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Asignatura:

Gestión Humana I

Tarea:
Gestión del Talento Humano

Facilitador:
Lic. Juan Martínez

Fecha:
Santiago, República Dominicana
Abril del 2018

2
Índice

Introducción………………………………………………………………05
I- Nuevos Desafíos de la Administración de Recursos
Humanos………………………………………………………………….06
1.1 Concepto de Administración de Recursos Humanos………………..07
1.2 Objetivo de Administración de Recursos Humanos………………….07
1.3 Estructura del Departamento de Recursos Humanos……………….07
1.4 La Administración de Recursos Humanos con Responsabilidad de la
Línea y Función Staff…………………………………………………….08

II- Reclutamiento Personal…………………………………………………09

2.1 Concepto de Reclutamiento…………………………………………….10
2.2 Reclutamiento Interno y Externo……………………………………….10
2.3 Fuentes de Reclutamiento………………………………………………10
2.4 Medios de Reclutamiento……………………………………………….11
2.5 Ventajas y Desventajas de los Modelos de Reclutamiento…………11
2.6 Requisición de Personal………………………………………………...12

III- Selección de Personal y Colocación de Personas…………………...13

3.1 Concepto de Selección de Personal…………………………………...14
3.2 Técnicas de Selección de Personal……………………………………14
3.3 Entrevista de selección………………………………………………….14
3.4 Pruebas de Conocimiento y Capacidades…………………………….14
3.5 Pruebas psicológicas……………………………………………………15
3.6 Pruebas de personalidad……………………………………………….16
3.7 Técnicas de simulación…………………………………………………16

IV- Descripción y Análisis de Puesto………………………………………17

4.1 Concepto de Puesto…………………………………………………….18
4.2 Diseño de Puesto………………………………………………………..18
4.3 Modelos de Diseño de Puesto………………………………………….18
4.4 Concepto de Descripción y Análisis de Puesto……………………….19
4.5 Métodos para Reunir Datos para los Puestos………………………..19
4.6 Las Etapas del Proceso de Análisis de los Puestos…………………20

V- Evaluación del Desempeño……………………………………………..21

5.1 Concepto de Evaluación de Desempeño………………………………22
5.2 ¿Por qué se Evalúa el Desempeño ?.................................................22
5.3 Métodos Tradicionales de Evaluación del Desempeño……………...23
5.4 Métodos Modernos de Evaluación del Desempeño………………….23

3
5.5 Administración del Desempeño………………………………………...23
5.6 Aplicación de la Evaluación del Desempeño………………………….24

VI- Remuneración……………………………………………………………25
6.1 Concepto de Remuneración……………………………………………26
6.2 Componentes de Remuneración Total………………………………..26
6.3 Clasificación de Remuneración………………………………………..26
6.4 Tipos de Salarios………………………………………………………..27
6.5 La Composición de los Salarios………………………………………27
6.6 Criterios para Preparar un Plan de Remuneración…………………27
6.7 Concepto de Administración de Salarios……………………………...28
6.8 Objetivo de la Administración de Salarios…………………………….28

VII- Valoración y Clasificación de Puestos………………………………..29

7.1 Concepto de Valoración de Puesto…………………………………..30
7.2 Concepto de Clasificación de Puesto………………………………...30
7.3 Métodos Tradicionales para la Valoración de Puestos……………..30
7.4 Investigación de Salarios………………………………………………30
7.5 Remuneración con Base en Competencia…………………………..31
7.6 Derivaciones de los Salarios…………………………………………..31
7.7 Política Salarial………………………………………………………….31

Conclusión……………………………………………………………....33
Síntesis Personal……………………………………………………….34
Bibliografía………………………………………………………………35
Anexos…………………………………………………………………..36

4
Introducción

El presente trabajo tiene por objeto el estudio de la gestión del talento humano
a ser saber por qué es importante y necesario dentro de una organización, de
una buena gestión empresarial del talento humano debe propiciar que las
personas se sientan razonablemente satisfechas con su trabajo y que la moral
de los grupos sea elevada de tal forma que se cree un buen clima laboral las
personas que trabajan en la empresa comienzan a considerarse como el
principal recurso competitivo de la empresa que, por tanto, es preciso optimizar
Actualmente, la definición ha evolucionado y ahora se considera a los recursos
humanos como el estudio que ayuda a las organizaciones a obtener, desarrollar,
mantener y conservar el número y el tipo adecuado de colaboradores, el recurso
humano ahora es considerado como una pieza clave en el desarrollo de las
empresas, ya que permite la realización de las metas de éstas elevando su
papel a una posición estratégica.

5
I- Nuevos Desafíos de la Administración de
Recursos Humanos

6
1.1 Concepto de Administración de Recursos Humanos

La administración de recursos humanos (ARH) es el conjunto de políticas y

prácticas necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las
“personas” o los recursos humanos, como el reclutamiento, la selección, la
formación, las remuneraciones y la evaluación del desempeño.

