14 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas

MÁRKETING
COLABORATIVO:
cómo aprovechar a nuestros
clientes para transformar el negocio
Cada vez más consumidores desean “codiseñar” junto a otros
consumidores, y también con las marcas, los productos, servicios y
experiencias que ellos mismos van a consumir. Esta es la premisa central
de la que parte el llamado “márketing colaborativo”, aquel en el que la
empresa ocupa una posición central asumiendo el rol de facilitador en las
interacciones, bien entre la comunidad de consumidores, bien entre ellos
con la marca. Este artículo muestra seis claves que, en función de los
objetivos empresariales, nos ayudan a aprovechar en nuestro favor el
potencial que nos ofrecen nuestros propios clientes
Enviado para jbullemore@yahoo.com
B
Mario Capizzani
Profesor adjunto de Dirección
Comercial en IESE Business School
elén ama la música. Y le gusta
escuchar en alta fidelidad las
canciones de sus grupos favo-
ritos. Por eso buscó en Ama-
zon y en Google Shopping las
valoraciones que otros consu-
midores habían hecho de sus
tres modelos favoritos de au-
riculares. Además, revisó los análisis de evalua-
dores técnicos profesionales en el sitio web es-
pecializado en tecnología CNET. Para terminar
su proceso de compra se acercó a un estableci-
miento Fnac para probarlos, y, una vez elegidos
DOSSIER 15
Pablo Foncillas
Lecturer de Dirección Comercial en
IESE Business School
los que más le gustaban, desde allí mismo, con
su móvil, comprobó dónde podía comprarlos al
mejor precio. Descubrió que la mejor opción la
brindaba una tienda online donde, además,
mientras “investigaba” el producto, descubrió
que le ofrecía un descuento. Finalmente, una
vez adquiridos, entró en la página de Facebook
del fabricante para compartir su parecer al res-
pecto del nuevo artículo.
Esta historia, basada en hechos reales, de-
muestra cómo, en los últimos cinco años, el gra-
do de cambio de las tecnologías digitales ha
sido revolucionario, como consecuen- ➤ ➤ ➤
Enviado para jbullemore@yahoo.com
16 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas
➤ ➤ ➤ cia de la irrupción de las redes sociales.
Sin duda, el relativo bajo coste de acceso a In-
ternet, en cualquier lugar y a cualquier hora, así
como la proliferación de aplicaciones, ha alte-
rado el modo en el que consumimos informa-
ción y noticias, cómo compramos, cómo gene-
ramos ideas y también cómo compartimos
conocimiento y opiniones. Este proceso se ha
consolidado aún más como resultado de la
adopción de la tecnología móvil con los teléfo-
nos inteligentes.
Toda esta transformación acarrea conse-
cuencias trascendentales para las marcas. En
esencia, el cambio fundamental es que el con-
trol de la información ha pasado del productor
de bienes y servicios al consumidor. Por tanto,
la forma de interactuar con los clientes también
debe ajustarse. Es decir, el márketing no puede
El márketing no puede
continuar con un modelo
unidireccional, en el que
las empresas “hablan”
en un solo sentido hacia
los consumidores y
sin esperar respuesta
alguna por su parte
continuar con un modelo unidireccional, en el
que las empresas “hablan” en un solo sentido
hacia los consumidores con el propósito de in-
fluir en su decisión de compra sin esperar res-
puesta alguna por parte de estos, sino que debe
adoptar otro perfil más colaborativo, donde las
marcas escuchan y mantienen conversaciones
con los clientes, actuales o futuros.
LA RAZÓN DE SER
En los últimos años, y en particular desde la
adopción masiva de redes sociales, en más oca-
siones de las deseadas, el márketing online ha
sido una herramienta mal utilizada o, al menos,
mal interpretada por no vincularse directamen-
te a variables hard de negocio, como pueden ser
las ventas, el margen de beneficio, los leads, la
rotación, la demanda o los precios. Sin embargo,
vale la pena recordar, dando un paso atrás, que
el márketing existe para crear y comunicar va-
lor al cliente y para que parte de ese valor sea
capturado por la empresa que lo genera. Y el
márketing colaborativo tiene mucho que decir
en esta función, porque, contrariamente a lo que
se pueda pensar a primera vista, este nuevo mo-
