GENERALIDADES DEL PRESUPUESTO Rómulo Mena Campaña

UNIDAD 2
METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓON DEL PRESUPUESTO

Objetivo

Conocer las pautas generales sobre la elaboración de presupuesto, mostrando la importancia de

cada una de ellas. Distinguir las etapas del proceso presupuestal. Señalar los pasos considerados
en los planes empresariales. Destacar el contenido y los beneficios del módulo de presupuesto.

2.1 ETAPAS DE LA PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO

La elaboración de un presupuesto resulta clave para la administración financiera de una empresa

o negocio. Esta herramienta ayuda a planificar, desarrollar y usar presupuestos de manera
efectiva en cualquier organización. Si se tiene un firme entendimiento de las etapas y principios
sobre elaboración de presupuestos, entonces se estará bien situado para una eficiente
administración financiera. Si se utiliza esta herramienta junto con otras, como las señaladas en
el capítulo 1 y las de los capítulos que le siguen, se obtendrá mayor capacidad de supervivencia
y permanencia a largo plazo; así como, una eficiente administración que redundará en el
cumplimiento del objetivo empresarial en maximizar utilidades.

En un ciclo normal de planificación presupuestaria debe tenerse en cuenta las siguientes etapas.

2.1.1 Pre iniciación

PRIMERA ETAPA: En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en vigencias anteriores,
se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestión
gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado márgenes de utilidad,
rentabilidad, participación en el mercado, etc.), se efectúa la evolución de los factores
ambientales no controlados por la dirección y se estudia el comportamiento de la empresa. Este
diagnóstico contribuirá a sentar los fundamentos del planeamiento, estratégicos y tácticos, de
manera que exista objetividad al tomar decisiones en los campos siguientes:

a. Selección de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y / o diferenciación.

b. Selección de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado, o diversificado.

2.1.2 Elaboración del presupuesto

SEGUNDA ETAPA: Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de
la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensión monetaria
en términos presupuéstales, según las pautas siguientes: En el campo de las ventas, su valor se
subordinará a las perspectivas de los volúmenes a comercializar previstos y de los precios. Para
garantizar el alcance de los objetivos mercantiles se tomará decisiones inherentes a los medios
de distribución, los canales promociónales y la política crediticia. En el frente productivo se
programarán las cantidades a fabricar o ensamblar, según los estimativos de ventas y las
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políticas sobre inventarios. Con base en los programas de producción y en las políticas que
regulan los niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se calculan las
compras en términos cuantitativos y monetarios. Con base en los requerimientos del personal
planteados por cada jefatura, según los criterios de la remuneración y las disposiciones
gubernamentales que gravitan sobre ella. La jefatura de relaciones industriales o de recursos
humanos debe preparar el presupuesto de la nómina en todos los órdenes administrativos y
operativos. Los proyectos de inversión especiales demandarán un tratamiento especial
relacionado con la cuantificación de recursos. En efecto, el cómputo de las exigencias
financieras pertinentes a los estudios de pre factibilidad o de factibilidad o a la ejecución de los
proyectos puede recaer en una instancia a la que asigne el liderazgo, en la oficina de planeación
es parte de la estructura, o en empresas consultoras contratadas. Es competencia de los
encargados de la función presupuestal recopilar la información de la operación normal y los
programas que ameriten inversiones adicionales. El presupuesto consolidado se remitirá a la
gerencia o presidencia con los comentarios y las recomendaciones pertinentes. Analizando el
presupuesto y discutidas sus conveniencias financieras se procede a ajustarlo, publicarlo y
difundirlo.

2.1.3 Ejecución

TERCERA ETAPA: En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la “puesta en

marcha de los planes” y con el consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados, con el
comité de presupuestos como el principal impulsor, debido a que si sus miembros no escatiman
esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos físicos, financieros y humanos
colocados a su disposición, es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas. En esta
etapa el director de su presupuesto tiene la responsabilidad de prestar colaboración a las
jefaturas en aras de asegurar el logro de los objetivos consagrados al planear. Igualmente,
presentará informes de ejecución periódicos.

2.1.4 Control

CUARTA ETAPA: Si el presupuesto es una especie de termómetro para medir la ejecución de

todas y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso sería parcial
al no incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta qué punto puede marchar la
empresa con el presupuesto como patrón de medida. Por ello, mediante el ejercicio cotidiano
del control se enfrentan los pronósticos con la realidad.

