CAPÍTULO I

EPISTEMOLÓGIA Y FORMACIÓN GERENCIAL:

UN ENFOQUE HOLÍSTICO
RENE HERNÁNDEZ DE C
Universidad del Zulia
reneeher@cantv.net

RESUMEN

En la actualidad los continuos cambios presentes en el entorno exigen la participación

oportuna de una gerencia calificada, capaz de enrumbar a la organización hacia la
productividad y la excelencia. Las teorías sobre la gerencia de empresas han oscilado
entre el método científico y básicamente cuantitativo propuesto por Taylor (1911) y un
estilo dinámico, creativo lo que según Hernández (2002), constituyen algunos de los
lineamientos del perfil del gerente, en el cual se destacan elementos basados en la
personalidad del gerente más que en los cálculos y las estadísticas, considerando el
liderazgo como elemento importante de la gerencia. En ambos extremos, surge como
objetivo analizar la epistemología como doctrina de los fundamentos y métodos del
conocimiento científico de la formación gerencial, bajo un enfoque transdisciplinario y
holístico. El paradigma utilizado es el holístico, el cual encara todos los elementos y
constituye un sistema abierto como refiere Montero (1999), en el cual las cosas y las
personas están entrelazadas con todas las organizaciones. Se exige ante las
necesidades existentes una formación gerencial transdisciplinaria, una visión compartida
hacia el manejo de una serie de conceptos que le permitan el abordaje efectivo y
competitivo. La combinación de ambas teorías, tanto la racional como la gestión de la
capacitación del individuo o Formación gerencial, permitirán entonces la obtención de
resultados acordes con las nuevas exigencias planteadas a la gerencia, en tiempos de
evolucionar hacia el desarrollo sostenible y sustentable.
1.1. INTRODUCCIÓN

La sociedad actual, conformada por infinidad de organizaciones experimenta cambios

graduales en algunas áreas cada vez menores, en contraposición con los cambios
radicales de la tecnología y la economía entre otras variables impredecibles y en
constante movimiento.

La gerencia debe enfrentar hoy en día la posibilidad de adaptarse o perecer ante los
nuevos retos, adecuarse implica flexibilizarse lo cual refiere la incorporación de nuevos
enfoques y desechar métodos que ya no están acordes con las realidades. Las
empresas no escapan a esta realidad, razón por la cual se han incorporado nuevos
métodos para gerenciar los cambios, enfrentar la responsabilidad de una forma de vida
en continuo movimiento, ante constantes desafíos.

Bajo este aspecto, vemos así como la gerencia es un concepto integral que ha ido
evolucionando a lo largo del tiempo, la necesidad de que las organizaciones se
flexibilicen ante los cambios tecnológicos e inclusive de variaciones en la propia cultura
organizacional, han hecho variar los esquemas tradicionales, incorporando nuevas
tendencias gerenciales.

En este escenario de continuos cambios, de requerimientos múltiples y de necesidad de

sobrevivir, han intervenido una serie de modelos, los cuales la gerencia ha venido
implementando y que constituyen la forma de abordar de acuerdo al estilo de gerenciar,
la realidad organizacional, dando lugar por un lado a asegurar la supervivencia
(rentabilidad a largo plazo) de su organización utilizando los recursos, generalmente
limitados, de que dispone. Al mismo tiempo se ha mantenido el equilibrio interno
mediante la coherencia entre los distintos elementos y recursos que componen la
organización.

La implementación de uno u otro módelo se analizan a través de la epistemología con la

finalidad de determinar el enfoque más adecuado para llevar a cabo el estudio de la
formación gerencial.

Es preciso formularse la interrogante de ¿ Qué método lograría mejorar la efectividad de

la formación gerencial y acercar más a los gerentes a la realidad de la demanda
empresarial y social?. Todos los procesos de formación de gerentes debe tener en
cuenta que su rol, en el cambiante, y competitivo mundo que circunda a la organización
es cada vez más exigente, en el manejo de la heterogeneidad y la dinámica de los
grupos humanos, de las propias organizaciones y del mundo exterior a ellas.

El enfoque holístico como se profundizara a continuación constituye la integración de

una serie de variables que permiten el estudio de todos los factores que participan en el
proceso de formación de gerentes, ante los nuevos retos.
1.2. EL GERENTE Y EL LÍDER

Un gerente es en principio el individuo adecuado para

dirigir las fases de mantenimiento, o sea aquellas en las
que la misión principal ha de ser la administración del
orden organizacional preestablecido, la implantación de
sistemas y procedimientos, la coordinación y el control.
Es aquel, que considera según Anzizu (1999) la
adecuación táctica siempre que no se requieran cambios
importantes en la línea de mando.

La empresa que requiere adaptarse al cambio y que solo tiene gerentes, asume un
mayor costo hacia la transición, los gerentes solo planifican cambios, y aseguran el
mismo cuando implica pequeños movimientos o muy lentos. El autor Castañeda (1995)
le atribuye a la figura del líder una serie de características entre las cuales figuran la
capacidad de guiar a sus seguidores en búsqueda de la excelencia de la organización.
Esta característica específica es referida por autores como Taffinder (1998) el cual
considera que el liderazgo transforma mientras que la gerencia reacciona. Se sustenta
entonces la posibilidad de que el liderazgo debe ser abordado como una perspectiva
mas amplia de la gerencia, enmarcado en un contexto especifico. Esta afirmación del
contexto planteada por este autor requiere realizar un análisis de las variables que han
incidido a lo largo del tiempo, en la adopción de diferentes estilos de liderazgo.

La puesta en práctica de un determinado estilo así como la aplicación de un determinado

modelo de producción pueden generar cambios oportunos o no. De allí que un
determinado método pueda resultar más adecuado para una organización que para otra.

1.3. FORMACION GERENCIAL DEL EMPRENDEDOR

La demanda por parte del entorno de estrategias competitivas para las organizaciones,
independientemente de su naturaleza ameritan por parte de la gerencia, la
implementación de métodos acordes con estas exigencias cada vez más competitivas.
Este proceso de flexibilización requiere la incorporación de una formación gerencial, la
cual debe ser transcompetitiva, entendiéndose esta como un enfoque según refieren
Robbins y Finley (1999) se destaca el proceso en virtud del cual se consiguen los
resultados.

