Brasília

2008
ALESSANDRO DE ARAÚJO FONTENELLE
• Noções de Administração Pública
© 2008 Vestcon Editora Ltda.
SU MÁ RI O

Convergências e diferenças entre a gestão pública e a

gestão privada ............................................................................................5
Excelência nos serviços públicos .............................................................12
Gestão de resultados na produção de serviços públicos ..........................12
Gerência de recursos humanos e gestão estratégica ...........................20/29
Comunicação na gestão pública e gestão de redes
organizacionais.........................................................................................17
Gestão de desempenho .............................................................................12
Planejamento organizacional ...................................................................29
Planejamento estratégico, tático e operacional ........................................29
No çõ es de Ad mi ni st ra çã o Pú bl ic a

CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS
ENTRE A GESTÃO PÚBLICA E A GESTÃO PRIVADA

Neste capítulo, trazemos um estudo sobre diversos aspectos das Organizações, sempre
tentando colocar em cada um deles as diferenças ou semelhanças entre a gestão privada
e a pública relativa a cada um deles.

Como se trata de um capítulo voltado para aspectos gerais de administração, indica-

mos para os que quiserem se aprofundar sobre o tema, que, aliás, tem sido cada vez
mais cobrado em concursos públicos, o livro do prof. Antônio César Amaru
Maximiano.
Introdução
Olhando rapidamente, podem-se identifi car três diferenças substanciais entre a
gestão pública e a gestão privada:
a) O administrador público deve seguir os princípios da administração pública,
principalmente o da legalidade.
b) A empresa privada busca o lucro, algo que não faz parte dos objetivos do gestor
público.
c) Na administração pública, o cliente e o “dono” é o cidadão.
De fato, há diferenças notáveis entre essas duas modalidades de administrar as
organizações. Mas essas diferenças são pouco substantivas quando se leva em consi-

deração dois fatores:

1. Os princípios da administração aplicam-se a ambos os tipos de gestão.
2. As diferenças entre público e privado seguem se reduzindo notavelmente.
Não há dúvida de que os problemas de administração ocorrem em todo o agrupa-
mento humano. Na solução desses problemas surgem certos princípios de aplicação
geral.
Nas comparações entre a administração pública e a administração privada, geral- mente
se tomam certas atividades específicas de uma e de outra por pontos de referência,
omitindo-se as características essenciais de cada uma.

Em primeiro lugar, o governo existe para servir aos interesses gerais da sociedade, ao
passo que a empresa privada serve aos interesses de um indivíduo ou de um grupo. Em
segundo lugar, entre todas as instituições, o governo é aquela que detém a autori- dade
política suprema. Em terceiro lugar, a autoridade do governo é sancionada pelo
monopólio da violência. Finalmente, em quarto lugar, a responsabilidade do governo
deve responder à natureza e à dimensão de seu poder.
No presente contexto, o que importa é advertir como essa caracterização do governo
impõe peculiaridades à sua administração:
1) A tarefa governamental é enorme, complexa e difícil.
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NOÇÕES DE ADMI NI ST RA ÇÃ O PÚ BL ICA
Alessandro de Araújo Fontenelle

2) Em face da universalidade e da soberania do governo, pressupõe-se que a este caiba

resolver os confl itos de interesses particulares, a fi m de alcançar o máximo pos- sível
de bem-estar geral.
3) O governo é responsável perante o povo. Suas ações estão constantemente
expostas à publicidade e à crítica;
4) Os governantes, desde os mais altos na hierarquia até os de nível inferior, repre-
sentam um poder de coação, em face do qual se requerem proteções especiais.

5) A eficiência de uma entidade governamental não se deve medir pelo aumento de suas
receitas ou pela redução de seus gastos, senão pela qualidade e intensidade com que
realiza seus propósitos públicos.

Sob intenso redimensionamento mundial, a gestão estatal centra-se na geração de

respostas coerentes com os novos imperativos globais de competitividade. Tal
redimensionamento, entretanto, supera, de um lado, a lógica do Estado de Bem-Estar
Social, que nas últimas décadas se mostrou excessivamente dispendioso e gerador de
resultados muito aquém dos preconizados.

De outro, também supera a lógica neoliberal, segundo a qual somente as forças de

mercado seriam sufi cientes para gerir a complexidade estrutural de uma economia. A
construção da competitividade estrutural requer, prioritariamente, um Estado forte e
competente, o que não signifi ca um Estado imenso.

Entende-se por aparelho do Estado a administração pública em sentido amplo, ou seja, a

estrutura organizacional do Estado, em seus três poderes (Executivo, Legislativo e
Judiciário) e três níveis (União, Estados-membros e Municípios).
O aparelho do Estado é constituído pelo governo, isto é, pela cúpula dirigente nos
Três Poderes, por um corpo de funcionários e pela força militar.

O Estado, por sua vez, é mais abrangente que o aparelho, porque compreende
adicionalmente o sistema constitucional-legal, que regula a população nos limites de um
território. O Estado é a organização burocrática que tem o monopólio da violência legal,
é o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a população de um determinado
território.’
A Administração Pública Brasileira
Mas como atua e qual o âmbito de atuação da administração pública brasileira?
DECRETO-LEI Nº 200, DE
25 DE FEVEREIRO DE 1967.

Dispõe sobre a organização da Administração Federal, estabelece diretrizes para a

Reforma Administrativa e dá outras providências.
(...)
Art. 4º A Administração Federal compreende:
I – A Administração Direta, que se constitui dos serviços integrados na estru-
tura administrativa da Presidência da República e dos Ministérios.
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II – A Administração Indireta, que compreende as seguintes categorias de
entidades, dotadas de personalidade jurídica própria:

a) Autarquias;
b) Empresas Públicas;
c) Sociedades de Economia Mista;
d) Fundações públicas. (Incluído pela Lei nº 7.596, de 1987)

A atuação da administração pública se consubstancia na prestação de serviços ao

cidadão. No Brasil, a definição de o que é serviço público legal está na Constituição.
Uma classifi cação das atividades que o Estado brasileiro exerce é a seguinte:
a) atividades próprias / exclusivas do Estado
Só o estado pode prestar. Detecta-se pela história / jurisprudência. No Brasil, art.
21 da CF/88. Por exemplo, o controle, emissão de moeda, segurança.
b) atividades privativas do Estado
Está na competência estatal, mas pode ser transferida a prestação para particular.
A titularidade não pode ser transferida.
c) serviços sociais
Pode ser prestado pelo Estado (direito público) ou pelo particular (direito privado).
NÃO é atividade concedida ou permitida pelo Estado ao particular.
d) atividades econômicas (CF-88)

Art. 173. Ressalvados os casos previstos nesta Constituição, a exploração direta de

atividade econômica pelo Estado só será permitida quando necessária aos imperativos
da segurança nacional ou a relevante interesse coletivo, conforme definidos em lei.

§ 1º A lei estabelecerá o estatuto jurídico da empresa pública, da sociedade de economia

mista e de suas subsidiárias que explorem atividade econômica de produção ou
comercialização de bens ou de prestação de serviços, dispondo sobre:
(Redação dada pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
§ 2º As empresas públicas e as sociedades de economia mista não poderão
gozar de privilégios fiscais não extensivos às do setor privado.
§ 3º A lei regulamentará as relações da empresa pública com o Estado e a
sociedade.
§ 4º A lei reprimirá o abuso do poder econômico que vise à dominação dos
mercados, à eliminação da concorrência e ao aumento arbitrário dos lucros.
“Conceitos” de Gestão ou Administração

Existem quase tantos conceitos de administração, no sentido de gestão, quanto livros

sobre o assunto. Mas a grande maioria das definições de administração compartilha a
idéia básica: a administração está relacionada com o alcance de resultados, por meio dos
esforços de outras pessoas.
Dentre as várias definições de administração que podem ser feitas, separamos
cinco:
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“Administração é um processo que consiste no planejamento, organização, atuação e

controle, para determinar e alcançar os objetivos da organização pelo uso de pessoas e
recursos”. (G. Terry)
“Administração é o alcance de resultados por meio dos esforços de outras pessoas”.
(L. A. Appley)

“Administração é simplesmente o processo de tomada de decisão e o controle sobre as

ações dos indivíduos, para o expresso propósito de alcance de metas prede-
terminadas”. (P. Drucker)
“Administrar é desenhar organizações, defi nir as metas e formular políticas e
estratégias de acordo com as condições ambientais prevalecentes”.
De tudo isso se pode formular a seguinte defi nição:
“Administração é um conjunto de atividades dirigidas à utilização efi ciente dos
recursos, no sentido de alcançar resultados ou metas organizacionais.”
Organizações

Objetivos e recursos são as palavras-chave na defi nição de qualquer organização, seja

ela pública ou privada. Uma organização é uma combinação de recursos que procura
deliberadamente realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). As
organizações são o principal cenário em que se desenrola o processo administrativo.
Vamos examiná-las em dois aspectos: o funcional e o humano.
1. O aspecto funcional

Uma organização é um sistema de (a) recursos que procura realizar (b) objetivos ou
conjuntos de objetivos. Além desses elementos, pode-se destacar (c) a divisão do
trabalho e (d) os processos de transformação.
2. O aspecto humano

Usando agora um enfoque comportamental, é possível observar que dentro de qual-

quer organização formal existe uma organização informal, que tem grande infl uência
sobre o desempenho, e cujos elementos mais importantes são: a) a cultura
organizacional; b) o clima organizacional.
a) Cultura organizacional

Toda organização tem normas informais de conduta. Essas normas de conduta

constituem uma legislação de usos e costumes que defi nem o comportamento correto.
As normas de conduta podem coincidir ou confl itar com a legislação ofi cial da orga-
nização. As pessoas muitas vezes criam códigos próprios que ratifi cam ou anulam os
regulamentos oficiais, assim como há leis que “pegam” ou “não pegam”.
Cultura é a experiência que o grupo adquiriu à medida que resolveu seus pro- blemas de
adaptação externa e integração interna, e que funciona suficientemente bem para ser
considerada válida. Portanto, essa experiência pode ser ensinada aos novos integrantes
como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas.(Edgar
SCHEIN)
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b) Clima organizacional

As organizações formais têm certas propriedades objetivas: determinado tipo de divisão

do trabalho, um fluxo específico de trabalho, uma hierarquia e estrutura salarial. A
respeito desta e das outras propriedades objetivas, os integrantes da organização
desenvolvem percepções subjetivas e sentimentos.

Ex.: O salário. As pessoas emprestam ao salário significados relativos, por meio de

comparações. O salário transforma-se em valor igual, maior ou menor do que os outros
recebem. Nessa comparação, as pessoas avaliam não apenas o salário em si que
recebem, mas também a competência e a carga de trabalho que percebem em si e nos
outros.

Alguém pode concluir que está trabalhando mais e ganhando menos que outras pessoas,
ou que os salários e a carga de trabalho estão distribuídos eqüitativamente dentro da
organização.

Como conseqüência da comparação, uma pessoa ou grupo em particular pode julgar

estar sendo tratada com justiça ou injustiça, e sentir-se, respectivamente, satisfeita ou
frustrada.

O clima é representado pelos conceitos e sentimentos que as pessoas partilham a

respeito da organização e que afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfação e
motivação para o trabalho. Estudar o clima, seja em organizações públicas ou privadas,
é necessário para entender se a organização e suas práticas administrativas favorecem
ou não o interesse e o rendimento das pessoas.
Eficiência, Efi cácia e Efetividade

Tudo o que se faz em uma organização, outra vez, pública ou privada, se destina a
alcançar um objetivo ou resultado. Pelo menos assim deveria ser. Aquilo que é feito está
relacionado com a efi ciência (a ação) e aquilo que é alcançado se refere à efi cácia (o
resultado).
a) Eficiência

A eficiência é a medida da utilização dos recursos quando se faz alguma coisa: refere-se
à relação entre as “entradas” e “saídas” num processo. Quanto mais saídas são obtidas
com as mesmas entradas, maior o grau de efi ciência alcançada.
Assim, efi ciência é operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente
utilizados.

