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PROYECTOS
PEDAGÓGICOS
DISEÑO DE PROYECTOS
MÓDULO 2: DISEÑO DE PROYECTOS
INTRODUCCIÓN
El presente modulo conduce al estudiante en formación, a la creación e implemnetacion de
un paso a paso que se debe seguir, para el diseño de los diversos proyectos propuestos
desde la organización o institución, enfocando un contexto especifico, es decir, una
poblacion que se atenderá y se impactara, a través de fatores de pertinencia como, el
planteamiento de objetivos claros y cumplibles, establecimiento de metas, visualización de
los recursos de trabajo y cada uno de los elementos respectivos, que integran los planes
estratégicos requieridos, por parte del grupo de trabajo o la persona encargada.
CONTENIDO
ELEMENTOS DE UN PROYECTO
Etapas de un poyecto
Todas las fases de la gestión de proyectos se pueden observar desde dos perspectivas no
excluyentes: Como herramienta de trabajo, para conocer, analizar e intervenir, y como
instrumento de aprendizaje, para mejorar futuros proyectos.
¿Por qué trabajar con proyectos?
El proyecto medio del que hablamos, surge en espacios sociales y económicos en los que
el conjunto de necesidades no sólo es grande sino que se siente como tal -es decir, existe
un cierto nivel de conciencia de ellas-, al tiempo que se intuirá, al menos, que es posible
solucionarías. Hay, pues, una base objetiva -carencias y colectividad necesitada- y una
dimensión subjetiva consciencia de la necesidad y de la posibilidad de solucionaría; junto a
la disposición de enfrentar esa tarea.
Esa colectividad, por algún mecanismo -es frecuente que sea un factor externo o el análisis
comparado con otro colectivo que ya ha vívido una situación similar- despierta a la idea de
que es posible satisfacer un cúmulo de necesidades que, ordinariamente y por la dinámica
normal, no podrían ser cubiertas.
LA GESTIÓN DE PROYECTOS
Si les preguntamos a varios profesionales
experimentados cuál es su objetivo fundamental
al ejecutar un proyecto, casi todos responderán:
“¡Hacer ese trabajo!” Ése es el credo universal
del profesional de proyectos. Y si les damos
algunos momentos más para reflexionar sobre el
tema, probablemente ampliarán así su
respuesta: “Mi objetivo básico es hacer el
trabajo dentro del plazo fijado, dentro del
presupuesto y según las especificaciones”.
La gran mayoría de los especialistas en proyectos identifica estas tres condiciones como
importantes parámetros de proceso de dirección por proyecto, y por eso se le ha dado un
nombre al conjunto: la triple limitación. Esas limitaciones constituyen el punto focal de la
atención y la energía del especialista en proyectos. El jefe de proyecto está dirigido a llevar
a cabo un proyecto lo más eficazmente posible teniendo en cuenta las limitaciones de
tiempo, dinero (y los recursos que con él se pueden comprar) y especificaciones.
A lo largo de los años se fue elaborando todo un completo juego de herramientas para que
los gestores de proyecto puedan hacer frente a la triple limitación.
De las tres limitaciones básicas, la más difícil de manejar es la de las especificaciones. Las
especificaciones describen cómo debe ser el producto de nuestro proyecto y qué debe
hacer. Por ejemplo, si estamos construyendo un bote, una especificación que tal vez
tendríamos que respetar sería que el bote tuviera 5 metros de largo. Si estamos diseñando
un programa de procesamiento de textos, tal vez tendríamos que luchar con una
especificación que establece que los usuarios deben poder usar el sistema con sólo tres
días de entrenamiento.
La selección del proyecto es sumamente importante, por que nos lleva a comprometernos
para el futuro. Las decisiones que tomamos en este terreno empiezan por paralizar ciertos
recursos, a veces por pocos días, a veces por años. Y esas decisiones tienen lo que los
economistas llaman costes de oportunidad; al seleccionar el proyecto A y no el B, estamos
renunciando a los beneficios que el proyecto B nos podría haber brindado.
El proceso de selección del proyecto podría ser desencadenado por diversos factores. El
estímulo para cometer ese proyecto podría surgir, por ejemplo, del medio exterior, en
forma de un pedido de propuesta (PDP) [request for proposal (RFP)] o de una invitación
Así, conociendo las características del segmento al que nos dirigimos, se le puede atender
mejor y aumentar el impacto producido sobre la población beneficiaria. De esta manera se
aumenta la eficacia de las políticas sociales y se evita que beneficien a quienes no va
dirigido nuestro proyecto o programa. Supone, por
tanto, un criterio de exclusión de aquellos a quienes
no afecta la necesidad que hemos detectado. La
focalización hace que se asignen mejor los recursos
disponibles, que suelen ser escasos, y permite que
se liberen parte de los mismos para destinarlos a
otros fines. Posibilita un mejor diseño de los
programas o proyectos, al hacer más precisa la
identificación de las carencias a resolver y de quienes
lo padecen. Por todo ello asegura una mejor solución
a los problemas detectados y reduce el periodo de
duración de la intervención.