1.2 Objetivo de la Administración de Recursos Humanos

Las personas constituyen el principal activo de la organización y de ahí la

necesidad de que las empresas sean más conscientes de sus trabajadores y les
presten más atención.
Las organizaciones con éxito se han dado cuenta de que sólo pueden crecer,
prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el rendimiento
sobre las inversiones de todos sus grupos de interés, principalmente en los
empleados. Entonces, cuando una organización se orienta hacia las personas,
su filosofía global y su cultura organizacional reflejarán esa creencia.
La de administración de recursos humanos es la función que permite la
colaboración eficaz de las personas a efecto de alcanzar los objetivos de la
organización y los individuales.

1.3 Estructura del Departamento de Recursos Humanos

Antes, los departamentos de la ARH eran estructurados tradicionalmente dentro

del esquema de departamentalización funcional que predominaba en las
empresas. La estructura funcional privilegia la especialización de cada
departamento y la cooperación interdepartamental, pero tiene dos
consecuencias indeseables:
1. La subjetividad (los objetivos departamentales se vuelven más
importantes que los globales y los organizacionales) funciona como una
fuerza centrífuga de esfuerzos.

2. La enorme dificultad de una cooperación interdepartamental impide la

visión sistémica y la consecución de sinergia entre los departamentos

7
1.4 La Administración de Recursos Humanos como
Responsabilidad de Línea y Función Staff

En la ARH hay un principio básico: administrar a las personas es una

responsabilidad de línea y una función de staff. ¿Qué quiere decir esto? Muy
sencillo. Quien debe administrar a las personas es el gerente mismo (o
supervisor, o líder del equipo) al que ellas están subordinadas.
Él tiene la responsabilidad lineal y directa de dirigir a sus subordinados. Por esa
razón, existe el principio de unidad de mando: cada persona debe tener sólo un
gerente. La contraparte de este principio es que cada gerente es el único y
exclusivo jefe de sus subordinados. Para que el gerente pueda asumir con plena
autonomía esa responsabilidad de administrar a su personal, necesita recibir
asesoría y consultoría del departamento de ARH, que le proporcione los medios
y los servicios de apoyo. Así, administrar a las personas es una responsabilidad
de cada gerente, que debe recibir orientación del staff acerca de las políticas y
los procedimientos de la organización.

8
II- Reclutamiento de Personal

9
2.1 Concepto de Reclutamiento
El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que pretende atraer
a candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar puestos dentro de
la organización. Básicamente es un sistema de información por el cual la
organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar.

2.2 Reclutamiento Interno y Externo

Reclutamiento Interno: Actúa en los candidatos que trabajan dentro de la
organización (colaboradores) para promoverlos o transferirlos a otras actividades
más complejas o más motivadoras. El reclutamiento interno se enfoca en buscar
competencias internas para aprovecharlas mejor. Este aborda a los actuales
colaboradores de la organización.
Reclutamiento Externo: Actúa en los candidatos que están en el mercado de
recursos humanos (MRH) y, por tanto, fuera de la organización, para someterlos
a su proceso de selección de personal. El reclutamiento externo se enfoca en la
adquisición de competencias externas.

2.3 Fuentes de Reclutamiento

Las fuentes de reclutamiento son los lugares de origen donde se podrán
encontrar los recursos o talento humano. Por lo general, el mayor problema de
las empresas es encontrar las mejores fuentes que le proporcionaran los
recursos humanos en el mercado de trabajo, para encontrar en ellas los
esfuerzos de reclutamiento.
Hay dos tipos de fuentes, internos y externos.
Fuentes de reclutamiento interno: Las empresas cuentan con fuentes de
reclutamiento interno, los empleados que laboran en la compañía constituyen
una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto. Tanto si se trata de
una promoción, como de un movimiento lateral, los candidatos internos ya están
familiarizados con la organización y poseen información detallada acerca de las
políticas y los procedimientos.
Fuentes de reclutamiento externo: Cuando las vacantes no pueden llenarse
internamente, el departamento de recursos humanos debe identificar candidatos
en el mercado externo de trabajo.

10
2.4 Medios de Reclutamiento
El reclutamiento externo abarca una enorme contingencia de candidatos
dispersos en el mercado de recursos humanos. Su ámbito de actuación es
inmenso y los candidatos no siempre reciben las señales. Por tal motivo, el
reclutamiento externo utiliza unos cuantos medios para influir en los candidatos
y atraerlos. Estos pueden ser:
 Anuncios en diarios y revistas
 Agencias de reclutamiento
 Carteles
 Presentación de candidatos
 Reclutamiento virtual

2.5 Ventajas y Desventajas de los Medios de Reclutamiento

Medios de reclutamientos externos

Medios Ventajas Desventajas

Diarios y revistas Recomendable para reclutar Alto costo.

candidatos para ocupar
puestos directivos.

