Modelos de innovación

Has decidido innovar,

y ahora, ¿qué?
David Ruiz de Olano
Director Programas MBA y Profesor
de Deusto Business School.

David Cembrero
Investigador de la Cátedra de
Innovación BBVA-Deusto Business
School.

Parece que la innovación es la panacea donde las empresas encontrarán su

salvación. Muchas de ellas abrazan el concepto y deciden innovar. No
obstante, ¿cuál es la mejor forma de organizar la innovación en mi empresa?
¿Creo una unidad separada del resto para que innoven? ¿Hago que la
innovación transpire por toda la organización?

48 harvard deusto business review


C omo ha escrito Pankaj Ghemawat en su libro
Mundo 3.0, decir que estamos en un una época
de retos sería como empezar una novela con “era una
oscura noche de tormenta…”. Lo mismo se aplica a la
innovación: decir que las empresas deben innovar
para ser más competitivas sería como empezar un
cuento con “érase una vez...”. La innovación constitu-
ye un factor fundamental para que las empresas
puedan competir y en algunos casos sobrevivir, por lo
que existe un creciente interés por conocer cuáles son
los factores que determinan su éxito y cómo llevarla a
cabo. En el presente artículo, reflejamos la segunda
decisión que los ejecutivos tienen que tomar cuando
han tomado la primera de empezar la aventura de la
innovación en sus empresas: vale, necesito innovar,
pero ¿cómo organizo la innovación en mi empresa?
Las dudas que asaltan a los directivos a la hora de
tomar esta decisión suelen ser las siguientes:
• Si en mi sector no hay innovación, ¿cómo voy yo a
ser capaz de innovar? “En mi sector normalmente
se compite por costes, el cliente solo quiere lo
mismo pero a un precio cada vez más bajo, no
estamos para pamplinas de innovación, tenemos
que sobrevivir”, esta es la respuesta que nos dio
un mando medio de una empresa del sector de
componentes de automóviles ante la pregunta de
cómo innovaba su empresa. Es muy normal que
empresas que están en sectores de baja intensidad
tecnológica y alta concentración de competidores
tengan estrategias de bajo coste (por ejemplo, las
empresas textiles), pero también hay que pensar
que innovar no es solo lanzar un producto que
rompa el mercado, sino también añadir un servi-
cio, mejorar un proceso o cambiar el modelo de
negocio. Por tanto, se trata de desmitificar la
innovación simplemente asumiendo que se pue-
den hacer las cosas de una forma distinta y que
conlleve una mejora para la empresa, el cliente, el
sector, el proveedor o, incluso, la sociedad.
• “Mi empresa es muy vieja, la innovación no encaja
con la cultura”. Como hemos comentado anterior-
mente, ya nadie discute que la innovación consti-
tuye un factor fundamental para la supervivencia
de la empresa y la cultura organizativa es un factor
importante a la hora de innovar, por lo que si esta
choca frontalmente con la innovación, igual es el
momento de plantearse la necesidad de un cam-
bio cultural.
mayo 2012
Ha s de c i di d o i n n o v a r, y a h o ra , ¿qué?
La innovación constituye un
factor crítico de
competitividad, pero el
problema es que muchas
empresas hacen que la
innovación sea mucho más
difícil de lo que debería ser
• “La innovación puede que dé resultados a largo
plazo, ¡pero mi empresa los necesita ya!”. Existe
una necesidad de resultados concretos en el corto
plazo, pero asegurando la sostenibilidad de la
empresa en el largo plazo. El ritmo acelerado de
los cambios a los que se ven sometidas las empre-
sas obliga a estas a compaginar la explotación
máxima de su base actual de competencias, pro-
ductos y servicios (para lo cual las innovaciones de
carácter incremental son fundamentales), con la
búsqueda o exploración de nuevas competencias,
productos y servicios que les permitan garantizar
su supervivencia en el largo plazo. En este último
caso, la innovación radical constituye el punto
clave.
El reto de desarrollar la innovación
Hoy día está comunmente aceptado que la innova-
ción constituye un factor crítico de competitividad
(acuérdense del “érase una vez…”), pero el problema
actualmente es que muchas empresas hacen que la
innovación sea mucho más difícil de lo que debería
ser. El modelo de gestión que tienen estas empresas
ralentiza, bloquea o, incluso, mata la innovación.
Cómo organizarse para innovar sigue siendo un reto
para las empresas. No basta con planificar una estra-
tegia o diseñar cómo deben ser los procesos de inno-
vación, también es preciso lograr arraigar la innova-
ción en el seno de la empresa, es decir, crear una
cultura innovadora (suena más fácil de lo que pare-
ce). Conseguir que una empresa innove requiere
escoger, construir y preparar la organización adecua-
da y a las personas apropiadas para ejecutar y am-
pliar la innovación.
Para conseguir organizar la innovación dentro de
una empresa, es necesario pensar cómo hacerlo.
49
 M oDeLoS D e Inno VA C I ó n
Cuadro 1
Soluciones para organizar la innovación
Solución estructural
Centro
de inno-
vación
Recursos humanos
empresa
Aunque pueden existir mil maneras de organizar la
innovación, en líneas generales y simplificando, son
dos las opciones que se presentan a las empresas:
crear un departamento de innovación completamen-
te separado del resto de la estructura organizativa (lo
llamaremos la solución “estructural”, siguiendo a
Tushman y O’Reilly), o bien proceder a integrar la
innovación en cada una de las unidades existentes (lo
que llamaremos solución “contextual”, como hacen
Gibson y Birkinshaw).
Las formas de organizar la
innovación en la empresa
Existen diferentes formas para organizar la innova-
ción en la empresa, cada una con sus ventajas e
inconvenientes.
Crear un departamento de innovación: la
solución “estructural”
Algunas empresas han optado por descentralizar la
innovación creando una unidad de innovación o
asignando toda esta responsabilidad a la unidad
existente de I+D, añadiendo la famosa “i” minúscula:
I+D+i. Si bien algunas de las empresas que han
optado por esta solución se han basado en una razón
bastante simplista, el acceso a subvenciones, noso-
tros pretendemos ofrecer otros motivos por los que
esta opción puede ser la elección adecuada.
50
Solución contextual
Unidad A Unidad B Unidad C
Producción
(innovación)
(innovación)
Márketing
(innovación)
Ventajas e inconvenientes
La principal ventaja derivada de este modelo radica
en la posibilidad de generar el ambiente más apro-
piado (estructura, cultura, sistema de incentivos)
para el desarrollo de las actividades de innovación.
Además, facilita el desarrollo de nuevos productos.
Sin embargo, tal y como afirman los críticos de este
enfoque, para que esta solución tenga éxito, los
resultados de las actividades de innovación deben
revertir posteriormente en el resto de las unidades o
negocios de la empresa. Ello requiere establecer los
mecanismos de coordinación e interacción necesa-
rios entre el personal de ambos tipos de unidades
para que, efectivamente, el nuevo conocimiento
generado pueda ser explotado al máximo nivel. Igual-
mente, los resultados de las actividades de produc-
ción deben ser tenidos en cuenta a la hora de explo-
rar nuevas posibilidades. Por lo tanto, el desarrollo
de este modelo implica la existencia de unos costes
de coordinación elevados para que los resultados de
innovación que se obtengan estén alineados con el
negocio de la empresa.
Otra de las desventajas señaladas es la necesidad de
que los directivos sean los encargados de garantizar
la integración de la innovación en el resto de las
unidades. Las empresas que opten por esta opción
deben formalizar también mecanismos de integra-
ción a niveles inferiores para que realmente exista
harvard deusto business review

