Módulo 7. Equipos de Mejora Continua PDF

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- Diplomado en Calidad y Productividad

INTRODUCCIÓN
Para enfocar de forma fácil el concepto de equipos de

mejora conviene observar a una organización como un gran
proceso en donde intervienen clientes y proveedores que
interactúan día a día dentro de las diversas dimensiones de
la Calidad.
Un ejemplo claro son los tiempos de entrega, costos de servicios, costos de materiales,
cumplimiento de especificaciones del producto, confiabilidad del producto, índice de accidentes,
etc., con los cuales es posible vislumbrar que la supervivencia y mejoramiento de la empresa está
íntimamente relacionada con el grado de participación de la gente, por lo tanto es necesario que
todos los integrantes participen en este proceso de mejoramiento continuo de la empresa.
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INTRODUCCIÓN
Al definir como la problemática principal de la organización a los costos de Calidad (reprocesos,

retrabajos, pérdidas, acciones correctivas, sobreproducción, inventarios, desperdicio, etc.) y que
éstos llegan a ser de hasta el 40% de las ventas netas de la empresa, la iniciativa de equipos de
mejora es en gran medida la solución a ésta problema.
Contar con equipos de mejora de hasta 10 participantes,

que puedan conducir proyectos de análisis y solución de
problemas de hasta 3 al año, con beneficio económico es
en gran parte la ventaja de implantar la estrategia de
equipos de mejora en la organización.

ESCENARIO
Veamos el siguiente escenario:
La empresa TUTZON, S. A. de C. V. se dedica a la fabricación de muebles de madera a partir de los

requerimientos del cliente. La empresa actualmente enfrenta problemas muy graves en el área de
producción (esa es la impresión que hasta el momento se tiene), lo cual está repercutiendo
negativamente en el pequeño nicho de mercado que aún atienden. Han tenido desde problemas
relacionados con el rechazo de productos por parte de sus clientes, hasta problemas por falta de
comunicación interna.
El director general Jesús Mijarez y su equipo de trabajo han decidido invertir (con el restringido
presupuesto que disponen) en la implementación de un programa de Control Total de Calidad.

ESCENARIO
Los directivos han llegado a un acuerdo sobre el tipo de programa
a implementar y concluyeron que los mismos empleados de la
empresa desarrollaran sus propias acciones de mejora a través de
una metodología de Calidad, la cual se basa en el Ciclo PHVA y se
despliega a través de equipos de trabajo. La metodología debe
proporcionar un procedimiento basado en hechos y datos que
está enfocado hacia la mejora.
Para lograr una adecuada ejecución de la metodología es

necesario que se formen equipos de mejora en cada área de
trabajo. Como punta de lanza del programa, lo representarán 6
empleados del departamento de producción (Omar, Jorge,
Marcela, Miguel, Isabel y Genaro) con el desarrollo de su propio
proyecto de mejora.
ESCENARIO
Acompañemos a estos empleados en su trayecto de aprendizaje hacía la mejora continua por

medio de una metodología de Calidad que ofrece resultados, no sin antes adentrarnos en el
contexto de la Calidad enfocándonos principalmente (e inicialmente) en un principio básico de la
Calidad como lo es la participación y trabajo en equipo.

FUNDAMENTOS DE LOS EQUIPOS DE MEJORA.

ANTECEDENTES
La competitividad actual requiere que todo el personal

aporte para lograr la supervivencia del negocio.
Esto se logra, en parte, a través de la continua

identificación, análisis y solución de problemas en forma
grupal.
El mejoramiento de las actividades realizadas diariamente

por cada área o función de la organización se fortalece
cuando se mejora en forma sistemática (aplicando una
metodología de Calidad) y se ejerce en grupo
(participación y trabajo en equipo).

