Plan de Negocios para PYMEs

Plan de Negocios para PYME's

http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/PDPP.htm

I. Introducción
II. Antecedentes. ¿Por qué es necesario tener un plan de negocios?
III. Las partes del plan de negocios
3.1. Resumen ejecutivo
3.1.1 Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios
3.2. Descripción del negocio
3.3. Mercadeo
3.4. Desarrollo y producción del bien o servicio
3.5. Dirección y organización de la empresa
3.6. Finanzas
IV. Elija un camino práctico de ajuste y presentación del plan
V. Bibliografía
Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a)
Anexo 2. Formato para describir el negocio
Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado
Anexo 4. Desarrollo de la producción de un bien o servicio
Anexo 5. Dirección y organización de la empresa
Anexo 6. Finanzas

I. Introducción

Este autoinstructivo corresponde al área de aprendizaje de

instrumentos Pymes.

Elaborar, ejecutar, evaluar planes, es una de las tareas esenciales de

la gestión empresarial. La empresa requiere en cada etapa de su
desarrollo diversas tareas referidas a los planes. En el módulo 1 se
estudió lo relativo al plan de mejoramiento, en el módulo 3 se
trabajaron los planes estratégicos de la empresa, el estudio del plan
de negocios corresponde a otro tipo de plan. A menudo suele haber
confusión sobre el tipo de planificación que corresponde a cada
situación, por esa razón antes de entrar a tratar el plan de negocios se
hace necesaria una breve diferenciación entre estos tres tipos de
planes:

Diferencias entre diversos tipos de planes

Plan estratégico Plan de negocios Plan de mejoramiento
Instrumento Instrumento táctico Instrumento de acción
 estratégico Módulo 4 Módulo 1
Módulo 3
Todos los planes actúan sobre la misma realidad y la misma gente, bajo los mismos
objetivos, misión y visión, pero tienen un sesgo, alcance u oportunidad que lo distingue.
Determina la política Las formas de Se selecciona y actúa sobre algunos
de alianzas en función organización y las formas campos o áreas para obtener
de los objetivos de cooperación y lucha en resultados inmediatos
el mercado que permiten Puede ser una aplicación específica
dirigir las operaciones de del plan de negocios.
la empresa. Puede corresponder a intervenir
específicamente en una o dos áreas
del negocio. No necesariamente se
trata de una intervención global.
Está centrado en la Resuelve asuntos del Busca resolver los cuellos de
visión, misión, período, como organiza botella, aprovecha las
propósitos y los sus fuerzas y como las oportunidades, selecciona los pasos
planes de largo plazo financia. a realizar en forma inmediata.
para conseguir los El "business plan" atiende Puede cambiar de un momento a
objetivos el campo de maniobras, otro.
las operaciones. Cambia
más rápido que el plan
estratégico
II. Antecedentes. ¿Por qué razones es necesario tener un plan de
negocios?

