Motivación

para la seguridad
basada en la conducta
En su célebre cuadro ‘El albañil herido’, psicológicas de prevención de
Goya nos muestra una imagen que accidentes.
refleja la sensibilidad y la preocupación
que ha generado, desde antiguo, un Por ejemplo, el número 11 del Tomo
accidente de trabajo. Este hermoso y XLI de la mencionada revista, publicó
trágico trabajo artístico, que ya tiene nuestro estudio: ‘Técnicas para evaluar
un par de siglos, recuerda que, desde la actitud de los trabajadores hacia la
siempre, las actividades laborales han Seguridad Industrial’ (1979), artículo
estado inexorablemente acompañadas en el que se describía una escala para
por el riesgo y que los afanes para el medir las actitudes de los trabajadores
control de éste, si bien han hacia la prevención, la que actualmente
experimentado creciente éxito, aún se encuentra en uso. Desde esa
especialmente desde la perspectiva de ocasión, hasta ahora, dos décadas
la protección técnica en el diseño y en después, hemos tenido ocasión de
los equipos, en lo referente a la profundizar en metodologías, que más
conducta de las personas, allá del diagnóstico, han producido
especialmente en las últimas décadas respuestas prácticas sobre como elevar
los avances en la motivación de los la motivación para el comportamiento
trabajadores hacia la seguridad, seguro de los trabajadores, con el
parecen haberse estabilizado; sin lograr propósito de evitar conductas inseguras
salvo excepciones, el anhelado que provocan accidentes en el trabajo.
resultado cercano o igual a cero
accidentes. Además, el tiempo transcurrido desde
entonces, ha permitido aplicar métodos
Nuestro trabajo inicial sobre los factores en diferentes organizaciones y países,
humanos que influyen sobre la obteniendo resultados interesantes que
ocurrencia de accidentes de trabajo, han significado cambios en el
obtuvo un importante respaldo cuando, comportamiento inseguro de los
hace algunos años, ‘Noticias de trabajadores con lo cual se ha
Seguridad’, del Consejo Interamericano colaborado en la reducción de
de Seguridad, nos proporcionó la accidentes y lesiones de las personas
oportunidad de presentar el desarrollo en su trabajo y junto con este logro, se
de algunas estrategias que habíamos ha influido en la mejora de la
conseguido elaborar en aquel tiempo, productividad de las organizaciones.
mediante el empleo de técnicas

Originalmente publicado en: Noticias de Seguridad. Julio/Agosto 2003. 1

 Autor: Dr. Luis López-Mena enseñanza-aprendizaje, y suele
Psicólogo acompañarse con acciones de difusión,
Director de PERSIST LTDA propaganda de la prevención, comités y
www.persist.cl campañas de seguridad, carteles o
avisos, señales o indicaciones escritas,
las que generalmente establecen o

L
os métodos que recuerda normas de seguridad
actualmente se utilizan en empleando elementos perceptivos y
los centros de trabajo para motivacionales.
cambiar las conductas inseguras,
emplean los conocimientos derivados Este conjunto de actividades está
de la psicología científica, y están dirigido a actuar sobre el factor humano
estructurados en forma de programas en prevención en forma pedagógica, y
de intervención. Éstos se enunciar en como tal es irremplazable.
la Fig.1, la que los muestra en un Generalmente, dichas actividades se
esquema triangular, de abajo hacia utilizan en todas las organizaciones
arriba, conforme su mayor a menor aunque su capacidad real para lograr
grado de empleo actual en las cambios en la conducta insegura es de
organizaciones. Esta figura indica, evaluación difícil o,
además, en la columna externa al desafortunadamente, desconocida.
triángulo y a su izquierda, los niveles de Otras dificultades adicionales surgen
madurez organizativas deseables en la cuando la prevención dirigida a los
empresa, para la aplicación de cada trabajadores, se detiene o permanece
programa. A su derecha, también en sólo en este nivel, porque aunque el
una columna externa al triángulo, se conocimiento sobre seguridad es
apuntan los segmentos o niveles condición necesaria para actuar en
profesionales a los cuales cada forma segura, este conocimiento
programa va dirigido de forma preventivo, por acabado y completo
preferente. Cabe señalar también que que resulte, no es condición suficiente
esta descripción no impone de forma para que se presente el
rígida la elección de los programas. comportamiento seguro, porque este
Ésta es sólo una sugerencia basada en comportamiento no sólo se basa en el
la experiencia, puesto que, en conocimiento que obtengan las
ocasiones, después de la capacitación, personas sobre los riesgos. En
se puede emplear cualquier programa a realidad, la conducta segura tiene otras
cualquier nivel o a más de uno motivaciones más complejas que sólo el
simultáneamente, para lograr cambios análisis de la conducta permite
en el comportamiento humano hacia la identificar con éxito.
seguridad del trabajo (Figura. 1). La
decisión sobre qué programa emplear b) Esta situación nos lleva al siguiente
está, en cierta medida, condicionada nivel del triángulo, donde se sitúan las
por el grado de evolución de la técnicas del análisis de conducta
organización, el historial de formación aplicado, en este caso, a la seguridad.
en seguridad existente, el grupo- Esencialmente, éste es un tipo de
objetivo de la intervención y la rapidez programa dirigido a reforzar la línea
con la que se desea obtener resultados jerárquica con un liderazgo positivo
sustentables. capaz de forjar la conducta segura en el
trabajo, a partir de lo cual se logra
a) En el nivel de base del triángulo, se crear en la empresa una cultura de
encuentra la actividad de seguridad. Este modelo de intervención,
entrenamiento, capacitación o es capaz de dar respuestas al porqué
formación para la seguridad, la que se del comportamiento inseguro y puede
basa en el modelo pedagógico además, establecer relaciones de

2
 causalidad entre la intervención que se Figura 1
PROGRAMAS DE INTERVENCIÓN PSICOLÓGICA
ha efectuado y los cambios que se han PARA LA MOTIVACIÓN HACIA LA SEGURIDAD
obtenido en la conducta, lo que
retroalimenta el proceso y permite
establecer su rentabilidad y eficacia.
Seguridad Nivel
Organización Participativa Organizacional
“Maduras”
Pero además de su capacidad para 4
generar cambios conductuales y
demostrarlos, este modelo conductual, Autocontrol Nivel
Organizaciones
basado en la relación conducta- (Programas de Autoprotección) Individual Personal
AltoRiesgo /
3
consecuencia, proporciona el marco PocaSupervisión
conceptual a los niveles superiores Nivel
señalados en la Fig. 1, razón por la Organizaciones Análisis de Conducta Aplicado Dirección/ Supervisión
estructuradas 2
cual, será descrito más adelante, con
mayor amplitud.
Toda Nivel
Capacitación / Entrenamiento/Formación Enseñanza
Organización
1 Comités/Información / Difusión Aprendizaje
c) El siguiente nivel mostrado en Fig. 1,
enuncia un programa que emplea las Nivel de Eficiencia: 1)Bajo; dedificil evaluación; 2)Alto; 3) Muy alto; 4) Elevada eficiencia y satisfacción.

