You are on page 1of 84

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………….............................2

Глава I. Теоретическая основа организационных изменений в условиях рыночных


отношениях
1.1. Развитие концепций организации труда и управления.......................................................5
1.2. Понятие, особенности производственной и организационной структуры
управления....................................................................................................................................19

Глава II. Анализ экономической и производственной деятельности страховой


компании «TRANSELIT» SRL
2.1. Организационная и производственная структура управления страховой компании с
учётом рыночных изменений.....................................................................................................32
2.2. Экономический и коммерческий анализ страховой компании........................................40
2.3. SWOT анализ деятельности страховой компании.............................................................49

Глава III. Совершенствование организации системы менеджмента страховой


компании
3.1. Направление организационной структуры управления производства...........................54
3.2. Страхование риска деятельности страховых компаний...................................................60
3.3. Критерии оценки эффективности организационных изменений
страховой компании....................................................................................................................67

Заключение……………………………………………………………………….....................75

Список литературы………………………………………………………………...................77

Приложения…………………………………………………………………………………....80

1
Введение
Актуальность исследования. Ускорение темпов изменения конкурентных условий,
усложнение технологий, государственное регулирование, развитие средств
коммуникации, повышение общего уровня жизни диктуют производителям новые
правила. Состояние сложившегося на сегодняшний день состояния российской экономики
неизбежно приводит к выводу о необходимости коренного преобразования методов и
технологий управления.
Стремительное возрастание интереса к проведению организационных изменений
предприятий и отдельным их направлениям остро ставит проблему оценки экономической
эффективности преобразованных элементов системы. Для реализации успешной
стратегии организационных изменений должны быть поставлены и решены актуальные
задачи, позволяющие продемонстрировать экономический смысл эффективности
изменений каждого элемента системы, а также получить наиболее полное представление о
теоретических методах и практических инструментах и технологиях организационных
изменений, приемлемых для Республики Молдова.
Эти причины делают постановку проблемы актуальной и вызывают необходимость
проведения исследований, ориентированных на углубленное изучение и выявление
направлений повышения эффективности проводимых организационных изменений на
предприятиях с использованием инновационных инструментов (методологии управления
стоимостью). Реализация программ организационных изменений должна привести к
повышению стоимости предприятий, и как следствие существенно повысить
конкурентоспособность предприятий и привести к преодолению негативных тенденций в
экономическом развитии.
Управленческая деятельность - один из важнейших факторов функционирования и
развития промышленных форм в условиях рыночной экономики. Эта деятельность
постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства
и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли
потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции.
Большую роль играют также изменения в организационных формах и характере
деятельности фирм.
Целью исследования является анализ эффективности организационных изменений на
предприятии с использованием инновационных инструментов, включающих в себя
обоснование теоретических положений и практических выводов о реализации управления
организационных изменений.

2
В соответствии с целью и, исходя из утверждения специфики процесса организационных
изменений предприятий, были поставлены следующие задачи:
рассмотреть концепции организации труда и управления;
рассмотреть совокупность подходов и принципов определения эффективности
организационных преобразований предприятий, а также установить взаимосвязь
между определением целей, основными экономическими показателями
деятельности предприятия и результатами реализации эффективной стратегии
организационных изменений;
определить механизм и выработать методологические подходы осуществления
эффективных организационных изменений;
рассмотреть элементы и связи структуры управления; определить её связь
структуры с целями, задачами и функциями управления;
провести анализ основных показателей экономической и производственной
деятельности организации;
разработать рекомендации по организации системы менеджмента страховой
компании.
Объектом исследования является S.A. «TRANSELIT»
Предметом исследования является совокупность экономических отношений,
складывающихся в процессе организационных изменений, направленных на повышение
эффективности функционирования предприятия.
В соответствии с объектом и предметом исследования определены следующие цели:
Исследование развития концепций организации труда и управления;
Анализ особенностей производственной и организационной структуры управления;
Анализ организационной и производственной структуры управления страховой
компании с учётом рыночных изменений;
Экономическая и комерческая оценка действующей системы управления на
предприятии;
SWOT анализ деятельности компании;
Исследование основных направлений организационной структуры управления
производства;
Осуществить страхование риска деятельности страховых компаний;
Оценки критерий эффективности организационных изменений страховой
компании;
Разработка наиболее эффективных путей повышения эффективности управления.

3
Теоретической основой и методологией работы являются работы таких авторов как П.
Дракер, М. Мескон, В.Г. Антонов, М. Армстронг, А.С. Большаков, У. Бреддик, О.С.
Виханский, В.П. Галенко и других авторов. В работах этих исследователей дается
попытка интеграции разработанных знаний в области менеджмента организации, набор
правил принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями в
эффективном управлении предприятия.
При написании работы были использованы следующие методы: системный,
сравнительный (компаративный), логико-философский (индукция, дедукция),
институциональный, исторический, аналитический и т.д. Работа состоит из введения,
заключения, трех глав, выводов и предложений, списка литературы и приложений.
В первой главе «Теоретическая основа организационных изменений в условиях
рыночных отношениях» описывается сущность менеджмента организации, основные
цели, задачи. А также, развитие концепций организации труда и управления, особенности
производственной и организационной структуры управления.
Во второй главе «Анализ экономической и производственной деятельности страховой
компании S.A. «TRANSELIT» рассматриваются финансовое состояние организации,
анализ действующей системы управления на предприятии и SWOT анализ деятельности
страховой компании.
В третьей главе «Совершенствование организации системы менеджмента страховой
компании» указаны пути и методы улучшения управления на предприятии с целью
повышения уровня эффективности организационных изменений страховой компании.
В Заключении исследования сформулированы выводы и предложения для внедрения в
практику работы предприятия «TRANSELIT» SRL, обоснована управленческая
эффективность предложенных мероприятий.

4
ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ОСНОВА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
ИЗМЕНЕНИЙ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЯХ
1.1. Развитие концепций организации труда и управления
Любая научная теория своим развитием демонстрирует несколько стадий. От
начальной стадии формирования к последующим стадиям становления теория меняется
содержательно, что бесспорно. Рассматривая современную теории управления
организационным развитием предприятия, очевиден процесс оформления последней. Она
строится на положениях теории управления и теории организации, однако вопрос об их
взаимосвязи остаётся открытым. Разнообразие научных подходов, школ, направлений
создаёт основу для системы научных знаний об управлении организационным развитием
со своим предметом и инструментарием, поэтому мы акцентируем внимание на
комплексном, междисциплинарном подходе к исследованию организации и проблем
управления её развитием.
Обращаясь к вопросу о дифференциации теории организации и теории управления,
отметим, что однозначного решения не выработано. Более того, мы сталкиваемся с
дихотомией, выраженной в том, что одна часть научных школ рассматривает теорию
организации как составную часть науки об управлении.1 Другая рассматривает
управленческие подходы в рамках организационных теорий.2 Первые оперируют тем, что
управление как целенаправленная деятельность по переводу объекта в желаемое
состояние нельзя рассматривать отдельно от природы и свойств объекта управления.
Вторая придерживается этой же аргументации, отмечая, однако, что параметры
организации детерминируют содержание концепций управления. Считается, что такая
позиция позволяет глубже и всесторонне исследовать закономерности и принципы
формирования механизмов управления разных типов, выявить наиболее подходящие
условия и пути обеспечения действенности их в практике реализации управленческих
решений.
Справедливо считать, что и первая, и вторая позиции отражают объективную связь
организации и управления в рамках целенаправленной преобразовательной деятельности.
Согласно Б.З. Мильнеру, главная задача теории организации - «изучение влияния,
которое оказывают индивидуумы и группы людей на функционирование организации, на
происходящие в ней изменения, на обеспечение эффективной целенаправленной
деятельности и получение необходимых результатов».
________________
1
Кравченко А. И. Прикладная социология и менеджмент. - М., 1998. с. 253-266.
2
Мильнер Б. З. Теория организаций. - М., 1998. с. 13-14.

5
В контексте указанного, теория организации изучает процессы упорядочивания
различных элементов в организационные структуры, описывает эти структуры, отмечая
персонал как движущий фактор организационных изменений, как позитивных, так и
носящих отрицательный характер.3
Обращаясь к социологии организации, подчеркнём, что предметом последней
выступают социальные процессы функционирования и развития организации, а её
объектом – элементы и структуры организации. Следовательно, социология организации
призвана объяснить, что такое организация как социальный феномен, каким образом она
функционирует в качестве особой социальной реальности. Обозначая взаимосвязь
социологии организации и социологии управления. Отметим, что функционирование и
развитие организации целеориентированно. Принятие управленческих решений и их
реализация есть факторы, которые обеспечивают достижение целей организации через
внедрение организационных нововведений.
В процессе управления меняется «социальное» лицо организации, что
предусматривает изменение свойств организации, являющихся результатом совместной
деятельности индивидов. «Социальное как явление или процесс возникает тогда, когда
поведение даже одного индивида оказывается под влиянием другого индивида или
группы индивидов независимо от физического присутствия этого индивида или
группы».4 Здесь определяется нечто, объединяющее социальных субъектов, разнородных
с одной стороны, но однородных в силу принадлежности некой корпоративности.
Последняя, на наш взгляд, формирует организационную культуру как одну из
составляющих организации. Развитие корпоративности организации можно рассматривать
механизмом приращения её ресурсов, потенциала.
В качестве последнего, справедливо считать нереализованные возможности
организации как социальной общности. На индивидуальном уровне социальный
потенциал - это способности, знания, умения и навыки персонала организации.
Собственно, социальный потенциал - не что иное, как определённым образом
скомпонованный человеческий капитал организации.
Под актуализацией организационной культуры мы понимаем процесс оптимизации
сочетания субкультур, существующих в рамках последней. Следовательно, управление
организационным развитием понимается нами как целенаправленное управленческое
воздействие на систему элементов, составляющих этот процесс.

___________
3
Мильнер Б. З. Теория организаций. - М., 1998. с. 16.
4
Российская социологическая энциклопедия. Под редакцией Г. В. Осипова. – М., 1998. с. 40.
6
Обращаясь к вопросу о динамике организации, ориентируясь на разработку и
реализацию концепции управления организационным развитием, мы основываемся на
понимании социальной сущности организации, которое возможно посредством
детального анализа работ О. Конта, Г. Спенсера, Э. Дюркгейма, К. Маркса, М. Вебера, Ф.
Тенниса, Т. Парсонса и других.
В работах О. Конта и Г. Спенсера социальная организация представляет собой
некий организм, естественную организацию, которая развивается эволюционно. Однако,
если Конт в качестве движущей силы функционирования и развития организации видел
дух или человеческий разум, Г. Спенсер считал, что мир управляется и изменяется через
чувства. Согласно О. Конту, организационное развитие - это прогресс ума, который
обеспечивает установление общественной гармонии и солидарности, стабильной
организации.5 Его статическому и динамическому состоянию организации соответствуют
понятие «порядок» и «прогресс». Для общественного (организационного) развития
необходимо некоторое активное вмешательство извне, которое облекается в
управленческую деятельность человека.
Г. Спенсер, напротив, признавая эволюцию как процесс интеграции, то есть
организации материи, её условием считает свободный индивидуальный выбор.6
Таким образом, О. Конт выступает за внешнее управленческое воздействие, а Г.
Спенсер - за самоорганизацию социальной общности.
Рассматривая работы немецкого социолога Ф. Тенниса, можно выделить два типа
организаций: естественную, основанную на «естественной воле» к единению – общину, и
деловую, базирующуюся на «рациональной воле» - общество.7 Отметим, что
организующим началом и в первом, и во втором случае является сознательная
человеческая воля.
Если первый тип характеризуется наличием естественных порывов и ценностей: в
естественной организации отношения строятся на нормах любви, семейственности,
родстве, общности вкуса и языка, то во втором типе господствуют безликие,
искусственные, рациональные, экономические отношения и нормы. Итак, мы отмечаем
две модели организации - естественную и искусственную, построенные на дихотомии
«чувства и разума».

__________
5 Российская социологическая энциклопедия. Под редакцией Г. В. Осипова. – М., 1998. – С. 40.
6
Российская социологическая энциклопедия. Под редакцией Г. В. Осипова. – М., 1998. с.528.
7
Российская социологическая энциклопедия. – М., 1998. с.548.

7
Управление предполагает наличие управляемого объекта или группы объектов и
управляющий орган, вырабатывающий управляющие воздействия, направленные на
поддержание или улучшение функционирования управляемого объекта в соответствии с
имеющейся программой или целью управления. Совокупность управляющих воздействий,
направленных на то, чтобы действительный ход процесса соответствовал желаемому,
называют управлением. Управляющий орган, вырабатывающий управляющие
воздействия, называется системой управления.
Управление должно быть целенаправленным. Управляющие воздействия должны
быть скоординированы между собой.
Любой процесс развивается и протекает по некоторым присущим ему
закономерностям. Между процессами существуют взаимосвязи, благодаря которым все
процессы взаимодействуют друг с другом. В результате таких воздействий происходят
различные отклонения от первоначального развития процесса, и он протекает по более
сложным закономерностям. Внешние воздействия на процесс разделяются на управляющие,
предназначенные для изменения хода процесса и случайные, непреднамеренные.8
Целенаправленное воздействие управляющей системы на управляемую,
ориентированное на достижение определенной цели и использующее информационный
поток, называется процессом управления. Наилучший выбор управляющих воздействий из
множества возможных с учетом ограничений и на основе информации о состоянии
управляемого объекта и внешней среды называется оптимальным управлением.
В системах управления предприятием управляющее воздействие заключается в
принятии решений, которые вырабатываются в процессах планирования и оперативного
управления на низших уровнях управления и в процессе контроля за выполнением
принятых решений на верхнем уровне управления. Персонал, выполняющий данные
функции, называется администратором, руководителем, управляющим или менеджером.
В сфере производства с позиций управления можно выделить следующие основные
классы структур управления: централизованную систему, централизованную
рассредоточенную систему, децентрализованную систему, иерархическую систему. 9
1. Централизованная система осуществляет реализацию всех процессов управления
объектами в едином органе управления. Он выполняет сбор и обработку информации об
управляемых объектах и на основе их анализа в соответствии с критериями системы
вырабатывает управляющие сигналы.
__________
8
Кравченко В. Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В., Организационный инжиниринг М, 1999. с.12.
9
Резник Ю. М. Социальная инженерия как средство обеспечения управления. – М., 1996. с.4.

8
В централизованной системе сравнительно легко обеспечить скоординированную,
согласованную деятельность подсистем, направленную на достижение единой цели. Потери
в отдельных подсистемах компенсируются работой других подсистем. Многоуровневая
централизованная система обладает большой живучестью за счет оперативного
перераспределения функций и ресурсов.
2. Централизованная рассредоточенная система. Основная особенность централизованной
рассредоточенной структуры - сохранение принципа централизованного управления, т. е.
выработка управляющего воздействия на каждый объект управления на основе информации о
состоянии совокупности объектов управления. Некоторые функциональные устройства
технологии управления являются общими для всех объектов системы. Структура управления
в данном случае состоит из совокупности отдельных взаимосвязанных структур управления
объектами.
3. Децентрализованная система. Использование децентрализованной структуры управления
эффективно при делении системы на отдельные независимые объекты управления по
материальным, энергетическим информационным и другим направлениям.
Такая технология представляет собой совокупность нескольких независимых систем
со своей информационной и структурной базой. Для выработки управляющего воздействия
на каждый объект управления необходима информация о состоянии этого объекта.
Эффективность управления производством в значительной степени определяется
соотношением централизации и децентрализации функций управления.
Рост числа задач управления в сложных системах значительно увеличивает объем
перерабатываемой информации, что приводит к возникновению несоответствия между
сложностью управляемого объекта и способностью любого управляющего органа
получать и перерабатывать информацию. В результате возникает ситуация, при которой
осуществлять управление системой централизованно невозможно.
4. Иерархическая система. Иерархия задач управления приводит к созданию
иерархической системы управления. Такое разделение позволяет справиться с инфор-
мационными трудностями для каждого местного органа управления, порождает
необходимость согласования принимаемых этим органом решений, т. е. создания над
ними нового управляющего органа. Кроме того, многие производственные структуры
могут иметь свою собственную иерархию. По мере усложнения системы выстраивается
иерархическая пирамида управления (рис. 1.1).