Una característica del líder actual es la de asumir riesgos. Esta realidad a la cual se
enfrentan muchos de los gerentes de pequeñas empresas se corresponde con la
necesidad de que sí bien no es posible garantizar los resultados debe emprenderse una
actividad. El conocimiento del riesgo, según Taffinder (1998) y hacerlo público, ameritan
la incorporación de actitudes de emprendedor en el gerente. El conocimiento del riesgo
puede generar una paralización en la toma de decisiones cuando la misma esta
supeditada al desconocimiento. Los gerentes controlan el riesgo; los líderes lo asumen.
La amenaza y el miedo se convierten en variables que no pueden ser procesadas con
rapidez e incluso generan demoras.
El despliegue de estrategias ante las variables desconocidas constituyen elementos
estratégicos que deben ser incorporados en la formación gerencial de los emprendedor,
con la finalidad de dar respuesta a inquietudes propias de organizaciones que
constantemente deben enfrentarse a nuevos retos y oportunidades.

1.4. IMPORTANCIA DE LA EPISTEMOLOGÍA PARA LA FORMACIÓN GERENCIAL

La reflexión epistemológica en el proceso mismo de la formación gerencial se analizaría

básicamente bajo un enfoque, el cual refiere la aplicación de criterios epistemológicos
que fundan y definan la naturaleza y alcance del enfoque transcompetitivo u holìstico, en
el cual a diferencia de la competitividad, se intenta lograr una visión global de las cosas,
para poder ofrecer una esencia integral.

La formación de los gerentes requiere entonces de la participación y actuación de

criterios transdisciplinarios Barrera (1999), aludiendo así a la actitud profesional
mediante la cual se propicia la reflexión desde distintos puntos de vista, tal como la
participación y cooperación de profesionales de diferentes disciplinas para proporcionar
al gerente conocimientos que le permitan responder a las necesidades de determinado
momento, interactuando en los diversos equipos de trabajo y fortaleciendo a la
organización mediante la confección de tejidos o redes de cooperación teniendo como
norte el alcance de los objetivos corporativos.

Barrera hace alusión a una formación permanente producto de la ampliación de las

fronteras del conocimiento, intercambiando el mismo, profundizando en dar respuesta a
las exigencias presentes y futuras. Esta necesidad es una realidad continua de los
gerentes de las organizaciones, de allí que se amerita de un proceso de desarrollo
gerencial constante, como una técnica moderna de gestión, dentro de un concepto
diferente advierte Villegas (1991), cuya principal característica reside en la actuación
integrada para visualizar la organización como unidad total, en lugar de concebirla
constituida por sectores independientes.

Esta integración a la cual hace referencia Villegas es posible, al hacer énfasis en la

combinación del desarrollo de las habilidades para dirigir, la responsabilidad social y el
impacto del cambio rápido e imprevisible con la racionalidad de los procesos
tradicionales de organización, dominio tecnológico, productividad y creatividad.

La combinación de ambos elementos, es decir de la formación de la gerencia en una

forma integral constituye una garantía de que la organización va a tener una óptica más
amplia para analizar los procesos tanto internos como externos.

Es así como este enfoque holístico incidirá en la obtención de mejores resultados al

proporcionar nuevas técnicas a la gerencia para el abordaje de la problemática
existente, y realizarlo en forma global y contextualizada.

1.5. EL ENFOQUE HOLÌSTICO DE LA FORMACIÓN GERENCIAL

En investigaciones anteriores Hernández (2002) refiere la existencia de capacidades en
la formación gerencial entre la que se ubican la de socializar con personas, capacidad
para el manejo de tecnología y para la toma de decisiones, entre otras.

La participación de una serie de elementos entre los cuales están el conocimiento y las
capacidades para abordar la complejidad de los recursos y procesos organizacionales
implica un abordaje de la Formación Gerencial de una forma holística. Según Barrera, la
holística alude a la posición epistémica según la cual el conocimiento requerido es
variado y complejo, por lo que ha de apreciarse de una manera amplia, interdisciplinaria
y transdisciplinaria, en el contexto en el cual se origina.

La complejidad misma de la realidad organizacional de la que se ha hecho mención,

aparece como señala Morín (1994) ante la existencia de un polo lógico y uno empírico,
los cuales desencadenan dificultades lógicas y dificultades empíricas.

El abordaje de los fenómenos organizacionales y los estudios organizacionales

requieren del enfoque holístico, identificándose con la postmodernidad. Las fronteras
han ido trascendiendo y con ellas la combinación de distintas disciplinas en función de
que cada organización en particular responde a un contexto especifico,
independientemente de que se aplique un modelo de gerencia similar, los resultados van
a variar en función de que es analizado e interpretado de diferentes formas.

En ese sentido Méndez (2000) hace mención a que el pensamiento postmoderno no

puede ser abordado por disciplinas particulares ya que las mismas responden a la
delimitación de espacios o problemas específicos. Se ha requerido entonces establecer
la transdisciplinaridad como un paso para asumir la complejidad sobre la cual no se
tenía control. La conjunción de interacciones y retroacciones entre las partes y el todo,
dando lugar a los enfoques holísticos como base del estudio orientado hacia resultados
contextualizados.

Los enfoques holísticos implementan el sintagma, como la integración de los

paradigmas, como formas de percibir una realidad compleja; el sintagma es a su vez la
comprensión holística de un suceso, considerando el contexto y el sistema abierto en el
cual se encuentra inmersa la organización en cuestión. Según Barrera en la
comprensión holística, el conocimiento, el saber, corresponden a la manera de
acercarse o de entender una realidad específica, el cual debe ser interpretado desde
diferentes perspectivas, las cuales le van a proporcionar una mayor comprensión del
fenómeno en cuestión.

Al respecto Hurtado (2000) señala que la holistica es una integración de corrientes,

posturas, teorías o paradigmas, la cual permite a través del sintagma aproximarse a los
eventos de manera integrativa.

CONCLUSIONES

La interpretación de la gerencia bajo las perspectivas del enfoque holístico, constituyen

un gran avance, considerando que el gerente debe formarse bajo la transdisciplinaridad,
obteniendo de cada disciplina los conocimientos necesarios que le permitan un abordaje
significativo para orientar a la organización hacia horizontes de transcompetitividad.

Esta afirmación está enmarcada en las demandas del entorno de una gerencia que
asuma los retos del cambio en todas sus dimensiones, facilitando así la incorporación de
una adecuada respuesta a las exigencias actuales.

La formación gerencial ha tenido cambios graduales, desde Taylor hasta la actualidad, al

extremo de que se han venido implementando teorías que han hecho posibles avanzar
del método científico racional hacia las redes de cooperación interinstitucional. Los
tejidos corporativos representados por la combinación de capacidades múltiples,
conocimientos en diversas áreas y en fin de la simbiosis del líder-gerente en función al
contexto en el cual se desenvuelva la organización.