ese flujo de conocimiento e ideas entre el departa-
mento de innovación y el resto de la empresa.
Factores de éxito
Existen ciertos factores que son necesarios para que
las empresas que opten por esta solución puedan
incrementar su tasa de éxito. Los más importantes
son los siguientes:
• Mecanismos de integración. Los resultados de las
actividades de innovación deben revertir poste-
riormente en el resto de actividades, y viceversa.
Por lo tanto, resulta fundamental establecer
mecanismos que permitan la interacción regular
entre los miembros de ambos tipos de activida-
des (los que innovan y el resto). No obstante, al
implementar estos mecanismos de integración,
se corre el riesgo de destruir los “límites pragmá-
ticos” que protegen a las actividades de innova-
ción de verse afectadas por la inercia del día a
día, limitando su autonomía y su capacidad
creativa.
Los mecanismos de integración que pueden em-
plearse son variados. Puede recurrirse a la rota-
ción funcional –mover de posición a los miembros
de una unidad o departamento a otras funciones
dentro de la empresa–, o bien a la creación de
equipos transfuncionales de carácter permanente
o temporal –equipos de trabajo formados por
empleados de diferentes unidades con conoci-
mientos en diferentes campos–, o a la designación
de personal de enlace –responsable de resolver las
diferencias entre las unidades dedicadas a la ex-
ploración de nuevas vías y el resto de unidades–, a
modo de ejemplo.
• Conectividad. La conectividad se refiere a la exis-
tencia de una red de relaciones sociales informales
en el seno de la organización que traspasa sus
distintos niveles jerárquicos, lo que siempre se ha
llamado networking dentro de la empresa. Tiene
que ver con la accesibilidad y la posibilidad de
contacto e interacción entre diferentes personas
con independencia de la posición que ocupen en
la organización. La conectividad facilita el inter-
cambio de conocimiento y reduce la probabilidad
de conflictos. Una mayor conectividad fomenta la
resolución de conflictos de forma colaborativa, ya
que los miembros de todos los departamentos
gozan de mayores facilidades para la creación de
mayo 2012
Ha s de c i di d o i n n o v a r, y a h o ra , ¿qué?
situaciones favorables. Las relaciones sociales
informales también sirven como puentes de infor-
mación entre el departamento de innovación y el
resto de departamentos, y contribuyen a la bús-
queda de nuevas aplicaciones para esos nuevos
desarrollos.
Circunstancias que hacen aconsejable su elección
La opción de crear una unidad de innovación separa-
da del resto de la estructura puede ser más apropiada
para empresas grandes y diversificadas. Si las dife-
rentes unidades de negocio de la empresa poseen
una base tecnológica común, es aconsejable agrupar
las actividades destinadas a fomentar la innovación
en una unidad diferenciada que permita aprovechar
al máximo las sinergias existentes entre las distintas
unidades, utilizar mejor los recursos disponibles
(evitando solapamientos y duplicidades) y acelerar
los ritmos de consecución de resultados.
No obstante, cuando esta base tecnológica común no
existe y cada unidad de negocio se responsabiliza de
sus propias actividades de innovación, la dirección
de cada una de ellas puede decidir gestionar las
actividades de innovación correspondientes de ma-
nera separada con respecto a las actividades de pro-
ducción. Esta opción cobra todo su sentido cuando la
unidad de negocio cuenta con múltiples centros de
trabajo geográficamente dispersos, lo que hace más
cómodo y eficiente aglutinar los esfuerzos de innova-
ción en un único lugar.
Además, volviendo de nuevo al ámbito corporativo,
aunque las unidades de negocio carezcan de una
base tecnológica común, la dirección corporativa
puede considerar oportuno crear una unidad inde-
pendiente orientada a la exploración de negocios
completamente nuevos.
No basta con planificar una
estrategia o diseñar cómo deben
ser los procesos de innovación,
también es preciso lograr
arraigar la innovación en el seno
de la empresa, crear una
cultura innovadora
51