‘Estrategias de Autoprotección’ para

facilitar a los trabajadores el cuidado de
sí mimos en el trabajo, mediante
métodos cognitivo-conductuales,
dirigidos a factores personales tales
como el desarrollo del autoconcepto, la
mejora de la autoestima individual, el
desarrollo de sus competencias
emocionales, el control de la ideas
irracionales sobre la ocurrencia de
accidentes y otras variables similares.
Además, proporciona a los
trabajadores, entrenamiento emocional
y procedimientos conductuales para
administrar las consecuencias de sus
actos inseguros. Los psicólogos de la
conducta consideran, técnicamente, el
autocontrol como una sub-área del
análisis de la conducta, por lo que, al
explicar más adelante el análisis de
conducta como metodología, en cierta
medida, se describen también las bases
conceptuales del autocontrol. Además,
cabe señalar que, en la práctica, estos
dos programas comentados aquí en b)
y c), pueden coexistir en la empresa, y
de hecho así ha ocurrido, lo que
aumentó la rapidez de los cambios de la
conducta insegura.
d) Finalmente, hasta ahora, el nivel
superior del triángulo de la Fig. 1,
denominado ‘Seguridad Participativa’,
constituye un programa que ofrece una
plataforma para la integración de la
seguridad en la empresa. En este nivel,
se incorpora en forma decidida y activa
a los trabajadores como actores y
protagonistas de las acciones
preventivas, a través de un proceso de
preparación para el cambio continuado
y persistente en el tiempo. En estos
programas, los trabajadores,
debidamente entrenados, asumen
tareas y responsabilidades de
seguridad, mediante la participación, la
delegación y el empleo de sus propias
facultades (empowerment), en forma
rotativa en el tiempo. A tal efecto, se
emplean, para los trabajadores
seleccionados denominaciones tales
como ‘Monitores de Seguridad’, o
‘Representantes de Seguridad’. La
motivación básica para participar como
Monitor de Seguridad y algunas razones
por las cuales este tipo de programas
funciona, reside en que en ellos se
aplican técnicas psicológicas tales como
el ‘Principio de Premack’, la práctica
sistemática de la atención social, el
empleo del aprendizaje continuo, el

3
modelado conductual, el desarrollo de
la pertenencia y de la autonomía,
además de otras reconocidas fuentes de
motivación, las que permiten a los
trabajadores, la administración personal
de las contingencias de su conducta
segura. A su vez, el cambio de
conducta se logra y se transforma en
permanente, toda vez que el trabajador
asume y practica en forma cotidiana y
como propias, tareas directas de
seguridad, las pone en práctica, las
evalúa y efectúa su seguimiento
cercano. Este programa proporciona al
monitor la oportunidad de ejercer
diversas funciones de seguridad y a
comportarse, para lograr su objetivo,
como un modelo de conducta segura
frente a sus pares, por lo que su
regresión a la conducta insegura le
resulta vedada, por incompatible,
incongruente e incómoda. Por lo tanto,
gracias a los programa de ‘Seguridad
Participativa’ basados en la metodología
expuesta, los trabajadores concluyen
por incorporar y adoptar, de forma
natural en su conducta personal el
comportamiento seguro en toda su
extensión (trabajo, familia,
comunidad).
Como se ha indicado, al presentar estos
diferente programas dirigidos a la
motivación del factor humano hacia la
seguridad basada en la conducta,
esquematizados como un triángulo,
más que señalar un orden de
prioridades de abajo hacia arriba, lo
que se procura representar es que, en
primer lugar y siempre se debe partir
de una base amplia, esto es, el
entrenamiento. Aún más, este punto
de partida da por supuesto la existencia
de niveles previos tales como educación
general, nivelación de conocimientos
instrumentales o la inducción a los
trabajadores para el trabajo seguro.
Finalmente, se debe reiterar el
concepto que la capacitación es el
apoyo fundamental, pero que, en el
afán de obtener cambios en la conducta
de los trabajadores, utilizar únicamente
esta importante actividad, o insistir una
y otra vez solamente en los cursos
como técnica de cambio de conducta
hacia la seguridad, puede resultar para
el especialista y para la gerencia,
psicológicamente, en una frustración,
por la dificultad de observar o lograr
cambios de conducta y técnicamente en
un error, que se suele cometer por
desconocimiento del real aporte y la
utilidad de otros programas
actualmente disponibles para la
motivación preventiva, partiendo por el
análisis de conducta aplicado.
Con el propósito de ilustrar como
funciona y que resultados obtiene la
motivación que emplea los métodos del
análisis de conducta, en las líneas que
siguen, se presentan dos experiencias
sobre cambio de conducta hacia la
seguridad del trabajo. La primera de
ellas fue efectuada en dos localidades
catalanas Gavá y Sabadell (Barcelona),
donde se realizó una intervención para
mejorar la seguridad en una empresa
mediante cambios en la conducta
insegura. La siguiente experiencia se
efectuó en una empresa de
características cercanas en Santiago de
Chile, con un propósito similar. Los
fundamentos y los métodos empleados
en ambas ocasiones son idénticos y se
exponen a continuación.
Posteriormente, se describe y se
comentan los resultados obtenidos en
las dos intervenciones realizadas.
1. FUNDAMENTOS DEL ANÁLISIS
DE CONDUCTA APLICADO A LA
MOTIVACIÓN PARA LA SEGURIDAD
Los fundamentos del análisis de
conducta aplicado a la seguridad,
siguen algunas líneas precisas,
ampliamente validadas por la extensa
investigación efectuada. Una completa
revisión de las intervenciones
realizadas con el análisis conductual, en
diferentes empresas, en seguridad y en
otras áreas, la que incluye la mención
4
de algunos de nuestros trabajos, puede f) las personas que colaboran con
encontrarse en el ‘Handbook of el programa deben pertenecer a
Organizational Performance’, de la propia organización, en un
Johnson, Redmon y Mawhinney, contexto en el cual la gerencia
(2000), puesto que exponerlos aquí general apoya sus esfuerzos y
sobrepasa los límites de este artículo. proporciona los recursos,
generalmente austeros, para
Estos fundamentos pueden resumirse lograr los objetivos de la
en los siguientes: seguridad;

a) cuando en una empresa se logra g) la evaluación de estos

aumentar la conducta segura de programas aplicados a la
los trabajadores, los accidentes conducta insegura debe
de trabajo presentan una severa establecer relaciones claras y en
disminución; lo posible demostrables, entre la
intervención efectuada y los
b) para desarrollar un cambio de resultados obtenidos para
conducta con éxito, la atención facilitar las mejoras posteriores;
del gerente de seguridad o del
psicólogo debe dirigirse a las h) la planificación de un ‘Programa
conductas de los trabajadores, de Cambio de Conducta
no a sus supuestos o posibles Insegura’ en la empresa debe
estados mentales internos o asegurar que éste se mantenga
características de personalidad como el bosque, siempre verde,
individual; es decir, que sea
autosustentable en el tiempo,
c) se deben identificar y seleccionar como un conjunto de
las conductas inseguras críticas procedimientos modernos,
que realmente interesan para la basados en la información
seguridad, es decir, no interesa científica actualmente
todo el amplio repertorio disponible, para la
conductual de los trabajadores; administración de los recursos
humanos en la empresa.
d) la conducta insegura es producto
del aprendizaje y, por lo tanto,
siendo los procesos de
aprendizaje conocidos, estos
mismos procesos pueden
aplicarse para lograr los cambios
de conducta que sean
necesarios;

e) el enfoque del gerente de

seguridad, para lograr cambios
de conducta, es un enfoque
positivo y los datos de conducta
que se obtengan en este proceso
no se emplean para hostilizar,
sancionar o perjudicar a los “La primera experiencia – que se comenta más
trabajadores; adelante en este artículo- se efectuó en una empresa
del sector eléctrico radicada en Barcelona la que, con
una plantilla de 2.800 trabajadores, produce,
transporta y distribuye energía de origen hidráulico,
térmico, nuclear y eólico”.

