Desenvolvimento e Lançamento de Um Albergue Da Juventude PDF

DANILLO REZENDE TORNQUIST
FILIPE GOMES DA SILVA

GRAZIELLY SILVA DE OLIVEIRA
RAFAEL GUSTAVO HENZ
DESENVOLVIMENTO E LANÇAMENTO DE UM ALBERGUE DA JUVENTUDE –

ROSE BEACH HOSTEL - NA CIDADE DE IMBITUBA, SC.
Trabalho apresentado ao curso MBA em

Gerenciamento de Projetos, Pós-
Graduação lato sensu, da Fundação
Getúlio Vargas como requisito parcial para
a obtenção do Grau de Especialista em
Gerenciamento de Projetos.
ORIENTADORA: Prof.ª Dr.ª Marta Rocha Camargo

COORDENADOR ACADÊMICO: Professor Agliberto Alves Cierco
Porto Velho / RO
SETEMBRO /2016
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FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso

Elaborado por Danillo Rezende Tornquist, Filipe Gomes da Silva, Grazielly

Oliveira da Silva e Rafael Gustavo Henz e aprovado pela Coordenação Acadêmica
do curso de MBA Gerenciamento de Projetos, foi aceito como requisito parcial para
a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do
Programa FGV Management.
Porto Velho, 05 de Setembro de 2016.
____________________________________
Agliberto Alves Cierco, PMP
Coordenador Acadêmico Executivo
___________________________________
Marta Rocha Camargo, Ph.D.
Professora Orientadora

TERMO DE COMPROMISSO
Os alunos Danillo Rezende Tornquist, Filipe Gomes da Silva, Grazielly

Oliveira da Silva e Rafael Gustavo Henz, abaixo assinados, do curso de MBA em
Gerenciamento de Projetos, Turma 10 do Programa FGV Management, realizado
nas dependências da Instituição conveniada Faculdade Porto, no período de
12/12/14 a 15/06/16, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso
intitulado DESENVOLVIMENTO E LANÇAMENTO DE UM ALBERGUE DA
JUVENTUDE – ROSE BEACH HOSTEL - NA CIDADE DE IMBITUBA, SC. é
autêntico, original e de sua autoria exclusiva.
Porto Velho, 05 de Setembro de 2016.
Danillo Rezende Tornquist
Filipe Gomes da Silva
Grazielly Silva de Oliveira
Rafael Gustavo Henz

RESUMO
Buscamos apresentar neste projeto uma ideia que pudesse ser lançada e que tenha
um retorno financeiro, foram feitas pesquisas de mercado onde se constatou uma
região com perspectiva de crescimento considerável.
Diante deste desafio surgiu o interesse de elaborar o projeto, tendo como principal
objetivo o desenvolvimento e lançamento de um Albergue com quartos, banheiros,
bar, área de lazer contendo piscina e churrasqueira, além de área de
entretenimento/jogos. Todo o projeto foi desenhado para atender as necessidades
do patrocinador. O prazo estipulado dentro do cronograma foi de 18 (dezoito) meses
e o valor orçado para atender o plano é de R$ 2.000.000,00 (dois milhões de reais).
O projeto será elaborado, monitorado e controlado pela equipe de projeto, desde o
planejamento até a entrega do produto.
Palavras-chaves: gerenciamento de projetos, albergue, hostel, Guia PMBOK.

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Cargos e salários ......................................................................... 30

Tabela 2 – Faturamento mensal .................................................................... 30
Tabela 3 - Fluxo de Caixa .............................................................................. 32
Tabela 4 - Métodos de Análise de Investimento ............................................ 33
Tabela 5- Lista de verificação para tomada de decisão ................................. 44
Tabela 6 – Valores de diárias......................................................................... 45
Tabela 7 - Previsão de Faturamento .............................................................. 46
Tabela 8 - Métodos de Análise de Investimento ............................................ 47
Tabela 9 – Fluxo de Caixa do projeto ............................................................ 53
Tabela 10 – Orçamento do Projeto ................................................................ 98
Tabela 11 – Referencial Orçamentário do Projeto ....................................... 100

LISTA DOS QUADROS
Quadro 1 - Características dos concorrentes ................................................. 17

Quadro 2 - Perfil das Classes Sociais ............................................................ 19
Quadro 3 - Oportunidades e ameaças no ambiente externo ......................... 20
Quadro 4 - Análise de cenários ...................................................................... 21
Quadro 5 - Forças e fraquezas no ambiente interno ...................................... 22
Quadro 6- Recursos, capacidades e competências essenciais ..................... 23
Quadro 7- Fatores críticos de sucesso .......................................................... 23
Quadro 8- Análise de SWOT.......................................................................... 24
Quadro 9- Matriz ANSOFF ............................................................................. 25
Quadro 10 - Objetivos estratégicos ................................................................ 27
Quadro 11 – Albergues Cadastrados ............................................................. 36
Quadro 12 – Valores das diárias .................................................................... 38
Quadro 13 – Geração e Prospecção de Ideias .............................................. 41
Quadro 14 - Filtros Iniciais ............................................................................. 43
Quadro 15 – Filtros de verificação ................................................................. 51
Quadro 16- Filtro de Verificação dos Planos .................................................. 52
Quadro 17 – Documentos do Projeto ............................................................. 62
Quadro 18 – Papéis e responsabilidades ...................................................... 63
Quadro 19 – Especificações do Produtos ...................................................... 70
Quadro 20 – Matriz de Rastreabilidade de Requisitos ................................... 74
Quadro 21 - Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto............................... 79
Quadro 22- Priorização das mudanças no prazo ........................................... 82
Quadro 23 – Valores CUB-CBIC, Maio de 2016 ........................................... 97
Quadro 24 - Autonomia para uso de reservas ............................................. 101
Quadro 25- Lista de verificação da qualidade do projeto ............................. 106
Quadro 26- Diretório do time do projeto. ...................................................... 112
Quadro 27- Mariz de responsabilidade da equipe........................................ 114
Quadro 28 - Responsabilidades dos membros do time do projeto............... 115
Quadro 29 - Matriz RACI .............................................................................. 116
Quadro 30 - Riscos identificados ................................................................. 126
Quadro 31 - Classificação dos riscos ........................................................... 127

Quadro 32 - Classificação dos Riscos ......................................................... 128
Quadro 33 - Exposição ao Risco.................................................................. 128
Quadro 34 - Análise Quantitativa dos Riscos ............................................... 129
Quadro 35 - Respostas aos Riscos - Estratégia de Contenção ................... 133
Quadro 36 - Respostas aos Riscos - Estratégia de Reação ........................ 135
Quadro 37 - Reservas de contingência e gerenciais.................................... 136
Quadro 38- Providências Gerenciais ........................................................... 141
Quadro 39 - Registro de Stakeholders ......................................................... 145
Quadro 40 - Matriz de Poder Relativo .......................................................... 146
Quadro 41 - Matriz de Poder Relativo - Ações ............................................. 147
Quadro 42- Matriz de Nível de Engajamento ............................................... 149
Quadro 43- Expectativa e estratégia com os Stakeholders ......................... 151

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Logomarca 1 ................................................................................. 52

Figura 2 – Logomarca 2 ................................................................................. 52
Figura 3 - Orçamento do Projeto .................................................................... 72
Figura 4 - Estrutura Analítica do Projeto (EAP) .............................................. 75
Figura 5 - Cronograma ................................................................................... 88
Figura 6 – Priorização do controle de Mudanças da Qualidade ................... 109
Figura 7 – Organograma do Projeto............................................................. 112
Figura 8- Estrutura Analítica dos Riscos ...................................................... 125
Figura 9 - Fluxograma de Controle de Mudanças de Riscos ....................... 130
Figura 10 - Modelo Cebola ........................................................................... 144
Figura 11 – Layout do Projeto ...................................................................... 160

SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 12
1. ANÁLISE ESTRATÉGICA .............................................................................................. 13
1.1 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO PRINCIPAL ................................................................................... 13
1.2 MISSÃO ........................................................................................................................... 14
1.3 VISÃO .............................................................................................................................. 14
1.4 VALORES ......................................................................................................................... 15
1.5 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO ....................................................................................... 15
1.6 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO ........................................................................................ 21
1.7 ANÁLISE DE SWOT .......................................................................................................... 24
1.8 ESTRATÉGIA COMPETITIVA ................................................................................................ 25
1.9 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ....................................................................... 26
2. PLANO DE GERENCIAMENTO FINANCEIRO ............................................................. 28
2.1 DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO FINANCEIRO ........................................ 28
2.2 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE PROJETOS ................................................................................. 28
2.3 ANÁLISE DE VIABILIDADE DE PROJETOS .............................................................................. 29
3. DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO - STAGE-GATE ................................................ 36
3.1. PESQUISA DE MERCADO.................................................................................................... 36
3.2. PREÇOS DAS DIÁRIAS ....................................................................................................... 37
3.3. ESPECIFICAÇÃO DOS PRODUTOS....................................................................................... 38
3.4. ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO ..................................................................................... 40
3.5. GERAÇÃO E PROSPECÇÃO DE IDEIAS – DESENVOLVIMENTO DE STAGE GATE ...................... 40
3.6. PORTÃO Nº 1 .................................................................................................................... 42
3.7. ETAPA Nº 1 – INVESTIGAÇÃO PRELIMINAR .......................................................................... 44
3.8. PORTÃO Nº 2 .................................................................................................................... 44
3.7.1 AVALIAÇÃO FINANCEIRA - PREVISÃO DE FATURAMENTO ...................................................... 45
3.9. ETAPA Nº 2 – DESENVOLVENDO O CASE DO NEGÓCIO ........................................................ 48
3.10. PORTÃO Nº 3 – SELEÇÃO DE PROJETOS ............................................................................ 50
3.11. ETAPA Nº 3 – DESENVOLVIMENTO DE PROTÓTIPO ............................................................... 51
3.12. PORTÃO Nº 4 – REVISÃO PÓS LANÇAMENTO ...................................................................... 51
3.13. ETAPA Nº 4 – TESTES E VALIDAÇÕES................................................................................. 52
3.14. PORTÃO Nº 5 - APROVAÇÃO .............................................................................................. 54
3.15. ETAPA Nº 5 - LANÇAMENTO............................................................................................... 54
4. TERMO DE ABERTURA DO PROJETO ........................................................................ 55
4.1 DESCRIÇÃO...................................................................................................................... 55
4.2 GERENTE DE PROJETOS DESIGNADO E NÍVEL DE AUTORIDADE ............................................. 56
4.3 OBJETIVOS ...................................................................................................................... 56
4.4 PATROCINADOR (SPONSOR) ............................................................................................. 56
4.5 MOTIVAÇÃO ..................................................................................................................... 57

4.6 PREMISSAS INICIAIS .......................................................................................................... 57
4.7 RESTRIÇÕES INICIAIS ........................................................................................................ 57
4.8 PRINCIPAIS STAKEHOLDERS.............................................................................................. 58
4.9 RISCOS INICIAIS................................................................................................................ 58
4.10 RECURSOS HUMANOS PRÉ-ALOCADOS............................................................................... 59
4.11 DESCRIÇÃO DO PRODUTO / RESULTADOS ........................................................................... 59
5. PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO .............................................................. 60
5.1 OBJETIVO ........................................................................................................................ 60
5.2 GERENCIAMENTO DO ESCOPO ........................................................................................... 60
5.3 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO .................................................................. 60
5.4 PRIORIZAÇÃO DAS MUDANÇAS DO ESCOPO ........................................................................ 61
5.5 DOCUMENTOS PERTENCENTES AO ESCOPO DO PROJETO .................................................... 62
5.6 PAPÉIS E RESPONSABILIDADES DA EQUIPE NO ESCOPO...................................................... 63
5.7 DEFINIÇÃO DO ESCOPO ..................................................................................................... 63
5.8 CRIAR WBS ..................................................................................................................... 63
5.8.1 TÉCNICAS E FERRAMENTAS ............................................................................................... 63
5.8.2 DICIONÁRIO DA WBS........................................................................................................ 64
5.8.3 VALIDAÇÃO DO ESCOPO .................................................................................................... 64
5.8.4 CONTROLE E MUDANÇA DO ESCOPO .................................................................................. 65
6. DECLARAÇÃO DO ESCOPO ........................................................................................ 66
6.1 PATROCINADOR (SPONSOR) ............................................................................................. 66
6.2 GERENTE DO PROJETO E EQUIPE ....................................................................................... 66
6.3 RECURSOS HUMANOS PRÉ-ALOCADOS ............................................................................. 66
6.4 DESCRIÇÃO DO PROJETO .................................................................................................. 67
6.5 OBJETIVO DO PROJETO ..................................................................................................... 67
6.6 MOTIVAÇÃO DO PROJETO .................................................................................................. 68
6.7 DESCRIÇÃO DO PRODUTO ................................................................................................. 68
6.8 EXPECTATIVA DO CLIENTE ................................................................................................. 70
6.9 EXCLUSÃO DO PROJETO ................................................................................................... 71
6.10 FATORES DE SUCESSO ..................................................................................................... 71
6.11 PREMISSAS INICIAIS .......................................................................................................... 71
6.12 RESTRIÇÕES INICIAIS ........................................................................................................ 71
6.13 PRINCIPAIS ENTREGAS ...................................................................................................... 72
6.14 ORÇAMENTO DO PROJETO ................................................................................................ 72
6.15 MATRIZ DE RASTREABILIDADE DE REQUISITOS ................................................................... 73
6.16 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) ...................................................................... 75
6.17 DICIONÁRIO DA ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) ............................................... 76
7. PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO ................................................................ 81
7.1. DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO TEMPO ............................................ 81
7.2. PRIORIZAÇÃO DAS MUDANÇAS NOS PRAZOS ....................................................................... 82

7.3. MECANISMO ADOTADO PARA CONFLITO DE RECURSOS ....................................................... 83
7.4. BUFFER DE TEMPO DO PROJETO ........................................................................................ 84
7.5. FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO DOS PRAZOS DO PROJETO ...................................................... 85
7.6. ALOCAÇÃO FINANCEIRA PARA O GERENCIAMENTO DO TEMPO .............................................. 85
7.7. RESPONSÁVEIS PELO PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO ............................................. 85
7.8. OUTROS ASSUNTOS NÃO PREVISTOS NO PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO .................. 85
8. CRONOGRAMA............................................................................................................. 87
9. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS............................................................... 96
9.1 PROCESSOS UTILIZADOS PARA O GERENCIAMENTO DE CUSTOS.......................................... 96
9.2 FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO DO ORÇAMENTO DO PROJETO E DAS RESERVAS GERENCIAIS .... 98
9.3 ORÇAMENTO COM VALORES TOTAIS, PARA O PRAZO DE 18 MESES. ..................................... 98
9.4 RESERVAS ..................................................................................................................... 100
9.5 AUTONOMIA ................................................................................................................... 101
9.6 ALOCAÇÃO FINANCEIRA DAS MUDANÇAS NO ORÇAMENTO ................................................. 102
9.7 ADMINISTRAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS ........................................... 102
10. PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE ....................................................... 104
10.1. PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE ..................................................................... 104
10.2 PADRÕES E POLÍTICAS DE QUALIDADE............................................................................. 104
10.3 REQUISITOS DE QUALIDADE............................................................................................. 105
10.4 GARANTIA DA QUALIDADE ............................................................................................... 107
10.5 SISTEMA DE CONTROLE DE MUDANÇAS DE QUALIDADE ...................................................... 107
10.6 ADMINISTRAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE. ..................................... 109
10.7 FREQUÊNCIA NA AVALIAÇÃO DOS REQUISITOS DE QUALIDADE........................................... 110
10.8 ALOCAÇÃO FINANCEIRA DAS MUDANÇAS DOS REQUISITOS DE QUALIDADE ........................ 110
10.9 FREQUÊNCIA DE ATUALIZAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE ................. 110
10.10 ASSUNTOS NÃO PREVISTOS NESTE PLANO ....................................................................... 110
11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE PESSOAS .......................................................... 112
11.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................................ 112
11.2 DIRETÓRIO DO TIME DO PROJETO ................................................................................... 112
11.3 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES DA EQUIPE ................................................................... 113
11.4 ATRIBUIÇÕES DA EQUIPE DO PROJETO ............................................................................ 115
11.5 ADMINISTRAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE PESSOAS.......................................... 116
11.6 NOVOS RECURSOS, REALOCAÇÃO E SUBSTITUIÇÃO DADOS MEMBROS DO TIME . ................. 116
11.7 TREINAMENTOS .............................................................................................................. 117
11.8 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS ........................................................................................ 117
11.9 ALOCAÇÃO DE RECURSOS PARA O PLANO ........................................................................ 118
11.10 FREQUÊNCIA DE ATUALIZAÇÃO DO PLANO ........................................................................ 118
11.11 ASSUNTOS NÃO PREVISTOS NESTE PLANO ....................................................................... 118
12 PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÃO ................................................ 119
12.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS PARA O GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO ............................ 119

12.2 DESCRIÇÕES DOS PROCESSOS DO PLANO DE GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO ........... 119
12.3 EVENTOS DE COMUNICAÇÃO ........................................................................................... 120
12.4 ATAS DAS REUNIÕES....................................................................................................... 121
12.5 RELATÓRIOS DO PROJETO .............................................................................................. 121
12.6 ALOCAÇÃO FINANCEIRA PARA GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO.................................... 122
12.7 GERENCIAMENTO DO PLANO DE COMUNICAÇÃO................................................................ 123
12.8 FREQUÊNCIA DE ATUALIZAÇÃO DOS PLANOS .................................................................... 123
12.9 OUTROS ASSUNTOS NÃO PREVISTOS NESTE PLANO .......................................................... 123
13 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS ........................................................... 124
13.1 DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS ....................................... 124
13.2 ESTRUTURA ANALÍTICA DE RISCOS (EAR) ....................................................................... 125
13.3 RISCOS IDENTIFICADOS .................................................................................................. 125
13.4 QUALIFICAÇÃO DOS RISCOS ............................................................................................ 127
13.5 ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS .................................................................................. 128
13.6 ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS ................................................................................ 130
13.7 SISTEMA DE CONTROLE DAS MUDANÇAS DOS RISCOS ....................................................... 130
13.8 RESPOSTAS PLANEJADAS AOS RISCOS ............................................................................. 131
13.9 RESERVAS DE CONTINGÊNCIAS E GERENCIAIS .................................................................. 136
13.10 FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO DO GERENCIAMENTO DOS RISCOS ......................................... 137
14. PLANO DO GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES ..................................................... 139
14.1 DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES ............................... 139
14.2 GERENCIAMENTO E TIPOS DE CONTRATOS ....................................................................... 140
14.3 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE COTAÇÕES E PROPOSTAS ................................................... 140
14.4 AVALIAÇÃO E VALIDAÇÃO DOS FORNECEDORES ................................................................ 140
14.5 FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO DOS PROCESSOS DE AQUISIÇÕES .......................................... 141
14.6 ALOCAÇÃO FINANCEIRA PARA GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES ...................................... 141
14.7 ADMINISTRAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES .................................... 142
15. PLANO DO GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS .............................................. 143
15.1 DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS ........................... 143
15.2 IDENTIFICAR STAKEHOLDERS .......................................................................................... 143
15.3 GERENCIAR O ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS ............................................................ 147
15.4 CONTROLAR A ESTRATÉGIA PARA O ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS ............................ 149
16. RELATÓRIO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO ................................................... 153
16.1 OBJETIVOS .................................................................................................................... 153
16.2 RELATÓRIO DE ENCERRAMENTO ..................................................................................... 153
17 REFERÊNCIAS............................................................................................................ 157
18 APÊNDICES ................................................................................................................ 160
18.1 APÊNDICE A ................................................................................................................... 160
18.2 APÊNDICE B ...................................................................................................................... 161

12
INTRODUÇÃO
Este trabalho é resultado do desenvolvimento e lançamento do albergue da

juventude. Estas áreas contemplarão as fases de iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle, concepção do empreendimento, contratação direta e
encerramento do projeto.
Este projeto será lançado no município de Imbituba, na Praia do Rosa no
estado de Santa Catarina. O empreendimento terá áreas de acomodação, lazer,
convívio social, administrativa, apoio e estacionamento.
Nesta quarta fase iremos tratar das seguintes entregas:
• Termo de Abertura;
• Análise Estratégica;
• Plano de Desenvolvimento do Produto (Stage-gate);
• Plano de Gerenciamento de Escopo (Matriz de Rastreabilidade de
Requisitos, Declaração de Escopo, Estrutura Analítica do Projeto e
Dicionário da EAP);
• Plano de Gerenciamento de Tempo (Cronograma elaborado no MS
Project);
• Plano de Gerenciamento de Custos;
• Plano de Gerenciamento de Riscos;
• Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos;
• Plano de Gerenciamento dos Stakeholders;
• Plano de Gerenciamento da Qualidade;
• Plano de Gerenciamento de Comunicações;
• Plano de Gerenciamento de Aquisições;
• Plano de Gerenciamento de Financeiro;
• Relatório de Encerramento de Projeto.
Este projeto tem como finalidade provar sua viabilidade como um
investimento com potencial de sucesso.

13

1. ANÁLISE ESTRATÉGICA
Strategic Analysis
Preparado por: Danillo Rezende Tornquist Revisão 2
Aprovado por: STH Investimentos S.A - Patrocinador Data: 19/04/2016
A análise estratégica necessária para que este projeto seja viabilizado, visa
apresentar inicialmente, a definição do negócio através das diretrizes estratégicas,
estabelecendo seu negócio principal, a Missão, Visão e Valores. Posteriormente,
efetuamos algumas análises dos possíveis cenários externos e internos, e cruzamos
as referências através da Análise de SWOT. Para encerrar, os objetivos estratégicos
foram traçados para alcançar o sucesso.
O conjunto central de valores para o Rose Beach Hostel é formado pelas
diretrizes estratégicas, competências essenciais, perfil de liderança e
posicionamento de valor.
1.1 Definição do negócio principal
Um hostel (estrangeirismo, sinônimo de albergue) é um tipo de acomodação

que se caracteriza pelos preços convidativos e pela socialização dos hóspedes,
onde cada convidado pode arrendar uma cama ou beliche, num dormitório
partilhado, com casa de banho partilhada, lavandaria e por vezes cozinha. Os
quartos podem ser misturados entre sexos, como divididos entre eles, incluindo
igualmente quartos privados. Os hostels são geralmente baratos para os ocupantes
onde se praticam preços intitulados de low-cost.
Com a tendência mundial de valorização do design dos espaços, com
ambientes bem decorados, elementos gráficos e obras de arte, o tradicional conceito
de albergue está em constante mudança em todo mundo, e principalmente no Brasil.
A modernização desses estabelecimentos, leva o nome Design Hostel, característica

14
que iremos adotar para este empreendimento, juntamente com práticas

sustentáveis.
A sustentabilidade em empreendimentos no setor de hospitalidade significa a
busca pela melhor qualidade de vida para seus ocupantes, a adequada integração
com o meio ambiente, preservar os recursos naturais para gerações futuras e
garantir o bem-estar social. As práticas inicialmente utilizadas no desenvolvimento,
na implantação e na operação do empreendimento, formam as seguintes premissas
de sustentabilidade: redução do consumo de energia elétrica e recursos naturais,
escolha de materiais com certificações ambientais, diminuição do impacto ao solo e
vegetação, reciclagem de materiais e coleta seletiva, maior espaço para penetração
de luz natural em ambientes sociáveis e ambientes verdes nas áreas de lazer.
O desenvolvimento e implantação do empreendimento com acomodações
coletivas, ecologicamente viável, através da inovação, com estímulos para a
socialização dos hóspedes, ótima relação custo x benefício, excelente atendimento
aos clientes e garantir um futuro sustentável é o core business do Rose Beach
Hostel.
1.2 Missão
Oferecer aos nossos clientes os melhores serviços de hospedagem coletiva,

com conforto, preços convidativos, qualidade e segurança, além de diversificação de
atividades de lazer e entretenimento, buscando a socialização e a satisfação dos
hóspedes.
1.3 Visão
Ser líder de mercado até 2019 no segmento de acomodações coletivas, com

práticas sustentáveis e constantes inovações.