ANTECEDENTES
Jesús Mijarez, director general de TUTZO, tuvo la

iniciativa para transmitir primeramente al Staff la idea de
implementar un programa de Calidad Total. Una vez
comprendida, analizada y aceptada la propuesta por
parte del personal directivo, se decidió hacer responsable
del proyecto a Gustavo, el gerente de Producción.
Se procedió a realizar la convocatoria primeramente y

casi exclusivamente para el departamento de Producción
(Sólo por ser un programa piloto, ya validada la eficacia
del programa se procederá a convocar a personal de
todos los departamentos).

ANTECEDENTES
A ésta respondieron favorablemente al menos 10 empleados a dos días de publicada la

convocatoria. De estos empleados se seleccionaron solo a 6 por ser quienes están más
relacionados con el proceso de producción (el resto de los interesados pertenecían al
departamento pero no estaban 100% del tiempo en piso de producción).
Los datos particulares de los candidatos para formar el equipo son:
Nombre Edad Puesto Antigüedad

Omar Tremillo 35 Operador 11
Jorge Martínez 38 Operador 8
Miguel Alexander 26 Operador 9
Isabel Pescador 25 Operador 2
Genaro Arroyo 36 Operador 7
Marcela Ríos 43 Supervisor 26

ANTECEDENTES
Ahora que conocemos el contexto más a detalle de nuestro escenario, en momento de reflexionar
sobre los conceptos fundamentales de la Calidad total.
Comencemos por aterrizar ¿qué es lo que busca una organización, con la Administración por
Calidad Total?
a) Con la Administración por Calidad Total una organización

busca activamente identificar las necesidades y expectativas
del cliente, construir la Calidad en los procesos de trabajo al
hacer uso del conocimiento y experiencia de la fuerza de
trabajo y para mejorar continuamente cada faceta de la
organización.

ANTECEDENTES
b) Con la Administración por Calidad Total una organización ya tiene identificadas las necesidades
y expectativas del cliente para construir la Calidad en los procesos de trabajo el uso del
conocimiento y experiencia de la fuerza de trabajo y la mejora continua en cada faceta de la
organización.

PRINCIPIOS
Gustavo empezó por definir como necesidades reconocer los principios y conceptos básicos de la
Calidad total. Gustavo resumía que la Calidad total se basa en tres principios fundamentales:

PRINCIPIOS
Los tres principios de la Calidad se apoyan en un sistema compuesto por: Infraestructura,

prácticas y herramientas.
Se apoyan en una infraestructura organizacional integrada (administración de

Infraestructura las relaciones con el cliente, liderazgo y planeación estratégica, admón. de
Recursos Humanos, admón. de procesos y admón. de la información y
conocimiento.
Una serie de prácticas administrativas (aquellas actividades que ocurren
Prácticas dentro de cada elemento de la infraestructura para lograr objetivos de alto
desempeño).
Una serie de herramientas y técnicas (incluyen una gran variedad de métodos
estadísticos y gráficos para planear actividades de trabajo, recolectar datos,
Herramientas analizar resultados, monitorear progresos y solucionar problemas) las cuales
deben de trabajar juntas.
PRINCIPIOS
Marcela: ¿Estaremos solo enfocados en un solo

principio?
Gustavo: ¿Tenemos el sistema de soporte:

infraestructura, herramientas y prácticas? o ¿qué
nos falta?
Éstas y otras preguntas se hacía Marcela cuando

Gustavo le comenzaba a explicar sobre los
procesos de mejora continua.

PROCESOS
Como todo inicio de tema Gustavo siempre se esmeraba por exponerle desde los términos
fundamentales para ir gradualmente adentrando a Marcela en el contexto del tema.
¿Qué es un proceso?
Es un conjunto de actividades secuenciadas (causas) que producen un resultado (efecto).

PROCESOS
Para generar una salida, ya sea un producto o un servicio, generalmente se requiere de cinco
elementos o factores básicos:
A estos factores se les conoce como las 5M, y son los elementos sobre los que hay que actuar
para generar el resultado deseado del proceso.