5
Sobre la base de los fundamentos
expuestos, la metodología del análisis
de conducta que se utiliza para lograr
mejoras en la motivación hacia la
seguridad, constituye una poderosa
herramienta que logra obtener cambios
en la conducta hacia la seguridad del
trabajo. Estos cambios son importantes
pues, basándonos estrictamente en las
probabilidades, puede afirmarse que el
trabajador promedio podría trabajar 25
años o más, sin experimentar un
accidente con baja laborar. Por
consiguiente, no resulta práctico
esperar un accidente para que este
suceso sirva como corrección de actos
inseguros porque su ocurrencia es
azarosa y porque la sola experiencia
aislada, no constituye aprendizaje.
Tampoco es útil emplear la probabilidad
del accidente como advertencia a los
trabajadores, porque estos sucesos rara
vez constituyen parte de su experiencia
personal. Esta condición de los
actuales niveles de seguridad puede
crear cierta equivocada confianza o
complacencia.
En efecto un trabajador puede
presentar una conducta insegura o
saltarse un procedimiento de seguridad
y probablemente no resultará
lesionado. Por consiguiente, la
probabilidad de sufrir un accidente es
reducida y, por lo tanto, emplearla
como advertencia, o utilizar sólo una
base de conocimientos sobre riesgos,
resulta insuficiente para mantener un
100% de cumplimiento de los
procedimientos de seguridad. A su vez,
estos procedimientos pueden ser vistos
como demoras al trabajo, causa de
incomodidad o inconvenientes en
general, avivando la generalmente
presente, antigua y amistosa rivalidad
entre producción y seguridad. En estos
casos, las empresas se enfrentan a la
difícil tarea de crear un proceso de
seguridad positivo y permanente, en lo
posible dirigido por los propios
trabajadores, guiados por los
supervisores y asesorados por la
gerencia de seguridad.
2. LOS MÉTODOS DE ANÁLISIS DE
CONDUCTA
Poner en práctica la metodología del
análisis de conducta, a través de un
‘Programa de Cambio de Conducta
hacia la Seguridad’, requiere del apoyo
activo de la gerencia y de la
participación de los trabajadores, los
supervisores y el gerente de seguridad.
Usando el proceso psicológico de
análisis de conducta, los supervisores
pueden formar equipos de observación
de las conductas y prácticas de trabajo.
Poner en marcha este programa
involucra varios pasos, como reuniones
de planificación, presentaciones del
modelo conductual, observaciones,
sesiones de retroalimentación y,
finalmente, diversas formas de
reconocimiento. En un programa de
este tipo, el empleo de formatos tales
como los ‘Registro de Conducta’,
proporciona apoyos sencillos descritos
paso a paso, que los supervisores
pueden usar al observar y registrar las
prácticas de seguridad de sus
colaboradores.
Estas observaciones suelen ayudar a los
supervisores a experimentar mayor
control sobre la conducta insegura en el
trabajo, generalmente descrita por ellos
como difícil, invisible o demasiado
compleja, porque a través de este
trabajo, finalmente pueden hacerla
visible y comenzar a intervenir sobre
estos comportamientos en su grupo.
En diversas ocasiones, los supervisores
sabían que debían cambiar estas
conductas de sus colaboradores, pero
carecían de métodos para lograr estos
cambios (salvo mediante el empleo de
los poco útiles métodos tradicionales de
tipo coercitivo o punitivo), o rehuir el
asunto fingiendo no ver las violaciones
a la norma segura.
Además, las observaciones
conductuales proporcionan una fuente
de información sobre el nivel de
6
conducta segura actual, en un grupo de
trabajo y en un área determinada, dato
generalmente desconocido en las
empresas, a pesar de lo cual
frecuentemente, se inician programas o
se imparte entrenamiento o personas no es el negocio que aquí
capacitación, sin saber primero, qué
conductas se quieren cambiar y,
segundo, qué conductas se lograron
cambiar después.
Diversos estudios sostienen que entre
un 80% y 90% de los accidentes
actuales son el resultado de actos
inseguros, en lugar de condiciones del
ambiente laboral. En seguridad, este
es un dato clave para el gerente de
seguridad puesto que él es quien debe
fomentar el empleo de los ‘Registros de
Conducta’ en un programa de este tipo.
Pero además, el gerente y los
supervisores deben estar conscientes
que cada logro en cualquier área de la
empresa depende de la conducta
humana. Ya sea que la empresa quiera
mejorar la seguridad, o la calidad, o
aumentar la productividad o la
creatividad, debe pedir a su gente que
cambie su conducta. Los trabajadores
deben entonces hacer las cosas que
ellos hacen habitualmente, en forma
diferente, con mayor o menor
frecuencia, o hacer otras cosas. Por
consiguiente, el conocimiento más
importante que requieren los ejecutivos
y supervisores debería ser el
conocimiento sobre cómo emplear
‘Registros de Conducta’ para establecer,
en el tiempo, información sobre cómo la
conducta surge, cómo se mantiene y
especialmente, sobre cómo cambia en
la empresa. Un aporte adicional de un
programa de este tipo es que evita un
estilo de administración o liderazgo en
la organización, basado en tanteos,
ensayo y error o, en dirigir como
siempre se ha hecho, de forma errática,
gracias a que aporta información
basada en las conocidas leyes del que
aporta información basada en las
conocidas leyes del aprendizaje humano
en el trabajo.
Aunque suele decirse que la conducta
es la ventana de la mente, este
programa prefiere dejar la mente de la
gente tranquila para poder trabajar,
porque lo que ocurre en la mente de las
interesa. El enfoque de esta
metodología puede expresarse
señalando que el negocio de cualquier
negocio, es la conducta de las personas
(Daniels, 2000). Para la gerencia esta
manera de enfocar la seguridad del
trabajo, además de la práctica es
científica porque: a) incluye la
identificación clara de la conducta que
queremos mejorar; b) desarrolla un
nivel basal de la conducta segura actual
contra el cual podemos medir los
avances; y, c) utiliza una intervención
precisa, evaluando su real impacto
sobre la conducta.
Los componentes claves de un
programa de este tipo, son sencillos:
Observaciones regulares de
conducta segura en el trabajo,
Realizar el análisis funcional de
las conductas críticas para la
seguridad,
Efectuar la Intervención basada
en los ‘Registro de Conducta’,
Formular metas de mejora
trabajando en equipo,
Proporcionar reconocimiento a
las mejoras y avances.
Estos elementos parecen simples y de
sentido común, por lo que muchas
personas podrían subestimar la
dificultad involucrada en aplicar un
‘Programa de Cambio de Conducta
Insegura’ en la empresa. En la
realidad, estos elementos se combinan
y entrelazan para proporcionar un
sistema probado, que permite
administrar sistemáticamente la
conducta en seguridad del trabajo. De
esta forma, se minimiza el riesgo de
error debido a conductas insegura, se
asegura un alto grado de cumplimiento
de los procedimientos de seguridad y se
7
mantiene ese nivel de consistencia
durante períodos prolongados.
2.1. Evaluación previa de las
conductas hacia la seguridad:
Antes de iniciar un programa de cambio
de conducta hacia la seguridad se
requiere evaluar los actuales niveles de
conducta segura, para conocer por
ejemplo, la frecuencia del uso de gafas
de seguridad, o la frecuencia de uso de
guantes dieléctricos al manipular
equipos eléctricos, o el seguimiento de
un flujo de trabajo debidamente
establecido, empleando el ‘Registro de
Conducta’. Esta evaluación tiene tres
objetivos:
Primero, asegura que se dispondrá de
una adecuada comprensión de los
esfuerzos actuales de la organización y
los de los trabajadores.
Segundo, permite desarrollar un diseño
preliminar para el proceso de cambio
conductual y análisis funcional, el cual
será el punto de partida para el futuro
trabajo en equipo que efectuara el
supervisor con su propio grupo de
colaboradores.
Tercero, al presentar a los trabajadores
los resultados de la evaluación y el
diseño preliminar, se tiene la
oportunidad de obtener de ellos el
apoyo para los elementos claves, que
son necesarios para el éxito a largo
plazo del programa de cambio de la
conducta insegura.
2.2. Diseño del programa de cambio
de conducta insegura:
Generalmente, los esfuerzos de diseño
e implementación de este programa
consideran las siguientes etapas:
a) efectuar el entrenamiento de las
áreas que participarán y mitad inferior de la hoja, registraron la
especialmente de los
supervisores como analistas de
conducta;
b) seleccionar las conductas críticas
en seguridad confeccionando un
‘Inventario de Conductas
Críticas’;
c) crear el proceso de observación
de conductas seguras;
d) elaborar un formato para el
‘Registro de Conductas’;
e) determinar un procedimientos
para el empleo del ‘Registro de
Conductas’ y someterlo a
ensayo;
f) efectuar el análisis funcional de
la conducta;
g) seleccionar los procedimientos
de intervención y aplicarlos; y,
h) establecer los procedimientos de
seguimiento.
En la práctica, algunas de estas etapas
pueden ocurrir simultáneamente
El elemento clave del programa de
seguridad conductual es el
procedimiento de observación, que usa
el ‘Registro de Conducta’ para recoger
datos acerca del cumplimiento de las
prácticas de seguridad por parte de los
trabajadores, por lo cual debe seguir
una serie de pasos descritos en López-
Mena, (1989).
El lector interesado puede encontrar
también ejemplos de ‘Registro de
Conducta’ en la publicación de Sulzer-
Azaroff, Loafman, Merante y Hlavacek
(1990). En la mitad superior de su
‘Registro de Conducta’, estos autores
contaron la frecuencia de conductas
seguras relacionadas con el
cumplimiento de procedimientos y uso
de protecciones personales. En la
condición de varias zonas de la planta
8
como segura o insegura, basándose en supervisores suelen requerir formación
la presencia o ausencia de varios en, al menos, tres áreas:
riesgos puntualizados. También
incluyeron un mapa simple, de modo Habilidades de observación:
que los observadores pudieran marcar ∗ Uso del ‘Registro de
la ubicación de los riesgos. Como Conducta’
puede apreciarse, el objetivo es ∗ El procedimiento y la
desarrollar un formato de ‘Registro de estrategia de observación
Conducta’ que sea confiable y fácil de ∗ Técnicas de cambio de
usar, por lo que entre las preguntas conducta insegura
claves que se consideraron al (intervención).
desarrollar el proceso de observación
en las experiencias que se presentan Dirigir reuniones para aplicar la
más adelante, se encuentran: intervención.