Televisión o radio La información se difunde a Eleva el costo.

todos los espacios de la
comunidad.

Murales Bajo costo, recomendable Su uso esta

para emplearse en congresos condicionado a la
educativos, convencionales participación del
empresariales. negocio en congresos
educativos,
convencionales
empresariales.

Reclutamiento Rapidez de difusión, facilidad Es vulnerable a

virtual para conectarse a otros sitios ataques externos
relacionados. como falta de luz,
infección de virus,

11
 exige actualización
constante.

Medios de reclutamientos internos

Medios Ventajas Desventajas

Avisos en el interior de Bajo costo y a la vista de Pueden
la organización todo el personal. desaprovecharse si son
colocados en lugares de
poco tránsito.
Boletín informativo Apto para empresas Alto costo.
grandes.

Revistas internas de la Apto para empresas Alto costo.

empresa transnacionales.

Solicitud de palabras a Costo bajo. Se Si este medio no

empleados actuales aprovecha el conjunto encuentra respaldo de
de conocimientos y un programa de vida y
experiencias de los carrera profesional se
empleados actuales. frenan las aspiraciones
de crecimientos de los
empleados que no
cumplen con los
requisitos que demanda
el puesto de trabajo, lo
que orilla a atraer
personal externo a la
empresa.

2.6 Requisición de Personal

Cuando la planeación de personal indica la necesidad de contratar nuevos
empleados, la dirección de personal puede evaluar formas alternas al proceso
de reclutamiento para satisfacer esta demanda.
Este se define como un documento que especifica el título de puesto, el
departamento solicitante, la fecha en que se necesita que se presente el
empleado al trabajo y otros detalles.
Las requisiciones de personal sirven para notificar al departamento de personal
que se necesitan empleados con ciertas características en ciertas fechas.
Naturalmente, este documento surge de la necesidad de cubrir vacantes.
La responsabilidad primaria recae en la unidad orgánica requirente, la cual
deberá especificar en la requisición de personal los atributos que deberá el

12
empleado que ocupará el puesto vacante. La requisición de personal le indicara
al departamento de personal los requisitos que debe cumplir el solicitante de
acuerdo con su experiencia y considerando las políticas de personal de la
empresa.

III- Selección de Personal y Colocación de Personas

13
3.1 Concepto de Selección de Personal
La selección es el proceso que utiliza una organización para escoger, entre una
lista de candidatos, a la persona que mejor cumpla con los criterios de selección
para el puesto disponible, dadas las condiciones actuales del mercado.

3.2 Técnicas de Selección de Personal

Una vez que se tiene la información básica respecto al puesto a cubrir o las
competencias deseadas, la otra cara de la moneda es obtener información
respecto a los candidatos que se presentan, el paso siguiente es elegir las
técnicas de selección para conocer, comparar y escoger a los candidatos
adecuados.
Las técnicas de selección se agrupan en cinco categorías:
1. Entrevista
2. Pruebas de conocimiento o capacidad
3. Pruebas psicológicas
4. Pruebas de personalidad
5. Técnicas de simulación

3.3 Entrevista de Selección

La entrevista de selección es la técnica más utilizada. En realidad, la entrevista
tiene innumerables aplicaciones en las organizaciones. Puede servir para:
 Tamizar a los candidatos al inicio del reclutamiento si se emplea como
entrevista personal inicial para la selección

 Entrevista técnica para evaluar conocimientos técnicos y especializados

 Entrevista de asesoría y orientación profesional en el servicio social

 Entrevista de evaluación del desempeño

 Entrevista de separación, cuando salen los empleados que renuncian o

que son despedidos de las empresas

3.4 Pruebas de Conocimientos o Capacidades

14
Las pruebas de conocimiento son instrumentos para evaluar el nivel de
conocimientos generales y específicos de los candidatos que exige el puesto a
cubrir. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos, como
nociones de informática, contabilidad, redacción, inglés, etc. Por otra parte, las
pruebas de capacidad son muestras de trabajo que se utilizan para constatar el
desempeño de los candidatos. Buscan medir el grado de capacidad o habilidad
para ciertas tareas, como la habilidad para manejar la computadora, la pericia
del conductor de camiones o del estibador, de la capturista o del operador de
máquinas.
Existe una variedad de pruebas de conocimientos y capacidades. De ahí la
necesidad de clasificar en conjunto con base en su forma de aplicación, amplitud
y organización:
1. En razón de su forma de aplicación, las pruebas de conocimientos o de
capacidades pueden ser orales, escritas o de ejecución.

2. En razón de su envergadura, las pruebas de conocimiento o de

capacidades pueden ser generales o específicas.

3. En razón de su organización, las pruebas de conocimientos o de

capacidad son tradicionales u objetivas.