M oDeLoS D e Inno VA C I ó n
Algunas de las empresas que han desarrollado con
éxito este modelo son BMW, Microsoft, IBM, John-
son & Johnson y Guardian. Entre las empresas espa-
ñolas destaca el caso del BBVA, que a pesar de no
estar en un sector típicamente innovador, cuenta con
un centro de innovación donde investigan, entre
otras cosas, cómo será el servicio de banca en un
futuro no demasiado lejano.
Integrando la innovación en todos los
departamentos: la solución “contextual”
En otros casos, las empresas han optado por hacer de
la innovación una bandera, pretendiendo inculcar la
cultura de la innovación: “la innovación debe afectar
a todos y cada uno de nuestros empleados”.
Ventajas e inconvenientes
Esta solución facilita que surjan un mayor número
de ideas –ya que involucra a un mayor número de
cerebros en el proceso de innovar– y evita los proble-
mas de coordinación mencionados en el anterior
modelo, es decir, consigue que los resultados de
innovación que se obtengan estén realmente alinea-
dos con el negocio de la empresa.
La principal ventaja de esta elección es que facilita la
transferencia de conocimiento entre los dominios de
innovación y producción, es decir, entre los proyectos
que se dedican a la generación de conocimiento y los
encargados de su aplicación. En las empresas estructu-
ralmente divididas, el equipo directivo necesita trasla-
dar el conocimiento de las unidades de innovación a
las de producción y viceversa. En las empresas que
integran la innovación, los proyectos sirven como
puentes de conocimiento.
Sin embargo, el desarrollo con éxito de esta opción
depende de las limitaciones que puedan presentar
La principal ventaja derivada
de la solución estructural radica
en la posibilidad de generar el
ambiente más apropiado para el
desarrollo de las actividades de
innovación; además, facilita el
desarrollo de nuevos productos
52
las personas a la hora de hacer frente de manera
simultánea a objetivos contrapuestos.
Factores de éxito
• Existencia de un contexto orientado a la ges-
tión del desempeño. Con este enfoque, un
mismo grupo de individuos debe hacer frente a
objetivos de carácter contrapuesto, que requieren
formas de actuación diferentes. Para que esto sea
posible, tales objetivos, las interrelaciones existen-
tes entre ellos y las líneas de actuación correspon-
dientes deben estar claramente definidos. Ade-
más, las personas deben hacerse responsables de
la consecución de dichos objetivos, lo que requiere
la implantación de sistemas de gestión acordes
(gestión por objetivos) y el empleo de mecanismos
de seguimiento y control del desempeño como,
por ejemplo, el cuadro de mando integral o el
sistema de calidad EFQM.
En definitiva, se necesita un contexto donde exista
disciplina y afán de superación, que invite a los
miembros de la organización a afanarse en conse-
guir de forma voluntaria las expectativas derivadas
de sus compromisos explícitos e implícitos. Para
ello, es necesario establecer estándares claros de
comportamiento y desempeño; un sistema de
retroalimentación caracterizado por su apertura,
franqueza y rapidez; y consistencia en la aplica-
ción de los procedimientos sancionadores.
• Existencia de un contexto social basado en el
apoyo y la confianza. La existencia de un contex-
to orientado a la gestión del desempeño debe
combinarse con un contexto cooperativo que
facilite a los individuos la consecución de los
objetivos marcados.
Concretamente, se necesita un clima de apoyo que
induzca a las personas a prestar asistencia y ayuda
a quienes lo necesiten. Un clima que facilite el
acceso a los recursos de los que otros disponen,
que propicie la libertad de iniciativa en los niveles
inferiores y en el que la dirección dé prioridad a su
función de guía y ayuda frente al ejercicio de la
autoridad.
Para todo ello se necesita confianza. Y la confianza
se consigue fomentando la justicia y la equidad en
los procesos de toma de decisiones, promoviendo
la participación de los individuos en las decisiones
harvard deusto business review
 Ha s de c i di d o i n n o v a r, y a h o ra , ¿qué?