15
1.4 Valores
• Foco em resultado;
• Compromisso com a honestidade, ética e transparência;
• Excelência dos serviços prestados;
• Confiança e respeito dos hóspedes e colaboradores;
• Responsabilidade ambiental.
1.5 Análise do ambiente externo
A cidade de Imbituba fica localizada na região do litoral sul de Santa Catarina,

distante cerca de 90 km da capital Florianópolis. Segundo o último Censo do IBGE
(Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), em 2010, a população de Imbituba é
de 40.170 habitantes. Seu acesso pode ser feito através do km 274 da BR-101,
principal eixo rodoviário do Estado de Santa Catarina, com grandes fluxos de
automóveis, o Aeroporto Internacional de Florianópolis - Hercílio Luz também é um
grande ponto de acesso aos turistas.
A rota turística da cidade é baseada em principalmente em praias e lagoas da
região, composta por 9 praias e duas lagoas, além de trilhas para caminhadas em
meio à Mata Atlântida, com diversos níveis de dificuldades. O município abriga a
Área de Proteção Ambiental da Baleia-Franca e desenvolveu o turismo de
observação das baleias, no período de agosto e novembro, é possível desfrutar
deste passeio, é reconhecida pela Capital Nacional da Baleia-Franca.
As principais praias e as lagoas que compõem a rota turística são:
• Praia do Rosa;
• Praia da Ibiraquera;
• Praia da Vila;
• Praia do Porto;
• Porto da Vila;

16
• Praia de Itapirubá;
• Praia D’água;
• Praia Vermelha;
• Praia do Luz;
• Praia da Ribanceira;
• Lagoa da Ibiraquera;
• Lagoa do Imaruí.
A Praia do Rosa é a principal praia da região, única representante brasileira
no Clube das Mais Belas Baías do Mundo, está cercada pela Lagoa da Ibiraquera e
pela Mata Atlântida preservada, voltada para as práticas de surfe, frequentemente
recebe etapas de surfe do World Qualifying Series (WQS). Além do surfe, a Praia do
Rosa oferece tranquilidade e descanso para seus turistas, com grande variedade de
restaurantes, pousadas e comércio à beira da praia e do centro da cidade.
Em análise aos principais concorrentes identificados na Praia do Rosa,
identificamos os diferenciais competitivos e suas deficiências a partir de um
levantamento das características de cada concorrente. Inicialmente, identificamos
que nenhum concorrente utiliza práticas sustentáveis em seus empreendimentos,
tornando um grande diferencial para o Rose Beach Hostel.
Nota-se também que a maioria dos Albergues/Hostels fornece para seus
hospedes acomodações privativas (suítes) e banheiros privativos, portanto sendo
um requisito básico para o empreendimento. Os preços praticados ficam entre
diárias a partir de R$ 40,00 a R$ 130,00 por pessoa, considerando a sazonalidade
da região. As pesquisas respondidas pelos clientes, segundo o TripAdvisor,
apresentam bons resultados para serviços de atendimento praticados nos albergues.
Outro aspecto analisado foi à proximidade dos empreendimentos com a praia,
principal centro de lazer da cidade, com 80% dos concorrentes analisados a menos
de 1.000 m do mar.
Destacamos abaixo as principais características dos concorrentes:

17
Proximidade do
Acomodações
Concorrentes
Atendimento
Privativas
Sustenta-
Banheiro
Privativo
bilidade
Preço
mar
Rosamar Hostel Alto Bom Não Sim Sim 700 m
Hostel Praia do Rosa Baixo Médio Não Sim Sim 500 m
Albergue Explorer Médio Bom Não Sim Sim 700 m
Haleakala Hostel Médio Médio Não Sim Sim 1.200 m
Paikea Hostel Baixo Médio Não Não Não 500 m
Quadro 1 - Características dos concorrentes
Fonte: TripAdvisor, acesso em 08/05/2016
A principal atividade econômica da cidade é o turismo de sol e praia, com

mais de 95% dos turistas, segundo dados da FECOMÉRCIO-SC (Federação de
Comércio de Bens, Serviços e Turismo de Santa Catarina), em 2014.
A origem dos turistas nacionais da região de Imbituba é oriunda,
principalmente dos Estados do Rio Grande do Sul, 64%, Santa Catarina, 22%, São
Paulo, 6% e Paraná, com 3,5%, a Argentina se destaca entre a origem dos turistas
internacionais, com cerca de 8%, e mais de 90% dos turistas afirmaram que tem
intenção de retornar ao Estado de Santa Catarina, segundo a FECOMÉRCIO-SC.
Ainda de acordo com a FECOMÉRCIO-SC, o principal tipo de hospedagem é
a Pousada, com mais de 50%, além de 13% utilizar casas de aluguel para se
hospedarem. Basicamente, Imbituba recebe grupos de turistas familiares e de
amigos, quase sempre com um tamanho de 4 pessoas por grupo e em média, a
hospedagem tem duração de 8 dias. Na época de alta temporada, de dezembro a
março, os turistas gastam, em média, com hospedagem cerca de R$ 970,00.
Segundo levantamento da FIESC (Federação das Indústrias do Estado de
Santa Catarina), em 2014, foi gerado R$ 1,6 bilhão do setor turístico com visitantes
nacionais e R$ 200 milhões com visitantes internacionais, sendo o argentino, o
principal turista estrangeiro.
Segundo o Ministério do Turismo, por meio do Plano Nacional de Turismo
2013-2016, o Brasil tem o objetivo de chegar a 3ª economia turística do mundo,
ficando atrás dos Estados Unidos da América e da China, para que isso seja

18
possível, o setor turístico deverá crescer, em média, 8% ao ano, taxa superior ao

crescimento médio desta atividade no mundo e superior ao PIB brasileiro.
Ainda segundo o Ministério do Turismo, entre 2007 e 2001, o setor turístico
obteve um crescimento de 18,7%, e com geração de quase 3 milhões de empregos,
entre 2003 e 2012.
Os indicadores da economia brasileira estão representados graficamente
abaixo, com históricos desde os anos 2000:
10,00%
7,50%
8,00%
5,80% 6,10%
6,00% 5,10%
4,40% 4,00% 3,90%
4,00% 3,10% 3,20% 3,00%
1,40% 1,90%
2,00% 1,10%
0,10%
0,00%
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
-2,00%
-0,10%
-4,00%
-3,80%
-6,00%
Variação do PIB
Gráfico 1 - Variação do PIB

Fonte: IBGE, acesso em 07/05/2016
70%
58%
60% 54%
49%
50%
38%
40% 33%
30% 24%
22%
20%
13%
9%
10%
0%
2003 2013 2023
Classe Alta Classe Média Classe Baixa
Gráfico 2- Evolução das Classes Econômicas

Fonte: Pesquisa Data Popular Serasa, 2013

19
Classe Renda Média (por pessoa) Renda Família (4 pessoas) % da População

Classe A1 9.733,47 - 38.933,88 - 1
Classe A2 6.563,73 9.733,47 26.254,92 38.933,88 4
Classe B1 3.479,36 6.563,73 13.917,44 26.254,92 9
Classe B2 2.012,67 3.479,36 8.050,68 13.917,44 15
Classe C1 1.194,53 2.012,67 4.778,12 8.050,68 21
Classe C2 726,26 1.194,53 2.905,04 4.778,12 22
Classe D 484,97 726,26 1.939,88 2.905,04 25
Classe E 276,70 484,97 1.106,80 1.939,88 3
Média 1.500,00 2.500,00 6.000,00 10.000,00
Quadro 2 - Perfil das Classes Sociais
Fonte: ABEP, 2013
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
IPCA 12,53 9,30% 7,60% 5,69% 3,14% 4,45% 5,90% 4,31% 5,90% 6,50% 5,83% 5,91% 6,40% 10,67
SELIC 19,21 23,47 16,38 19,13 14,91 12,04 12,45 10,13 9,90% 11,76 8,62% 8,29% 10,96 13,47
Gráfico 3 - Evolução da Taxa de Juros SELIC e IPCA

Fonte: Portal Brasil, acesso em 07/05/2016
Com os dados levantados acima, principalmente pelos órgãos do Estado de

Santa Catarina e do Ministério do Turismo, nota-se uma grande oportunidade de
expansão e crescimento do mercado turístico em Santa Catarina e no Brasil. Ainda
com a realização das Olimpíadas de 2016, no qual o Brasil receberá turistas de todo
mundo, não somente na cidade do Rio de Janeiro, os turistas estrangeiros têm
interesses em conhecer as belezas naturais brasileiras e o Estado de Santa Catarina
se privilegia de ser um grande polo turístico brasileiro.

20
Crescimento do PIB
BRASIL
Característica/Tempo
Ciclo econômico genérico
Gráfico 4 - Ciclo econômico genérico

Fonte: Prof.º Eduardo Pereira Nunes, Aula Economia Empresarial, FGV, em 01/2015
Em contrapartida, o Brasil vive, hoje, uma situação de incertezas na economia

e na política, com característica de depressão, conforme os gráficos do ciclo
econômico genérico e da variação do PIB, porém há de se alertar para uma possível
recuperação e expansão de mercado.
A partir das análises realizadas do ambiente externo, podemos traçar as
oportunidades e ameaças encontradas. Principal oportunidade encontrada é uma
ótima projeção para o mercado turístico no Brasil e em Santa Catarina, conforme já
explicitado acima. Outra oportunidade identificada é um conceito diferenciado de
design praticado em hostels e albergues, principalmente na Europa, mas ainda
pouco utilizado no Brasil, e práticas de sustentabilidade, ainda que não praticadas
pelos concorrentes.
As ameaças identificadas apresentam uma alta concorrência na Praia do
Rosa, com grande número de pousadas e albergues e diferentes padrões de
qualidade e serviços de lazer e entretenimento. Economia e política sempre estarão
presentes dentro de ameaças, principalmente pela incerteza que o país enfrenta
neste momento.
Oportunidade Ameaça
Crescimento do mercado turístico Concorrência

Conceito sustentabilidade e design Economia e Política
Quadro 3 - Oportunidades e ameaças no ambiente externo
Fonte: Elaborado pelos Autores.

21
Foram analisados três possíveis cenários, otimista, realista e pessimista. Para

a elaboração desta estratégia empresarial para o Rose Beach Hostel, foi
considerado o cenário realista.
Cenários
Aspectos Otimista Realista Pessimista

Político Aumento de subsídio Manutenção de Redução de subsídios do
do Governo subsídio do Governo Governo
Econômico Redução da carga Manutenção da carga Aumento da carga
tributária tributária tributária
Ambiental Redução do processo Manutenção do Complexidade do
burocrático processo burocrático processo burocrático
Tecnológico Aumento da eficiência Utilização de Ineficiência tecnológica
tecnológica tecnologia conhecida
Mercado Aumento de turistas Manutenção de turistas Redução de turistas em
em SC em SC SC
Quadro 4 - Análise de cenários
1.6 Análise do ambiente interno
Para a elaboração da análise do ambiente interno, consideramos a

Construtora DRYF, pois ela é a responsável pelo sucesso do produto ( Rose Beach
Hostel) e satisfação do cliente.
A empresa “Construtora DRYF” possui experiência de 10 anos no mercado de
construção civil, voltado para o setor hoteleiro de pequeno porte em todo o Brasil,
com seus principais projetos executados em regiões litorâneas. Possui sede
administrativa com ótima estrutura, na cidade de Florianópolis/SC, com
aproximadamente 100 colaboradores, desde o nível operacional, passando pelo
nível tático e pelo nível estratégico.

22
Conta com mão de obra especializada, principalmente na execução da obra,

sendo esta etapa do projeto realizada pela equipe do Departamento de Obras, além
de uma equipe para elaboração de projetos arquitetônico, civil e elétrico, essas
atividades serão executadas pelo Departamento de Engenharia. A “Construtora
DRYF” também conta com um escritório de gerenciamento de projetos (PMO) que
fornece a equipe para aplicar as melhores práticas do PMI de gerenciamento em
diversos projetos contratados pela empresa.
Possui conceitos em processos bem definidos e diferenciados, a partir de
investimentos em inovações e realização de constantes atividades de treinamentos
e desenvolvimento de suas equipes, além de fornecer planos de carreiras para os
colaboradores.
A empresa possui parceiros para aluguel e terceirização de maquinários
pesados, como caminhões, retroescavadeira, serra circular e qualquer maquinário
necessário para atender os requisitos do projeto, assim como mão de obra
especializada para operação destes equipamentos.
Força Fraqueza
Expertise e Processos definidos Custo elevado
Inovação e desenvolvimento Falta de profissionais qualificados

Comunicação e disputa por recursos
Valorização do meio ambiente
internos
Quadro 5 - Forças e fraquezas no ambiente interno
A análise do ambiente interno também apresenta algumas características de

três aspectos extremamente importantes para traçar os objetivos estratégicos, são
eles: Recursos, que representam as entradas para o sucesso da execução dos
processos consolidados na empresa. Capacidades são as habilidades
desenvolvidas para gerir os recursos existentes ou potenciais. Competências
essenciais, conjunto de habilidades que servem como base para geração de
benefício para os clientes.

23
Recursos Capacidades Competências Essenciais

Estrutura moderna Desenvolvimento de equipes Expertise
Mão de obra qualificada Plano de carreira Valorização do meio
ambiente
Tecnologia Inovação Práticas do PMI
Desenvolvimento de Promover novas parcerias Existência de um PMO
equipes
Processos bem definidos Efetividade e motivação da Marketing
equipe
Quadro 6- Recursos, capacidades e competências essenciais
Abaixo, apresentamos os fatores críticos de sucesso, que são os pilares de

sustentação ao empreendimento proposto, assegurando as bases mínimas
necessárias à operação organizacional. Estes fatores também são extremamente
importantes para traçarmos os objetivos estratégicos. Como destaque, listamos a
padronização de procedimentos e processos, expertise, gestão de pessoas,
preocupação e valorização do meio ambiente e o relacionamento com os clientes.
Fatores Críticos de Sucesso

Padronização de procedimentos e processos
Estrutura moderna
Conhecimento técnico em diversas áreas
Expertise
Mão de obra qualificada

Projetos sob gerência de um PMO
Profissionais com certificações
Padrão de qualidade
Geração de benefícios para os clientes
Quadro 7- Fatores críticos de sucesso

24
1.7 Análise de SWOT
Na análise de SWOT, cruzamos as forças e fraquezas, com as oportunidades

e ameaças, já analisadas nos itens anteriores. A partir desta análise, identificamos a
situação da empresa e os planos de ação necessários para determinar as
estratégias a serem adotadas.
Força Fraqueza
Expertise e Processos definidos Custo elevado
Inovação e desenvolvimento Falta de profissionais qualificados
Oportunidade Ameaça
Crescimento do mercado Concorrência
Conceito sustentabilidade e design Dependência de fornecedores
Quadro 8- Análise de SWOT
• FORÇA:
Expertise – Investir no desenvolvimento de seus colaboradores e da imagem
na empresa;
Processos definidos – Criar novos processos mais otimizados e qualificados;
Inovação e desenvolvimento – Elaborar constantes planos de inovação e
desenvolvimento de novos produtos e da equipe;
Valorização do meio ambiente – Acompanhar as novas tecnologias de
sustentabilidade.
• FRAQUEZA:
Custo elevado – Desenvolver captação de novos fornecedores e buscar mão
de obra barata e qualificada;
Falta de profissionais qualificados – Buscar novos talentos no mercado,
desenvolver e satisfazer seus colaboradores.
• OPORTUNIDADE:
Crescimento do mercado – Explorar a região litorânea de Santa Catarina com
novos hostels;

25
Conceito de sustentabilidade e design – Aplicar os conceitos em busca de

diferenciais no mercado.
• AMEAÇA:
Concorrência – Desenvolver parcerias comerciais;
Dependência de fornecedores – Desenvolver novos atrativos para captar
novos fornecedores.
Os planos de ação listados fornecem três estratégicas para lidar com o
ambiente externo e interno: Transformar fraqueza em força, transformar ameaça em
oportunidade e transformar força em oportunidade.
1.8 Estratégia competitiva
Para a formulação da estratégia competitiva no Rose Beach Hostel,

consideramos os aspectos da matriz ANSOFF, perfil de liderança estratégica e
posicionamento de valor.
A partir da análise da matriz ANSOFF, consideramos os aspectos de mercado
e produto, novo e existente, e concluímos que iremos adotar estratégias de
penetração de mercado, pois contamos com um mercado e produto existentes,
conforme apresentado abaixo:
Mercado
Produto
Existente Novo
Existente Penetração de mercado Desenvolvimento de mercado
Novo P&D Diversificação

Quadro 9- Matriz ANSOFF
O Rose Beach Hostel possui características voltadas para a estratégia de

liderança por CUSTOS ou também conhecida por excelência operacional, contando
com um melhor custo-benefício para seus clientes. O compromisso com seus
clientes oferece os melhores serviços de hospedagem coletiva, com conforto e

26
preços convidativos, como já descritos na missão do hostel. No que tange ao

posicionamento de valor, alinhado com o perfil de liderança, o Rose Beach Hostel,
oferece MENOS POR MENOS.
1.9 Definição dos objetivos estratégicos
A Construtora DRYF está em busca de alternativas em sustentabilidade e

design em empreendimentos hoteleiros de pequeno porte, alinhado principalmente
em aplicar essas alternativas em Rose Beach Hostel, além de fornecer ótimo custo-
benefício para os hóspedes do hostel, contribuindo para:
• Reduzir do consumo de energia elétrica e recursos naturais;
• Escolher de materiais com certificações ambientais;
• Reciclar materiais e realizar coleta seletiva;
• Diminuir do impacto ao solo e vegetação;
• Fornecer maior espaço para penetração de luz natural em ambientes
sociáveis;
• Disponibilizar ambientes verdes nas áreas de lazer;
• Aumentar a socialização dos hóspedes;
• Diminuir os custos operacionais do hostel;
• Maximizar os lucros do hostel;
• Oferecer melhores serviços em hospedagem coletiva.
Portanto, nossos objetivos estratégicos é criar estas alternativas como
diferencial para atrair novos clientes para acomodações coletivas, manter os clientes
que optam por este tipo de acomodação e ganhar mercado no Estado de Santa
Catarina. Abaixo listamos outros objetivos estratégicos, considerando as
perspectivas, indicadores e objetivos específicos.
Perspectivas Objetivos Estratégicos Indicadores Objetivos

Desenvolver parcerias Número de parceiros Aumentar em 20% o
comerciais lucro e construir um
Financeira
Desenvolver novos atrativos Número de novo hostel em SC
para captar novos fornecedores em 3 anos

27
Perspectivas Objetivos Estratégicos Indicadores Objetivos

fornecedores
Explorar região litorânea de Aumento de turistas

SC
Aplicar conceitos em busca Pesquisa com clientes Atingir 90% de
Clientes de diferencias no mercado satisfação dos
Satisfação de clientes Índice de satisfação clientes em 3 anos
Buscar novos talentos no Pesquisa de mercado Ter uma equipe
Gestão de mercado 100% eficiente e
Pessoas Investir no desenvolvimento % de satisfação de eficaz em 1 ano
de seus colaboradores clientes
Criar novos processos mais % redução de custos Reduzir os custos
otimizados e qualificados; operacionais em
Acompanhar novas Pesquisa de mercado 20% em 3 anos e
Processos
tecnologias de aplicar ao menos 1
Internos
sustentabilidade nova tecnologia
sustentável a cada
ano
Quadro 10 - Objetivos estratégicos
REGISTRO DE MUDANÇAS
Data Modificador por Descrição da Mudança

19/04/2016 Danillo Rezende Tornquist Conforme comentários, por e-mail, da
Profª Marta, no dia 29/03/2016
APROVAÇÃO
STH Investimentos S.A Assinatura Data

Patrocinador

28

2. PLANO DE GERENCIAMENTO FINANCEIRO

Financial Management Plan
Preparado por: Grazielly Silva de Oliveira 0
Aprovado por: Filipe Gomes da Silva Data: 30/06/2016
2.1 Descrição dos processos de Gerenciamento Financeiro
O Plano de gerenciamento financeiro compreende a análise dos recursos que

serão utilizados para viabilizar o projeto.
Segundo Bordeaux-Rêgo o administrador deve planejar as consequências
das suas decisões de investimento e financiamento, pois ajudará a evitar surpresas,
analisando os possíveis impactos das variáveis escolhidas nos resultados dos
projetos.
2.2 Técnicas de análise de projetos
Sabendo-se da importância da análise financeira para tomada de decisão faz-

se necessário à utilização de técnicas que corroboram para o investimento com
segurança. Para este projeto as técnicas apresentadas serão: Payback simples,
Payback descontado, Valor presente Liquido e Índice de Lucratividade. LUNELLI as
descreve da seguinte forma:
Payback simples: é o período de tempo necessário para que as entradas de
caixa do projeto se igualem ao valor a ser investido, ou seja, o tempo de
recuperação do investimento realizado.
Payback Descontado: é o período de tempo necessário para recuperar o
investimento, avaliando-se os fluxos de caixa descontados, ou seja, considerando-se
o valor do dinheiro no tempo.

29
Valor Presente Líquido – VPL: considera o valor do dinheiro no tempo.

Portanto, todas as entradas e saídas de caixa são tratadas no tempo presente.
O VPL de um investimento é igual ao valor presente do fluxo de caixa líquido
do projeto em análise, descontado pelo custo médio ponderado de capital.
Taxa Interna de Retorno – TIR: é a taxa “i” que se igualam as entradas de
caixa ao valor a ser investido em um projeto.
Índice de lucratividade (IL): é uma medida relativa entre o valor presente
dos fluxos de caixa recebidos e o investimento inicial. Dado pela fórmula: IL= VP/I.
Para ser aceito se ao menos o valor de IL seja igual a 1 (um). (Bordeaux-Rêgo, pg.
61)
2.3 Análise de viabilidade de projetos
Para este levantamento foram utilizadas as seguintes premissas:

• Investimento do patrocinador no montante de R$ 2.000.000 (dois
milhões de reais);
• Empresa enquadrada no simples nacional com alíquota de 11,31%,
abrangendo os seguintes impostos: IRPJ: 0,53%, CSLL: 0,53%,
COFINS: 1,56%, PIS: 0,38%, CPP: 4,47% e ISS: 3,84%.
• Crescimento de 0,05% na arrecadação por ano;
• Queda de 20% nas despesas administrativas no 2º ano devido ao
encerramento de pagamentos de obrigações legais pertinentes a
abertura do negócio. Após o terceiro ano aumento de 5% a.a;
• Aumento de 2,5% nas despesas administrativas;
• Queda de 10% no CSP no segundo ano. A partir do terceiro ano
aumento de 0,05%;
• O pró-labore será no valor de R$15.000 reais (quinze mil reais)
mensais;
• Para o cálculo com despesa de pessoal foi utilizado o seguinte quadro
de cargos e salários: aumento com despesas de pessoal de 2.5% aa

30
Tabela 1 – Cargos e salários

Cargos Qtd Salário Encargos Total Ano
Arrumadeira 2 900 552 2.004 24.048
Cozinheira 1 1.300 740 2.040 24.475
Auxiliar de Cozinha 1 900 552 1.452 17.424
Lavadeira 2 1.300 740 2.779 33.349
Vigia 2 1.300 740 2.779 33.349
Recepcionista 2 900 552 2.004 24.048
Auxiliar de manutenção 1 900 552 1.452 17.424
Administrador 1 2.500 1.322 3.822 45.867
Total 12 10.000 5.749 18.332 219.984
Fonte: Elaborado pelos autores
• A previsão do faturamento foi elabora em cima das seguintes

premissas:
Ocupação: A previsão mensal de ocupação dos leitos seria de 40% na
baixa temporada, 55% na média temporada e 80% na alta temporada;
Tabela 2 – Faturamento mensal

Meses % ocupação Leitos Faturamento Médio Mensal
Ocupados p/dia diário
Janeiro 80% 51 2.752,00 82.560,00
Fevereiro 80% 51 2.752,00 82.560,00
Março 40% 26 1.376,00 41.280,00
Abril 40% 26 1.376,00 41.280,00
Maio 40% 26 1.376,00 41.280,00
Junho 55% 35 1.892,00 56.760,00
Julho 55% 35 1.892,00 56.760,00
Agosto 40% 26 1.376,00 41.280,00
Setembro 55% 35 1.892,00 56.760,00
Outubro 55% 35 1.892,00 56.760,00
Novembro 40% 26 1.376,00 41.280,00
Dezembro 80% 51 2.752,00 82.560,00
Totais 681.120,00
Fonte: Elaborados pelos autores
Notas: Valores expressos em reais; Porcentagem de ocupação aplicada à quantidade de leitos
disponíveis; Faturamento calculado com base na média dos valores das diárias.
• Fluxo de caixa apresentado em 10 anos;

• Taxa de atratividade de 10,8%.