3.5 Pruebas Psicológicas

Las pruebas psicológicas representan un promedio objetivo y estandarizado de
una muestra de comportamientos en lo referente a las aptitudes de las personas.
Las pruebas psicológicas se utilizan como medida del desempeño, se basan en
muestras estadísticas para la comparación y se aplican en condiciones
estandarizadas.
Los resultados de las pruebas de una persona se comparan con las pautas de
los resultados de muestras representativas a efecto de obtener resultados en
porcentajes. Por eso, las pruebas psicológicas presentan tres características que
las entrevistas y las pruebas tradicionales u objetivas no tienen:
1. Pronóstico: Se refiere a la capacidad de una prueba para ofrecer
resultados prospectivos que sirvan para prever el desempeño en el
puesto.

2. Validez: Se refiere a la capacidad de la prueba para calificar exactamente

la variable humana que se pretende medir.

3. Precisión: Se refiere a la capacidad de la prueba para presentar

resultados semejantes cuando se aplica varias veces a la misma persona.

15
3.6 Pruebas de Personalidad
La personalidad es más que un conjunto de ciertos aspectos mensurables.
Constituye una integración de rasgos personales, una mezcla, un todo
organizado. El termino personalidad representa la integración única de
características medibles que se relacionan con aspectos permanentes y
consistentes de una persona. Esas características se identifican como rasgos de
la personalidad y distinguen a una persona de las demás.
Las pruebas de personalidad revelan ciertos aspectos de las características
superficiales de las personas, como los determinados por el carácter y los
determinados por el temperamento.
Las pruebas de personalidad son especificas cuando investigan determinados
rasgos o aspectos de la personalidad, como el equilibrio emocional, las
frustraciones, los intereses, las motivaciones, etc. En esta categoría están los
inventarios de intereses, de motivación y de frustración. Tanto la aplicación como
la interpretación de las pruebas de personalidad exigen la presencia de un
psicólogo. Dado el costo de su aplicación e interpretación, las pruebas y los
inventarios de personalidad se aplican en casos especiales o cuando el puesto
lo justifica. Casi siempre cuando se trata de puestos ejecutivos de alto nivel.

3.7 Técnicas de Simulación

Las técnicas de simulación dejan a un lado el trato individual y aislado para
concentrarse en el trato a grupos, y sustituyen el método verbal o de ejecución
por la acción social. Su punto de partida es la dramatización, lo que significa
construir un escenario en el presente, en el aquí y el ahora, para desarrollar el
evento que se pretende analizar, de forma tan parecida a la realidad como sea
posible. Así, el protagonista, al dramatizar una escena, asume un papel y se
coloca en un escenario circular, rodeado por otras personas que asisten a su
actuación y participan o no en la escena.
Las técnicas de simulación, en esencia, son técnicas de dinámica de grupo. La
principal técnica se simulación es el psicodrama, que se fundamenta en la teoría
general de los papeles; es decir, cada persona pone en acción, en forma de
comportamiento, los papeles que le son más característicos, sea aislado o en
una interacción con otras personas.

16
IV- Descripción y Análisis de Puesto

17
4.1 Concepto de Puesto
El concepto de puesto resurge por la división del trabajo impuesta por el viejo y
tradicional modelo burocrático. De la misma manera que el viejo y tradicional
organigrama es sustituido por nuevos formatos organizacionales, los puestos se
transforman gradualmente en actividades conjuntas a partir de equipos. No
obstante, en muchas organizaciones todavía está intacto el concepto de puesto
y numerosos órganos de recursos humanos aun analizan y describen los puestos
como en el pasado.

4.2 Diseño de Puesto

El diseño de puesto especifica el contenido de cada posición, los métodos de
trabajo y las relaciones con los demás.
Cada puesto exige ciertas competencias de si ocupante para que lo desempeñe
bien. Esas competencias varían conforme al puesto, el nivel jerárquico y el área
de actuación. Exigen que el ocupante sepa manejar los recursos, las relaciones
interpersonales, la información, los sistemas y la tecnología con diferentes
grados de intensidad.
El diseño de puesto es la manera en que cada uno se estructura y dimensiona.
Diseñar un puesto significa definir cuatro condiciones básicas:
1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe desempeñar.

2. La manera en que las tareas o atribuciones se deben desempeñar.

3. Con quien se debe reportar el ocupante del puesto, es decir, quien es su

superior inmediato.

4. A quien debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto, es decir, quienes

son sus subordinados o las personas que dependen de el para trabajar.