O conceito é bem intuitivo: diz respeito a quem consegue obter o mesmo resultado com
menos recursos. Por exemplo, se alguém trabalha, dispõe de menos tempo do que outro
que só estuda. Se ambos conseguirem o mesmo número de pontos prestando um
concurso público, é claro que aquele que trabalha foi mais efi ciente do que aquele que
apenas estuda.
b) Eficácia

A eficácia está relacionada ao alcance dos objetivos/resultados propostos. Está re-

lacionada à realização das atividades que provoquem o alcance das metas estabelecidas.
A eficácia é a medida de alcance do objetivo ou resultado. Eficácia significa fazer as
coisas certas, do modo certo, no tempo certo.
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Não basta ser eficiente; é preciso ser eficaz. Só se é eficaz, todavia, sendo eficiente, isto
é, os resultados só serão alcançados se alguém trabalhar para isso. Numa visão mais
ampla, efi ciência signifi ca “fazer certo as coisas” e efi cácia, “fazer certo as coisas
certas”.
Isso porque se pode fazer certo as coisas erradas, o que signifi caria efi ciência, mas
não eficácia.
c) Efetividade

A efetividade é um conceito de algo estranho à administração de organizações privadas.

Para precisar seu signifi cado, temos que recorrer à Avaliação de Políticas Públicas,
pois, nesse campo, o conceito de Efetividade é bem utilizado.

A efetividade é realizar a coisa certa para modificar a realidade. Logo, a efetividade é

que vai servir para fazer a avaliação de todo o processo. A formulação do objetivo que
vai guiar todo o processo de avaliação é um elemento fundamental para a qualidade e
efetividade da avaliação. Ter clareza dos objetivos e metas é um passo importante para
mensurar o grau de mudanças ocorridas e o quanto elas correspondem efetivamente aos
objetivos que se quer alcançar.

Embora esta afi rmação pareça óbvia, em muitos casos, a imprecisa defi nição dos
objetivos torna-se uma fonte de problemas para se avaliar se determinada ação deu
realmente certo, isto é, se foi realmente efetiva.
Os Objetivos
Qual o objetivo de uma organização privada?

O lucro. Mas também a função social, o que a sociedade espera como retorno para
permitir aquela espécie de acumulação. Assim, o social constitui-se objetivo de uma
empresa privada. Também é objetivo de uma empresa privada a manutenção de um
meio ambiente saudável, pois é dele que a organização tira seu próprio sustento.
Qual o objetivo de uma organização pública?
Só pode ser um: servir, da melhor forma possível, ao conjunto da sociedade.
As Funções da Administração

As funções da administração são aquelas atividades básicas que devem ser desem-
penhadas por administradores para alcançar os resultados determinados e/ou esperados
pelas organizações. Estas funções constituem o processo administrativo. São elas:
Planejamento – determinação de objetivos e metas para o desempenho organizacio-
nal futuro, decisão das tarefas e recursos utilizados para alcance daqueles objetivos.
Organização – processo de designação de tarefas, de agrupamento de tarefas em
departamentos e de alocação de recursos para os departamentos.

Direção – influência para que outras pessoas realizem suas tarefas de modo a alcançar
os objetivos estabelecidos, envolvendo energização, ativação e persuasão daquelas
pessoas.
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Controle – função que se encarrega de comparar o desempenho atual com os padrões
predeterminados, isto é, com o planejado.
Gestão Contemporânea e a Nova Gestão Pública
O período recente que vem desde a década de 80 é caracterizado por uma série de
transformações tanto na economia mundial como nas economias nacionais.

De forma geral, essas modificações estão relacionadas ao processo denominado de

globalização, que se manifesta em diferentes aspectos: comercial, produtivo, financeiro
e institucional.

Essa nova fase tem levado a profundas readaptações nas estruturas econômicas
nacionais, com destaque para uma ampla valorização do “mercado”, uma preocupação
crescente com a “competitividade” e uma menor participação do Estado, configurando-
se a volta do chamado liberalismo econômico.

No pós-Segunda Guerra Mundial, o mundo viveu um período de rápido cresci- mento

econômico, que persistiu até o início dos anos 70. Esta fase, chamada por alguns de
“Idade de Ouro” do capitalismo, caracterizou-se por uma forte presença do Estado na
economia, na qual o Estado teria entre outras funções garantir um elevado nível de
emprego.

Nos países desenvolvidos, criou-se uma ampla rede de proteção social – sistemas
previdenciários, assistência social, seguro-desemprego, sistemas públicos de saúde etc.
– que permitiam a manutenção da renda e a demanda dos indivíduos, mesmo quando
estes não estivessem gerando renda, o chamado Estado do Bem-Estar. Além disso, os
gastos públicos foram de extrema importância para o desenvolvimento tecnológico e o
aumento da produtividade.

Nos anos 70, verifica-se a crise deste modelo de desenvolvimento. Há uma retração nos
ganhos de produtividade, que impedia o crescimento contínuo de salários e lucros,
levando a manifestações do confl ito distributivo.

Nofinal dos anos 70, começa ganhar destaque o diagnóstico de que a crise econô- mica
dos países centrais decorria de profundas inefi ciências associadas a imperfeições no
funcionamento do Estado: excesso de intervenção do setor público, excesso de
regulamentações, sindicatos etc.

Assim, assistimos no início dos anos 80 a um processo de desmantelamento do Es- tado

do Bem-Estar com a implantação de uma série de reformas pró mercado, denotando o
esgotamento da estratégia estatizante de intervenção do Estado, a qual se revestia de
várias formas: o Estado do bem-estar social nos países desenvolvidos, a estratégia de
substituição de importações no terceiro mundo, o estatismo nos países comunistas e a
superação da forma de administrar o Estado, isto é, a superação da administração
pública burocrática, com a prevalência da administração pública gerencial.
A administração pública gerencial representa uma grande convergência entre a
administração pública e a privada. Ela constitui um avanço e até certo ponto um rom-
pimento com a administração pública burocrática, mas isso não significa, entretanto,
que negue todos os seus princípios. A administração pública gerencial está apoiada na
anterior, da qual conserva, emboraflexibilizando, alguns dos seus princípios funda-
mentais.
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Na administração pública gerencial há uma busca para que haja:
1) a definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir
em sua unidade;

2) a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais

efinanceiros que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos
contratados;
3) o controle ou cobrança a posteriori dos resultados.

Em suma, afi rma-se que a administração pública deve ser permeável à maior

participação dos agentes privados e/ou das organizações da sociedade civil e deslocar a
ênfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fi ns).
Conclusão
A administração pública gerencial inspira-se na administração privada, mas não
pode ser confundida com esta última.

1) Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem
livremente na compra de seus produtos e serviços, a receita do Estado deriva de
impostos, ou seja, de contribuições obrigatórias, sem contrapartida direta.
2) Enquanto o mercado controla a administração das empresas, a sociedade – por
meio de políticos eleitos – controla a administração pública.

3) Enquanto a administração de empresas está voltada para o lucro privado, para a

maximização dos interesses dos acionistas, esperando-se que, por intermédio do mer-
cado, o interesse coletivo seja atendido, a administração pública gerencial está explícita
e diretamente voltada para o interesse público.
O governo não pode ser uma empresa mas pode se tornar mais empresa-
rial.
(Gerald Caiden)

(...) o setor público não está numa situação em que as velhas verdades pos- sam ser reafi
rmadas. É uma situação que requer o desenvolvimento de novos princípios. A
administração pública deve enfrentar o desafi o da inovação mais do que confiar na
imitação. A melhora da gerência pública não é só uma questão de pôr-se em dia com o
que está ocorrendo na iniciativa privada: signifi ca também abrir novos caminhos.
(Les Metcalfe & Sue Richards)
EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS. GESTÃO POR RESULTADOS
NA PRO- DUÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS. GESTÃO DE DESEMPENHO

A razão de ser da existência de um Estado, qualquer que seja o seu modelo, se ditatorial
ou democrático, se federal ou unitário ou em qualquer outra classificação que se deseje
utilizar, é a prestação de serviços públicos aos seus cidadãos, como forma de aumentar o
bem-estar de sua população.
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Unindo-se a própria razão da existência do Estado ao conceito estratégico de qualidade,

chega-se ao que modernamente se entende como a excelência em serviços públicos.
Longe de ser algo acabado, a excelência na prestação de serviços públicos é um valor a
ser buscado, continuamente buscado.
Não há, portanto, uma excelência em serviços públicos, o que há é uma contínua
busca por essa excelência. Este capítulo é dividido em duas partes. A primeira é a de-
finição, os conceitos do que seria esse valor sempre buscado, a excelência nos serviços
públicos ou a excelência na prestação dos serviços públicos.

A segunda parte refere-se à medida dos resultados obtidos na prestação dos serviços
públicos. Estamos falando dos resultados obtidos na prestação dos serviços públicos e
de como o gerenciamento desses resultados contribui para a busca da excelência na
prestação dos serviços públicos.
Excelência nos serviços públicos

O conceito de excelência insere-se no atual cenário mundial, com a globalização dos

mercados e das telecomunicações, com administração com o foco no cliente e a
reengenharia nas estruturas organizacionais.

É definido como o estágio final dos programas de qualidade total, isto é, o momento no
qual todas as funções básicas da organização ou como a produção de serviços pú-
blicos, que é o caso do setor público, que é ofertante de serviços públicos, funcionam
com o máximo de produtividade e qualidade.

Antes uma prerrogativa para as empresas que queriam sobreviver em contexto

competitivo, os serviços públicos encaixam-se também no conceito de excelência, pois
dirigentes e mesmo órgãos ou empresas governamentais também sofrem alguma espécie
de competição e devem provar a sua utilidade ou o seu potencial de agregação de valor
para a sociedade.

Com o aprimoramento de técnicas de medição de resultados, com a adoção de pa-

râmetros de responsabilização pelas organizações públicas e com a tendência de maior
transparência e possibilidades de controle social e de controle externo da administração,
a busca por execelência no serviço público deixa de ser apenas uma espécie de carta de
intenções ou de slogan e passa a ser determinante para a continuação das atividades de
dirigentes e de organizações.

Os valores chaves de um produto ou serviço de excelência são, pois, uma projeção da

qualidade desses produtos ou serviços, levando em conta a percepção do usuário, que,
no caso do serviço público, nunca é demais repetir, também é dono do negócio e tem
“direito”, via cidadania, a ser tratado de forma adequada.
Qualidade centrada no cliente

A qualidade é julgada pelo cliente. Todos os atributos de produtos e serviços que têm
valor para o cliente elevam sua satisfação, determinam sua preferência e devem
constituir o fundamento do sistema da qualidade da organização. No caso público, o
cliente não tem “escolha”. Mas a democracia impõe o controle eleitoral.
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Valor, satisfação e preferência podem ser infl uenciados por muitos fatores por meio das
experiências globais vividas pelos clientes na compra ou no uso dos produtos e serviços.
Esses fatores incluem o relacionamento da organização com o usuário do serviço,
que conduz à confi ança, fi delidade e preferência.
Liderança
A alta direção da organização pública deve adotar uma política orientada para os
clientes, criando valores claros e elevando as expectativas quanto à qualidade.
O reforço dos valores e das expectativas requer um substancial engajamento e
envolvimento pessoal.

Os valores básicos e o engajamento da alta direção devem incluir áreas de respon-

sabilidade pública e espírito comunitário da empresa, consubstanciados na criação de
estratégias, sistemas e métodos para alcançar a excelência.
Melhoria Contínua

Atingir os mais altos níveis de qualidade e competitividade requer um enfoque bem

definido e bem executado para a melhoria contínua. A expressão “melhoria con- tínua”
refere-se tanto a melhorias incrementais quanto a melhorias “revolucionárias”. A
focalização na melhoria deve fazer parte de todas as operações e de todos os setores da
empresa.
Participação e desenvolvimento dos funcionários
O êxito é alcançado por uma organização por meio da realização de seus objetivos
quanto à qualidade e ao envolvimento da força de trabalho.

O vínculo estreito entre a satisfação dos servidores e a satisfação dos clientes ou

usuários cria uma relação de co-responsabilidade entre a empresa e os funcionários. Em
função disso, a medida da satisfação dos funcionários proporciona um importante
indicador dos esforços da empresa no sentido de melhorar a satisfação dos clientes e o
desempenho operacional.

Essa característica é aquela sobre a qual as organizações públicas brasileiras talvez mais
tenham com que se preocupar. A situação dos servidores públicos que interagem
diretamente com a população é, na grande maioria das vezes, muito precária, seja em
termos de treinamento ou preparação para a função, seja em termos de remuneração.
Resposta rápida

O sucesso em qualquer atividade requer sempre ciclos cada vez menores de introdução
de novos produtos e serviços no mercado. O advento da TI e do Governo Eletrônico
confirmam e possibilitam essa tendência.
Além disso, uma resposta mais rápida eflexível no atendimento aos clientes constitui
hoje um requisito crucial da gestão.
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Melhorias relevantes no tempo de resposta freqüentemente exigem que as orga-

nizações, os processos e as etapas de trabalho sejam simplifi cados e encurtados. Daí a
importância de se trabalhar com revisão de processos, casos da qualidade total ou
mesmo do enfoque mais radical da reengenharia e do benchmarking, com a absorção de
competências de outras organizações.
Qualidade no projeto e prevenção de problemas

A excelência certamente está ligada a um bom desenho da produção de um serviço ou

da definição de uma política pública. Um bom desenho leva a um bom processo, facilita
a aferição de resultados e possibilita correções rápidas.