Las actividades más importantes por realizar en esta etapa son: Preparar informes de ejecución
parcial y acumulativa que incorporen comparaciones numéricas y porcentuales de lo real y lo
presupuestado. Cuando la cotejación se aplique a proyectos de inversión, además de aspectos
monetarios deberán incluirse tópicos como el avance en obras, en tiempo y en compras
expresadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen la base del control. Analizar
y explicar las razones de las actividades de las desviaciones ocurridas. Implementar correctivos
o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurra al presentarse cambios
intempestivos de las tasas de interés o de los coeficientes de devaluación que afectan las
proyecciones de compañías que realizan negocios internacionales.
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2.1.5 Evaluación

QUITA ETAPA: Al culminar el periodo de presupuestación se prepara un informe crítico de

los resultados obtenidos que contendrá no sólo las variaciones sino el comportamiento de todas
y cada una de las funciones y actividades empresariales. Será necesario analizar las fallas en
cada una de las etapas iniciales y reconocer los éxitos, al juzgarse que esta clase de acciones
son importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento materializado en
presupuestos.

2.2 ÁREAS DEL CONOCIMIENTO EMPLEADAS AL PRESUPUESTAR

Son diversas la herramientas utilizadas en las confección de presupuestos, y su valor radica en

facilitar los cálculos que, a su vez, propiciarán la correcta ejecución y el debido control del
sistema presupuestario. Entre las principales pueden mencionarse:

 Economía: inflación, devaluación, tasas de interés influyen en las proyecciones. Conocer

mercados de capitales para financiamiento e inversión.
 Estadística: cálculos de pronósticos, series, nº índices necesarios para reducir grado de
incertidumbre.
 Administración: Planeación, Organización, Dirección, Control.
 Contabilidad: representa la expresión monetaria de las decisiones gerenciales.
 Finanzas: análisis de inversiones, financiación, ratios para evaluar la gestión.
 Matemáticas: utiliza los números como medida valorimétrica para la cuantificación y
evaluación de las operaciones presupuestales.

2.3 PLANEACIÓN DE UTILIDADES A CORTO PLAZO

El punto de partida del proceso de planeación de utilidades es el diagnostico de los factores

externos e internos que pueden afectar negativa o positivamente las estrategias, los programas,
los proyectos de inversión y las políticas a establecer en cada área funcional.

El diagnóstico externo se basa en precisar los factores del entorno que pueden incidir sobre el
futuro de la organización, entre los cuales cabe destacar las políticas gubernamentales en los
campos monetario, salarial, fiscal y de comercio exterior, las tendencias de fenómenos
económicos (inflación, devaluación y costo de dinero), las actitudes de la competencia y las
políticas de comercialización implantadas por los proveedores. Este diagnóstico permitirá
conocer los aspectos favorables que conviene aprovechar y los aspectos desfavorables que hay
que contrarrestar.

El diagnóstico interno determina las debilidades y fortalezas que tiene la empresa para competir
y estudia variables como precios, calidad de los productos, naturaleza del servicio al cliente,
grado de actualización tecnológica, posicionamiento mercantil, opinión de los inversionistas y
de las instituciones financieras con quienes podrían manejarse operaciones de endeudamiento.

Las conclusiones aportadas por los diagnósticos interno y externo constituirán la plataforma
para definir el futuro de la organización, trazar los planes de desarrollo, establecer las estrategias
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competitivas, seleccionar el camino de crecimiento más convenientes (intensivo, integrado o

diversificado), y buscar el pleno empleo de los recursos económicos disponibles.

Enfoque matemático. El enfoque matemático hacia el análisis de costo-volumen-utilidad

emplea ecuaciones (1) para determinar las unidades de ventas necesarias para llegar al punto de
equilibrio en las operaciones, o (2) para determinar las unidades de ventas necesarias para lograr
la utilidad meta deseada.

El punto de equilibrio. Es el nivel de operaciones en el cual los ingresos y los costos esperados
de una empresa son exactamente iguales. En equilibrio, una empresa no obtendrá un ingreso de
operación, ni incurrirá en una pérdida de operación. El punto de equilibrio es útil en la
planeación de empresas, en especial cuando las operaciones se expanden o decrecen.