4.3 Modelos de Diseño de Puesto

El diseño de puesto es tan antiguo como el mismo trabajo humano. Desde que
el ser humano tuvo que dedicarse a la tarea de cazar o pescar aprendió, en razón
de su experiencia acumulada a lo largo de muchos siglos, a modificar su
desempeño para mejorarlo continuamente. Cuando la tarea fue en aumento y
exigió un número mayor de personas para realizarla, la cosa se complicó. Sin

18
embargo, la situación básica de un hombre que desempeña tareas bajo la
dirección de otro jamás se alteró, a pesar de todos los cambios sociales,
políticos, económicos, culturales y demográficos ocurridos durante la larga
historia de la humanidad.
Existen tres modelos de diseño de puestos: el clásico, el humanista y el
contingente.
1. Modelo clásico o tradicional: Este diseño de puesto pregonado por, los
ingenieros de la administración científica al inicio del siglo xx, Taylor Gantt
y Gilbreth, quienes utilizaron ciertos principios de racionalización del
trabajo para proyectar los puestos, definir métodos de estandarización y
entrenar a las personas para obtener la máxima eficiencia posible.

2. Modelo humanista: También se conoce como modelo de las relaciones

humanas porque surgió de los experimentos de Hawthorne. Esto ocurrió
a partir del surgimiento de la escuela de las relaciones humanas, en la
década de 1930.

3. Modelo de las contingencias: Este representa el enfoque más amplio y

complejo por considera tres variables simultáneamente: las personas, la
tarea y la estructura de la organización. El nombre de contingencia se
deriva de la adaptación del diseño de puestos a esas tres variables.

4.4 Concepto de Descripción y Análisis de Puesto

La descripción de los puestos es un documento escrito que identifica, describe y
define un puesto en términos de obligaciones, responsabilidades, condiciones
de trabajo y especificaciones.
El análisis de los puestos es un proceso sistemático para reunir la información
que se utiliza para tomar decisiones respecto a los puestos. El análisis de los
puestos identifica las tareas, las obligaciones y las responsabilidades de un
puesto particular.

4.5 Métodos para Reunir Datos sobre los Puestos

Existen tres métodos para obtener datos relativos a los puestos: la revista, el
cuestionario y la observación.
1. Método de la entrevista
Los datos relativos a los puestos se pueden obtener por medio de entrevistas.
Existen tres tipos de entrevistas para tal efecto: las entrevistas individuales con
cada trabajador, las entrevistas grupales con grupos de trabajadores que ocupan

19
el mismo puesto y las entrevistas con el supervisor que conoce los puestos a
analizar.

2. Método de cuestionario
Se puede reunir datos de un puesto mediante cuestionarios que se reparten
entre sus ocupantes o se entregan a su supervisor.
En la práctica, el cuestionario sigue la misma ruta que la entrevista, con la
diferencia de que lo contesta el ocupante del puesto, su supervisor a los dos en
conjunto.
3. Método de observación
La observación directa de lo que hace el ocupante del puesto es otro método
para reunir información. El método de la observación aplica para trabajos
simples, rutinarios y repetitivos, como los obreros de la línea de montaje, los
operarios de máquinas, los oficinistas, etc. Es común que el método de
observación utilice un cuestionario que el observador debe llenar para asegurar
que cubre toda la información necesaria.

4.6 Las Etapas del Proceso de Análisis de los Puestos

El proceso debe tomar en cuenta que la organización no es una entidad inmóvil
y detenida en el tiempo, sino que está en cambio constante y dinámico. Los
puestos se deben describir, analizar y redefinir constantemente para ir a la par
de los cambios en la organización y en su contenido.
El proceso de analizar los puestos incluye las seis etapas o fases que presentare:
1. Examinar la estructura de la organización entera y de cada puesto.

2. Definir la información que se requiere para el análisis de los puestos.

3. Escoger los puestos a analizar.

4. Reunir los datos necesarios para el análisis de los puestos.

5. Preparar las descripciones de los puestos.

6. Preparar las especificaciones de los puestos.

20
V- Evaluación del Desempeño

21
5.1 Concepto de Evaluación de Desempeño
evaluación de desempeño es el proceso de revisar la actividad productiva
anterior con el objeto de evaluar que tanto contribuyeron los individuos a que se
alcanzaran los objetivos del sistema administrativo.

5.2 ¿Por qué se evalúa el desempeño?

Toda persona necesita recibir realimentación sobre su desempeño para saber
cómo ejerce su trabajo y para hacer las correcciones correspondientes. Sin esta
realimentación las personas caminan a ciegas. Para tener idea de los potenciales
de las personas, la organización también debe saber cómo desempeñan sus
actividades. Así, las personas y las organizaciones necesitan saber todo
respecto a su desempeño.
Las principales razones que explican el interés de las organizaciones por evaluar
el desempeño de sus colaboradores son:
1. Recompensas: La evaluación del desempeño ofrece un juicio sistemático
que permite argumentar aumentos de salario, promociones,
transferencias y, muchas veces, despidos de trabajadores.

2. Realimentación: La evaluación proporciona información de la percepción

que tienen las personas con las que interactúa el colaborador, tanto de su
desempeño, como de sus actitudes y competencias.

3. Desarrollo: La evaluación permite que cada colaborador sepa

exactamente cuáles son sus puntos fuertes y los débiles.