Según señala Ferrer et al (2002) los actores del proceso han establecido la necesidad
de formar a la gerencia, en función de adecuarlos hacia el cambio organizacional que se
requiere. Los autores citados coinciden con el presenta estudio al considerar a la
formación más alla de la educación para el puesto de trabajo. Haciendo referencia a la
UNESCO, se requiere de la educación y la formación para lograr la integración social y
el desarrollo personal.

Así mismo concluye Ferrer, en la necesidad de las organizaciones de que los gerentes
lidericen el proceso de cambio, que tengan visión de futuro y que la comuniquen
acertadamente, coincidiendo en la necesidad de implementar un enfoque holìstico e
integral para la formación gerencial, en virtud de ameritar de la transdisciplinaridad como
la forma de promover el pensamiento global, transformacional .

Para finalizar cabe destacar el requerimiento de implementar programas de formación

gerencial fundamentados bajo un enfoque holístico, ello con la finalidad de proporcionar
una verdadera filosofía integral que integre lo más avanzado del conocimiento en
materia gerencial con los aspectos humanísticos tan necesarios en esta época de
cambios organizacionales y de rompimiento de paradigmas hacia el dialogo entre ciencia
y sociedad.
 CAPÍTULO II
MARCO CONCEPTUAL DE LA GERENCIA
2.1. INTRODUCCIÓN

A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organización,

millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en
distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafíos al luchar por cumplir con
sus tareas diarias.

Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus
metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya
la "administración", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y
constante, a las organizaciones.

La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener la
organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales
depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la organización.

Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos
indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es
requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con
objetivos determinados.

Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman

"gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas.

La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que

éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir
al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las
cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se
debe hacer).

Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de
manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la
eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir
actividades, ser gerente también implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo
penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja.
El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber cómo usar las diferentes formas
del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar
que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.
Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su
fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la persona
tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de
cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el léxico común.

2.2.GERENCIA.

La gerencia es un cargo que ocupa el director

de una empresa lo cual tiene dentro de sus
múltiples funciones, representar a la sociedad
frente a terceros y coordinar todos los recursos
a través del proceso de planeamiento,
organización dirección y control a fin de lograr
objetivos establecidos.

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa

que:

... El término (gerencia ) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas
diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o
supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores;
gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...

De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona
que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador,
supervisor, delegador,etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de
ese término.

Según Peter Ducker establece este concepto “la gerencia es el órgano específico y distintivo de
toda organización”, sirve como punto de partida para que cada cual establezca oportunamente
los cambios necesarios a fin de que el funcionamiento de la organización sea adecuado a las
exigencias de la realidad y en concordancia con los principios de la gerencia moderna.

Por otra parte el autor Konosuke Matsushita, cual considera que la gerencia siempre debe
desenvolverse con una política de “dirección abierta”, a la que describe de la siguiente manera:
“La dirección abierta significa confianza en los empleados, comunicación fácil dentro de la
empresa, alta moral de los trabajadores y, sobre todo, solidaridad empresarial”. Al respecto, Ruiz
(1992) expresa “gerencia se refiere a las organizaciones que efectúan actividades de
planificación, organización, dirección y control a objeto de utilizar sus recursos humanos, físicos
y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos comúnmente relacionados con beneficios
económicos”.

En el mismo orden de ideas Smith (1995), define la gerencia como “es el cargo que ocupa el
director general (o gerente) de la empresa, quien cumple con distintas funciones: coordinar los
recursos internos, representar a la compañía frente a terceros y controlar las metas y objetivos”.
La palabra gerencia se utiliza para denominar al conjunto de empleados de alta calificación que
se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa. El término también permite
referirse al cargo que ocupa el director general (o gerente) de la empresa, quien cumple con
distintas funciones: representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a
través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos
establecidos.
La gerencia puede entenderse de dos maneras básicas y centrales: como una de las partes o
secciones de una empresa, institución u organización, o como la actividad de gerenciar y llevar
adelante el trabajo de organización y planificación en cualquier tipo de espacio (aunque
principalmente se utiliza para el ámbito profesional). Junto a otros términos, la palabra gerencia
está hoy en día estrechamente vinculada con el espacio laboral y empresarial ya que se
relaciona específicamente con la posesión de actitudes y capacidades que tienen como fin la
obtención de resultados apropiados para el funcionamiento de una institución u organización.

2.3.TIPOS DE GERENCIA

En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:

 La Gerencia Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de

formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos
superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.

 La Gerencia Política

La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus

posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes
modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos
administrativos claves están asignados sobre la base. de la afiliación y de las lealtades
políticas.

 La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia
dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de
un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el
establecimiento de la razón de su existencia.

2.4. LA NECESIDAD DE LA GERENCIA

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos
hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y
cuándo la gerencia es necesaria?

La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la

gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación
de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué
necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida.

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más
de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar
unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales
para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y
coordinación de esfuerzos para la acción del grupo.

De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es

requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

2.5. LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria

considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser
analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es
necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun
necesario, describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como
resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas,
cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es así
aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada
parte componente discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede ( y de
hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma
continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento,
organización, dirección y control.

2.5.1. Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la

primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los
medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes
de una organización determina su curso y proveen una base para estimar el grado de
éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para
actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como
también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo
alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las
proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un
supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o
una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo
cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr
los objetivos prefijados por la compañía.

2.5.2. Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que
estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la
gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización
de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya
establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e
integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes
respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las
características y la estructura de la organización. Una empresa cuyo objetivos es proveer
techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente
de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.

2.3. Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación,
liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene
una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial
tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los
esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos
de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma
más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.
2.4. Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito,
inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con
los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es
necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con lar
normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque
relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente
asociada con la función de planeamiento.

La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de

los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas
funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.

2.6.OBJETIVOS DE LA GERENCIA

 Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

 Posición en el mercado
 Innovación
 Productividad
 Recursos físicos y financieros
 Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
 Actuación y desarrollo gerencial
 Actuación y actitud del trabajador
 Responsabilidad social

2.7. LA GERENCIA POR OBJETIVOS

La fijación de los objetivos , la utilización de éstos en el proceso gerencial y la medición

de la ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto, comparada con
estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos ( GPO ). La GPO implica
además que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y
subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecia o mide en término del
grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.

Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar

su importancia en forma precisa y concisa.