PROCESOS
c) Proceso y el diagrama de Ishikawa.
De esta definición Gustavo concluye que toda actividad que se realiza en la empresa puede ser
conceptuada como parte de un proceso, cuyos resultados se ven afectados por las condiciones
de las 5M.
Una forma fácil de representar la relación entre las 5M y los resultados de un proceso es
mediante el diagrama causa-efecto o conocido también como diagrama de Ishikawa, el cual se
utiliza para establecer mediante un esquema cuáles son las causas de variación de un proceso y
los efectos que tienen sobre la salida.

PROCESOS
En ese momento Gustavo le dejó como tarea a Marcela que describiera el proceso de
producción, especificando las entradas y salidas, así como las condiciones de las 5M.
Gustavo continuó.
PROCESOS
La salida del proceso, son los resultados del trabajo

realizado. Dicha salida tiene requerimientos de Calidad,
definidos por las necesidades del cliente interno o
externo, que el responsable del proceso debe de estar
comprometido a satisfacer.
Estos requerimientos se traducen en indicadores y

especificaciones; los indicadores miden o cuantifican los
resultados y las especificaciones definen un nivel esperado
sobre los indicadores que se deben alcanzar para asegurar
la satisfacción de las necesidades de los clientes.

CONTROL DE PROCESOS
El equipos de mejora continua de TUTZON, definió posteriormente a su análisis de Causa-

Efecto una serie de indicadores para medir el grado de control que tiene en sus procesos:

CONTROL DE PROCESOS
Viendo a detalle los gráficos de control, encontramos que algunos procesos no se encontraban
dentro de los resultados esperados.

CONTROL DE PROCESOS
De lo anterior resulta inmediatamente la definición de Problema como un "resultado no

deseado", el cual es necesario eliminar para que los resultados regresen al nivel esperado.
Gustavo: “en el momento en que se afronta un problema se

debe hacer de tal forma que su solución sea definitiva, es
decir, que los verdaderos culpables, las causas principales
del mal desempeño, sean eliminados para siempre. Cuando
se logra eliminar las causas principales de los problemas se
estará bajo un Control de Calidad.”
Marcela: ¿qué se requiere para estar bajo control de

Calidad?

CONTROL DE PROCESOS
Gráficamente es posible resumir el control de Calidad en el siguiente esquema.
Gustavo concluía sobre el Control de Calidad, que las actividades rutinarias no deben enfocarse sólo a la
solución de problemas; también existen las oportunidades de mejora, que serán definidas como resultados
que se pueden mejorar.
CONTROL DE PROCESOS
Gustavo le explicaba a Marcela: de todo lo que se ha discutido sobre los procesos y el control
de Calidad, se puede notar que en el control de procesos se involucran tres tipos de
actividades:
Actividades para establecer un determinado nivel

de desempeño: Estas actividades se enfocan a traducir
las necesidades del cliente (interno o externo) en
especificaciones (resultados esperados) sobre la salida
del proceso.

CONTROL DE PROCESOS
Actividades para mantener el nivel actual de desempeño: Las variaciones en la salida deben
encontrarse dentro de los límites permitidos. Si los resultados no son los deseados, se está ante un
problema y habrá que actuar consecuentemente mediante:
 Acciones remediales.
 Acciones preventivas.
Actividades para mejorar el nivel actual de desempeño: Una vez que se logra mantener
consistentemente el nivel de desempeño del proceso, se está en condiciones de realizar mejoras. El
mejorar implica la determinación de un nuevo nivel de desempeño, mejor que el anterior, lo cual
también obliga a modificar las condiciones del proceso (5 M).

COSTOS DE CALIDAD
El curso del tema continuó, cuando Marcela estaba escuchando que una ventaja competitiva está
en la reducción de errores o en mejorar los procesos; allí radica la reducción de costos, con lo cual
la clasificación de los costos de la Calidad ayuda a enfocar procesos de mejora a fines específicos.
Marcela: ¿qué son los costos de Calidad?