4. Relaciones: La evaluación permite a cada colaborador mejorar sus

relaciones con las personas que le rodean porque sabe qué tan bien
evalúan su desempeño.

5. Percepción: La evaluación proporciona a cada colaborador medios para

saber lo que las personas en su derredor piensan respecto a él.

6. Potencial de desarrollo: La evaluación proporciona a la organización

medios para conocer a fondo el potencial de desarrollo de sus
colaboradores, de modo que puede definir programas de evaluación y
desarrollo, sucesión, carreras, etcétera.

22
 7. Asesoría: La evaluación ofrece, al gerente o al especialista de recursos
humanos, información que le servirá para aconsejar y orientar a los
colaboradores.

5.3 Métodos Tradicionales de Evaluación del Desempeño

Existen diversos métodos para evaluar el desempeño humano. Evaluar el
desempeño de un gran número de personas dentro de las organizaciones,
mediante criterios que produzcan equidad y justicia y al mismo tiempo estimulen
a las personas, no es una tarea fácil. Por ello, muchas organizaciones construyen
sus propios sistemas de evaluación, que se ciñen a sus características
peculiares, y los dividen para evaluar al personal de dirección y de gerencia, los
empleados de base y los jornaleros.
Los métodos tradicionales de evaluación del desempeño más utilizados son: las
escalas gráficas, la elección forzosa, la investigación de campo, los incidentes
críticos y las listas de verificación.

5.4 Métodos Modernos de Evaluación de Desempeño

Las limitaciones de los métodos tradicionales de evaluación del desempeño
llevaron a las organizaciones a buscar soluciones creativas e innovadoras. Ahora
surgen nuevos métodos de evaluación del desempeño que se caracterizan por
una posición nueva ante el asunto: la autoevaluación y la autodirección de las
personas, una mayor participación del trabajador en su propia planificación de
desarrollo personal, enfoque en el futuro y en la mejora continua del desempeño.

5.5 Administración del Desempeño

La evaluación del desempeño se encamina, cada vez más, a convertirse en una
acción más amplia y extensa. Las organizaciones están migrando hacia lo que
llamamos la administración del desempeño, o sea, el valor mensurable que la
fuerza de trabajo aporta a la organización en términos de habilidades o
competencias colectivas y motivación de las personas y que se maximiza cuando
las personas aplican al máximo sus habilidades y competencias en las
actividades de la organización y cuando ésta adquiere una configuración
estructural que refuerza e incrementa el desempeño humano y lo dirige hacia
sus objetivos estratégicos.
La evaluación busca comprobar si se alcanzaron los objetivos y cómo se podría
mejorar el desempeño para elevar cada vez más las metas y los resultados, cuál
fue el resultado alcanzado y cuál fue la participación que el individuo o grupo que
lo produjo tuvo en él. Esto permite que las personas tengan libertad para escoger
sus propios medios y utilizar mejor sus habilidades individuales y sociales.

23
5.6 Aplicación de la Evaluación del Desempeño
La evaluación del desempeño tiene varias aplicaciones y propósitos:
1. Procesos para sumar a las personas: La evaluación del desempeño
funciona como un insumo para el inventario de habilidades, con el fi n de
construir el banco de talentos y la planificación de los recursos humanos.
Constituye la base de información para el reclutamiento y la selección,
porque señala las características y las actitudes adecuadas de los nuevos
trabajadores que serán contratados en el futuro por el resultado final de
sus unidades de negocios.

2. Procesos para colocar a las personas: Proporcionan información

respecto a la forma en que las personas se integran y se identifican con
sus puestos, tareas y competencias.

3. Procesos para recompensar a las personas: Indican si las personas se

sienten motivadas y recompensadas por la organización. Ayudan a la
organización a decidir quién debe recibir recompensas, como aumentos
de salario o promociones, o a decidir quién debe ser separado de la
organización. En suma, deben fomentar la iniciativa, desarrollar el sentido
de responsabilidad y estimular el esfuerzo por hacer mejor las cosas.

4. Procesos para desarrollar a las personas: Muestran los puntos fuertes

y débiles de cada persona, cuáles colaboradores necesitan entrenamiento
y los resultados de los programas de entrenamiento.

5. Procesos para retener a las personas: Revelan el desempeño y los

resultados alcanzados por las personas.

6. Procesos para monitorear a las personas: Proporcionan

realimentación a las personas sobre su desempeño y posibilidades de
desarrollo. Son la base para la discusión entre el superior y el subordinado
en torno a asuntos de trabajo.

24
VI- Remuneración

25
6.1 Concepto de Remuneración
La remuneración es la función de recursos humanos que maneja las
recompensas que las personas reciben a cambio de desempeñar las tareas de
la organización.