31
Em função do fluxo de caixa projetado na tabela 3 com base nas informações

acima foram calculados os índices conforme tabela 4 apresentados nos quadros
abaixo:

32
Tabela 3 - Fluxo de Caixa

FLUXO DE CAIXA Ano 0 ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5 ANO 6 ANO 7 ANO 8 ANO 9 ANO 10
Investimento inicial (2.000.000)
(+) Receita Bruta
681.120 684.526 687.948 691.388 694.845 698.319 701.811 705.320 708.846 712.391
(-) Imposto SN* (11,31%)
76.967 77.351 77.738 78.127 78.517 78.910 79.305 79.701 80.100 80.500
Receita Liquida
758.087 761.877 765.686 769.515 773.362 777.229 781.115 785.021 788.946 792.891
(-)Custo Serviço Prestado
(CSP) 158.000 143.636 165.182 143.636 124.901 108.610 94.443 82.125 71.413 62.098
Lucro bruto Operacional
600.087 618.241 600.505 625.878 648.461 668.619 686.672 702.896 717.533 730.793
(-) Despesas administrativas
90.000 75.000 78.750 82.688 86.822 91.163 95.721 100.507 105.533 110.809
(-) Despesas com pessoal
219.984 225.484 231.121 236.899 242.821 248.892 255.114 261.492 268.029 274.730
(-) Retirada de Pró-labore
180.000 180.000 180.000 180.000 180.000 180.000 180.000 180.000 180.000 180.000
(-) Despesas financeiras
15.000 15.750 16.538 17.364 18.233 19.144 20.101 21.107 22.162 23.270
Lucro operacional
95.102 122.007 94.096 108.928 120.585 129.420 135.735 139.791 141.810 141.984

33
Tabela 4 - Métodos de Análise de Investimento
Taxa de Desconto 10,80%

Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Ano 7 Ano 8 Ano 9 Ano 10
Fluxo de Caixa (2.000.000) 681.120 684.526 687.948 691.388 694.845 698.319 701.811 705.320 708.846 712.391
Período (t) - 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
VPL 2.120.234 -2.000.000 614.729 557.584 505.751 458.736 416.092 377.412 342.327 310.505 281.640 255.459
TIR (ano) 32,4%
2 anos (2.000.000) (1.318.880) (634.354) 53.594 744.982 1.439.827 2.138.146 2.839.957 3.545.276 4.254.123 4.966.513
Payback
Nominal 11 meses 2,92
2 dias
3 anos (2.000.000) (1.385.271) (827.687) (321.936) 136.800 552.891 930.303 1.272.631 1.583.135 1.864.775 2.120.234
Payback
Descontado 8 meses 3,70
13 dias
Ìndice de 1,06
Lucratividade

35
Com base nas informações acima o projeto apresentou-se financeiramente

viável, pois todos os seus índices são positivos para sua implantação.
A TIR de 32,4% é maior que a TMA de 10,80 %, desejada. O Payback
simples e descontado possui valores menores que 10 anos. O VPL é de R$
2.120.234 (dois milhões cento e vinte mil e duzentos e trinta e quatro reais), ou seja,
acima dos R$ 2.000.000 (dois milhões) solicitados e o índice de lucratividade é
1,064%.
APROVAÇÃO
Filipe Gomes da Silva Assinatura Data
Gerente de Projetos

36

3. DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO - STAGE-GATE

Process and Product Development and the Stage-Gate System
Preparado por: Grazielly Silva de Oliveira Revisão 2
3.1. Pesquisa de mercado
Através da pesquisa de mercado preliminar que envolveu o levantamento

documental e bibliográfico pode-se identificar que na Região de Santa Catarina
possui um grande potencial turístico. A cidade escolhida para o lançamento do
empreendimento é Imbituba, onde sua rota turística é baseada principalmente em
praias e lagoas da região. A região também possui atividades voltadas para a
ecologia e esporte, o que atrai turistas para se hospedarem na cidade.
O nicho de Albergues no Brasil está em crescimento por se mostrar uma
opção com boa relação custo-benefício. Conforme informações no site da
Federação Brasileira dos Albergues da Juventude, filiada a Hostelling International
Brasil, que é a maior rede de hospedagem do mundo, presente nos 5 (cinco)
continentes, atualmente em Santa Catarina possuem 8 (oito) albergues cadastrados
em toda a região, que são eles:
Cidade Hostel Cadastrados

Balneário Camboriú Hostel Rezende
Bombinhas Toca da Moreia
Ilha de Santa Catarina Hostel
Florianópolis Canasvieiras Hostel
Barra da Lagoa Hostel
Praia Do Rosa Rosamar Hostel
Joinville Joinville Hostel
Praia Grande Hostel Nativos dos Canyons
Quadro 11 – Albergues Cadastrados
Fonte: HI Hostel Brasil, acesso em 26/04/2016
Um destes Albergues cadastrados está na Praia do Rosa, localizada na

Região de Imbituba.

37
Com base nessas informações a opção de desenvolver e lançar um Albergue

revela-se uma grande oportunidade de ampliar o mercado e desenvolver um projeto
com sustentabilidade e qualidade no atendimento ao público. Através de pesquisa
desenvolvida, conforme questionário apêndice B, com 100 potenciais clientes,
desenvolvida por meio de um questionário eletrônico, constatou-se que este tipo de
empreendimento pode vir a ser uma escolha para hospedagem.
Gráfico 5– Qual o motivo de não ter se hospedado em um Albergue (Hostel)?

Segundo a pesquisa 66 (sessenta e seis) clientes não tiveram oportunidade

de se hospedarem, o que pode representar um fator positivo, pois se desenvolvido o
projeto de forma viável e uma boa relação custo/beneficio estas pessoas poderão se
tornar potencias clientes.
3.2. Preços das diárias
Sabendo- se que os valores das diárias variam conforme sazonalidades,

então foram utilizados como parâmetro para o levantamento do preço da diária os
valores para quartos coletivos (cama em dormitórios com 8 camas) e em baixa
temporada.

38
Há um número expressivo de hospedagens (hotel, pousadas, albergues),

sendo assim, optamos por pesquisar quatro concorrentes com proximidade do mar
de até 1000 metros, que são elas:
Albergues Cadastrados Preço médio diário

Hostel Praia do Rosa R$ 40,00
Albergue Explorer R$ 50,00
Paikea Hostel R$ 59,00
Rosamar Hostel R$ 60,00
Quadro 12 – Valores das diárias
Fonte: site Booking
Nota: Valores em reais por pessoa
3.3. Especificação dos Produtos
A formatação do conceito foi baseada em desejos dos potenciais clientes,

conforme pesquisa realizada. Constatou-se com a pesquisa que ter banheiros
individuais e um bar são fatores positivos para os clientes.
Gráfico 6 – Desejos dos clientes

Com base desse questionário foram descritos as especificações para o

desenvolvimento e implantação de um Albergue com 12 quartos e banheiros

39
comunitários e privativos, bar, área de lazer contendo piscina e churrasqueiras, além

de áreas arborizadas.
Segue abaixo as especificações definidas para a construção do Albergue
que será entregue como produto final ao Patrocinador:
• Recepção / sala de espera;
• Guarda-volumes;
• Banheiros;
• Quarto coletivo;
• Quarto privativo;
• Quarto p/ funcionários;
• Bar/ lounge;
• Lan house;
• Reservatórios de água – rede pública;
• Reservatório de água – incêndio;
• Reservatório de água – coleta pluvial;
• Central de refrigeração;
• Sistema de gás;
• Depósito de lixo orgânico – compostagem;
• Depósito de lixo seco – DMLU;
• Depósito de rejeito- DMLU;
• Cozinha;
• Lavanderia e rouparia;
• Escritório/ gerência;
• Almoxarifado;
• Depósito;
• Estar e copa para funcionários;
Durante a avaliação preliminar, foram levantados os seguintes requisitos e
especificações:
• Os requisitos são tecnicamente alcançáveis, sem necessidade de
inovações ou ciência de ponta;
• O produto apresenta-se viável;

40
• Os principais riscos são a alta concorrência na região, à aceitação do

público, o alto controle do fluxo de caixa e cessão de aportes
financeiros por parte do Patrocinador.
• O investimento não pode ultrapassar R$2.000.000,00;
• O retorno do investimento deverá ser de pelo menos 20% a partir do
segundo ano do lançamento;
• O plano de projeto deverá ser executado em até 18 meses
3.4. Estágios de desenvolvimento
O stage-gate foi divido em etapas para facilitar as coletas de informações e

tomadas de decisões. Estas etapas são atividades que se relacionam entre si a fim
de entregar informações importantes para o projeto. (PEREZ, pg 90)
3.5. Geração e Prospecção de Ideias – Desenvolvimento de Stage Gate
A ideia central foi gerada a partir de um desejo antigo do integrante Filipe. Ele,
amante do ambiente praiano, desde muito jovem e com espírito empreendedor como
característica de família, sempre almejou poder abrir seu próprio negócio e ganhar
seu sustento no litoral. Assim, ele sugeriu que o trabalho de conclusão de curso
fosse um projeto de construção de uma pousada em Santa Catarina. A partir dessa
ideia, os outros integrantes do grupo passaram a dar sugestões para aprimoramento
da ideia central.
Em reunião, com todos os integrantes do grupo, foi feita uma avaliação de
prós e contras de cada ideia, seguida de votação democrática sobre os itens
discutidos.

41
Ideia Motivação Prós Contras

Desenvolvimento e Buscando um diferencial dentro do modelo já Conceito inovador e Busca de patrocinador (Sponsor);
Lançamento de um consagrado de hospedagem, o Albergue vem se diferenciado, estrategicamente Captação de investimento inicial.
Albergue destacando no Brasil e ganhando espaço aos poucos. É para a região escolhida. Alto
um investimento médio e que pode render lucros devido índice de retorno e aceitação
a sua expansão de mercado. A ideia do Albergue é do público.
oferece uma mescla de serviços com área de lazer e de
convivência, hospedagem compartilhada e privada.
Empresa de Consultoria Devido aos membros da equipe estar cursando o MBA Mercado atrativo e em Busca de patrocinador (Sponsor);
em Projetos em Gerenciamento em Projetos, surgiu a vontade de expansão. alto investimento inicial.
aplicar as práticas estudadas em um projeto que
pudesse ser implantando seguindo as boas práticas do
PMBOK.
Microcervejaria O mercado de cervejarias Artesanais no Brasil é Mercado atrativo e em Alto preço de venda; Risco de
relativamente um segmento novo e que desperta grande expansão. baixa aceitação; questões
interesse e curiosidade dos brasileiros em provar novos tradicionais (cultura
estilos e sabores, que é um grande consumidor de local).
cervejas. Com o setor de cervejas artesanais em grande
expansão no mercado brasileiro, cada vez mais
pessoas estão interessadas e consumindo este tipo de
produto.
Software de Após viagem à Florianópolis/SC e contato com um Alto atrativo financeiro e Alto preço de venda; Risco de
Gerenciamento de programador de software, o qual apresentou o sucesso mercado em expansão. baixa aceitação; questões
projetos de produtos similares e a expectativa de mercado, que tradicionais (cultura local).
também está em grande expansão no Brasil. Como
diferencial, o software de gerenciamento de projetos
para construção civil estaria adaptado com o
alinhamento estratégico do cliente e apresentaria uma
facilidade operacional.
Quadro 13 – Geração e Prospecção de Ideias

42
Foi determinado em consenso que a melhor proposta será o

Desenvolvimento e Lançamento de um Albergue. Fez-se, então, uma pesquisa
de mercado voltada para o negócio em questão a fim de se aprimorar as ideias
e ratificar a possível viabilidade do projeto.
3.6. Portão nº 1
A partir das ideias geradas no case anterior, foram desenvolvidos todos

os critérios de filtro inicial com o objetivo de aprimorar a análise. Foram
utilizadas as seguintes premissas:
• Alinhamento Estratégico - Equipe do projeto engajada.
• Exequibilidade do Produto - O projeto precisa ser executável e
atender as necessidades definidas;
• Alcance de Oportunidade - O projeto visa atender uma
oportunidade a fim de obter lucro.
• Atratividade de Mercado – O projeto é de relevância para o
mercado. Atende um nicho em crescimento.
• Vantagem Competitiva - O projeto atenderá as necessidades
legais e será gerenciando por gerentes capacitados.
• Capacidade de Alcançar Recursos – O projeto terá necessidade
de um financiado por parte de um Patrocinador.
• Adequação às Políticas Organizacionais - O projeto atende às
Políticas de Gestão Ambiental, e de sustentabilidade, assim como
responsabilidade social.
Obteve-se a seguinte matriz, onde vermelho indica pontos de atenção.
Neste Portão serão identificados entre os negócios possíveis aqueles que terão
a melhor probabilidade de sucesso.

43
Alinhamento Exequibilidade do Alcance de Atratividade de Capacidade de Adequação às políticas

Ideias Vantagem competitiva
estratégico projeto oportunidade mercado alavancar recursos organizacionais
e Lançamento de
Desenvolvimento
Pouco
um albergue
Poucos
conhecimento Projeto de fácil Mercado em Retorno em longo
empreendimentos na
para execução execução. ascensão. prazo
região escolhida
do projeto
Equipe de
Consultoria em
projeto
Empresa de
Dificuldade em
Projetos
comprometida.
encontrar
Afinidade com a
Patrocinador
elaboração do
plano de projeto
Enfrentar grande
Micro cervejaria
Risco de concorrência do
Foco da equipe no
aceitação da mercado e assumir Alto investimento
projeto
marca altos riscos de
investimento.
Gerenciamento de
Alinhamento
Falta de
Software de
com a atuação
projetos
conhecimento na Foco da equipe no

da equipe e
área de TI projeto
falta de
(processos).
afinidade
Quadro 14 - Filtros Iniciais

44
A partir da análise dos critérios abordados pelos filtros do Gate 1,

obteve-se que o melhor caminho a ser seguido é a opção pela
Desenvolvimento e Lançamento de um Albergue, pois atende os requisitos
necessários para o Patrocinador.
3.7. Etapa nº 1 – Investigação Preliminar
Nesta etapa são definidos escopo, requisitos que serão necessários

para a execução do projeto. Nesta etapa o gerente de projetos analise a
pesquisa preliminar de mercado.
3.8. Portão nº 2
Neste portão foi decidido que a melhor opção seria o Desenvolvimento e

implantação de um Albergue.
Foi elaborado um questionário onde se pode pontuar sobre a viabilidade
do projeto. Para esta listagem foram definidas pontuações 0 a 10, sendo
necessário para continuidade do projeto uma média igual ou superior a 8.
Os membros do grupo concluíram que era viável e que o projeto tem
potencial de mercado vantajoso, conforme pontuações da tabela elaborada
abaixo.
Tabela 5- Lista de verificação para tomada de decisão
Projeto: Desenvolvimento e implantação de um Albergue. Decisão:
Pontuação para aceite: média acima de 8 Aceitar
Produto e
Atratividade Viabilidad Recompensa
Avaliador Estratégica vantagem Sinergia
de mercado e técnica financeira
competitiva
Filipe 9 8 10 10 10 9
Rafael 9 9 9 10 10 8
Grazielly 8 9 10 10 10 8
Danilo 10 10 9 10 10 8

45
Total 36 36 38 40 40 33
Média 9 9 9,5 10 10 8
Fonte: Adaptada pelos autores
Motivação principal: O projeto apresenta-se alinhado estrategicamente

em um mercado receptivo tanto na sua área de atuação como também no seu
diferencial de produto. É possível verificar que há um mercado em expansão e
que, para conquistá-lo, é necessária uma maior elaboração e qualificação dos
serviços a serem oferecidos. O crescimento do número de empresas atuantes
no mercado indica que existe espaço para novos negócios, porém, para
aumentar as chances de sucesso da nova empresa, é necessário que ela seja
diferenciada através da qualidade e cumpra as expectativas e necessidades
dos clientes. Os requisitos legais e técnicos são plenamente alcançáveis, de
modo que para isso necessitas e que os projetistas tenham experiência na área
e conhecimento das leis e normas que regem a implantação de
empreendimentos na região escolhida.
3.7.1 Avaliação financeira - Previsão de faturamento
A previsão do faturamento foi elabora em cima das seguintes premissas:

Ocupação: A previsão mensal de ocupação dos leitos seria de 40% na
baixa temporada, 55% na média temporada e 80% na alta temporada.
Valores das diárias: Foram estabelecidos de acordo com o tipo de
quarto, conforme tabela abaixo:
Tabela 6 – Valores de diárias

Capacidade
Tipo de acomodação Valor diário Qtd de camas Qtd Quartos x
quartos camas
Coletiva 40,00 8 4 32
Coletiva 50,00 6 3 18

46
Família 55,00 4 2 8
Casal/individual 70,00 2 3 6
Preço médio 53,75 TOTAIS 12 64
Com base nestas informações a previsão de faturamento anual seria:
Tabela 7 - Previsão de Faturamento

Leitos
Faturamento
Meses % ocupação Ocupados Mensal
Médio diário
p/dia
Janeiro 80% 51 2.752,00 82.560,00
Fevereiro 80% 51 2.752,00 82.560,00
Março 40% 26 1.376,00 41.280,00
Abril 40% 26 1.376,00 41.280,00
Maio 40% 26 1.376,00 41.280,00
Junho 55% 35 1.892,00 56.760,00
Julho 55% 35 1.892,00 56.760,00
Agosto 40% 26 1.376,00 41.280,00
Setembro 55% 35 1.892,00 56.760,00
Outubro 55% 35 1.892,00 56.760,00
Novembro 40% 26 1.376,00 41.280,00
Dezembro 80% 51 2.752,00 82.560,00
Totais 681.120,00
Legenda Temporadas Alta (80%) Média (55%) Baixa (40%)
Notas: Valores expressos em reais; Porcentagem de ocupação aplicada à quantidade de leitos
disponíveis; Faturamento calculado com base na média dos valores das diárias.
Neste estágio foi efetuada a Análise Estratégica já apresentada, foi feita

a primeira previsão de faturamento e investimento, bem como os primeiros
cálculos de Payback, TIR e VPL.

47
Tabela 8 - Métodos de Análise de Investimento
Taxa de Desconto 10,80%

Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Ano 7 Ano 8 Ano 9 Ano 10
Fluxo de Caixa (2.000.000) 681.120 684.526 687.948 691.388 694.845 698.319 701.811 705.320 708.846 712.391
Período (t) - 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
VPL 2.120.234 -2.000.000 614.729 557.584 505.751 458.736 416.092 377.412 342.327 310.505 281.640 255.459
TIR (ano) 32,4%
2 anos (2.000.000) (1.318.880) (634.354) 53.594 744.982 1.439.827 2.138.146 2.839.957 3.545.276 4.254.123 4.966.513
Payback
Nominal 11 meses 2,92
2 dias
3 anos (2.000.000) (1.385.271) (827.687) (321.936) 136.800 552.891 930.303 1.272.631 1.583.135 1.864.775 2.120.234
Payback
Descontado 8 meses 3,70
13 dias

48
3.9. Etapa nº 2 – Desenvolvendo o Case do Negócio
Nesta etapa foi criado o plano de negócio juntamente com a Análise

estratégica do produto. Foram definidos:
Mercado-alvo: um novo conceito de hospedagem para pessoas com
espírito jovem, que buscam conforto e qualidade no atendimento;
Conceito do produto: O empreendimento trata-se de um tipo de
acomodação com preços convidativos e pela socialização dos hóspedes, onde
cada cliente pode utilizar uma cama ou beliche, em dormitórios coletivos e
banheiros individuais e compartilhados, permitindo uma interação maior entre
os hóspedes.
Estratégica de posicionamento do produto: O Rose Beach Hostel
possui características voltadas para a estratégia de liderança por CUSTOS ou
também conhecida por excelência operacional, contando com um melhor
custo-benefício para seus clientes.
Requisitos: O empreendimento deve ser construído em até 1.000
metros do mar; O investimento será de até R$ 2.000.000,00 e deverá ser
executado em até 18 meses.
A análise competitiva também fez parte deste plano e foi assim
desenvolvido e aplicado um questionário para o público-alvo sobre o conceito
do produto e avaliando assim uma probabilidade de aceitação do cliente.
O conceito de hospedagem em albergues ainda é muito recente no
Brasil, porém constatamos dos nossos entrevistados que 46 destes se
hospedaram e retornaram em outras oportunidades.

49
Gráfico 7 - Quantidade de hospedagem

Foi questionado o que os potenciais clientes mais buscam quando se

hospedam e verificou que o fator conforto nos ambientes é em mais de 40%
desejado pelos hospedes.
Gráfico 8 – Fator importante para hospedagem

Outro fator interessante é o estilo de hospedagem é que os

entrevistados em 25% a 35% estão sozinhos ou com amigos, o que
proporciona a possibilidade maior de aceitação, pois o estilo hostel gera
interação com as demais pessoas.

50
Gráfico 9- Estilo de Hospedagem

Visando atender aqueles clientes que buscam um pouco mais de

privacidade também serão desenvolvidos quartos familiares de até quatro
pessoas e de casal, que pode ser reservado como uma opção para aqueles
que preferem ficar sozinhos.
Esta etapa ajudou a consolidar a ideia e a visualizar os anseios dos
potenciais clientes frente ao novo empreendimento.
3.10. Portão nº 3 – Seleção de Projetos
Neste Gate foram reavaliadas as informações levantadas na analise

estratégica e no Plano de Negócio. O produto passou por filtros de verificação
de qualidade e atendimento desejável para o prosseguimento do projeto.
Filtros Check List

Avaliação do Plano de Negócios a
Avaliação Financeira a
Valor comercial a

51
Filtros Check List

Vantagem competitiva a
Atratividade de mercado a
Alinhamento estratégico a
Voz do consumidor a
Quadro 15 – Filtros de verificação
Com os check list verificados a decisão foi de prosseguir com o projeto

com base nas informações já levantadas e validadas.
3.11. Etapa nº 3 – Desenvolvimento de protótipo
Nesta etapa foi elaborado um microlayout do projeto a ser desenvolvido

visando à boa distribuição das áreas em relação ao terreno. O Layout está
apresentado no Apêndice A, figura 10.
3.12. Portão nº 4 – Revisão Pós Lançamento
Neste Gate foi realizado check list de verificações quanto ao layout do

produto é submetido ao uma análise técnica para verificar se as especificações
definidas estão sendo seguidas conforme escopo.
Foram também sugeridas ações de marketing que serão desenvolvidas
para o projeto, tais como: Outbound marketing (flyers, outdoors, mídias sociais,
tv, rádio).
Pensando nessas ações foram criadas duas logomarcas para a empresa
procurando criar uma identificação com o público alvo. 1
1
Design desenvolvido através do site Logaster.

52
Figura 1 – Logomarca 1 Figura 2 – Logomarca 2

Fonte: Elaborada pelos autores Fonte: Elaborada pelos autores
Também neste Gate são necessários à validação e revisão dos planos

abaixo:
Planos Check List

Financeiro a
Gerenciamento de Custos a
Gerenciamento de Recursos Humanos a
Gerenciamento de Comunicações a
Gerenciamento da Qualidade a
Gerenciamento de Riscos a
Gerenciamento de Aquisições a
Quadro 16- Filtro de Verificação dos Planos
3.13. Etapa nº 4 – Testes e Validações
Nesta etapa foi testado e validado a viabilidade do projeto com base nas
informações levantadas e encaminhados os planos para aprovação do
Patrocinador. Uma análise financeira foi elabora através de um fluxo de caixa
para verificar a viabilidade econômica do projeto, conforme fluxo abaixo:

53
Tabela 9 – Fluxo de Caixa do projeto

FLUXO DE CAIXA Ano 0 ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5 ANO 6 ANO 7 ANO 8 ANO 9 ANO 10
Investimento inicial (2.000.000)
(+) Receita Bruta 681.120 684.526 687.948 691.388 694.845 701.811 705.320 708.846 712.391
698.319
(-) Imposto SN* (11,31%) 76.967 77.351 77.738 78.127 78.517 79.305 79.701 80.100 80.500
78.910
Receita Liquida 758.087 761.877 765.686 769.515 773.362 777.229 781.115 785.021 788.946 792.891
(-) Custo Serviço Prestado (CSP) 158.000 143.636 165.182 143.636 124.901 94.443 82.125 71.413 62.098
108.610
Lucro bruto Operacional 600.087 618.241 600.505 625.878 648.461 668.619 686.672 702.896 717.533 730.793
(-) Despesas administrativas 90.000 75.000 78.750 82.688 86.822 95.721 100.507 105.533 110.809
91.163
(-) Despesas com pessoal 219.984 225.484 231.121 236.899 242.821 255.114 261.492 268.029 274.730
248.892
(-) Retirada de Pró-labore 180.000 180.000 180.000 180.000 180.000 180.000 180.000 180.000 180.000
180.000
(-) Despesas financeiras 15.000 15.750 16.538 17.364 18.233 20.101 21.107 22.162 23.270
19.144
Lucro operacional 95.102 122.007 94.096 108.928 120.585 129.420 135.735 139.791 141.810 141.984

54
3.14. Portão nº 5 - Aprovação
Neste Gate os critérios de aprovação foram mais uma vez validados e os

resultados foram positivos. Após aprovação dos testes e revisões pelo
Patrocinador será dada ao Gerente de Projeto a carta para início de
implantação do projeto.
3.15. Etapa Nº 5 - Lançamento
Inicia-se a implantação física do projeto de acordo com os planos

aprovados.
3.16. Revisão Pós-Lançamento
Após implantação o processo poderá sofrer revisões para atendimento

do público alvo.

14/05/16 Grazielly Silva de Oliveira Conforme comentários, por e-mail,
da Prof.ª Marta, no dia 29/03/2016.
APROVAÇÃO

Gerente de Projeto

55

4. TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

Project Charter
Preparado por: Filipe Gomes da Silva Revisão 2
4.1 Descrição
Este projeto lançará na Região Sul, litorânea de Santa Catarina, um novo

conceito de hospedagem para pessoas com espírito jovem, que buscam conforto e
qualidade no atendimento. O empreendimento trata-se de um tipo de acomodação
com preços convidativos e pela socialização dos hóspedes, onde cada cliente pode
utilizar uma cama ou beliche, em dormitórios coletivos e banheiros individuais e
compartilhados, permitindo uma interação maior entre os hóspedes. O projeto
oferece um bar com bebidas e lanches rápidos, área de lazer contendo piscina e
churrasqueiras, além de área de entretenimento com jogos.
O Albergue irá oferecer café da manhã incluso na estadia, atividades e
passeios turísticos, translado para os hóspedes e aluguel de equipamentos para
praia e bicicletas, à parte. A filosofia ambiental do empreendimento, além de ter um
conceito sustentável, também convida o hóspede para participação de programas de
preservação ao meio ambiente.
Como resultado deste projeto, será lançado no município de Imbituba, na
Praia do Rosa em Santa Catarina. O empreendimento trata-se de áreas de
acomodação, lazer, convívio social, administrativa e de apoio, além de um
estacionamento.