9
Рисунок 1.1. Иерархическая пирамида управления
Источник: Галенко В.П. Менеджмент. Системы управления, с.376.

Система управления представляет собой совокупность объектов управления и


субъектов управления. При объединении по определенному признаку множества
элементов в систему можно ввести некоторые дополнительные признаки для разделения
этого множества на подмножества путем выделения из системы ее составных частей –
подсистем, которые в свою очередь могут делиться на более мелкие подсистемы и т. д.
Подсистемы, которые получены путем выделения из одной исходной системы, относятся
к подсистемам одного уровня.
Одну и туже систему можно делить на подсистемы по-разному, в зависимости от
выбранных правил объединения элементов в подсистемы, которые должны обеспечивать
системе наиболее эффективное достижение поставленной цели. Число уровней, число
подсистем каждого уровня может быть различным.
При делении системы на подсистемы установлены следующие правила:
 каждая подсистема должна реализовывать единственную функцию системы;
 выделенная в подсистему функция должна быть легко понимаема независимо от
сложности ее реализации;
 связи между подсистемами должны быть простыми;

10
 подсистемы, входящие в одну систему более высокого уровня, действуя совместно,
должны выполнять все функции той системы, в которую они входят.
Поэтому управление любой организацией строится по иерархическому принципу (рис.
1.2). В иерархической системе управления любая подсистема некоторого уровня
подчинена подсистеме более высокого уровня, в состав которой она входит, и управляется
ею.

Рисунок 1.2. Иерархическая система управления предприятием


Источник: Гвишиани Д. М. Организация и управление, с.198.

Система управления предприятием строится по многоуровневой структуре. От


подсистем, расположенных на более высоком уровне, идет поток управляющей
информации к подсистемам, расположенным на более низком уровне, в то же время
подсистемы более низкого уровня посылают информацию о текущем состоянии объекта
управления подсистемам более высокого уровня.
Нижний уровень управления является источником информации для принятия
управленческих решений на более высоком уровне. Поток информации от уровня к
уровню по количеству информации уменьшается с повышением уровня, но при этом
увеличивается ее смысловое (семантическое) содержание.
Основы теории системы управления
В конце 40-х гг. XX в. американский математик Норберт Винер основал науку об
управлении в сложных динамических системах - кибернетику.10 Основной вывод Винера –
тезис об общности процессов управления в объектах разной природы.

___________
10
Кибернетика – это наука об общих закономерностях процессов управления и передачи информации в
машинах, живых организмах и обществе.

11
Она проявляется в механизме действия обратной связи и информационной системе
управления, которая обусловливает возможность моделирования экономических и
социальных процессов и использование ЭВМ для управления экономическими объектами.
Существование информационного поля в объективной реальности
формулирует закон необходимого разнообразия для регулятора как органа управления.
Главное следствие этого закона – степень сложности системы управления должна
соответствовать степени сложности управляемого объекта. Термин «управление»
определяется как функция организованных систем различной природы (технических,
биологических или социальных), направленная на реализацию их целевых установок и
поддержание внутренне присущей им структуры. Существует четыре основных научных
подхода к управлению.
1. Традиционный подход – подход, при котором рассматриваются по отдельности работа,
персонал, администрирование, мотивация, система управления и т. д.
2. Процессный подход - подход, при котором управление рассматривается как процесс,
например: постановка целей, планирование, организация работ, мотивация, контроль.
Разработка процесса или алгоритма управления организацией выносится на первый план.
3. Системный подход – это такое направление научного познания и практической
деятельности, в основе которого лежит исследование любого объекта как сложной целостной
кибернетической социально-экономической системы.
Организация рассматривается как система со своим входом (цели, задачи), выходом
(результаты работы по показателям), обратными связями (между персоналом и руководством,
внешними снабженцами и менеджерами, внешними сбытчиками и менеджерами,
покупателями и внутренними сбытчиками и т. д.), внешними воздействиями (налоговое
законодательство, экономические факторы, конкуренты и т. д.). Основные цели:
 исключение противоречивости целей подразделений организации;
 обеспечение однонаправленности действий подразделений;
 поиск критических факторов успеха организации;
 обеспечение факторов устойчивости функционирования организации;
 обеспечение адаптивности работы организации;
 обеспечение совместимости работы подсистем организации;
 обеспечение эффективной работы обратных связей внутри организации.
При системном подходе важное значение приобретает изучение характеристик орга-
низации как системы: характеристик выхода, процесса и входа. Вначале по маркетинговым
данным исследуются параметры выхода: товары или услуги, а именно что производить, с

12
какими показателями качества, с какими затратами, для кого, в какие сроки продавать и по
какой цене. На выходе в итоге должна быть конкурентоспособная продукция либо услуги.
На следующем этапе определяются параметры входа - исследуется потребность в
ресурсах (материальных финансовых, трудовых и информационных). Потребность в
ресурсах определяется после детального изучения организационно-технического уровня
рассматриваемой системы (уровня техники, технологии, особенности организации
производства, труда и управления) и параметров внешней среды (экономической,
геополитической, социальной, экологической и др.).11
На последнем этапе исследуются параметры процесса, преобразующего ресурсы в
готовую продукцию. В зависимости от объекта исследования рассматривается
производственная технология или технология управления и факторы (пути) ее
совершенствования.
Таким образом, системный подход позволяет комплексно оценить любую
производственно-хозяйственную деятельность и деятельность системы управления на
уровне конкретных характеристик. Комплексный подход предполагает учитывать при ана-
лизе как внутреннюю, так и внешнюю среду организации: экономические,
геополитические, социальные, демографические, экологические и другие факторы.
Применение системного подхода позволяет наилучшим образом организовать
процесс принятия решений на всех уровнях в системе управления.
4. Ситуационный подход - подход, при котором методы управления могут меняться в
зависимости от ситуации. Результаты деятельности организации анализируются в
различных практических ситуациях. Объектами анализа могут быть:
 структура управления. В зависимости от ситуации и на основании проведенных
объемных расчетов выбирается структура управления с преобладанием либо
вертикальных, либо горизонтальных связей;
 методы управления;
 стиль руководства. В зависимости от профессионализма, численности и
личностных качеств сотрудников выбирается стиль руководства, ориентированный
либо на задачи, либо на человеческие отношения;
 внешняя и внутренняя среда организации;
 стратегия развития организации;
 технологические особенности производственного процесса.

__________
11
Тарнавская Н.П., Пушкарь Р.М., Менеджмент: теория и практика: Учебник Тернополь 1997.

13
Ситуацией называется совокупность факторов и условий, вызывающих появление
той или иной проблемы. Рассмотрение проблемы с учетом воздействующих на нее
ситуационных факторов позволяет описать проблемную ситуацию. Описание проблемной
ситуации состоит из двух частей: характеристики самой проблемы (места и времени ее
возникновения, сущности и содержания, границ распространения) и факторов (внешних и
внутренних), приводящих к появлению проблемы.
Внутренние факторы (цели и стратегии развития, заказы, структура производства и
управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ и пр.) в основном
зависят от самого предприятия. Они влияют на систему управления и в значительной степени
способствуют достижению стоящих перед ней целей. Изменение одного или нескольких
факторов одновременно вызывает необходимость срочного принятия мер, направленных на
сохранение равновесного состояния системы.
Внешние факторы в меньшей мере поддаются воздействию со стороны менеджеров
организации, так как формируются внешней средой, в которой работает организация.
Внешние факторы оказывают различное влияние на работу организаций.
Косвенные внешние факторы (состояние экономики страны или региона, уровень
научно-технического и социального развития, социокультурная и политическая обстановка,
существенные для данной организации события в других странах и т. д.) практически не
поддаются управлению менеджерам организации, но оказывают влияние на деятельность
организации. Например, экономическое состояние страны (региона) воздействует на работу
организации через такие параметры среды, как наличие капитала и рабочей силы, уровни цен
и инфляции, производительность труда, доходы покупателей, правительственная, финансовая
и налоговая политика и др.
Поиск наиболее значимых ситуационных факторов, влияющих на показатели
хозяйственной деятельности, проводится в динамике, прогнозируются последствия
(ожидаемый спрос, затраты, финансовые поступления и т. д.). Анализ ситуационных
факторов позволяет рассмотреть проблему в связи с вызвавшими ее событиями и
изменениями во внутренней и внешней среде и начать поиск решения. На основании
полученных данных планируется будущая деятельность организации.
По определению действительного члена Российской академии наук Н.Н. Моисеева:
«Системный анализ – это дисциплина, занимающаяся проблемами принятия решений в
условиях, когда выбор альтернативы требует анализа сложной информации различной
физической природы».12
________
12
Моисеев Н.Н. Математические задачи системного анализа. – М., 1981. с. 224.

14
Система управления с точки зрения кибернетики характеризуется наличием двух
связанных компонент: субъекта управления и объекта управления.
Весь комплекс работ, направленный на достижение поставленной цели, выполняет
производственный коллектив, который является объектом управления (управляемым
объектом). А система управления, которая является субъектом управления (управляющим
объектом), формирует цели функционирования экономического объекта, принимает
решения и осуществляет контроль над их выполнением.
Определить проблему - значит установить границы системы, в пределах которой
она рассматривается, и уровень, на котором она должна решаться. Не менее важным
является представление, как система проявляет себя в смежных системах и какое значение
она имеет для суперсистемы, в которую данная (управляемая) система входит как
элемент.
Это обеспечивает увязку принимаемого решения с общими задачами и решениями
вышестоящего звена управления, организацию интегрированного процесса решения дан-
ной проблемы.
Таким образом, система управления вырабатывает управляющие воздействия,
которые направлены на поддержание или улучшение функционирования
производственного коллектива в соответствии с поставленной целью. Иными
словами, управление - это процесс воздействия субъекта на объект в целях перевода его в
новое качественное состояние или поддержания в установленном режиме. В общем виде
процессы управления и структура управления представлены на рис. 1.3.

Рисунок 1.3. Укрупненная структура системы управления


Источник: Кравченко В. Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В., Организационный инжиниринг,
с.12.

Отсюда вытекают и основные функции систем управления:


 макрофункции - разработка дерева целей системы управления, выработка общей
политики поведения системы, разработка структуры системы управления и

15
направлений ее развития, определение функций и иерархии подсистем,
обеспечение целостности системы и определение степени автономности подсистем
управления;
 общие функции управления - предварительное управление (планирование и
прогнозирование конкретных параметров системы), оперативное управление
(организация, мотивация, координация и регулирование) и заключительное
управление или обратная связь (контроль, учет, анализ);
 конкретные функции управления - организация работ по планированию и
прогнозированию, техническая подготовка производства, организация
производства, оперативное управление производством, организация работы с
кадрами, материально-техническое снабжение, экономический анализ и т. д.
Общие функции управления отражают общий порядок управления деятельностью
предприятия. Они в одинаковой степени необходимы как в рамках стратегического, так и
оперативного менеджмента.
Конкретные (специфические) функции управления тесно связаны со спецификой
предприятия и основными сферами его деятельности и рассматриваются как системные
компоненты менеджмента. Так как теория управления предполагает необходимость
системного подхода к решению управленческих задач, то применительно к
экономическому объекту выделяют поле и пространство выполнения функций управления
(рис. 1.4).

Конкретные Общие функции управления

функции Прогнозирование Организация Мотивация Координация и Контроль,


управления и планирование регулирование учет, анализ

1
2

n
Рисунок 1.4. Поле управления
Источник: Курочкин А.С., Организация управления предприятием, с.57.

В системах управления существует иерархия управления с дифференциацией по


рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению.
Иерархия управления - инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения
системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность
16
выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к
информации. Одновременно растут и требования к квалификации менеджеров, их личная
свобода в управлении. Чем ниже уровень, тем больше простота управленческих решений
и выше доля оперативных видов деятельности.
Процесс управления базируется на информации. Предприятие пронизано
множеством информационных потоков, которые состоят из внешней и внутренней
информационной среды предприятия. Внешние информационные потоки отражают
отношения между предприятием и экономическими и политическими субъектами, дейст-
вующими за его пределами. Они определяют взаимодействие между предприятием, его
реальными и потенциальными клиентами, а также конкурентами.
Для того чтобы предприятие достигло конкурентного преимущества, следует
понять угрозы и возможности во внешней среде. К переменным внешней среды
относятся:13
- источники капитала - инвесторы, кредиторы, банкиры;
- источники исходного сырья и компонентов - поставщики;
- источники, обеспечивающие заказы предприятия - дистрибьюторы, заказчики;
- источники трудовых ресурсов - наемные рабочие;
- конкуренты;
- правовая система.
Организация ищет совмещения своих сильных сторон и возможностей в
окружающей среде, при этом должна избегать угроз со стороны внешней среды и
демонстрации своих слабостей. Только располагая необходимой информацией о
действиях конкурентов, потребности покупателей (что и для кого нужно производить) при
использовании современных технологий производства можно захватить инициативу.
Внутренние информационные потоки определяются отношениями, сложившимися
в трудовом коллективе и производственными знаниями. К внутренним параметрам
относятся производственные и кадровые параметры. К кадровым параметрам относятся
психологические особенности персонала, готовность к кооперации, возможности
профессионального развития и т.п.
Внутренние и внешние информационные потоки в системе управления
характеризуются прямой и обратной связью. Так, в период функционирования
экономического объекта происходят изменения, которые анализируются совместно с
другими видами поступившей информации.
___________
13
Покровский Н. Е. Мир организаций и организация социального мира. // Социологические исследования. -
1997. - № 1. с. 140-142.
17
Несмотря на существование разнообразных концепций управления изменениями и
продолжающиеся изыскания в этой области, далеко не все исследователи дают
определение организационным изменениям. Поэтому необходимо уточнить это
понятие, что позволит более четко установить предмет исследования.
По мнению А.Н. Морозова, в основе концепции управления организационными
изменениями лежит идея дифференциации процессов функционирования и развития
организации.14
Функционирование - это обычная работа, выполнение функций, обязательных для
продолжения деятельности, это осуществление стандартных операций в относительно
неизменных условиях.15 Развитие - это движение вперед, формирование новых черт,
становление новых структурных характеристик объекта. Применительно к организации
развитие означает устойчивые изменения направления деятельности, выполняемых
функций, структуры, уровня эффективности и качества работы компании.
По причинам проведения можно выделить экзогенные и эндогенные изменения. В
свою очередь, экзогенные преобразования могут быть адаптивными (как реакция на
произошедшие во внешней среде изменения) и опережающими (изменяющими
предпринимательскую среду). Эндогенные преобразования могут быть результатом
вскрывшихся возможностей или решением организационных проблем.16
В связи с важностью установления временного периода для планирования и
организации изменений необходимо их классифицировать по срокам реализации на
краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.
М. Коленсо выделяет постоянные и дискретные изменения.17 Но такая
классификация не оправдана, так как любое преобразование определенного объекта имеет
точки начала и завершения. Постоянные перемены могут характеризовать концепцию
управления, но не конкретный вид изменений.
Многообразие организационных изменений предопределяет сложности в
формировании единой методологии управления ими и обусловливает существование
разноплановых концепций менеджмента преобразований.