6.2 Componentes de la Remuneración Total

Existen tres componentes de la remuneración total, estos son:
En la mayoría de las organizaciones, el principal componente de la remuneración
total es la remuneración básica, la paga fija que el trabajador recibe de manera
regular en forma de sueldo mensual o de salario por hora. En la jerga económica
el salario es el pago monetario que el trabajador recibe por vender su fuerza de
trabajo. Aun cuando en otros periodos de la historia habían existido trabajadores
asalariados, no fue sino hasta el advenimiento del capitalismo que el salario se
convirtió en la forma dominante de pagar por la mano de obra.
Los incentivos salariales son el segundo componente de la remuneración total,
programas diseñados para recompensar a los trabajadores que tienen buen
desempeño. Los incentivos se pagan de diversas formas, por medio de bonos y
participación en los resultados, como recompensas por los resultados.
Las prestaciones son el tercer componente de la remuneración total y, casi
siempre, se llaman remuneración indirecta.

6.3 Clasificación de la Remuneración

Con el fin de asegurar el equilibrio interno de los salarios, la administración de
los salarios recurre a la evaluación y la clasificación de los puestos. Las dos
representan esquemas tradicionales para cotejar los puestos y para perfilarlos
dentro de la estructura de salarios de la organización.
La evaluación de los puestos es el proceso de aplicar criterios para comparar los
puestos y llegar a una valoración interna de los salarios de diversos puestos. La
clasificación de los puestos es el proceso de comparar el valor relativo de los
puestos con el propósito de colocarlos dentro de una jerarquía de clases que se
utilice como base para la estructura de los salarios.
La evaluación y la clasificación de los puestos representan las técnicas
tradicionales para definir una estructura de salarios con base en una
comparación sistemática y consistente. Mientras que la evaluación de los

26
puestos busca fijar el valor relativo de cada puesto dentro de la organización, la
clasificación coloca los salarios de los puestos dentro de una estructura integrada
y cohesionada, con los respectivos escalafones salariales por orden gradual de
valores.
La idea subyacente es producir una distribución equitativa de los salarios dentro
de la organización para eliminar cualquier tipo de arbitrariedad.

6.4 Tipos de Salarios

Existen tres tipos de salario: el salario por unidad de tiempo, el salario por
resultados y el salario por la tarea.
1. El salario por unidad de tiempo se refiere al pago con base en la cantidad
de tiempo que la persona está a disposición de la empresa. La unidad de
tiempo puede tener la dimensión de una hora, semana, quincena o mes
y, por lo mismo, las personas son contratadas por hora o por mes.

2. El salario por resultados se refiere a la cantidad o el número de piezas o

de obras que produce la persona. Abarca los sistemas de incentivos y los
premios por producción.

3. El salario por la tarea es una fusión de los dos tipos anteriores, es decir,
la persona está sujeta a una jornada de trabajo, al mismo tiempo que su
salario se determina por la cantidad de piezas que produce.

6.5 La Composición de los Salarios

Los salarios dependen de varios factores internos y externos que los
condicionan.
La definición de los salarios es compleja e implica múltiples decisiones, porque
los factores internos y externos se interrelacionan y tienen diferentes efectos en
los salarios. Estos factores actúan de forma independiente o armónica, de modo
que los elevan o los bajan.
Por lo general, al tomar las decisiones relativas a los salarios se considera el
conjunto de factores internos y externos que constituyen el compuesto salarial.

6.6 Criterios para Preparar un Plan de Remuneración

Hay nueve criterios básicos para preparar un plan de remuneración:
1. Equilibrio interno frente a equilibrio externo
2. Remuneración fija o remuneración variable

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 3. Desempeño o antigüedad en la compañía
4. Remuneración del puesto o remuneración de la persona
5. Igualitarismo o elitismo
6. Remuneración por debajo o por arriba del mercado
7. Premios monetarios o premios extramonetarios
8. Remuneración abierta o confidencial
9. Centralización o descentralización de las decisiones salariales

6.7 Concepto de Administración de Salarios

La administración de salarios se entiende como el conjunto de normas y
procedimientos que se utilizan para establecer o mantener estructuras de
salarios justas y equitativas en la organización.
Dado que ésta es un conjunto integral de puestos de diferentes niveles
jerárquicos y en diferentes sectores de actividad, la administración de salarios
es un asunto que involucra a la organización como un todo y que repercute en
todos sus niveles y sectores.
Una estructura salarial es un conjunto de niveles salariales referidos a los
distintos puestos que contiene una organización.

6.8 Objetivo de la Administración de Salarios

El sistema de remuneración se debe diseñar de modo que cumpla con varios
objetivos:
1. Atraer talentos a la organización y retenerlos.

2. Motivar y conseguir la participación y el compromiso del personal.

3. Aumentar la productividad y la calidad del trabajo.

4. Controlar los costos laborales.

5. Brindar un trato justo y equitativo a las personas.

6. Cumplir con las leyes laborales.

7. Ayudar a la consecución de los objetivos organizacionales.

8. Brindar un ambiente amigable que impulse el trabajo.

28
VII- Valoración y Clasificación de Puestos

29
7.1 Concepto de Valoración de Puestos
La valoración de puesto se describe como un sistema estandarizado que evalúa
y analiza posiciones en una empresa basado en los requerimientos formales de
cada puesto.