Por isso, os sistemas da qualidade devem dar maior ênfase à qualidade do projeto, isto
é, à prevenção de problemas e desperdício mediante o embutimento da qualidade nos
produtos e serviços e nos processos pelos quais são produzidos.

Em geral, os custos da prevenção de problemas no estágio de projeto são muito mais

baixos que os custos ligados à correção de problemas que ocorrem no estágio final de
produção e entrega. A qualidade introduzida no projeto inclui a criação de processos e
produtos robustos em termos de capacidade de tolerar falhas.
Perspectivas de longo prazo

Conquistar o reconhecimento dos usuários com relação à qualidade requer da

organização pública uma orientação voltada para o futuro e a disposição de assumir
compromissos de longo prazo com os funcionários, fornecedores e a comunidade
usuária dos serviços.

O planejamento deve determinar ou antecipar muitos tipos de mudança, inclusive

fatores que possam afetar as expectativas dos usuários e mudanças nas exigências
regulamentares e nas expectativas da comunidade/sociedade.

É necessário que os planos, estratégias e alocações de recursos refl itam esses com-
promissos e mudanças. Parte relevante de tal compromisso a longo prazo refere-se ao
desenvolvimento de servidores e fornecedores, ao cumprimento de responsabilidades
públicas e ao fortalecimento do papel da organização como modelo na promoção do
espírito comunitário.
Gestão baseada em fatos

A realização das metas de melhoria da qualidade e do desempenho de uma organi-

zação requer que a gestão de processos seja baseada em dados, informações e análises
confiáveis.

Os fatos e dados necessários à avaliação e melhoria da qualidade são de muitos tipos,

podendo incluir os relacionados ao cliente, ao desempenho de produtos e serviços, às
operações, ao mercado, às comparações de competitividade, aos fornecedores, aos
funcionários e aos aspectosfinanceiros e de custo.
Fatos, dados e análise servem de base a uma variedade de propósitos da organiza-
ção, como planejamento, análise crítica de seu desempenho, melhorias das operações
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e comparações do desempenho quanto à qualidade em relação aos referenciais de
excelência(Benchmarking).
Desenvolvimento de parcerias
As organizações devem procurar desenvolver parcerias internas e externas que melhor
atendam à realização de suas metas globais. As parcerias internas poderiam incluir
esquemas que promovam a cooperação entre a direção e os funcionários, tais como
acordos com sindicatos, gerenciamento e participação em redes de administração, com
compartilhamento de recursos. Tais acordos poderão prever o desenvolvimento dos
funcionários, treinamento interfuncional ou novas organizações de trabalho, tais como
equipes de trabalho de alto desempenho.
Exemplos de parcerias externas incluem ligações estreitas com clientes e fornece-
dores e com outras organizações.

Um tipo de parceria externa cada vez mais importante é a parceria ou aliança

estratégica. Essas parcerias oferecem a uma empresa o ingresso em novos produtos ou
serviços ou mesmo mercados.
Responsabilidade pública e espírito comunitário
Os objetivos do sistema da qualidade de uma organização devem considerar a
responsabilidade pública e o espírito comunitário que lhe competem.
A responsabilidade pública refere-se às expectativas básicas da organização: ética
de negócios, segurança, saúde pública e proteção ambiental.
Gestão por resultados na produção de serviços públicos

A busca por excelência na gestão, seja pública ou privada, está ligada à capacida- de
gerencial de aferição de resultados. “Quem não mede, não gerencia”. Essa é uma
afirmação muito conhecida e ligada à gestão pela qualidade. Para a gestão pública,
impregnada de valores e práticas burocráticas, é um desafi o a transformação para uma
gestão que opere proativamente, valendo-se, para isso, da medição e melhoria
contínuas. No centro desse modo de gerenciar está o indicador.
Os indicadores de desempenho são dados objetivos que descrevem uma situação
de forma quantitativa.

Resultados vitais para a organização não ocorrem dentro dela, vêm e se destinam,
respectivamente, ao seu ambiente externo. Quando tratamos de gestão pública orientada
para resultados e focada no cidadão, estamos tratando de resultados fi nais referentes à
missão da organização.

No contexto da administração pública tradicional os modelos de controle focam

insumos, o que não tem sido suficiente para atender os anseios de uma sociedade
democrática, havendo uma tendência de modernização dos processos de controle no
âmbito da gestão pública, nos quais estão plenamente inseridos os conceitos de quali-
dade total e reengenharia. Faz parte desses modelos a avaliação focada em objetivos,
metas e indicadores.
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O Modelo de Excelência em Gestão Pública brasileiro representa o sistema referen- cial

para a gestão pública e está alicerçado no “estado da arte” da gestão contemporânea e
alinhado com a natureza pública de nossas organizações. As sete partes que integram

esse modelo são:

1) Liderança;
2) Estratégias e planos;
3) Cidadãos e sociedade;
4) Informação e conhecimento;
5) Processos;
6) Pessoas;
7) Resultados.
COMUNICAÇÃO NA GESTÃO
PÚBLICA E GESTÃO DE REDES ORGANIZACIONAIS
Gestão de Redes Organizacionais

Uma rede é um formato organizacional com características particulares, que tem

ganhado destaque nos últimos anos, em virtude da procura por formas organizacionais
que sejam ao mesmo tempo fl exíveis e efetivas na obtenção de melhores resultados
globais, isto é, para um conjunto de organizações e não para cada uma individualmente.
A obtenção desses objetivos é possível a partir da coordenação do trabalho e do apro-
veitamento dos recursos distribuídos entre as organizações, e do compartilhamento de
todas as informações.

As organizações em rede são um conjunto de organizações independentes, que mantêm

relações dinâmicas e bem específicas e precisam ser gerenciadas. A motivação para a
conciliação da gestão do conhecimento e da governança de redes provém da cres- cente
necessidade de colaboração entre organizações como forma de propiciar ganhos de
competitividade superiores aos advindos de esforços individuais isolados.

A palavra rede é bem antiga e vem do latim retis, significando o entrelaçamento defios
com aberturas regulares que formam uma espécie de tecido. A partir da noção de
entrelaçamento, malha e estrutura reticulada, a palavra “rede” foi ganhando novos
significados ao longo dos tempos, passando a ser empregada em diferentes situações.

Manuel de Castells, sociólogo que teve seu trabalho defi nitivamente identifi cado com a
sociedade de redes, vê uma rede como um conjunto de nós interconectados, partindo do
conceito de que nó é o ponto no qual uma curva se entrecorta.

Uma estrutura em rede signifi ca que seus integrantes se ligam horizontalmente a todos
os demais, diretamente ou por meio dos que os cercam. O conjunto resultante é como
uma malha de múltiplos fios, que pode se espalhar indefinidamente para todos os lados,
sem que nenhum dos seus nós possa ser considerado principal ou representante dos
demais. Pode-se dizer que no trabalho em rede não há um “chefe”, o que há é uma
equipe trabalhando com uma vontade coletiva de realizar determinado objetivo.

Participar de uma rede organizacional envolve mais do que apenas trocar informa- ções
a respeito dos trabalhos que um grupo de organizações realiza isoladamente. Estar em
rede significa comprometer-se a realizar conjuntamente ações concretas, comparti-
18
lhando valores e atuando de forma fl exível, transpondo, assim, fronteiras geográfi cas,
hierárquicas, sociais ou políticas.

É clara a incompatibilidade de organizações predominantemente burocráticas com o

ambiente de rede. O modelo racional-legal não consegue acompanhar a nova realidade
de organizações mais ágeis e fl exíveis, o que passa a ser uma condição bá- sica de
sobrevivência no mercado. Justamente aspectos como os da legalidade e da hierarquia
acabam inibindo a maior presença de redes, que são desordenadas, no setor público, que
vive o fetiche da ordem. Essa inibição, não obstante, está muito longe de ser
impossibilidade.

Ao contrário, essa maior difi culdade apenas aguça a criatividade dos gerentes do setor
público na busca de soluções. Por exemplo, já é possível falar em rede de con- trole, a
despeito de TCU e CGU pertencerem, respectivamente, ao Poder Legislativo e
Executivo.

No setor privado, que não padece dessas amarras e no qual, muitas vezes, em- presas
participam com interesses mútuos da mesma cadeia produtiva, a necessidade de reunir
recursos tem forçado as organizações a formar alianças cooperativas. Isso implica
mudanças na estratégia das organizações, que podem assumir uma variedade de formas,
entre elas a atuação em redes, que tem sido uma efetiva resposta estratégica às pressões
ambientais. Também é imediata a associação entre a organização em redes e o corte de
custos.

No terceiro setor, as instituições têm procurado desenvolver ações conjuntas, operando

nos níveis local, regional, nacional e internacional, contribuindo para uma sociedade
mais justa e democrática. Para tanto, e a partir de diversas causas, a sociedade civil se
organiza em redes para a troca de informações, articulação institucional e política. É
famosa a atuação em rede das ONGs da Amazônia, que se utilizam dessa arquitetura
organizacional para exercerem seus papéis em uma situação reconhecidamente difícil do
ponto de vista logístico.
Há duas formas clássicas de formação de uma rede:
• equipes, nas quais pequenos grupos de pessoas trabalham com objetivo, moti-
vação e destreza para atingir metas compartilhadas;
• redes, nas quais diferentes agrupamentos de pessoas e grupos ligam-se para
trabalhar em conjunto com base em um propósito comum.

Para Karina Fernandes, redes de equipes são baseadas em: objetivos específicos em
comum, participantes definidos, pessoas interligadas com ampla utilização da tecnologia
da informação, multiplicação de lideranças e interligação e livre trânsito entre os níveis
hierárquicos da organização.
Segundo o mesmo autor, para que uma rede organizacional exerça todo o seu poten-
cial, é preciso que sejam criadas equipes de trabalho que atendam a alguns princípios:

• existência de um propósito unificador, que pode ser definido como o espírito da rede
Pode ser expresso como um alvo e um conjunto de valores compartilhados pelos
participantes, de forma esclarecedora, democrática e explícita;

• participantes independentes, automotivados, não limitados por hierarquias. É o

equilíbrio entre a independência de cada participante e a interdependência cooperativa
do grupo que dá força motriz a uma rede;
19

• interligações voluntárias, ou seja, participantes que se relacionam e realizam tarefas de

forma voluntária e automotivada, podendo escolher seus interlocu- tores e optar por
trabalhar em projetos que os ajudem a cumprir seus objetivos pessoais e
organizacionais;
• multiplicidade de líderes, que podem ser caracterizados como pessoas que assumem e
mantêm compromissos, mas que também sabem atuar como segui- dores.
Descentralização, independência, diversidade e fl uidez de lideranças são atestados de
autenticidade de uma rede que visa à transposição de fronteiras;
• interligação e transposição de fronteiras, sejam elas geográfi cas, hierárquicas,
sociais ou políticas. O alcance dos objetivos e propósitos é prioridade.
Comunicação na Gestão Pública

De acordo com o site www.comunicacaoempresarial.com.br, Comunicação Gover-

namental compreende todas as atividades e ações desenvolvidas pelo Governo Fe deral,
pelos Governos Estaduais e Municipais e pelos seus órgãos (secretarias, ministérios) e
empresas no sentido de colocar-se junto à opinião pública, democratizando as infor-
mações de interesse da sociedade e prestando contas de seus atos.

O Governo vem, gradativamente, profi ssionalizando a sua estrutura de comunica- ção,

embora ainda mais lentamente do que se poderia esperar, talvez porque se ressinta de
alguns problemas típicos da esfera política, onde nem sempre a transparência e o
interesse público prevalecem.

Pode-se, no entanto, apontar algumas empresas ou entidades vinculadas ao Gover- no

que realizam um excelente trabalho de Comunicação, como a Embrapa – Empresa
Brasileira de Pesquisa Agropecuária, hoje a maior fonte no setor, em virtude de sua
competência técnica, de seus pesquisadores e técnicos e dos seus profi ssionais de co-
municação. Podem-se apontar, também, como exemplos o Banco do Brasil, a Petrobras
e muitas outras empresas, mas, com certeza, os casos de excelência são exceção neste
Setor.