__________
14
Морозов, А.Н. Теоретико-методологические основы управления организационными изменениями:
автореферат дис. ...доктор экономических наук / А.Н. Морозов. - СПб., 2004.с.22.
15
Гапоненко, А.Л. Стратегическое управление. - М.: Омега-Л, 2004. с.94.
16
Ворожейкин, И.Е. Управление социальным развитием организации. - М.: ИНФРА-М, 2001.с.18.
17
Коленсо, М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен / М. Коленсо ; пер. с англ. -М.:
ИНФРА-М, 2002.с.135.

18
1.2. Понятие, особенности производственной и организационной
структуры управления
К понятию организация можно подходить с двух точек зрения - структурной и
поведенческой. При структурном подходе организацию рассматривают как таковую,
способы распределения производственных обязанностей и то, каким образом передаются
полномочия и ответственность в рамках организации. При поведенческом подходе в
центре исследования находится человек. Независимо от того, насколько тщательно
продумана структура организации, деятельность будет определяться в первую очередь
людьми, входящими в состав этой организации, их способностями и мотивацией к труду.
Организация как процесс заключается в решении вопросов формирования
структуры, касающихся: ответственности, посредством которой поставленные перед
предприятием задачи распределяются между отдельными руководителями и служащими,
формальных внутренних взаимоотношений между служащими предприятия по поводу
разделения ответственности.
Организовать - значит спланировать и определить те функции и действия, которые
необходимы для выполнения той или иной работы, а также объединить эти функции и
действия в рамках группы, сектора, отдела, подразделения.
Организационное взаимодействие - это формальные отношения между отдельными
позициями управления в рамках структуры.
Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель, работают в
одной команде, группе, используют определенные знания и технические приемы,
выступают как единый целостный организм.
Организационная структура - это состав (перечень) отделов, служб и
подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер
соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а
также набор координационных и информационных связей, порядок распределения
функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.
Базой для построения организационной структуры управления предприятием является
организационная структура производства.
Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения
между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов
организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном
к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным,
дивизиональным и адаптивным.

19
Линейная структура управления
Особенности и области применения. Сущность линейной (иерархической)
структуры управлений состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут
передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает
официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц,
принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и
несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем (рис.1.5).18
Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях
функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у
них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и
проектными организациями и т. д. В настоящее время такая структура используется в
системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а
также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

Рисунок 1.5. Линейная структура управления


Источник: Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова, Основы менеджмента, с.83.

Р - руководитель: Л - линейные органы управления (линейные руководители); И -


исполнители

Преимущества и недостатки. Преимущества линейной структуры объясняются


простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и
поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для
поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

__________
18
Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Основы
менеджмента.Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. - ред.-сост., Изд.: ИТК
"Дашков и К", НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г, с.83-85.
20
В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается
жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию
предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации,
передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у
работников низших уровней управления.
Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается
углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности
производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается
углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением
функций и специализацией подразделений управления. При этом создается
функциональный тип структуры управления.
Функциональная структура управления
Особенности и области применения. Функциональная структура (рис. 1.6)
сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность
функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но
по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения,
работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области
управления.19

Рисунок 1.6. Функциональная структура управления


Источник: Тарнавская Н.П., Пушкарь Р.М., Менеджмент: теория и практика, с.54.

Р - руководитель; Ф - функциональные органы управления (функциональные


руководители); И – исполнители

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке


персонала по тем широким задачам, которые он выполняет.
___________
19
Тарнавская Н.П., Пушкарь Р.М., Менеджмент: теория и практика: Учебник Тернополь 1997, с.54-58.

21
Традиционные функциональные блоки предприятия - это отделы производства,
маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые
имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.
Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные
функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие
функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными.
Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества
специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать
известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои
собственные цели выше общих целей всего предприятия.
На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная,
структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры
функциональных подразделений (рис.1.7).20

Рисунок 1.7. Линейно-функциональная структура управления


Источник: Моисеев Н.Н. Математические задачи системного анализа, с.224.

Р - руководитель: Ф - функциональные органы управления (функциональные


руководители): Л - линейные органы управления: И - исполнители

Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений,


которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными
руководителями.

_________
20
Моисеев Н.Н. Математические задачи системного анализа. – М., 1981. с. 224.

22
Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и
цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового,
технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов,
отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными
руководителями.
Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя
целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать
выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в
целом.
Преимущества и недостатки. К преимуществам функциональной структуры
можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию,
уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в
функциональных областях, улучшает координацию деятельности.
Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием
для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию
управленческих воздействий.
Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и
задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает
вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном
предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя
становиться слишком длинной.
Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на
тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру
продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего
функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.
Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто
меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою
деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках
в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.
Для предприятий такого типа более подходят дивизиональные структуры.
Дивизиональная структура управления
Особенности и области применения. Необходимость данного подхода к
организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий,
диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях
динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели
23
начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий
(корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им
определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же
время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по
общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок,
инвестиций и т. п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание
централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация
при сохранении координации и контроля).21
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой
становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие
(менеджеры), возглавляющие производственные отделения.
Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 1.8) является одной
из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство
крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной
продукцией используют продуктовую структуру организации.22

Рисунок 1.8. Продуктовая структура управления


Источник: Лафти Дж. К.. Эффективность менеджмента организации, с.89.

При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются


отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо
продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный
тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

_________
21
Кравченко А. И. Прикладная социология и менеджмент. - М., 1998. с.253-266.
22
Лафти Дж. К.. Эффективность менеджмента организации - М, 1999, с.89.
24
Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг,
которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая
группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два
или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может
использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой
все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рисунок
1.9).
Организационная структура, ориентированная на потребителя. Основные
группы потребителей, пользующихся их услугами, - индивидуальные клиенты (частные
лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации.23
Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени
характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.

Рисунок 1.9. Организационная структура, ориентированная на потребителя


Источник: Курочкин А.С., Организация управления предприятием, с.57.

Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны,


особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной
организационная структура по территориальному принципу, т. е. по месту расположения
ее подразделений (рисунок 1.10.). Региональная структура облегчает решение проблем,
связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.

_________
23
Курочкин А.С., Организация управления предприятием К, 1996.

25
Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его
подразделениями.

Рисунок 1.10. Региональная организационная структура


Источник: Основы менеджмента: учеб. пособие / под ред. А.А. Радугина, с.432.
Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут
служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них зачастую можно
встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные
географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразделения,
поделенные на еще более мелкие блоки.
Преимущества и недостатки. Различные типы дивизиональной структуры имеют
одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной
фактор окружающей среды.
Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов
продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или
удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более
эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и
рынки по мере географического расширения рыночных зон.
Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность
наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие
более всего зависит.
Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на
изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ
оперативно- хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры
прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения
эффективности работы.

26
В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту
иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования
промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т. п.
Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту
затрат на содержание управленческого аппарата.24
Адаптивные структуры управления
Особенности и области применения. Адаптивные, или органические, структуры
управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды,
способствуют внедрению новых производственных технологий.
Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и
проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и
рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.
Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под
которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе,
например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий,
строительство объектов и т. п. Управление проектом включает определение его целей,
формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию
действий исполнителей.
Одной из форм проектного управления является формирование специального
подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав
обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению.
Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их
числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения
работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение
работающих.
В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать
концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды,
четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению
конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в
новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при
контрактной работе - увольняются).

__________
24
Мескон, М.Х., Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Дело, 1992. с.332, 702.

27
Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых
программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет
поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала
организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только
управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети
проектов данной организации.
Матричная структура (рисунок 1.11.) представляет собой решетчатую
организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной
стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая
предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой -
руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми
полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с
запланированными сроками, ресурсами и качеством.25
Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как
функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности
избежать их недостатков.

Рисунок 1.11. Матричная структура управления


Источник: Управление организацией: Учебник / Под ред А.Г. Поршнева, 3.П. Румянцевой,
Н.А. Саломатина, с.47.

__________
25
Управление организацией: Учебник / Под ред А.Г. Поршнева, 3.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, 2-е изд,
перераб и доп М, 2000 Шегда А В Основы менеджмента К, 1998, с.47-58.

28
Преимущества и недостатки. Матричная структура управления позволяет
достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных
структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными
функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять
кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта.
Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а
иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных
полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к
трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается
более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных
взаимоотношений между сотрудниками.
Принципы построения организационной структуры управления
Многосторонность содержания структур управления предопределяет
множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать
цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться
вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное
разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются
политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как
правило, в направлении более высоких уровней управления.
Звено управления - обособленное подразделение со строго определенными
функциями. Звеном управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее
часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций
управления. К звену управления относят и руководителей. На одном уровне могут
находиться несколько звеньев управления. Из западного менеджмента в наш
профессиональный лексикон пришло понятие «департаментализация», или
«департаментизация», означающее процесс организационного обособления, выполнения
отдельных работ, выделения особых подразделений, процесс деления компании на
отдельные блоки (отделения, отделы, сектора) с четко определенными задачами и
обязанностями.
Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям,
взаимоотношениям, коммуникациям. По содержанию и функциональному назначению
связи и отношения, составляющие структуру организации, подразделяются на три группы:
1) связи непосредственного взаимодействия, обеспечивающие формирование у системы
новых системных свойств, отсутствующих у отдельных составляющих ее элементов;

29
2) отношения соподчиненности, устанавливающие иерархическую зависимость в
организации и определяющие «этажность» строения организации;
3) соотношения, устанавливающие пропорциональность строения организации и
обеспечивающие взаимное соответствие количественных и качественных параметров
отдельных составляющих системы.
По ориентации связи разделяются на горизонтальные и вертикальные.26
Горизонтальные связи - связи кооперации и координации равноправных звеньев
управления. Они носят характер согласования. Их основное назначение - способствовать
наиболее эффективному взаимодействию подразделений, находящихся на одном уровне
при решении возникающих между ними проблем.
Вертикальные связи - связи руководства и подчинения, субординационные и
иерархические связи. Необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней
управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной
информации. Вертикальные связи могут носить линейный или функциональный характер.
Линейные связи - связи подчинения по всему кругу вопросов. Это отношения,
предполагающие, что руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет
прямое и единоличное руководство подчиненными по всем функциям управления.
Функциональные связи - связи подчинения в пределах реализации определенной
функции управления. В зависимости от принятых в организации принципов управления и
вида организационной структуры они могут носить совещательный, рекомендательный
или информационный характер.
Инвариантные связи - связи, которые могут оставаться практически неизменными
при любых условиях, что обусловлено сущностными характеристиками системы, ее
целевой ориентацией и функциональным назначением, спецификой реализации связей в
данной конкретной организации.
Вариабельные связи - связи, которые при изменении ситуации изменяют свои
характеристики.
Внутрисистемные межкомпонентные связи составляют структуру организации,
но не определяют ее строение. Основой строения структуры является соединение - узел
связи со всей совокупностью входящих и исходящих каналов.
На базе основных типов соединений в организации (рис. 1.12.) может быть
построено множество структур, в том числе:27
__________
26
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – С.Пб, 2002. с. 28-30.
27
Галенко, В.П. Менеджмент. Системы управления. Методология. Предпринимательство: учеб. для вузов /
В.П. Галенко. – 2-е изд. – СПб: Питер, 2003. с.376.

30
 технологические структуры - совокупность связей технологического процесса
изготовления продукции;
 организационно-управленческие структуры - совокупность связей,
обеспечивающих упорядоченность, координацию и регулирование деятельности
организации по достижению ее целей;
 экономические структуры - совокупность отношений экономического
взаимодействия отдельных членов организации;
 социально-психологические структуры - совокупность связей, устанавливающих
социальный статус членов организации, психологические отношения между
людьми.

Рисунок 1.12. Основные типы соединений в организации


Источник: Галенко, В.П. Менеджмент. Системы управления. Методология.
Предпринимательство: учеб. для вузов, с.376.

Структуру формируют только устойчивые связи и отношения. Составляющие


структуру связи должны быть четкими, достаточно выраженными и сильными, а
отношения ясными, определенными и однозначными. Необходимо отметить, что
существуют структуры с ослабленными связями. Такие структуры образуются при
переходе системы из одного состояния в другое.28

________
28
Друкер П., Практика менеджмента / Пер с англ М, 2000.

31
ГЛАВА II. АНАЛИЗ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ И ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ
2.1. Организационная и производственная структура управления
страховой компании с учётом рыночных изменений
Международная страховая компания „TRANSELIT” А.О. является страховой
компанией общего страхования, основанной в 2002 году. Основной задачей компании
является предоставление комплексных финансовых решений для защиты людей и
организаций в случае непредвиденных ситуаций и потерь. С самого начала компания
уделяет большое внимание взаимоотношениям с клиентами, заботясь о их
безопасности. Отсюда и лозунг Международной страховой компании „TRANSELIT”
А.О. „Страхуем и возмещаем ущерб”.
В настоящее время компания развивает сотрудничество и является партнером
таких компаний и учреждений, как: „SUPRATEN” А.О., „NEFIS” О.О.О., „MAURT”
О.О.О., „АGAT-D” О.О.О., „COMFORT” О.О.О., Служба информации и безопасности РМ,
Отряд ЧС МВД РМ, Союз Автолюбителей РМ, Государственная налоговая инспекция,
Государственная служба защиты и охраны, Посольство США в Молдове, Посольство
Болгарии в Молдове.
По результатам Национальной комиссии по финансовому рынку Республики
Молдова, в 2013 году компания зафиксировала следующие показатели финансово-
экономической деятельности: поступления от страховых премий - 32 744 870 лей,
выплаты страховых возмещений - 9 463 650 лей.
Уставный капитал увеличился в 2012 году до норматива - 15 000 000 лей.
Международная страховая компания „TRANSELIT” А.О. присутствует на всей
территории страны, имея три офиса, зарегистрированных в Государственной
регистрационной палате Молдовы: в Кишиневе, Бельцы, Единец и представительства в
каждом районном центре.
Международная страховая компания „TRANSELIT” А.О. заключила договор
перестрахования на все виды добровольного страхования с немецкой
страховой/перестраховой компанией „Hannover Re” , третьей по величине в мире с
годовым оборотом в 14 миллиардов евро в 2013, которой присвоено очень высокий
уровень надежности – Internaţional Standard & Poor’s AA- “Very Strong” и наивысший
уровень - А.M. Best A “Excellent”. Hannover Re развивает партнерские отношения с более
чем 5000 страховыми компаниями в 150 странах.