7.2 Concepto de Clasificación de Puesto

La clasificación de puesto es un proceso mediante el cual se determina el valor
o la contribución relativa que los diferentes puestos de trabajo aportan a la
empresa.

7.3 Métodos Tradicionales para la Valoración de Puestos

La evaluación de puestos busca obtener datos que permitan llegar a una
conclusión respecto al valor interno que cada puesto tiene dentro de la
organización e indique las diferencias esenciales entre los puestos, desde el
punto de vista cuantitativo o cualitativo. Otros procedimientos, como las
negociaciones con sindicatos, las investigaciones del mercado de salarios, etc.,
complementan la evaluación de puestos.
Los métodos de evaluación de puestos son para obtener información sobre ellos,
a partir de su descripción y análisis, para efectuar comparaciones y tomar
decisiones.
La evaluación hace hincapié en la naturaleza y el contenido de los puestos y no
en las características de las personas que los ocupan. Por ello, la evaluación de
puestos se basa en la información que ofrece la descripción y análisis de lo que
hace el ocupante y cuándo, cómo, dónde y por qué lo hace.

7.4 Investigación de Salarios

Los salarios deben obedecer a un doble equilibrio interno y externo. En otros
términos, debe existir compatibilidad de salarios dentro de la organización
(equilibrio interno) y dentro del mercado (equilibrio externo). Como acabamos de
ver, el equilibrio interno se garantiza por la evaluación y la clasificación de los
puestos.
El equilibrio externo se obtiene por medio de investigaciones de los salarios, las
cuales permiten saber cuánto paga el mercado de trabajo.

30
La investigación de salarios se basa en muestras de puestos que representan a
los demás puestos de la organización y en muestras de empresas que
representan al mercado de trabajo.

7.5 Remuneración con Base en Competencias

Muchas organizaciones abandonan la evaluación y la clasificación de los
puestos y migran a un sistema con base en competencias, y ya no en los factores
evaluados. En el fondo, la remuneración con base en competencias utiliza la
misma tecnología que la administración tradicional de salarios, pero sustituye los
factores de la evaluación por las competencias individuales.

7.6 Derivaciones de los Salarios

Además de los salarios está el peso de las prestaciones sociales. Por cada pago
del salario real, la organización debe pagar al gobierno el monto correspondiente
a las prestaciones sociales, las cuales son el conjunto de obligaciones laborales
que las empresas deben pagar mensual o anualmente, además del salario del
empleado. Algunas de las prestaciones sociales son los depósitos destinados a
los fondos de retiro, el porcentaje que la empresa debe pagar a los institutos de
asistencia social, el seguro de vida y el aguinaldo.

7.7 Política Salarial

La política salarial es el conjunto de decisiones organizacionales que se toman
en asuntos referentes a la remuneración y las prestaciones otorgadas a los
colaboradores.
El objetivo principal de la remuneración es crear un sistema de recompensas que
sea equitativo para la organización y los trabajadores. Para que una política
salarial sea eficaz debe cumplir con siete criterios al mismo tiempo y ser:
1. Adecuada: La compensación se debe alejar de las normas mínimas
establecidas por el Gobierno o el contrato colectivo de trabajo pactado
con el sindicato.

2. Equitativa: Se debe pagar a cada persona de forma proporcional a su

esfuerzo, habilidades y capacitación profesional.

3. Equilibrada: El salario, las prestaciones y otras recompensas deben

proporcionar un paquete total de recompensas que sea razonable.

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4. Eficaz en cuanto a los costos: Los salarios no pueden ser excesivos y
deben estar en función de lo que la organización pueda pagar.

5. Segura: Los salarios deben ser suficientes para que los empleados se
sientan seguros y para ayudarles a satisfacer sus necesidades básicas.

6. Motivadora: Los salarios deben motivar eficazmente el trabajo

productivo.

7. Aceptable para los empleados: Las personas deben comprender el

sistema de salarios y sentir que éste representa un sistema razonable
para ellos y también para la organización.

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Conclusión

La participación activa del trabajador en la actualidad es de vital importancia,

esto solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas, logrando el
aprendizaje participativo.
La gestión del Talento Humano debe permitir que la mayoría de los seres
humanos accedan a los conocimientos, tiempo atrás solo tenían acceso solo la
gente de buena posición económica, esto ha cambiado por los adelantos
tecnológicos y ha permitido que nosotros estemos debido a la globalización en
la constante de un mundo competitivo.
Por otro lado, el administrador del talento humano debe ser una persona que
promueva y facilite la creatividad, innovación, trabajo en equipo, efectividad y
sobre todo apoyo a la capacitación de su personal en forma permanente.

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