Há, ainda, difi culdades enormes a superar porque nem sempre a comunicação é vista,
no Governo, como uma atividade estratégica, pois, geralmente, é posicionada para
atender aos interesses dos governantes, ávidos por legitimação e promoção pessoal. As
estruturas costumam desfazer-se com a troca de governantes no poder e o esforço de
comunicação vem a reboque de campanhas em períodos eleitorais.

O Governo Federal, os governos estaduais e municipais ainda precisam dar um passo

gigantesco para que possam estar em situação de igualdade com as empresas privadas,
sobretudo as líderes de mercado. Uma primeira medida seria, talvez, compartilhar, de
imediato, as experiências acumuladas pelas empresas e órgãos do próprio Governo que
já descobriram a importância estratégica da Comunicação Empresarial e a praticam com
competência e profissionalismo.

Existe uma opinião de grande parte da sociedade brasileira que pensa ser desne- cessária
qualquer “propaganda” governamental. Essa discussão esteve muito forte, por ocasião
do caso “Mensalão”. O TCU participou dessa discussão, realizando uma série de
auditorias sobre os gastos do Governo com publicidade.
20

A posição de uma sociedade sensata deve ser a de equilíbrio. O Governo, a parte de

promoções pessoais e, obviamente, de desvios de recursos, deve poder se comunicar
com a sociedade, mostrando suas realizações e interesses.
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
RECURSOS HUMANOS NO SETOR PÚBLICO

O processo de administração de recursos humanos começa, na verdade, com o

planejamento de recursos humanos. É nesse momento que a administração descobre se
precisará contratar mais gente (recrutamento, a tentativa de se selecionar o melhor
candidato entre os recrutados) ou, se com excesso de pessoal, precisará dispensar fun-
cionários (desligamento, conduzir à saída algumas pessoas da organização).

É pelo planejamento de Recursos Humanos que começa este capítulo, que é com- posto
de duas partes. A primeira parte enfoca as funções tradicionais de RH que, além do
Planejamento de Recursos Humanos, são o Recrutamento, a Seleção, o Treinamento e a
Avaliação de Desempenho. Há ainda um módulo sobre um assunto muito em voga em
Recursos Humanos, a Gestão de Competências.

A segunda parte traz aspectos referentes aos Recursos Humanos no âmbito da Ad-
ministração Pública Brasileira, com enfoque na CF/88 e no Plano Diretor da Reforma
do Aparelho do Estado, de Bresser Pereira, de 1995.
Planejamento de recursos humanos

Processo pelo qual a administração assegura que dispõe de quantidade e tipo de pessoal
correto nos lugares corretos e nos momentos corretos, capazes de concluir com eficácia
e eficiência as tarefas que ajudarão a organização a alcançar seus objetivos globais.

O planejamento de recursos humanos pode ser condensado em três etapas: (1) avaliação
dos recursos humanos correntes, (2) avaliação das necessidades futuras de recursos
humanos, e (3) desenvolvimento de um programa para satisfazer necessidades futuras
de recursos humanos.
Avaliando o Hoje

A administração geralmente começa por realizar uma análise de cargos, processo que
visa definir os cargos no interior da organização e os comportamentos necessários para
desempenhá-los. A coleta de informações por meio da análise de cargos permite à
administração redigir tanto uma descrição do cargo como uma especifi cação do cargo.

A descrição é uma declaração escrita do que o ocupante do cargo faz, como o seu
trabalho é feito e por que é feito. A especifi cação do cargo é o mínimo de qualifi cações
que se deve ter para desempenhar o cargo com sucesso.
Avaliando o futuro

As necessidades futuras de recursos humanos são determinadas pelos objetivos e

estratégias da organização. A demanda de recursos humanos é resultado da demanda
pelos produtos ou serviços e níveis de produtividade da organização. Com base nisso,
21
a administração pode tentar estabelecer o número e a combinação de recursos humanos
necessários para alcançar seus objetivos.

Grande parte dos cortes recentes de pessoal empreendidos por grandes organizações
decorreu de novas tecnologias adotadas. Equipamentos automatizados, informatização,
reengenharia e reformulação de processos possibilitaram às empresas públicas e
privadas gerar maior produção com menos mão-de-obra.
Desenvolvendo um Programa para o Futuro

Após serem avaliadas tanto as capacidades correntes como as necessidades futuras, a

administração pode estimar as carências – de número e de tipo – e destacar áreas para as
quais terá de alocar mais pessoal.
Pode-se desenvolver um programa que harmonize essas estimativas com previsões
de suprimento futuro de mão-de-obra.

Assim, o planejamento de RH não só fornece informações para orientar o aten- dimento

de necessidades atuais de pessoal, mas também fornece projeções de futuras
necessidades e disponibilidades de pessoal.
Recrutamento

Se uma Organização descobre que está com escassez de pessoal, precisa começar a
procurar candidatos capacitados para preencher as vagas. O Recrutamento é o processo
de localizar, identifi car e atrair candidatos qualifi cados.
Fundamentos da Seleção

A seleção é um exercício de previsão. Ela busca prever quais candidatos serão bem-
sucedidos se contratados. O sucesso, nesse caso, signifi ca desempenhar bem, segundo
os critérios que a administração utiliza para avaliar seu pessoal.
Toda forma de seleção deve ser válida e confi ável.

Validade – Todo dispositivo de seleção que um gerente utiliza, tais como testes ou
entrevistas. Deve demonstrar validade, ou seja, deve haver uma relação comprovada
entre o dispositivo de seleção e algum critério relevante. Ou seja, não se faz seleção no
“chute”.

Confiabilidade – Além de ser válido, um dispositivo de seleção deve demonstrar

também confi abilidade, ou seja, indicar se o dispositivo mede constantemente a mes-
ma coisa. Se um teste é confi ável, por exemplo, a nota de um indivíduo isolado deve
permanecer positivamente estável no curso do tempo, supondo-se que as características
que o teste está mensurando sejam também estáveis.
No serviço público brasileiro há basicamente duas formas de seleção:
1. Os concursos públicos, que medem conhecimento, habilidades, mas não medem
a adequação do indivíduo ao trabalho;
2. As indicações políticas, usadas para ocupar os cargos de DAS, que possuem
critérios absolutamente obscuros de seleção.

Aqui se usa muito pouco a análise de currículos e entrevistas para o preenchimento de

vagas na administração pública. Nas Agências Reguladoras, esse critério teve algum
uso, posteriormente substituídos por concursos públicos, depois que o STF entendeu
22

que as Agências Reguladoras possuíam natureza jurídica de autarquia e que seu pes-
soal desempenhava função típica de Estado, o que obrigou as Agências a realizarem
concursos.

Em muitos países, o preenchimento de vagas no Serviço Público é feito mediante

análise de currículo. EUA, Inglaterra e Argentina são exemplos disso. Em outros, como
a França, Portugal, Espanha, Alemanha e Brasil, o acesso ao Serviço Público se dá por
concurso público.

A entrevista pode levar a erros de seleção muito graves, muito embora seja um meio de
seleção bastante popular. Seus resultados tendem a exercer uma infl uência
desproporcional na decisão de contratação. O candidato que tem um mau desempenho
na entrevista tende a ser cortado do cadastro de candidatos, não obstante sua
experiência, notas nos testes ou cartas de recomendação. Inversamente, quase sempre a
pessoa mais tarimbada nas técnicas de preenchimento de cargos, particularmente
aquelas utilizadas no processo de entrevista, é a contratada, mesmo que ela possa não
ser a melhor can- didata para a posição.
Treinamento

O treinamento pode ser muito importante no resultado fi nanceiro e operacional de uma

organização. O dinheiro gasto em treinamento pode propiciar grandes retornos para a
administração. Isso pode ser ainda mais verdadeiro hoje em dia. A competição
intensificada, as mudanças tecnológicas e a busca de aumento da produtividade estão
aumentando as demandas de qualifi cação dos funcionários.

Em matéria de treinamento, é muito importante a correta avaliação de suas reais

necessidades. O ideal seria que funcionários e gerentes fossem treinados constantemente
para manter suas aptidões em dia. Na realidade, poucas organizações têm assumido um
compromisso em fornecer formação contínua a seu quadro de pessoal. Os funcionários
também não assumem voluntariamente a iniciativa de buscar oportunidades de treina-
mento. Ambos não percebem sinais como, por exemplo:
• a introdução de novos equipamentos ou processos que possam afetar o cargo
de um funcionário;
• a mudança nas responsabilidades do cargo;
• a queda na produtividade de um funcionário ou na qualidade de seus resul-
tados;
• o aumento nas violações das normas de segurança ou nos acidentes;
• o crescimento do número de perguntas que os funcionários fazem a você ou a
colegas de trabalho;
• o aumento das reclamações dos clientes ou colegas de trabalho.
Também é muito importante que se determine o melhor local para o treina-
mento.

1. Treinamento no Trabalho. Entre os métodos populares de treinamento no traba- lho,

conhecidos também por treinamentoon-the-job, encontra-se o rodízio de cargos e a
orientação. O rodízio de cargos envolve transferências laterais, que capacitam os
funcionários a trabalharem em funções diferentes. Os funcionários conseguem aprender
23
uma ampla variedade de cargos e ganham uma percepção maior da interdependência
dos cargos e uma perspectiva mais ampla das atividades da organização.

2. Treinamento Fora do Trabalho. Há uma série de métodos de treinamento fora do

trabalho que os gerentes podem desejar tornar acessíveis aos funcionários. Os mais
populares são palestras, vídeos e exercícios de simulação. Palestras em salas de aula são
bem adequadas para transmitir informações específi cas, sendo bastante efi cazes no
desenvolvimento de aptidões para solução de problemas. Os vídeos podem ser
utilizados para demonstrar explicitamente as aptidões técnicas que não são facilmente
apresentadas por outros métodos.
Conclusão: o melhor treinamento é aquele que consegue atingir o indivíduo.
Avaliação

Uma das responsabilidades mais importantes de um gerente é avaliar o desempenho de

seus funcionários. Por que a avaliação de desempenho é tão importante? Porque ela
atende a diversos objetivos cruciais.

As avaliações são utilizadas para tomar decisões fundamentais relativas às pessoas, tais
como promoções, transferências e rescisões; para identifi car necessidades de trei-
namento; para dar feedback aos funcionários sobre como a organização encara o seu
desempenho e, freqüentemente, como base para reajustes salariais.
Na administração pública, a avaliação de desempenho está se tornando uma obses-
são, conquanto poucas vezes tenha alguma valia como instrumento gerencial.

Uma pergunta muito interessante em relação à avaliação diz respeito a quem deveria
fazer a avaliação? Quem deveria avaliar o desempenho de um funcionário? A resposta
óbvia aparentemente seria: seu superior imediato!

Por tradição, a autoridade de um gerente normalmente incluía a avaliação do

desempenho dos subordinados. A lógica por trás dessa tradição parece ser a de que os
gerentes são considerados responsáveis pelo desempenho de seus subordinados; logo, é
natural que esses gerentes avaliem tal desempenho. Mas essa lógica pode ser errônea.
Na verdade, outras pessoas podem ser capazes de realizar essa tarefa melhor, ou pelo
menos contribuir para ela.

Superior Imediato – Muitos chefes não se sentem confortáveis ou preparados para

avaliarem seus subordinados. A avaliação causa problemas e tende a tornar tenso o
ambiente de trabalho.

Colegas – Avaliações de colegas são uma das fontes mais confi áveis de dados de
avaliação. Por quê? Primeiro, porque estão próximos da ação. Segundo, porque a
utilização de colegas como avaliadores resulta em diversos julgamentos independentes,
ao passo que um chefe apenas pode oferecer uma única avaliação. Do lado negativo,
essas avaliações podem sofrer da indisposição de colegas de trabalho em se avaliarem
reciprocamente e de desvios oriundos de amizade, má vontade ou rivalidade.

Auto-Avaliações – Fazer com que os funcionários avaliem seu próprio desempe- nho é
condizente com valores como autogestão e participação na decisão. No entanto, como se
pode imaginar, sofrem de uma pontuação excessivamente inflada e do viés da
autopromoção.
24

Com o intuito de contornar esses problemas, muitas organizações, no setor público,

empresas estatais como a Caixa e Petrobras, estão adotando a Avaliações de 360 Graus:
Uma Abordagem Abrangente, que propicia o feedback de desempenho a partir do
círculo pleno de contatos cotidianos passíveis de serem mantidos por um funcionário,
desde o pessoal da expedição até os clientes, chefes e colegas.
Feedback de Desempenho
Para muitos gerentes, poucas atividades são mais desagradáveis do que a de fornecer
feedbackde desempenho aos funcionários. De fato, a menos que pressionados por polí-
ticas e controles organizacionais, os gerentes tendem a ignorar essa responsabilidade.