Definición: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y

sin sentido como navegar un navío sin destino. Para la gerencia no hay dirección para
sus esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni tampoco puede haber la
necesaria dirección y efectiva coordinación hasta que no se cuente con una meta o
propósito establecido. Así, un objetivo puede ser definido como el punto final ( o meta)
hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en
efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización
empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. Para lograr
el máximo de efectividad de su fijación de objetivos, una organización debe
determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y
controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigación, pero ello no lo hace
parte del proceso de planeamiento. La función de planear se realiza conjuntamente con
los tres procesos gerenciales, con el propósito de cumplir objetivos predeterminados.

2.8.TIPOS DE OBJETIVOS

No hay un único o particular objetivo para una organización empresarial. Algunos

objetivos son primordialmente de interés para las personas y organizaciones, y no una
parte de la organización misma. Otros objetivos son de especial interés para la
organización y les concierne sólo a aquellos que son miembros o propietario de la firma.
No es, sin embargo cuestión de determinar cuáles objetivos son más importantes ---- los
externos o los internos a la empresa pero sí, más bien, cómo lograr cada conjunto de
objetivos al máximo grado.

Objetivos Externos: La compañía Ómnibus Nacional, declara que su objetivo es tener

lucro y, a juzgar por la acción tomada, la implicación es lucro a toda costa. Sin embargo,
un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o
permiso por el cual la Ómnibus Nacional operaba la Compañía de Transporte de El
Paso. La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la Ómnibus Nacional
obtenga lucro, sino porque ésta ha ignorado su función primordial, que es proveer
servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecería que en esta ocasión el servicio
a los usuarios es el objetivo principal, y la obtención de lucro es un objetivo secundario o
subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es
un caso especial, puesto que se trata de un servicio público.

Se plantea entonces la cuestión de si , de tratarse de una firma cuya actividad no es

prestar un servicio público sino producir artículos para consumo del público, se aplica al
mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso el producto que se pone a su
disposición ) prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestación, estimamos, es la
misma que en el caso de un servicio público, aunque la problemática pueda no estar tan
realmente definida. Ninguna organización comercial o industrial puede existir a menos
que una parte del público adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de
matamoscas sirve como ejemplo: ¿De qué vale producir un buen matamoscas si nadie le
interesa comprarlo? El lector podrá, tal vez, objetar qué este es un ejemplo un tanto
extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la distribución de
productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el
público. Siendo un producto o servicio no resulta ser comparable, en termino de precio,
calidad y utilidad, a productos y servicios competitivos, no será comprobado en
cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le permita a la
empresa productora mantenerse en el mercado.

El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a todos los

empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una
organización debe ser bien a sus clientes. De ahí, que el objetivo primario de todo
organización es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del cliente.
Otra implicación que podemos extraer del caso de la Compañía de Transporte de El
Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y
se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupa, ello es perfectamente claro,
ya que la ciudad otorgó la concesión a la Compañía, y por la misma vía la ciudad puede
revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos
de negocios que están vedados por la ley; por ejemplo, la mayoría de los países o
subdivisiones políticas prohiben el juego bancado o de apuestas, así como legislan para
restringir la práctica de negocios que atentan contra el interés público, tales como: Los
consorcios y monopolios. En consecuencia, otro objetivo de los negocios es prestar un servicio
controlado y sancionado por la sociedad.

Los objetivos de una organización deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo
contrario a esa organización no se le permite continuar operando.

Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con
objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una
organización necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular interés. Estos son
objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posición de la empresa en relación con sus
competidores; una compañía puede desear ser la más importante, la más lucrativa, la de mayor
crecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos productos.

En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. Así como ésta
puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores cualificaciones
posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar
personal con cualificaciones mínimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener
subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales.

Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfacción de los accionistas, y se les
consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no
necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos
usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo
de sus inversiones en la compañía. El lucro es también necesario para proveer los fondos
financieros que permitan el logro del primeros de los objetivos internos, la deseada posición
relativa de la empresa respecto a sus competidores.

En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los
primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrán de mantenerse
en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la
sociedad. Los objetivos internos definen la posición de una firma respecto de sus competidores y
señala metas especificas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo. Existen
también objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El
lucro, nervio vital de una organización comercial actúa como objetivo y como motivación, pero no
es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean
satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad.

2.9.GERENTE

Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del
empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar,
las personas que bajo su mando están.

2.10.TIPOS DE GERENTES
Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro
actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de
captar la complejidad de la administración es entender que los gerentes pueden trabajar en
diferentes niveles de una organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas.
Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, sé verá también que
diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y roles.

2.11. NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN

 Gerentes de Primera Línea

Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una
organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea
dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de
gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el
supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande.
Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de "supervisores". El director de
una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de
béisbol de ligas mayores.
 Gerentes Medios

El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles
medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de
empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las
actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las
demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando
medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de producción, y a su vez,
ella depende de Vladimir.

 La Alta gerencia

La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es
la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de
ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización
con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo",
"director" y "subdirector".

2.12. EL LIDERAZGO.

La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden,
dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las
tareas.

La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una imagen tal, que
sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más, orientador, escucha de su gente,
generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que
apoye y ayude, que transmite seguridad.

El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que
compra ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado
previamente.
El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus
inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el
desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia
que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo la pirámide como
dice K. Blachard (1991):
"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿es suficiente para un
mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para, automáticamente ser un líder de
equipo?."

Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero sí indispensable

de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado,
no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirán en
líderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con método, sistema, entrenamiento y
tiempo, las personas pueden aprender y poner en práctica con eficacia los principios del
liderazgo.

El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposible solución. Muchos

seminarios deberían contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las
personas conocerce, analizar el origen de su carácter, temperamento y relaciones, para poder
tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia más armoniosa, satisfactoria para
así, sana en lo personal y en las relaciones.

Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que orienten y apoyen;
también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. Ser reconocido como un líder de su
equipo? Si su respuesta es sí le felicito. Póngase en marcha que el tiempo apremia y la
supervivencia de la organización y de su cargo está en juego.

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen
casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.
Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de
los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones
importantes.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los
miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la
posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien
mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.