1. El plan de negocios es un instrumento básico de dirección de la

empresa, que establece:
 La dirección, la orientación concreta de la gestión de las
operaciones, en un período dado, para alcanzar sus
objetivos. Una empresa sin plan de negocios es como "un
automóvil sin dirección".
 Un seguro para limitar los excesos del propietario PYMEs
con su propia empresa y sus intereses. La mayoría de
PYMEs son propiedad de una o pocas personas y la
gestión suele ser personal más que de equipo. El plan
ayuda a que la gestión no sea resultado de impulsos sin
coordinación, facilita que pueda mantenerse un rumbo,
que no impida aprovechar las oportunidades o incluso
hacer atajos, pero manteniendo una ruta, dando
estabilidad al proceso y a los actores que participan,
haciendo ajustes del rumbo en forma permanente.
 Un mínimo de propaganda interna y búsqueda de
compromiso con el accionar de la empresa. Si alguna
actividad participativa entre trabajadores ejecutivos,
medios y operadores directos es mínima, indispensable,
 es la elaboración o el aporte o cuando menos el acuerdo
con el plan de negocios para ejecutarlo y optimizar los
resultados.
 El plan de negocios permite trazar las operaciones, la
organización de las personas, los recursos materiales y el
conjunto de tareas que se llevarán a ejecución, así como
la forma en que serán medidos los resultados. Es decir,
compromete los tres aspectos esenciales de la gestión
empresarial: Planear, ejecutar y evaluar operaciones.
 Una fuente de instrucciones, hacia fuera y hacia adentro
de la empresa, que traduce claramente la idea del servicio
o producto a colocar en el mercado y los resultados a
obtener.
 En algunos casos, cuando está plenamente sistematizado,
el plan de negocios se convierte en sí mismo, en un
producto: por ejemplo, para actuar como franquicia, en
tanto contiene el conjunto de las instrucciones para llevar
adelante un negocio.
2. Un plan de negocios tiene una estructura básica, pero su diseño
y ejecución depende de la complejidad del negocio, del nivel de
inversión comprometida y del objetivo del período, ciclo de vida
o características del entorno. El plan de negocios puede ser
diseñado para cumplir propósitos generales o específicos:
 Mostrar la coherencia de las operaciones de una empresa.
Es indispensable antes de poner en marcha una empresa,
que el gerente guíe sus acciones por un plan de negocios.
En una empresa en marcha es poner en ejecución una
lista de chequeo a revisar cotidianamente.
 Presentar el plan de desarrollo anual de una empresa en
funciones, que el equipo de gestión, con el gerente a la
cabeza, consiga la aprobación del directorio o el dueño.
 Proponer la generación de una nueva empresa.
 Afrontar el desarrollo de un ciclo de vida de la empresa.
 Para orientar el paso de un ciclo de vida a otro.
 Para conseguir capital de los accionistas, nuevos
inversores o prestadores de fondos.
 Para promover fusiones, adquisiciones.
 Para conseguir una licencia, franquicia, representación,
corresponsalía o distribución
3. La viabilidad y el costo de un plan de negocios es un elemento
clave para que la tarea se cumpla.
 Todos creen que lo necesitan, pocos saben como hacerlo
y muchos creen que no lo pueden pagar. Diseñar un plan
de negocios es una inversión y debe evaluarse y decidir "a
priori" cuanto tiempo y dinero en horas persona en
 servicios internos y externos se va a invertir. Este es un
punto crucial para que la empresa encare hacer o no el
plan de negocios.
 El empresario puede abordar la elaboración de su plan de
negocios comprendiendo el concepto, conociendo sus
partes y resolviendo el asunto clave: seleccionar las
variables que va a incorporar en su plan de negocios en
función de sus objetivos, el tamaño de la empresa y la
inversión de tiempo y la forma como organizará a su
personal para que contribuya al mismo y que sea el primer
grupo a comprar el plan. Un plan elaborado por un
consultor y luego sometido a consulta no suele ser barato
para las PYMEs y si además el consultor viene con una
lista interminable de requisitos para cualquier tamaño y
tipo de empresa se puede explicar la resistencia de los
empresarios para trabajar en este asunto.
 Se recomienda el trabajo asociativo.
 Aunque muchas PYMEs pueden hacerlo solos,
resulta más económico promover esfuerzos
asociativos. Lo cual permite bajar costos, comparar
resultados y tener contrapartes que lo van a ayudar
a continuar el proceso. Muchas PYMEs han iniciado
el trabajo y lo han abandonado porque siempre hay
diferentes motivos para ello. El entrar a un proceso
asociativo los obliga a impulsar un proceso que le
permitirá conseguir apoyo para culminar la tarea.
 Se debe agrupar unas 12 empresas Pymes que
pueden trabajar con un consultor para que éste les
explique los aspectos conceptuales que sean
necesarios y actúe como facilitador del proceso.
 Existen algunas condiciones que favorecen la
asociatividad para esta tarea, por ejemplo
pertenecer a una red de proveedor- cliente,
potenciales consorcios o empresas en busca de la
competitividad con disposición al intercambio de
experiencias de aprendizaje.
 En una reunión se expone el marco conceptual y las
tareas generales.
 Cada empresa, representada por sus tres
principales ejecutivos (as) hace el trabajo de
selección de variables a utilizar en su plan de
negocios.
 Cualquier plan de negocios requiere cubrir los seis
puntos que se mencionarán después en este
documento. Es difícil establecer una tabla de
 proporción de la inversión en función de la escala
empresarial, pero para poder hacer viable un plan
de negocios con una menor escala empresarial lo
que se debe hacer es reducir el escenario a cubrir y
utilizar menos variables.
 Lo cual exige un ejercicio de selección de
variables que se van a usar para elaborar el plan
de negocios. Por ejemplo: en finanzas nos
limitaremos en una pequeña empresa que vende
US$ 60,000 al año a tener el balance general, el
estado de resultados de los últimos tres años o si
recién empieza la simulación de un balance a un