Por que a relutância em fornecer feedback? Parece haver pelo menos três motivos. O
primeiro é que os gerentes muitas vezes não se sentem à vontade para discutir defi ci-
ências de desempenho com os funcionários. O segundo motivo é que muitos
funcionários tendem aficar na defensiva quando suas deficiências são apontadas, em vez
de aceitarem ofeedback como construtivo e como base para melhorar o desempenho.
Finalmente, os funcionários tendem a fazer uma imagem infl ada de seu próprio
desempenho.
Gestão de Competências
Não há uma defi nição única para esse tópico ou um modelo de gestão que possa
ser considerado o mais adequado.

A experiência aponta para a importância de um tratamento da questão como um

processo de autodefinição. Isso significa que o conceito deve ser pensando e apropriado,
segundo as especifi cidades e desafi os de cada organização.
Competência pode ser:
• capacidade de se fazer algo;
• faculdade concedida por lei a um funcionário, juiz ou tribunal para apreciar e
julgar certos pleitos e questões;
• qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto ou fazer deter-
minada coisa;
• capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade;
• poder ou autoridade para se realizar um ato.
Claro que também há defi nições organizacionais do que seja Competência:

“Adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, re- cursos,

habilidades e experiên cias que agreguem valor à organização e valor social ao
indivíduo.” (FLEURY, M.T.L & FLEURY, A. Estratégias Empresariais e Formação
de Competências. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.)

“Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que algumas pessoas, grupos ou

organizações dominam melhor do que outras, o que as faz se destacar em determinados
contextos.” (GRANIGNA, M.R.Modelo de Competências e Gestão de Talentos. 1. ed.
São Paulo: Makron Books, 2001.)
25
Alguns autores, e organizações, que trabalham com Gestão de Competências, a

classificam em três grupos:

a) essenciais ou distintivas;
b) profi ssionais;
c) pessoais.

Competência essencial, organizacional ou distintiva é a combinação de recursos,

capacitações e processos organizacionais que permite à empresa diferenciar-se em re-
lação a seus concorrentes, assegurando-lhe vantagem competitiva. (HAMEL, Gary &
PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro. 15. ed. São Paulo: Campus, 1995.)
Competência profissional é aquela vinculada a uma determinada função, envolven- do
as competências técnicas e gerenciais. É observável em diferentes empresas, sendo
mensurada, principalmente, por resultados, e deve ter correlação com as competências
essenciais da organização.

Competência pessoal é constituída por características pessoais e atributos de per-

sonalidade. São mensuradas principalmente no nível de comportamentos, sem perder a
dimensão do resultado. Deve estar em sintonia com as competências essenciais e
profissionais.
Outros autores chamam a atenção para a importância do ciclo de vida das compe-
tências, como fator estratégico da tomada de decisões nas organizações, e as classificam

em quatro categorias:
a) emergentes;
b) declinantes;
c) transicionais;
d) estáveis.
É também bastante generalizada a compreensão de que as competências envolvem
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA).

A gestão por competências encontra-se diretamente relacionada à missão e aos desafios

da organização. Não há uma receita única ou modelo ideal de gestão por com-
petências. As organizações devem realizar o mapeamento de competências segundo a
sua própria missão, seus desafi os e suas particularidades.

No âmbito do Governo, existe o Sistema Capacitação, que é um instrumento geren- cial

informatizado, elaborado pela Secretaria de Gestão – SEGES/MP, que possibilita o
levantamento e registro de dados para o mapeamento de competências, com vistas à
elaboração de planos de capacitação.

É esse sistema que possibilita a identifi cação de intervalos entre as competências atuais
– auto-avaliação feita pelos servidores – e as competências requeridas – avaliação feita
pelos coordenadores e gerentes – para que a missão e as metas institucionais sejam
alcançadas. O sistema vincula competências gerenciais, técnicas e comportamentais dos
servidores aos objetivos organizacionais.

• Contribui para a sistematização do plano de capacitação, a partir de necessi- dades

reais, eliminando o custo de demandas desvinculadas do planejamento estratégico da
organização.
• Agrega valor à organização, potencializando o aproveitamento de talentos
internos.
26
• Estimula a diversifi cação das ações de capacitação com respostas mais rápidas
às necessidades da instituição.
• Facilita o acompanhamento e controle de custos e investimentos em capacita-
ção.

No entender da Dra. Luciana Dias, consultora de Recursos Humanos e instrutora de

diversos treinamentos organizacionais governamentais, a gestão de competências tem
sido apontada como um modelo gerencial alternativo aos instrumentos tradicionalmente
utilizados pelas organizações. Esse modelo se propõe a integrar e a orientar esforços,
sobretudo os relacionados à gestão de pessoas, para desenvolver e sustentar
competências consideradas fundamentais à consecução dos objetivos organizacionais.

As chamadas “Trilhas de aprendizagem” surgem como estratégia para promover o

desenvolvimento de competências com referência não só nas expectativas da organiza-
ção, mas também nas necessidades e aspirações profi ssionais das pessoas.

Trilhas de aprendizagem são caminhos alternativos e fl exíveis para promover o

desenvolvimento pessoal e profi ssional (FREITAS, 2002). Segundo Senge (1998), o
termolearning (aprendizagem) é derivado do indo-europeu “leis”, que significa “trilha”
ou “sulco na terra”, em analogia à atividade de arar e semear.

Quando o profissional define um curso de ação para o seu crescimento profissional está,
na prática, construindo uma trilha. Cada um concebe sua trilha de aprendizagem a partir
de:
• suas conveniências;

• necessidades;
• ponto de partida; e
• ponto a que deseja chegar.
A construção da trilha será mais útil se for capaz de integrar em seu planejamento
de carreira:
• expectativas da organização;
• desempenho esperado;
• suas aspirações profi ssionais;
• competências que já possui e aquelas que ainda necessita desenvolver.

O RH NO SETOR PÚBLICO
Art. 37 CF/88

II – a investidura em cargo ou emprego público depende de aprovação prévia em

concurso público de provas ou de provas e títulos, de acordo com a natureza e a
complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista em lei, ressalvadas as nomeações
para cargo em comissão declarado em lei de livre nomeação e exoneração;

V – as funções de confiança, exercidas exclusivamente por servidores ocupan- tes de

cargo efetivo, e os cargos em comissão, a serem preenchidos por servidores de carreira
nos casos, condições e percentuais mínimos previstos em lei, destinam-se apenas às
atribuições de direção, chefia e assessoramento;
27
I. A reestruturação das carreiras
A política de recursos humanos da Administração Pública Federal se insere no
processo mais amplo de Reforma do Estado.

Com a redefinição de seu papel, ficarão concentradas no Estado atividades relacio-

nadas com a formulação, o controle e a avaliação de políticas públicas, e que pressu-
ponham o poder de Estado, transferindo-se as atividades que podem ser desenvolvidas
pelo mercado e a execução de serviços que não envolvem o exercício do poder de
Estado, mas que devem ser subsidiados por ele, como é o caso dos serviços de edu-
cação, saúde, cultura e pesquisa científi ca para o setor privado e para o setor público
não-estatal, respectivamente.
As realizações da nova política de recursos humanos, desdobramentos desses
elementos, estão, por sua vez, baseadas nas seguintes diretrizes:

• reposicionar os patamares de remuneração de forma competitiva em relação ao setor

privado ou a parâmetros internacionais, de forma compatível com a priorização do
recrutamento de novos servidores para tais atividades;

• fortalecer, por meio da criação ou reorganização, as carreiras voltadas para for-

mulação, controle e avaliação de políticas públicas, bem como, para atividades
exclusivas de Estado;

• avançar em direção à defi nição de atribuições mais amplas de modo que pos- sibilitem
o exercício, pelos integrantes destas carreiras, nos diversos órgãos do Poder Executivo;

• garantir a unidade que caracteriza uma carreira e ao mesmo tempo assegurar a

vinculação e o compromisso de seus integrantes com a organização na qual atuam;

• promover o recrutamento com base em perfi s generalistas, tanto no que tange à

formação quanto à experiência profi ssional, exigindo-se alto nível de co- nhecimento
(formação superior em nível de pós-graduação) e capacidade de aprendizado e
versatilidade de inserção profi ssional do candidato;

• corrigir distorções e fortalecer as regras e mecanismos de desenvolvimento profi

ssional nas carreiras, estimulando a retenção desses servidores no serviço público e
valorizando o progresso nas carreiras;
• disseminar e aperfeiçoar os sistemas de avaliação de desempenho, associados
a incentivos monetários ou de ascensão nas carreiras;
• planejar o ingresso de pessoal, com a previsão de quantitativos anuais de vagas
a serem preenchidas por meio de concurso público;

• possibilitar a permanente capacitação dos servidores a partir da elaboração de um

plano anual que refl ita um diagnóstico de necessidades comuns a toda administração
pública e especificidades de cada órgão ou entidade identificadas em processos de
avaliação de desempenho;

• reorganizar a prestação de atividades auxiliares como manutenção, segurança e

atividades de apoio diversas por meio da extinção de cargos – com aprovei- tamento de
seus ocupantes em outras áreas – e do processo de terceirização, transferindo a
prestação das atividades para entidades privadas por meio de contratos.
28

Conclusão: Estas diretrizes resumem a essência da política de recursos humanos do

Governo passado, que, à falta de diretrizes próprias, acabou seguida pelo Governo Lula.
Há uma aproximação entre a administração pública e práticas privadas de RH.
II. A política de concursos
Vem sendo elaborada uma programação de concursos anuais com quantitativos
definidos para as carreiras voltadas para atividades exclusivas de Estado, visando pos-
sibilitar uma constante renovação do quadro de pessoal.
Com a previsão anual de concursos, o gerente passou a saber de antemão os adi-
cionais de pessoal com que pode contar e planejar a distribuição das tarefas.

A nova política para os concursos vem sendo implementada de forma compatível com a
necessidade de rigorosa restrição ao aumento de despesas de acordo com as seguintes
diretrizes:
• o planejamento anual da abertura de vagas na administração federal;

• o dimensionamento de vagas considerando a lotação necessária em cada órgão e

entidade, a vacância prevista de cargos e a correção emergencial de eventuais carências
verifi cadas;

• o aproveitamento total dos candidatos classifi cados, sem listas de espera e com o
encerramento do concurso subseqüentemente ao empossamento dos classifi - cados;
• a renovação gradual, mas constante, dos quadros, com ênfase na assimilação
cuidadosa dos novos servidores, pelos órgãos ou entidades receptores.
Para a defi nição dos quantitativos para os concursos, têm sido considerados di-
versos fatores:

• o tempo em que o órgão deixou de realizar concursos, uma previsão de apo- sentadoria
dos servidores em exercício, as necessidades do órgão e as vagas disponíveis no
momento de sua realização.

• Os órgãos que deixaram de realizar concursos por mais tempo terão uma previ- são
maior para concursos no início, que ao longo do tempo será reduzida para a quantidade
de reposição dos aposentados.
III. Reorganização das carreiras de Estado
• A premência para dotar o Estado de um sistema de ARH dinâmico para fazer
face às demandas cria a necessidade de se redefi nir o conceito de carreira.
• Na reorganização do sistema de carreiras de nível superior enfrenta-se o desa-
fio de conciliar o caráter permanente das carreiras com o caráter mutável das
necessidades do Estado.

A conciliação do caráter permanente das carreiras com as crescentes mudanças no

ambiente, no qual o Estado exerce suas atividades, está sendo processada de duas
formas: pela definição de regras genéricas, embora flexíveis, para as carreiras; e pelo
aumento da capacidade de seus integrantes para adaptar-se a novas situações.
IV. Fortalecimento da avaliação de desempenho

A revisão da remuneração pode ser complementada com o aperfeiçoamento dos

instrumentos que associam incentivos ao desempenho do servidor, em conformidade
com os princípios da administração gerencial, voltada para resultados.
29

A complexidade do ambiente, no qual o governo exerce suas funções, é tal que a

realização de suas atividades depende da operação de redes, nas quais responsabilidade
é distribuída pelos que nele atuam.
Para criar e encorajar essa relação de distribuição de responsabilidades e garantir a
motivação dos servidores, é necessário disponibilizar aos gerentes um sistema de incen-
tivos na gestão de seus servidores, tais como objetivos claros, aferição dos resultados e
prêmios monetários pelo sucesso.

