Modelo de Gestión por Resultados

Origen
La presión económica de la época (1950) generó dentro de las empresas una
“administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes no
condujo a mejores resultados. Fue entonces cuando se buscó una forma de
equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación descentralizar las
decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor
libertad y mayor flexibilidad en los controles. La administración por resultados o
Gestión por resultados se caracterizó por primera vez en un libro publicado por
Peter F. Drucker en 1954.

Objetivos
La gestión por resultados se ha implementado en diversos países con el principal
objetivo de incrementar la eficacia y el impacto de las políticas del sector público
a través de una mayor responsabilización de los funcionarios por los resultados
de su gestión.

Marco general
Dado que el modelo pone en el centro de la discusión la medición del desempeño
de la gestión, adquiere relevancia una distinción conceptual que hace a la
naturaleza de la producción pública: Insumos, Subproductos, Productos y
Resultados. Un Resultado expresa el cambio que desea lograrse en las
condiciones de vida del ciudadano o su entorno, al motor del cambio le llamamos
Producto, el cual se fundamenta en evidencias disponibles para asegurar su
efectividad y se constituye de Subproductos y a su vez, los Subproductos son la
combinación de Insumos (recurso humano, material, equipo, etc.) que se
transforman en bienes o servicios que se entregarán.

Aplicación

 La planificación en favor de los resultados: Se utilizan las evidencias y el

análisis del contexto para identificar los elementos necesarios para
cambiar de la situación actual y se analizan. A continuación, definimos las
vías de cambio en dirección al futuro deseado. El diseño de programas
conlleva definir los resultados deseados y las estrategias para lograrlos.
  La consecución de resultados: La consecución de resultados comienza
con la implementación, pues se ponen en práctica las estrategias y
actividades seleccionadas. Esto implica centrarse en el monitoreo de los
resultados a lo largo de toda la implementación para prestar atención no
solo a lo que estamos haciendo, sino también a si estamos contribuyendo
a producir el cambio esperado.
 La demostración de resultados: Demostrar los resultados supone evaluar
la repercusión de las actividades e informar de si estamos contribuyendo
o no al cambio positivo y en qué medida. .

Principios
La Gestión por Resultados tiene seis principios, los cuales forman la base para
una administración del desempeño sólida:

1. Aplicación de amplia base: La gestión por resultados se utiliza en toda la

organización para aplicar un enfoque centrado en los resultados a las
tareas, las actividades, las estrategias, los programas y las políticas.
2. Eficiencia y eficacia: La gestión por resultados se fundamenta en la
determinación de obtener resultados, así como de convertir los insumos
 primero en actividades y luego en resultados de la manera más
económica y eficiente posible.
3. Rendición de cuentas: La gestión por resultados ofrece un entorno laboral
donde la rendición de cuentas por el logro de resultados está clara y se
comparte entre el personal y otras partes interesadas.
4. Participación de los actores relevantes: La gestión por resultados requiere
que una variedad de interesados trabaje por la visión colectiva del cambio
deseado.
5. Transparencia: La gestión por resultados exige transparencia a la hora de
presentar y comunicar la información sobre la labor de todos los asociados
que contribuyen al logro de unos resultados compartidos.
6. Simplicidad: La gestión por resultados debe ser lo más sencilla posible,
de manera que se entienda fácilmente, sea práctica y su aplicación no
entrañe dificultades.

Características
1. El modelo se hace autosustentable en la medida que existan indicadores
de la gestión gerencial y un sistema de incentivos que premie el buen
desempeño y castigue los incumplimientos.
2. El modelo de gestión por resultados incentiva una fuerte descentralización
en la toma de decisiones de gestión para así poder responder a las
demandas sociales eficazmente, sin renunciar a la transparencia de la
gestión.
3. El Modelo posee ciertos beneficios como:
a. Ayuda a los procesos de planeación al hacer que los gerentes
establezcan metas y plazos.
b. Mejora la comunicación entre gerentes y subordinados.
c. Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la
organización
d. Hace más justo el proceso de evaluación al centrarse en logros
específicos.
4. Se debe evitar aplicar este método bajo ciertas condiciones, como cuando
existen:
a. Objetivos poco claros
b. Vínculos poco claros entre los diferentes niveles de resultados
c. Selección de resultados e indicadores no realistas
d. Preponderancia de indicadores cuantitativos
e. Pocos riesgos y estrategias para mitigarlos

Links:
http://www.top.org.ar/ecgp/FullText/000000/MAKON,%20Marcos%20-
%20El%20modelo%20de%20gestin%20por%20resultados.pdf

https://www.academia.edu/23306635/Qu%C3%A9_es_Gesti%C3%B3n_por_Resultados

https://www.unicef.org/MANUAL_RESULTADOS_UNICEF2017(1).pdf

http://www.minfin.gob.gt/images/downloads/leyes_manuales/manuales_dtp/abc_1edic_300
414.pdf
Modelo de Gestión por Competencias
Origen
El concepto competencia aparece en la década de los 70, especialmente a partir
de los trabajos de McClelland en la Universidad de Harvard. Como consecuencia
de los trabajos de Bloom surgió, en la misma década, un movimiento llamado
“Enseñanza basada en competencias”. Además, se introduce el modelo del
iceberg de Spencer donde se puede apreciar gráficamente la división de las
competencias en dos grandes grupos:

Objetivos

La gestión por competencias es un modelo de que permite a las organizaciones

alinear a las personas que la integran con sus objetivos estratégicos. Cuanto
más alineadas estén las competencias de las personas con la estrategia de la
organización, más competitiva será la empresa. Es decir, con este modelo
podemos lograr:

- La mejora y simplificación de la gestión integrada de Recursos Humanos.