año. No puede haber un plan de negocios por más
puntual que sea que no vea dirección, mercado o
producción o finanza, salvo que en una empresa en
marcha se diga explícitamente que no hay cambios
en un área determinada y simplemente se trata de
ratificar el camino vigente.
 Con esta orientación en dos o tres sesiones
plenarias con las 12 empresas se determina las
variables sobre las que se va a actuar, lo cual
disminuye el costo de la asesoría de entrada, En
muchos países existen sistemas de bonos para las
Pymes que permite disminuir los costos a las
empresas.
 Trabajo asociativo combinado con labores de cada
equipo en su empresa y con su personal
 Con esas variables definidas, cada empresa recoge
la información de los ejecutivos y todo el personal en
talleres participativos, organizados con las
indicaciones del consultor y técnicamente
preparados para obtener el mayor aporte de su
personal.
 De acuerdo al tamaño de la empresa puede hacerse
en un solo taller el tratamiento de la parte de
descripción del negocio y después se puede
ejecutar la opción de separar al personal para tratar
temas por grupo. Por ejemplo un grupo responde a
preguntas de mercado, otro a producción, a
dirección, a finanzas.
 Después se puede reunir nuevamente e informar del
trabajo a la Plenaria de cada empresa.
 Un comité o equipo o un encargado puede redactar
lo avanzado y desarrollar los puntos que quedan
pendientes y regresar nuevamente a una o varias
 reuniones con todo el grupo o trabajo de
comisiones.
 Con el borrador del plan de negocios elaborado en
cada empresa se puede volver al espacio asociativo
con las 12 empresas y realizar un taller de revisión
de los resultados. Siempre hay temas para ajustes y
el conocer otras experiencias permite mejorar los
planes. Si existen resistencias a trabajar los planes
en conjunto se puede usar la opción que el consultor
pase revista al borrador de plan empresa por
empresa.
 Preparar un plan de negocios puede durar más o menos
tiempo de acuerdo a la preparación de la empresa y el
camino que se trace:
 En forma excepcional puede llevar dos semanas, si
se tiene todos los informes de las partes del plan,
debido a que las secciones correspondientes de la
empresa los preparan en forma regular (encontrar
este tipo de empresas PYMEs no es una situación
corriente);
 dos o tres meses trabajando en talleres y por
comités;
 más meses o un año para hacer un estudio de
mercado con encuestas y entrevistas a una muestra;
 más de un año para empresas que van a realizar
una considerable inversión de capital o
complejidades, dependiendo de las ideas que deben
ponerse a prueba, a la cantidad de variables que
deben responder armónicamente para conseguir
determinados resultados.
 En una empresa muy bien organizada cada una de las
informaciones que se requieren en un plan de negocios
son producidas en forma regular.
4. Las razones por las cuales muchas empresas inician
operaciones sin la planificación necesaria y terminan
sucumbiendo(1) son de diversos ordenes:
 Vocación de productor de bienes y servicios antes que de
empresario" A menudo el pequeño productor está inmerso
en tareas directas de producir un bien o servicio y su
tiempo total está ocupado en el día a día y no planifica. A
la base subsiste la idea que no puede invertir tiempo y
dinero en planificar, cuando lo que se trata es "de hacer".
Cuando aparecen los problemas gastará mucho más
recursos en tratar de resolver los problemas, en muchos
casos simplemente el negocio cerrará. No se repara que
 ser empresario significa tomar decisiones correctas,
ejecutarlas y evaluarlas para producir una situación que no
existía antes, agrupar al personal para conseguir los
resultados, actuar en forma sincronizada, correr algunos
riesgos previamente calculados y lograr actuar en diversos
escenarios.
 El empresario (a) conoce muchos temas relativos a su
negocio, pero ello no está registrado, escrito en ninguna
parte". No es motivo de análisis y utilización potencial sus
fuerzas, motivaciones especiales o deseos o talento. Pese
a constituir parte esencial de su autoestima, no es tomado
como base. Las genuinas fuerzas emprendedoras del
impulsor no bastan para sortear las dificultades del
camino. Una pérdida brusca de liquidez, de mercado, de
colaboradores, un retraso largo de pagos, cuando no un
mal negocio o un mal cliente pueden llevar a la empresa a
una situación de insolvencia. Recién en ese momento el
empresario descubre que no puso en los justos términos
de evaluación sus puntos fuertes. La primera razón de
hacer un plan de negocios es reconocer esa inversión
inicial o acumulada, en forma de intangible. Se requiere
desarrollar un mínimo de detalle de las características de
esa fuerza, de sus puntos de arranque y de sus límites,
esa caracterización debe rematar en un plan inmediato de
utilización de esas ventajas.
 Muchos empresarios creen que la única razón de elaborar
un plan de negocio es convencer a prestamistas o a
inversionistas potenciales que proporcionen aspectos
financieros. No consideran este instrumento como una
brújula para dirigir. Quizás la explicación reside en que
muchas empresas se inician con sus propios fondos y al
no estar obligados a requerir un compromiso de terceros
no hacen un análisis de los fondos que necesitarán, si
realmente necesitan socios, crédito y no desarrollan un
mecanismo serio de conseguirlo. Muchos preparan un
"plan de negocios" obligados por un prestador o colocador
de fondos.
 Muchas empresas han revisado manuales de elaboración
de plan de negocios demasiado ambiciosos o que
corresponden a una empresa con mayor preparación o
cantidad de personal. Lo cual les ha hecho desistir. O no
se ha contado con una asesoría que les permita
seleccionar los puntos más importantes.
 Otros piensan que un plan de negocios es únicamente
para una empresa que empieza, un manual para arrancar
 las operaciones. No es así, en cada etapa del ciclo vital de
una empresa éste es necesario y varía en cuanto a los
objetivos a alcanzar. Y, en todos los casos es la
concentración de la táctica de la empresa.