COSTOS DE CALIDAD
Costos de Calidad: Son aquellos costos que pueden organizarse como: costos de prevención, costos
de evaluación, costos por fallas internas y costos por fallas externas.
En la siguiente figura se representan los costos ocultos de la Calidad y el efecto multiplicador.

COSTOS DE CALIDAD
Costos de prevención: Son los costos de todas las actividades

específicamente diseñadas para evitar la mala Calidad en los
productos o servicios.
Ejemplos: costos de la revisión de un nuevo producto, la

planificación de la Calidad, estudios de la capacidad del
proveedor, evaluaciones de la capacidad del proceso,
reuniones de equipo de mejora de la Calidad, proyectos de
mejora de la Calidad, educación y formación para la Calidad.

COSTOS DE CALIDAD
Costos de evaluación: Son los costos correspondientes a

la medida, evaluación o auditoria de productos o servicios
para garantizar la conformidad con las normas de Calidad
y los requisitos de comportamiento.
Estos incluyen los costos de la inspección en recepción y en

origen/prueba y material adquirido, inspección durante el
proceso y final/prueba, auditoria de producto, proceso o
servicio, calibración del equipo de medición y prueba, y el
costo de los suministros y materiales asociados.

COSTOS DE CALIDAD
Costos de fallos: Son los costos que resultan de productos o servicios no conformes con los
requisitos o las necesidades del cliente/usuario. Los costos de fallos se dividen en dos categorías,
fallos internos y fallos externos.
 Costos de fallos internos: Son los costos de fallos que tienen lugar antes de la entrega o
expedición del producto, o de proveer un servicio, al cliente. Ejemplos: costos de desechos,
reprocesos, reinspección, repetición de pruebas, revisión de material y degradación.
 Costos de fallos externos: Son los costos de fallos que tienen lugar después de la entrega
o expedición del producto, y durante o después de proveer un servicio, al cliente.
Ejemplos: costos de procesar las reclamaciones del cliente, devoluciones del cliente,
indemnizaciones por garantía y retiradas de producto.
COSTOS DE CALIDAD
Costos totales de Calidad: Es la suma de todos los

costos anteriores. Representa la diferencia entre el costo
real de un producto o servicio y el menor costo que
tendría si no hubiese posibilidad de dar un servicio
inferior, fallos de los productos, o defectos en su
fabricación.

EQUIPOS DE MEJORA
Por último Gustavo explicaba que si se observa la empresa como un gran proceso de clientes y
proveedores que intervienen en todas las dimensiones de la Calidad, se vera que la
supervivencia de la empresa está íntimamente relacionada con el grado de participación de la
gente, por lo que es necesario que TODOS contribuyan en este gran proceso que es el Control
Total de Calidad.
Para lograr una adecuada ejecución de la metodología es necesario que se formen equipos de
mejora en cada área de trabajo.

CONCLUSIÓN
Gustavo concluye que la idea clave detrás de la Calidad total es un sistema de administración
enfocado en las personas que busca un aumento continuo en la satisfacción del cliente con un
precio real continuamente a la baja.
Uno de los principios básicos de la Calidad es la Participación y trabajo en equipo. En cualquier

organización, el personal que mejor entiende su trabajo y como mejorar tanto el producto y el
proceso es quien debe de desempeñarlo.
De ahí la importancia de establecer equipos de mejora como una estrategia de mejoramiento

continúo de la Calidad.

CONCLUSIÓN
Con la Calidad Total una organización busca activamente

identificar las necesidades y expectativas del cliente,
construir la Calidad en los procesos de trabajo al hacer
uso del conocimiento y experiencia de la fuerza de
trabajo y para mejorar continuamente cada faceta de la
organización.
La idea de involucrar a todos los empleados, enfatiza el

aprendizaje y sobre todo la adaptación a los continuos
cambios.