- Un ajuste entre la gestión de recursos humanos con las líneas
estratégicas de la compañía y del negocio.
- Permite seleccionar, evaluar y desarrollar a las personas en relación a las
competencias necesarias para alcanzar la estrategia organizacional

Marco General
Competencia hace referencia a las características de personalidad, habilidades
y conocimientos de las personas reflejadas en comportamientos y conductas
medibles. Estas deben asociarse a un desempeño exitoso en el puesto de
trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes competencias y niveles
de desarrollo de las conductas asociadas a éstas. Se debe distinguir a su vez
entre competencias profesionales y competencias personales; la combinación
de ambas nos lleva a la eficiencia profesional. Esto nos sirve para explicar cómo
se realiza perfil de competencias para buscar a un trabajador para un puesto
determinado.

Aplicación

Para su implantación es necesario:

1. El apoyo de la gerencia.

2. La creación de un equipo de trabajo especializado.

3. El estudio de la situación.

La gestión por competencias es un modelo que se instala a través de un

programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera:

1. Sensibilización: Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las

personas claves que gerencian los puestos de trabajo. La sensibilización
de este público, en busca de un compromiso, es la primera etapa del
proceso.
2. Análisis de los puestos de trabajo: Una vez lograda la adhesión y
compromiso de la alta gerencia y las personas claves, se inicia la segunda
etapa.
 3. Definición del perfil de competencias requeridas: La tercera etapa
consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear
los perfiles en base a ello.
4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles: El proceso de
evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del
modelo.

Caracteristicas

1. El modelo posee ciertas ventajas como:

a. Mejora el clima laboral.
b. Aumenta la eficacia y eficiencia de los empleados.
c. Mejora el absentismo y rotación.
d. Aumenta las capacidades de la organización.
e. Mejora el desempeño general de la organización.
2. Existen dos perspectivas que convergen para formar un inventario de
competencias, las cuales son los puestos y las personas
3. Permite la identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones
de mejora que garantizan los resultados.

Links:

https://www.ecured.cu/Gesti%C3%B3n_por_competencias#Ventajas

https://blogs.imf-formacion.com/blog/recursos-humanos/gestion-por-
competencias/gestion-de-recursos-humanos-por-competencias-guia-
practica/#Implementacion_de_un_Modelo_de_Gestion_por_Competencias_en_
una_Organizacion

https://www.eoi.es/wiki/index.php/Conceptos,_principios_y_objetivos_de_un_M
odelo_de_Gesti%C3%B3n_por_Competencias_en_Recursos_humanos

http://www.krebs.cl/empresa/gestion-de-talento/modelo-de-gestion-por-
competencias/
Modelo de Beer
Antecedentes
Planteado por Stafford Beer quien, en 1959, publicó su primer
libro, Cybernetics and Management, basado en las ideas de Norbert
Wiener, Warren McCulloch y especialmente de William Ross Ashby en el
cual realiza un acercamiento a los sistemas de la gestión organizacional.
Marco General

Beer otorga un peso significativo al elemento estratégico, lo cual se ajusta a

la aplicación de los programas de planeación estratégica y dirección por
objetivos.

El centro del modelo lo constituye la interacción y la conformación como

sistema de las cuatro políticas de GRH detalladas a continuación.

 Influencia de los empleados.

 Flujo de recursos humanos,
 Sistemas de trabajo
 Sistemas de recompensas.

El modelo tiene como punto de partida el diseño estratégico, incluyendo los

componentes de la gestión de recursos humanos adaptado a las condiciones
de las organizaciones, en el procedimiento de aplicación se refleja de manera
relevante el enfoque de enseñanza y aprendizaje, tanto en el orden personal
como organizacional.

Aplicación
Las políticas de Recursos Humanos establecidas en este modelo son:
 Sistemas de Trabajo: Son sistemas que consisten en la realización de
un esfuerzo colectivo y creado cuando una tarea o meta en específico
se identifica, requiriéndose mas de una persona para lograrla, estos
sistemas se integran con tecnología, información y recursos de
clientes internos y externos.
 Flujo de Recursos Humanos: Un diagrama de flujo del RH hace
referencia a una esquematización grafica de un algoritmo, el cual
muestra los procesos a seguir para encontrar la solución acertada.
  Sistema de Recompensas: La motivación juega un papel importante
dentro de la empresa debido a que para el trabajador es importante
realizar sus funciones en armonía y puede ser más importante
mantener un alto nivel de motivación para cumplir sus metas
personales y de la empresa a la vez.