Ciclo Nombre del Objetivo de la Variable clave

vital(2) Plan empresa
Inicio De Entrar al Participación en el
lanzamiento mercado mercado
Formar una Atraer una Retorno de la
nueva PYME o una inversión de la
empresa corporación PYME o la
corporación
Crecimiento De Mayor Participación en el
monitoreo participación en mercado.
mercado y Productividad
rentabilidad
Para Valorar la Valor actual neto y
comprar o empresa valor de la marca
vender
acciones
Madurez De Chequeo de Participación en el
monitoreo mercado. mercado.
Aumento de Productividad
rentabilidad
Para Valorar la Valor actual neto y
comprar o empresa Valor de la marca
vender
acciones
Declinación Para vender Valorar la Valor actual neto y
acciones empresa valor de la marca
III. Las partes del plan de negocios

Las partes de un plan de negocios son las siguientes:

 Resumen ejecutivo
 Descripción del negocio
 Mercadeo. Estudio del mercado y estrategia y plan de
Mercadeo
 Desarrollo y producción del bien o servicio
 Dirección y organización de la empresa.
 Finanzas. Recursos e inversiones a realizar. Plan financiero
3.1. Resumen ejecutivo

Como el prólogo de un libro, el resumen ejecutivo del plan de negocios

aparece primero en el texto pero se escribe al final, es una síntesis. Es
el primer esfuerzo de venta para uno o varios interlocutores. En este
resumen es necesario presentar el objetivo de este plan de negocios.

Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios de una empresa

que recién se inicia: Liderar S.A.

Liderar S.A. requiere capital por US$ 100.000 para su primer año de
funcionamiento, para utilizarlo en gastos de instalación, costos fijos, gastos
indirectos, de comercialización y conseguir un fondo que cubra cuatro meses de
operaciones. Los socios han invertido hasta ahora US$ 100,000 y tienen
comprometido US$ 30,000 en los próximos cuatro meses.

Liderar S.A. es una empresa especializada en consultoría y entrenamiento

empresarial que responde a las necesidades de las PYMEs. En diciembre del año
2000 el Ministerio de Economía indicó en su informe "Competitividad 2001" que
para el año 2004, del total de 500,000 empresas de la nación, la tercera parte
requiere adoptar prácticas de gestión modernas para sobrevivir.

Liderar S.A. capitalizará esta situación proporcionando servicios a las empresas, a

su personal ejecutivo y trabajadores. Se trata de negocios de 100 o menos
empleados, que necesitan asistencia en dirección de empresas, mercado,
producción y finanzas. Se impartirá seminarios, talleres y servicios de consultoría
y entrenamiento en general. En función de su ciclo de vida las empresas requieren
diferentes productos, manuales y software. Se transferirá programas, manuales y
otros materiales al activo de intangibles de las compañías clientes.

Liderar S.A. no tiene actualmente competidores significativos para sus servicios.

Ninguna empresa ofrece la variedad y solvencia en productos, consultores y
resultados. Nuestros competidores están especializados en áreas diversas, que se
aplican en forma independiente, aumentando costos de identificación de
oportunidades, problemas y de aplicación. Liderar S.A. cuenta con un equipo de
consultores "clínicos generalistas" que resuelve el 80% de los casos. Cuando es
necesario aplicar una especialidad, se intermedia los servicios de nuestro surtido
registro de consultores.