do de interactuar con los clientes debe ayudar
a mejorar el proceso comercial, siempre tenien-
do en cuenta objetivos concretos de negocio,
bien en el ámbito de los ingresos, bien en la pla-
taforma de costes. Por ello, nosotros propone-
mos, al menos, seis dimensiones, a través de
experiencias concretas, sobre las que los direc-
tivos comerciales pueden actuar para perseguir
este resultado. Es decir, aumentar los ingresos
o disminuir los costes:
1. Crear comunidad.
2. Reforzar identidad de marca.
3. A fianzar lealtad.
4. Desarrollar embajadores de marca y com-
promiso de empleados. .
5. Impulsar innovación.
6. Gestionar crisis.
1 Crear comunidad. En 2009, Nike acome-
tió un profundo cambio en sus partidas de
márketing: recortó hasta un 40% (más de seis-
cientos millones de euros) sus inversiones en
medios tradicionales, como televisión y prensa,
para pasar a invertir la mayor parte de su presu-
puesto en márketing digital y redes sociales y
llevar a cabo el desarrollo de una serie de activi-
dades que contribuyesen a crear una comunidad
de atletas. Así, diseñó diversos productos “inte-
ligentes”, como zapatillas deportivas y pulseras,
que medían en tiempo real diferentes paráme-
tros de la actividad física de un deportista y ofre-
cían la posibilidad de compartir toda esta infor-
mación en las redes sociales. Nike generaba, de
esa manera, información no solo para que los
atletas pudiesen supervisar sus registros y esta-
blecer nuevas metas de performance personal,
sino para que pudiesen mostrar esos registros y
esos logros en las redes sociales a amigos y a otros
atletas, totalmente desconocidos. Ello brindaba
interesantes oportunidades de negocio para Ni-
ke en los siguientes ámbitos, todos vinculados a
obtener una mejora en los ingresos:
• Vinterés
enta de equipamiento a nuevos clientes con
en entrar a formar parte de la comu-
nidad de atletas, bien porque desean “com-
petir”, bien porque quieren salir a correr con
Enviado para jbullemore@yahoo.com
personas con las que comparten una misma
afición.
• V(yenta de productos de mayor valor añadido
de mayor margen) a los clientes ya exis-
tentes en la base de datos, pero que no cuen-
tan con el equipamiento necesario para
compartir la información de su actividad
física en redes sociales o en la plataforma
propia de Nike.
• Rdesear
etención de los clientes ya existentes, al
estos formar parte de la comunidad
de atletas, aportando a ella datos con los
que poder comparar su rendimiento con
otros deportistas de similares característi-
cas y acceder a nueva información, como,
por ejemplo, nuevos itinerarios de carreras.
2 Reforzar identidad de marca. En un
momento determinado, la cadena de cos-
méticos Sephora se planteó cómo integrar re-
des sociales digitales a sus esfuerzos de már-
keting y al canal de venta digital que tenía
hasta el momento, y decidió lo siguiente:
• Pdentro
ermitir a los consumidores interactuar
de su web con valoraciones y co-
mentarios.
márketing colaborativo
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• Ccomentarios
rear una página en Facebook donde recibir
y preguntas de clientes y en la
que los usuarios también pudiesen interac-
tuar entre ellos.
Sin embargo, poco tiempo después de la
puesta en marcha de la iniciativa, la empresa
descubrió áreas de mejora en tres ámbitos:
• Ugarnacentralizado
cuarta parte de sus “fans” querían un lu-
desde el que preguntar y con-
testar preguntas de otros clientes de Sephora.
• Ulasnaredes
parte considerable de las preguntas en
sociales se repetían, y Facebook no
ofrecía un motor de búsqueda que permitie-
se localizar respuestas antiguas.
• Mceruchas clientas mostraban interés por ha-
preguntas potencialmente embarazosas
sin tener que revelar su identidad.
Por lo tanto, la firma decidió lanzar Beauty
Talk, su propia red social, con potentes motores
de búsqueda por temáticas y productos y donde
las clientas pudiesen encontrar un ambiente se-
guro en el que plantear todo tipo de preguntas o
contar con las respuestas directas de expertas
de Sephora o de otros miembros de la ➤ ➤ ➤
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18 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas

VARIABLES CRÍTICAS Y EJEMPLOS TABLA

DEL IMPACTO DEL MÁRKETING COLABORATIVO
EN LA CUENTAS DE RESULTADOS

Orden establecido en función del grado de impacto.

Objetivos Marca

INGRESOS
1. Crear comunidad Nike

2. Reforzar identidad de marca Sephora

3. Afianzar lealtad TripAdvisor

4. Desarrollar embajadores de marca y compromiso Maersk Line

de empleados

COSTES
5. Impulsar innovación Starbucks/Netflix

6. Gestionar crisis Vueling

➤ ➤ ➤ red de clientes de la compañía. Esta ini-
ciativa reforzó la propuesta de valor de la empre-
sa de convertirse en un “consejero de confianza”
en todo aquello relacionado con el maquillaje y
la cosmética, además de que logró aumentar sus-
tancialmente la involucración de los clientes con
la marca.
TripAdvisor, crear una comunidad de usuarios
que le genera ese tipo de contenido específico
le sirve para, por un lado, aportar muchísimo
valor a sus usuarios, y, por otro, disponer de
una base de clientes recurrentes más fideliza-
dos, con lo que logra mejorar sustancialmente
la retención.

3 Afianzar lealtad. TripAdvisor, portal

que recoge información sobre hoteles, ha
sido capaz de crear una base de datos envidia-
ble gracias a los comentarios y recomendacio-
nes aportados por los mismos usuarios del
portal, basados en sus propias experiencias de
viaje. Progresivamente, la empresa ha sido ca-
paz de crear información sobre hoteles extraor-
dinariamente personalizada para todo tipo de
viajeros y ocasiones. Por ejemplo, si un cliente
ha de viajar a alguna ciudad en concreto, con
solo introducir un rango de precio y una oca-
sión de consumo específica (viaje de negocios,
en familia, romántico...), la plataforma es capaz
de ofrecerle aquellos hoteles de la zona que
cuentan con las mejores críticas y valoraciones
de otros viajeros con similares necesidades. A
4 Desarrollar embajadores de mar-
ca y compromiso de empleados.
En el caso de empresas B2B, Maersk Line, la
principal naviera del mundo, ha logrado cap-
tar en poco más de un año a más de un millón
de “fans” en las redes sociales. ¿Cómo lo logró?
Con un pequeño departamento de comunica-
ción digital formado por tres personas y con
un presupuesto de menos de cien mil euros.
La empresa construyó y relató pequeñas his-
torias propias (con fotos, vídeos, blogs y co-
mentarios), con las que consiguió involucrar
a sus miles de empleados (capitanes de barco,
expertos en envíos marítimos, personal del
servicio de atención al cliente, profesionales
de márketing y ventas, etc.) en diversas inicia-
tivas digitales. Por ejemplo, los tripulantes
Enviado para jbullemore@yahoo.com
subían fotos a Internet o comunicaban a fami-
liares y amigos las entradas a un nuevo puerto,
o los expertos navieros respondían a pregun-
tas de posibles clientes sobre las rutas maríti-
mas más óptimas, etc. Estos empleados, junto
a clientes externos y “amantes” de los grandes
barcos, de la ingeniería portuaria o del mar,
contribuían también a enriquecer las histo-
rias. Entre otros resultados, lograron, además
de modificar la percepción de una empresa
muy tradicional y “aburrida” en otra más mo-
derna y dinámica, generar orgullo de perte-
nencia en los empleados, al mejorar su reten-
ción y satisfacción. Sin olvidar la repercusión
mediática que estas iniciativas conferían a la
empresa.
5 Impulsar innovación. ¿Qué es My
Starbucks Idea? Se trata de una página
web desde la que los consumidores pueden pro-
poner libremente ideas que desean que la ca-