En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de
hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el líder tendrá más poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para
influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han
influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para
que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva
al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es
cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los
componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El
liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

2.13. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

 Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de

organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
 Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
 Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de
organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

2.14. EL PERFIL PROFESIONAL DEL GERENTE EDUCATIVO

Hoy día el perfil o las competencias del gerente educativo, se hacen cada vez más
amplias pues tiene que desarrollarse en una sociedad que le exige un máximo de
rendimiento. Abarcando así, una serie de estrategias que le permitan formar a las
alumnas y alumnos de una forma integral.
Aun cuando las competencias de un docente son múltiples, existen unas que se pueden
como definir como fijas y pueden variar en su ejercicio según sea el contexto en el que
se den. Como competencias básicas el docente debe ser:
Investigador: es aquel orientado a la generación de nuevos conocimientos, con una
mirada compleja e interdisciplinaria. El docente investigador presenta las siguientes
características: propone problemas interdisciplinarios que generan, de parte de los
alumnos proyectos para buscar soluciones. La enseñanza se enfoca de manera
investigativa. Estimula el desarrollo de proyectos por parte de los alumnos. Busca que el
alumno piense con sentido interdisciplinario e investigativo.
Promotor Social: enfatiza la idea de valoración e identidad nacional y prepara a los
estudiantes para la elaboración de proyectos tanto en su escuela como en su comunidad
considerando las necesidades de éstas.
Orientador: tiene conocimientos y habilidades para favorecer la formación de cada uno
de los estudiantes como persona, conociendo el contexto en que se desenvuelva.
Planificador: decide por adelantado qué hacer, cómo y cuando hacerlo.
Evaluador: tiene como finalidad fundamental, despertar el interés hacia el mejoramiento
del desarrollo de los alumnos, la actividad docente, los materiales educativos, el
Proyecto Pedagógico del Plantel, de Aula y comunitario y del Currículo Básico.
Igualmente, el docente debe ser Administrador, Mediador, Pro activo, capaz de llevar
buenas relaciones interpersonales, con unos valores crecientes que aplique en el día a
día y con la iniciativa de trabajar de forma interdisciplinaria.

CONCLUSIÓN

De acuerdo con todos los aspectos aquí estudiado, un hecho importante que subraya la gerencia
de las organizaciones, es que la extensión de su compromiso con sus metas y propósitos es, en
gran medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin
objetivos no hay necesidad se una organización; y cuando es posible crear una organización sin
un propósito establecido, ésta se deteriora rápidamente terminando por disolverse.

Igualmente, una organización, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse, debe
remodelar sus objetivos si habrá de sobrevivir. Es axiomático que sin una organización no hay
necesidad de gerentes o proceso gerencial. De ahí que los objetivos son considerados
fundamentales para el proceso gerencial.

Se debe admitir que hay diferencia de opinión en relación con la fijación de objetivos debe ser
considerado como parte del planeamiento, puntualizar que algunas veces son necesarias
actividades de planeamiento para definir claramente un objetivo, y objetos establecidos son a
menudo modificados, como resultado de emprender el desarrollo de planes para el logro de
metas previamente establecidas. Lo que ven la fijación de objetivos como una actividad
separada y precedente a la función de planeamiento, lo hacen para recalcar la importancia de la
fijación de objetivos y acentuar la necesidad de una meta definida, clara y precisa antes
emprender cualquier actividad; además, los objetivos dicen, pueden resultar de deseos
individuales o necesidades que no se relacionan ni dependen del planeamiento.
Independientemente de la inclusión o no de la fijación de objetivos como parte del planeamiento,
hay acuerdo unánime en cuanto a que los mismos son básicos e importantes en el proceso
gerencial.

Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es utilizado como una manera
de describir el proceso gerencial, es importante mencionar dos aspectos de la teoría de sistemas
que son de particular valor para los gerentes. Primero, el reconocimiento de que no hay un
sistema único y sí una amplia gama de variantes en la complejidad de los sistemas, que resultó
en que éstos son considerados como parte de una jerarquía.

El segundo aspecto de ésta teoría para los gerentes es una compresión de las características de
los sistemas abiertos, ya que los gerentes tratan primordialmente con la administración de
sistemas sociales, una forma de sistema abierto.
 CAPITULO III

4.1. PRAXIS Y TEORIAS EN LA ADMINISTRACIÓN DEL GERENTE EDUCACIONAL

Otro de los puntos que analizaremos en la

siguiente investigación trata de las teorías y praxis
del gerente educativo las cuales nos permitirán
conocer cada una de sus conjeturas para aplicarla
en el momento oportuno o que lo requiera la
situación.
La teoría general de la administración comenzó
con la variable "Énfasis en la tarea" (actividades
ejecutadas por los obreros en una fabrica), según
las administración científica de Tylor, luego el
énfasis fue en la estructura, con la teoría clásica
de Fayol, y con la teoría de la burocracia de
Weber; luego apareció la teoría estructuralistas. La reacción humanista surgió con el
"Énfasis de las personas", a través de la teoría de las relaciones humanas ampliada mas
tarde por la teoría del comportamiento y por la teoría del desarrollo organizacional. El
"Énfasis en el ambiente" se inicio con la teoría de los sistemas, siendo perfeccionada por
la teoría situacional que llevo al "Énfasis de la tecnología" cada una de las cinco
variables enumeradas, tarea, estructura, personas, ambiente y tecnología, origino en su
momento una teoría administrativa diferente y marcó, un avance gradual en el desarrollo
de la teoría general de la administración.

A) Teoría de la Administración Científica:

Esta teoría está fundamentada por el enfoque clásico tradicional de la administración,

cuyos postulados dominaron casi todo el panorama administrativo de las organizaciones
durante las cuatro primeras décadas del siglo XX. Esta teoría surge a raíz de los trabajos
pioneros de la administración de dos ingenieros estadounidenses Frederick Winslow
Taylor quien desarrollo la llamada escuela de la administración científica, que se
preocupa por aumentar la eficiencia de la empresa enfatizando en las tareas, y el
Europeo Henry Fayol que desarrollo la llamada teoría clásica que se ocupa del aumento
de la eficiencia de la empresa poniendo énfasis en la estructura. En esta teoría su
enfoque es la realización del trabajo en el nivel operacional, es decir, sustituir métodos
empíricos y rudimentarios en el trabajo por métodos científicos en todos los oficios.

B) Teoría Clásica y Teoría Neoclásica:

Estas teorías están enfocadas en la organización formal, en los principios generales de

la administración y en las funciones del administrador, haciendo énfasis en la estructura.
La teoría clásica parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la
eficiencia en todas las partes involucradas, (sean ellas órganos, secciones,
departamentos, etc.). O personas (ocupantes de cargos y ejecutores de tareas). El micro
enfoque individual de cada obrero con relación a la tarea, se amplia enormemente en la
organización como un todo respecto a su estructura organizacional. Henry Fayol
fundador de esta teoría siempre dijo que sus éxitos no solo se debían a sus cualidades
personales sino también a los métodos que empleaba.
Los autores de la teoría clásica afirman únicamente que la organización y la
administración deben estudiarse y tratarse de modo científico y que el empirismo y la
improvisación deben reemplazarse por técnicas científicas.