56
4.2 Gerente de projetos designado e nível de autoridade
O gerente do projeto será o Filipe Gomes da Silva. O nível de autoridade do

gerente do projeto será total, podendo alterar de acordo com a sua definição, o
cronograma do projeto, o gerenciamento dos riscos, escopo, com o aval do
patrocinador. O gerente do projeto conta com uma equipe diversificada e
especializada em áreas essenciais para o projeto e execução do empreendimento.
Integram esta equipe: Danillo Rezende Tornquist, Grazielly Silva de Oliveira e Rafael
Gustavo Henz.
4.3 Objetivos
Desenvolvimento e lançamento de um albergue com 12 quartos com

banheiros individuais e comunitários, bar, área de lazer contendo piscina e
churrasqueiras, além de área de entretenimento/jogos. O empreendimento deve ser
entregue em 18 meses, ser construído em até 1.000 metros da praia e o terreno
deve ter no mínimo 1.600 m². Com um investimento de R$ 2.000.000,00, espera-se
um retorno de 20% sobre o investimento a partir do segundo ano do lançamento. No
primeiro ano, após a entrega do empreendimento, deve-se encerrar dentro do ponto
de equilíbrio.
4.4 Patrocinador (Sponsor)
STH Investimentos S.A. será o patrocinador do projeto e terá um nível de

atuação de monitoramento e controle na execução do projeto e tomadas de
decisões, sendo elas registradas e apresentadas para o gerente de projetos.

57
4.5 Motivação
Após pesquisas de mercado verificou-se um grande potencial de

desenvolvimento turístico e econômico na região de Imbituba/SC. Turistas de
regiões interioranas de Santa Catarina, de Estados próximos, como Rio Grande do
Sul e Paraná, e até de países como Argentina, Uruguai e Paraguai, veem o litoral de
Santa Catarina como primeira parada em praias com águas calmas, mornas e
cristalinas cercadas por paisagens com montanhas, rochedos e ilhas onde podem
usufruir do clima subtropical agradável e da natureza da região.
Com a ascensão do setor hoteleiro de classe econômica no litoral do Estado
observa-se a busca de turistas interessados nos tais serviços, estes motivados pela
prática de esportes aquáticos e ecoturismo a serem explorados nas proximidades da
região. A região escolhida para a implantação deste projeto é predominada pelo
público jovem, voltados para a prática de esportes aquáticos e ecoturismo. A cidade
conta com grandes eventos de entretenimento na alta temporada e o setor turístico
aquece o mercado no verão.
4.6 Premissas iniciais
• Patrocinador confiante no projeto proposto;

• Possuir terreno disponível próximo ao mar e com o mínimo de
infraestrutura (asfalto, água, esgoto e energia);
• Equipe definida pelo gerente de projetos.
4.7 Restrições iniciais
• O empreendimento deve ser construído em até 1.000 metros do mar;

• O investimento não ultrapasse R$ 2.000.000,00;

58
• O projeto deverá ser executado em até 18 meses.
4.8 Principais Stakeholders
• STH Investimentos S.A. – Patrocinador: Analista de investimentos:

Marcos Soares;
• Dono da Construtora: João dos Santos;
• Diretor de negócios: Pedro Alves;
• Gerente de Projetos: Filipe Gomes da Silva;
• Analista Financeiro: Grazielly Silva de Oliveira;
• Engenheiro Civil: Rafael Gustavo Henz;
• Especialista em Planejamento: Danillo Rezende Tornquist;
• Prefeitura de Municipal de Imbituba/SC: Prefeito - Jaison Cardoso;
• Secretaria de Desenvolvimento Urbano, Saneamento e Habitação:
Secretário - Eduardo dos Passos Nunes;
• Conselho Regional de Engenharia e Agronomia de Santa Catarina
(CREA-SC): Fiscal de Obras – Luís Lima.
4.9 Riscos iniciais
• Desmotivação e falta de comprometimento da equipe;

• Análise de viabilidade inadequada;
• Orçamento não compatível com o mercado;
• Cronograma mal elaborado;
• Não identificação dos possíveis Stakeholders;
• Cancelamento do contrato pelo patrocinador.

59
4.10 Recursos humanos pré-alocados
• Filipe Gomes da Silva – Gerente de Projetos;

• Danillo Rezende Tornquist – Especialista em Planejamento;
• Grazielly Silva de Oliveira – Analista Financeiro;
• Rafael Gustavo Henz – Engenheiro Civil.
4.11 Descrição do produto / resultados
• Negócio operacional e financeiramente viável voltado para

acomodação;
• Edificação com infraestrutura de hospedagem, lazer e sustentabilidade;
• Um projeto profissional, totalmente documentado de acordo com
processos e procedimentos do PMBOK;
• Um empreendimento rentável a médio e longo prazo;
• Um modelo de negócio eficiente para ser replicado em outras
localidades.

28/01/2016 Danillo Rezende Conforme comentários, por e-mail, da
Tornquist Prof.ª Marta, no dia 19/11/2015.
06/05/2016 Filipe Gomes da Silva Conforme comentários, por e-mail, da
Prof.ª Marta, no dia 29/03/2016.
APROVAÇÃO
STH Investimentos S.A. Assinatura Data

Patrocinador

60

5. PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO

Scope Management Plan
Preparado por: Filipe Gomes da Silva Versão 2
Aprovado por: STH Investimentos S.A. Data: 06/06/2016
5.1 Objetivo
Este documento tem como objetivo descrever o plano de gerenciamento do

escopo, estabelecendo os processos, as ferramentas e as técnicas para definição,
desenvolvimento, controle, monitoramento e verificação do escopo, matriz de
rastreabilidade e elaboração da EAP (Estrutura Analítica de Processo). Este
documento é parte integrante do plano de gerenciamento do projeto.
5.2 Gerenciamento do escopo
Gerenciar o escopo do projeto requer um Plano de Gerenciamento do Escopo

aprovado englobando os principais processos do escopo definidos abaixo. O Plano
de gerenciamento do escopo é desenvolvido e aprovado durante a fase de
planejamento do projeto para orientar a equipe do projeto sobre como os processos
relacionados ao escopo serão executados, controlados, monitorados e encerrados.
5.3 Processos de Gerenciamento do Escopo
• Planejar o Gerenciamento do Escopo – O processo de criar um

plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como

61
tal escopo será definido, validado e controlado.

• Coletar os Requisitos – O processo de determinar, documentar e
gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a
fim de atender aos objetivos do projeto.
• Definir o Escopo – O processo de desenvolvimento de uma
descrição detalhada do projeto e do produto.
• Criar a EAP – O processo de subdivisão das entregas e do trabalho
do projeto em componentes menores e mais facilmente
gerenciáveis.
• Matriz de Rastreabilidade – O processo consiste na manutenção
dos atributos do projeto.
• Validar e Controlar o Escopo – Validar o escopo é o processo de
formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto.
Controlar é o processo de monitoramento do andamento do escopo
do projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na
linha de base do escopo.
5.4 Priorização das mudanças do escopo
• Prioridade 0 (zero) – Mudanças com prioridade 0 requerem uma

ação imediata do gerente de projetos, que deve comunicar
imediatamente o patrocinador, uma vez que se trata de uma
mudança urgente, de alto impacto no projeto e em outras áreas que
o gerente de projetos não tem autonomia.
• Prioridade 1 (um) – Mudanças com prioridade 1 requerem uma
ação imediata do gerente de projetos, em caso de necessidades de
autorizações financeiras fora do alcance do gerente de projetos.
Assim, deve-se comunicar o patrocinador devido à urgência da
mudança.
• Prioridade 2 (dois) – Mudanças com prioridade 2 requerem um
planejamento de ações através de terceiros ou equipes que estejam

62
disponíveis, uma vez que agregam valor ao sucesso do projeto e

são urgentes, porém não impactando nos custos e prazos do
projeto.
• Prioridade 3 (três) – Mudanças com prioridade 3 podem ser
implementadas por terem influência no sucesso do projeto, não
requerendo uma ação imediata, pois não são impactantes ou
urgentes.
5.5 Documentos pertencentes ao escopo do projeto
Documento
É um documento que descreve com o
escopo será definido, desenvolvido,
monitorado, controlado e validado, bem
Plano de Gerenciamento do Escopo
como, as ferramentas e técnicas que
serão utilizadas para a elaboração da
WBS.
É a descrição do escopo, das principais
Declaração do Escopo
entregas, premissas e restrições.
É a composição hierárquica do escopo
total do trabalho a ser executado a fim de
WBS
alcançar os objetivos do projeto e criar as
entregas exigidas.
É um documento que fornece informações
detalhadas sobre as entregas, atividades
Dicionário da WBS
e agendamento de cada componente da
WBS.
È um documento que serve para controlar
Matriz de Rastreabilidade de Requisitos os vários atributos dos requisitos ao longo
do ciclo de vida do projeto
É um documento para formalização do
Relatório de Validação e Controle do Escopo aceite e do controle do escopo, em caso
de alterações.
Quadro 17 – Documentos do Projeto

63
5.6 Papéis e responsabilidades da Equipe no Escopo
As responsabilidades pelas atividades relacionadas a Escopo estão

estabelecidas na Matriz de Responsabilidade.
Responsável
Membro da equipe do projeto será o responsável
Filipe Gomes da Silva direto pelo plano de gerenciamento do escopo.
Membro da equipe do projeto será o co-responsável
Danillo Rezende Tornquist direto pelo plano de gerenciamento do escopo.
Quadro 18 – Papéis e responsabilidades
5.7 Definição do escopo
A declaração do escopo é um documento que terá como referencial o Termo

de Abertura do Projeto, definindo todas as especificações, os critérios utilizados e as
informações necessárias do projeto.
5.8 Criar WBS
5.8.1 Técnicas e ferramentas
A WBS será criada considerando a estrutura tipo top-down (de cima para
baixo). Sua representação será em forma de listagem e outra em forma de
organograma (hierárquico) com todos os pacotes de trabalho. Serão utilizadas as
técnicas de criatividade em grupo, tais como, brainstorming e diagrama de afinidade.
A ferramenta principal para elaboração da WBS será o software WBS Chart Pro.

64
A decomposição do trabalho completo do projeto envolve as seguintes

atividades:
• Identificação e análise das entregas e seu trabalho relacionado;
• Estruturação e organização da WBS;
• Decomposição dos níveis mais altos da WBS em componentes
detalhados em menor nível;
• Desenvolvimento e designação de códigos de identificação aos
componentes da WBS;
• Verificação de que o grau de decomposição das entregas é apropriado.
5.8.2 Dicionário da WBS
As informações contidas no dicionário da WBS dão suporte à WBS, essas

informações podem ser detalhadas como:
• Código de identificador da conta;
• Descrição do trabalho;
• Organização responsável;
• Critérios de Aceitação.
5.8.3 Validação do escopo
O escopo do projeto será validado no dia seguinte do término da última tarefa

da fase, onde será analisado se todos os critérios de aceitação foram atingidos e os
possíveis desvios. Ao final da análise será formalizada, por meio do relatório de
validação e controle, a aceitação da entrega junto ao Sponsor de forma a comprovar
que todos os critérios de aceitação foram atingidos.

65
5.8.4 Controle e mudança do escopo
O processo de controle será realizado a partir do início de cada fase com

base nos documentos listados no item 4.4 deste documento. Será utilizada a técnica
de análise de variação para determinar a causa e o grau de diferença entre a
baseline e o desempenho real do escopo.
Para as mudanças necessárias no escopo do projeto, inicialmente deve-se
analisar a prioridade para a determinada alteração e executar a ação
correspondente, de acordo com o item 4.4 deste documento.
Conforme comentários, por e-mail, da Prof.ª
17/05/2016 Filipe Gomes da Silva
Marta, no dia 29/03/2016.
APROVAÇÃO
STH Investimentos Assinatura Data
Patrocinador

66

6. DECLARAÇÃO DO ESCOPO
Scope Statement
Aprovado por: STH Investimentos S.A. Data: 17/05/2016
6.1 Patrocinador (Sponsor)
A empresa STH Investimentos S.A. será o patrocinador do projeto, seu

representante será o analista de investimentos Marcos Soares.
6.2 Gerente do projeto e equipe
O gerente do projeto será o Filipe Gomes da Silva. O nível de autoridade do

gerente do projeto será total, podendo alterar de acordo com a sua definição, o
cronograma do projeto, o gerenciamento dos riscos, escopo, com o aval do
patrocinador. O gerente do projeto conta com uma equipe diversificada e
especializada em áreas essenciais para o projeto e execução do empreendimento.
Integram esta equipe: Danillo Rezende Tornquist, Grazielly Silva de Oliveira e Rafael
Gustavo Henz.
6.3 Recursos Humanos Pré-Alocados
• STH Investimentos S.A. – Patrocinador

Analista de investimentos – Marcos Soares;
• Dono da Construtora DRYF – João dos Santos;
• Diretor de negócios – Pedro Alves;

67
• Gerente de Projetos - Filipe Gomes da Silva;

• Analista Financeiro - Grazielly Silva de Oliveira;
• Engenheiro Civil - Rafael Gustavo Henz;
• Especialista em Planejamento - Danillo Rezende Tornquist;
6.4 Descrição do projeto
Este projeto lançará na região sul litorânea de Santa Catarina, um novo

conceito de hospedagem para pessoas com espírito jovem, que buscam conforto e
qualidade no atendimento. O empreendimento trata-se de um tipo de acomodação
com preços convidativos e pela socialização dos hóspedes, onde cada cliente pode
utilizar uma cama ou beliche, em dormitórios coletivos e banheiros individuais e
compartilhados, permitindo uma interação maior entre os hóspedes. O projeto
oferece um bar com bebidas e lanches rápidos, área de lazer contendo piscina e
churrasqueiras, além de área de entretenimento com jogos. O hostel irá oferecer
café da manhã incluso na estadia, atividades e passeios turísticos, translado para os
hóspedes e aluguel de equipamentos para praia e bicicletas, à parte. A filosofia
ambiental do empreendimento, além de ter um conceito sustentável, também
convida o hóspede para participação de programas de preservação ao meio
ambiente.
Como resultado deste projeto, será lançado no município de Imbituba, na
Praia do Rosa em Santa Catarina. O empreendimento trata-se de áreas de
acomodação, lazer, convívio social, administrativa e de apoio, além de um
estacionamento.
6.5 Objetivo do projeto
Desenvolver e lançar a implantação de um hostel com 12 quartos com

banheiros individuais e comunitários, bar, área de lazer contendo piscina e

68
churrasqueiras, além de área de entretenimento/jogos. O empreendimento deve ser

entregue em 18 meses, ser construído em até 1.000 metros da praia e o terreno
deve ter no mínimo 1.600 m². Com um investimento de R$ 2.000.000,00, espera-se
um retorno de 20% sobre o investimento a partir do segundo ano do lançamento. No
primeiro ano, após a entrega do empreendimento, deve-se encerrar dentro do ponto
de equilíbrio.
6.6 Motivação do projeto
Após pesquisas de mercado verificou-se um grande potencial de

desenvolvimento turístico e econômico na região de Imbituba/SC. Turistas de
regiões interioranas de Santa Catarina, de Estados próximos, como Rio Grande do
Sul e Paraná, e até de países como Argentina, Uruguai e Paraguai, veem o litoral de
Santa Catarina como primeira parada em praias com águas calmas, mornas e
cristalinas cercadas por paisagens com montanhas, rochedos e ilhas onde podem
usufruir do clima subtropical agradável e da natureza da região.
Com a ascensão do setor hoteleiro de classe econômica no litoral do Estado
observa-se a busca de turistas interessados nos tais serviços, estes motivados pela
prática de esportes aquáticos e ecoturismo a serem explorados nas proximidades da
região. A região escolhida para a implantação deste projeto é predominada pelo
público jovem, voltados para a prática de esportes aquáticos e ecoturismo. A cidade
conta com grandes eventos de entretenimento na alta temporada e o setor turístico
aquece o mercado no verão.
6.7 Descrição do produto
O projeto da construção do hostel, que será entregue como produto final ao

patrocinador, é composto das seguintes especificações:

69
Grupamento Área Soma

Ambiente Qtd. Equipamentos Usuários
funcional (m²) (m²)
Recepção / Sala de 1 Balcão de Funcionários 16 16
Espera atendimento, armário, e
Uso comum
estante e sofás. alberguistas.

Guarda Volumes 1 Armários. Funcionários 5 5
e
alberguistas.
Banheiros 2 Vasos sanitários e Alberguistas. 5 10
pias.
Quarto Coletivo 4 4 Beliches, armários, Alberguistas. 30 120
bancada, cadeiras,
cabideiro e guarda
malas.
Quarto Coletivo 4 3 Beliches, armários, Alberguistas. 20 80
bancada, cadeiras,
cabideiro e guarda
malas.
Quarto Privativo 4 Cama casal, Alberguistas. 20 80
sofá/cama, armário,
Área habitacional
mesa, cadeira, espaço

de estudos, banheiro
e mini bar.
Quarto para 1 3 Beliches, armários, Funcionários 20 20

funcionários bancada, cadeiras,
cabideiro, banheiro e
mini bar.
Banheiro dos 2 Lavatórios, vasos, Alberguistas / 35 70
Vestiários chuveiros, mictórios, funcionários
lixeiras e espelho.
Banheiro Adaptado 1 Lavatórios, vasos, Alberguistas 9 9
chuveiros, lixeiras e
espelho.
Bar / Lounge 1 Cozinha, balcão, Alberguistas. 60 60
Área de convívio
depósito, sofás e
mesas, pufes. mesas
de jogos, televisão,
social
Lan House 1 Computadores, mesas Alberguistas 15 15

e cadeiras.
Refeitório 1 Mesas e cadeiras, ilha Alberguistas 30 30
de refeições.
Reservatórios de 1 Minimo = (100 litros x Funcionários 20 20
água – rede pública 3dias) x hóspede =
300 x 56 =16.800l
Apoio albergue
Reservatório de água 1 5.000l Funcionários 5 5

- incêndio
Reservatório de água 1 Reservatório 5.000 l Funcionários 5 5
– coleta pluvial
Central de 1 Ar condicionado Funcionários 6 6

refrigeração

70
Grupamento Área Soma

Ambiente Qtd. Equipamentos Usuários
funcional (m²) (m²)
Gás 1 - Funcionários 1 1
Depósito de lixo 1 - Funcionários 5 5
orgânico –
compostagem
Depósito de lixo seco 1 - Funcionários 3 3
– DMLU
Depósito de rejeito- 1 - Funcionários 3 3
DMLU
Copa 1 Pia, fogão, geladeira, Funcionários 4 4
microondas, armário,
depósitos.
Lavanderia e 1 Máquinas de lavar, Funcionários 30 30
Rouparia secar, tabuas de
passar e armários.
Escritório/ gerência 1 Mesas, cadeiras, Funcionários 10 10
arquivos,
computadores e
armários
10
Adm. Albergue
Almoxarifado 1 Estantes. Funcionários 10

Depósito 1 Estantes. Funcionários 10 10
Estar e copa para 1 Fogão, geladeira, Funcionários 20 20
funcionários micro-ondas, mesas e
cadeira, sofá e tv.
Sanitários e 1 Lavatórios, vasos, Funcionários 20 20

vestiários chuveiros, lixeiras e
espelho.
Quadro 19 – Especificações do Produtos
Fonte: Elaboração dos autores
6.8 Expectativa do cliente
• Um projeto profissional, totalmente documentado de acordo com

processos e procedimentos do PMBOK;
• Projeto em conformidade com o Termo de Abertura;
• Projeto dentro do prazo e orçamento previsto;
• Projeto deve ser elaborado de acordo com os critérios de qualidade do
patrocinador
• Empreendimento rentável a médio e longo prazo;
• Edificação com infraestrutura de hospedagem, lazer e sustentabilidade;

71
6.9 Exclusão do projeto
• O projeto não tem como objetivo administrar o empreendimento após o

primeiro ano de sua implementação.
6.10 Fatores de sucesso
• Comunicação eficiente entre a equipe do projeto;

• Equipe do projeto especializada em gerenciamento de projetos;
• Apoio integral do patrocinador;
• Projeto elaborado de acordo com as melhores práticas do PMI;
• Comprometimento dos contratados.
6.11 Premissas iniciais
• Patrocinador confiante no projeto proposto.

• Possuir terreno disponível próximo ao mar e com o mínimo de
infraestrutura (asfalto, água, esgoto e energia).
• Equipe definida pelo gerente de projetos.
6.12 Restrições iniciais
• O empreendimento deve ser construído em até 1.000 metros do mar.

• O investimento não ultrapasse R$ 2.000.000,00.
• O projeto deverá ser executado em até 18 meses.

72
6.13 Principais entregas
• WBS – Work Breakdown Structure;

• Cronograma do Projeto;
• Orçamento do Projeto;
• Plano do Gerenciamento do Projeto;
• Análise de Viabilidade do Projeto e Payback;
• Pesquisa de Mercado;
• Relatório de Monitoramento e Controle.
6.14 Orçamento do projeto
Figura 3 - Orçamento do Projeto


73
6.15 Matriz de Rastreabilidade de Requisitos
Stakeholder Tipo de
Nº Cargo/Empresa Requisito Categoria Prioridade Status Responsável
solicitante stakeholder
O horário de trabalho deve Gerente do
01 Filipe Silva Interno Gerente de projetos/DRYF Operacional 3 Aprovado
ser das 8h às 18h. Projetos
Os fundos deverão ser
Analista
02 Grazielly Oliveira Interno Analista financeiro/DRYF depositados na conta 007 Financeiro 1 Aprovado
financeiro
agencia 171
Os fornecedores deverão Analista
03 Grazielly Oliveira Interno Analista financeiro/DRYF Financeiro 1 Aprovado
apresentar nota fiscal financeiro
Toda compra de material
para obra deverá ser Analista
faturada em no mínimo 30 financeiro
dias
Qualquer compra acima de
1000 reais deverá ser Analista
aprovada pelo analista financeiro
financeiro
Toda e qualquer compra só
poderá ser aprovada com Analista
no mínimo 3 propostas financeiro
orçamentárias
A obra deve seguir o Engenheiro
07 Rafael Henz Interno Engenheiro Civil/DRYF Técnico 1 Aprovado
cronograma proposto Civil
A obra terá apenas um
Pendente Engenheiro
08 Rafael Henz Interno Engenheiro Civil/DRYF turno e não fará horas Operacional 2
análise Civil
extras
A data de entrega da obra
será respeitada e se Pendente Engenheiro
09 Rafael Henz Interno Engenheiro Civil/DRYF Preferencial 1
possível adiantada para análise Civil
realização de acabamento

74
Stakeholder Tipo de
Nº Cargo/Empresa Requisito Categoria Prioridade Status Responsável
solicitante stakeholder
A equipe deve se manter
Em Gerente do
10 Filipe Silva Interno Gerente de projetos/DRYF motivada com a entrega do Operacional 1
execução Projetos
projeto para o Patrocinador
Especialista
Especialista de O planejamento de tempo
11 Danillo Tornquist Interno Operacional 3 Aprovado de
planejamento/DRYF deve ser respeitado
planejamento
Especialista
Especialista de A estratégia deve ser
12 Danillo Tornquist Interno Preferencial 4 Aprovado de
planejamento/DRYF obedecida.
planejamento
O lançamento do hostel
Pendente Gerente do
13 STH Investimentos Externo Patrocinador deve ser divulgado na Preferencial 4
análise Projetos
mídia local.
Quadro 20 – Matriz de Rastreabilidade de Requisitos
Critério de Priorização de 1 a 5, sendo a 1, a mais importante.

• Garante atingir metas financeiras: 1;
• Atende a normas e regulamentos: 2;
• Garante operacionalidade: 3;
• Promove instituição patrocinadora: 4;
• Reflete preferências pessoais: 5;
Todas as prioridades ficarão pendentes para aprovação até verificação durante o detalhamento do escopo e das outras
áreas do projeto.