♦ ¿Quién o quiénes realizarán las Clarificar las habilidades para el

observaciones? trabajo identificadas en el
♦ ¿Con qué frecuencia se Registro.
realizarán las observaciones?
♦ ¿En qué área se comenzará a Los trabajadores participantes también
trabajar? se benefician, cuando logran una mayor
comprensión de los fundamentos que
La frecuencia de las observaciones es subyace al proceso de seguridad
importante. Generalmente se conductual, explicados al comienzo de
recomienda una frecuencia diaria, estas líneas. Es probable que
considerando el riesgo asociado a los proporcionen más apoyo al programa
procesos industriales. También pueden cuando entienden las razones para
disponerse diferentes frecuencias de emplear el enfoque conductual en la
observación para diferentes áreas o empresa. Pero, además de identificar
departamentos. Puede solicitarse a los las necesidades de formación
supervisores que realicen observaciones requeridas, se debe decidir cuál es la
diarias en sus áreas, mientras que los manera más efectiva de realizar esta
directivos y el personal de apoyo actividad, debiendo planificarse un
realizan observaciones semanales, con proceso de entrenamiento o
lo cual, la fiabilidad de la observación, capacitación que equilibre la efectividad
cuyos datos desembocan en una gráfica con un costo mínimo y escasa
de conducta segura, puede ser perturbación de la rutina de trabajo,
evaluada aplicando la fórmula de para lo cual existen diversas opciones.
acuerdo a inter-observadores.
También será necesario que se
La duración del período de observación planifique a la participación de los
puede establecerse por observación ejecutivos en las reuniones de
directa del gráfico de conducta presentación del programa. Una
resultante, considerando además la posibilidad es que un representante de
muestra de tiempo más conveniente los ejecutivos o el gerente de área
para los fines del programa. efectúe comentarios comprometiendo el
apoyo de la administración de la
empresa, a los esfuerzos para mejorar
2.3. Proceso de entrenamiento: la conducta hacia la seguridad.

Para que el ‘Programa de Cambio de

Conducta Insegura’ tenga éxito, los

9
2.4. Análisis Funcional de la Los psicólogos especializados en esta
Conducta Insegura e Intervención: metodología suelen denominar al
conjunto de técnicas que constituyen la
El ‘Análisis Funcional’ busca establecer, intervención ‘paquete de técnicas’, y el
a partir de la gráfica de conducta, análisis de los componentes de este
cuáles son las condiciones previas a la conjunto ha atraído su interés desde
conducta insegura observada, las que hace bastante tiempo, buscando desde
suelen alentarla o facilitarla, y cuáles luego, efectuar intervenciones cada vez
serían los acontecimientos o más económicas y de máxima eficacia.
consecuencias posteriores a esa Por ejemplo, Komaki, Heinzmann y
conducta, las que, por su Lawson (1980), estudian en una
representación de valor positivo para industria los diferentes efectos
los trabajadores, suelen presionar y producidos por distintas combinaciones
condicionar con su presencia la de retroalimentación y formación.
ejecución insegura, de forma casi También, Reber y Wallin (1984),
determinante. efectúan el análisis de diferentes
componentes, tales como formulación
Por consiguiente, debe animarse al de metas, retroalimentación sobre
grupo de trabajo observado, a resultados y la formación, en función de
establecer las relaciones entre las los resultados que la aplicación de cada
conductas inseguras seleccionadas y técnica produce. De igual forma, se
ciertos acontecimientos relevantes del han analizado la capacidad de otros
medio ambiente laboral, porque las componentes de la intervención para
relaciones entre ambos, clarifican y lograr cambios sobre la conducta, entre
describen, en palabras de los propios ellos, retroalimentación verbal, versus
trabajadores, el contexto en el cual se retroalimentación en carteles;
presenta la conducta insegura, reconocimiento contingente material y
vinculándola con sus causas, las cuales, reconocimiento social o verbal;
en forma mayoritaria y decisiva, son los clarificación de tareas; modelado de
sucesos inmediatamente posteriores a conductas; el uso de cupones de
la presentación de la conducta insegura seguridad en forma de reconocimiento
y éstos se encuentran presentes en el simbólico y varias otras técnicas
propio ambiente de trabajo. similares. Actualmente se analiza el
efecto del auto-registro de conducta
Además, este mayor conocimiento insegura, como intervención por sí
sobre las relaciones existentes entre su misma (Olson y Austin, 2001). El
conducta insegura y el ambiente suele resultado de éstos y otros trabajos
producir en los trabajadores una refuerza la idea que los programas de
experiencia de mayor control sobre las análisis de conducta son eficaces y
presiones que éste les provoca y que eficientes para producir los cambios de
alienta su conducta insegura, frente a conducta insegura y lograr, gracias a
las cuales, pueden lograr en el futuro y estos cambios, la reducción de los
en forma progresiva mayor dominio. siniestros laborales. La elección de
Además, ésta es una tarea del equipo procedimientos de intervención para
que facilita la aplicación posterior de las cada programa, parece más
técnicas de intervención por parte del determinada por razones prácticas que
supervisor. Esta intervención estará técnicas. Si no se observan cambios en
orientada a la reconfiguración del el sentido buscado por el programa, los
ambiente laboral, procurando la mismos datos de conducta indicarán al
remoción y/o sustitución de las gerente de seguridad que se requiere
presiones que mantienen la conducta un cambio de estrategia en la
insegura. intervención.