Nesse sentido, um sistema de incentivos visando elevar o desempenho dos servi- dores
e corrigir as distorções salariais está sendo implementado por meio da criação de
gratificação de desempenho.
Está sendo discutida, ainda, a vinculação da promoção na carreira ao resultado da
avaliação de desempenho.

Mecanismos especiais que permitem a promoção acelerada para os servidores com

desempenho excepcional, bem como a concessão de prêmios de mérito aos integrantes
da carreira que se destacarem pelas suas realizações também estão em processo de
elaboração.

Adicionalmente, julga-se relevante que um número de vagas de cargos em comis- são

seja ocupado exclusivamente por servidores públicos efetivos, tendo em vista que os
cargos em comissão – DAS – são instrumentos que a administração pública dispõe
atualmente para premiar os melhores funcionários, alçando-os aos mais altos postos.

PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL,
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E
OPERACIONAL E GESTÃO ESTRATÉGICA
O Processo de Planejamento
Introdução

O processo de planejamento é a ferramenta que as pessoas e organizações, evi-

dentemente públicas ou privadas, usam para administrar suas relações com o futuro. As
decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão colocadas
em prática no futuro, são decisões de planejamento. Quanto mais complexo o ambiente,
maior a necessidade de planejamento.

Planejar é defi nir objetivos ou resultados a serem alcançados. É, também, defi nir meios
para possibilitar a realização de resultados. É interferir na realidade para passar de uma
situação conhecida a outra situação desejada, dentro de um intervalo definido de tempo.
É tomar, no presente, decisões que afetem o futuro, para reduzir sua incerteza.

O processo de planejar, de forma bastante sintética, compreende três etapas principais:

definição de objetivos, definição dos meios de execução e definição dos meios de
controle. Planejamento sem definição de meios e recursos para a obtenção de resultados
e sem a correta definição dos meios de medição ou controle dos resultados obtidos é
inútil.

O processo de planejamento consiste em definir planos. Em essência, um plano contém

objetivos e as formas de realizá-los. Planejar é um processo e os resultados são os
planos.
30
Os planos, frutos do planejamento, já foram classifi cados segundo diferentes crité- rios.
Dependendo da abrangência e do impacto que têm sobre a organização, eles podem ser
classificados em três níveis principais: estratégicos, funcionais e operacionais.
Em resumo, o processo de planejamento pode ser sintetizado nos seguintes pontos:
a) planejar é defi nir objetivos ou resultados a serem alcançados;
b) planejar é defi nir meios para possibilitar a realização de resultados;
c) planejar é interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida a outra
situação desejada, dentro de um intervalo defi nido de tempo; e
d) planejar também é tomar, no presente, decisões que afetem o futuro, para reduzir
sua incerteza.
Atitudes em relação ao Planejamento

Dependendo de sua capacidade de se antecipar aos fatos futuros, de suas atitudes em

relação a incertezas, as organizações podem tornar-se mais ou menos preparadas para
enfrentar os desafi os futuros e garantir sua sobrevivência em um mundo competitivo.
As principais atitudes em relação ao planejamento são:

I – Atitude proativa é representada pelas forças que desejam e impulsionam as

mudanças nos objetivos e na mobilização dos recursos. É a crença na capacidade da
organização de se adaptar a um futuro diferente e antecipar-se a esse futuro. É muito
adequado a empresas em perigo ou em busca da liderança.

II – A atitude reativa é representada pelas forças que desejam e preservam a es-

tabilidade, a manutenção do status quo. É a atitude daqueles que resistem à mudança. É
muito comum em empresas líderes.

III – Em todas as organizações, os dois tipos de forças estão presentes e são neces-
sários. A atitude proativa é importante para o crescimento e para a mudança; a atitude
reativa é importante para manter o equilíbrio e para impedir as mudanças abruptas e
desnecessárias. O equilíbrio de forças é uma situação de transição, mas que também
pode representar uma empresa fl exível e adaptável.
Etapas no Processo de Planejamento
O processo de planejar compreende três etapas principais: defi nição de objetivos,
definição dos meios de execução e defi nição dos meios de controle.

O processo de planejamento consiste em defi nir planos. Em essência, um plano contém

objetivos e as formas de realizá-los. Planejar é um processo; os resultados são os planos.
I – Definição de objetivos

No início do processo de planejamento, encontram-se objetivos de primeiro nível.

Muito freqüentemente, o objetivo de primeiro nível é apresentado como um objetivo
geral e singular. O objetivo do Planejamento é ofim ao qual se deseja atingir. Deve ser o
mais explícito possível, para poder ser compartilhado por toda a organização.
II – Definição dos meios de execução
Mas definir os objetivos não é suficiente. É necessário também que o plano esta-
beleça os meios de execução. A definição dos meios de execução desdobra o objetivo
31
inicial em objetivos de segundo e terceiro nível (e, às vezes, outros níveis inferiores).
O objetivo de qualquer nível é um meio para realizar o objetivo do nível superior.
III – Defi nição dos meios de controle
Nofinal do processo de planejamento está a defi nição dos meios para verifi car se os
objetivos estão sendo realizados. É a comparação entre o plano, o mundo teórico e a
realidade. É o momento da execução do plano.
A função de controle consiste em acompanhar a execução das atividades e o grau
de realização dos objetivos. Para controlar, é preciso definir os meios de controle na
fase

de planejamento. Em essência, os meios de controle que é preciso defi nir são: a)

sistemas de produção de informação sobre o andamento das atividades; b) forma de
processamento, apresentação e destinação das informações; c) defi nição das decisões a
serem tomadas, com base nas informações.
Planejamento Estratégico, Tático e Operacional
Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico é o processo que defi ne os objetivos e as formas de realizá-

los. Os planos estratégicos defi nem objetivos para toda a organização e sua relação
pretendida com o ambiente. São planos que estabelecem os produtos e serviços que a
organização pretende oferecer e os mercados e clientes a que pretende atender.

A responsabilidade pela defi nição dos planos estratégicos é da alta administração, mas
a confecção do plano deve ter a participação de todos. Hoje em dia, os métodos
participativos de muitas organizações promovem o envolvimento de funcionários de
outros níveis nesse processo.
O processo de planejamento estratégico é uma se qüência de análises e decisões

que compreende as seguintes etapas principais:

1. Análise da situação estratégica atual.
2. Análise externa (análise das ameaças e oportunidades do ambiente).
3. Análise interna (análise dos pontos fortes e fracos dos sistemas internos da
organização).
4. Defi nição do plano estratégico, compreendendo os objetivos e a estratégia.
Esse modelo geral de planejamento estratégico pode ser sintetizado na seguinte
figura, adaptada da obra do professor Amaru Maximiano:
Figura 1 – As cinco etapas de um Planejamento Estratégico (adapt. Maximiano,
A. C.Introdução à Administração. Ed. Atlas. p. 205).
32

1. ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL, também chamada de diagnóstico da situ- ação

estratégica ou posição estratégica, é o ponto de partida para a elaboração do plano
estratégico de uma organização. A análise da situação atual é uma espécie de fotografia
que a organização tira de si própria. Corresponde, portanto, à realidade da organização.
O diagnóstico deve focalizar cinco elementos:

• objetivos;
• clientes e mercados;
• produtos e serviços;
• vantagens competitivas;
• desempenho.
2. ANÁLISE DO AMBIENTE, em relação à estratégia, nada mais é do que a ten- tativa
de adaptação da organização ao seu ambiente. Quanto mais instável o ambiente, maior a
necessidade do Planejamento. Em uma análise do ambiente, normalmente consideram-
se aspectos como os do planejamento estratégico. O conceito de ambiente e os fatores a
serem considerados numa análise ambiental variam de organização para organização.
Alguns aspectos quase sempre considerados são
• a concorrência;
• o mercado;
• outros aspectos tais como (1) as mudanças tecnológicas; (2) o governo; (3) a
economia; e (4) mudanças na sociedade.
Afigura 2, disposta a seguir, sintetiza as ameaças e oportunidades que o ambiente
competitivo oferece à organização.
Figura 2 – Ameaças e Oportunidades no Ambiente da Organização (Adapt. Ma-
ximiano, A. C. Introdução à Administração. Ed. Atlas. p. 205).

3. ANÁLISE INTERNA corresponde à identificação de pontos fortes e fracos dentro da

organização; é parte importante de qualquer processo de formulação de estratégia. Há
diversos focos de pontos fortes e fracos em qualquer organização, como mostra a Figura
3 a seguir.
As principais formas de identificar pontos fortes e fracos são três:
33

• estudo das áreas funcionais;

• estudo do desempenho;
•benchmarking.
Figura 5 – Pontos Fortes e Pontos Fracos da Organização – O Modelo Porter (Adapt.
Maximiano, A. C. Introdução à Administração. Ed. Atlas. p. 217).

4. A ELABORAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO é a etapa para a qual a orga-

nização pode avançar deliberadamente, depois dos procedimentos de análise abordados
até agora. De uma empresa para outra, os planos estratégicos podem ter diferentes graus
de formalidade, abrangência, periodicidade de preparação e muitos outros atributos.
Alguns aspectos da elaboração do plano estratégico são particularmente importantes:
• a preparação;
• o próprio conteúdo do plano;
• a seleção de possíveis estratégias.

O conteúdo do plano estratégico, em linhas gerais, inclui a defi nição de três elementos
do comportamento da empresa no futuro: missão, objetivos e estratégias. As mudanças
no ambiente freqüentemente forçam a redefinição da missão. Por exemplo: depois da
crise do petróleo dos anos 70, algumas empresas petrolíferas mudaram sua missão, que
antes era extração, refi no e distribuição de óleo. Exxon e Shell entenderam que eram
empresas de energia.

Um plano estratégico também deve definir explicitamente os objetivos da empresa. A

organização deve declarar quais resultados deseja alcançar e quando deseja que eles
sejam alcançados. Os objetivos, focalizando a venda de produtos ou serviços, ou a co-
bertura de mercados, podem ser enunciados como alvos muito precisos ou intenções.
Por exemplo:
• manter posição de liderança entre as empresas da indústria automobilística;
• manter posição de liderança entre as empresas da indústria automobilística
(Fiat);

• manter a segunda posição entre as redes de televisão (SBT);

• recuperar os prejuízos e sobreviver (Varig);
• crescer (fundos de pensão);
• colocar um computador em cada lar (Microsoft).
34

Porfim, as estratégias são planos que dirigem e delineiam as maneiras de alcançar os

objetivos. As estratégias são implementadas para atingir objetivos estratégicos, sejam
eles recuperar uma empresa em má situação, manter um bom desempenho, alcançar um
novo patamar de resultados, crescer ou manter-se no mercado.

Como exemplo de seleção de estratégia competitiva, Michael Porter afi rma que as

estratégias empresariais podem ser classifi cadas em três categorias genéricas: diferen-
ciação, liderança do custo e foco.
1. Diferenciação

A estratégia da diferenciação consiste em procurar projetar uma forte identidade própria

para o serviço ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e serviços
concorrentes. Isso signifi ca enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, como
qualidade, serviço, prestígio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto das
instalações.
• McDonald's enfatiza a qualidade uniforme de seus produtos, rapidez de atendi-
mento, limpeza e higiene das instalações e da preparação de refeições.
• Montblanc enfatiza a exclusividade e o prestígio de seus clientes.
• Bic enfatiza a praticidade.
2. Liderança do custo

Na estratégia que busca a liderança por meio do custo, o objetivo não é se diferen- ciar
dos concorrentes, mas oferecer um produto ou serviço mais barato. Essa estratégia é
largamente utilizada pelos fabricantes de computadores, à medida que a tecnologia torna
os produtos muito semelhantes e barateia os componentes.
Também foi a estratégia usada pelos fabricantes japoneses de automóveis e relógios
digitais que destruíram o mito de que qualidade superior signifi ca preço mais alto.
3. Foco

Segundo Porter, a estratégia do foco consiste em selecionar um nicho no mercado e

dominar os recursos para explorá-lo da melhor forma possível, em vez de procurar
enfrentar todos os concorrentes no grande mercado.
Produtos ou serviços em particular: Lojas de produtos naturais, empresas
organizadoras de excursões, vendedores de lenha para lareiras, administradoras de
condomínios, vendedores de livros.
Grupos específi cos de clientes: Empresas especializadas em prestação de ser-
viços ou venda de produtos para a terceira idade, vendedores de equipamentos para
dentistas.
Mercados geográficos específicos: Empresas que se especializam em obter patro-
cínio para promover eventos esportivos e artísticos nas praias, no verão.
Planejamento Tático
O planejamento nas áreas funcionais define as linhas de ação que colocam em prática os
objetivos estratégicos da organização. As áreas funcionais mais importantes de qualquer
organização são as seguintes:
35
1. Marketing: administra as relações da empresa com o mercado.
2. Produção (ou operações): administra o fornecimento dos produtos e serviços da
empresa a seus clientes ou usuários.
3. Desenvolvimento de produtos: administra a produção de modifi cações e inova-

ções nos produtos e serviços da empresa.