y las actividades que les afectan, y cubriendo los
puestos vacantes con personas capaces de desper-
tar confianza.
• Formación y desarrollo profesional. La combina-
ción de actividades ligadas a la innovación y a la
producción por parte de los individuos requiere el
dominio de un repertorio de capacidades amplio y
complejo. Por este motivo, la formación constante
del personal y la existencia de políticas y planes de
desarrollo profesional constituyen elementos de
especial importancia.
• Equipos de proyectos. El uso de equipos de
proyectos permite a la gente cambiar entre dos (o
más) tipos de estructuras en función de la que
requiere su tarea específica. Una estructura princi-
pal formal puede utilizarse para las tareas rutina-
rias y para el mantenimiento de la estabilidad y la
eficiencia, mientras que estructuras secundarias
adicionales, es decir, los equipos de proyectos o
incluso redes, equilibran las deficiencias de la
estructura primaria y dan apoyo en las tareas no
rutinarias y en la innovación, garantizando así la
eficiencia y la flexibilidad.
La solución contextual facilita
que surjan un mayor número
de ideas y evita los problemas
de coordinación mencionados;
consigue que los resultados
de innovación estén realmente
alineados con el negocio
en las grandes empresas. Por otra parte, puesto que
este enfoque implica que una misma persona distri-
buya su tiempo entre actividades de innovación y
producción, parece que esta opción es más factible
cuando la organización del trabajo se articula en
torno a proyectos. Esto suele suceder cuando las
empresas desarrollan trabajos a medida para cada
uno de sus clientes, tal y como ocurre en las de
ingeniería y consultoría, por ejemplo. Puesto que
una misma persona puede estar asignada simultá-
neamente a más de un proyecto, esto posibilita la
combinación de actividades de innovación y de pro-
ducción por parte de un mismo individuo.