Se pueden distinguir dos criterios de focalización según se quiera identificar a individuos o
ubicar a los beneficiarios en espacios geográficos. Optar por uno u otro, dependerá del tipo
de problema al que nos enfrentemos y del proyecto al que se recurra para solucionarlo. La
identificación de individuos se puede realizar mediante la selección de los indicadores que
nos señalen quienes entrarían dentro de la población beneficiaria. Por ejemplo, si se va a
llevar a cabo un proyecto de alfabetización, el indicador seria: "personas que no sepan leer
ni escribir". La identificación de los beneficiados en espacios geográficos, se basa en la
discriminación positiva. Los programas o proyectos se destinarían a los habitantes de
zonas donde predomine la situación de necesidad detectada.
El plan es un mapa de ruta que nos indica cómo ir de un punto a otro. La planificación se
desarrolla especialmente para el proyecto. Al comienzo, es común tener un preplán
DIPLOMADO EN PROYECTOS PEDAGÓGICOS
|GUÍA MÓDULO 2: DISEÑO DE PROYECTOS 6
informal, es decir, una idea general de lo que el proyecto demandaría, si resolviéramos
emprenderlo. Estos preplanes pueden asumir formas diversas. Por ejemplo, una propuesta
es, en cierto modo, un preplán, ya que traza un mapa de ruta para el proyecto. De la
misma manera, los estudios de viabilidad, el estudio de casos y los análisis competitivos
son, de alguna forma, preplanes.
Todas estas herramientas de trabajo desempeñan algún papel en la selección de
proyectos, porque les sirven a quienes toman las decisiones para hacerse una idea de lo
que implicará el proyecto y de cuáles serán los beneficios que reportará. Por ende, la
selección del proyecto se basa, en gran parte, sobro estos preplanes.
Una vez que hemos decidido apoyar un proyecto, empieza una detallada planificación
formal. Se identifican los hitos del proyecto, y se fijan las tareas y su interdependencia. Hay
muchísimas herramientas para ayudar al jefe de proyecto a diseñar el plan formal:
estructuras de iniciación de los trabajos, diagramas de Gantt, diagramas de red, diagramas
de asignación de recurso, diagramas de cantidad de recursos, diagramas de
responsabilidad, distribuciones de costes acumulativos, etcétera.
A medida que el proyecto avanza, el plan puede sufrir continuas modificaciones, que
reflejarán las circunstancias imprevistas que se presenten y las respuestas que se les dé.
Rara vez los planes de proyecto son formulaciones estáticas de cómo deben ser las cosas;
son, por el contrario, instrumentos dinámicos que le permiten al equipo del proyecto
manejar el cambio ordenadamente. De hecho, es preciso señalar que todos los planes son,
en alguna medida, suposiciones. Los buenos planes son buenas suposiciones; los malos
planes son malas suposiciones. Lo importante es darse cuenta de que, aun con buenos
planes, cada vez que se tropiece con el mundo real habrá que modificar el plan.
Ejecución o Implementación
CONTROL Y EVALUACIÓN
Control
Todo proyecto atraviesa diversas evaluaciones: evaluaciones técnicas, como, por ejemplo,
las revisiones preliminares del diseño (RPD) [preliminary design reviews (PDR)] y las
revisiones críticas del diseño (RCD) [critical design reviews (CDR)], las apreciaciones del
personal, las revisiones el MBO (management by objectives) y las auditorías.
Al igual que el control, la evaluación cumple una importante función de realimentación. Sin
embargo, entre evaluación y control hay varias diferencias importantes.
El control implica una continua verificación de la marcha del proyecto, mientras que la
evaluación sólo significa la realización de exámenes periódicos.
El control se concentra sobre los detalles de lo que está ocurriendo en el proyecto,
mientras que la evaluación se ocupa más bien del panorama general.
Las actividades de control son responsabilidad del jefe de proyecto, mientras que
las evaluaciones son realizadas por un individuo o un grupo que no trabaja
directamente en el proyecto (a fin de mantener la objetividad).
Es importante analizar los obstáculos principales con los que se puede encontrar nuestro
proyecto. Ha de verse, en primer lugar si son superables o no, y en caso afirmativo
articular los medios adecuados para su superación.
El cálculo de posibilidades y probabilidades.
Si por ejemplo, se realiza un estudio que se pregunta por las características de las
conductas de consumo de droga en jóvenes y, el investigador comprende al aproximarse al
campo que para los jóvenes son más relevante los sentidos y significados asociados al
consumo que éste en sí mismo, desde una aproximación cualitativa tendrá la apertura y
flexibilidad de reformular o ampliar su pregunta y su diseño de investigación de manera de
acoger lo que emerge desde la alteridad. Por lo tanto el diseño se irá completando y
precisando de manera simultanea a la implementación de la investigación con el propósito
de que ésta sea sensible a aquello que busca describir y comprender.
Krause (1995) grafica este carácter simultáneo del proceso de investigación cualitativo,
distinguiendo tres áreas de decisión e implementación del diseño que contribuyen a la
formulación del problema de investigación y la construcción de los resultados: diseño de
estudio, metodología y análisis. De esta manera, da cuenta del carácter provisional del
diseño y de la centralidad del investigador en cada una de las fases del estudio (ver
cuadro).
http://www.cdi.gob.mx/jovenes/data/guia_para_elaborar_proyectos.pdf
http://nevada.ual.es/decahuma/REL_INTER/archivos/comoelaborarproyectos.pdf
http://www.hacienda.go.cr/cifh/sidovih/spaw2/uploads/images/file/Manual%20gesti%
C3%B3n%20de%20proyectos.pdf
https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/4929358.pdf
http://www.famp.es/racs/observatorio/DOC%20INTERES/MANUALPROY.pdf