El equipo de la gerencia de Liderar S.A. lo encabeza el Lic. José Pakatnamu Silva,

socio fundador de la empresa, creador del producto de entrenamiento "Liderazgo",
experto internacional reconocido en el área de Pymes. Ha agrupado un equipo de
líderes conformado por ocho expertos principales, seleccionados a lo largo de sus
15 años en esta área. Este equipo le permite a Liderar S.A. empezar sus actividades
comprometido con dos clientes importantes: Banco Sociedad y Corporación
"Nosotros", quienes nos han encargado la selección, calificación y entrenamiento
de las PYMEs que trabajan con estas dos corporaciones. Otros consultores muy
conocidos de su equipo incluyen a Teodoro Luxemburgo y Carmen Siancas, con
productos de entrenamiento e informaciones, así como a la Presidenta de la
 empresa Lic. Micaela Vargas, experta internacional en el área de comunicaciones
para PYMEs.

Liderar S.A. es una sociedad constituida en junio del 2001. Ha conseguido este
primer mercado de PYMEs con las dos corporaciones mencionadas, que le permite
actualmente estar atendiendo, desde el mes de agosto, en forma directa, a 120
empresas organizadas en grupos de 12 empresas. Cuatro (4) y seis (6) grupos
corresponden al Banco Sociedad y a la Corporación Nosotros respectivamente.
Con una venta total de US$ 180,000 para los primeros seis meses que corren hasta
enero del 2002. Las dos corporaciones están comprometidas para duplicar la
operación en el próximo semestre, a iniciarse en febrero del 2002. Estos resultados
abren un espacio atractivo en el mercado nacional, al cual se suma la venta de
licencias de videoteca, manuales y software. A la fecha se han iniciado las
primeras ventas de franquicias en Latinoamérica. La inversión que se está
solicitando permitirá doblar la oferta en el país para 2002. Ingresar con tres
equipos en el ámbito latinoamericano en el 2003. Debido a la reputación de
nuestros socios y su trabajo en 7 países se espera una respuesta positiva en cuatro
países en el 2004. Liderar S.A. considera que el año 2005 será una de las
principales empresas a nivel latinoamericano en el terreno de las PYMEs.
3.2. Descripción del negocio

Es indispensable que la empresa en formación o la empresa

funcionando haga un análisis previo de sus motivaciones y talentos.
En este documento se adjunta como anexo 1 un ejercicio sobre
motivaciones y talentos del grupo humano promotor, que si bien es
cierto no se incluirá totalmente en el plan de negocios ayuda mucho a
detectar la inversión "intangible" que se aporta al negocio, teniendo
este asunto claro es más viable explotar estas características a lo
largo de todo el plan.

Luego pase a realizar la indagación o investigación necesaria para

responder a las preguntas que aparecen en los formatos de los
anexos 2, 3, 4, 5 y 6. En cada caso resuelva primero las preguntas
que pueda o tenga la información para hacerlo y luego organice a las
personas que pueden colaborar en el diseño del plan de negocios. No
todas las preguntas tienen necesariamente que ser absueltas,
dependiendo del plan que usted quiera realizar y los recursos con los
que cuenta.

3.3. Mercadeo (Ver anexo 3)

3.4. Desarrollo y producción del bien o servicio (Ver anexo 4)

3.5. Dirección y organización de la empresa (Ver anexo 5)

3.6. Finanzas (Ver anexo 6)

IV. Elija un camino práctico de ajuste y presentación del plan

Sus respuestas le ayudarán a crear un plan de negocio enfocado y

bien desarrollado que servirá como marco de ejecución.

Seleccione las tareas más importantes que deben ser atendidas en

orden de prioridad. Dentro del plan existirán tareas de corto, mediano
y largo plazo.

Adicionalmente debe estar preparado para negociar el plan y tener

probables salidas y respuestas, lo que se denomina plan a, plan B,
plan C. Es decir variaciones que permitan expresar diferentes caminos
que ya al discutir el plan se han identificado como probables.

Una vez haya completado su plan de negocio, repáselo con su

personal, con amigos empresarios o profesionales o con un socio del
negocio o si tiene un centro de servicio PYMEs o un consultor, con
experiencia y cercano, consúltelo.

Haga presentaciones de prueba, además que le permitirá recibir

aportes, lo obligará a "vender" el plan y de eso se trata, el plan es un
"producto" para hacer la empresa o relanzarla, aumentará su
confianza, podrá desechar radicalmente puntos que requieren más
trabajo y se concentrará en lo esencial.

El plan sufrirá modificaciones, se concretará más, las fallas serán

apreciadas y lo obligará a usted a presentar los temas con más
claridad, con argumentos sólidos.