C) Teoría de la Burocracia:

Esta teoría está enfocada sobre una organización formal burocrática con énfasis en lo
estructural. La burocracia es una de las formas de la organización humana que se basa
en la racionalidad de medios a los objetivos (fines) pretendidos con el fin de garantizar la
máxima eficiencia posible en la consecución de sus objetivos.
La teoría de la Burocracia está fundamentada en los escritos del economista y sociólogo
Max Weber quien es el creador de la teoría de la sociología de la burocracia. Según esta
teoría se "puede pagar a un hombre para que actué y se comporte de manera
predeterminada la cual debe explicársele con exactitud y minuciosidad, sin permitir por
ningún motivo que sus emociones interfieran en su desempeño. Para Max Weber la
burocracia es eficiente por excelencia, para lograr esa eficiencia la burocracia necesita
describir con anticipación las actividades.

D) Teoría Estructuralista:

El estructuralismo estudia el todo y la relación de las partes en la constitución del total.

La totalidad la interdependencia de las partes y el aserto de que el todo es mayor que la
simple suma de las partes, son las características básicas del estructuralismo.
El todo no es de ninguna manera la suma de las partes. Para que haya estructura es
necesario que existan otras relaciones entre las partes. La teoría estructuralista se
concentra en el estudio de las organizaciones, principalmente en su estructura interna y
en su interacción con otras organizaciones a las que concibe como unidades sociales (o
agrupamientos humanos), intencionalmente constituida y reconstruida con el fin de
alcanzar objetivos específicos.

E) Teoría de las Relaciones Humanas:

Los enfoques de esta teoría son la organización informal, motivación, liderazgo,

comunicaciones y dinámica de grupo, hace énfasis en las personas. La teoría de las
relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la administración)
desarrollado por Elton Mayo y otros. La teoría de las relaciones humanas no surgió de la
necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo incida
con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los
trabajadores debían someterse forzosamente.

La teoría de las relaciones humanas esboza el concepto de organización informal; la

organización no solo se compone de personas aisladas sino del conjunto de personas
que se relacionan espontáneamente en si. Rolthlisberge y Dickon comprobaron que una
organización industrial es algo más que una multiplicidad de individuos que actúan
según sus intereses económicos. Estos individuos también experimentan ofertas y
sentimientos, se relacionan entre si y en su trato diario tienden a establecer patrones de
interacción social. Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes
resultantes de los contactos entre personas y grupos.

F) Teoría del Comportamiento Organizacional:

La teoría del comportamiento surgió de la teoría de las relaciones humanas y se

convertirá en un enfoque predominante sociológico y motivacional. La organización se
visualiza como un organismo social que tiene vida y culturas propias en el cual se
desarrollan estilos de administración y sistemas de organización para dirigir a las
personas.

El comportamiento organizacional es el estudio del funcionamiento y dinámica de las

organizaciones de cómo se comportan los grupos y los individuos dentro de ella. La
teoría del comportamiento en la administración hace énfasis en el hombre administrativo
a diferencia de la teoría clásica y de relaciones humanas. Que la hacen en el "el hombre
económico" y "el hombre social". El hombre administrativo busca solo la manera
satisfactoria y no la mejor manera de realizar un trabajo.

G) Teoría del Desarrollo Organizacional:

La teoría del desarrollo organizacional explica que el desarrollo de la, organización

puede ser generado modificado solo la estructura, el desarrollo organizacional exige
cambios en los procesos que ocurren entre persona de grupo. Es necesario remover las
estructura y principalmente, la cultura organizacional. El Do es una continuación de las
teorías de las relaciones humanas, que se prolonga, hasta la teoría del comportamiento,
al proponer una teoría social de ámbito organizacional, algunos autores destacan que
este Desarrollo organizacional es un paso intermedio entre la teoría del comportamiento
y la teoría del sistema. El Do solo se afirma cuando incorpora el enfoque sistémico en el
estudio de las organizaciones.

Los diversos modelos consideran básicamente cuatro variables:

El ambiente, la organización, el grupo social y el individuo. Los diversos autores analizan

estas cuatro variables para explorar su interdependencia, diagnosticar la situación e
intervenir en las variables estructurales o en las de comportamiento, con el fin de que un
cambio permita lograr los objetivos organizacionales e individuales.

E) Teoría de Sistemas:

La teoría de sistema rama especifica de la teoría general de sistema (TGS), representa

la plenitud del enfoque sistémico en la TGA a parir de 1960. La teoría general de sistema
surgió con los trabajos del Biólogo Alemán Ludmin Von Bertalanffly entre 1950 y 1968.
La teoría General de Sistema no busca solucionar problemas, ni proponer soluciones
prácticas, pero si producir teoría y formulaciones conceptúales que pueden crear
condiciones de aplicación en la realidad empírica.

La teoría general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no puede
describirse significativamente en termino de los elementos separada. La comprensión de
los sistemas no puede describirse significativamente en términos de sus elementos
separados. La comprensión de los sistemas se estudia globalmente, involucrando todas
las interdependencias de sus partes.

La Teoría General de Sistemas se fundamenta en tres premisas básicas. Los sistemas

existen dentro del sistema los sistemas son abiertos las funciones de un sistema
depende de su estructura. Un sistema es un conjunto de momentos interconectados
para formar un todo que representa propiedades y características propias que no se
encuentran en ninguno de los elementos aislados.

Como sistema la organización está continuamente sometida a un cambio dinámico y

requiere un equilibrio. Cada organización está sumida de valores dominantes de su
ambiente. Una organización no es un sistema mecánico en donde una de las partes
puede ser cambiada sin que haya un efecto concomitante sobre las demás. Ante la
diferenciación de las partes provocadas por la división del trabajo, estos necesitan ser
coordinados a través de medios de integración y control.

CONCLUSIÓN

Para finalizar podemos decir que toda institución educativa tiene que poseer buenos
gerentes porque de allí depende la calidad del proceso enseñanza aprendizaje y el
buen desenvolvimiento conductual de los alumnos.
El gerente debe cumplir con toda sus funciones administrativas como son organizar,
planificar controlar y evaluar para llevar a cabo todo los planes trazados en su
planificación, logrando de esta manera un buen producto final. Toda empresa debe
poseer un organigrama donde sitúa a cada gerente según su función administrativa
permitiendo delimitarlo y colocarlo en su nivel correspondiente.
El gerente además de planificar, organizar, controlar y evaluar debe ser creativo,
orientador, motivador, supervisor ya que esto le permite un buen desenvolvimiento con
el personal a su cargo logrando de esta manera un mayor rendimiento y eficiencia en el
trabajador.
Todo administrador debe apoyarse en diversas teorías dependiendo en la
empresa o institución donde labora ya que son concepto y principios interdependientes
que sirve como marco de referencia o enlace de una importante área de conocimiento.