10
Además, y como parte del proceso de significativa para su participación en la
revisión de datos, en las reuniones de fijación de metas versus metas
análisis funcional de la conducta en asignadas por la gerencia; sin embargo,
seguridad, los trabajadores deben se sabe que a los trabajadores les
establecer metas de mejora para los agrada participar en la formulación de
“porcentajes de comportamiento metas de conducta segura y resulta
seguro” en sus áreas. Estas metas de razonable pensar que esta sensación
mejora deben ser realistas y basadas puede facilitar el cumplimiento de los
en los actuales niveles de desempeño objetivos del programa.
en seguridad indicados por la gráfica de
conducta obtenida. La meta de
conducta segura debe establecerse por
un período fijo de tiempo y éste,
además, debería ser relativamente
breve, puesto que así el supervisor
puede realizar intervenciones
frecuentes y disponer de oportunidades
regulares para aplicar reconocimiento.
Una vez que se acuerda la meta por el
grupo ésta se marca en el gráfico de
conducta en seguridad, de manera que
cualquiera recuerde la meta propuesta
en cualquier momento.

Aunque la participación de los

trabajadores es consistente con la
actual filosofía de la seguridad y se
encamina en la dirección sugerida por
el triángulo de la Fig. 1, los datos
disponibles no muestran una ventaja
Tabla 1
Inventario de Conductas Críticas para la Seguridad
“La frecuencia de las observaciones es importante.
Generalmente se recomienda una frecuencia diaria,
considerando el riesgo asociado a los procesos
industriales... La duración del período de observación
puede establecerse por observación directa del
gráficos de conducta resultante, considerando además
la muestra de tiempo más conveniente para los fines
del programa”.

1. Uso de guantes dieléctricos de 2,5 y 5 Kv. en la red de baja tensión, en maniobras

en las que exista o se presuma la existencia de tensión.

2. Uso de guantes ignífugos en reposición de fusibles en baja tensión y cambio de

contadores.

3. Uso de cinturón de seguridad, debidamente fijado, en todo trabajo de altura, a partir

de dos metros (por ejemplo, trabajos en líneas eléctricas).

4. Uso de gafas inactínicas en trabajos en los cuales pueda haber cebamiento de arco
eléctrico, corto circuito y/o fulguración de gran intensidad lumínica.

5. Uso de gafas contra impacto en trabajos en los cuales pueda haber proyecciones de
partículas sólidas y líquidas.

6. Uso de guantes de protección mecánica (cuero) en todos los trabajos de

manipulación de materiales que puedan producir abrasión, excoriación y/o
pinchazos.

7. Uso de casco dieléctrico en obra civil (excavaciones, trincheras, túneles) obras y

montajes (construcción de líneas aéreas) y trabajos en distintos planos de altura.

11
Establecer la meta de mejora de la que las observaciones ocurran
conducta segura, de forma gráfica y dentro de los períodos
numérica, susceptible de ser verificada requeridos.
por todos los involucrados y por la
gerencia, es importante por varias ♦ Deberían colaborar con sus
razones. El progreso hacia una meta propias observaciones
explícita proporciona una fuente de programadas.
motivación positiva y ayuda a crear
orgullo por los esfuerzos de seguridad ♦ Deberían participar en reuniones
del área y los de cada trabajador. de análisis funcional del equipo y
entregar su opinión y apoyo
Además, la formulación de metas durante las revisiones periódicas
reduce la competición al proporcionar del trabajo.
un estándar de comparación no
competitivo. Una meta efectiva de
desempeño seguro otorga al equipo un ♦ Deberían participar en reuniones
estándar para evaluar su propia de presentación, cundo se
conducta. Los miembros del equipo explica el proceso de
pueden comparar su desempeño contra observación a los trabajadores y
esa meta, en lugar de cómo se sitúan mantener su apoyo al programa
respecto a otros grupos. Desperfilar la en forma permanente.
competición es particularmente
importante en seguridad, debido a que Finalmente, la gerencia debe tomar las
diferentes áreas pueden tener medidas para asegurar que todas las
diferentes riesgos y requerimientos de observaciones se realicen según lo
seguridad. Para el supervisor, liderar programado. Los ejecutivos no deben
un equipo hacia una meta común, reaccionar ante los datos de
claramente establecida, conocida y observación. Los datos de observación
compartida es un proceso de guía de son una herramienta que los
equipos de trabajo, más útil y más trabajadores emplearán en las
práctico. reuniones de seguridad. Demasiada
presión sobre los datos de la
observación puede causar un sesgo en
2.5. El Papel de la Gerencia y la los informes y dañar el proceso de
continuidad del Programa: observación. Si la gerencia intenta
tomar medidas correctivas o sancionar
En los resultados que se presentan a a los trabajadores a causa de puntajes
continuación se dejó, desde su inicio, bajos de cumplimiento de la conducta
expresa constancia del compromiso de segura apreciadas en las observaciones,
la gerencia con el ‘Programa de Cambio los observadores se asegurarán que los
de Conducta’ porque la abundante informes de sus áreas sean buenos. El
investigación publicada ha dejado en proceso de observación se transforma
claro que la administración debe tener entonces en un juego de números y se
un rol claramente definido, para pierde el propósito.
asegurar la supervivencia de los
programas de motivación para la
seguridad que se basan en la conducta.
Las gerencias poseen varias
responsabilidades claves, por ejemplo:

♦ Cuando los supervisores de sus

áreas se programan para hacer
observaciones, deben asegurar

12
3. CAMBIO DE LA CONDUCTA HACIA
LA SEGURIDAD Y REDUCCIÓN DE
ACCIDENTES.
Las experiencias que se resumen en
este apartado están basadas en la tesis
según la cual, el accidente laboral
constituye el resultado de la práctica de
conductas inseguras producidas por
aprendizaje, en especial del aprendizaje
que se produce cuando, de forma
reiterada, el trabajador obtiene alguna
consecuencia positiva inmediatamente
después de practicar una conducta
insegura. (López-Mena, 1986). Esta
tesis fue planteada en el contexto del
nuevo experimentalismo, el que
considera el trabajo científico como un
quehacer social, en el que las tesis son
formuladas al servicio de la indagación
experimental.
La primera experiencia que se comenta
se efectuó en una empresa del sector
eléctrico radicada en Barcelona la que,
con una plantilla de 2.800 trabajadores,
produce, transporta y distribuye energía
de origen hidráulico, térmico, nuclear y
eólico. En el momento de iniciarse la
intervención, con un equipo compuesto
de especialistas de seguridad y un
psicólogo del trabajo, la empresa había
alcanzado ya unos niveles de
siniestralidad muy bajos en
comparación con la media del sector
eléctrico español, gracias a su buena
política preventiva anterior, aun cuando
persistía el interés por reducir todavía
más los días de baja ocasionados por
los accidentes laborales. En la empresa
se seleccionaron dos centros de trabajo
situados en poblaciones cercanas a
Barcelona, pero distantes entre sí, de
características adecuadas para los
objetivos de la investigación; tamaño
asequible y parecido, similitud de
trabajo y de formación de los
trabajadores; posibilidad de actuar en
cada centro de forma independiente sin
que la acción emprendida transcendiera
o influyera al otro y la ausencia en
ambos de tensiones laborales. En el
centro A habían tenido lugar 33
accidentes – 11 de ellos con baja -
durante los tres años previos al estudio.
En el centro B, en este mismo período,
se contabilizaron 30 accidentes, 3 de
los cuales con baja.
3.1. Los grupos de trabajo:
En el centro A el grupo estaba formado
por 16 trabajadores divididos en 8
equipos. La formación cultural era
baja, a niveles de alfabetización, siendo
la edad promedio de 48,7 años. La
antigüedad media en la empresa era de
23,5 años y todos ellos eran de sexo
masculino.
En el centro B el grupo estaba formado
por 25 trabajadores divididos en
equipos similares. La edad promedio
era de 47 años, la antigüedad media
era de 25 años y también todos eran
varones.
Ambos grupos efectuaban tareas
similares, especialmente trabajos de
mantenimiento del servicio de
distribución de energía eléctrica a
diversas poblaciones, para lo cual
utilizaban vehículos dotados de radio.
Los trabajadores de estos grupos
habían recibido formación un par de
años atrás en seguridad y empleo de
protecciones personales.
3.2. Los procedimientos para el
cambio de conducta insegura:
Los especialistas en seguridad y el
psicólogo revisaron los registros de
accidentes ocurridos en ambos centros
durante los últimos cuatro años,
elaborando una lista de conductas
seguras observables por su relación con
los accidentes de período revisado. De
los 63 accidentes, ocurridos en ambos
centros en esos años, se encontró que
17% eran de tipo eléctrico mientras que
el 42% correspondía a acciones de tipo
mecánico tales como golpes, caídas y
otros similares.
13
El ‘Inventario de Conductas Críticas’
finalmente elaborado después de esta
revisión y conforme los procedimientos
señalados más arriba, aparece en la
Tabla 1.
Estas conductas fueron observadas en
los dos centros de trabajo y se apreció,
entre otras variables que, en
condiciones normales, la autonomía de
que disponían los trabajadores para
llevar a cabo su trabajo les permitía
obtener consecuencias positivas
inmediatas, tales como disponer de más
tiempo libre si terminaban antes la
tarea, lo cual podía facilitar la
presentación de conductas inseguras.
De hecho, en las reuniones que se
llevaron a cabo con ellos, éstos
reconocieron que realizaban muchos
comportamientos de este tipo a pesar
que admitían la posible ocurrencia de
un accidente, si actuaban de este
modo.
Además, en ninguno de los dos centros,
nadie había sido sancionado por no
emplear las protecciones adecuadas,
aunque tampoco nadie había sido
alentado por llevar a cabo una conducta
segura.
3.3. Los resultados del cambio de
conducta:
Los resultados obtenidos durante la
línea base y la fase de intervención en
cada uno de los centros: A (Gavá) y B
(Sabadell) se observan en la Figura 2.
En este caso, los dos centros se
presentan en la misma gráfica, pues
comparten el mismo período de
observación e intervención. La línea
vertical que divide las gráficas tiene
como finalidad indicar el momento en el
cual concluye la fase de elaboración de
la línea base en cada grupo y, al mismo
tiempo, señala el inicio de la fase de
intervención. Esta línea vertical, si bien
es recta, experimenta un quiebre en la
gráfica inferior, para ilustrar, con su
desplazamiento, el momento de inicio
de la intervención en ese centro. Es
decir, si bien la intervención es similar
en ambos, no es exactamente
simultánea, pues se introduce en forma
escalonada en el tiempo, en los
distintos grupos.
Cuando el prevencionista trabaja con
más de un grupo a la vez, este
escalonamiento del momento de
comienzo de la intervención le sirve
para demostrar la eficiencia de las
acciones realizadas por el mismo y por
los supervisores, porque si él decide la
oportunidad para iniciar la intervención,
según su criterio, puede neutralizar
fenómenos extraños a ésta que
pudiesen influir en forma simultánea
con la acción preventiva y contribuir a
producir los cambios de conducta
buscados. Si tal fuese el caso, no
podría atribuir estos cambios a su
intervención. Ahora bien, al desplazar
el momento de intervenir en cada
grupo, resulta extremadamente
improbable que fenómenos extraños a
la intervención puedan afectar la
conducta objetivo de cambio en la
misma forma, en el mismo momento y
14
en el mismo orden en que se realiza la
intervención.
Por tales razones, el acto de intervenir
sobre la conducta de cada grupo, en
forma escalonada, puede demostrar con
claridad relaciones de causalidad entre
la intervención que se realiza y los
cambios que se logran en la conducta.
Es un diseño de trabajo que se
denomina de línea base múltiple, y es
una estrategia de uso habitual en la
metodología del análisis de conducta,
que muestra además la capacidad de
control que se puede lograr sobre el
comportamiento. Por estas razones se
utiliza en los dos ejemplos que ilustran
este artículo (Fig. 2 y Fig. 3).
El grupo del centro A, por el contrario,
no pudo alcanzar el objetivo previsto
(16%) aun cuando la diferencia con
dicho objetivo fue mínima (1,2%). El
incremento medio de este grupo fue en
conjunto menor, pero presenta una leve
tendencia ascendente a partir de la
semana 35, a partir de la cual se
observa que el grupo tiende a alcanzar
valores cercanos al 60% en el uso de
medio de protección. Se puede
considerar que esta tendencia
ascendente cobra mayor relieve e
interés si se tiene en cuenta que, en las
primeras semanas de intervención,
existen ocasiones en que los valores
medios son inferiores a la media del
nivel basal.

En este caso, durante la línea base en Al evaluar estadísticamente las

el grupo del centro A, la media de uso diferencias encontradas, se encontró
de protecciones fue de un 44,5% y el que las diferencias de nivel entre ambas
tiempo utilizado en establecerla de 6 fases (nivel basal e intervención) eran
semanas. significativas al nivel de confiabilidad de
La media de uso de protecciones 0.05, es decir, se pudo descartar el
durante la línea base en el grupo del azar, (t (45)=1,76) en el grupo del
centro B fue de un 42,7% y el tiempo centro B, utilizando esta prueba. Para
utilizado para establecerla de 10 el grupo del centro A, en cambio, la
semanas. En la fase de intervención, la diferencia (t (59)=1,12) no fue
media de uso de protecciones subió a estadísticamente significativa al mismo
un 59,3% en el centro A, con un nivel de confianza.
incremento de un 14,8%, mientras que
en el centro B la misma alcanzó el Tabla 2
79,03% con un incremento del 36,33%. Índice de Incremento de las
conductas intervenidas
Si se analiza la gráfica por centros, se Área Fase de Nivel Fase de
observa que en el grupo de centro B Basal Intervención
(Sabadell), la gráfica que representa la (diagnóstico (cambio logrado)
conducta segura, en ningún momento observado)
vuelve a descender por debajo de la 1 A.C.: 77% 98%
media del nivel basal y suele
mantenerse estable y alta durante las 2 T.D.: 82% 95%
primeras semanas de intervención
(81,5%); en la semana 15 se aprecia 3 L.A.: 83% 91%
un ligero descenso que tiende a
estabilizarse a partir de la semana 35 4 M.E.: 67% 90%
en torno al 75%. Durante el período de
observación, el grupo del centro B no
sólo alcanzó la meta que se había En el período en el que se efectuó esta
propuesto (15%), sino que la sobrepasó experiencia - aproximadamente un año
ampliamente. – los días de baja por accidente se
redujeron en un 84,9% en el centro A y
en un 60,8% en centro B, con un