Es probable que en estas reuniones últimas de ajuste antes de la

presentación se presenten opiniones o propuestas fundadas para
variar alguno de los planes centrales o de contingencia. Esté
preparado y si eso sucede tendrá que pasar esa prueba y es preferible
hacerlo antes de "la fiesta de presentación"

Una buena preparación no está reñida con la confidencialidad que el

plan requiera, debe hacerse una evaluación serena de los
interlocutores con los que se puede trabajar y en ningún caso debe
tratarse los detalles específicos, que distingue, hacen diferente las
operaciones de la empresa con personas extrañas o el personal que
no le concierna directamente.

Cuando usted se sienta cómodo con su contenido y estructura, haga

una cita para repasar y discutir el plan con su banquero, con el
directorio de la empresa, con los accionistas potenciales que usted
quiere interesar, con la empresa de franquicias para la cual está
concursando a integrar.

Es preferible que el plan sea expuesto por el líder del negocio,

acompañado de su equipo principal, la persona que va a "comprar" el
plan requiere conocer al equipo que hará realidad el plan. Este es un
argumento muy importante de definición. Un plan excelente dirigido
por personas que no convencen hacia fuera, difícilmente lo harán
hacia dentro de la empresa, que es el espacio donde se hacen los
resultados.

El plan de negocio es un documento flexible que deberá cambiar al

producirse modificaciones en la demanda, la oferta, tecnología,
novedades de los proveedores en productos o servicios, nuevos
mercados de industrias.

V. Bibliografía
American Express Creating an effective business plan
Business plan Sample plans illustrate required content
components
Mc Graw- Hill Desarrollo empresarial de Monterrey, A.C.
Desarrollo de emprendedores. Un plan para la
creación de empresas. Interamericana de
México, S.A. de C.V.
Finch, Brian.Kogan "30 minutos.. para redactar el plan de negocios,
1999 Ediciones Granica, S.A.
Barcelona
Quicken What can a business plan do for you
Small Business El plan de negocios- SBA (en español)
Administration
Terragno, Danila y "Como armar un Plan de negocios" (Mercado /
Lecuona, María DINERO). DINERO es una publicación del
Laura Grupo Editorial Producto. Caracas, Venezuela.
http://www.dinero.com.ve/plandenegocios.html
Weinberger Villarán, ¿Cómo diseñar un plan de negocios
Karen competitivo? Universidad del Pacífico, Perú
1999
Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a)

El desarrollo que sigue a continuación no se presenta en el plan de

negocios, es un asunto de análisis interno, que permite evaluar si el o
los emprendedores del negocio a iniciarse o en cualquier otra etapa
del ciclo de vida de la empresa, tiene identificadas las razones de su
presencia en el mercado, de la agrupación de fuerzas internas y de
opción de desarrollo están claramente definidas. Muchas veces las
dudas antes de iniciar o las preguntas que se hacen los socios en
cada etapa de desarrollo corresponden a oportunidades o a problemas
a ser encarados.

Motivaciones

Se trata de reconocer las motivaciones que se asemejan a las suyas o

a permitir diferenciar claramente la suya, desarrolle en unos párrafos
los puntos que le permiten reconocer cuál es el impulso que lo (s) lleva
a desarrollar su negocio.

¿Cuál es la fuerza
¿Cómo puede
de ese argumento
explotarse ese
hoy? (Si se trata de
Motivación interés en beneficio
una empresa en
de los clientes y de
funciones llene la
la empresa?
columna)
1. Quiere hacer lo
mismo que hacía
antes pero en un
espacio propio,
acumulando su
trabajo

2. Quiere hacer lo
mismo pero
especializando un
producto o
servicio

3. No existe un
negocio similar,
quiere generar
una nueva
actividad

4. Crear un espacio
para el desarrollo
de su habilidad,
ideas, iniciativa,
experiencia,
potencialidad

5. Independencia
económica,
compara su
 sueldo fijo con
potencialidad de
ganancias
superiores

6. Otros argumentos

Talentos
Intereses y talentos del
empresario o los Detalle
emprendedores
1. ¿Soy una persona con
iniciativa?

2. ¿Soy una persona con

capacidad de empatía?

3. ¿Estoy acostumbrado a
tomar decisiones?

4. ¿Estoy acostumbrado a
trabajar bajo presión?

5. ¿Qué es lo que me
gusta hacer con mi
tiempo?

6. ¿Qué habilidades
técnicas he aprendido o
desarrollado?

7. ¿Qué dicen otras

personas acerca de lo
que hago bien?