75
6.16 Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Figura 4 - Estrutura Analítica do Projeto (EAP)


76
6.17 Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Nº PACOTE
NOME DO PACOTE
DE DESCRIÇÃO DO PACOTE CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO RESPONSÁVEL
DE TRABALHO
TRABALHO
Desenvolvimento e
Lançamento de um Elaboração de um empreendimento contemplando o Aprovação do patrocinador para Equipe de Gerenciamento
1
Albergue da seu gerenciamento, desenvolvimento e lançamento. realização do projeto. de Projetos
Juventude
Gerenciamento de Fase do projeto que trata todos os pacotes de trabalho Equipe de Gerenciamento
1.1
Projetos envolvendo a equipe de gerenciamento de projetos. de Projetos
Grupo de processos para definição do projeto
composto pelo termo de abertura, estratégia
1.1.1 Iniciação Gerente de Projetos
empresarial, desenvolvimento de produto e reunião de
kick-off.
Documento que autoriza a iniciação do projeto. O
Termo de Abertura do Projeto deve apresentar as
Termo de Abertura características e informações iniciais, tais como, Documento a ser aprovado pelo
1.1.1.1 Filipe Gomes da Silva
do Projeto descrição e objetivo do projeto, o patrocinador, o patrocinador do Projeto.
gerente do projeto, riscos, Stakeholders, motivação do
projeto, premissas e restrições iniciais.
O patrocinador do projeto deverá
Desenvolver a Análise Estratégica do Negócio, onde
atuar junto à equipe do
Estratégia deve constar a definição do negócio, as análises do
1.1.1.2 gerenciamento do projeto, assim Danillo Tornquist
Empresarial ambiente externo e interno, missão, visão e valores,
como, aprovar a Análise
além dos objetivos e posturas estratégicas.
Estratégica.
Definir a escolha de produto, coletando informações Definido pela equipe de
Desenvolvimento de
1.1.1.3 por meio de estágios de pré-seleção e tomadas de Gerenciamento de Projetos e Grazielly Oliveira
Produto Stage-Gate
decisão utilizando etapas denominadas portões (gates). pelo patrocinador.
Reunir a equipe de Gerenciamento do Projeto e Após o aceite da proposta pelo Equipe de Gerenciamento
1.1.1.4 Reunião de Kick-off
patrocinador para dar início ao Projeto. patrocinador no Stage gate. de Projetos
Grupo de processos para elaboração do planejamento
Equipe de Gerenciamento
1.1.2 Planejamento do projeto onde é desenvolvido o plano de Após reunião de kick off
de Projetos
gerenciamento do projeto.

77
Nº PACOTE
NOME DO PACOTE
DE TRABALHO
TRABALHO
Plano de gerenciamento do escopo do projeto. Este
pacote de trabalho deve conter a definição do escopo Aprovação do Gerente de
1.1.2.1 Escopo Filipe Gomes da Silva
do projeto, o desenvolvimento da WBS e seu Projeto
dicionário.
Plano de gerenciamento do tempo do projeto. Deve
conter todos os processos para definição e
Aprovação do Gerente de
1.1.2.2 Tempo sequenciamento das atividades do projeto. Estimativa Danillo Tornquist
Projeto
dos recursos e durações das atividades e
desenvolvimento do cronograma do projeto.
Plano de gerenciamento dos custos do projeto. Neste
1.1.2.3 Custos pacote será feita a estimativa dos custos e o Rafael Henz
Projeto
desenvolvimento do cronograma do projeto.
Plano de gerenciamento da qualidade do projeto.
1.1.2.4 Qualidade Processos necessários para garantir a qualidade do Grazielly Oliveira
Projeto
projeto.
Plano de gerenciamento de riscos do projeto. Deve
conter todos os processos para identificação dos Aprovação do Gerente de
1.1.2.5 Riscos Danillo Tornquist
riscos, bem como as análises quantitativa e qualitativa Projeto
dos riscos e o planejamento das respostas aos riscos.
Plano de gerenciamento das aquisições do projeto.
1.1.2.6 Aquisições Conduzir as aquisições necessárias para o Rafael Henz
Projeto
desenvolvimento do projeto.
Plano de gerenciamento das comunicações do projeto.
1.1.2.7 Comunicações Inclui o processo de gerenciar a comunicação do Rafael Henz
Projeto
projeto.
Plano de gerenciamento dos recursos humanos do
1.1.2.8 Recursos Humanos projeto. Este pacote consiste na mobilização e no Grazielly Oliveira
Projeto
desenvolvimento na equipe do projeto.
Plano de gerenciamento dos Stakeholders do projeto.
1.1.2.9 Stakeholders Consiste em gerenciar o engajamento das partes Filipe Gomes da Silva
Projeto
interessadas do projeto.

78
Nº PACOTE
NOME DO PACOTE
DE TRABALHO
TRABALHO
Plano de gerenciamento de viabilidade do projeto. Aprovação do Gerente de
1.1.2.10 Viabilidade Grazielly Oliveira
Consiste em gerenciar o plano financeiro do projeto. Projeto
Grupo de processos de monitoramento e controle para
Monitoramento e acompanhar, analisar e organizar o progresso e o Aprovação do Gerente de Equipe de Gerenciamento
1.1.3
Controle desempenho do projeto. Será composto por reuniões Projeto de Projetos
semanais e acompanhamento de status.
Encontros semanais com objetivo principal de informar
o andamento do projeto. Constam neste pacote de Aprovação do Gerente de Equipe de Gerenciamento
1.1.3.1 Reunião Semanal
trabalho a elaboração de check list e validação das Projeto de Projetos
atividades realizadas.
Relatar todas as atividades em andamento e Aprovação da equipe de Equipe de Gerenciamento
1.1.3.2 Relatório Semanal
documentar as informações obtidas na reunião. Gerenciamento de Projetos de Projetos
Fase do projeto que apresenta as especificações do Aprovação do Gerente de Equipe de Gerenciamento
1.2 Projetos
produto. Projeto e do patrocinador. de Projetos
Elaboração dos projetos arquitetônicos, design de Aprovação do Gerente de
1.2.1 Arquitetônico Rafael Henz
interiores, sustentabilidade e aquisição de mobiliários.
Projeto
Elaboração dos projetos instalações, refrigeração, Aprovação do Gerente de
1.2.2 Instalações Rafael Henz
segurança, CFTV. Projeto
1.2.3 Civil Elaboração dos projetos civil, estrutural. Rafael Henz
Projeto
1.2.4 Elétrico Elaboração dos projetos elétricos. Danillo Tornquist
Projeto
1.3 Documentos Entrega das documentações do empreendimento. Grazielly Oliveira
Projeto
Viabilidade Entregar a documentação necessária para a Aprovação do Gerente de
1.3.1 Grazielly Oliveira
Municipal consultoria enviar pedido de viabilidade municipal. Projeto
Documentação necessária para a consultoria enviar o Aprovação do Gerente de
1.3.2 Licenças Grazielly Oliveira
pedido de licença prévia, instalações e operação. Projeto
Documentação necessária para a consultoria enviar o Aprovação do Gerente de
1.3.3 Alvará Grazielly Oliveira
pedido de alvará de funcionamento municipal. Projeto
1.4 Construção Construção do empreendimento. Rafael Henz
Projeto

79
Nº PACOTE
NOME DO PACOTE
DE TRABALHO
TRABALHO
Execução da obra de acordo com os projetos, Aprovação do Gerente de
1.4.1 Execução da Obra Rafael Henz
cronograma e o planejamento da obra. Projeto
Aquisições de mobiliário necessárias para a
Aquisição de Aprovação do Gerente de
1.4.2 implantação do empreendimento de acordo com o Rafael Henz
Mobiliário Projeto
especificado na arquitetura.
1.5 Lançamento Lançamento do empreendimento para funcionamento. Danillo Tornquist
Projeto
Divulgação e marco de abertura de negócio para o Aprovação do Gerente de
1.5.1 Inauguração Danillo Tornquist
público. Projeto
Inicio das atividades administrativas do Aprovação do Gerente de
1.5.2 Administração Danillo Tornquist
empreendimento. Projeto
Fase do projeto que encerra o projeto. Faz parte deste
processo a realização de reunião de encerramento,
Encerramento do Equipe de Gerenciamento
1.6 elaboração de um relatório com lições aprendidas, Após encerramento da Obra.
Projeto de Projetos
assinatura do termo de aceitação, encerramento das
aquisições e inauguração do empreendimento.
Termo elaborado pelo gerente do projeto visando o Equipe de Gerenciamento
1.6.1 Termo de Aceitação Aprovação do patrocinador
aceite do patrocinador para inauguração. de Projetos
Encerramento de todas as contratações realizadas pela
Encerramento de equipe do gerenciamento do projeto. O gerente do Aprovação do Gerente de Equipe de Gerenciamento
1.6.2
Contratos projeto pode ser o responsável ou delegar este pacote Projeto de Projetos
de trabalho para outro componente da equipe.
Elaboração do relatório de lições aprendidas no projeto
Aprovação do Gerente de Equipe de Gerenciamento
1.6.3 Lições Aprendidas seguindo os padrões de relatório já utilizados no
Projeto de Projetos
decorrer do projeto.
Reunião para encerrar o projeto. Devem estar
Reunião de presentes toda equipe do gerenciamento do projeto e o Equipe de Gerenciamento
1.6.4 Entregas finalizadas
Encerramento patrocinador. O gerente do projeto é o responsável pela de Projetos
condução da reunião.
Quadro 21 - Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto

80
Conforme comentários, por e-mail, da Prof.ª
Marta, no dia 29/03/2016.
Mudança realizada conforme orientação da
Profª Marta, e-mail em 20/06/2016
APROVAÇÃO
Patrocinador

81

7. PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO

Schedule Management Plan
7.1. Descrição dos processos de gerenciamento do tempo
O gerenciamento de tempo deste projeto será realizado a partir do

cronograma aprovado pelo Gerente do Projeto, com alocação do percentual das
atividades do projeto, através da utilização do software Microsoft Project 2013.
A atualização do projeto será realizada no Microsoft Project, a partir da
divulgação dos seguintes relatórios:
• Gráfico de Gantt;
• Diagrama de Rede;
• Lista de Marcos;
• Percentual completo das atividades do projeto.
Todas as solicitações de mudanças nos prazos deverão ser realizadas
por e-mail, conforme descrito no plano de gerenciamento das comunicações do
projeto.
Todas as mudanças no prazo inicialmente previsto para o projeto devem
ser avaliadas e classificadas dentro do sistema de controle do tempo do
projeto.
A atualização da linha de base do projeto somente será permitida com a
autorização do gerente do projeto e do patrocinador, sendo a linha de base
anterior arquivada em “obsoleto” e publicada para fins de lições aprendidas.
A avaliação de desempenho do projeto será realizada através da Análise
do Valor Agregado, onde o custo e o prazo do projeto serão acompanhados em
um único processo de controle.
A alocação financeira deverá seguir os procedimentos, conforme o plano
de gerenciamento dos custos.

82
7.2. Priorização das mudanças nos prazos
Em situações de mudanças nos prazos do projeto inicialmente definidos,

deve-se avaliar e classificar essas mudanças. As classificações e as ações
necessárias, serão conforme a metodologia definida pelo autor Ricardo Vargas:
Prioridade Grau de Ação do Gerente do

Impacto no Projeto
de Mudança Urgência Projeto
Ação imediata do gerente Alto impacto no projeto e com soluções
do projeto, acionando o inicialmente não identificadas.
0 ALTA patrocinador para
discussão e análise da
mudança.
Ação imediata do gerente Alto impacto no projeto. Devem-se
do projeto, independente acionar medidas de recuperação de
das reuniões de controle prazos disponíveis, como crashing, fast
1 ALTA
previstas. tracking e banco de horas. Eventuais
custos decorrentes destas ações deverão
ser alocados nas reservas gerenciais.
Replanejamento das Não tem impacto significante nos custos e
2 MÉDIA atividades futuras do no prazo do projeto, pois o projeto não
projeto completou 25% da conclusão.
Remanejamento da ação Baixo impacto, pois são atrasos
sem a necessidade de pequenos se comparados com a duração
3 BAIXA
replanejamento das do projeto.
atividades
Quadro 22- Priorização das mudanças no prazo
Todas as mudanças nos prazos de atrasos e/ou adiantamentos do projeto

devem sem tratadas de acordo com o fluxograma abaixo, sendo que suas
conclusões, prioridades e ações devem ser apresentadas na reunião do Comitê de
Controle de Mudança.

83
Impacto nos custos

Avaliação nos desvios
das programações Impacto na
qualidade
Relatório de Mudança
Impacto nos prazos
Impacto nos riscos
Áreas afetadas
Medida corretiva
Impacto no NÃO
prazo final do Nada a fazer
projeto
SIM
Atraso maior do NÃO

Prioridade 3
que 5 dias
SIM
% completo do NÃO
projeto > 25% Prioridade 2
SIM
Fast Trackin ou SIM

Prioridade 1
Crashing
NÃO
Possibilidade de SIM
Banco de Horas Prioridade 1
NÃO
Prioridade 0
Gráfico 10 - mudanças nos prazos de atrasos e/ou adiantamentos do projeto

Fonte: Adaptado pelos autores
7.3. Mecanismo adotado para conflito de recursos
A verificação da utilização do recurso será realizada através do software

Microsoft Project 2013 no modo de exibição Gantt de Redistribuição, após ter sido
concluído o cálculo da duração das atividades e alocação dos recursos.

84
Em caso de conflito de recursos, o fluxograma abaixo deverá ser seguido

para a melhor tomada de decisão.
Realizar simulação do
nivelamento de recurso
O projeto permanece SIM Realizar o nivelamento dos

no prazo? recursos
NÃO
Existe outro recurso SIM Substituir os recursos por

disponível? outros disponíveis
NÃO
É possível utilizar SIM Programa trabalho e

banco de horas compensação de horas
NÃO
Utilizar técnica para

identificação do problema
Gráfico 11- Fluxograma para tomada de decisão

Fonte: Adaptado pelos autores
7.4. Buffer de tempo do projeto
A metodologia utilizada para a elaboração do cronograma é a Teoria do

Caminho Crítico, com a previsão de uma folga ou margem de atraso no término
denominada Buffer.

85
7.5. Frequência de avaliação dos prazos do projeto
Os prazos do projeto deverão ser atualizados e avaliados após qualquer

aprovação discutida em reuniões com o Comitê de Controle de Mudanças, a
frequência está definida no plano de gerenciamento de comunicações.
7.6. Alocação financeira para o gerenciamento do tempo
A alocação financeira para o gerenciamento do tempo deve ser prevista

conforme o plano de gerenciamento de custos.
7.7. Responsáveis pelo plano de gerenciamento do tempo
Danillo Rezende Tornquist – Membro do Time. Será o responsável direto pelo

plano de gerenciamento do tempo, suas atualizações e relatórios.
Rafael Henz – Membro do Time. Será o suplente responsável direto pelo
plano de gerenciamento do tempo.
7.8. Outros assuntos não previstos no plano de gerenciamento do tempo
Todas as solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas à

reunião do Comitê de Controle de Mudanças para aprovação. Após aprovação, o
plano de gerenciamento do tempo deverá ser atualizado com o devido registro das
solicitações.

86
Conforme comentários, por e-mail, da
30/05/2016 Danillo Rezende Tornquist
APROVAÇÃO
Gerente de Projetos

87

8. CRONOGRAMA
Schedule
Segue abaixo cronograma do projeto com as atividades detalhadas e seus

respectivos responsáveis.

88
Figura 5 - Cronograma

89

90

91

92

93

94

95
Conforme comentários, por e-mail, da
Mudança realizada conforme orientação
da Profª Marta, e-mail em 20/06/2016.
da Prof.ª Marta, e-mail em 11/08/2016.
APROVAÇÃO
Gerente de Projetos

96

9. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS

Cost Management Plan
Preparado por: Rafael Gustavo Henz Revisão 2
9.1 Processos utilizados para o Gerenciamento de Custos
O Gerenciamento de Custos do Projeto usará como base o fluxo de caixa,

desenvolvido no Plano de Gerenciamento de Stage Gate e levará em consideração
as especificações definidas para a Construção do Albergue, onde as especificações
que já não estiverem implícitas a execução da obra, nos projetos arquitetônicos e de
engenharia, e não atenderem ao Custo Unitário Básico da Câmara Brasileira da
Indústria da Construção estará listado separadamente na tabela de custos, como por
exemplo, fundações, paisagismo, painéis solares, etc.
A tabela detalhada dos serviços para a construção do Albergue contemplará
os 18 meses (um ano e meio) de execução do Projeto e o custo total de cada etapa
da obra.
A obra terá aproximadamente 700 m² de área construída.
Não serão consideradas, para o período da obra, as variações da inflação e
de taxas cambiais.
O método utilizado, para a composição da tabela, será o de Custo Unitário
Básico do Estado de Santa Catarina, que é fornecido pela CBIC – Câmara Brasileira
da Indústria da Construção, segundo a ABNT NBR 12.721 de 2006.
O valor adotado para referência será o do mês de maio de 2016, o mais
atualizado pela CBIC, que atualiza os valores todo dia 5 de cada mês em seu site na
web. O valor do CUB para o mês e ano de referência é de R$ 1.406,45, valor esse
que se enquadra, de acordo com o Gerente de Engenharia Civil, dentro de Projetos
com Padrão Comercial Normal CSL-8 (comercial salas e lojas), sendo o CAL
(comercial andares livres), de acordo com a tabela a seguir:

97
Padrão normal R$/m²

CAL-8 1.625,74
CSL-8 1.406,45
CSL-16 1.880,64
Quadro 23 – Valores CUB-CBIC, Maio de 2016
Fonte: Adaptada e elaborada pelos Autores
Um Critério importante a ser observado, é que o CUB/m² representa o custo

parcial da obra, isto é, não levam em conta os demais custos adicionais descritos a
seguir, mas que, já estarão especificados em todos os projetos de arquitetura e
engenharia do Albergue.
Na formação destes custos unitários básicos não foram considerados os
seguintes itens, que devem ser levados em conta na determinação do preço total da
construção, de acordo com o estabelecido no projeto e especificações
correspondentes a cada caso particular: fundações, submuramentos, muros,
paredes-diafragma, tirantes, rebaixamento de lençol freático; elevador(es);
equipamentos e instalações, tais como: fogões, aquecedores, bombas de recalque,
incineração, ar-condicionado, calefação, ventilação e exaustão, outros; playground
(quando não classificado como área construída); obras e serviços complementares;
urbanização, recreação (piscinas, campos de esporte), ajardinamento, instalação e
regulamentação do empreendimento; impostos, taxas e emolumentos cartoriais,
projetos: projetos arquitetônicos, projeto estrutural, projeto de instalação, projetos
especiais; remuneração do construtor; remuneração do incorporador. (NBR
12.721:2005; ABNT)
Especificações dos processos para o plano de gerenciamento de custos:
• O plano será desenvolvido por meio de planilhas do Excel em
alinhamento com o MS Project, acompanhando com isso a correta aplicação do
recurso para cada etapa;
• Os custos deste projeto terão como base o orçamento inicial previsto
conforme Termo de Abertura, onde define o valor de R$ 2.000.000.
• Os custos serão estimados, através de tabelas de referências de
mercado, para todos os recursos que estarão empenhados no projeto;
• As estimativas de custos serão expressas em unidades monetárias,
onde a utilizada será o Real.
• Serão contemplados valores referentes à implantação do projeto,
execução e finalização do projeto. O método da estimativa utilizado será a

98
paramétrica, também conhecido por top-down, juntamente com o CUB. Este é o

processo de estimar os custos, pois não se possui informações detalhadas dos
custos. O método é o mais usual em fases inicias de projeto e uma das vantagens é
a rapidez para ser executada.
• O plano de gerenciamento de custos terá a aprovação de todos os
envolvidos no projeto;
9.2 Frequência de avaliação do Orçamento do Projeto e das reservas

gerenciais
• O acompanhamento do Plano de Gerenciamento de Custos será feito através

de reuniões quinzenais;
• Os orçamentos serão avaliados semanalmente e serão apresentados
relatórios para o grupo Change Control Board (Comitê de controle de
mudanças).
• As reservas gerenciais e contingenciais serão avaliadas de acordo com a
necessidade de uso após aprovação conforme autonomia dentro do projeto.
9.3 Orçamento com valores totais, para o prazo de 18 meses.
Tabela 10 – Orçamento do Projeto
ORÇAMENTO
Nome do Projeto: Desenvolvimento e Lançamento de um Albergue da Juventude

Gerente do Projeto: Filipe Gomes da Silva
Data: 05/09/2016 Versão: 0
Valor
CUSTOS COM MÃO DE OBRA Horas-Homem hora TOTAL
Fixos Horas R$ R$
Contratação de Equipe de Gerenciamento do
Projeto 5408 R$ 64,72 R$ 350.000,00
Estudo de Viabilidade 96 R$ 104,17 R$ 10.000,00
Alvarás, taxas e Licenças. 732 R$ 40,98 R$ 30.000,00
Projetos de Arquitetura e Engenharia 594 R$ 67,34 R$ 40.000,00
Instalação do Canteiro de Obras 80 R$ 62,50 R$ 5.000,00

99
Instalação de Mobiliário 336 R$ 44,64 R$ 15.000,00

SUB-TOTAL R$ 450.000,00
Variáveis
Mão de Obra (CUB - CBIC) 70% 32320 R$ 21,23 R$ 686.000,00
Engenharia da Qualidade 676 R$ 7,40 R$ 5.000,00
Limpeza do Terreno 480 R$ 10,42 R$ 5.000,00
Terraplanagem 480 R$ 20,83 R$ 10.000,00
Marketing 96 R$ 52,08 R$ 5.000,00
Design de Interiores 408 R$ 49,02 R$ 20.000,00
SUB-TOTAL R$ 731.000,00
TOTAL CUSTO MÃO DE OBRA R$ 1.181.000,00
CUSTOS NÃO RELACIONADOS À MÃO DE

OBRA
Fixos
Material de expediente R$ 10.000,00
Equipamentos de Obra/EPI/Uniformes R$ 40.000,00
Muro do terreno R$ 60.000,00
Fundações R$ 90.000,00
Painéis Solares R$ 30.000,00
Sistema de Gás à granel R$ 20.000,00
Aquecedores de Água R$ 30.000,00
Depósitos/Coleta Seletiva do Lixo R$ 20.000,00
Mobiliário R$ 85.000,00
Materiais de Obra (CUB - CBIC) 30% R$ 294.000,00
Paisagismo R$ 20.000,00
SUB-TOTAL R$ 699.000,00
Variáveis
SUB-TOTAL R$ -
TOTAL CUSTOS NÃO RELACIONADOS À

MÃO DE OBRA R$ 699.000,00
Reservas
Reservas de contingência (3 %) R$ 60.000,00
Reservas gerenciais (3 %) R$ 60.000,00
TOTAL DAS RESERVAS R$ 120.000,00
CUSTOS TOTAIS DO PROJETO R$ 2.000.000,00

Fonte: Elaborada pelos autores
Nota: Valores expressos em Reais

100
Custos tabelados como o CUB foram divididos para que fosse possível
catalogar dentro do modelo de orçamento, esta se deve a uma estimativa de valores
que vêm referenciadas pela experiência profissional dos integrantes do grupo.
Para o cálculo dos itens de custo de mão de obra foram considerados os
dados tabelados a baixo. Na primeira coluna a quantidade de dias estabelecido na
planilha do cronograma de Gerenciamento de Tempo, na segunda coluna está a
quantidade de pessoas envolvidas para cada atividade e respectivamente a carga
horaria por dia.
Tabela 11 – Referencial Orçamentário do Projeto
Cronograma Pessoas Carga horária
CUSTOS COM MÃO DE OBRA Dias Quantidade Horas / Dia
Fixos
Contratação de Equipe de Gerenciamento
do Projeto 338 4 4
Estudo de Viabilidade 6 2 8
Alvarás, taxas e Licenças 244 3 1
Projetos de Arquitetura e Engenharia 33 3 6
Instalação do Canteiro de Obras 2 20 2
Instalação de Mobiliário 7 6 8
Variáveis
Mão de Obra (CUB - CBIC) 70% 202 20 8
Engenharia da Qualidade 338 2 1
Limpeza do Terreno 20 3 8
Terraplanagem 20 3 8
Marketing 24 1 4
Design de Interiores 17 3 8
9.4 Reservas
Com a finalidade de garantir o planejado e todos os esforços envolvidos na

elaboração e execução do projeto, devido às incertezas de um mercado em
recessão e em crise, em praticamente todos os setores econômicos do Brasil, faz-se
necessário dentro do projeto à destinação de valores que possam responder aos
riscos previstos e não previstos, sem que afete os valores já orçados. Para isso
dentro deste projeto foi destinado o valor de R$120.000,00 (cento e vinte mil reais) a

101
fim de cobrir custos gerencias e contingenciais, totalizando 6% (seis por cento) do

valor global do Projeto.
Ao final da execução do Projeto, se os valores destinados as reservas que
não forem utilizados, ou forem utilizados parcialmente, o saldo remanescente será
dividido em partes iguais para a equipe de Gerenciamento de Projetos, como mérito
ao cumprimento das boas práticas de Gerenciamento de Projetos e entrega dentro
do cronograma previsto.
Barbosa [et al.] definem as reservas assim:
• Reservas gerenciais: são aquelas utilizadas para riscos
desconhecidos. Quando utilizadas essas reservas incorporam a uma
nova baseline, mediante aprovação do Patrocinador.
• Reservas contingenciais: são reversas para riscos identificados e
planejados, de alto e médio impacto. Podem ser controladas pelo
Gerente de Projetos. O guia PMBOK (PMI 2013) recomenda que estas
reservas sejam incorporadas as contas de controle.
9.5 Autonomia
De acordo com as mudanças que ocorrerão na possível utilização das

reservas contingenciais, são definidos níveis de autonomia para a definição e
execução do orçamento, conforme definido abaixo.
ALÇADA RESERVA VALOR (R$)

Patrocinador Gerencial 60.000
Gerente de projetos Contingencial 60.000
Quadro 24 - Autonomia para uso de reservas
Fonte: Elaborada pelos Autores
Nota: Valores expressos em Reais

102
9.6 Alocação financeira das mudanças no Orçamento
• O orçamento deve ser acompanhando semanalmente a fim de

controlar possíveis mudanças no escopo do projeto que influencie
mudanças na baseline do projeto.
• O Gerente e a equipe de Projetos devem assegurar que tais mudanças
foram aprovadas e novos orçamentos foram elaborados mediante
reunião, registrada em ata e documentados de acordo com
documentos padrões definidos pela Equipe de Projetos.
9.7 Administração do plano de gerenciamento de Custos
9.7.1 Responsável pelo plano
O plano de Gerenciamento de Custos será de responsabilidade, do membro

da equipe, Rafael Gustavo Henz, conforme definido na Matriz de Responsabilidade
do plano de Gerenciamento de Pessoas deste Projeto.
9.7.2 Frequência de atualização do Plano de Gerenciamento de Custos
As atualizações serão feitas após as duas reuniões quinzenais realizadas no

mês, ou em situações de urgência ou fora do planejado onde serão aplicadas
reservas contingenciais de acordo com as responsabilidades hierárquicas.
Estas atualizações ocorrerão apenas mediante aprovação do Patrocinador
juntamente com o Comitê de Controle de Mudanças e ciência da Equipe de Projetos
para as devidas providências cabíveis.