Ventajas y Desventajas/Caracteristicas

Ventajas

 El eje central del modelo de Beer es el ser social, tanto personal de la

empresa como la sociedad consumidora.
 Logra que el RH sea parte importante a la hora de establecer políticas y
directrices en la empresa
 Lograr utilizar el RH con tanta eficiencia y eficacia como sea posible
 Resultados positivos inmediatos.
 Con la política de sistema de Recompensas se logra bienestar social e
individual
 La tecnología que se maneja de acuerdo al entorno facilita la misión de la
empresa
 La adquisición y/o desarrollo de competencias

Desventajas

 Al establecer un sistema de recompensas en el modelo existe la

competencia desleal entre trabajadores por ende un ambiente de trabajo
tenso.
 Que el bienestar social no sea duradero.

Links:
https://www.academia.edu/6364131/Modelo_de_Beer_y_colaboradores

https://prezi.com/5b38zmpoqkro/modelo-de-grh-de-beer-et/
Modelo de Werther y Lynch
Antecedentes
El modelo de Werther y Davis planteado en 1991, habla sobre la administración
de personal como un sistema de varias actividades interdependientes, en donde
todas influyen e intervienen unas con otras. Se habla de un gran sistema,
conformado a su vez por subsistemas que deben mantener una sinergia propia
para lograr el objetivo esperado.

Marco General
El modelo de Werther y Davis habla sobre la conformación de un sistema al
unirse varias actividades, el cual se construye de distintas partes que se
relacionan e interactúan entre sí, con límites claros. De acuerdo a lo anterior se
puede decir que una empresa es un sistema, compuesta por departamentos y
áreas, es decir que cada actividad realizada por una organización es un
subsistema, los cuales se encuentra directamente relacionados y son
influenciados por el resto de la organización y también por el entorno que los
rodea.
Un modelo de sistema, define la actividad de recursos humanos a partir
del requerimiento de insumos, transformarlos y convertirlos en productos, por lo
tanto, para controlar si las actividades se realizaron de manera adecuada, se
evalúa el producto, con el propósito de determinar si es adecuado y cumple con
los requerimientos o no, esto genera una retroalimentación.

Aplicación
En el libro “Administración de personas y recursos humanos” de Werther y Davis
se señalan cuatro tipos de objetivos para el departamento de recursos humanos:
Objetivos corporativos: Toda organización busca la productividad y la
administración de su RR. HH con el fin de contribuir al éxito de la empresa. Este
departamento no es un fin en sí mismo, sino ayuda y contribuye a los gerentes y
supervisores en sus labores.

Objetivos funcionales: El departamento de recursos humanos debe adecuarse a

los cambios de las organizaciones, por ejemplo al aumento de personal, o de
trabajo.

Objetivos sociales: El departamento de recursos humanos debe responder con

ética y moral a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir
al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer
sobre la organización.

Objetivos personales: El departamento de RRHH debe tener en cuenta que cada

una de las personas que trabajan para la organización, tiene aspiración y metas.
Una de sus funciones es apoyar o ayudar a las personas con sus objetivos y
propósitos.
Para cumplir dichos objetivos se realizan las siguientes actividades:
 A nivel de los objetivos corporativos: Cumplir con las obligaciones legales,
proporcionar prestaciones, buenas relaciones entre sindicato y empresa.
 A nivel de objetivos funcionales: planeación de los recursos humanos,
relaciones con los empleados, selección, capacitación y desarrollo,
evaluación, ubicación y retroalimentación.
 A nivel de los objetivos personal: Evaluación, Ubicación y retro
alimentación.

Caracteristicas
El modelo posee 5 subsistemas dentro de los recursos humanos, los cuales son:
1. Fundamentos y desafíos: El principal desafío es el de lograr la mayor
eficiencia y eficacia de la organización, de acuerdo a la ética y con
responsabilidad.
2. Preparación y selección: La preparación es la base de información que se
requiere para cumplir con las responsabilidades de la organización.
3. Desarrollo y evaluación: Una vez integrados los nuevos empleados a la
empresa, son orientados con respecto a las políticas y procedimientos. Luego
pasarán a ocupar sus puestos y requerirán de capacitación para ser más
productivos.
4. Compensaciones y protección: Los empleados deben recibir una
compensación justa, de acuerdo con sus labores, este es un elemento muy
importante para la mantención y motivación de la fuerza laboral de una empresa.
5. Relación con el personal y evaluación: El depto. de RR.HH. es responsable
en parte de garantizar la satisfacción del personal con su trabajo.
Links:
http://grupoadministraciondepersonas.blogspot.com/2012/10/modelo-de-werther-y-
davies.html

http://mgaplicadosth.blogspot.com/2013/11/modelo-de-werther-y-davids.html