32
Компания „TRANSELIT” А.О. заключила контракт на оказание медицинской
помощи выезжающих за границу с Международным обществом по оказанию помощи
CORIS International, основанной в 1987 году, в настоящее время присутствующей в более
чем 40 странах на 5 континентах.
Компания „TRANSELIT” АО владеет лицензией серии CNPF н. 000695, выданной
21 января 2011 для неограниченного периода времени в области страхования (общее
страхование) в пределах следующих категорий и классов: (приложение 1)
 Страхование от несчастного случая (в том числе от несчастных случаев на
производстве и профессиональных заболеваний);
 Медицинское страхование, особые условия медицинского страхования для выезда
за рубежом;
 Страхование наземных транспортных средств (кроме железнодорожного), особые
условия добровольного страхования транспортных средств АВТОКАСКО;
 Страхование воздушного судна, особые условия добровольного страхования
AЭРОКАСКО воздушного транспорта;
 Страхование имущества, находящегося в пути, особые условия страхования грузов
КАРГО;
 Страхование имущества от огня и стихийных бедствий, особые условия для
страхования зданий и / или других сооружений, принадлежащим юридическим
лицам;
- особые условия для страхования жилья и других сооружений, принадлежащим
физическим лицам;
- особые условия для страхования имущества - кроме строительных объектов,
принадлежащим юридическим лицам; особые условия для страхования имущества -
кроме строительных объектов , принадлежащим физическим лицам; особые условия для
страхования имущества заложенного в кредит/ипотеку банкам;
- особые условия для полного страхования хозяйств, принадлежащим физическим лицам.
 Страхование автогражданской ответственности, обязательное страхование
гражданской ответственности за ущерб от автотранспортных средств;
 обязательное страхование автогражданской ответственности перевозчика в
отношении пассажиров;
 добровольное страхование автогражданской ответственности автоперевозчика и
грузоотправителей;
 Страхование гражданской ответственности в рамках авиационного страхования;
 Страхование гражданской ответственности в рамках морского страхования;
33
 Страхование общей гражданской ответственности, особые условия для
страхования строительно-монтажных рисков, гражданской ответственности перед
третьими лицами в ходе монтажно-строительных работ, гарантийных обязательств
после ввода в эксплуатацию;
- особые условия для страхования правовой ответственности;
- особые условия страхования профессиональной ответственности, в том числе
страхование профессиональной ответственности брокеров;
- обязательное страхование ответственности перевозчика перед пассажирами
железнодорожного транспорта.
 Страхование от прочих финансовых рисков, особые условия для страхования
дополнительных расходов в случае отмены или изменения сроков поездки;
- особые условия страхования финансово-коммерческих рисков. (приложение 2)
Страховая компания „TRANSELIT” А.О. в ходе осуществления страховой
деятельности выполняет целый ряд взаимосвязанных, но различных по содержанию
функций. Страховщики, во-первых, являются продавцами специальной услуги - страховой
защиты; во-вторых, по экономическому содержанию своей деятельности выступают
финансовыми посредниками; в-третьих, учитывая выполнение инвестиционной функции,
они признаны во всем мире как крупнейшие институциональные инвесторы.
Страховщик - это страховая организация, осуществляющая управление страховым
фондом (его формирование, размещение и целевое использование) посредством
заключения с его участниками (страхователями) договоров страхования, сбора страховых
премий и осуществления выплат при наступлении страховых событий и принявшая на
себя все обязательства, связанные с исполнением этой функции.
Под структурой организации понимается упорядоченная совокупность
взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее функционирование и развитие как
единого целого.
Структура - это фиксированное упорядоченное множество объектов и связей
между ними. Организационная структура должна соответствовать обстоятельствам и
условиям, сложившимся в конкретной организации, и ее внешнему окружению. По
характеру специализации и видам деятельности различается: вертикальное разделение -
по уровню и горизонтальное разделение - по функциям.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные
связи. Линейные связи определяют систему взаимодействия по шкале «управление –
подчинение», а функциональные - профессиональную интеграцию на основе специфики
деятельности подразделений.
34
Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов,
наиболее значимыми из которых являются:
 специфика и степень разнообразия деятельности организации (специализированная
СК, универсальная компания);
 географическое размещение организации, в том числе наличие обособленных
подразделений (региональная компания, федеральная компания, компания,
работающая в нескольких ключевых регионах);
 отношение к организации трех групп субъектов: собственники, управленцы,
сотрудники (система взаимосвязи через ФПГ, через административный ресурс и
т.д.);
 изменчивость внешней среды (наличие или отсутствие ценовой конкуренции;
стабильность или нестабильность финансового рынка; изменчивость страхового
законодательства);
 технология, предопределяющая специфику работы компании (например, чем
определяется порядок урегулирования убытков и андеррайтинга рисков - нормами
компании или законом);
 стратегия, реализуемая организацией (максимизация сборов; минимизация
убытков; равновесие портфеля).
Выделяют два типовых подхода к формированию структуры организации:
- иерархический (бюрократический) - формирование структуры управления исходя из
внутреннего строения организаций, разделения труда и рационализации управления.
Главное внимание уделяется разделению труда на отдельные функции и соответствию
ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. Например,
специалист по урегулированию убытков не может заниматься андеррайтингом или
продажами, подчиняется только начальнику отдела урегулирования убытков, который в
свою очередь подчиняется только директору филиала, а тот - директору по страхованию
головного офиса;
- органический (адаптивный) - формирование структуры строится исходя из
необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней
среды. Данный тип структуры управления отвергает необходимость детального
разделения труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками
процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой задачи.
Как правило, органические структуры характерны для не очень крупных организаций, а
также для организаций, находящихся в стадии трансформации. Здесь наиболее часто
применяется горизонтальная ротация кадров для формирования универсального взгляда
35
на всю совокупность проблем, решаемых страховой организацией, начиная от
привлечения клиента и аквизиционной деятельности и заканчивая урегулированием
убытков, актуарными расчетами и перестрахованием рисков.
Иерархический тип структуры управления имеет несколько разновидностей:
линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная.
Разновидностями органического типа структур являются проектные (целевые), матричные
(программно-целевые), бригадные (кросс-функциональные) формы организации
управления.
Производственные отделения могут строиться по трем критериям:
- по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая ориентация);
- по ориентации на дифференцированные группы потребителей (потребительская
ориентация);
- по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
Соответственно, вариациями дивизиональных структур являются дивизионально-
региональная, дивизионально-технологическая и дивизионально-продуктовая структуры
управления. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную
координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Наиболее
ярким примером дивизиональной системы в страховании является деятельность компании
„TRANSELIT” А.О., в которой филиалам (подразделениям) компании дана достаточно
большая свобода принятия оперативных решений, в том числе в разработке страховых
продуктов и проведении андеррайтинга.
Неадаптивное к целям организации и условиям внешней среды построение
структуры ведет к тому, что рабочее время сотрудников будет неэффективно
расходоваться (тратиться на нецелевые задачи), в результате чего сама организация
становится менее результативной.
На формирование организационной структуры оказывают влияние изменения
организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении
фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна, холдинга и т.п.,
происходит перераспределение управленческих функций (часть функций централизуется),
поэтому меняется и организационная структура фирмы. Впрочем, даже если компания
остается самостоятельной и независимой, но становится частью сетевого холдинга,
объединяющего на временной основе ряд взаимосвязанных компаний (чаще всего для
использования благоприятной ситуации), ей приходится вносить в свою управленческую
структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации
и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в холдинг.
36
Структура страховой компании имеет вертикальную и горизонтальную градации.
При построении управленческой структуры выделяют следующие элементы компании:
компания в целом, дирекции (по направлениям), департаменты, отделы, подразделения
(по специализации) (рис. 2.6).
Структура компании отражает специфику её деятельности и подчинена задаче
оптимизации процессов взаимодействия между различными структурными
подразделениями компании с целью наиболее эффективного (рационального)
использования имеющихся у компании ресурсов и выполнения принятых на себя
обязательств.
Более подробно структура страховой компании выглядит следующим образом.
 Собрание собственников (акционеров)
 Совет директоров
 Генеральный директор
 Дирекция по страхованию
■ Департамент имущественного страхования:
-отделы страхования имущества;
-отдел страхования строительно-монтажных рисков;
Пример традиционной линейно-функциональной структуры страховой компании
приведён в приложении 3.
- отдел страхования грузов и перевозок;
- отдел страхования автотранспорта;
- отдел страхования водного транспорта;
- отдел страхования иных видов автотранспорта;
- отдел сельскохозяйственного страхования;
- отдел страхования ответственности;
- отдел страхования финансовых рисков;
- отдел урегулирования убытков;
- отдел андеррайтинга.
■ Департамент личного страхования:
- отдел добровольного медицинского страхования;
- отдел страхования от несчастных случаев;
- отдел страхования выезжающих за рубеж;
- отдел комплексных видов страхования.
■ Департамент перестрахования:
♦ Исходящее перестрахование:
37
- отдел облигаторного перестрахования;
- отдел факультативного перестрахования.
♦ Входящее перестрахование:
- отдел облигаторного перестрахования;
- отдел факультативного перестрахования.
■ Департамент региональной политики:
♦ Филиалы:
- директор филиала;
- отделы и подразделения филиалов;
- бухгалтерия филиалов.
♦ Представительства.
♦ Агентства.
■ Генеральное агентство:
- отдел по работе с агентами;
- отдел по работе с брокерами;
- отдел по работе с банками и лизинговыми компаниями.
■ Департамент рекламы, маркетинга и корпоративной культуры.
♦ Исполнительная дирекция:
- секретариат;
- канцелярия;
- хозяйственный отдел;
- юридический отдел;
- отдел безопасности;
- отдел кадров;
- отдел информационного обеспечения и ИТ.
Финансовая дирекция:
■ Бухгалтерия:
- бухгалтерия страхового направления;
- бухгалтерия общехозяйственного направления;
- отдел расчета заработной платы;
- бухгалтерия филиалов и представительств.
■ Финансовый департамент:
- отдел налогового учета;
- отдел финансового планирования;
- отдел внутреннего аудита;
38
- отдел работы с кредиторами и дебиторами;
- инвестиционный отдел.
■ Департамент учета и контроля.
■ Департамент актуарных расчетов и формирования страховых резервов.
Компания „TRANSELIT” А.О., в процессе своего развития создала различные
обособленные подразделения (филиалы, представительства, агентства), которые, обладая
ограниченным набором функций и полномочий, выполняют роль приближения компании
к местонахождению потенциального клиента - страхователя.

39
2.2. Экономический и коммерческий анализ страховой компании
Важнейшим фактором оценки деятельности любой страховой компании является ее
платежеспособность. Именно возможность получения страхового возмещения в сроки и в
объеме согласно заключенного договора страхования является для страхователя
важнейшим критерием при выборе страховщика.
Финансовая устойчивость, или платежеспособность, страховой компании
определяется целым рядом факторов. Из них выделяются такие, как размер
сформированного уставного капитала, наличие страховых резервов, использование
системы перестрахования. Нельзя не учитывать также и многих специфических
показателей, характеризующих исключительно страховую деятельность, в частности:
страховое поле, страховой портфель, средняя страховая сумма, уровень выплат,
убыточность страховой суммы и т.д.30
Целью экономического анализа страховых операций является объективная оценка
результатов деятельности страховой компании, выявление резервов укрепления страховой
защиты и качества обслуживания страхователей.
Для решения проблемы «наглядности» бухгалтерского баланса страховщика,
необходимо раскрыть структуру состава активов страховой организации и источников их
формирования. Структурно баланс страховой организации состоит из двух крупных
блоков - актива и пассива. Условно в активе выделяются внеоборотные и оборотные
активы, в пассиве - капитал и резервы, страховые резервы, долгосрочные и краткосрочные
обязательства. Каждый из перечисленных разделов баланса состоит из крупных
подразделов.
Главными инструментами анализа финансового состояния предприятия являются
выведение и интерпретация различных финансовых коэффициентов. Как было отмечено
ранее, важнейшей информационной базой анализа являются бухгалтерский баланс, отчет
о прибылях и убытках, а также приложения к балансу.
Главная цель анализа - своевременно выявлять и устранять недостатки в
финансовой деятельности и находить резервы улучшения финансового состояния
предприятия и его платежеспособности.
По „TRANSELIT” А.О., мною были выполнен экономико-финансовый анализ, и
осуществлены все необходимые расчёты, для того, чтобы показать уровень развития
предприятия в динамике, все недостатки и достоинства его развития на нашем рынке.
(приложение 5)
_______
29
Мильнер Б. З. Теория организаций. - М., 1998. с. 13-16.

40
Таблица 2.1.
Динамика прибыли себестоимости от продажи услуг предприятия за 2012-2014 гг.
Отклонения
Показатели 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013
Абс. Отн. Абс. Отн.
Прибыль от
проданных
услуг, в % к 872458 2217667 1300635 1345209 154,2 -917032 -41,3
предыдущему
году
Себестоимость
продажи
услуг, в % к 59894 168528 193017 108634 181,4 24489 14,5
предыдущему
году
Затраты на 1
лей услуг, в
банях, в % к 30678 19601 9272 -11077 -36,1 -10329 -52,7
предыдущему
году
Источник: Бухгалтерский баланс „TRANSELIT” А.О. за 2012-2014 гг.

Вывод: Исходя из таблицы видно что в 2014 году у предприятия увеличились


обязательства на сумму 193017 лей, что привело к уменьшению чистых активов
предприятия на сумму 9272 лей. Капитал предприятия в 2014 году снизился, что является
отрицательным фактором деятельности предприятия.

Таблица 2.2.
Анализ формирования прибыли на предприятии за 2012-2014 гг.
Отклонения
Показатели 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013
Абс. Отн. Абс. Отн.

Прибыль от продаж 3873725 7333035 6176053 3459310 89,3 -1156982 -15,8


Себестоимость 2553247 6763832 5764483 4210585 164,9 -999349 -14,8
продаж
Валовая прибыль 1320478 569203 411570 -751275 -56,9 -157633 27,7
Источник: Бухгалтерский баланс „TRANSELIT” А.О. за 2012-2014 гг.

Вывод: На предприятии «TRANSELIT» А.О. уменьшается прибыль от продаж в 2014г. в


сравнении с 2013г. на 115682 лей, то что соответственно ведёт к уменьшению валовой
прибыли на 157633 лей.
41
Таблица 2.3.
Анализ коэффициентов ликвидности и финансовой устойчивости
предприятия
Отклонения
Показатели 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013
Абс. Отн. Абс. Отн.
Денежные средства, 93173 137 3797 -93036 -99,8 3660 267
в леях
Дебиторская
задолженность, в 2553247 6763832 5764483 4210585 164,9 -999349 -14,8
леях
Краткосрочные 59894 168528 193017 108634 181,4 24489 14,5
обязательства, в леях
Оборотные активы, в 695955 893213 758775 197258 28,3 -134438 -15,05
леях
Коэффициент
абсолютной 1,55 0 0,01 -1,55 -100 0,01 0
ликвидности
Коэффициент
промежуточной 0,61 0,44 0,43 -0,17 -27,86 -0,01 -2,72
ликвидности
Коэффициент
текущей 1,33 1,14 1,02 0,19 14,28 -0,12 -10,52
ликвидности
Чистый оборотный
636061 724685 565758 88624 13,93 -158927 -21,93
капитал
Коэффициент
обеспеченности
0,24 0,12 0,02 -0,12 50,0 -0,1 -83,3
чистым оборотным
капиталом
Источник: Бухгалтерский баланс „TRANSELIT” А.О. за 2012-2014 гг.

Коэффициент абсолютной ликвидности (L1) = Денежные средства/Краткосрочные


обязательства; L1>=0,2

Вывод: Согласно данным таблицы, коэффициент абсолютной ликвидности в 2012г.