103
30/05/2016 Rafael Gustavo Henz Mudança realizada conforme orientação da

Profª Marta, e-mail em 20/06/2016.
05/09/2016 Filipe Gomes da Silva Mudança realizada conforme orientação da
APROVAÇÃO

Gerente de Projetos 05/09/2016

104

10. PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE

Quality Management Plan
10.1. Plano de gerenciamento de qualidade
O Plano de Gerenciamento da Qualidade para o desenvolvimento e

implantação de um Albergue inclui todas as atividades necessárias para a execução
do projeto. Tem como objetivo documentar todos os padrões de qualidade exigidos
pelo Patrocinador para o projeto.
O Gerenciamento da Qualidade para este projeto será realizado por meio de
padrões de mercado e certificações pertinentes à verificação dos procedimentos
internos de gestão da qualidade de cada fornecedor ou empresa contratada.
Este plano integra o Plano de Gerenciamento do projeto.
10.2 Padrões e Políticas de Qualidade
Para este projeto o Patrocinador juntamente com o Gerente de Projetos

definirá:
• Definir os padrões da qualidade aplicáveis ao projeto e ao produto;
• Descrever critérios necessários para atender os padrões da qualidade
definidos e como e quando serão verificados (checkpoint).
A Política da Qualidade do Projeto terá como diretrizes básicas:
• Assegurar o compromisso com o objetivo do Projeto e com a eficiência
operacional, bem como a qualidade de seus produtos e serviços;
• Garantir uso de meios sustentáveis, enfatizando o respeito ao meio
ambiente;

105
• Elaborar um Sistema de Gestão da Qualidade no atendimento aos

seus requisitos e em sua melhoria contínua.
• Comunicar o Plano de Gerenciamento de Qualidade e garantir o
entendimento das políticas por toda a organização.
As normas exigidas para o projeto serão especificadas juntamente com a
contratada para a construção civil.
Segue abaixo algumas das normas orientadas para a gestão inicial do projeto:
• ABNT NBR ISO 90012: é a versão brasileira da norma internacional
ISO 9001 que estabelece requisitos para o Sistema de Gestão da
Qualidade (SGQ). O objetivo é garantir a confiança de que o seu
fornecedor poderá fornecer, de forma consistente e repetitiva, bens e
serviços de acordo com o especificado;
• ISO 215003: fornece orientações para a gestão do projeto e pode ser
usada por qualquer tipo de organização, incluindo organizações
públicas, privadas ou terceiro setor, para qualquer tipo de projeto,
independentemente da complexidade, o tamanho ou a duração.
• ISO 100044: esta Norma fornece orientação sobre como definir e
executar processos para monitorar e medir a satisfação do cliente.
10.3 Requisitos de qualidade
Abaixo foram descritas algumas atividades e seus critérios de avaliação que

serão verificados pelo Gerente de Projeto e Patrocinador. A garantia da qualidade é
de responsabilidade de todos os integrantes do projeto. Conhecer os critérios de
aceitação é de suma importância para aqueles que desenvolvem as atividades
sejam de atividades meio como atividades fim. Os Produtos, Serviços ou processos
avaliados serão constantemente monitorados e adicionados à lista de verificação
conforme ocorram no projeto e será aplicada a metodologia de verificação.
2 Comitê brasileiro de qualidade

3 Normas ABNT para Gerenciamento de Projetos: ISO21500 e ISO10006
4 Norma Técnica. ABNT NBR ISO 10004:2013

106
Todas as mudanças nos requisitos de qualidade do projeto deverão ser

avaliadas e classificadas pelo Gerente de Projeto.
Produto,
Serviço ou Item
Critério de Aceitação Método de Verificação
processo considerado
avaliado.
Documentos elaborados
Planos de
trabalho
Análise dos planos e

Desempenho conforme necessidade do
Aprovação do Patrocinador
Projeto e Investidos
Atender as necessidades
Construtora
Melhor Custo- especificadas no escopo do De acordo com os padrões

Civil
benefício projeto com o Valor mais estabelecidos para o projeto

acessível
de material
Definições
Cálculo de quantidade
Relatório de Itens a serem
Qualidade levando em consideração
adquiridos pela contratada
15% de perdas
Orçamentos elaborados
Orçamentos
conforme com o valor Análise do relatório de

Custos
disponível para o custos
desenvolvimento do projeto
Aquisições
Apresentação de Nota fiscal Conferência entre nota fiscal

Custos
de Compra e material recebido
Planejamento
O Cronograma da
Análise do Cronograma da
de Tempo
Construtora deve atender o

Prazo construtora em relação ao
prazo estipulado no Termo
previsto
de Abertura
Cumprimento dos horários e Aplicação do processo de

Equipe
Desempenho atividades sob sua avaliação de desempenho

responsabilidade individual e em grupo
Construção
Desenvolvimento da obra de Relatório de

Etapas da
Prazo acordo com o previsto no desenvolvimento das

cronograma da obra atividades de Operação
Quadro 25- Lista de verificação da qualidade do projeto

Fonte: Elaboração dos autores.

107
10.4 Garantia da Qualidade
Visando a garantia da qualidade estão previstas três atividades:

• Auditoria interna e externa:
Os processos de auditoria externa serão realizados conforme as entregas das
etapas concluídas da construção civil. O auditor avaliará a adequação do
produto/serviço em relação às especificações ou ao produto. O membro responsável
pela auditoria será o Engenheiro Civil Rafael Gustavo Henz.
A interna será uma auditoria planejada e de rotina para assegurar a redução
da quantidade de reparos, de retrabalhos ou de rejeições. Será realizada pelo
Gerente de Projetos.
Para os processos de auditoria serão elaborados documentos com os
pareceres de conformidade versus não conformidade das atividades auditadas.
• Análise de processos:
Para uma análise continua e efetividade do projeto será adotada como
ferramenta de controle o PDCA, formada por meio de um circuito de quatro
ações: planejar (plan), fazer (do), checar (check) e agir (act).
• Revisão dos processos:
Os processos serão revisados por meio de Lista de verificações (Check list).
10.5 Sistema de controle de mudanças de qualidade
Todas as mudanças na qualidade do projeto, seja em critérios de aceitação

ou método de verificação, deverão ser apresentadas ao Gerente do Projeto para
uma análise detalhada da solicitação para verificar o impacto das mudanças, custo e
o tempo necessário para a alteração. Todos os membros envolvidos deverão estar
cientes da alteração, bem como se adequar à nova configuração.
Antes da aprovação das mudanças é fundamental garantir que tais alterações
sejam benéficas ao projeto e seus benefícios são maiores do que os custos
envolvidos e agregam valor aos objetivos do projeto.

108
As solicitações de mudanças passarão por uma lista de verificação através de

escalas de prioridade, conforme definido abaixo:
• Prioridade 0 (zero) – Mudanças com prioridade 0 requerem uma ação
imediata do gerente de projetos, que deve comunicar imediatamente o
patrocinador, uma vez que se trata de uma mudança urgente, de alto
impacto no projeto e em outras áreas que o gerente de projetos não
tem autonomia.
• Prioridade 1 (um) – Mudanças com prioridade 1 requerem uma ação
imediata do gerente de projetos, em caso de necessidades de
autorizações financeiras fora do alcance do gerente de projetos.
Assim, deve-se comunicar o patrocinador devido à urgência da
mudança.
• Prioridade 2 (dois) – Mudanças com prioridade 2 requerem um
planejamento de ações através de terceiros ou equipes que estejam
disponíveis, uma vez que agregam valor ao sucesso do projeto e são
urgentes, porém não impactando nos custos e prazos do projeto.
• Prioridade 3 (três) – Mudanças com prioridade 3 podem ser
implementadas por terem influência no sucesso do projeto, não
requerendo uma ação imediata, pois não são impactantes ou
urgentes.
No caso de aprovação da alteração ou inclusão de um novo requisito de
qualidade, a mesma deverá ser efetuada imediatamente, de forma a manter o
histórico das revisões para futuros acompanhamentos.

109
As mudanças na qualidade do projeto serão tratadas segundo o fluxograma

ilustrado abaixo, com conclusões, prioridades:
Figura 6 – Priorização do controle de Mudanças da Qualidade

10.6 Administração do plano de Gerenciamento de Qualidade.
A Responsabilidade do Plano será da Integrante Grazielly Silva de Oliveira,

conforme estabelecido pelo Gerente do Projeto. Os demais membros da equipe
realizarão apoio contínuo ao plano de gerenciamento de projetos.

110
10.7 Frequência na avaliação dos Requisitos de Qualidade
Os requisitos de qualidade do projeto deverão ser avaliados ao final de cada

pacote de trabalho, de acordo com os critérios de aceitação definidos para cada
atividade. Os resultados das avaliações serão apresentados em relatórios
quinzenais em reunião para toda a equipe de projeto.
10.8 Alocação Financeira das Mudanças dos Requisitos de Qualidade
As despesas deverão ser alocadas no item de Engenharia de Qualidade

prevista no Plano de Gerenciamento de Custos.
10.9 Frequência de atualização do Plano de Gerenciamento de Qualidade
A Frequência de atualização do plano de gerenciamento de qualidade deverá

ocorrer sempre que houver mudanças nos requisitos de qualidade e qualquer
alteração que afete o projeto.
Em todas as reuniões deverão ser apresentados os relatórios do plano
mesmo que não haja informações a serem atualizada.
10.10 Assuntos não previstos neste plano
Para assuntos não previstos no plano, os mesmos deverão ser informados

por meio de comunicação interna a todos os envolvidos do projeto, onde farão
análises necessárias através do Comitê de Controle de Mudanças, para então,
serem aprovados e alterados pelo Patrocinador (Sponsor).

111
20/06/2016 Grazielly Oliveira
APROVAÇÃO

Gerente de Projetos

112

11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE PESSOAS

Management of Human Resources Plan
11.1 Estrutura Organizacional
Sponsor
Gerente de
Projetos
Equipe de Construtora
Projetos Dryf
Especialista
Diretor de
em
negócios
Planejamento
Engenheiro Departamento
Civil de Obras
Departamento
Analista
de Engenharia
Financeiro
e Arquitetura
Secretária
Figura 7 – Organograma do Projeto

11.2 Diretório do Time do Projeto
Nome Área E-mail

STH Investimentos S.A. Patrocinador do Projeto investimentos@sth.com.br
Filipe Gomes da Silva Gerente do Projeto filipepoa@gmail.com
Grazielly Silva de Oliveira Membro do Projeto grazielly.s.oliveira@gmail.com
Rafael Gustavo Henz Membro do Projeto rafael.henz@hotmail.com
Danillo Rezende Tornquist Membro do Projeto danillort0@gmail.com
Quadro 26- Diretório do time do projeto.

113
11.3 Matriz de Responsabilidades da Equipe
Todos os membros do projeto possuem suas atividade e responsabilidades

claramente definidas para melhor controle de desempenho e transparência das
atribuições durante o processo de planejamento e execução do objetivo do projeto.
O quadro a seguir apresenta as principais responsabilidades:
Função Responsabilidade
Responsável pela definição dos membros do projeto;
Definição da equipe de Construção; Gerenciamento e
Gerente de projeto conferência de todos os planos; Acompanhamento in loco da
Construção do empreendimento; Elaboração Relatórios
gerenciais para o Patrocinador (Sponsor);
Realizar a coordenação do setor administrativo e financeiro;
Realizar análise de compra de equipamentos e serviços;
Elaborar relatórios gerenciais de acordo com a orientação do
Analista Financeiro
Gerente de Projetos; Elaboração de todas as rotinas que são
relativas a contas a pagar e receber; Elaborar os fluxos de
caixa;
Conferir e Acompanhar o orçamento definido para o projeto;
Verificar os processos de logísticas; Estabelecer, com
antecedência, as ações, os recursos, os métodos e os meios
Especialista em necessários para a execução de um empreendimento;
Planejamento Controlar o cronograma para empreendimento; Alimentar e
gerir relatórios através do software de planejamento MS
Project; Elaborar relatórios periódicos ou assim que
necessário.
Analisar Controlar o andamento da execução da obra,
Engenheiro Civil aferindo periodicamente seus resultados físicos e econômicos
para, se necessário, revisar o planejamento prévio.
Despacho e conferência de documentos; Organização de
Secretária arquivos; Acompanhamento e preparação de
reuniões; Realização de atas formais.
Responsável por acompanhar o desenvolvimento das
Diretor de negócios
atividades de Operação, propondo estratégias e melhorias

114
Função Responsabilidade
para melhor aproveitamento de mão de obra, equipamentos e
outros recursos; Apoiar o Gerente de Projetos na negociação
com fornecedores de materiais e contratação de executores
da obra.
Responsável pelas atividades operacionais relacionadas à
execução da obra de acordo com o planejado para o projeto;
responsável por apoiar as atividades da Operação,
assegurando que as atividades estejam saindo conforme
Departamento de Obras
planejamento inicial; Responsável por verificar os serviços
executados conforme cronograma da Obra e apresentar os
serviços e os valores a serem pagos; Elaborar boletim de
medição dos serviços.
Executar projeto civil estrutural, fundações e terraplanagem;
Executar a ideia do projeto que atenda o programa de
necessidades do cliente, estética, harmonia e funcionalidade
da edificação; Elaborar a Planta do Projeto; Auxiliar no
acompanhamento da obra;
Auxiliar na verificação da legislação referente ao uso do solo
do local escolhido para a obra;
Departamento de Elaborar projetos com plantas detalhadas, inclusive dos
Engenharia e Arquitetura sistemas de ventilação, refrigeração de ar ou aquecimento,
elétrico e hidráulico; verificar se está de acordo com a
proposta realizada; Definir conforme projeto a organização de
espaços internos de construções;
Apresentar Propostas e Auxiliar na definição das cores,
acabamento dos ambientes e os materiais de revestimento e
iluminação; Criação de móveis que atende o conceito do
Projeto.
Quadro 27- Mariz de responsabilidade da equipe

115
11.4 Atribuições da Equipe do Projeto
Todos os membros do projeto possuem responsabilidades sobre cada pacote

de trabalho. Os responsáveis diretos terão colaboração dos demais membros que
serão designados como Apoio ou Suplente a cada plano do projeto, quando
solicitados, conforme o quadro abaixo que mostra as atribuições dos membros do
time do projeto:
Comunicação
Stakeholders
Estratégica
Aquisições
Stage-Gate
Financeiro
Qualidade
Termo de
Abertura
Pessoas
Escopo
Função
Análise
Projeto
Riscos
Custo
Nome
Filipe Gerente R A A S R R S A A A A S R
Grazielly Membro S S R R A A A R R S S A S
Rafael Membro A S S S A A R A S R S R S
Danillo Membro A R S A S S S S A S R A A
Quadro 28 - Responsabilidades dos membros do time do projeto
Nota: Legenda: A – Apoio; S – Suplente; R – Responsável.
Segundo Camargo (2013) independente de como os gerentes irão gerenciar

os recursos humanos, faz-se necessário definir os papéis e responsabilidades de
cada membro dentro do projeto.
O quadro abaixo identifica as principais responsabilidades e sua posição em
relação às atividades do projeto.
Versão: 1.0 Papéis

Especialista
Papel/ Gerente de Analista Analista
Sponsor em
Responsabilidade projeto Financeiro Civil
Planejamento
Gerenciamento de
A R C C C
projetos
Definição de equipe de
A R I I I
projetos
Pesquisa de Mercado I A I R I
Aquisição de
A C R C C
equipamentos e serviços

116
Elaboração do Orçamento
C A C R C
do projeto
Monitoramento da
A C I I R
execução da obra
Avaliação de desempenho A R I I I
Treinamento A R C C C
Controlar o cronograma
A C I C R
para empreendimento
Auditoria de
conformidade de A R C C C
Processos
Aprovado por: Filipe Gomes da Silva
Registro de alterações
Data: 27/07/2016 Solicitado por: Sponsor Descrição: Versão inicial do
Documento
Quadro 29 - Matriz RACI
Nota: Legenda: A – Aprovação; C – Consulta; R – Responsável; I - Informação.
11.5 Administração do plano de gerenciamento de Pessoas.
A Responsabilidade do Plano será da Integrante Grazielly Silva de Oliveira,

conforme estabelecido pelo Gerente do Projeto.
O suplente será o membro da equipe Rafael Gustavo Henz.
11.6 Novos recursos, realocação e substituição dados membros do time.
Todas as alterações necessárias envolvendo o Plano de Pessoas deverão ser

informadas previamente ao Gerente de projetos e ao membro responsável, como:
• Inclusão de integrantes no projeto;
• Mudanças na Macroestrutura organizacional;
• Contratação e desligamento de pessoal;
• Alterações de escopo, cronograma e orçamento ligadas ao
departamento de pessoal.

117
A locação de um novo recurso Humano tem impacto direto com o orçamento,

assim sendo deverá seguir as premissas descriminadas no plano de gerenciamento
de custos.
Estas solicitações passarão por análise do Membro responsável, que com o
aval do Gerente de Projetos e Patrocinador (Sponsor), fará ou não as aprovações
necessárias conforme escopo do projeto.
Toda solicitação e alteração deverão ser apresentas nas reuniões periódicas
para todos os membros da equipe, deixando-as registradas em ata.
11.7 Treinamentos
Não estão previstos treinamentos iniciais ao projeto. Assim que se fizer

necessário os treinamentos/capacitações deverão ser avaliados pelo responsável do
Plano de Gerenciamento de Pessoas, em conjunto com o Gerente do Projeto.
11.8 Avaliação dos Resultados
Para garantir o fiel cumprimento do objetivo do projeto, todos os membros

participarão de um processo de avaliação de desempenho, onde cada componente
serão avaliados em suas funções estabelecidas pelo Gerente de Projetos. Os
demais membros também farão avalições entre si através de uma avaliação de
Contribuição em equipe.
O gerente do projeto será avaliado continuamente pelo Patrocinador
(Sponsor), através dos relatórios gerenciais e reuniões periódicas.
Para o relatório de lições aprendidas todos integrantes terão que realizar auto
avaliação, a fim de levantar os pontos positivos e negativos para o projeto com
objetivo de aprimorar as lições aprendidas.
Em seguida, será construída matriz de lições aprendidas do projeto.

118
11.9 Alocação de recursos para o plano
Conforme previsto no Plano de Gerenciamento de Custos.
11.10 Frequência de atualização do plano
A atualização do plano de gerenciamento de Pessoas deverá ser apresentada

nas reuniões mensais, com exceção de casos de urgência, quando indicado pelo
Responsável pelo Plano de Gerenciamento de Pessoas.
11.11 Assuntos não previstos neste plano
Para assuntos não previstos no plano, os mesmos deverão ser informados

por meio de comunicação interna a todos os envolvidos do projeto, onde farão as
análises necessárias através do Comitê de Controle de Mudanças, para então,
serem aprovados e alterados pelo Patrocinador (Sponsor).
20/06/2016 Grazielly Oliveira
APROVAÇÃO
Gerente de Projetos

119

12 PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÃO

Communication Management Plan
Preparado por: Rafael Gustavo Henz Revisão 0
Aprovado por: STH Investimentos S.A Data: 03/06/2016
12.1 Considerações iniciais para o Gerenciamento da Comunicação
A construtora Dryf com sua equipe de Gerentes de Projetos entende e verifica

através de análise de procedimentos, tomadas de decisões e condutas de empresas
do mesmo segmento, de forma empírica e de estudos de caso, que uma alta
porcentagem de atritos, atrasos, retrabalhos, frustrações e ineficiências nas relações
de trabalho têm como origem uma comunicação pobre, com baixo fluxo na corrente
das informações e uma ausência de clareza e detalhes de suma importância para a
realização de determinada atividade ou etapa do projeto.
Projetos são atividades de pessoas realizadas em equipes. É uma premissa
básica e primordial que haja uma boa comunicação, na velocidade, linguagens,
meios e tempo correto, onde as equipes se entendam, com a ideia de tornar o
sistema hierárquico mais horizontalizado, aproximando os setores, ou seja, menos
verticalizado e engessado.
12.2 Descrições dos processos do Plano de Gerenciamento da Comunicação
O Gerenciamento da Comunicação do Projeto será realizado por diversos

canais de comunicação, de modo formal e padronizado em sua maioria, mas
também de modo informal de acordo com o contexto e a necessidade da resolução
do conflito existente.
A empresa contará com um serviço de suporte técnico, para resoluções de
possíveis problemas com programas e aplicativos para celulares e computadores,
também para suporte na linha telefônica, suporte para e-mail e intranet.

120
O backup das informações presentes em todas as plataformas usadas será

feito automaticamente, diariamente até o término do Projeto.
As informações também serão armazenadas em nuvem, diminuindo possíveis
riscos de extravio das mesmas.
Documentos formais:
• Documentos padronizados impressos, como relatórios dos avanços
das atividades, das conformidades dos serviços, dos check-lists dos
requisitos de qualidade, etc;
• E-mail;
• Reuniões marcadas com pelo menos dois dias de antecedência e
documentada através de ata;
• Publicações na Web via intranet da Empresa;
Documentos informais:
• Whatsapp;
• Conversas particulares, com anotações;
• Ligações telefônicas.
As atualizações das informações do projeto serão feitas semanalmente
obedecendo ao cronograma montado no Plano de Gerenciamento do Tempo bem
como os custos, previstos no Plano de Gerenciamento de Custos.
Havendo a necessidade de alteração nos processos de comunicação, a
solicitação para essa mudança deverá ser encaminhada por e-mail, com cópia para
todos os gerentes do projeto, e a decisão será tomada pelo gerente geral do projeto.
12.3 Eventos de Comunicação
• Verificações diárias de status;

• Atualizações semanais;
• Reuniões quinzenais;
• Reuniões emergenciais sempre que necessário, com a aprovação do
Gerente geral;

121
Os eventos de comunicação foram planejados e previstos para a duração da

execução de todo o projeto, que contempla o prazo de 18 meses, sendo que, no
encerramento do projeto os eventos deverão estar atualizados, corretos e em
conformidade com o planejado no cronograma do projeto.
12.4 Atas das reuniões
Todos os eventos do projeto deverão preencher ata de reunião, conforme

consta no Plano de Gerenciamento Estratégico, contendo as seguintes informações:
• Data e hora da reunião;
• Local da reunião;
• Nome dos participantes;
• Pauta da reunião e assuntos pertinentes;
• Apresentação e aprovação dos resultados da última reunião;
• Plano de ação elaborado, quando necessário;
• Responsáveis pelas ações;
• Data limite para execução das ações;
• Data limite para as melhorias na execução das ações;
• Check-list para verificação de todas as conformidades exigidas;
• Aprovação dos participantes, com a assinatura de todos os envolvidos.
12.5 Relatórios do projeto
Os relatórios que serão utilizados para acompanhamento do progresso do

projeto serão:
• Relatórios de Progresso do Projeto: objetiva demonstrar o
percentual de conclusão do projeto, conforme o estabelecido
inicialmente tanto em relação ao prazo, como escopo e orçamento do
projeto. A elaboração deste relatório será realizada pelos responsáveis

122
dos Planos de Gerenciamento de Tempo, Escopo e Custos; sendo que

a apresentação dos resultados se dará nas reuniões do Comitê de
Controle de Mudanças. Ressalta-se que estes relatórios serão gerados
diretamente no MS Project.
• Relatório de Acompanhamento dos Requisitos de Qualidade do
Projeto: objetiva acompanhar a evolução dos requisitos de qualidade
definidos no Plano de Gerenciamento de Qualidade. A elaboração
deste relatório será realizada pelo responsável do Plano de
Gerenciamento de Qualidade; sendo que apresentação dos resultados
se dará nas reuniões do Comitê de Controle de Mudanças.
• Relatório de Acompanhamento dos Riscos do Projeto: objetiva
acompanhar os riscos do projeto, bem como a eficácia das ações de
mitigação e/ou contingência previstas no Plano de Gerenciamento de
Riscos. A elaboração deste relatório será realizada pelo responsável
do Plano de Gerenciamento de Risco, conforme Apêndice II; sendo
que apresentação dos resultados se dará nas reuniões do Comitê de
Controle de Mudanças.
• Termo de Encerramento do Projeto: relatório que objetiva formalizar
o encerramento do projeto, onde estarão descritos todos os resultados
do projeto, as entregas realizadas e a aceitação por parte do cliente,
conforme Apêndice VIII. Os documentos do projeto deverão ser
arquivados no repositório central do Escritório de Projetos, localizado
no seguinte caminho: C:\Escritorio Central. Estes documentos poderão
ser acessados pela intranet pelos membros da equipe.
12.6 Alocação financeira para gerenciamento da comunicação
Os recursos financeiros relacionados ao gerenciamento de comunicações

deverão ser alocados conforme previsto no Plano de Gerenciamento de Custos.