Circunstancias que hacen aconsejable su elección Para facilitar la compatibilidad de objetivos, es acon-
Esta opción se considera más adecuada para las sejable complementar los contextos de trabajo con
pequeñas empresas o para las unidades de negocio formación continua y equipos de proyectos, además
Cuadro 2

Ventajas y desventajas de las distintas soluciones organizativas

Solución Unidad separada “estructural” Dentro de la empresa “contextual”

Ventajas • Posibilidad de generar el ambiente más
apropiado (estructura, cultura, sistema
de incentivos).
• Facilita el desarrollo de nuevos
productos.
• Mayor coordinación, lo que conlleva una
mayor alineación de los resultados de
innovación con el negocio de la empresa.
• Mayor transferencia de conocimiento
innovador.

Desventajas • Elevados costes de coordinación. • Dificultad para gestionar objetivos

• Dificultad para gestionar el flujo de
información entre la unidad y el resto de
la empresa y viceversa, lo que conlleva
una menor alineación de los resultados de
innovación con el negocio de la empresa.
contrapuestos (innovación radical a largo
plazo con innovación incremental a corto
plazo).

mayo 2012 53
 M oDeLoS D e Inno VA C I ó n
Cuadro 3
Factores determinantes y situación adecuada en cada solución
Solución Unidad separada “estructural”
Factores de • Existen mecanismos de integración
éxito entre la unidad y la empresa.
• Hay una alta conectividad o networking
informal entre los empleados.
Aconsejable • La empresa sea grande y diversificada.
cuando... • Exista una base tecnológica común.
• Empresa de productos.
de generar un clima de confianza en la empresa que
invite a los trabajadores a aportar ideas.
Algunas de las empresas que han desarrollado con
éxito este modelo son Renault, Oracle, Tesco o Whirl-
pool. En España también contamos con algunos
ejemplos, como Endesa, que ha implantado una
Plataforma de Gestión de Ideas para permitir no solo
la aparición de ideas de innovación desde todos los
ámbitos de la empresa, sino también su gestión
eficaz. También, MTS Valves and Technology, un
pequeño fabricante de válvulas industriales, donde
todos los trabajadores viven la innovación como
parte de su trabajo, gracias al ambiente generado en
la empresa.
Conclusión
Por lo tanto, las preguntas que realmente debe
hacerse un directivo para resolver acertadamente la
54
Dentro de la empresa “contextual”
• Existe un contexto orientado a la gestión
del desempeño.
• Se da un clima en la empresa basado en
el apoyo y confianza.
• La empresa facilita la formación y el
desarrollo profesional de los empleados.
• Gestión por proyectos.
• La empresa sea pequeña.
• La empresa se gestione en base a
proyectos.
• Empresa de servicios.
duda de cómo organizar la innovación en la empre-
sa serían: ¿cuál es el tamaño y dispersión geográfica
de mi empresa? ¿Somos una empresa enfocada a
producto o, por el contrario, nuestra principal acti-
vidad está ligada a algún servicio? ¿Realizamos una
gestión por proyectos en la organización? Y, final-
mente, ¿existe una base tecnológica común entre
los diferentes negocios de la empresa? Respondien-
do a estas sencillas preguntas, cualquier directivo
puede encontrar una guía en este artículo para
desarrollar la innovación de modo efectivo en su
organización.
«Has decidido innovar, y ahora, ¿qué?». © ediciones Deusto. Referen-
cia n.º 3950.
harvard deusto business review