CONCLUSIÓN
El principal desafío hoy es que los administradores no pierdan el sentido de los principios básicos
en los cuales se basan la administración de la Calidad y la excelencia en el desempeño.
Ahora bien, una vez que Marcela comprendió el contexto en el que se trabaja la Calidad en las
empresas y reconoció la importancia de los equipos de mejora para realizar cambios positivos y
reales en los procesos, Gustavo acordó con ella otra sesión para el día siguiente, en la cual
estudiarían los elementos fundamentales y las etapas de desarrollo de los equipos de mejora.

DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE EQUIPOS DE MEJORA.

INTRODUCCIÓN
Aprender la mejor manera del trabajo en forma efectiva

como equipo requiere su tiempo, dado que se han de
adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para
el desempeño armónico de su labor.
Los componentes del equipo deben ser capaces de: administrar su tiempo para llevar a cabo su
trabajo diario además de participar en las actividades del equipo; alternar fácilmente entre varios
procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, además de comprender el
proceso de toma de decisiones comunicándose eficazmente para negociar las diferencias
individuales.

ESQUEMAS DE TRABAJO
Retomemos el escenario de la empresa TUTZON, en la cual Gustavo y Marcela continúan con el

estudio de los elementos para el desarrollo e implementación de los equipos de mejora.
Gustavo: ¿Qué cosas se necesitan cambiar en tu área de

trabajo o en el departamento o qué cosas hemos
cambiado hasta el momento para poder implantar
exitosamente un programa de Calidad Total?
Marcela: ¿A qué te refieres exactamente con cosas que

necesitan cambiar?

ESQUEMAS DE TRABAJO
Para empezar una cultura de Calidad primero tiene que haber un

liderazgo acorde al entorno organizacional.
Ese liderazgo que hace que las cosas sucedan en beneficio de

todos.
Gustavo también le plantea que al observar a la empresa como un

gran proceso de clientes y proveedores que intervienen en todas las
dimensiones de la Calidad, se verá que la supervivencia de la misma
está íntimamente relacionada con el grado de participación de la
gente, por lo que es necesario que TODOS contribuyan en este gran
proceso que es el Control Total de Calidad.
ESQUEMAS DE TRABAJO
Una forma de participar es mediante el desarrollo de proyectos de mejora.
El principio que está detrás de la mejora continua es que la gente es buena por naturaleza, es
decir, que siempre busca la excelencia en todo lo que realiza y que sólo necesita los medios
adecuados (asesoría, infraestructura, prácticas, etc.).
Marcela: Ya sabemos que para lograr una adecuada ejecución de cualquier metodología de
Calidad es necesario que se formen equipos de mejora en cada área de trabajo…
Pero ¿cómo?, ¿quién se encargará de la asesoría del equipo?, ¿cuándo?

ESQUEMAS DE TRABAJO
Gustavo siguió con la explicación del cambio de esquemas de trabajo, la definición de equipos,
sus objetivos, estructura organizacional, etapas de desarrollo y ventajas y desventajas, así como
una estrategia de implementación. Gustavo, también tenía como finalidad explicarle a Octavio el
rol que va a desempeñar ya que será vital para el buen desempeño del equipo y por ende del
impacto del proyecto de mejora.
Gustavo como en el tema anterior, consideró adentrar a

Marcela en el contexto de la Participación y Trabajo en
equipo explicando los conceptos y aspectos
fundamentales, primero exponiendo el cambio de
esquema de trabajo y definiendo un equipo.

ESQUEMAS DE TRABAJO
a) Cambio de esquema de trabajo.

ESQUEMAS DE TRABAJO
b) Definición de equipo.
“Un equipo consiste en un pequeño número de

personas con habilidades complementarias que
están comprometidos con un propósito común, que
utilizan, métodos estructurados de trabajo y son
mutuamente responsables de su desempeño”.
The Discipline of Teams

Harvard Business Review
1993

ESQUEMAS DE TRABAJO
Con esta definición en mente, podemos definir un Equipo de mejora de la siguiente manera:
Grupo pequeño formado por personal de la misma área de trabajo que participa de manera
voluntaria, con el fin de fomentar su desarrollo realizando actividades de mejora.