123
12.7 Gerenciamento do plano de comunicação
O responsável pelo gerenciamento deste plano de comunicação, bem como o

suplente estarão referenciados na Matriz de Responsabilidade do Plano de
Gerenciamento de Recursos Humanos.
12.8 Frequência de atualização dos planos
A atualização do Plano de Gerenciamento da Comunicação deverá acontecer

após qualquer aprovação discutida junto às reuniões do Comitê de Controle de
Mudanças. A frequência das reuniões está definida no Plano de Gerenciamento da
Comunicação
12.9 Outros assuntos não previstos neste plano
Qualquer assunto inerente à comunicação que não esteja previsto neste

plano deverá ser trabalhado na reunião de Comitê de Controle de Mudanças, com a
participação do Gerente Geral do Projeto.
APROVAÇÃO

Gerente de Projetos 29/05/2016

124

13 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS

Risk Management Plan
13.1 Descrição dos processos de gerenciamento dos riscos
O gerenciamento de riscos do projeto será realizado com base nos riscos

previamente identificados, bem como no monitoramento e no controle de novos
riscos que podem não ter sido identificados oportunamente.
Todos os riscos não previstos neste plano de gerenciamento dos riscos
devem ser incorporados ao projeto dentro do sistema de controle e mudanças dos
riscos.
As estratégias que serão adotadas para os riscos negativos ou ameaças são,
segundo o Guia PMBOK 5ª Edição:
• Prevenir: Envolve a alteração a alteração do plano de gerenciamento do
projeto para eliminar totalmente a ameaça;
• Transferir: Alteração da responsabilidade do risco para terceiros. Não elimina
o risco e o seu impacto, somente modifica a responsabilidade do risco;
• Mitigar: Implica na redução da probabilidade e/ou impacto de um risco para
dentro dos limites aceitáveis do projeto;
• Aceitar: A equipe do projeto poderá decidir o reconhecimento do risco e não
agir, aceitando-o. Essa estratégia será adotada quando não é possível ou
econômico abordar um risco específico. Possui característica de não alterar o
plano de gerenciamento do projeto.
A identificação, avaliação e o monitoramento dos riscos devem ser feitos por
escrito ou através de e-mail, conforme descrito no plano de gerenciamento das
comunicações.

125
13.2 Estrutura Analítica de Riscos (EAR)
A Estrutura Analítica de Riscos (EAR) é baseada no agrupamento dos riscos

por afinidade, categoria ou tipo. É de se considerar que não existe um modelo fixo
para elaboração de uma EAR, pois as categorias são fortemente influenciadas pelas
características e pelo tipo do projeto, segmento de negócio e até pela cultura
organizacional da empresa.
Abaixo a EAR do projeto:
Figura 8- Estrutura Analítica dos Riscos

13.3 Riscos identificados
Os riscos identificados no projeto, segundo a WBS do projeto e a EAR, estão

listados na estrutura a seguir:

126
DESENVOLVIMENTO E LANÇAMENTO DE UM ALBERGUE DA

JUVENTUDE SUSTENTÁVEL – ROSE BEACH HOSTEL
1.0 Gerenciamento do Projeto

Se o orçamento não for aprovado
1 Então o projeto será reduzido
Se o Patrocinador não aceitar o valor proposto
2 Então buscaremos outro Patrocinador
Se a equipe GP não estiver comprometida
3 Então afetará o plano de gerenciamento do projeto
Se o Patrocinador cancelar o contrato
4 Então o projeto ficará em espera
2.0 Consultoria
Se os órgãos públicos não aprovarem o projeto no prazo
1 Então o projeto poderá atrasar
3.0 Construção
Se o terreno fornecido pelo patrocinador não tiver a infraestrutura
mínima necessária
1 Então poderá aumentar o custo ou poderá ser necessário buscar
outro terreno
Se as equipes terceirizadas não entregarem os produtos contratados

2 Então afetará o cronograma do projeto
4.0 Lançamento
Se os concorrentes dominarem o mercado
1 Então o projeto poderá ser um fracasso
Se a taxa de ocupação na alta temporada for baixa
2 Então o faturamento será prejudicado
Se não houver aceitação pelo público
3 Então não terá demanda suficiente
Quadro 30 - Riscos identificados

127
13.4 Qualificação dos riscos
Os riscos identificados no projeto serão qualificados por meio da análise de

sua probabilidade de ocorrência e o impacto no projeto.
Classificação Probabilidade Impacto
A probabilidade de ocorrência do O impacto para o risco é

risco é considerada muito irrelevante para o projeto
Muito baixa (10%)
pequena. Muito provavelmente
não ocorrerá
A probabilidade de ocorrência do O impacto caso o risco se
risco é considerada pequena. concretize é baixo e pouco
Baixa (30%)
Muito provavelmente não impactará nos resultados do
ocorrerá projeto
Existe uma probabilidade de O impacto caso o risco se
ocorrência média do risco concretize é relevante e poderá
Moderada (50%)
impactar nos resultados do
projeto
Existe uma probabilidade O impacto do risco é elevado e
elevada de ocorrência do risco. impactará nos resultados do
Alta (70%) Muito provavelmente ocorrerá projeto. Necessita de
interferência da equipe do
projeto
O risco certamente ocorrerá O impacto do risco é
extremamente elevado e
impactará seriamente no projeto.
Muito alta (90%)
Necessita de interferência direta
e imediata pela equipe do
projeto
Quadro 31 - Classificação dos riscos
A classificação da prioridade dos riscos será realizada com base na

exposição ao risco, que e calculada multiplicando-se a probabilidade de ocorrência
do risco e a sua gravidade.

128
Exposição ao Risco Classificação

De 0,01 a 0,07 Baixo
De 0,09 a 0,35 Médio
De 0,49 a 0,81 Alto
Quadro 32 - Classificação dos Riscos
Probabilidade Exposição ao Risco = R x I
90% 0,09 0,27 0,45 0,63 0,81

70% 0,07 0,21 0,35 0,49 0,63
50% 0,05 0,15 0,25 0,35 0,45
30% 0,03 0,09 0,15 0,21 0,27
10% 0,01 0,03 0,05 0,07 0,09
10% 30% 50% 70% 90%
Escala de Impacto
Quadro 33 - Exposição ao Risco
13.5 Análise qualitativa dos riscos
Data
# Categoria Descrição da Ameaça / Risco Probab. Impacto Exposição
Identific.
Se o orçamento não for aprovado
1 03/06/2016 Custo 0,1 0,7 0,07
Então o projeto será reduzido
Se o Patrocinador não aceitar o
valor proposto
2 03/06/2016 Stakeholders 0,5 0,5 0,25
Então buscaremos outro
Patrocinador
Se os concorrentes dominarem o
mercado
3 03/06/2016 Mercado 0,7 0,9 0,63
Então o projeto poderá ser um
fracasso

129
Data
# Categoria Descrição da Ameaça / Risco Probab. Impacto Exposição
Identific.
Se o terreno fornecido pelo
patrocinador não tiver a
infraestrutura mínima necessária
4 03/06/2016 Infraestrutura 0,7 0,7 0,49
Então poderá aumentar o custo ou
poderá ser necessário buscar outro
terreno
Se a taxa de ocupação na alta
temporada for baixa
5 03/06/2016 Mercado 0,3 0,9 0,27
Então o faturamento será
prejudicado
Se não houver aceitação pelo
6 03/06/2016 Mercado público 0,5 0,7 0,35
Então não terá demanda suficiente
Se os órgãos públicos não
Política
7 03/06/2016 aprovarem o projeto no prazo 0,7 0,7 0,49
Externa
Então o projeto poderá atrasar
Se a equipe GP não estiver
Recursos
8 03/06/2016 comprometida então afetará o 0,1 0,9 0,09
Humanos
resultado do Plano de projeto
Se o Patrocinador cancelar o
9 03/06/2016 Stakeholders contrato 0,3 0,9 0,27
Então o projeto ficará em espera
Se as equipes terceirizadas não
entregarem os produtos
10 03/06/2016 Stakeholders contratados 0,7 0,7 0,49
Então afetará o cronograma do
projeto
Quadro 34 - Análise Quantitativa dos Riscos

130
13.6 Análise quantitativa dos riscos
Optou-se por realizar somente a análise qualitativa dos riscos, portanto, neste
plano de gerenciamento de riscos não será feita a análise quantitativa dos riscos.
13.7 Sistema de controle das mudanças dos riscos
Todas as alterações dos riscos identificados previamente e identificação de

novos riscos deverão ser tratados conforme o fluxograma abaixo. A análise do
impacto e da probabilidade de novos riscos deverá ser apresentada na reunião do
Comitê de Controle de Mudanças, conforme o Plano de Gerenciamento das
Comunicações.
Figura 9 - Fluxograma de Controle de Mudanças de Riscos


131
13.8 Respostas planejadas aos riscos
Para a elaboração das respostas planejadas aos riscos, consideramos as estratégias de contenção e reação, conforme
listado abaixo:
Descrição da Ameaça / Responsável por Custo de Exposição
# Estratégia Descrição da Contenção
Risco Implementar Prevenção Residual
Negociar com o patrocinador as
Se o orçamento não for alternativas para a concepção do
aprovado - Mitigação do projeto ou convencê-lo de que o
1 Danillo 2.000,00 0,07
Então o projeto será Impacto valor previsto para o
reduzido empreendimento é coerente para o
sucesso do projeto.
Elaborar propostas do plano de
Se o Patrocinador não projeto para possíveis interesses de
aceitar o valor proposto - Mitigação da outros investidores. Formalizar
2 Filipe 5.000,00 0,25
Então buscaremos outro Probabilidade parcerias com imobiliárias e
Patrocinador empresas de investimentos da
região.
Se os concorrentes Realizar análise do cenário local e
- Mitigação da
3 dominarem o mercado fazer frente ao mercado consolidado Grazielly 15.000,00 0,63
Probabilidade
Então o projeto poderá na região, com elaboração de

132

ser um fracasso campanhas de marketing e
propaganda, além de buscar
soluções para valores de diárias
mais atrativas.
Se o terreno fornecido
Analisar o mercado de imóveis da
pelo patrocinador não
região, fazer levantamento dos
tiver a infraestrutura
terrenos disponíveis e elaborar uma
mínima necessária - Mitigação da
4 tabela comparativa com os terrenos Rafael 1.000,00 0,49
Então poderá aumentar o Probabilidade
encontrados. Esta análise deverá ser
custo ou poderá ser
aprovada pelo patrocinador do
necessário buscar outro
projeto.
terreno
Se a taxa de ocupação na
Realizar a análise de viabilidade do
alta temporada for baixa - Mitigação do
5 projeto considerando a inexistência Filipe 0,00 0,27
Então o faturamento será Impacto
da alta temporada no ano.
prejudicado
Se não houver aceitação Realizar pesquisa de campo na
pelo público - Mitigação do região do empreendimento, buscar
6 Rafael 5.000,00 0,35
Então não terá demanda Impacto informações sobre o tipo do
suficiente empreendimento com turistas na

133

região Sul do Brasil e sua aceitação
no mercado.
Se os órgãos públicos
não aprovarem o projeto Fiscalizar o andamento dos
7 no prazo - Evitar processos de licenciamento nos Grazielly 1.500,00 0,49
Então o projeto poderá órgãos políticos.
atrasar
Se a equipe GP não Estimular a motivação da equipe do
estiver comprometida - Mitigação do gerenciamento do projeto ou
8 Filipe 0,00 0,09
então afetará o resultado Impacto substituir aquele(s) que considera(m)
do Plano de projeto necessário(s).
Elaborar propostas do plano de
Se o Patrocinador projeto para possíveis interesses de
cancelar o contrato - Mitigação do outros investidores. Formalizar
9 Danillo 5.000,00 0,27
Então o projeto ficará em Impacto parcerias com imobiliárias e
espera empresas de investimentos da
região.
Quadro 35 - Respostas aos Riscos - Estratégia de Contenção

134
Descrição da Responsável por Responsável Custo de

# Indicador Quando Monitorar Descrição da Reação
Ameaça / Risco Monitorar pela Reação Reação
Se o orçamento não Verificar os valores orçados

Durante a fase de
for aprovado e apresentar nova
1 Planejamento Danillo aceite do Plano de Filipe 10.000,00
Então o projeto será composição de custos ao
Negócio
reduzido projeto
Se o patrocinador não
aceitar o valor Durante a fase de Buscar Stakeholders
Alinhamento
2 proposto Filipe aceite do Plano de dispostos a investir no Filipe 0,00
estratégico
Então buscaremos Negócio Projeto
outro patrocinador
Se os concorrentes
Modificar os planos de ação
dominarem o mercado Durante a fase de
Alinhamento visando uma melhoria
3 Então o projeto Grazielly lançamento do Rafael 10.000,00
estratégico contínua no processo a fim
poderá ser um projeto
de ganhar mais clientes
fracasso
Se o terreno fornecido
pelo patrocinador não
Buscar soluções de
tiver a infraestrutura
infraestrutura em terrenos
mínima necessária Durante a fase de
4 Planejamento Rafael em boa localidade ou Rafael 10.000,00
Então poderá execução do projeto
procurar outro terreno e
aumentar o custo ou
informar o patrocinador
poderá ser necessário
buscar outro terreno
Se a taxa de
ocupação na alta Durante a fase de Minimizar os custos para
Alinhamento
5 temporada for baixa Filipe lançamento do assim poder diminuir os Grazielly 10.000,00
estratégico
Então o faturamento projeto preços das diárias
será prejudicado

135
Avaliar as condições dos

Se não houver
Durante a fase de serviços prestados e
aceitação pelo público Alinhamento
6 Filipe lançamento do apresentar melhorias para Danilo 2.000,00
Então não terá estratégico
projeto atendimento e serviços
demanda suficiente
oferecidos
Se os órgãos públicos
não aprovarem o Mapear as medidas
Durante a fase de
7 projeto no prazo Planejamento Grazielly necessárias para o aceite e Filipe 5.000,00
execução do projeto
Então o projeto atender as normas vigentes
poderá atrasar
Se a equipe GP não
estiver comprometida Durante a fase de Executar brainstoming
Constante
8 então afetará o Filipe elaboração do Plano constante para alinhamento Filipe 0,00
comunicação
resultado do Plano de de negócio e motivação
projeto
Se o patrocinador
Durante a fase de Identificar as falhas de
cancelar o contrato
9 Planejamento Danillo elaboração do Plano comunicação com os Filipe 0,00
Então o projeto ficará
de negócio Stakeholders
em espera
Quadro 36 - Respostas aos Riscos - Estratégia de Reação

136
13.9 Reservas de contingências e gerenciais
As reservas de contingencia são reservas destinadas exclusivamente ao

processo de gerenciamento de riscos para a ocorrência dos riscos aceitos e
mitigados ou riscos não identificados inicialmente no projeto, conforme descrito no
Plano de Gerenciamento de Custos.
O consumo destas reservas ocorrera de acordo com as solicitações de
mudanças do projeto e de acordo com a autonomia do gerente do projeto e do
patrocinador.
As reservas de contingencia totalizam R$ 120.000,00, e o gerente de projeto
tem as seguintes autonomias quanto à utilização das reservas:
Reservas de
Nível Reservas Gerenciais
Contingência
Gerente do Projeto isoladamente Até R$ 10.000,00 Até R$ 5.000,00
Gerente do Projeto com aval do

Até R$ 20.000,00 Até R$ 10.000,00
Patrocinador
De R$ 20.000,00 até o De R$ 10.000,00 até o
Somente o Patrocinador
limite limite
Quadro 37 - Reservas de contingência e gerenciais
A autonomia é por cada evento de risco, podendo o gerente de o projeto

consumir toda a reserva, desde que em diversos diferentes eventos de risco.
Somente o patrocinador do projeto poderá solicitar novas reservas de
contingência, conforme apresentado neste Plano de Gerenciamento, após o fim das
reservas aprovadas.

137
13.10 Frequência de avaliação do gerenciamento dos riscos
Os riscos identificados no projeto devem ser avaliados na reunião do Comitê

de Controle de Mudanças, conforme previsto no Plano de Gerenciamento das
Comunicações.
13.11 Alocação financeira para o gerenciamento dos riscos
A alocação financeira para o gerenciamento dos riscos deve ser seguida,

conforme descrito no Plano de Gerenciamento de Custos.
13.12 Responsáveis pelo plano de gerenciamento dos riscos
Os responsáveis pelo Plano de Gerenciamento dos Riscos são:

• Danillo Rezende Tornquist – membro do time do projeto será o responsável
direto pelo Plano de Gerenciamento dos Riscos;
• Grazielly Oliveira – membro do time do projeto, será o suplemente imediato
do responsável direto do Plano de Gerenciamento dos Riscos.
13.13 Frequência de atualização do gerenciamento dos riscos
A atualização do plano de gerenciamento dos riscos deverá acontecer após

qualquer aprovação junto ao Comitê de Controle de Mudanças, com a periodicidade
descrita no Plano de Gerenciamento das Comunicações.

138
Qualquer assunto que não esteja previsto neste plano de gerenciamento,

deverá ser tratado nas reuniões do Comitê de Controle de Mudanças.

da Prof.ª Marta, por e-mail 11/08/2016.
APROVAÇÃO

Gerente de Projetos

139

14. PLANO DO GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES

Acquisitions Management Plan
Preparado por: Rafael Gustavo Henz Versão 1
14.1 Descrição dos processos de Gerenciamento das Aquisições
As principais características do Gerenciamento das Aquisições serão:

Execução de todos os serviços do empreendimento, bem como a compra de
todos materiais que serão utilizados para sua execução, além de maquinários,
ferramentas, uniformes e EPIs, todos pela construtora Dryf.
O gerente de projetos possui autonomia exclusiva sobre os contratos
firmados, sendo que irá assinar todos os contratos, medições e autorizações de
serviços. O processo de compras deve ser realizado de acordo com a evolução dos
trabalhos, conforme plano do Gerenciamento do Tempo, mantendo com isso um
estoque enxuto e um fluxo de caixa sem amplitudes.
O processo de aquisição seguirá os seguintes princípios, que também são
bastante comuns na administração pública, visando dar maior transparência e
consistência nas aquisições:
• Legalidade;
• Impessoalidade;
• Moralidade;
• Publicidade;
• Probidade.
A aplicação desses princípios será rigorosamente acompanhada, sendo que
se houver qualquer descumprimento ou desconformidade no propósito dos
princípios adotados, será considerada falta grave pelo Gerente do Projeto, e
empresa. Em caso de necessidade de mudança no processo de aquisições, deve-
se formalizá-la por escrito ou e-mail, conforme descrito no plano de comunicações
do projeto.

140
14.2 Gerenciamento e tipos de contratos
A área jurídica da empresa deverá avaliar e/ou elaborar todos os contratos da

empresa, sob supervisão do Gerente de Projetos. Todas as cláusulas contratuais
devem ser rigorosamente respeitadas pelas partes interessadas, em especial ao
cumprimento de prazos de entrega e de requisitos especificados. Todos os
contratos deste projeto são do tipo Preço médio Unitário, de acordo com as tabelas
do sindicato da construção civil.
14.3 Critérios de avaliação de cotações e propostas
Na aquisição de bens, cuja possibilidade de substituição de um material por

outro da mesma espécie, qualidade e quantidade, que são disponibilizados por
vários fornecedores, serão consideradas as cotações. Neste caso, o processo de
avaliação adotará o critério para seleção de menor preço, credibilidade do
fornecedor no mercado. Para as aquisições de prestações de serviços serão
consideradas as propostas, sendo que o processo de seleção se baseará nos
parâmetros de preço e técnica. Os pesos relativos de cada item serão definidos na
reunião de Controle de Mudanças do projeto.
14.4 Avaliação e validação dos fornecedores
A avaliação dos fornecedores de produtos e serviços, bem como o

cumprimento de preços, prazos, qualidade e resultados alcançados, gerando sua
validação, serão realizados semanalmente em reunião, conforme previsto no plano
de gerenciamento de comunicação. Em caso de descumprimento de cláusula
contratual por parte do fornecedor, poderão ser executadas as seguintes
providências:

141
Providências Desvios
Advertência formal ao fornecedor,

solicitando elaboração de um plano de
Desvios leves que não comprometam
ação, com prazo enxuto e definido pelo
prazo, custo e escopo do projeto.
Gerente de Projetos, para correção do
desvio.
Desvios médios que venham a

comprometer parte do escopo, prazo
Suspensão do fornecedor
e/ou custo do projeto ou em caso de
reincidência de desvio leve
Serão desvios graves que comprometam

o projeto e que necessitem da
intervenção do gerente do projeto e/ou
Cancelamento do contrato
do patrocinador ou em caso de
reincidência de suspensão do
fornecedor.
Quadro 38- Providências Gerenciais

Fonte: Adaptada pelos Autores
14.5 Frequência de avaliação dos processos de aquisições
As aquisições devem ser avaliadas a cada entrega para os materiais fungíveis

e diariamente para os serviços prestados. Os resultados serão apresentados na
reunião do Comitê de Controle de Mudanças, conforme planejado no Plano de
Gerenciamento das Comunicações.
14.6 Alocação financeira para Gerenciamento de Aquisições
A alocação financeira para o gerenciamento de aquisições deverá ser

realizada conforme previsto no Plano de Gerenciamento de Custos.

142
14.7 Administração do Plano de Gerenciamento de Aquisições
O profissional responsável pelo gerenciamento deste plano de aquisições,

bem como o suplente estarão referenciados na Matriz de Responsabilidade do Plano
de Gerenciamento de Recursos Humanos.
14.8 Frequência de atualização do Plano de Gerenciamento de Aquisições
As atualizações do plano de gerenciamento de aquisições deverão acontecer

após qualquer aprovação discutida junto às reuniões do Comitê de Controle de
Mudanças. A periodicidade está definida no Plano de Gerenciamento de
Comunicações.
Qualquer assunto que não esteja previsto neste plano deverá ser proposto,
trabalhado e estudado na reunião do Comitê de Controle de Mudanças, juntamente
com o Gerente de Projetos, que possui maior peso na tomada de decisões.
APROVAÇÃO
Filipe Gomes da Silva Data

Assinatura 25/07/2016
Gerente de Projetos

143

15. PLANO DO GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS

Stakeholder Management Plan
Aprovado por: STH Investimentos Data: 13/06/2016
15.1 Descrição dos Processos de Gerenciamento de Stakeholders
Após a aprovação do projeto é realizada a identificação dos Stakeholders,

então classificados e determinada a influência de cada um deles e etapas de
participação para que sejam definidas as estratégias e abordagens, para garantir
assim o nível de engajamento necessário ao sucesso do projeto. É de suma
importância que a identificação dos principais Stakeholders seja realizada no início
do projeto, pois isto garantirá apoio e eliminação de possíveis entraves ao seu
desenvolvimento.
Esses Stakeholders serão informados conforme a sua necessidade sobre o
desempenho do projeto, conforme descrito do plano de gerenciamento de
comunicações a fim de garantir os alinhamentos necessários para o sucesso do
projeto.
15.2 Identificar Stakeholders
Trata-se do processo de identificação das pessoas, grupos ou organizações

que possam afetar ou ser afetados por uma decisão, atividade, ou resultado do
projeto, e de analise e documentação de informações relevantes, relacionadas aos
seus interesses, envolvimento, interdependência, influência e impacto potencial no
sucesso do projeto.
Inicialmente iremos aplicar o modelo cebola que tem como objetivo definir os
Stakeholders considerando uma proximidade de relação com o núcleo de gestão do

144
projeto. Como resultado desta analise serão identificados os recursos do projeto,

que basicamente é a equipe de gerenciamento de projetos, os Stakeholders
primários que são aqueles que têm obrigação contratual ou legal com a equipe do
projeto, depois os secundários que são os que normalmente não têm nenhuma
relação contratual formal com a equipe do projeto, mas têm, ou acreditam ter, algum
interesse no projeto ou no resultado do mesmo.
Figura 10 - Modelo Cebola

Os Stakeholders serão identificados em seguida serão registrados e

cadastrados, após os mesmos serão categorizados e analisados. O objetivo da
análise é determinar o nível de influência, planejar a melhor forma de administrar as
expectativas e garantir o engajamento de cada stakeholder até o final do projeto.