составляет 1,55 ед., а в 2013г. он равен 0, это означает что предприятие не имеет денежные
средства для выплаты краткосрочных обязательств. В 2014г. коэффициент абсолютной
ликвидности немного увеличивается, но не достаточно чтобы предприятие считалось
абсолютно ликвидной.
Коэффициент промежуточной ликвидности у рассматриваемого предприятия также
ниже норматива (1,0) и его значение за анализируемый период снижается с 0,61 в 2012
году до 0,44 в 2013 году. Это связано с более быстрым ростом кредиторской
42
задолженности предприятия по сравнению с ростом дебиторской задолженности и
запасов. Данное обстоятельство свидетельствует о том, что рассматриваемое предприятие
не является ликвидным по данному показателю.
Коэффициент текущей ликвидности у рассматриваемого предприятия также
меньше норматива (2,0) и его значение за анализируемый период также снижается с 1,33 в
2012 году до 1,02 в 2014 году. Это говорит о том, что в целом предприятие не является
ликвидным.
Чистый оборотный капитал предприятия характеризует разницу между
оборотными активами и краткосрочными обязательствами. Поэтому чем больше эта
разница, тем более сильно обеспечено предприятие собственными оборотными
средствами. У рассматриваемого предприятия данный показатель снизился на 565758 тыс.
лей в 2014 году, что говорит о снижении обеспеченности предприятия чистым оборотным
капиталом.

Таблица 2.4.
Анализ активов на предприятии за 2012-2014 гг.
Отклонения
Показатели 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013
Абс. Отн. Абс. Отн.

Долгосрочные активы 703041 1216242 1317863 513201 72,9 101621 8,35

Текущие активы 872458 2217667 1300635 1345209 154,2 -917032 -41,3

Итого активы 1575499 3433909 2618498 1858410 117,9 -815411 -23,7


Коэффициент 0,45 0,35 0,50 -0,1 -22,2 0,15 42,8
иммобилизации
Коэффициент текущих 0,55 0,64 0,49 0,09 16,4 -0,15 -23,4
активов
Источник: Бухгалтерский баланс „TRANSELIT” А.О. за 2012-2014 гг.

Ким = Долгосрочные активы/Итого активы


Кта = Текущие активы/Итого активы
Вывод: Коэффициент текущих активов уменьшился в 2014 году в сравнении с 2013 г.
на 0,15 ед., что связано с уменьшением текущих активов в 2014 году на 917032 лей в
сравнении с 2013г.

43
Таблица 2.5.
Коэффициент товарно-материальных запасов на предприятии за 2012-2014 гг.
Отклонения
Показатели 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013
Абс. Отн. Абс. Отн.
Товарно-материальные 30678 19601 9272 -11077 -36,1 -10329 -52,7
запасы
Текущие активы 872458 2217667 1300635 1345209 154,2 -917032 -41,3
Коэффициент товарно- 0,03 0 0 -0,03 -100 0 0
материальных запасов
Источник: Бухгалтерский баланс „TRANSELIT” А.О. за 2012-2014 гг.

Ктмз = Товарно-материальные запасы/Итого текущие активы

Вывод: Можно заметить что коэффициент товарно-материальных запасов в 2013-


2014 гг. несёт отрицательный характер, что означает что материальные запасы занимают
(0) долю из общей суммы текущих активов.
Таблица 2.6.
Коэффициент задолженностей на предприятии за 2012-2014 гг.
Отклонения
Показатели 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013
Абс. Отн. Абс. Отн.

Задолженности 718424 2180274 1201541 1461850 203,4 -978733 -44,9

Текущие активы 872458 2217667 1300635 1345209 154,2 -917032 -41,3


Коэффициент 0,82 0,98 0,92 0,16 19,5 -0,06 -6,12
задолженностей
Источник: Бухгалтерский баланс „TRANSELIT” А.О. за 2012-2014 гг.

Кзд = Задолженности/Итого текущие активы


Вывод: В 2012 году коэффициент задолженности повышается на 0,16 ед. в сравнении с
2011г. В 2013г. заметно уменьшение коэффициента задолженности в сравнении с 2012г.
на 0,06 единиц, то что влияет положительно на деятельность предприятия.

44
Таблица 2.7.
Чистые активы на предприятии «Ifatrans» SRL за 2011-2013 гг.
Отклонения
Показатели 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013
Абс. Отн. Абс. Отн.

Итого активы 1575499 3433909 2618498 1858410 117,9 -815411 -23,7


Долгосрочные 819650 2372168 1666706 1552518 189,4 -705462 -29,7
обязательства
Краткосрочные 59894 168528 193017 108634 181,4 24489 14,53
обязательства
Чистые активы 695955 893213 758775 197258 28,3 -134438 -15,05
Источник: Бухгалтерский баланс „TRANSELIT” А.О. за 2012-2014 гг.

Чистые активы = Итого активы – Итого обязательства


Вывод: Анализируя полученные данные можно заметить что чистые активы в 2013г.
увеличились на 197258 лей в сравнении с 2012г., а в 2014 г. заметно некоторое
уменьшение на 134438 лей, что связано в большой степени с увеличением краткосрочных
обязательств в 2014г. на 108634 лей.

Таблица 2.8.
Оборотный капитал на предприятии за 2012-2014 гг.
Отклонения
Показатели 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013
Абс. Отн. Абс. Отн.
Текущие активы 872458 2217667 1300635 1345209 154,2 -917032 -41,3
Краткосрочные
59894 168528 193017 108634 181,4 24489 14,53
обязательства
Оборотный капитал 812564 2049139 1107618 1236575 152,2 -941521 -45,9
Источник: Бухгалтерский баланс „TRANSELIT” А.О. за 2012-2014 гг.

Оборотный капитал = Текущие активы – Краткосрочные обязательства


Вывод: Являясь источником финансирования, оборотный капитал должен быть
довольно большим, поскольку, чем он является больше, тем меньше будут краткосрочные
обязательства для финансирования текущих активов. Из полученных данных можно
заметить что предприятие не учло этот факт и в 2014г. уменьшила оборотный капитал на
941521 лей, что является негативно для уменьшения краткосрочных обязательств.

45
Таблица 2.9.
Анализ источников финансирования активов за 2012-2014 гг.
Отклонения
Показатели 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013
Абс. Отн. Абс. Отн.
Собственный капитал 695955 893213 758775 197258 28,3 -134438 15,0
Итого активы 1575499 3433909 2618498 1858410 117,9 -815411 -23,7
Коэффициент автономии 0,44 0,26 0,29 -0,18 -40,9 0,03 11,5
Источник: Бухгалтерский баланс „TRANSELIT” А.О. за 2012-2014 гг.

Коэффициент автономии = Собственный капитал / Итого активы


Вывод: Можно заметить, что в данный период коэффициент автономии в 2014 г.
увеличивается на 0,03 ед. в сравнении с 2013г. Но это небольшое увеличение, для этого
рекомендуется увеличить собственный капитал.

Таблица 2.10.
Коэффициент общей платежоспособности предприятия
Отклонения
Показатели 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013
Абс. Отн. Абс. Отн.
Итого активы 1575499 3433909 2618498 1858410 117,9 -815411 -23,7
Долгосрочные
819650 2372168 1666706 1552518 189,4 -705462 -29,7
обязательства
Краткосрочные
59894 168528 193017 108634 181,4 24489 14,5
обязательства
Итого обязательства 879544 2540696 1859723 1661152 188,9 -680973 -26,8
Коэффициент
1,79 1,35 1,40 -0,44 -24,5 0,05 3,70
платежоспособности
Источник: Бухгалтерский баланс „TRANSELIT” А.О. за 2012-2014 гг.

Коэффициент платежоспособности = Итого активы / Итого обязательства


Для того чтобы предприятия считалось платежоспособной, необходимо чтобы
коэффициент платежоспособности был больше чем 1.

46
Вывод: Анализируя полученные данные можем сказать что предприятие является
платежоспособной, поскольку коэффициент платежоспособности за все 3 года превышает
1 ед.

Анализ рентабельности предприятия


Таблица 2.11.
Коэффициент чистой прибыли предприятия
Отклонения
Показатели 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013
Абс. Отн. Абс. Отн.
Чистая прибыль 1225715 197258 -134438 -1028457 -83,9 -62820 -31,8
Чистые продажи 3873725 7333035 6176053 3459310 89,3 -1156982 -15,8
Коэффициент 31,64 2,69 -2,18 -28,95 -91,5 -0,51 -18,9
чистой прибыли
Источник: Бухгалтерский баланс „TRANSELIT” А.О. за 2012-2014 гг.
Коэффициент чистой прибыли = (Чистая прибыль / продажи)*100%
Вывод: Из изложенной таблицы можно заметить, что коэффициент чистой
прибыли снизился в 2013г. на 91,5 ед. в сравнении с 2012г. В 2014 г. этот коэффициент
уменьшился только на 18,9 ед., это отчасти из-за уменьшения чистых продаж в 2014г.

Таблица 2.12.
Коэффициент экономической рентабельности предприятия
Абсолютное Относительное
Показатели 2013 2014 отклонение отклонение
10/2013 07/2014
Прибыль
отчётного периода 216681 -134438 -82243 -37,9
до
налогообложения
Средняя 3433909 2618498 -815411 -23,7
стоимость активов
Коэффициент
экономической 6,31 -5,13 -1,18 -18,7
рентабельности
Источник: Бухгалтерский баланс „TRANSELIT” А.О. за 2012-2014 гг.

Коэффициент экономической рентабельности = (Прибыль отчётного периода до


налогообложения / Средняя стоимость активов)*100

47
Вывод: Коэффициент экономической рентабельности несёт отрицательный характер
в 2014г. в сравнении с 2013г., это происходит из-за уменьшения стоимости активов в
2014г. на 815411 лей.

Таблица 2.13.
Коэффициент финансовой рентабельности предприятия
Абсолютное Относительное
Показатели 2013 2014 отклонение отклонение
10/2013 07/2014

Чистая прибыль 197258 -134438 -62820 -31,8

Средняя
стоимость 893213 758775 -134438 -15,0
собственного
капитала
Коэффициент
финансовой 22,08 -17,71 -46,72 -211,59
рентабельности
Источник: Бухгалтерский баланс „TRANSELIT” А.О. за 2012-2014 гг.

Коэффициент финансовой рентабельности = (Чистая прибыль / Средняя стоимость


собственного капитала) * 100
Вывод: Коэффициент финансовой рентабельности уменьшился в значительной
степени в 2014г. на 211,59 ед. в сравнении с 2013г., поскольку чистая прибыль
предприятия в 2014г. имеет отрицательную сумму в -134438.

48
2.3. SWOT анализ деятельности страховой компании

На сегодняшний день, страховая компания


«TRANSELIT» А.О. является одной из старейших страховых компаний, которая имеет
многолетнюю историю успешной деятельности на национальном финансовом рынке. Это
один из крупнейших универсальных молдавских страховщиков, предоставляющий самый
широкий выбор страховых услуг физическим и юридическим лицам во всех регионах
страны. Основной вид деятельности компании - страхование и перестрахование
юридических и физических лиц. Проведем анализ деятельности данной компании при
помощи SWOT- анализа.

SWOT- анализ компании «TRANSELIT» А.О.


O S
1 Возможность стать абсолютным лидером 1 Сильная страховая компания в Р.
молдавского рынка страхования Молдова
2 Возможность закрепить репутацию 2 Оказывает существенное влияние на
надежной и солидной компании формирование страхового рынка
3 Динамичное развитие компании 3 Хорошо развитая разветвленная
филиальная сеть, охватывающая всю
территорию страны
4 Рост спроса на качественные страховые 4 Многолетний успешный опыт работы,
продукты в ближайшем будущем сформированный имидж
5 Рейтинг А++ («высокий уровень 5 Высокий уровень доверия населения
надежности с позитивными
перспективами»)
6 Ограничение конкуренции на рынке 6 Взаимовыгодные партнерские
ОСАГО отношения с крупнейшими
молдавскими финансовыми
институтами
T W

49
1 Рост выплат по ОСАГО (может привести 1 Несбалансированность страховых
к трудностям с выплатами по договорам портфелей компаний группы
ОСАГО, а, следовательно, и к
финансовой неустойчивости)
2 Более быстрый рост выплат, по 2 Большой удельный вес премии по
сравнению с ростом собираемых ОСАГО по отдельным региональным
страховых премий филиалам
3 Нестабильное финансовое положение 3 Убыточность некоторых подразделений
клиентов (физических и юридических компании в сфере ОСАГО
лиц)
4 Экономическая и политическая 4 Заниженный тарифный коэффициент по
нестабильность в стране ОСАГО
5 Допуск на российский страховой рынок 5 Большая доля
иностранных компаний низкоквалифицированного персонала
6 Претензии антимонопольной службы к
компании

Примечание: ОСАГО - Обязательное страхование автогражданской ответственности

S2,4, O1,3
Наличие возможности влиять на рынок, большой опыт работы в области
страхования, взаимовыгодные партнёрские отношения с крупнейшими молдавскими
финансовыми институтами дают компании «TRANSELIT» А.О. замечательную
возможность занять прочное лидирующее положение на рынке и динамично развиваться в
дальнейшем.
S5,O2
Компании «TRANSELIT» А.О. присвоен рейтинг высоконадежной компании, что
обеспечивает ей дополнительные возможности для закрепления репутации надёжной и
солидной компании.
S1,2O4
Прочное положение на молдавском рынке страхования, а также оказание
компанией существенного влияния на формирование страхового рынка в стране дает
компании «TRANSELIT» А.О. возможность ограничивать конкуренцию, в частности, на
рынке ОСАГО.
O6,W3
Убыточность отдельных дочерних предприятий чревата потерями возможностей
обеспечения устойчивого финансового роста за счёт притока инвестиционного
акционерного капитала и дополнительных заемных средств.
50
S1,3,4,T3,4,5
Прочная занимаемая позиция на страховом рынке, большой опыт в работе с
клиентами, широкая известность компании «TRANSELIT» А.О., поддержка со стороны
государства, а также надёжность финансовых партнеров помогут противостоять угрозам
со стороны сильных конкурентов-лидеров отрасли, иностранных конкурентов. Также
крупной компании не страшны меры, принимаемые правительством и др. по дальнейшей
регламентации страховой деятельности, в меньшей мере способны повредить
политическая и экономическая нестабильность в стране, и, в связи с этим, нестабильное
финансовое положение клиентов.
W1,2,3T1
Несбалансированность страховых портфелей компаний группы и большой
удельный вес премии по ОСАГО по отдельным региональным точкам, а также
убыточность некоторых подразделений компании в сфере ОСАГО может привести к
трудностям с выплатами по договорам ОСАГО, а, следовательно, и к финансовой
неустойчивости компании.
W4T1
Заниженный тарифный коэффициент по ОСАГО может привести к росту выплат, а
также к трудностям с выплатами по договорам ОСАГО.
Анализ сильных и слабых сторон предприятия, оценка открывающихся
возможностей и угроз.
К сильным сторонам страховой компании может относиться наличие у нее основ
корпоративной культуры, сильного состава менеджеров, комплексных программ по
работе с клиентами, разветвленной сбытовой сети и т.п. А слабыми сторонами, к примеру,
недостроенная система мотивации персонала, нереализованная система послепродажного
обслуживания клиентов, отсутствие совершенной корпоративной информационной
системы и т.п. Исходя из этого, сильные стороны нужно усиливать, а слабые -
нивелировать.
Далее определим потенциальные угрозы. Скажем, в качестве угрозы можно
рассматривать вступление Республики Молдова в ЕС и, как следствие, приход на
молдавский рынок западных страховых компаний. Анализ этой угрозы означает, что
страховщики должны строить соответствующие технологии, готовить
высокопрофессиональный персонал, создавать конкурентные иностранцам продуктовые
предложения. Или, например, угрозами могут быть формирование новых альянсов банков
и страховых компаний, а также рост «забюрократизированности» компании и
преобладания «ведомственных» интересов внутри компании в ущерб интересам бизнеса.
51
И, наконец, оценим возможности. К примеру, вполне реальны такие процессы,
как, в общем - хорошие перспективы роста страхового рынка и его большая
потенциальная емкость, благоприятное страховое законодательство; так и в частности -
привлечение инвестиций в компанию от собственника, формирование новой коренной
компетенции компании на рынке или перекрестные продажи и повышение доходности
бизнеса за счет его комплексности.
На основании SWOT-анализа вырабатывается общий прогноз развития страхового
рынка. Опять же осуществляется он самостоятельно или посредством аутсорсинга на тот
период, на который рассчитывается стратегический план. Этот прогноз составляется по
разным параметрам: по объему страховой премии, по структуре рынка (корпоративное
или розничное страхование), отраслям страхования (личное, имущественное,
медицинское, жизни), тенденциями страхового рынка.
Проведенный анализ, а также позиционирование рыночных возможностей и угроз
по степени их влияния на компанию и вероятности их осуществления позволяют сделать
предположения о развитии ситуации на национальном страховом рынке. В зависимости от
прогноза и анализа внешней среды страховая компания определяет свою долю на рынке,
сегменты рынка, приоритетные регионы и продукты-локомотивы.
Стратегия.
Максимальное изучение потребностей клиента, определение спроса со стороны
разных клиентских групп и разработка для каждой из них специального предложения -
такова новая стратегия развития Национальной Комиссии по Финансовому Рынку. В
настоящее время в компании предлагается довольно широкий набор услуг по
автострахованию, однако вы не найдете предложения, сформированного специально для
категории водителей в возрасте до 20 лет, или для владельцев автомобилей красного
цвета.
Главной задачей компании является предоставление комплексных финансовых
решений с целью защиты людей и организаций в случае возникновения неожиданных
потерь. С самого начала компания ставит акцент на качество обслуживания клиентов,
точность и надежность.
Быстро растущие объемы страховых премий позволили А.О. “TRANSELIT”, всего
за 10 лет, продвинуться на 9-ю позицию в ряду ведущих отечественных страховщиков.
Международная Страховая Компания А.О. “TRANSELIT” заключила договор по
перестрахованию и перестраховывает факультативные страховые случаи вместе с
немецкой компанией по страхованию и перестрахованию “Hannover Re”, которая является
третьим по величине перестраховщиком в мире.
52
Задача компании состоит в принятии на себя всех рисков своих клиентов,
предоставляя им услуги высшего качества. Именно поэтому деятельность всех
сотрудников всегда направлена на повышение качества услуг в соответствии с
требованиями рынка, законодательством и страховыми услугами.
В течении последних лет развитие инфраструктуры АО “TRANSELIT”
осуществлялось через создание и диверсификацию рыночного предложения продуктов
компании. Не в последнюю очередь внимание было акцентировано на привлечении
лучших местных специалистов в области страхования и расширении сети филиалов – что
и является одной из основных стратегий компании. Изначально страховая деятельность
производилась лишь в районе Единец, а на данный момент представительства А.О.
“TRANSELIT” присутствует во всех регионах Молдовы.