dena de cafeterías Starbucks lleve a la práctica.
Posteriormente, estas sugerencias las votan
otros consumidores y las propuestas que resul-
tan ganadoras son finalmente implementadas.
Este es el mérito de la iniciativa: escuchar al
consumidor y, tras ello, llevar sus sugerencias
a la práctica.
Otro caso interesante de este apartado es
Netflix, una televisón de pago por suscripción
que muestra cómo, gracias al crowdsourcing,
se puede aprovechar el conocimiento de la co-
munidad en beneficio empresarial. En 2009
estableció el Netflix Prize, una competición por
la cual premiaba con un millón de dólares al
equipo o individuo que lograse mejorar en un
10% el vigente performance del sistema de re-
comendaciones de filmes, basado en valora-
ciones de sus mismos usuarios. Los participan-
tes, científicos, ingenieros y expertos en
informática, estaban dispuestos a competir en
la prueba por múltiples razones: financieras,
de prestigio social o profesional o, simplemen-
te, por sentirse atraídos por el espíritu compe-
titivo. Con esta acción, Netflix fue capaz de
atraer talento profesional, extremadamente
difícil de conseguir de otra manera, con el que
contribuyó a mejorar el pilar de tecnología más
crucial para el éxito de su negocio.
6
Gestionar crisis. En marzo de 2010, el
volcán Eyjafjallajökull, en Finlandia, entró
en erupción, causando una crisis sin preceden-
márketing colaborativo
DOSSIER 19
tes en el espacio aéreo europeo. Este aconteci-
miento presionó como nunca los servicios de
atención al cliente y los departamentos de co-
municación de las aerolíneas. Una de ellas,
Vueling, descubrió que “reconvertir” el centro
de información de la empresa y sumar nuevos
actores a la gestión de la crisis podía ser muy
ventajoso: la compañía no renunciaba a seguir
ejecutando ella misma la tarea de información,
pero decidió “completar” su trabajo con la ayu-
da de los propios consumidores, clientes que
desempeñaban una labor de líderes de opinión,
ya que, a su vez, estaban en contacto con otros
clientes, mayoritariamente a través de las redes
sociales. Estos colaboradores, voluntaria y gra-
tuitamente, ejercían de diseminadores de la
información para otros consumidores, ya que
Con la crisis del volcán
Eyjafjallajökull,
en Finlandia, Vueling
aprendió que no podía
llevar a cabo su
gestión en solitario,
por lo que fomentó la
colaboración de clientes
líderes de opinión
la empresa no estaba preparada para atender
el alud de contactos (solicitudes, preguntas,
comentarios, etc.) que los clientes le generaban.
Vueling aprendió, pues, que no podía llevar a
cabo la gestión sola. El resultado de su acción
fue una considerable reducción de los costes
operativos y, al mismo tiempo, una mejora de
la velocidad de recepción de información.
Estas son, en suma, sin perjuicio de que pue-
da existir alguna más, las seis dimensiones más
representativas del márketing colaborativo. La
clave para alcanzar el éxito en las estrategias
que involucran a los clientes como socios valio-
sos radica en no pretender alcanzarlas todas a
la vez. Escojamos una o dos dimensiones, sea-
mos muy específicos en el objetivo de negocio
que perseguimos, definamos aquellas métricas
“Márketing colaborativo:
que nos han de ayudar a determinar si tenemos cómo aprovechar a nuestros
éxito o no y comencemos a componer nuestra clientes para transformar
el negocio”. © Planeta
propia “canción” del márketing colaborativo. ■ DeAgostini Formación, S.L.