ESQUEMAS DE TRABAJO
El equipo de mejora se conforma de un líder, un facilitador y los miembros, gráficamente se

puede visualizar en la siguiente figura:
A Marcela le quedaba claro el término de líder y de equipos de mejora pero el término de

facilitador no lo había escuchado antes.

ESQUEMAS DE TRABAJO
a) ¿Qué es un facilitador?
Los equipos requieren de alguien que los asesore y apoye en

el desarrollo de sus proyectos de mejora.
Facilitador: Persona que apoya y provee los medios para

que el trabajo de los equipos se desarrolle de la mejor
manera posible y que éstos alcancen los resultados
esperados.
Gustavo le explicaba que su papel (de Marcela) en el equipo

sería el del facilitador y que se esperaba de él lo siguiente:
ESQUEMAS DE TRABAJO
Rol del facilitador:
 Instrucción en conceptos, metodologías, técnicas y herramientas

a los miembros del equipo.
 Asesoría técnica al equipo.
 Obtener el apoyo externo que requieren los equipos.
 Promover la formación y desarrollo de nuevos equipos de

mejora.

ESQUEMAS DE TRABAJO
Funciones del facilitador:
 Capacitar a los miembros del equipo de mejora.

 Asesorar a los equipos en cada una de sus etapas:
 Creación.
 Entrenamiento.
 Operación.
 Dar seguimiento a las actividades de los equipos.
 Con la aplicación de la Ruta de la Calidad.
 Con la utilización adecuada de herramientas y técnicas de análisis.
 Apoyar al equipo en sus presentaciones.
 Realizar actividades para promover la formación de nuevos equipos.

ESQUEMAS DE TRABAJO
El facilitador como consultor interno:
 Proveer información no disponible de otra forma.

 Analizar información con herramientas no disponibles o desconocidas por los “clientes”.
 Diagnosticar problemas complejos de la organización.
 Entrenar a los “clientes” en el uso de modelos de diagnóstico que les permita tomar mejores
decisiones.
 Escuchar y dar asistencia, confort y consejo.
 Ayudar a implantar decisiones difíciles o impopulares.
 Recompensar y castigar ciertos tipos de conductas, usando el status de “externo” como fuente
de autoridad.
 Absorber la ansiedad causada por la incertidumbre resultante de los cambios propuestos.

ETAPAS EN EL DESARROLLO DE EQUIPOS DE MEJORA

INTRODUCCIÓN
Gustavo le explicaba a Marcela que estaba viendo en ella (en Marcela) el rol del facilitador, ya que
estaba capacitándola y promoviendo el desarrollo del nuevo equipo. A Marcela le quedo claro el
rol que desempeñaría dentro del equipo.
Marcela: ¿Cómo se forman los equipos?
Gustavo: La formación de equipos implica una serie de

etapas.
Hay 5 fases en el desarrollo de los equipos las cuales se

presentan en la siguiente tabla con su explicación:

FORMACIÓN Y DESARROLLO DE EQUIPOS
Fase 1.
Cuando se conocen y exploran el trabajo a realizar.
Formación
Hay problemas mientras se adaptan a los roles asignados, puede ayudar que
tengan: claridad en la meta, un plan de mejora, roles bien definidos,
Fase 2.
comunicación clara, conductas benéficas para el equipo, procedimientos bien
Tormentas
definidos, participación balanceada, reglas de comportamiento establecidas,
conciencia del proceso de grupo, uso del método científico.
Fase 3. Normas Cuando ya se limaron todas las asperezas y se comienzan a trabajar.
Fase 4.
Fase productiva, donde cooperan y solucionan los problemas.
Desempeño
Fase 5. Una vez terminado el proyecto y completadas las metas, el equipo se prepara
Aplazamiento para otro proyecto o se desintegra.