15
ahorro estimado de 71.740 dólares embargo, los días de baja por accidente
estadounidenses. El número total de se redujeron de una media anual de
accidentes/año también disminuyo, 52.75 días baja/año a sólo 8 días
reduciéndose el número de siniestros baja/año, lo cual posee una interesante
en un 27,3% en el centro A y en un traducción económica y humana.
71,4% en el centro B.
Es importante tener en cuenta que el
De acuerdo con los informes verbales ahorro económico conseguido por la
facilitados por los supervisores, las reducción de los días de baja por
alabanzas o felicitaciones recibidas por accidente en los dos centro en los que
los trabajadores por sus avances en su se llevó a cabo la intervención, hubiese
conducta segura, produjeron efectos podido alcanzar hasta los 900.000
positivos en la comunicación entre ellos dólares, de haberse efectuado la misma
y sus colaboradores, incrementándose experiencia – y obtenido resultados
el número de entrevistas y disipándose similares – en los 12 centros del mismo
muchas dudas o interrogantes sobre tipo que posee la empresa. Parece
temas de seguridad en el trabajo, lo razonable efectuar esta extrapolación
que puede atribuirse al enfoque positivo desde el momento que, mientras en los
de la metodología. centros A y B se redujeron el número
de accidentes y los días de baja, en el
resto de los centros de la empresa los
3.4. Comentarios a los cambios accidentes y los días de baja se
encontrados: mantuvieron relativamente estables,
siguiendo la misma tendencia de los
Los datos encontrados en esta años anteriores.
experiencia apoya la premisa que la
retroalimentación y la participación de
los trabajadores en la formulación de 4. LOS CAMBIOS DE CONDUCTA
nuevas metas son capaces de INSEGURA EN LA DISTRIBUCIÓN
incrementar la conducta segura; DE ENERGÍA ELÉCTRICA.
asimismo, confirman que al
incrementar la frecuencia de la Para finalizar este artículo, puede ser
conducta segura se produce un de utilidad ilustrar los conceptos
descenso en el número de días de baja expuestos con los resultados logrados
por lesiones debidas a accidentes con una metodología similar en un
laborales. entorno diferente, aunque en tareas
similares. En este caso, se procuro
También pareció razonable atribuir a la reducir la gravedad de potenciales
retroalimentación-informativa la lesiones y disminuir los costos
principal responsabilidad en los cambios económicos de los accidentes de
observados. La eficacia de esta trabajo, mediante la motivación dirigida
variable parece haber sido al aumento en la frecuencia del uso de
incrementada por la participación de los protecciones personales por parte de
grupos en el establecimiento de las los operarios. Se postuló que, si se
metas. obtenía un incremento en estas
conductas específicas, este cambio
La metodología del análisis de conducta conductual de los trabajadores se
aplicado confiere a los cambios extendería a otras conductas vinculadas
prácticos observados más importancia a la seguridad, siguiendo el principio de
que la significación estadística, por lo generalización del aprendizaje humano
que puede decirse que, a pesar que en con lo cual, el repertorio total de
el centro A los cambios observados no conductas segura de los trabajadores
alcanzaron significación estadística, sin podría verse ampliado.

16
Como propósito adicional, se jefaturas al trabajo de estas personas
observarían los probables cambios es, preferentemente, manual.
resultantes de esta intervención
psicológica, la que se efectuaría en Participó un total de 191 trabajadores,
forma positiva. Era probable que el distribuidos desigualmente en las
tratamiento positivo de la seguridad cuatro áreas, con edad promedio de 40
tuviese efectos beneficiosos sobre las años (rango 20 a 64). La antigüedad
relaciones interpersonales y en el cargo oscilaba entre un mes y
especialmente sobre la calidad de la veinticinco años (promedio 6 años). La
comunicación en la empresa. media de años de estudio del grupo era
de aproximadamente 13 años
Para efectuar la intervención psicológica (educación básica y especialistas).
se seleccionaron cuatro áreas cuyas
funciones son las siguientes: Algunas de las conductas seleccionadas
para observación e intervención
1) TD: Es un área de servicio, posterior fueron conductas que se
encargada de la reparación y encontraban relacionadas con casi-
preparación de herramientas, accidentes o accidentes en el pasado y
reparaciones menores de cumplían con los criterios expuestos
equipos de distribución, más arriba. Entre ellas, las siguientes:
manutención de servicios del a) Al esmerilar emplea la protección
edificio, lo que incluye facial u ocular; b) usa guantes al
reparaciones de la instalación manipular materiales y/o herramientas;
eléctrica, mecánica y de c) se encuentra la escala amarrada en
carpintería. su punto de apoyo superior; d) dobla
las rodillas al levantar un peso; e) están
2) AC: Se encarga de recibir, libres las áreas de circulación.
almacenar y entregar a los
usuarios internos los miles de
artículos que componen los
insumos para el funcionamiento
de la empresa.

3) LA: Construye y mantiene la red

aérea de baja y media tensión,
efectuando trabajos con o sin
tensión.

4) ME: Realiza el montaje de

equipos en subestaciones de
poder, tales como estructuras
metálicas, transformadores,
interruptores, torres y líneas de
transmisión.

4.1. EL GRUPO DE TRABAJO

Las personas que participaron en este

estudio desempeñan funciones de
supervisión y jefatura además de
trabajo directo en la red, como
montadores y otros. A excepción de las