8. ¿Cómo afectará el
negocio a mi familia?
¿Tengo apoyo de mi
familia?

9. ¿Cuánto tiempo tengo

para administrar un
negocio exitoso?

10. ¿Tengo pasatiempos

favoritos o intereses
que son
 comercializables?

11. Otros

Anexo 2. Formato para describir el negocio

Preguntas Respuestas
1. ¿En qué consiste, cómo se
define el negocio que le
interesa empezar o que se
está desarrollando ya?

2. ¿Es práctica la idea,

realmente satisface una
necesidad?

3. ¿Cuál es la visión de la
empresa? ¿En que quiere
convertirse o ser?

4. ¿Cuál es la misión, cómo va

a hacer o hace el negocio?

5. ¿Qué habilidades y
experiencia trae usted o sus
socios al negocio?

6. ¿Qué características debe

tener el personal y cómo
conseguir al mejor equipo?

7. ¿Cómo capacitar al personal?

8. ¿Qué servicios o productos

se ofrece?

9. ¿A qué sector del mercado

estarán dirigidos los servicios
o productos? Tipos de
clientes

10. ¿Quiénes conforman la

competencia del negocio?

11. ¿Cuál es la ventaja del

negocio sobre otras empresas
existentes?
 12. ¿La empresa puede
proporcionar un servicio de
mejor calidad?

13. ¿ Que espacio del mercado se

atiende actualmente? ¿Qué
espacio se piensa ocupar?

14. ¿Se puede crear demanda

para este negocio?

15. ¿Quiénes deben ser los

proveedores deseables en
calidad y precio?

16. ¿Tienen interés los

proveedores en trabajar con
la empresa?

17. ¿Con qué actores del sistema

financiero se debe trabajar?

18. ¿Cuál será o es adecuada la

actual estructura legal?

19. ¿Cómo se debe organizar la

base de datos de clientes
potenciales del negocio?

20. ¿Qué cobertura de seguro se

tiene o se necesita?

21. ¿Qué equipos o suministros

se requiere?

22. ¿Cómo se remunerará a los

socios que trabajan en la
empresa?

23. ¿Cuáles son los recursos de

inicio con los que se cuenta o
el actual capital de trabajo y
solvencia de la empresa?

24. ¿Qué financiamiento

necesitará?
 25. ¿Dónde se ubicará el negocio
o debe reubicarse?

26. ¿Qué nombre se le dará al

negocio? (en el caso de
negocio de inicio)

Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado

1. ¿Cuáles son los valores
formales del producto?
¿Tiene o tendrá marca
registrada, licencias u
otros?

2. ¿Cuáles son los valores

agregados que incluirán
sus productos?

3. ¿Cuál es la contribución a
las ventas que se estima
por producto?
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Producto 4
Producto 5

4. ¿Cuál es el tamaño del

mercado?

5. ¿Cuáles son las tendencias

del mercado donde se
dirige?

6. ¿Cómo segmentará su
mercado? Por nivel de
ingresos, edad, género,
consumo final e industrial
y otros

7. ¿Cómo conseguirá que sus

productos y la marca
tengan un espacio en las
decisiones de sus clientes?
Posicionamiento del
mercado

8. ¿Cuál es el estimado de
 ventas a un año? ¿al
segundo año?
¿a tres años?

9. ¿Cuáles serán o son sus

competidores directos?(3)

10. ¿Existen competidores

indirectos? Empresas que
pueden ofrecer productos
sustitutos.

11. ¿Existen competidores

potenciales? (empresas que
podrían entrar en su
mercado a mediano plazo
del extranjero o nacionales
que hoy no están
compitiendo)

12. Características de los

productos de sus
principales competidores:
Descripción de sus
productos
Marca
Reconocimiento en el
mercado
Segmentación
Servicios agregados (post
venta y valores
aumentados en general)
Precios
Promoción
Distribución
Tecnología
Costos
Proveedores

Estrategia y Plan de Mercadeo

1. ¿Qué estrategia usará en forma
predominante?
Diferenciación de producto
(centrado en valores formales
y aumentados)
Liderazgo por costos (obtener
el costo más competitivo)
Enfoque (explotar un nicho de
 mercado nuevo)

2. Factores críticos de éxito(4)

(Describa los que
correspondan)
Ventas
costo promedio de insumos
recursos humanos
tasa de penetración
tasa de retención de clientes
tasa de errores de producción
productividad del personal
plazo de entrega
cantidad de devoluciones
logística
imagen
Otros

3. Método de ventas
Ventas consumidor industrial
Ventas mayoristas
Ventas minoristas
Al consumidor final

4. Promoción
Edición de catálogo, brochure,
carpeta
Publicidad en medios de
comunicación
Publicity (publicidad no
pagada)
Venta personalizada
Eventos de lanzamiento
Ferias, exposiciones

5. Distribución
Colocaciones por lugar o
espacio físico
Colocaciones por tipo de
cliente

Anexo 4. Desarrollo de la producción de un bien o servicio

1. ¿Cuál es el estado del
desarrollo de los productos o
servicios que se van a ofertar?