53
ГЛАВА III. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ
МЕНЕДЖМЕНТА СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ
3.1. Направление организационной структуры управления производства
Решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается
руководством высшего звена. В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в
том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам
организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.
Проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах
организации. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться
соответствующие изменения и в организационных структурах.
Структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Вначале
руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем
поставить конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала
формулируются общие задачи, - а потом составить конкретные правила:
Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки
Установить соотношения полномочий различных должностей
Определить должностные обязанности
На действенность и эффективность организационной структуры влияют:
 действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это
отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
 действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое
поведение;
 полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления
(низшем, среднем, высшем).
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи
(отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления
могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и
службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество
специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
Есть два направления специализации элементов структуры:
 в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются
звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент
производства, научно-технического прогресса и т.п.;

54
 исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления,
формируются органы, занимающиеся планированием, организующие
производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
При проектировании организационных структур следует исходить из нескольких
простых законов построения организации.30
Первый закон - это закон разделения труда. Он гласит - применение разделения
труда приводит к повышению эффективности деятельности, как отдельного работника,
так и организации в целом. Появление в организации, состоящей только из одного
человека, второго члена организации естественно приводит к разделению труда между
ними.
Второй закон - это положительный эффект от масштабов деятельности:
увеличение численности предприятия или/и объемов производства товаров или услуг
также приводит к повышению эффективности труда. В первую очередь, этот эффект
обусловлен возможностью более глубокого разделения труда в фирме, где численность
рабочих достаточно высока.
Третий закон - отрицательный эффект масштаба, проявляющийся в том, что
начиная с некоторого момента рост размеров предприятия уже сам становится тормозом
для дальнейшего развития организации. Причина этого кроется в снижении
управляемости большой организации: приходит момент, когда отрицательный эффект
масштаба начинает превалировать над положительным эффектом масштаба (если,
конечно, не принять специальных мер, рассмотрение которых выходит за рамки первой
части данной работы).
Четвёртый закон - это предельная норма управляемости - количество
подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель.
Пятый закон - наличие оптимальной степени централизации предприятия. Степень
централизации предприятия определяется количеством и качеством управленческих
решений, которые “разрешается” самостоятельно принимать руководителям средних и
нижних уровней управления. Речь идет о делегировании задач и полномочий вниз по
иерархической цепочке от руководителя к подчиненным: низкий уровень делегирования
(высокая централизация организации) обычно приводит к снижению инициативы
руководителей среднего и низшего звена, а также подчиненных им работников.

___________
30
Менеджмент (англ. manager руководитель, management) - административное управление.

55
Шестой закон - принцип единоначалия, применение которого позволяет
обеспечить координацию всех ресурсов организации и повысить индивидуальную
ответственность каждого руководителя за порученное дело.
Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры
управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная
организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие
специализированные функции.
Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком
эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных
структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры,
ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы
потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры
определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.
Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении
труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления,
профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе
правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные
негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на
функционирование организации, состоят в жестко заданного поведения, трудностей связи
внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям.
В проектной и матричной организации происходит наложение специально
созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации.
Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть,
конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.
Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых
в качестве отдельных экономических центров. Основная, материнская фирма покупает и
продает дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста.
Многие крупные организации используют сложную составную структуру,
состоящую из структур различных типов.
В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с
тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения.
Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и
обмена информацией между руководством разных уровней (т.е. по вертикали),
повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации
деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней.
56
Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение
организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии
диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией.
Целесообразность введения таких структур так же растет по мере увеличения размеров
организации и сложностей, связанных с ее ростом.31
Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а
организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной
централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры
состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени
координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении
вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.
Для того чтобы использовать преимущества специализации нужна эффективная
интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой
окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят
методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими
структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей
среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска
отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем
установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и
проведения совещаний между отделами.
Главным фактором формирования организационной структуры управления
производством было разделение труда, появление функции управления. Совместный труд,
кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношения
между участниками производственного процесса, между руководителями и
подчиненными.
Появились полностью освобождённые от производственных функций
руководители. Возникает опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов,
докладов и т. п.
В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение
потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют
менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

__________
31
Управление организацией: Учебник / Под ред А.Г. Поршнева, 3.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, 2-е изд,
перераб и доп М, 2000 Шегда А В Основы менеджмента К, 1998.

57
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво
взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации
как единого целого.
Организационная структура управления определяется также как форма разделения
и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс
управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных
задач и достидение намеченных целей. С этих позиций структура управления
представляется в виде системы оптимального распределения функциональных
обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими
в ее состав органами управления и работающими в них людьми. На ее действенность и
эффективность влияют:
действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это
отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое
поведение;
полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления
(низшем, среднем, высшем).
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи
(отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления
могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и
службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество
специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
Есть два направления специализации элементов структуры:
 в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются
звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент
производства, научно-технического прогресса и т.п.;
 исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления,
формируются органы, занимающиеся планированием, организующие
производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря
связям, которые принято разделять на горизонтальные и вертикальные.32

__________
32
Garwin D. A. The Processes jf Organization and Management. Sloan Management rev. – Cambrige. (Mass.). –
1998. Vol. 39. # 4. р. 33-50.
58
Функционализация - когда образуются те или иные специализированные
подразделения. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение
труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по
различным местам, регионам.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные
связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений
и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть
лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных
подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями
менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного
персонала, штабного персонала и функциональные.
Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами
управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и
нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
Формирование структуры управления надлежит связывать с определением
полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением
системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и
ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого
приводит к дисфункции системы управления в целом.
На формирование структуры управления оказывают влияние изменения
организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении
фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п.,
происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно,
централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.
На промышленных предприятиях применяются четыре основные организационные
структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная
(штабная) и матричная.
При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит
руководитель - единоначальник, который осуществляет все функции управления и
подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается
подчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые
осуществляют административное и функциональное управление одновременно.

59
3.2. Страхование риска деятельности страховых компаний
Сегодня открытие и ведение бизнеса для организаций и предпринимателей
неизбежно связано с определенными финансовыми рисками. Самыми популярными из
них являются неуплаты по договорам, сорванные поставки товаров или сырья, просрочки
и другие ситуации, связанные с несоблюдением вашим клиентом или партнером условий
сотрудничества.
Страхование финансовых рисков призвано защитить нас и наше дело от подобных
неприятных моментов. Ведь уже давно известна истина о том, что лучше предусмотреть
проблему, чем бороться с её последствиями.
Необходимым и обязательным условием, без которого невозможны страховые
отношения, является наличие страхового интереса, т. е. материальной заинтересованности
лица в страховании. Понятие страхового интереса находится в тесной взаимосвязи с
понятием имущественного интереса. Это находит свое выражение в основном
предназначении страхования - защите имущественных интересов. В нормативных
документах определены интересы, страхование которых допускается, и интересы,
страхование которых не допускается.
Наличие страхового интереса обусловлено осознанием риска и возможного ущерба
в случае реализации риска. Однако не все риски можно застраховать. С позиции
страхования риски делятся на две группы: риски, которые подлежат страхованию
(страховые риски); риски, которые не подлежат страхованию (нестраховые риски).
Страховая организация выполняет множество функций и операций. К наиболее
сложным относится оценка и прогнозирование риска. Для того чтобы риск стал
страховым, он должен отвечать следующим требованиям:
1. Риск должен быть вероятным (возможность возникновения страхового случая должна
подлежать оценке).
2. Риск должен быть случайным (заранее не должны быть известны ни место
происшествия, ни конкретное время возникновения страхового случая, ни размер
вероятного ущерба).
Невозможно застраховаться от события, которое, как нам известно, точно
произойдет, так как в этом случае отсутствует риск и неопределенность убытков. Частота
и тяжесть любого риска должны полностью находиться вне контроля страхователя.
В случае с большинством рисков их случайность очевидна, но при страховании
жизни с этим можно поспорить, так как отсутствует неопределенность факта наступления
смерти. Факт, что рано или поздно мы умрем, является одним из тех, что представляют

60
собой определенность для каждого. Тем не менее в страховании жизни тоже присутствует
элемент неопределенности будущих событий, а именно дата смерти - это то, что
находится за пределом контроля человека, купившего полис.
3. Риск не должен носить единичный характер. Для расчета вероятности наступления
страхового события необходимы статистические данные о закономерностях появления
аналогичных рисков.
Перед тем как риск можно будет застраховать, должно появиться довольно
большое количество аналогичных однородных проявлений риска. Для того есть две
причины. Во-первых, измерение риска посредством его вероятности и статистических
данных подразумевает, что в прошлом уже произошло достаточное количество подобных
событий. Во-вторых, если в прошлом было только три или четыре аналогичных события,
то каждый участник страхования должен будет внести очень большой взнос, так как
выплата будет осуществляться из этих взносов. С другой стороны, если происходили
тысячи сходных событий, то взнос будет сравнительно мал, так как только немногим не
повезет настолько, что они понесут убытки и потребуют возмещения их убытков из
общего фонда. Страхование содержимого квартир от пожара является примером
однородного проявления риска.
4. Риск должен повлечь за собой убыток, который подлежит финансовому измерению.
Очень важно помнить, что страхование уместно только в тех ситуациях, где убыток
влечет за собой денежную компенсацию. Последствия страхового риска легко
предопределить, например, когда причинен ущерб собственности, где размер
компенсации может быть сравнен со стоимостью ремонта. В страховании жизни куда
более сложно сказать, что финансовый убыток, который понесет жена в случае смерти
мужа, выражается в определенной денежной сумме. Мы можем говорить только о размере
компенсации, которая будет выплачена в случае смерти, если она произойдет в
определенный полисными условиями период.
Риски, результат которых можно оценить в денежных единицах,
называются финансовыми. Финансовые риски в основном подлежат страхованию, а
нефинансовые (последствия которых не поддаются финансовой оценке) - не подлежат.
5. Страховое событие не должно носить характер катастрофического
бедствия (катастрофические илифундаментальные риски).
Прежде чем говорить о самих фундаментальных рисках, было бы полезным
рассмотреть их фундаментальную основу. Они определяются как фундаментальные, так
как причина их возникновения - это сама сущность общества. Мы живем в некоторой
среде, физическая суть которой находится вне контроля человека. Примерами таких
61
рисков являются войны, забастовки, социальные волнения, бунты, инфляции, изменение
обычаев и традиций, тайфуны, цунами. Первые шесть являются своего рода
порождениями общества, в котором мы живем, а два последних - это атрибуты некоторых
физических явлений. Причины возникновения таких рисков неподвластны ни одному
человеку, ни группе людей, это неконтролируемые и всеохватывающие риски, обычно
ответственность за последствия таких рисков несет все общество. В целом
катастрофические (фундаментальные) риски не пригодны для страхования, однако в
последнее время страховщики все чаще включают их в объем ответственности на
определенных условиях.
Противоположностью фундаментальных рисков являются частные риски. Риск,
имеющий частную сущность, находит свои корни в индивидуальных событиях, и влияние
этих рисков ощущается в местном масштабе. Кража собственности, несчастный случай,
травма - все они оказывают персональное влияние на конкретного человека, например
взрыв бойлера - это пример частного риска. Частные риски обычно подходят для
страхования.
Изменения в классификациях
Со временем изменяются наши взгляды на риск, соответственно изменяется
классификация рисков. Наиболее распространенным является переход рисков из класса
частных в класс фундаментальных, и этот факт дает повод к размышлениям на тему,
зачем мы вообще классифицируем риски. Перед тем как ответить на этот вопрос, давайте
рассмотрим два примера изменения в классификации.
Одно время безработица рассматривалась как проблема, касающаяся только
индивидуального человека. Человек может стать безработным из-за своей лени,
недостатка квалификации или иных причин, но все они имеют частный характер. По
прошествии многих лет взгляды общества изменились, и сегодня большинство людей
согласится с тем, что безработица возникает из-за некоторых неполадок в экономической
системе. Таким образом, риск изменил свою природу и стал фундаментальным, он
свойственен не одному отдельно взятому человеку, а распространился в обществе в
целом. Этот пример объясняет, почему необходимо делить риски на частные и
фундаментальные.
6. Факт наступления страхового события не должен быть связан с волеизъявлением
страхователя или других заинтересованных лиц (выгодоприобретателей). Не допускается
страхование рисков, связанных с умыслом страхователя. Риски, исходом которых может
стать выигрыш страхователя (выгодоприобретателя), называютсяспекулятивными и не
подлежат страхованию (пари, игра в казино, лотерея и т. д.). Риски, которые исключают
62
такую возможность, называют чистыми (пожар, кража, травма, заболевание и т. д.). В
основной своей массе чистые риски подлежат страхованию.
Понятие интегрированного (совокупного) риска фирмы возникло в процессе
формирования концепций интегративного риск-менеджмента. В настоящее время в
специальной литературе объектом интегративного риск-менеджмента
является совокупный или интегрированный риск банкротства предприятия.
Общепринято, что именно риск банкротства и его последствия в конечном счете
затрагивают всех - владельцев фирмы, ее сотрудников, клиентов и государственные
регулирующие органы. Количественной мерой данного риска обычно выступает
изменение рыночной стоимости фирмы.
В связи с тем, что банкротство страховщика явление не желательное с социальных
позиций, мы определяем допустимые границы предпринимательского риска страховой
компании как недостижение средней для данного рынка рентабельности капитала, после
чего капитал уходит из бизнеса. Банкротство - верхняя граница предпринимательского
рискастраховщика, при достижении которой страховая компания перестает осуществлять
свои функции.
Интегрированный риск страховой компании помимо предпринимательского риска
включает в себя риски страхователей - это риски неполучения страховой услуги
соответствующего качества. Здесь риск заключается в утрате платежеспособности и
ликвидности страховой компании, а колебания стоимости страховщика для страхователей
не являются риском, если не влияют на его платежеспособность. Банкротство
страховщика при правильно осуществленной передаче портфеля рисков может вообще не
затронуть интересов страхователя, или затронуть их минимально.
Сравнение структурных элементов интегрированного риска страховой компании с
риском других хозяйствующих субъектов - участников рынка показывает наличие у
страховщика серьезной особенности - технического риска, то есть риска недостаточности
средств компании для выполнения обязательств по страховым выплатам, связанные с
проведением страховой операции (с основной деятельностью). В российской литературе
это понятие очень редко упоминается и не раскрывается. Между тем, технический риск,
на наш взгляд, занимает центральное место в управлении риском страховой компании.
В современных публикациях по управлению риском ставится вопрос о наличии у
каждой системы изначально присущих ей так называемых генетических рисков. Анализ
этой проблемы позволяет нам предположить, что генетическим для страховщика является
именно технический риск, который порожден солидарной раскладкой ущерба как