4.2. ESCUELA-EMPRESA: UN VÍNCULO DIFÍCIL Y NECESARIO

María Antonia Gallart

Artículo extraído del Boletín Educación y Trabajo
Red Latinoamericana de Educación y Trabajo CIID - CENEP
Año 7 - Nº1 - Buenos Aires - Junio 1996

Introducción

La vinculación con las realidades del mundo laboral siempre ha sido considerada
fundamental en la formación para el trabajo, particularmente la relación entre los centros
educativos y de formación y las unidades productivas que ocupan a sus egresados. Sin
embargo, implementar esta relación no ha sido fácil; iniciativas tales como los comités de
vinculación o los consejos con participación de docentes y empresarios suelen fracasar.
La escasez de vínculos entre los centros educativos y las empresas es una de las
causas de las frecuentes críticas a la educación técnica y la formación profesional,
señalándose la tendencia de las organizaciones educativas a responder a esquemas a
priori, provenientes de la estructura de las disciplinas académicas; a definiciones
superadas de oficios o puestos de trabajo; a la visión de docentes alejados por largo
tiempo del mundo de la producción; o, peor aún, a las necesidades de preservación de
estructuras institucionales obsoletas. En el mismo sentido se encamina el rechazo actual
a la formación de "oferta", señalándose que si la formación se articulara más
directamente con la "demanda", la actualización permanente tan necesaria en épocas de
cambio tecnológico, globalización y mercados de trabajo complejos sería mejor.

Por otro lado, si se aborda esta cuestión desde la educación formal en general, se
reconoce que la falta de relevancia de mucho de lo enseñado en las escuelas, la
tendencia al enciclopedismo y a la memorización descontextuada, los altos índices de
deserción o la heterogeneidad de los resultados del aprendizaje, plantean la necesidad
de una mejor inserción de la educación escolar en el mundo que la rodea, y la
posibilidad de aprovechar las oportunidades de aprendizaje presentes en el ambiente
externo, que permitan superar esos problemas.

La articulación entre unidades formativas, sean escuelas o centros de formación

profesional, y centros de trabajo (tales como empresas industriales o de servicios,
municipalidades, etcétera) suele señalarse como una solución "mágica" que permite la
realimentación entre el mundo del trabajo y las políticas educativas. Esto hace que sea
conveniente explorar esta relación, indagar acerca de por qué esta colaboración puede
ser útil, por qué es tan difícil, cuáles son sus limitaciones y cuáles son las formas en que
ha sido implementada en la vida real.

Las razones de la vinculación

Las razones de la conveniencia de la articulación pasan por las potencialidades y

limitaciones que cada una de estas realidades organizacionales -la institución educativa
y la organización productiva- tienen para el proceso formativo de una persona. La
escuela y, en general, toda institución organizada para desarrollar un programa
formativo a lo largo de un período de tiempo prolongado, tiende a una permanencia
organizativa que adquiere formas pseudo-burocráticas; su división del trabajo toma
características especiales alrededor de la relación pedagógica educador alumno; su
estructura curricular tiene una fuerte impronta académico-disciplinaria; el
encadenamiento vertical -en el caso de la educación formal- hace que los niveles
superiores influyan en los objetivos de los niveles intermedios, aunque para muchos
estudiantes estos sean terminales. Todas estas características favorecen el vaciamiento
de contenidos significativos en la educación media en países en los que la misma está
fuertemente orientada hacia los estudios universitarios.

La empresa, si bien es por definición el locus de las tareas productivas y por lo tanto del
aprendizaje en el trabajo, tiene dificultades para adaptarse a un rol educativo más
amplio, y esto fundamentalmente por dos razones. La primera es que sólo le conviene
dar una formación que sea específica, es decir que sea útil sólo en esa empresa
concreta, como por ejemplo la utilización de máquinas exclusivas o el
aprendizaje del desempeño en esa organización particular. Si la empresa invierte en
gastos y tiempo de su personal para dar una formación más general, utilizable por
empresas de la competencia, el capital humano que incorpora el trabajador puede ser
expropiado por otra empresa, con lo que la empresa original pierde su inversión. Los
anglosajones denominan poaching a esta práctica, que suele ser muy utilizada por las
empresas grandes que tienen posibilidades de pagar mejores salarios para contratar a
los trabajadores formados en las PYMES. Lo anterior lleva a que algunos autores
lleguen a decir que la formación general debe ser pagada por el propio trabajador
mediante un descuento de su salario. Los subsidios a las empresas para programas de
formación están basados en el reconocimiento de este problema y en los efectos más
amplios de la capacitación de la fuerza de trabajo sobre la productividad. Sin embargo,
es claro que la formación profesional en la empresa tiende a ser más estrecha que lo
necesario para responder a la demanda de nuevas competencias.

La segunda razón es que la adquisición de calificaciones laborales tiene dos elementos

esenciales y muy difícilmente implementables en los centros de trabajo: la
fundamentación teórica para las competencias intelectuales y técnicas necesarias para
la organización postfordista del trabajo, y los mecanismos de ensayo-error en la
adquisición de habilidades que perturban el proceso productivo y exigen una
organización ad-hoc.

Por todo esto, para implementar un proceso de enseñanza-aprendizaje en una empresa,

además de la buena voluntad y el convencimiento de quienes tienen capacidad de
decisión, es necesario que existan ambientes complementarios que faciliten la
adquisición de competencias más amplias, necesarias hoy más que nunca dada la
polivalencia y la flexibilidad del mercado de trabajo. Estos ambientes complementarios
son, normalmente, los centros educativos.

Sin embargo, para que esta relación sea posible debe partir de una búsqueda común y
del respeto a las diferencias. Existe un miedo mutuo a la invasión de espacios propios,
una diferencia en los tiempos -más lentos en lo escolar- y un instituciones educativas y
organizaciones productivas es tan difícil y paradójicamente tan necesaria (Castro, 1996).
Se pueden, también, apreciar algunas condiciones para que la colaboración sea real y
no sólo una enunciación de buenos propósitos. Del lado de las instituciones educativas,
requiere cierta humildad para reconocer que no pueden hacer todo, ya que las carreras
ocupacionales no dependen mecánica-mente de la currícula educativa, sino que se
entrelazan en trayectorias en las que los cambios tecnológicos y socio-económicos son
claves. También exige reconocer que el campo insustituible de lo escolar es el de la
educación general, entendida como transmisión y adquisición de paradigmas
intelectuales que permitan aprehender una realidad cambiante, cotidiana y externa al
aula. Finalmente, es necesario percibir la necesidad de activar la relación con el mundo
externo, y en particular con el mundo del trabajo, como lugar del saber hacer y el saber
ser, e introducir en la educación escolar el aporte vivencial de la experiencia de quienes
no son ni estudiantes ni docentes.