17
4.2. Cambios logrados en la
frecuencia de la conducta segura:
Del total de conductas observadas se
muestra el ‘Índice de Comportamiento
Seguro’ para cada unidad, calculada en
% de acuerdo a la fórmula propuesta
por Beth Sulzer-Azaroff y otros, (1990).
(véase la Tabla 2).
Todas las áreas muestran mejoras en la
frecuencia de presentación de las
conductas, a pesar que las frecuencias
de iniciales no eran pequeñas. Para
obtener estos resultados se emplearon
los procedimientos delineados más
arriba.
NO DEBERÍA COMETERSE EL
ERROR DE DISEÑAR UN
PROGRAMA DE SEGURIDAD
CONDUCTUAL, DENTRO DE
CUATRO PAREDES, Y LUEGO
TRATAR DE IMPLANTARLO
POR DECRETO.
Para evaluar los efectos prácticos de la
intervención efectuada, se analizó el
número de días perdidos por lesiones y
el número de accidentes en las áreas
estudiadas. En conjunto, las cuatro
áreas muestran una reducción global
del 34,3% en los días perdidos, o sea
123,2 días de baja ahorrados. La
reducción de 123,2 días constituyó un
ahorro económico importante. Este
ahorro directo puede estimarse en
$12.318,76 anuales, aunque el ahorro
indirecto podría ser aún mayor, ya que
este cálculo no considera pérdidas de
producción o sanciones económicas por
interrupciones en el servicio de energía
eléctrica a los clientes. Asimismo, si el
programa se extendiese a otras áreas
de la empresa, el ahorro potencial
podría incrementarse, de acuerdo al
número de áreas.
Esta economía no considera, tampoco,
las mejoras informadas en la
comunicación y la relación jefes-
subordinados, clima laboral y aumento
de la colaboración preventiva, entre
otras. Estas mejoras fueron informadas
verbalmente por los mandos y resulta
razonable pensar que estos cambios
pueden tener efectos positivos sobre la
productividad.
En la Figura 3 se observa el resultado
de incremento de todas las conductas
estudiadas en todas las áreas. Se
observa que el solapamiento interfases
es mínimo excepto en el área 4. En
cambio, las mejoras observadas en las
áreas 2 y 3 tienden a estabilizarse en
valores cercanos al 90%.
En contraste, otras dos áreas que no
participaban en el programa y con
tareas y riesgos similares en la misma
empresa, aumentaron sus pérdidas
pasando, en idénticos períodos de 28,6
días perdidos en promedio, a 60 días
perdidos y de 29 días promedio, a 30
días.
4.3. Comentarios a los resultados
encontrados:
En este caso y como puede apreciarse,
el desafío para el psicólogo consistió en
contribuir a motivar a los trabajadores
para que, al operar, utilicen sus
elementos de protección personal y
sigan los procedimientos de trabajo
seguro establecidos. Un elemento clave
para que el especialista logre cambios
de conducta es utilizar la visión
científica del concepto motivación, es
decir, ésta debe ser entendida como, el
aumento de la frecuencia de
presentación de determinadas
conductas en el trabajo, y no como una
suerte de fuerza mística inobservable.
En este proceso, el uso de la técnica
conductual denominada ‘Análisis
Funcional de la Conducta’ resulta una
herramienta de gran utilidad, porque
facilita la visión de las relaciones entre
la conducta humana y los
acontecimientos del ambiente laboral,
que deben ser reconfigurados para
obtener los cambios necesarios.
18
 5. RESUMEN Y SUGERENCIAS
Los programas de motivación para la
seguridad, basados en la administración
de la conducta en el trabajo, como los
aquí expuestos, ofrecen resultados
comprobables, siendo, probablemente,
ésta su principal fortaleza. Estos
programas constituyen un proceso, es
decir, una serie de actividades que
ocurren en una secuencia, diseñadas
para elevar la frecuencia de ejecución
de las conductas que mejoren la
seguridad, al producir o elaborar bienes
o servicios. Si en este artículo se
destacó en forma especial, la
metodología del análisis de conducta,
ello se debe a que, tal como se señaló
al inicio de estas líneas, el análisis
conductual proporciona respaldo
conceptual y metodológico, tanto a los
‘Programas de Autocontrol’ como a los
de ‘Seguridad Participativa’, contenidos
en la Fig. 1.
Además, como tal proceso requiere un
tiempo para su realización, la función
del Gerente de Seguridad es asegurarse
continuamente que el programa está
funcionando, para lo cual se apoya en
los ‘Registros de Conducta’, es decir, en
datos, no en anécdotas o impresiones
subjetivas.
Como se observó en las líneas iniciales,
uno de los fundamentos de este
programa es que a medida que el
comportamiento seguro aumenta, los
accidentes disminuyen. Esta base
lógica se apoya en las mediciones que
deben efectuarse, tanto de la fase de
nivel basal, como de la fase de
intervención y, como ya se explicó, se
puede respaldar con el diseño de línea
base múltiple. También contribuye a su
éxito, establecer plazos para alcanzar
las metas, y plazos para el seguimiento,
todo lo cual requiere un sencillo sistema
de monitoreo como el propuesto en el
‘Método T.E.P.S.’. (López-Mena, 1989).
La medición en este programa está
siempre orientada por las metas del
cambio de conducta, siendo el fin
último de éste la reducción de
accidentes. Aunque este proceso se
acompañe de otros logros deseables e
interesantes, tales como incrementos
en la productividad, mejora de las
comunicaciones interpersonales, o
mejora de las relaciones entre mandos
y trabajadores, no puede decirse que
tenga éxito si los accidentes no
disminuyen. Por consiguiente,
establecer las metas en forma precisa,
antes de la intervención o como parte
activa de ésta, incrementa la
probabilidad de realizar un esfuerzo
efectivo y eficiente.
Durante la aplicación de los métodos de
cambio de conducta, suelen aparecer
situaciones que no están directamente
vinculadas al modelo de cambio de
conducta. El Gerente de Seguridad
debería remover estas posibles
barreras, entre las cuales se encuentran
el nivel educacional, la formación
pendiente, las señales y los símbolos
de seguridad, proveer el reemplazo de
herramientas, la reparación de equipos,
el rediseño del flujo de trabajo, la
formación de los supervisores y otros,
todo lo cual constituye su plan de
acción para obtener la colaboración de
los diferentes niveles de la empresa.
También debe mantener activo el
programa mediante la comunicación
constante y la participación directa con
los involucrados.
A continuación, sugerencias finales para
aplicar los métodos de análisis de
conducta y aumentar las probabilidades
de éxito. Si bien este artículo entrega
un conjunto de lineamientos, el éxito
generalmente depende de la habilidad
para planificar la aplicación de estas
técnicas, con el propósito de
administrar la cultura de cada
organización, mediante la
reconfiguración del ambiente laboral, lo
que provoca el cambio de las conductas
seleccionadas. Es decir, se deben
19
emplear los elementos claves del
programa para desarrollar un sistema a
la medida de las necesidades y
características de la organización. Por
otro lado, no deberían descartarse
elementos claves, debido sólo a que
son difíciles de poner en práctica o de
mantener en la empresa.
El proceso de observación requiere
tiempo y esfuerzo. Se necesita el
apoyo activo de todos los niveles de
supervisión. Se debe poner especial
atención a las sugerencias para
involucrar a los supervisores y para
mantener su interés en el programa,
mediante el reconocimiento a su
trabajo. Además, debe definirse el rol
de la gerencia en el proceso. El papel
de ésta será un factor clave, tanto en el
éxito a largo plazo del programa de
observación de conductas, como
también en los elementos diarios de la
intervención diseñada para mejorar la
seguridad.
La forma más eficaz de lograr que los
trabajadores se sientan dueños del
programa es mediante un
involucramiento activo en el diseño de
éste. Este proceso requiere un alto
nivel de participación, y se dispone de
formas variadas para involucrar a la
gente. No debía cometerse el error de
diseñar un programa de seguridad
conductual, dentro de cuatro paredes y
luego tratar de implantarlo por decreto.
Es preferible interesar a las personas en
cada etapa del camino, permitiendo que
aquellos que colaboran en el diseño del
proceso lo comenten en sus áreas, para
obtener comentarios y sugerencias de
sus colegas.
Es conveniente elaborar un registro
diferente para cada área. Los estudios
y las investigaciones que se han
revisado aquí, (y otros similares, en los
cuales se han aplicado estas técnicas a
la mejora de la calidad en la producción
de bienes y servicios), usaron hojas de
‘Registro de Conducta’ segura que eran
específicas al área y a los trabajos allí
realizados. Por consiguiente, salvo que
el trabajo se desarrolle en una pequeña
empresa, no se debería elaborar un
registro genérico que se pueda usar en
todas las áreas. Por ejemplo,
mantenimiento posee requerimientos
de seguridad diferentes de un
laboratorio y sus registros deben ser
diferentes. Para aumentar el valor de
los ‘Registros de Conducta’, éstos
deben ser lo suficientemente explícitos
para abordar las prácticas seguras de
diferentes trabajos.
El propósito de este programa es lograr
que todos los trabajadores presten
atención a la seguridad en el trabajo, y
no crear una avalancha de papeles. Es
preferible construir sistemas básicos de
rendición de avances, basados en los
componentes observables del
programa. No es necesario un sistema
complejo de informes escritos.
El entrenamiento no es un técnica del
análisis de conducta, pese a lo cual es
una ayuda importante y necesaria en
estos programas, pero se debería
emplear, especialmente la formación en
aula, sólo lo estrictamente necesario,
buscando diseñar un proceso de
entrenamiento que satisfaga las
necesidades reales de los trabajadores,
es decir, se debería proveer el
entrenamiento, para lograr la
comprensión que necesitan las
personas para apoyar el programa de
cambio de conductas. La formación no
es exclusivamente un proceso de sala
de clases. Por ejemplo, al entrenar
observadores, el proceso de formación
puede efectuarse en terreno.
A pesar de su éxito, por lo demás
fácilmente comprobable, los programas
de ‘Cambio de Conducta’ hacia la
seguridad han tenido escasa difusión.
Las razones son variadas y extensas,
pero la mayoría de ellas se deben a
factores externos al programa
propiamente dicho. En nuestra
20
experiencia, las empresas que han
efectuado programas de este tipo
suelen mantenerlos en el tiempo de
forma indefinida, pues encuentran que
más que un programa, los fundamentos
y las técnicas que lo conforman
constituyen una forma razonable y útil
para administrar con éxito recursos
humanos en la empresa.

Es conveniente animar a los Gerentes

de Seguridad a poner en marcha
programas de este tipo, teniendo
presente que las partidas falsas
caracterizan la puesta en práctica de
cualquier nuevo proceso significativo.
La puesta en marcha es a menudo dos
pasos hacia delante y un paso hacia
atrás. La clave es el mejoramiento
continuo, para lo cual se debe aprender
de cada uno de los pasos aquí
enunciados, de modo de hacerlo mejor
en la próxima oportunidad. Esto
significa mantener el programa de
cambio de conducta hasta alcanzar cero
accidentes. Entonces volver a
esforzarse para mantener ese nivel de
excelencia.

21