4. Finanças: administra o dinheiro da empresa.
5. Recursos humanos: administra as relações da empresa com seus empregados.
O planejamento nas áreas funcionais ou planejamento tático é um processo sistê-

mico, em que as partes são interdependentes e precisam ser administradas como tal. A
compreensão da estrutura do relacionamento entre essas partes tem grande importância
na formação dos administradores.
No coração do sistema está o processo produtivo que transforma os insumos em
bens e serviços.
No lado das saídas estão os processos que procuram fazer os produtos e serviços
chegarem aos clientes e usuá rios: promoção, vendas, distribuição.

No lado das entradas estão os processos que fazem a informação chegar ao sistema
produtivo para definir quais e quantos produtos e serviços: marketing e
desenvolvimento de produtos.

Ao lado desses processos principais estão os processos de apoio: finanças e recursos

humanos e muitos outros processos ou funções que contribuem para a realização dos
processos principais e de apoio.
Planejamento Operacional

Para realizar objetivos estratégicos e administrativos, é preciso defi nir atividades e

recursos. Esse é o domínio do planejamento operacional. O processo de planejamento
operacional consiste em definir como realizar objetivos. Os planos operacionais contêm
os seguintes elementos:

a) objetivos específi cos;

b) atividades necessárias para realizar esses objetivos;
c) recursos que devem ser mobilizados para realizar as atividades.

As diversas técnicas de planejamento operacional são agrupadas em cinco catego- rias

principais: identifi cação de atividades, programação, previsão de recursos e custos,
políticas e procedimentos, e estrutura organizacional.
1. Identifi cação de atividades

Após defi nidos os objetivos, a etapa seguinte consiste em defi nir as atividades
necessárias para realizá-los. Os objetivos específi cos podem ser desdobrados como
cadeias ou árvores de atividades. Certos objetivos principais podem ser divididos em
cadeias, outros precisam de árvores. Não há uma regra para essa escolha.
2. Programação

As atividades, uma vez identificadas, devem ser distribuídas no tempo. A distribui- ção
de uma seqüência de atividades ao longo do tempo necessário para sua realização
chama-se programação. As técnicas de programação permitem transformar as decisões
36
de planejamento operacional num calendário de eventos. Há duas técnicas mais comuns
de programação: cronogramas e redes.
3. Previsão de recursos e custos

Paralelamente à identificação das atividades, o processo de planejamento operacio- nal

procura definir quais recursos são necessários para realizá-las. Atividades e recursos
exigem o gasto de dinheiro. A previsão do custo envolve três etapas interdependentes:
Planejamento de recursos, Estimativa de custos e Elaboração do orçamento.
Gestão Estratégica

A Gestão Estratégica não é Planejamento Estratégico. Não se deve confundir os dois

conceitos. Ao contrário, um deve complementar o outro. Gestão Estratégica é um
processo sistemático, planejado, administrado e executado pela alta direção da
organização, buscando assegurar a continuidade, sobrevivência e crescimento futuros da
empresa, através da contínua adequação de estratégias, capacitação, estrutura e infra-
estrutura.

As principais difi culdades que a Gestão Estratégica enfrenta nas empresas são:
1. falta de comprometimento e motivação reais da alta e média gerência;
2. foco no “aqui-e-agora”, em que ninguém tem cabeça para pensar no futuro;
3. diagnóstico inexistente ou inadequado;
4. o famoso “fogo de palha”, com entusiasmo inicial que se apaga rapidamente;
5. falta de comando efetivo na implementação das ações decorrentes do plano;
6. falta de continuidade, com mudanças inesperadas durante o processo;
7. falta de metodologia adequada ou consensual;
8. muita análise, pouca síntese e nenhuma ação efetiva;
9. falta de fl exibilidade no processo e muita burocracia;
10. falta de vinculação dos investimentos estratégicos com o orçamento operacional,
ou seja, planeja-se uma coisa e gasta-se dinheiro em outras.
Os principais benefícios da Gestão Estratégica são:
1. a formulação clara da visão e da missão da organização, consensual e comparti-
lhada pela alta direção, pela média gerência e por todos os profi ssionais;
2. a explicitação dos princípios e valores da empresa, facilitando o envolvimento
e o comprometimento de todos os colaboradores;
3. clareza quanto às grandes estratégias, resultando no maior alinhamento da alta
e média gerência;
4. conhecimento das lacunas internas de capacitação que estão a exigir ações ime-
diatas para não comprometerem os resultados assumidos.

Muitas vezes é difícil perceber, pelo menos à primeira vista, a diferença entre a Gestão
Estratégica e o Planejamento Estratégico Clássico. O Planejamento Estratégico Clássico
é um processo estruturado para fazer um bom plano e construir um futuro con- siderado
possível e desejável para a empresa. Contudo, esse planejamento não incorpora os
mecanismos gerenciais, administrativos efinanceiros para sua implementação nem para
levar em conta as constantes alterações necessárias para incorporar as surpresas
estratégicas.
37

A Gestão Estratégica, reconhecendo esta grave lacuna, incorporou novos elementos ao

Planejamento Estratégico, passando a levar em conta que o ambiente externo das
empresas é muito e cada vez mais dinâmico, cheio de amea ças e de oportunidades, o
que implica que a construção do futuro precisa ser dinâmica e tratada gerencialmente
como um projeto praticamente em tempo real.

Após o desenvolvimento das principais estratégias da organização, deve-se adotar

programas de apoio detalhados com responsáveis, áreas envolvidas, recursos e prazos
definidos.

À medida que implementa sua estratégia, a organização precisa rastrear os resul- tados e
monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. Alguns
ambientes mantêm-se estáveis de um ano para outro. Outros se desenvolvem
lentamente, de maneira previsível. Ainda outros mudam rapidamente de maneira
imprevisível. Não obstante, a organização pode esperar por uma coisa: o ambiente
certamente mudará e, quando isso ocorrer, será necessário rever sua implementação,
programas, estratégias ou até objetivos.

Para fazer face às dificuldades de se implementar um plano estratégico, os gestores

desse plano fazem uso de programas de gestão estratégica. De todos esses programas de
apoio, o mais utilizado é o Balanced Scorecard (BSC).

O BSC deve traduzir a missão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e

medidas tangíveis. As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos
voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de
negócios, inovação, aprendizado e crescimento.

O BSC é um registro de pontos que é feito como em um jogo. Assim, quando se fala
emBalanced Scorecard quer dizer que o placar deve refl etir um equilíbrio entre os
vários elementos importantes da performance. Mas é de suma importância que ele seja
utilizado para indicar os resultados esperados no futuro.

O BSC, criado por Robert S. Kaplan e David P. Norton, é mais do que um sistema de
medidas táticas ou operacionais. Uma estratégia e uma visão explícitas formam a base
de todas as quatro perspectivas. E, para cada uma delas, são formuladas objetivos
estratégicos, medidas, metas específi cas e planos de ação.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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gerencial. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1998a, p. 237-270.
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38
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CASTELLS, Manuel. A Sociedade em Rede. A era da informação: economia, sociedade
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TROSA, S.Gestão pública por resultados: quando o Estado se compromete. Rio de
Janeiro: Revan; Brasília: ENAP, 2001, 316p.
EXERCÍCIOS

1. (AFC/2004) Os programas de qualidade se consolidaram no Japão visando basica-

mente produzir ganhos de competitividade para as indústrias; no entanto, as idéias e
métodos da qualidade se expandiram para outras realidades. Assinale a opção que não
corresponde ao enfoque dado por um programa de qualidade.

a) A implantação de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do

produto, promover melhorias contínuas por meio de estímulo à inovação, atender às
expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos.

b) A implantação de um programa de qualidade tem como foco padronizar a pro- dução,

promover melhorias por meio de um processo de especialização e criar unidades de
atendimento ao cliente.

c) A implantação de um programa de qualidade tem como foco produzir um único

produto padronizado, promover melhorias por meio de um processo de espe- cialização
e crer na fi delização do mercado.

d) A implantação de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do

produto, promover melhorias contínuas por meio da diminuição de desper- dícios,
atender às expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos.
e) A implantação de um programa de qualidade tem como foco produzir certo na
primeira vez, promover melhorias contínuas por meio de estímulo à inovação, criar
unidades de atendimento ao cliente.
39

2. (AFC/2004) Ao longo de sua história, a administração pública assume formatos

diferentes, sendo os mais característicos o patrimonialista, o burocrático e o gerencial.
Assinale a opção que indica corretamente a descrição das caracte- rísticas da
administração pública feita no texto a seguir.

O governo caracteriza-se pela interpermeabilidade dos patrimônios público e privado, o

nepotismo e o clientelismo. A partir dos processos de democratiza- ção, institui-se uma
administração que usa, como instrumentos, os princípios de um serviço público
profissional e de um sistema administrativo impessoal, formal e racional.

a) Patrimonialista e gerencial.
b) Patrimonialista e burocrático.
c) Burocrático e gerencial.
d) Patrimonialista, burocrático e gerencial.
e) Burocrático.

3. (AFC/2004) O Governo do Presidente Luís Inácio Lula da Silva inicia suas atividades
diante de um quadro de crise fi scal, associada a uma grande dívida social e grande
expectativa da população a respeito de uma atuação ativa do Governo na solução desses
problemas. Nesse sentido, são preconizadas deter- minadas ações:
I – Diminuir o número de servidores públicos, facilitando o ajuste fi scal.
II – Avançar na assimilação das novas tecnologias de informação para atendi-
mento ao público, reduzindo tempo e custos dos processos.
III – Transferir funções típicas do Governo para a iniciativa privada, aumentando
a capacidade de investir na área social.
IV – Aumentar os gastos com investimentos e contratação de pessoal, visando

estimular o crescimento da economia.

V – Estimular a descentralização de ações do Governo federal para instâncias
de governo mais próximas ao cidadão, facilitando o controle social.
VI – Sensibilizar e mobilizar os servidores públicos para que se tornem agentes
ativos da transformação da gestão do Estado.
VII – Criar mecanismos que estimulem a competição entre a iniciativa privada
e o Governo, ampliando a efi ciência dos dois setores.

Escolha a opção que indica as sentenças verdadeiras.

a) I, III, IV e VII.
b) II, VI e VII.
c) I, III, V e VI.
d) II, III e VII.
e) II, V e VI.
40

4. (GESTOR/2005) Entre os desafios da Nova Gestão Pública está a globalização.

Castells (1988) tem contribuído com o desenvolvimento de novos caminhos para
atuação do Estado no mundo globalizado. Com base no pensamento deste autor, indique
a opção correta sobre a ação do governo.

a) Os governos devem atuar de modo a diminuir seu aparato burocrático, que ainda
permanece excessivamente grande e pouco fl exível para responder às demandas da
globalização, e delegar ao mercado a função do desenvolvi- mento econômico e
promoção da concorrência.

b) Os governos devem promover parcerias internacionais em blocos econômicos

regionais para protegerem seus interesses nacionais de ações predatórias de outros
blocos mais poderosos, além de parcerias de intercâmbio tecnológico entre os países do
bloco.

c) Os governos devem atuar em redes intergovernamentais e supranacionais, o que

demanda o aumento da capacidade estatal (burocrática, econômica e política) de
orientação e coordenação da ação coletiva, e de negociação de interesses societais.

d) Os governos que perderam sua capacidade de atuar politicamente na indução da ação

coletiva e dos mercados, devem atuar em rede com setores da inicia- tiva privada para
retomar o desenvolvimento, utilizando-se de ferramentas como regulação e concessão.

e) Os governos devem atuar em rede com instituições supranacionais, chan- celando

empréstimos e acordos internacionais para o empresariado privado nacional,
objetivando capacitar, principalmente, o setor de tecnologia da informação.
5. (GESTOR/2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento
estratégico. Classifi que as opções em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).

( ) O planejamento estratégico é capaz de estabelecer a direção a ser seguida pela

organização com objetivos de curto, médio e longo prazo e com ma- neiras e ações para
alcançá-los que afetam o ambiente como um todo.