FORMACIÓN Y DESARROLLO DE EQUIPOS
El siguiente esquema muestra una forma de conceptualizar el proceso de formación y desarrollo

de equipos divido en dos etapas fundamentales: etapa de creación y etapa de mantenimiento y
mejoramiento.

CONSTITUCIÓN DE EQUIPOS
Características de los equipos de mejora Características de los equipos efectivos

 La integración es voluntaria.  Se enfocan a mejorar la satisfacción de sus
 Preferentemente de 3 a 8 integrantes. clientes (externos e internos).
 Reuniones semanales de una hora máximo.  Establecen sus metas.
 De la misma área de trabajo.  Miden su propio desempeño.
 Utilizan conceptos y herramientas de  Planifican sus acciones.
Control. Total de la Calidad para la solución  Solucionan sus problemas creativamente.
de problemas.  Comparten información.
 Participación de todos sus miembros o  Motivan e involucran a sus compañeros.
integrantes.

VENTAJAS COMPETITIVAS Y SUS BENEFICIOS AL IMPLEMENTAR

EQUIPOS DE MEJORA EN LA ORGANIZACIÓN.
BENEFICIOS DE CONSTRUIR EQUIPOS
Por último Gustavo exponía las ventajas y beneficios de construir equipos y de trabajar bajo ese
esquema. Así como también los obstáculos para formar equipos.
A nivel organizacional A nivel individual

 Desarrollar una cultura de mejoramiento  Mejorar las relaciones humanas.
continuo.  Desarrollo del sentido de pertenencia.
 Mejorar la comunicación entre las personas  Mejoramiento de la autoestima.
y áreas funcionales.  Incremento en la motivación.
 Mejorar los resultados del negocio.
“El principal beneficio del trabajo en equipo es el desarrollo

personal de sus miembros”.
VENTAJAS DE CONSTRUIR EQUIPOS
1. El promotor del cambio debe entender que las premisas

en las cuales sustenta sus propuestas son producto de su
propia cultura. No necesariamente son verdades
universales.
2. El promotor del cambio tiene que analizar las propuestas

desde el enfoque de los participantes, pues a final de
cuentas ellos son quienes están forzados a hacerlo.
3. El promotor del cambio debe evitar el manejar planes

demasiado ambiciosos e inflexibles.

4. A menos que los participantes del cambio estén plenamente convencidos de que dicho
cambio se realizará, siempre tenderán a regresar a sus viejas tradiciones.
5. Es importante asegurar la participación de quienes se verán afectados por el cambio en su

planeación y ejecución.
6. Control de tiempos:
➢ Proporcionar el tiempo suficiente para que tenga lugar el cambio mental deseado
➢ Iniciar poco a poco, pero fluidamente
➢ Sin sorpresas
➢ Seleccionar el mejor momento

7. La planeación debe incluir a terceros, quienes se

encargarán de proporcionar balance y objetividad.
8. Eliminar toda la carga que no sea estrictamente

necesaria para introducir el cambio.
9. Apoyarse en el liderazgo reconocido por la cultura.
10. Tratar a la gente con dignidad, colocándose en lugar

de las otras personas

11. Reducir el impacto del cambio “entretejiéndolo” en un patrón de comportamiento más amplio
y aceptado o “montándolo en las espaldas” de algún otro cambio aceptado.
12. Utilizar todos los métodos disponibles para manejar la resistencia al cambio
❖ Proporcionar información clara y oportuna
❖ Modificación de políticas y procedimientos
❖ Retroalimentación

EN RESUMEN…
Marcela concluyó que las cosas que necesitan cambiar en su área de trabajo son principalmente
promover una cultura de Calidad; con ello implica estimular la participación y trabajo en equipo
por medio del desarrollo de equipos de mejora que desarrollen (bajo una adecuada asesoría) sus
propios proyectos de mejora.
Ahora le queda claro que la formación de equipos de mejora con determinadas características
deseables requiere de un proceso de formación, desarrollo e implementación, apoyándose en el
Facilitador para canalizar los esfuerzos de los integrantes del equipo y poder lograr la sinergia
para contribuir a alcanzar las metas de la organización.