2. ¿Cuáles son las tareas de

desarrollo de productos
 pendiente a corto, mediano y
largo plazo?

3. ¿Está resuelto el proceso de

producción que se va a
seguir?

4. Describa el proceso de
producción del bien o servicio

5. ¿Están identificados los

"cuellos de botella" del
proceso?

6. ¿Se requiere adquirir nueva

tecnología? ¿Qué tipo de
tecnología?

7. Adjunte a este documento un Dibujo simple que se adjunta a

dibujo simple del área que este documento
requiere ocupar la planta o la
oficina del negocio

8. ¿Cuáles son los requisitos del

tipo de personal que se va a
emplear?

9. ¿Se tiene previsto el

mecanismo de reclutamiento
del personal?

10. ¿Qué método de control de

calidad se va a utilizar?

11. ¿Qué garantías ofrece el

método a utilizar

Anexo 5. Dirección y organización de la empresa

1. Porcentaje de acciones o de la
propiedad de la empresa

2. 6 líneas para describir en

forma breve las características
de los dueños

3. 6 líneas sobre los directores

 4. Descripción del organigrama
básico

5. ¿Quién dirigirá la empresa?

6. Descripción de las
características de los
principales ejecutivos y
asesores (anexar curriculum)

7. Servicios externos que

contratará la empresa

Anexo 6. Finanzas
Recursos e inversiones a realizar
1. ¿Cuál es el costo de
desarrollo de los productos
que se requiere?

2. Registros legales
(inscripción, licencias de
funcionamiento y de
marca)

3. Activos fijos (maquinaria y

equipos, instalaciones,
inmuebles)

4. ¿Cuál es el costo de la
selección, capacitación y
entrenamiento de personal
que se requiere invertir?

5. Capital de trabajo
(insumos, operaciones,
creación de inventarios
mínimos, funcionamiento
de oficina)

6. Investigación de mercado,
gastos de promoción y
distribución

7. Otras inversiones

8. ¿Cuáles son los requisitos

totales del capital que será
 necesario invertir?

Plan financiero
1. Balance general, hoja de activos, pasivos propios y
ajenos Se adjunta

2. Hoja de resultados. Ingresos y egresos de los últimos 3

años Se adjunta

3. Punto de equilibrio de la empresa

4. Flujo de dinero en efectivo

5. Período en que se recuperará la inversión

6. Valor actual neto

7. Tasa interna de retorno

8. Impacto de sensibilidad, que impacto tendría que se

modifiquen los supuestos sobre variables controlables
o no controlables
Precio, producto, logística, promoción
Competencia, clientes, entorno económico, político

9. Riesgos a tomar en cuenta y peso, importancia de esos

riesgos

10. Declaración de renta de los últimos años, pagada al

fisco

11. Petición y devolución del financiamiento

12. ¿Cuál es el plan de capitalización o de aumento del

patrimonio de la empresa?
Proveniente de accionistas
De utilidades
De capital de riesgo

(1)
USA ha reducido del 70% al 50% la mortalidad en los 3 primeros años, en 30 años de
política de fomento a Pymes y provisión de herramientas básicas de gestión empresarial
a través de redes de Centros de servicios PYMEs. En USA los planes de negocio son
herramientas que se usan desde la microempresa. Volver
(2)
"Como armar un Plan de negocios" de Danila Terragno y María Laura Lecuona
(Mercado/DINERO) DINERO es una publicación del Grupo Editorial Producto.
Caracas, Venezuela. Volver
(3)
El concepto de competidores directos, indirectos y potenciales ha sido tomado de
"Cómo armar un plan de negocios. Obra citada, parte II. Volver
(4)
Tomado de "Cómo armar un plan de negocios", obra citada Volver
Programa de Formación de Consultores Empresariales
Módulo 4: 12/2001
Proyecto Fomento a PYMES en 4 Regiones
MITINCI-GTZ / Cámaras de Comercio e Industria/Producción de Trujillo, Cajamarca,
Tarapoto y Pucallpa
© GTZ/Recursos SAC, Lima / Integration GmbH. Frankfurt ; 12/2001