( ) O planejamento estratégico, de forma isolada, é insufi ciente, sendo ne- cessário o

desenvolvimento e a implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma
integrada.

( ) O planejamento estratégico é o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes

políticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliação das
implicações presentes de decisões a serem tomadas em função do ambiente.

( ) O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais

altos da organização e diz respeito tanto à formulação de objetivos, quanto à seleção dos
cursos de ação a serem seguidos para sua consecução.

( ) O planejamento estratégico é uma ferramenta que tem como fases básicas para sua
elaboração e implementação o diagnóstico estratégico, a definição da missão, a
elaboração de instrumentos prescritivos e quantitativos, além do controle e da avaliação.
41

Indique a opção correta.

a) F, V, F, V, V.
b) F, F, V, F, V.
c) V, V, F, F, V.
d) V, F, F, V, V.
e) V, V, F, V, F.
QUESTÕES DE CONCURSOS
TCU/99
6. Indique, nas opções abaixo, a teoria das organizações que veio representar

um desdobramento da teoria da burocracia weberiana e uma aproximação em

direção à teoria das relações humanas
a) neoclássica.
b) de sistemas.
c) comportamental.
d) estruturalista.
e) contingencial.

7. Se por um lado as demandas por serviços públicos crescem em termos quan- titativos
e qualitativos em virtude do processo de democratização e do resgate da cidadania, por
outro lado, a receita advinda do pagamento de impostos e tributos não tem sido sufi
ciente para arcar com os compromissos do Estado. Esta situação de crise dos serviços,
escassez de recursos e défi cit público vem exigindo mudanças na forma de
administração do Estado.
Assinale a resposta que expressa uma das tendên cias da Reforma do Estado
voltada para o modelo ge rencial de Administração Pública.
a) Adoção de critérios de desempenho baseados somente em indicadores de
eficiência e de produ tividade.
b) Valorização das carreiras exclusivas de Estado através do estímulo ao pessoal
administrativo no desenvolvimento de atividades-meio.
c) Atendimento das demandas do cidadão pela implementação de processo de
centralização administrativa do controle social.
d) Competição entre prestadores de serviços através da privatização e de par-
cerias com o setor privado e com organizações não-governamentais.
e) Adoção de programa de desregulamentação com vistas ao estabelecimento
de controles com foco na eficácia e efetividade.

8. A Administração Pública gerencial, emblemática do novo modelo de Estado, requer

das organizações públicas maior capacidade de adequação às contin- gências, agilidade
e eficiência. Para que se concretize esse objetivo é essencial rever a forma de gerenciar
os recursos humanos na área estatal, com vistas à
42

adequar o funcionalismo a este cenário. A política de recursos humanos idea- lizada

para atender a esta demanda pressupõe orientações que rompem com o antigo
paradigma burocrático.

Assinale, entre as opções abaixo, aquela que melhor defi ne uma proposta coerente com
a constituição do novo funcionalismo público, no contexto da reforma do Estado
brasileiro.
a) A adequação do funcionalismo público ao modelo de Estado que se pretende
consolidar requer o fi m da estabilidade funcional para todos os servidores públicos,
como forma de estimular a melhoria do desempenho e o compro- metimento do
funcionário com sua função.

b) A forma de remuneração a ser adotada deverá ter flexibilidade suficiente para

estimular os funcionários que se destacam pelo desempenho, eliminando-se, assim,
quaisquer limitações que possam obstaculizar a retenção daqueles que ocupam funções
consideradas estratégicas.

c) A admissão do funcionalismo deverá ser feita através de processos seletivos análogos

aos da iniciativa privada, eliminando assim procedimentos anacrô- nicos como o
concurso público.

d) Os planos de carreira a serem estruturados deverão abandonar perspectivas de classes

hierarqui zadas que tendem a incentivar comportamentos tradicionais e pouco afeitos ao
empreendedorismo que se requer do novo funcionário.

e) O novo funcionalismo público deverá ser composto por um núcleo de servidores

estatutários, constituindo as denominadas carreiras de Estado, e um núcleo celetista,
dedicado à administração indireta e aos serviços ope- racionais.
AFRF/2001
9. Indique, nas opções abaixo, aquela que não se apresenta como um princípio
da Administração Pública estabelecido pela Constituição de 1988.
a) Legalidade.
b) Impessoalidade.

c) Unidade.
d) Moralidade.
e) Publicidade.

10. “Mears defi ne TQM (Gerenciamento da Qualidade Total) como um sistema

permanente e de longo prazo, voltado para alcançar a satisfação do cliente por meio da
melhoria contínua da qualidade dos serviços e produtos.”
(Trecho extraído do livroMudança organizacional de Thomaz Wood Jr. – org. – 2. ed.
São Paulo, Atlas, 2000, p. 153.)

Qual das opções abaixonão reflete elementos básicos do TQM?

a) Mudanças radicais e estruturas paralelas.
b) Eliminação de barreiras e relacionamentocliente/fornecedor.
43
c) Comunicação e empowerment do trabalhador.
d) Avaliação contínua e treinamento.
e) Visão organizacional e melhoria contínua.

11. O Programa Brasileiro da Qualidade e Participação (PBQP) na Administração

Pública surgiu como o principal instrumento para a mudança de uma cultura burocrática
para uma cultura gerencial, responsável por promover a revolução nos valores
estabelecidos no plano político-filosófico, necessário à implantação de um novo modelo
de Estado: participação, reconhecimento do potencial do servidor e de sua importância
no processo produtivo, igualdade de oportunidades e opção pela cidadania.

Muito embora os projetos do PBQP guardem entre si uma unidade de objetivos

estratégicos, o esforço de implantar a qualidade no campo da Administração Pública
apresenta algumas especifi cidades decorrentes da natureza da atividade pública,
ausentes no setor privado, que desaconselham a mera reprodução, para o setor público,
das diretrizes e ações adotadas na absorção da metodologia no setor privado.
Qual das opções abaixo não reproduz com fi delidade uma diferença relevante
entre o setor público e o setor privado?

a) As fi nalidades principais das atividades de caráter privado são o lucro e a

sobrevivência em um ambiente de alta competitividade, enquanto os obje- tivos da
atividade pública estão imbuídos do ideal democrático de prestar serviços à sociedade,
em prol do bem-estar comum.

b) A preocupação em satisfazer o cliente no setor privado é baseada no inte- resse,

enquanto no setor público essa preocupação tem que ser alicerçada no dever.

c) As políticas voltadas para a Qualidade no setor privado referem-se a metas de

competitividade no sentido da obtenção, manutenção e expansão de mercado; enquanto
no setor público a meta é a busca da excelência no atendimento a todos os cidadãos, ao
menor custo possível.

d) O cliente atendido, no setor privado, remunera indiretamente a organização, pagando

pelo serviço ou pelo produto adquirido; no setor público, o cliente atendido paga
diretamente pelo serviço recebido, pela via do imposto, sem qualquer simetria entre a
quantidade e a qualidade do serviço recebido e o valor do tributo que recolhe.

e) As diferentes contingências a que estão submetidos os dois setores, como, por

exemplo, limites de autonomia estabelecidos pela legislação e o perfi l da clientela.

12. “A administração pública gerencial emergiu na segunda metade deste século como
resposta à crise do Estado, como modo de enfrentar a crisefiscal, como estratégia para
reduzir o custo e tornar mais eficiente a administração dos imensos serviços que cabiam
ao Estado e como um instrumento de proteção do
44

patrimônio público contra os interesses do rent-seeking ou da corrupção aberta. Mais

especifi camente, desde a década de 60, ou pelo menos desde o início dos anos 70,
cresceu a insatisfação, amplamente disseminada, com relação à administração pública
burocrática.”
(Trecho extraído do livro Reforma do Estado e
administração pública gerencial, de Luiz Carlos Bresser
Pereira e Peter Spink – org. – 2. ed. Rio de Janeiro. FGV, 1998, p. 28.)
Indique, entre as opções abaixo, aquela que não se enquadra como uma carac-

terística básica da administração pública gerencial, acima mencionada.

a) É orientada para o cidadão e para a obtenção de resultados.
b) Como estratégia, serve-se da descentralização e do incentivo à criatividade
e à inovação.
c) Concentra-se no processo, defi nindo procedimentos que satisfaçam as de-
mandas dos cidadãos.
d) Utiliza o contrato de gestão como instrumento de controle dos gestores
públicos.
e) Pressupõe que os políticos e os funcionários públicos são merecedores de
grau limitado de confi ança.
13. Segundo Druker, efi cácia é “fazer as coisas certas” enquanto efi ciência é “fazer
certo as coisas”. Da conjugação de determinados graus de efi cácia e efi ciência,

qual é a denominação dada ao conceito que propicia a satisfação do cliente e,

conseqüentemente, a garantia de permanência no mercado?
a) Efabulação.
b) Efluxão.
c) Efetuação.
d) Efluência.
e) Efetividade.
14. Indique, nas opções abaixo, a relação entre o enfoque gerencial da administração
pública e as chamadas idéias neoliberais.

a) O enfoque gerencial foi criado pela equipe do governo Thatcher em 1979, como
forma de diminuir o tamanho do Estado na economia e reverter o processo de
decadência econômica do país.

b) Ambas as abordagens defendem a idéia do Estado mínimo, com o governo atuando

apenas no chamado “núcleo estratégico”. Com instrumento para realização deste
objetivo é preciso definir processos e recompensar o mérito dos funcionários.
c) Não existe relação direta entre estes dois enfoques, apenas uma coincidência
em sua aplicação ao longo do tempo.
d) Ambas as abordagens defendem a necessidade de servidores competentes,
bem treinados e bem pagos, com o dever de servir o cidadão.
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e) A administração pública gerencial é freqüentemente identifi cada com as idéias

neoliberais porque as técnicas de gerenciamento são quase sempre introduzidas, ao
mesmo tempo em que se realiza um ajuste estrutural para combater o défi cit fi scal.

15. A aprendizagem organizacional passou a ser tema da Teoria das Organizações,

buscando romper com a orientação voltada para o controle e a obediência como forma
de lidar com as rápidas mudanças. Segundo Peter Senge, as organizações devem
desenvolver cinco “disciplinas” fundamentais para que ocorra o processo de
aprendizagem e inovação. Estas disciplinas têm como foco:

I – o indivíduo;
II – o grupo;
III – a organização.
Relacione as frases a seguir com cada foco e assinale a opção correta.
A) A aprendizagem começa com o diálogo, com a capacidade dos membros do
grupo em propor suas idéias e participar de uma lógica comum.
B) Através do autoconhecimento as pessoas aprendem a clarificar e aprofundar
seus próprios objetivos de modo a concentrar esforços na realidade.
C) O pensamento sistêmico integra o conjunto de teorias e de práticas,
promovendo um entendimento amplo da organização.
a) A - I;
B - II;
C - III.
b) A - I;
B - III;
C - II.
c) A - III;
B - II;
C - I.
d) A - II;
B - I;
C - III.
e) A - II;
B - III;
C - I.

16. O comportamento dos membros da organização é determinado por um sistema de

normas de conduta que nasce da convivência entre as pessoas. Estas normas de conduta
representam um dos elementos da cultura organizacional. Assinale

a opção que indica corretamente quais são os demais elementos que conformam
o entendimento de cultura organizacional.
a) Estrutura organizacional / Ambiente externo / Estrutura informal.
b) Valores / Rituais / Hábitos.
c) Tecnologia / Rituais / Ambiente externo.
d) Valores / Estrutura organizacional / Tecnologia.
e) Estrutura informal / Hábitos /Ambiente externo.
17. Assinale a opção correta a respeito de abordagens e conceitos de gestão por
resultados.
a) Uma política pública, como elemento do processo de decisão política, pres-
cinde de objetivos claramente pré-determinados.
46

1. c
2. b
3. e
4. c
5. a
6. d
7. d
8. e

9. c
10. a
11. d
12. c
13. e
14. e
15. d
16. b
17. a

b) A gestão por programas, conforme defi nida no último Plano Plurianual, implica a
hierarquização de ações por programas e desses por políticas setoriais.

c) O conceito contemporâneo de planejamento estratégico de organizações pú- blicas

põe em relevo a necessidade de os dirigentes públicos e suas equipes pensarem
estrategicamente.
d) O conceito contemporâneo de desempenho está cada vez mais relacionado
ao grau de execução das ações programadas em determinado período.
e) Um sistema de acompanhamento e controle deve-se basear em uma quanti-
dade exaustiva de indicadores de desempenho.
GABARITO
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