63
существенного признака категории страхования, а формой проявления этого риска -
несоответствие технического прогресса и денежного потока.
Центральным звеном технического риска является портфель рисков. В практике
страхового дела известно, что от состояния (количества рисков и их
параметров, сбалансированности рисков) портфеля рисков зависят возможности
страховщика в проведении тарифной политики, потребность в перестраховании,
система резервов, а также возможности ихинвестирования. В связи с этим
инвестиционный риск в той его части, которая обусловлена несоответствием программы
инвестирования портфелю рисков, следует, на наш взгляд, относить к техническому
риску.
Следовательно, портфель рисков - центральное звено, адекватность которому
может выступать как оценочный показатель ситуации технического риска.
Страховой портфель формируется в процессе андеррайтинга. Если традиционную
технологию андеррайтинга рассмотреть в рисковом аспекте, можно видеть, что все риски
в общем классифицируются на 2 группы -риски технологий и риски решений.
Совокупный риск андеррайтинга включает в себя следующие составляющие:
 неточная оценка риска;
 превышение емкости при определении собственного удержания;
 возможность кумуляции риска, в том числе межвидовой;
 «антиселекция», т.е. страхование только от наиболее опасных рисков,
или страховании объектов, максимально подверженных риску;
 «моральный» риск:
 личностные характеристики страхователя, повышающие риск;
 утрата интереса (или его ослабление) к защите имущества после заключения
договора страхования;
 конкуренция, которая вынуждает принимать на страхование риски, не вполне
соответствующие политике андеррайтинга;
 наличие ценовых колебаний, что оказывает влияние на решение о приеме тех или
иных рисков;
 прием на страхование рисков, не поддающихся адекватной оценке в настоящее
время или в будущем.
Адекватный риску тариф - важнейший инструмент минимизации технического риска.
Все три группы факторов должны быть учтены, поскольку эти группы факторов
имеют разную природу и динамику. В различных ситуациях преобладающее влияние
может оказывать та или иная группа факторов.
64
Особенность современной ситуации состоит в том, что системные экономические
риски начинают оказывать все более заметное влияние на рисковую часть тарифа. Если в
классическом страховании рисковая часть тарифа считается выражением частоты
неблагоприятных событий и их опустошительности и довольно просто могла быть
рассчитана при наличии соответствующей статистической базы, то в настоящее время на
рисковую часть тарифа все более активно влияют факторы, которые не поддаются учету с
помощью традиционных методик: инфляция, стоимость медицинского обслуживания,
стоимость юридических расходов и т.д.
Учитывая эти тенденции, зарубежные специалисты говорят
о кризисе традиционных методов тарикации и о потребности новых подходов. Но отсюда
следует также вывод о необходимости новых подходов в управлении рисками тарифной
политики. В частности, необходимо учитывать влияние на страховые риски,которые
должны быть чистыми и по возможности независимыми - системных экономических
рисков.
В связи с этим, новое звучание приобретает вопрос о необходимости
включения рисковой надбавки в тарифную нетто-ставку. В последние годы в зарубежном
страховании под влиянием высококонкурентного рынка рисковая надбавка используется
реже, чем в середине 20-го века. В России некоторые специалисты также считают
возможным ограничение ее использования, поскольку финансовая
устойчивость страховых операций при включении надбавки в тариф обеспечивается «из
кармана страхователя», то есть перекладывается на потребителя путем включения в цену
страховой услуги. На наш взгляд, в условиях формирующегося страхового рынка,
характерного для Республики Молдова, рисковая надбавка является важнейшим
инструментом минимизации рисков, обусловленных тарифной политикой.
Перестрахование является одним из важнейших методов управления риском
страховой компании, в то же время проведение перестрахования для цедента является
комплексом рисков. Риски перестрахования, на наш взгляд, целесообразно
классифицировать следующим образом:
 риски партнеров по перестрахованию обусловленные финансовым состоянием,
качеством менеджмента и другими факторами, характеризующими
перестраховщика как хозяйствующий субьект;
 риски технологий перестрахования, обусловленные формой перестрахования или
видом договоров, например, риски, присущие пропорциональному
илинепропорциональному перестрахованию; риски конкретного договора,
определяемые его условиями, например, соотношение риск/премия и др.
65
Традиционные технологии перестрахования покрывают технический риск
страховщика или отдельные частные риски. Новая технология - финансовое
перестрахование - эта технология предоставляет более широкие возможности по
управлению риском, в то же время эти возможности сопровождаются и большими
рисками для цедента.
При этом акцент с актуарных расчетов в традиционном перестраховании
переносится на экономический анализ, в финансовом перестраховании.
Финансовые аспекты деятельности страховой компании позволяют рассматривать
ее в качестве субъекта, организующего и управляющего единым портфелем, состящим из
двух сегментов: во-первых, это совокупность страховых премий, соответствующих
портфелю рисков, предназначенная для компенсации наступивших убытков по договорам,
плюс собственные средства; во-вторых, инвестиционный портфель, который при
рациональном управлении создает возможность для повышения
и гарантирования надежности капитала, а также и для долгосрочных поступлений от
инвестиций; этот портфель содержит части тех же самых финансовых средств, но уже
трансформированных в страхоыеактивы, которые требуют других (нестраховых)
подходов управления его состоянием и присущими рисками.
Следовательно, бизнес-стратегию страхового общества необходимо сообразовать
как с достижением необходимой рентабельности, так и с рисками, проистекающими из
комбинирования и управления обоими видами портфелей.

66
3.3. Критерии оценки эффективности организационных изменений
страховой компании
С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень
достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов.
Какими бы ни были основные или производные цели, структура организации и ее
деятельность, организационные изменения должны оцениваться по их эффективности.
Наряду с этим целесообразно ввести понятиепроизводительности, означающей
максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов.
Эффективность и производительность взаимосвязаны, но вместе с тем существуют и
определенные отличия.
Рассмотрение эффективности с точки зрения целей и ресурсов концентрируется на
двух условиях: достижение цели является необходимым условием производительной
деятельности организации, и производительное использование ресурсов является
необходимым, но недостаточным условием для эффективности. Эти два момента
отражают материальную заинтересованность общества в результатах деятельности
организации.
Руководители несут ответственность за результаты деятельности организации. Эта
ответственность и связанные с ней полномочия вытекают из материальной
заинтересованности тех общественных групп, которые предоставляют для организации
ресурсы. Например, собственники имущества предоставляют ресурсы
предпринимательским организациям, а налогоплательщики - правительственным
организациям. Конечно, эти две группы могут иметь заинтересованность в одной и той же
организации или же делить эту заинтересованность с другими группами.
Было бы упрощением утверждать, что эффективность организационной структуры
каким-то образом связана со способом, которым общество достигает своих целей
посредством использования ограниченных ресурсов. Главное состоит в том, чтобы
выявить, как руководители могут узнать, когда и при каких обстоятельствах их
организации действуют эффективно.33
Действительный процесс оценки эффективности организации значительно
сложнее, чем представляется на первый взгляд. Очевидно, что руководители должны
управлять организацией таким образом, чтобы максимизировать достижение целей при
производительном использовании ресурсов.

____________
33
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – С.Пб, 2002. с. 32-34.

67
Эффективность может оказаться неопределенным и изменчивым критерием. Один
руководитель определяет эффективность размером прибыли, в то время как другой
измеряет ее в таких понятиях, как конкурентоспособность, престиж в деловом мире или в
глазах общественности, расширение предприятия. Или, например, президент компании,
преследуя цели снижения себестоимости, завоевания рынка или получения прибыли,
направляет ее деятельность по достижению поставленных целей такими методами,
которые приводят к возникновению у подчиненных проблем морального характера, что в
конечном счете наносит ущерб предприятию.
Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности
лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор же
подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий
функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых
изменений.34
Опираясь на теорию систем, эффективность можно определить и измерить в
пределах, которые являются значимыми для руководителей организаций как частных
предпринимательских, так и государственных. Исходя из этой теории как основы для
выбора критериев эффективности организационной структуры, можно рассмотреть
широкий спектр подходов к ее исследованию и измерению и на этой основе представить
общую модель эффективности организационной структуры.
В контексте теории систем организация рассматривается как один из элементов
системы, которые взаимодействуют друг с другом. Поток вводимых факторов
производства (затраты) и выхода продукции (выпуск) является ключевым отправным
пунктом в описании организации. В простейшей форме организация черпает ресурсы
(вводимые факторы производства) из большей системы (внешней среды), обрабатывает
эти ресурсы и возвращает их в измененной форме (выход продукции).
Организация использует свои ресурсы производительно для обеспечения выпуска
продукции. Ее существование зависит от того, насколько она удовлетворяет потребности
общества. Если организация перестает удовлетворять эти потребности, она становится
неэффективной.
Организация зависит от условий внешней среды, определяющих не только
вводимые факторы производства (затраты), но и выход произведенной продукции
(выпуск).