Del lado de las empresas, conviene reflexionar sobre la experiencia de los países en los
que se ha reconocido a la formación un rol protagónico en su proceso de desarrollo,
desde Singapur hasta Alemania. En todos ellos las empresas han invertido en la
educación más de lo que justificaba el beneficio individual, reconociendo de hecho las
externalidades de la formación. En todos ellos, además, se valora la permanencia de los
trabajadores en la empresa y las carreras internas, lo que permite implementar
estrategias, tanto del lado del trabajador como de la empresa, que favorecen el
crecimiento y la acumulación de conocimientos, habilidades y competencias. La falsa
interpretación de la flexibilidad laboral, no como poliva-lencia entre distintas tareas, sino
como precarización que hace que el trabajador sea descartable en cualquier vaivén del
mercado, es altamente negativa para la formación de la fuerza de trabajo, declamada
insistentemente por todos.

Las experiencias de articulación empresa-escuela

Las experiencias concretas de articulación que van más allá de la mera provisión de
fondos para inversiones escolares, o de la constitución de consejos de vinculación
relativamente inoperantes pueden clasificarse en dos grandes grupos: el de la
alternancia, cuyo tipo paradigmático es el sistema dual alemán, y el de las asociaciones
escuela-empresa, cuyo ejemplo típico son los partnerships anglosajones (Hirsch, 1992).

El primer tipo, el de la alternancia, parte de la idea de que la formación para el trabajo,

entendida como educación vocacional, no puede darse solamente ni en la escuela ni en
la empresa, sino que tiene que haber un equilibrio entre la educación escolar
(predominantemente conceptual y teórica), el aprendizaje práctico en el taller, y el
desempeño en circunstancias reales de producción. Para ello el tiempo del estudiante
aprendiz debe repartirse entre el centro escolar y el lugar de trabajo real. La forma de
implementarlo, el número de días de la semana, o de períodos mensuales en cada uno
de estos ámbitos, son variables; pero lo que es común en todos los casos es la
corresponsabilidad entre ambas organizaciones, la definición de objetivos educativos
vocacionales, de metodología y de currículum, y la participación de personal -docentes y
monitores laborales- provistos por ambas instituciones.

La idea subyacente a las experiencias de este tipo es que ésta es la mejor manera de
que la experiencia de formación para el empleo esté relacionada con la dificultades son
obvias: el esfuerzo de organización y diseño de pautas comunes a nivel de un país o
una industria, la necesidad de poner en común voluntades a veces dispersas, tales
como las de las asociaciones empresarias, sindicatos y ministerios de Educación y
Trabajo, la necesidad de integrar cambio e innovación con la continuidad necesaria en la
educación, la dificultad de legislar sobre acreditaciones y currícula en momentos de
cambio continuo. Sin embargo, parece que el enfoque amplio de la alternancia, vista
como una colaboración articulada entre empresa y escuela en la formación para el
empleo, es más que nunca una necesidad.

La segunda forma de articulación es la asociación entre escuela y empresa, pero no ya

para la formación profesional, sino como reconocimiento de que la educación es un
proceso que involucra no sólo a la escuela sino a toda la comunidad, y que la única
manera de superar problemas como la deserción, las carencias de aprendizaje, el
vandalismo -desgraciadamente comunes en escuelas de muchos países- es mediante el
apoyo comunitario. La constatación de que la irrelevancia de la educación para muchos
jóvenes contribuye a estos problemas, y de que la participación activa desde el mundo
del trabajo puede ayudar a mejorar la enseñanza, motiva este tipo de asociación.
Esta articulación se implementa a través de asociaciones locales entre grupos de
escuelas y empresas. Los medios implementados son el establecimiento de actividades
en las que participan directivos, docentes y alumnos de las escuelas secundarias y
empresarios y personal del sector productivo, tanto industrial como de servicios. Se
busca que profesores y jóvenes tengan una visión directa del mundo del trabajo y del
tipo de competencias generales necesarias para que los egresados puedan
desempeñarse adecuadamente en él, de donde se puede deducir la importancia de
actualizar y contextuar la formación teórica. Las pasantías de profesores en las
empresas son una forma interesante de lograr lo anterior. Por el lado de las empresas, el
adquirir un conocimiento directo de las dificultades y limitaciones de la escuela, permite
ir más allá de las clásicas donaciones materiales para interesarse y apoyar la gestión
educativa. Este tipo de acción ha sido peculiarmente fértil en contextos de reforma
educativa.

BIBLIOGRAFÍA Y LINKOGRAFÍA:

 Alvarado Oyarce, Otoniel. Gerencia y Marketing Educativo .Lima-2003

 Alvarado Oyarce, Otoniel. Gestión Educativa” Enfoques y Procesos. 1999-Lima-Perú.
 Druquer, Peter. La gerencia en la sociedad futura. Bogota ,Edición , Norma 2002.
 MINISTERIO DE EDUCACION. Gestión de la Calidad Educativa. Lima -2004
 http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml
 http://www.grupocieg.org/archivos_revista/1-4%20(48
 60)%20rodriguez%20rcieg%20mayo%2011_articulo_id28.pdf
 http://postgradogerenciaeducativa2011.blogspot.com/2011/01/la-gerencia-educativa.html
 http://postgradogerenciaeducativa2011.blogspot.com/2011/01/la-gerencia-educativa.html
 http://www.revistanegotium.org.ve/pdf/1/1Art1.PDF

ACTIVIDADES:

1. Analizar la información del segundo y tercer capítulo de la separata distribuida por

equipos de trabajo, luego cada alumno del equipo tendrá que sistematizarlo teniendo
en cuenta el siguiente esquema:

a) Esquema u organizador gráfico.

b) Análisis e interpretación del contenido
c) Apreciación crítica y reflexiva / pertinente o no con la realidad.
Luego lo exponen argumentando su contenido. ( en papelote – diapositivas).

2. Presentar una propuestas de innovación teniendo en cuenta un diseño, acerca del rol
del docente como gerente de una institución educativa ( 1 trabajo por equipo)
 ESCUELA DE POST GRADO
MAESTRIA EN DOCENCIA UNIVERSITARIA Y GESTIÓN EDUCATIVA

BOLIVAR-CAJAMARCA 2013

DOCENTE:
Luis Enrique Contreras Guerrero