145
# Stakeholders Envolvimento E-mail Telefone

1 STH Investimentos sthinvestimentos@sth.com (48)
Patrocinador
S.A. .br 32570011
2 Dono da Construtora (11)
João dos Santos jsantos@gmail.com
DRYF 991562445
3 (11)
Pedro Alves Diretor de negócios palves@gmail.com
999424422
4 Filipe Gomes da (51) 9267
Gerente de Projetos filipepoa@gmail.com
Silva 4735
5 Gazielly Silva de grazielly.s.oliveira@gmail.c (69) 9201
Analista Financeiro
Oliveira om 6184
6 (69) 9258
Rafael Gustavo Henz Engenheiro Civil rafael.henz@hotmail.com
9588
7 Danillo Rezende Especialista em (62) 8129
danillort0@gmail.com
Tornquist Planejamento 1133
8 prefeito@imbituba.sc.gov. (48) 3355
Jaison Cardoso Prefeito de Imbituba/SC
br 8100
9 Secretário de
Eduardo dos Passos eduardo.nunes@imbituba. (48)
Desenvolvimento Urbano,
Nunes sc.gov.br 33558143
Saneamento e Habitação
10 (48)
CREA-SC CREA-SC falecom@crea-sc.org.br
33312000
11 (48)
Maria Clara Vizinho da Esquerda clara@gmail.com
36310001
12 (48)
José Luiz Vizinho da Direita jluiz@hotmail.com
36310002
13 (48)
Ana Carolina Vizinho de Fundos anacarol@yahoo.com
36310003
14 (48)
Marcos Silva Vizinho de Frente marcosss@ig.com.br
36310004
15 População da praia Associação de amigos da (48)
ouvidoria@aapr.com
do Rosa Praia do Rosa 35622222
Quadro 39 - Registro de Stakeholders

146
Na Matriz de Poder Relativo abaixo iremos confrontar as dimensões

requeridas na análise necessária para determinar os níveis de poder, interesse e
influência que cada stakeholder poderá ter sobre o projeto. Em cada uma das duas
dimensões do modelo de análise, registram-se as variáveis que serão analisadas. A
tabela a baixo demonstra o confronto das dimensões poder, influência e interesse,
cujo objetivo é determinar se o stakeholder será um potencial aliado, bloqueador,
membro da rede ou desacelerador do projeto.
# Stakeholder Influência Interesse Nível de poder

1 STH Investimentos S.A. Alta À favor Aliado
2 João dos Santos Alta À favor Aliado
3 Pedro Alves Alta À favor Aliado
4 Filipe Gomes da Silva Alta À favor Aliado
5 Gazielly Silva de Oliveira Alta À favor Aliado
6 Rafael Gustavo Henz Alta À favor Aliado
7 Danillo Rezende Tornquist Alta À favor Aliado
8 Jaison Cardoso Baixa À favor Membro da rede
9 Eduardo dos Passos Nunes Baixa À favor Membro da rede
10 CREA-SC Baixa À favor Membro da rede
11 Maria Clara Baixa À favor Membro da rede
12 José Luiz Baixa À favor Membro da rede
13 Ana Carolina Baixa À favor Membro da rede
14 Marcos Silva Baixa À favor Membro da rede
15 População da praia do Rosa Baixa À favor Membro da rede
Quadro 40 - Matriz de Poder Relativo
Com base na análise da tabela acima se pode verificar que há Stakeholders

de nível de poder classificados como aliados e membros de rede, podemos
relaciona-los e chegar a próxima tabela de ações a serem tomadas de acordo com o
poder e o interesse.
# Stakeholder Poder Ações

1 STH Investimentos S.A. Alto Gerenciar com atenção
2 João dos Santos Alto Gerenciar com atenção
3 Pedro Alves Alto Gerenciar com atenção

147
# Stakeholder Poder Ações

4 Filipe Gomes da Silva Alto Gerenciar com atenção
5 Gazielly Silva de Oliveira Alto Gerenciar com atenção
6 Rafael Gustavo Henz Alto Gerenciar com atenção
7 Danillo Rezende Tornquist Alto Gerenciar com atenção
8 Jaison Cardoso Alto Gerenciar com atenção
9 Eduardo dos Passos Nunes Alto Gerenciar com atenção
10 CREA-SC Alto Gerenciar com atenção
11 Maria Clara Baixo Manter informado
12 José Luiz Baixo Manter informado
13 Ana Carolina Baixo Manter informado
14 Marcos Silva Baixo Manter informado
15 População da praia do Rosa Baixo Manter informado
Quadro 41 - Matriz de Poder Relativo - Ações
15.3 Gerenciar o engajamento de Stakeholders
Após a análise de influência e interesse realizada na tabela anterior foi

estabelecido o nível de engajamento atual e desejado de cada Stakeholder,
resultando em uma ação especifica para cada um.
O nível de engajamento é classificado como:
• Desconhece – Desconhece o projeto e os impactos potenciais;
• Resistente – Ciente do projeto e dos impactos potenciais e resiste à
mudança;
• Neutro – Ciente do projeto e dos impactos potenciais, mas não apoia nem
resiste à mudança;
• Ciente - Ciente do projeto e dos impactos potenciais e apoia as mudanças;
• Apoiador – Ciente do projeto e dos impactos potenciais e ativamente
empenhados em garantir o sucesso do projeto.
O engajamento atual pode ser documentado na Matriz de Nível de
Engajamento de Stakeholders, como mostrado na tabela a seguir.

148
# Stakeholder Atual Desejado Ações para nível de engajamento
1 Reunião de apresentação do projeto seguidos de reuniões periódicas

STH Investimentos S.A. Ciente Apoiador
demonstrando a evolução e benefícios que o empreendimento trará.
2 João dos Santos Ciente Apoiador Reunião de feedback demonstrando a evolução da obra.
3 Pedro Alves Ciente Apoiador Reunião de feedback demonstrando a evolução da obra.
4 Manter a equipe motivada e fomentar os Stakeholders a se manter
Filipe Gomes da Silva Apoiador Apoiador
engajados no projeto.
Gazielly Silva de Oliveira Apoiador Apoiador
Rafael Gustavo Henz Apoiador Apoiador
Danillo Rezende Tornquist Apoiador Apoiador
8 Reunião de apresentação do projeto salientando os benefícios que o
Jaison Cardoso Desconhece Ciente
empreendimento trará a comunidade.

Eduardo dos Passos Nunes Desconhece Ciente

CREA-SC Desconhece Ciente
Maria Clara Desconhece Neutro
José Luiz Desconhece Neutro
Ana Carolina Desconhece Neutro

149
# Stakeholder Atual Desejado Ações para nível de engajamento

Marcos Silva Desconhece Neutro
População da praia do Rosa Desconhece Neutro
Quadro 42- Matriz de Nível de Engajamento
15.4 Controlar a estratégia para o engajamento de Stakeholders
Com a finalidade de conseguir o comprometimento dos Stakeholders é necessário compreender as expectativas ou

preocupações dos mesmos para que não seja agente que podem querer dificultar a realização do projeto, com isso uma estratégia
é arquitetada.
# Stakeholder Expectativa/Preocupações Estratégia

Garantir que o investimento de capital gere Manter informado para demonstrar todas as
1 STH Investimentos S.A. retorno satisfatório com o planejamento evoluções de projeto e a contabilidade
apresentado. financeira alinhada.
2 Atender as expectativas do cliente com Executando o um serviço qualificado e
João dos Santos
qualidade e segurança proposto. eliminando os riscos.

150

3 Atender as expectativas do cliente com Executando o um serviço qualificado e
Pedro Alves
qualidade e segurança proposto. eliminando os riscos.
Gerenciar a equipe com um nível de Liderar a equipe de gerenciamento de

4 Filipe Gomes da Silva planejamento e motivação excelente para projetos, controlando e mantendo a equipe
entregar o projeto de acordo com o escopo. motivada.
5 Assegurar que as finanças do projeto

Gazielly Silva de Oliveira Controlar o setor de finanças do projeto.
estejam de acordo com o planejamento.
6 Assegurar que a execução da obra esteja

Rafael Gustavo Henz Controlar a engenharia do projeto.
de acordo com os projetos de engenharia.
7 Assegurar que o planejamento estratégico

Danillo Rezende Tornquist Controlar a estratégia do projeto.
seja realizado.
Incentivar a criação de empreendimentos Apresentar as opções de turismo que o
8 Jaison Cardoso que fomentem ao desenvolvimento do empreendimento oferecerá após o
turismo na região. lançamento do hostel.
Regulamentar todas as áreas que tenham

9 Apresentar os documentos, licenças e alvará
Eduardo dos Passos Nunes um impacto urbano, social e ambiental de
para a regulamentação do hostel.
acordo com o plano diretor.
10 Regularizar a execução e os responsáveis Apresentar a Anotação de Responsabilidade

CREA-SC
pela de construção do empreendimento. Técnica (ART).
Não interferir negativamente no modo de vida

11 Não deixar que o empreendimento afete a da vizinhança e demonstrar que o
Maria Clara
qualidade de vida de uma forma negativa. empreendimento fará o bem para a
comunidade.

151

José Luiz
comunidade.

Ana Carolina
comunidade.

Marcos Silva
comunidade.

População da praia do Rosa
comunidade negativamente. empreendimento fará o bem para a
comunidade.
Quadro 43- Expectativa e estratégia com os Stakeholders

152
Concluindo, com uma estratégia bem traçada esperasse a contribuição de

todos os Stakeholders, utilizando de uma comunicação transparente e um
envolvimento maior como um todo, por fim as partes interessadas se mantêm em
alinhamento garantindo o sucesso do projeto.
APROVAÇÃO

Patrocinador

153

16. RELATÓRIO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO

Project Closeout Report
16.1 Objetivos
Este presente documento tem como principal objetivo apresentar o Relatório

de Encerramento do Projeto, documentando a experiência do projeto com a
aplicação das melhores práticas de gerenciamento de projetos, os processos
utilizados pela equipe, informações do produto do projeto e as lições aprendidas do
projeto.
16.2 Relatório de Encerramento
Na elaboração do projeto “Desenvolvimento e lançamento de um albergue da

juventude sustentável – Rose Beach Hostel” a equipe utilizou as melhores práticas
do PMI e os conhecimentos adquiridos nas aulas do MBA, permitindo a aplicação
prática de todas as áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos. Também
utilizamos algumas referências de metodologias de gerenciamento de projetos
consolidadas no mercado.
A equipe do projeto executou algumas atividades para a conclusão do projeto,
a saber:
• Realização de reuniões para definição das responsabilidades de cada
integrante do projeto;
• Realização de reuniões para definir as atividades que cada integrante
do projeto irá executar;

154
• Realização de reuniões para apresentação da evolução do projeto e

distribuir para os integrantes analisarem, e consequentemente, tornar todos
os integrantes participantes de todas as etapas e áreas de conhecimento
do gerenciamento do projeto;
• Na fase de iniciação do projeto, houve uma mudança de escopo do
projeto após a aprovação do Termo de Abertura do Projeto, tornando
conturbado o entendimento do real escopo do projeto, pois a princípio, o
grupo tinha entendido que o projeto seria apenas o gerenciamento do
projeto, ou seja, apenas a iniciação, o planejamento e o monitoramento e
controle do projeto, sendo a execução terceirizada por empresas
especializadas. Após os feedbacks e discussão entre os integrantes e
professores do curso o problema foi resolvido e a fase de planejamento foi
iniciada;
• Ainda na fase de iniciação, já com o escopo definido, o documento
“Análise Estratégica” foi a principal referência em conjunto com o Termo de
Abertura do Projeto para o correto entendimento do escopo do projeto;
• O gerenciamento do escopo contribuiu para a visão de todo o trabalho
necessário para o sucesso do projeto. A declaração do escopo, a EAP –
Estrutura Analítica do Projeto e o dicionário da EAP são os documentos
chave para o correto entendimento e proporcionou à equipe do projeto o
total entendimento do escopo do projeto;
• O gerenciamento do tempo possibilitou a abertura dos pacotes de
trabalho em atividades, apresentando os responsáveis por cada atividade e
suas atividades sucessoras que compõe o cronograma e ainda, o prazo
final para que o projeto seja executado com sucesso. Com isso, todos os
integrantes da equipe, são participativos nas fases do projeto e detêm
conhecimentos sobre o andamento do projeto;
• O gerenciamento dos custos, em conjunto com o gerenciamento do
tempo, possibilitou que todos os componentes da equipe se
comprometessem com o sucesso do projeto, pois o gerente do projeto
trabalha com um orçamento aprovado pelo patrocinador;
• O gerenciamento dos Stakeholders permitiu, não somente a
identificação e o controle do engajamento dos Stakeholders externos ao

155
projeto, mas também dos integrantes da equipe de gerenciamento de

projetos, tornando importante para o responsável por esta área de
conhecimento fazer o controle do engajamento da equipe e reportar ao
gerente do projeto;
• O gerenciamento da qualidade foi importante para o levantamento dos
requisitos do patrocinador e utilizar os padrões corretos para suprir as
expectativas do patrocinador. Também foi importante para a equipe
compreender as normas utilizadas no gerenciamento do projeto;
• O gerenciamento da comunicação contribuiu para garantir um processo
de comunicação efetivo da equipe durante o projeto;
• O gerenciamento dos riscos permitiu que a equipe planejasse as
repostas aos riscos previamente identificados, bem como o monitoramento
e controle de novos riscos que não puderam ser listados inicialmente. Da
mesma forma, possibilitou que a equipe planejasse as estratégias
adotadas, conforme os processos do PMBoK;
• O gerenciamento de pessoas possibilitou a identificação dos recursos
humanos necessários para a execução do projeto e as responsabilidades
de cada componente da equipe;
• O gerenciamento de aquisições permitiu a definição dos processos
para contratações de parceiros e avaliação dos fornecedores disponíveis
no mercado.
Como lições aprendidas, o projeto mostrou o quanto é importante a definição,
não somente do escopo do projeto, mas a definição do escopo do produto, pois
tivemos grande dificuldade no início do projeto em definir o nosso produto final.
Outra lição que o grupo considerou importante, foi a relação e comunicação
interpessoal e o comprometimento da equipe para com este projeto, mesmo com
grandes dificuldades em conseguir conciliar as reuniões, seja por diversos fatores,
como trabalho ou viagens, nós conseguimos superar as adversidades e finalizar
todas as entregas no prazo previsto. O projeto também possibilitou uma gama de
discussões e debates sobre todos os assuntos pertinentes ao sucesso do projeto,
tornando um grande gerador de ideias, através de brainstorming.

156
Na busca pelo sucesso total do projeto, a equipe de gerenciamento do projeto

irá monitorar e controlar a execução do projeto e atualizará o planejamento caso seja
necessário, respeitando os processos de mudanças recém aprovados.
APROVAÇÃO
Gerente do Projeto

157
17. REFERÊNCIAS
BARBOSA, Christina. Gerenciamento de custos em projeto / Christina

Barbosa...[et al.]. – 5. Ed. – Rio de Janeiro: Editora FGV 2014. 166 p. –
(Gerenciamento de Projetos (FGV management)
BITTENCOURT DO VALLE, André. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos

/ André Bittencourt do Valle...[et al]. – 3° Ed. – Rio de Janeiro: Editora FGV 2014.
177 p. – (Gerenciamento de Projetos (FGV Management)).
BORDEAUX-RÊGO, Ricardo. Viabilidade econômico-financeira de projetos /

Ricardo Bordeaux-Rêgo ...[et al.]. – 4. Ed. – Rio de Janeiro: Editora FGV, 2013. 170
p. – (Gerenciamento de Projeto (FGV Management))
CAMARGO, Marta Rocha. Gerenciamento de Projetos. Fundamentos e Prática

Integrada. Edição: 1ª. Editora Elsevier. (13 jan. 2014)
Chaves, Lúcio Edi. Gerenciamento da Comunicação em Projetos / 198 p. –

(Gerenciamento de Projetos (FGV Management).
Comitê brasileiro de qualidade. O que significa a ABNT NBR ISO 9001 para quem
compra. Disponível em <
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2016.
Crie o seu logo online com o Logaster. Disponível em

<https://www.logaster.com.br/>. Acesso em: 24 maio 2016.
CUB/m² Estadual - CBIC. http://www.cub.org.br/cub-m2-estadual/ Acesso em: 28

maio 2016.
Federação do Comércio de bens, Serviços e Turismos (Fecomércio-SC). Pesquisa

Fecomércio de Turismo: Verão em Santa Catarina – Temporada 2014 . Núcleo de
Economia e Pesquisa, Março de 2014. Disponível em: < http://www.fecomercio-
sc.com.br/fmanager/fecomercio/pesquisas/arquivo313_1.pdf> Acesso em: 10 abr.
2016.

158
Gerente de projetos: entenda seu papel e importância. Disponível em

<http://artia.com/blog/gerente-de-projetos-entenda-seu-papel-e-importancia/ >.Acesso
em: 04 mar. 2016.
Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Planejamento dos

Recursos. Disponível em
<http://www.cin.ufpe.br/~if717/Pmbok2000/pmbok_v2p/wsp_7.1.html> . Acesso em
28 fev. 2016.
HORIUCHI, Alessandra Marie. SARTORI, Claudio. SMANIOTTO, Flaviano.

FREITAS, Jamile. ONO, Jussara. Trabalho de Conclusão de Curso - Construção
de um Condomínio Sustentável. Cuiabá, 2011.Fronteiras. Versão 2, 2003.
Hostelling Internacional Brasil. Disponível em: <

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LUNELLI, Reinaldo Luiz. Análise de investimentos. Disponível em

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NUNES, Eduardo Pereira. Apostila Economia Empresarial. 2015. Apostila do

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<ttp://www.inmetro.gov.br/qualidade/pdf/CB25docorient.pdf> Acesso em: 30 maio
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159
PAVANELLI, Rossana. Apostila Estratégia de Empresas. Apostila do curso de

Mba em gerenciamento de projetos. FGV MANAGEMENT. 2015
Perez, André Vidal. Desenvolvimento de Produto Stage-gate. Apostila do curso de

Mba em gerenciamento de projetos. FGV MANAGEMENT. 2015
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI).“Um Guia do Conhecimento em

Gerenciamento de Projetos”. Guia Pmbok®. 5ª Edição. Brasil: Editora Saraiva,
2014
Portal Brasil. Disponível em: < http://www.portalbrasil.net/ipca.htm> e <

http://www.portalbrasil.net/indices_selic.htm>. Acesso em: 07 maio 2016.
Portal da Praia do Rosa. Disponível em: < http://www.praiadorosa.tur.br/>. Acesso

em: 07 maio 2016.
Prefeitura Municipal de Imbituba/SC. Disponível em: <

http://www.imbituba.sc.gov.br/>. Acesso em 07 maio 2016.
Programa de Desenvolvimento Industrial Catarinense. Fecomércio-SC, SEBRAE e

FIESC. “Programa de desenvolvimento industrial catarinense 2022: uma rota
para o futuro”. Disponível em:
https://web.bndes.gov.br/bib/jspui/bitstream/1408/3675/1/Programa%20de%20desen
volvimento%20industrial%20catarinense%202022_14_P.pdf. Acesso em 09 abr.
2016.
Turismo em expansão. Disponível em: <

http://www.santacatarinabrasil.com.br/pt/turismo-em-expansao/>. Santa Catarina
Brasil. Acesso em 07 maio 2016.
Tipos de Marketing: conheça os principais e suas funções. 03 de julho de 2015

http://marketingdeconteudo.com/tipos-de-marketing/>.Acesso em: 17 maio 2016.
VARGAS, Ricardo Viana. Plano de Gerenciamento do Tempo – Projeto Novas.

PMBOK® 5ª Edição, 2014.
Xavier, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de Aquisições em Projetos /

Carlos Magno da Silva Xavier...[et al.]. 3.ed.- Rio de Janeiro: Editora FGV, 2014. 188
p. – (Gerenciamento de Projetos (FGV Management))

160
18. APÊNDICES
18.1 Apêndice A
Figura 11 – Layout do Projeto


161
18.2 Apêndice B
Teste de conceito e aceitação.

Esta pesquisa faz parte de uma análise de mercado para o desenvolvimento e
implantação de um Hostel.
Conceito:
Um hostel (estrangeirismo, frequentemente sinónimo de albergue) é um tipo
de acomodação que se caracteriza pelos preços convidativos e pela socialização
dos hóspedes, onde cada convidado pode arrendar uma cama ou beliche, num
dormitório partilhado, com casa de banho partilhada, lavandaria e por vezes cozinha.
Os quartos podem ser misturados entre sexos, como divididos entre eles, incluindo
igualmente quartos privados. Os hostels são geralmente baratos para os ocupantes
onde se praticam preços intitulados de low-cost; muitos hostels têm residentes de
longo termo acabando por trabalhar como recepcionistas temporariamente ou
mesmo troca de acomodação gratuita.
1. Em qual estado você mora?
2. Sexo
Feminino masculino
3. Faixa etária
Até 18 anos
19 anos à 26 anos
27 anos à 35 anos
36 anos à 50 anos
mais de 51 anos
4. Qual sua renda bruta mensal?

até R$ 1.000
R$ 1.001 até R$ 2.500
R$ 2.501 até R$ 5.000
R$ 5.001 até R$ 10.000
acima de R$ 10.001
5. Qual seu nível de escolaridade?

162
Ensino fundamental incompleto

Ensino fundamental completo
Ensino médio incompleto
Ensino médio completo
Ensino superior incompleto
Ensino superior completo
Pós-graduação (Lato senso) - Incompleto
Pós-graduação (Lato senso) - Completo
Pós-graduação (Stricto sensu, nível mestrado) - Incompleto
Pós-graduação (Stricto sensu, nível mestrado) - Completo
Pós-graduação (Stricto sensu, nível doutor) - Incompleto
Pós-graduação (Stricto sensu, nível doutor) - Completo
6. Já se hospedou em um Albergue (Hostel)?

SIM NÃO
7. Se sua resposta anterior foi não, qual o motivo?

Não acha economicamente viável
Não acha agradável
Não teve oportunidade
Nos sites de pesquisas não apareceram boas opções
Outro (especifique)
8. Se sim, quantas vezes já se hospedou?

Uma vez
Duas vezes
Três vezes
De 4 a 9 vezes
Mais de 10 vezes
9. Na maioria das vezes que se hospedou em hotel ou hostel você estava...

Sozinho
Com amigos
Casal
Família

163
10. O que você considera como mais importante quando vai se hospedar?
Conforto dos ambientes
Praticidade
Preço
Qualidade no atendimento
Localização
11. Como entretenimento, quais dessas opções mais lhe agradam?
De jeito Não Mais ou Gosto

Opção nenhum gosto menos
Gosto
muito
Piscina
Área de Churrasqueira
Bar
Área de jogos
Passeios
Bicicleta
Áreas arborizadas
Cozinha
Banheiro individual

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DANILLO REZENDE TORNQUIST

FILIPE GOMES DA SILVA

DESENVOLVIMENTO E LANÇAMENTO DE UM ALBERGUE DA JUVENTUDE –

Trabalho apresentado ao curso MBA em

ORIENTADORA: Prof.ª Dr.ª Marta Rocha Camargo

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O Trabalho de Conclusão de Curso

DESENVOLVIMENTO E LANÇAMENTO DE UM ALBERGUE DA JUVENTUDE –

Elaborado por Danillo Rezende Tornquist, Filipe Gomes da Silva, Grazielly

Porto Velho, 05 de Setembro de 2016.

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Os alunos Danillo Rezende Tornquist, Filipe Gomes da Silva, Grazielly

Porto Velho, 05 de Setembro de 2016.

Danillo Rezende Tornquist

Filipe Gomes da Silva

Grazielly Silva de Oliveira

Rafael Gustavo Henz

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Palavras-chaves: gerenciamento de projetos, albergue, hostel, Guia PMBOK.

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Tabela 1 – Cargos e salários ......................................................................... 30

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Quadro 1 - Características dos concorrentes ................................................. 17

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Figura 1 – Logomarca 1 ................................................................................. 52

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Este trabalho é resultado do desenvolvimento e lançamento do albergue da

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DESENVOLVIMENTO E LANÇAMENTO DE UM ALBERGUE DA JUVENTUDE –

1.1 Definição do negócio principal

Um hostel (estrangeirismo, sinônimo de albergue) é um tipo de acomodação

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que iremos adotar para este empreendimento, juntamente com práticas

Oferecer aos nossos clientes os melhores serviços de hospedagem coletiva,

Ser líder de mercado até 2019 no segmento de acomodações coletivas, com

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1.5 Análise do ambiente externo

A cidade de Imbituba fica localizada na região do litoral sul de Santa Catarina,

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A principal atividade econômica da cidade é o turismo de sol e praia, com

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possível, o setor turístico deverá crescer, em média, 8% ao ano, taxa superior ao

Gráfico 1 - Variação do PIB

Classe Alta Classe Média Classe Baixa

Gráfico 2- Evolução das Classes Econômicas

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Classe Renda Média (por pessoa) Renda Família (4 pessoas) % da População

Gráfico 3 - Evolução da Taxa de Juros SELIC e IPCA

Com os dados levantados acima, principalmente pelos órgãos do Estado de

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Gráfico 4 - Ciclo econômico genérico

Em contrapartida, o Brasil vive, hoje, uma situação de incertezas na economia

Crescimento do mercado turístico Concorrência

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Foram analisados três possíveis cenários, otimista, realista e pessimista. Para

Aspectos Otimista Realista Pessimista

1.6 Análise do ambiente interno