EN RESUMEN…
También le queda claro el papel fundamental que tendrá que desempeñar como Facilitador del
equipo, esto implica un alto grado de participación, el cual habrá que transmitir a los integrantes.
Habiendo comprendido los fundamentos, el desarrollo e implementación, y la importancia de los

equipos de mejora estamos preparados para iniciar su implementación en la organización y sin
duda se tendrán los elementos de juicio y análisis necesarios para su adecuada ejecución.

Te invitamos a continuar con la elaboración de las actividades evaluables
para cumplir en la acreditación del módulo.
Una vez que concluyas las actividades, podrás continuar para

finalizar el diplomado con el Módulo 8. Administración de Procesos.

GLOSARIO
Facultamiento (Empowerment): significa que se les de a los empleados la autoridad para tomar decisiones basadas en lo que ellos sienten que es correcto, tener control
de su trabajo, tomar riesgos y aprender de los errores y promover el cambio.
Desempeño: significa la extensión de lo que un individuo contribuye al logro de las metas y objetivos de la organización. Un trabajo de alto desempeño, se refiere a un
trabajo abordado usando sistemáticamente seguimientos cada vez mayores para un desempeño organizacional y humano mejor.
Sinergia: sección de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales.
PyME: pequeñas y medianas empresas

BIBLIOGRAFÍA
 Circulo de Actualización Profesional (2009). Seminario de Calidad y Productividad. ITESM, UV.
 Centro de Calidad (1996). Administración por Calidad Total. México: División de Graduados e Investigación, ITESM Campus Monterrey.
 Falconi Campos, Vicente (1992). QFCO.
 Thompson Jr, Arthur A. y Strickland, A.J. (2003), Decimotercera edición. Administración Estratégica. México. Mc Graw Hill
 Material obtenido en el diplomado de Administración por Calidad Total (ACT)
 Experiencias como consultor en programas de Administración por Calidad Total
 Centro de Calidad (1996). La Ruta de la Calidad y las 7 Herramientas Básicas, México: ITESM
 Evans R. James & Lindsay M. William (2005). The Management and Control of Quality, Sixth Edition, USA: Thomson South-Western.
 Asociación Mexicana de Trabajo en Equipo, A.C. (página web).2005 http://www.amte.org.mx/ 1 Junio 2005

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Contar con equipos de mejora de hasta 10 participantes,

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Veamos el siguiente escenario:

La empresa TUTZON, S. A. de C. V. se dedica a la fabricación de muebles de madera a partir de los

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Nombre Edad Puesto Antigüedad

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Se apoyan en una infraestructura organizacional integrada (administración de

Marcela: ¿Estaremos solo enfocados en un solo

Gustavo: ¿Tenemos el sistema de soporte:

Éstas y otras preguntas se hacía Marcela cuando

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c) Proceso y el diagrama de Ishikawa.

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La salida del proceso, son los resultados del trabajo

Estos requerimientos se traducen en indicadores y

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De lo anterior resulta inmediatamente la definición de Problema como un "resultado no

Gustavo: “en el momento en que se afronta un problema se

Marcela: ¿qué se requiere para estar bajo control de

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Actividades para establecer un determinado nivel

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Marcela: ¿qué son los costos de Calidad?

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En la siguiente figura se representan los costos ocultos de la Calidad y el efecto multiplicador.

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Costos de prevención: Son los costos de todas las actividades

Ejemplos: costos de la revisión de un nuevo producto, la

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Costos de evaluación: Son los costos correspondientes a

Estos incluyen los costos de la inspección en recepción y en

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Costos totales de Calidad: Es la suma de todos los