__________
34
Кравченко В. Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В., Организационный инжиниринг М, 1999.

68
Поэтому она в обязательном порядке использует средства регулирования
рыночного спроса. Средствами регулирования выступают каналы информации, которые
позволяют организации изучать спрос. В предпринимательских организациях изучение
рынка является важным механизмом обратной связи.
В более общем смысле, обратная связь - это динамический процесс, с помощью
которого любой организм познает опытным путем внешнюю среду. Обратная связь
относится к информации, которая отражает результат действий индивидуума, группы или
организации. Теория систем подчеркивает значение реагирования на содержание
информации, поступающей в результате обратной связи.
Системный подход заостряет внимание на двух важных соображениях:
 в конечном счете выживание организации зависит от её способности
адаптироваться к требованиям внешней среды и
 общий цикл «вводимые факторы-процесс-выход продукции» должен быть в центре
внимания ее руководителей. Критерий оценки результата функционирования
должен отражать эти условия обеспечения эффективности.
Эффективность следует определять через оптимальный баланс между различными
видами деятельности по приобретению и использованию ресурсов. Деятельность
организации, которая определяет ее функционирование, охватывает:
1) приобретение ресурсов;
2) производительное использование вводимых факторов производства по
отношению к выходу продукции;
3) производство товаров или услуг;
4) целесообразное выполнение технических и административных задач;
5) инвестирование в организацию;
6) подчинение правилам поведения;
7) удовлетворение разнообразных интересов отдельных людей и их групп.
Каждый из этих видов деятельности направлен на поддержание цикла «вводимые
факторы - процесс - выход продукции» и приспособление к внешней среде.
Согласно теории систем, эффективность организации определяется тем, в какой
мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности.
Обобщение проведенных в разных странах теоретических и исследовательских
разработок выявило значительное разнообразие концепций и измерителей
организационной эффективности. Это разнообразие отражает неодинаковые подходы и
точки зрения по поводу того, что представляет собой эффективность. Вместе с тем можно
утверждать, что обобщенное понятие эффективности включает в себя ряд известных и
69
четко определенных составляющих. Поддержание оптимального баланса между ними -
первейшая задача руководителей организаций.
Современный уровень анализа организационной эффективности предусматривает
учет фактора времени, когда организация рассматривается как элемент большей системы
(внешней среды). Во временном отрезке организация принимает, перерабатывает и
возвращает ресурсы большей системе. И соответственно окончательная проверка
организационной эффективности состоит в том, может ли организация поддерживать себя
во внешней среде. Поэтому выживание является предельной или долгосрочной мерой
организационной эффективности.
Однако руководители и все, кто заинтересован в существовании организации,
должны пользоваться индикаторами, позволяющими оценить вероятность ее выживания.
Это могут быть, например, индикаторы краткосрочного действия, включающие измерения
производительности, производства и удовлетворения. Существуют также другие
индикаторы, которые называются промежуточными. В данном же случае речь идет о двух
критериях - адаптивности и развитии. Взаимосвязь между этими критериями
эффективности и фактором времени представлена на рис. 3.2.
Для всех классификаций справедливо то, что число краткосрочных,
промежуточных и долгосрочных критериев может быть увеличено или сокращено.
Рассмотрим главные из них.
Производство. В данном контексте производство отражает способность
организации выпускать такое количество продукции и такого качества, которое требует
потребительский рынок. Показатели производства включают прибыль, объем продаж,
долю на рынке и т. п. Эти критериальные показатели относятся непосредственно к тому
выпуску продукции организации, который потребляется покупателями и клиентами.
Производительность. Данный показатель определяется в обычном смысле как
отношение выпуска продукции к вводимым ресурсам. Этот критерий краткосрочного
действия сосредоточен на всем цикле «вводимые факторы - процесс - выпуск продукции»,
однако акцент сделан на элементах «вводимые факторы» и «процесс». Показатели
эффективности включают уровень отдачи на капитал или фонды, единицу стоимости,
отходов и потерь, простоев. Показатели производительности обязательно должны
выражаться в форме пропорции: прибыль (стоимость или выпуск продукции), отнесенная
ко времени.
Удовлетворение. Рассмотрение организации как общественной системы
предполагает, что определенное внимание должно уделяться выгоде, получаемой её
членами, покупателями и клиентами. Организационная структура эффективна, если она
70
способствует достижению ее целей при минимальных нежелательных последствиях или
издержках.
Адаптивность. Данный показатель можно представить как уровень, при котором
организация реагирует на изменения ее внутренней и внешней среды. Адаптивность
рассматривается здесь как промежуточный критерий, более абстрактный, чем уровень
производства, производительность или удовлетворение. Этот критерий относится к
способности руководителя воспринимать изменения как внешней, так и внутренней среды
организации. Низкая эффективность организации, проявляющаяся в достижении
недостаточного уровня производства, производительности и удовлетворения, сигна-
лизирует о необходимости внести изменения в практику и стратегию управления. Низкий
уровень адаптивности, при котором организация не может или не хочет
приспосабливаться к изменениям внешней среды, означает угрозу ее выживанию.
В отличие от краткосрочных критериев эффективности не существует специальных
и конкретных показателей измерения адаптивности. Организация управления может
способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям;
существует также определенная практика управления, которая в случае применения
обеспечивает необходимый уровень адаптивности.
Развитие. Его цель состоит в повышении способности организации выживать в
длительной перспективе. Традиционные попытки проведения технической и
организационной реконструкции включают программы обучения управленческого и
инженерно-технического персонала, однако весьма важно расширять сферу развития ор-
ганизации за счет включения ряда психологических и социологических подходов.
Введение фактора времени позволяет говорить об эффективности в кратко-,
средне- и долгосрочной перспективе. Например, можно оценивать определенную
организацию как эффективную с точки зрения таких показателей, как уровень
производства, удовлетворение ипроизводительность, но как неэффективную при
использовании показателей адаптивности и развития. Производитель определенных
товаров может быть очень продуктивен в краткосрочной перспективе, но у него может
быть мало шансов на выживание. Таким образом, когда речь идет об оптимальном
балансе, то имеется в виду и сбалансированность деятельности организации во времени.
Известно, что чем отдаленнее будущий период, тем более неопределенными
являются показатели. Прогноз завтрашних событий более определен, чем прогноз
событий будущего года. Естественно, что и показатели производства, удовлетворения и
производительности относительно более конкретны, определенны, доказательны
и объективны, чем показатели адаптивности и развития. Это означает, что значительно
71
проще определить относительную организационную эффективность, используя
краткосрочные, а не долгосрочные критерии.
В настоящее время у страховых организаций преобладающими являются
функциональные структуры, изменение которых способно повысить эффективность
деятельности в относительно короткие сроки. Молдавские страховщики действуют в
условиях жесткой конкуренции, которая усилится со вступлением нашей страны в ЕС.
Поэтому наряду с улучшением структуры управления компанией потребуется повышение
эффективности работы при сокращении используемых ресурсов, изменение отношения к
переменам как к естественному состоянию внешней среды и создание
благоприятствующей совместному труду корпоративной культуры. Совершенствование
организационных структур управления является частью оздоровления менеджмента
компании в целом.
Эффективность менеджмента - это экономическая категория, отражающая вклад
управленческой деятельности в конечный результат работы страховой компании.
Функциональное предназначение менеджмента сводится к обеспечению эффективности
основной деятельности, поэтому его эффективность определяется степенью
результативности самой деятельности. Отсюда следует вывод, что эффективность
менеджмента определяется степенью реализации целей страховщика и интегральным
показателем - прибылью. В страховой организации на управление затрачивается
значительная часть трудовых ресурсов, причем наиболее активных и профессионально
подготовленных.
В условиях рыночной экономики главная цель оценки эффективности менеджмента
сводится к выявлению неиспользованных возможностей и резервов системы управления,
ее воздействия на управляемую подсистему. Требуется сравнить эффективность
менеджмента с эффективностью менеджмента в предшествующий период деятельности и
с эффективностью менеджмента родственных компаний с целью выявления динамики
роста или падения эффективности и на ее основе принятия соответствующих мер по
развитию основной (страховой) деятельности или улучшению собственно
управленческой. В этих случаях пользуются критериями и показателями эффективности
менеджмента. Критерий - это качественный признак, на основе которого производится
оценка; показатель - это конкретные количественные свойства или признаки,
характеризующие эффективность менеджмента.
Оценка эффективности менеджмента должна быть комплексной и учитывать
степень использования ресурсов и возможностей развития страховщика, достижения
экономических и социальных целей.
72
Важнейшими критериями выступают достижение запланированных результатов
основной деятельности страховой организации и прибыль. Оценка эффективности
менеджмента должна быть комплексной и учитывать степень использования ресурсов и
возможностей развития страховщика, достижения экономических и социальных целей.
Эффективность управления страховыми организациями определяется
эффективностью управленческого труда, в том числе труда руководителей,
экономичностью системы управления, эффективностью функционирования управляемого
объекта.
В ходе оценки эффективности систем менеджмента важно выявлять направления
рационализации управления, причины достижений и недостатков, последствия
управленческой деятельности для экономических, производственных и социальных
процессов.
В качестве показателей эффективности системы управления могут применяться:
 размер прибыли на одного работника аппарата управления;
 размер прибыли на единицу рабочего времени работника аппарата управления;
 размер прибыли на единицу затрат, связанных с содержанием аппарата управления.
Кроме этого, конкретными экономическими показателями роста эффективности
управления могут служить изменение удельного веса управленческих работников в их
общей численности, трудоемкость управления.
Среди показателей эффективности управления организацией на первый план
выдвигается ориентация на развитие персонала.
Рассмотренные выше способы и приемы определения эффективности менеджмента
дают представление о качестве той или иной стороны управленческой деятельности. В
современных условиях сдвига управленческой парадигмы на передний план среди
показателей эффективности управления организацией выдвигаются ориентация на
развитиеперсонала, качество страховых продуктов, обслуживания выплат и производная
от них – конкурентоспособность на внутреннем и мировом рынках.
Оценить качество совершенствования оргструктуры позволяют количественные
методы оценки. Эффективность совершенствования структуры (Эс) измеряется
относительной величиной:
Эс = Рс / Зс ,
где:
Рс – результат (эффект) страховой деятельности в целом;
Зс – затраты на совершенствование структуры.

73
В качестве эффекта могут выступать прибыль, размер страховых резервов
(основного резервного фонда), размер премии и т. д.) Если следовать теории
экономического анализа, эффективность управленческого решения (а изменение
организационной структуры - это управленческое решение) определяется соотношением
приростного дохода и приростных затрат. В предлагаемой формуле в знаменателе,
действительно, приростные затраты, но числитель представлен результатом деятельности
страховой компании в целом за период. В этом случае предлагается использовать
коэффициент от 0,2 до 0,3 к общему результату. То есть доля эффекта от управленческого
решения в полученном результате составляет от 20 до 30%.
В данной формуле коэффициент не применен, поскольку, с одной стороны,
предлагается рассчитывать эффект за определенные промежутки времени и затем
сравнивать полученные показатели. С другой стороны, за период исследования факторы
внешней среды в современных условиях можно оценить как отрицательно влияющие на
деятельность конкретной страховой организации, внутренняя среда останется
практически неизменной, поэтому можно условно признать, что совершенствование
организационной структуры в данном случае явится единственным фактором роста
эффективности организации.
Исходя из указанных соображений для оценки эффективности совершенствования
структуры управления можно использовать коэффициентный анализ финансового
состояния. Система показателей построена таким образом, что позволяет оценить
различные аспекты деятельности страховой компании. Это делает возможным
использование тех или иных показателей для оценки эффективности совершенствования
соответствующих элементов организационной структуры. Например, если был изменен
отдел перестрахования, надо использовать коэффициенты, относящиеся к этой сфере
деятельности. Показатели инвестиционной деятельности можно использовать для оценки
изменений в этой сфере работы страховой компании.

74
Заключение
Эффективность управления той или иной фирмой во многом зависит от ее
организационной структуры, которая обеспечивает рациональную взаимодействие ее
элементов в ответ на требования внешнего окружения.
На сегодняшний день не существует универсального типа организационной
структуры, который обеспечивал максимальную эффективность управления, тип и
конфигурация структуры являются индивидуальными для каждой фирмы и зависят от
многих факторов - от составляющих и характеристик внешней среды, так и от стремлений
и предпочтений витой руководства Поэтому при изменении определяющих ситуационных
факторов, когда ор ганизацийна структура перестает адекватно реагировать на их влияние,
должны проходить и организационные измененийі зміни.
Итак, функционирования организации в условиях меняющегося внешнего
окружения вызывает необходимость постоянных изменений в ее структуре. В западном
менеджменте известна своеобразная концепция по изменению и перестройки
организационных структур. Она выделяет основные признаки, названные «синдромом
неповоротливого бегемота», при наличии которых необходимо корректировать
организационную структуру: чрезмерная централизация управленческих решений;
процедурное осложнение принятия простых решений, из-за чего большинство
организационных проблем не решается, потеря ответственности за ограничение
полномочий; большое количество противоречивых управленческих решений, потеря
сотрудниками энтузиазма, нарушение организационной коммуникации.
Во взаимодействии с внешней средой такая фирма неадекватно реагирует на
требования рынка, теряет клиентов, чере с чем замедляется цикл «товар - деньги – товар»,
ее имидж резко падает. В внутренней среде (реакция персонала фирмы) усиливается страх
перед увольнением; уменьшается инициативность снизу; работники ников обвиняют в
неспособности выполнять свою работу, они же ориентируются только на личные
интересреси.
Таким образом, любые изменения организационной структуры управления должны
осуществляться с учетом того, что они обеспечат лучшие условия для достижения
организацией своих целей, повысят эффективность управления ею зависимости от задач,
которые решает фирма (проблема выживания или проблемы роста), основными
показателями улучшения управления могут быть: снижение общих расходов или расходов
на управления, рост прибыли, увеличение доли рынка, ускорение технико-экономического
развития, повышение оперативности и большая гибкость во взаимодействии с внешней

75
средой и т.п. Но, несмотря причины обусловливающие необходимость организационных
перестроек, благодаря последним всегда должны расширяться пределы полномочий
менеджеров низших уровней управления, им следует предоставлять значительную
самостоятельность в решении и производственно-хозяйственных задач. Это будет
способствовать привлечению большего количества работников фирмы к управлению,
росту их деловой активности, усиливать стремление к саморазвитию, к овладению с
участниками технологиями, в том числе информационными, что в конечном итоге
обеспечивать своевременность и соответствие управленческих решений условиям среды
хозяйствованияння.
Организационные изменения обусловлены реакцией организации на развитие
окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены посто
янно приспосабливаться к среде, в которой существуют.
Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская
на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят
широкое распространение.
Для эффективного управления организационными изменениями длолжны
разрабатывытся определенные правила, регламентирующие деятельность руководителей:
необходимо согласовать методы и процессы изменений обычной деятельностью и
управленческими процессами в организации;
руководство должно определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой
степени и в какой форме оно должно принимать прямое участие;
основной критерий - сложность выполняемых действий и их важность для
организации;
необходимо согласовать процессы перестройки организации в различных отделах;
управление изменениями включает различные аспекты - технологические,
структурные, методические, человеческие, психологические, политические,
финансовые и др., что вызывает необходимость руководства специалистами,
которые имеют свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю
проблему;
управление изменениями включает решения о применении различных подходов и
способов вмешательства, которые помогают правильно начать перестройку,
систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться
поддержки и осуществлять необходимые перемены.

76
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Антонов В. Г., Эволюция организационных структур / / Менеджмент в России и за
рубежом 2000 № 1.
2. Армстронг М., Основы менеджмента: Как стать лучшим руководителем Ростов-на-
Дону, 1998.
3. Автоматизированные системы управления строительством / М.И. Иванов [и др.]. – М. :
ИПК «Желдориздат», 2000. с.640.
4. Большаков А.С., Михайлов В И Современный менеджмент: теория и практика СПб,
2000.
5. Бондарь Н. П., Васюхин О. В., Голубев А.А., Подлесных В.И., Эффективное управление
фирмой: современная теория и практика СПб, 1999.
6. Бреддик У., Менеджмент в организации / У. Бреддик. – М. : ИНФРА-М, 1997. с. 344.
7. Виссемо X., Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и
координация децентрализованной компании) / Пер с англ М, 1996.
8. Виханский О. С., Наумов А. И., Менеджмент: Учебник 3-е изд Гардарика, 1998.
9. Владимирова И.Г., Организационные структуры управления компаниями / /
Менеджмент в России и за рубежом 1998 № 3, 5.
10. Вебер М. Избранное. - М., 1991. с. 536, 538.
11. Галенко, В.П. Менеджмент. Системы управления. Методология.
Предпринимательство: учеб. для вузов / В.П. Галенко. – 2-е изд. – СПб: Питер, 2003.
с.376.
12. Галькович, Р.С. Основы менеджмента / Р.С. Галькович, В.И. Набоков. – М. : ИНФРА-
М, 1998. с.384.
13. Гвишиани Д. М. Организация и управление. Изд. 2. - М.: Наука, 1972. с. 198.
14. Друкер П., Практика менеджмента / Пер с англ М, 2000.
15. Железнодорожное строительство. Организация, планирование, управление: учеб. / под
ред. Г.Н. Жинкина, И.В. Прокудина. – М. : Транспорт, 1995. с.386.
16. Ефремов В.С., Стратегическое управление в контексте организационного развития / /
Менеджмент в России и за рубежом 1999 № 1.
17. Корицкий Э. Б и др Советская управленческая мысль 20-х годов: Крат имен, дел М,
1990
18. Кравченко В. Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В., Организационный инжиниринг М,
1999, с.12.
19. Кравченко А. И. Прикладная социология и менеджмент. - М., 1998. с.253-266.

77
20. Курочкин А.С., Организация управления предприятием К, 1996, с.57.
21. Кибернетика – это наука об общих закономерностях процессов управления и передачи
информации в машинах, живых организмах и обществе.
22. Лафти Дж. К.. Эффективность менеджмента организации М, 1999, с.89.
23. Лапин Н. И. Теория и практика социального планирования. – М., 1975. с. 28-36.
24. Мескон М X, Альберт М., Хедоури Д., Основы менеджмента / Пер с англ М, 1992.
25. Мильнер Б. З. Теория организаций. - М., 1998. с. 13-16.
26. Мескон, М.Х., Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. :
Дело, 1992. с.332, 702.
27. Моисеев Н.Н. Математические задачи системного анализа. – М., 1981. с. 224.
28. Менеджмент (англ. manager руководитель, management) - административное
управление.
29. Основы менеджмента : учеб. пособие / под ред. А.А. Радугина. – М.: Центр, 1997.
с.432.
30. Покровский Н. Е. Мир организаций и организация социального мира. //
Социологические исследования. - 1997. - № 1. с. 140-142.
31. Резник Ю. М. Социальная инженерия как средство обеспечения управления. – М.,
1996. с.4.
32. Российская социологическая энциклопедия. Под редакцией Г. В. Осипова. – М., 1998.
с. 30-32, 40, 210, 256, 528, 548.
33. Тарнавская Н.П., Пушкарь Р.М., Менеджмент: теория и практика: Учебник Тернополь
1997, с.54-58.
34. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой.,
Чернышева М. А., Основы менеджмента.Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой
И., Чернышов М.А. - ред.-сост., Изд.: ИТК "Дашков и К", НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА
МАИК, Наука-Пресс 2006 г, с.83-85.
35. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – С.Пб, 2002. с. 28-30, 32, 34,35,38.
36. Щепаньский Я. Элементарные понятия социологии. - М., 1968. с. 110-111.
37. Экономико-математические методы - математическое описание экономического
процесса или объекта.
38. Управление организацией: Учебник / Под ред А.Г. Поршнева, 3.П. Румянцевой, Н.А.
Саломатина, 2-е изд, перераб и доп М, 2000 Шегда А В Основы менеджмента К, 1998,
с.47-58.
39. Garwin D. A. The Processes jf Organization and Management. Sloan Management rev. –
Cambrige. (Mass.). – 1998. Vol. 39. # 4. р. 33-50.
78
40. Porter, M. Innovative Capacity and Prosperity. The Global Competitiveness Repot / M.
Porter. – Geneva : Word Economic Forum, 1999. р.480.

79
Приложение 1.

80
Приложение 2.

81
Приложение 3.

Пример традиционной линейно-функциональной структуры страховой компании

82
Приложение 4.

Классификация показателей финансового состояния страховщика

83
Приложение 5.
Бухгалтерский баланс предприятия

84