EJEMPLO 1. Se estima que los costos fijos para Barker Corporation son de $90 000. El precio
de venta unitario, el costo variable unitario y el margen de contribución unitario son los
siguientes:

𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = $25

(−)𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = $15
(=)𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = $10

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 (𝑈) =
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

90 000
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 (𝑈) = = 9 000
10
El punto de equilibrio es de 9 000 unidades.

El punto de equilibrio resulta afectado por los cambios en los costos fijos, los costos variables
unitarios y el precio de venta unitario.

Si los costos fijos para Barker Corporation del ejemplo 1, se incrementa en $10 000.

Entonces,

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑓𝑖𝑗𝑜 = 100 000.

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 (𝑈) =
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

100 000
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 (𝑈) = = 10 000
10
El punto de equilibrio en cantidad es de 10 000 unidades.

Si el costo variable unitario para Barker Corporation del ejemplo 1, se incrementa en $5.
Entonces
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𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = $25

(−)𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = $20
(=)𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = $5
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 (𝑈) =
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

90 000
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 (𝑈) = = 18 000
5
El punto de equilibrio en cantidad es de 18 ,000 unidades.

Si el precio de venta para Barker Corporation del ejemplo 1, disminuye en $3. Entonces

𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = $22

(−)𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = $15
(=)𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = $7
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 (𝑈) =
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

90 000
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 (𝑈) = = 12 857.14
7
El punto de equilibrio en cantidad es de 12 857.14 unidades.

Utilidades meta

En el punto de equilibrio, las ventas y los costos son exactamente iguales. Sin embargo, el punto
de equilibrio no es la meta de la mayor parte de las empresas. Más bien, los administradores
buscan maximizar las utilidades. Al modificar el punto de equilibrio, es posible estimar el
volumen de ventas que se requiere para generar la cantidad de utilidades deseada o que se han
fijado como meta. Para este propósito, se agrega a la ecuación del punto de equilibrio un factor
para la utilidad meta, como se muestra a continuación:

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠 + 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑚𝑒𝑡𝑎

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 (𝑈) =
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

EJEMPLO 2. Suponga que los costos fijos se estiman en $200 000 y que la utilidad deseada es
$100 000. Además: precio de venta unitario =$75 y el costo variable unitario =$45
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = $75
(−)𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = $45
(=)𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = $30
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠 + 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑚𝑒𝑡𝑎
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 (𝑈) =
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
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200 000 + 100 000

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 (𝑈) =
30
300 000
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 (𝑈) = = 10 000
30
Para obtener la utilidad meta de 100 000 dólares, se deberá producir y vender 10 000 unidades.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE No. 2

1. La cadena de establecimientos Restaurantes del Norte S.A. desea un análisis de costo –

volumen – utilidad para el único producto “Superestrella” que maneja: Súper estrella: Precio
de venta $ 200 c/u; Costos variables $ 100 c/u; Costos fijos $ 100 000. Con esos datos,
determine lo siguiente: a) Punto de equilibrio en unidades. b) Punto de equilibrio en unidad
monetaria. c) Porcentaje de margen de contribución. d) Suponga que el precio de venta
aumenta en 25%, ¿cuál será el nuevo punto de equilibrio en unidades y unidades
monetarias?
2. A continuación se presentan los siguientes datos relativos a las operaciones de ENFRI
S.A.C, empresa que se dedica a la fabricación de ropa industrial. Costos variables en la
fabricación de un uniforme $ 50. Precio de venta de cada uniforme $ 70. La empresa se
encuentra en un periodo de planeación, y entre otras cosas ha calculado que necesita vender
1,000 uniformes al año para encontrarse en el punto de equilibrio. Proceda, mediante esos
datos, a: a) Calcular los costos fijos totales con la información presentada. b) Encontrar el
nuevo punto de equilibrio en unidades y en dólares, cuando los costos fijos se incrementan
a $ 30,000, suponiendo que todas las demás variables permanecen constantes.
3. La Junta del Hotel Presidente SAC pidió al Directorio una utilidad de operación sobre
ventas del 20%. Los costos fijos totales son S/. 80,000, el costo variable por habitación es
S/. 82 y el precio de venta S/. 200. a) ¿Cuántas habitaciones se tendrían que vender? b)
¿Cuál es el margen de contribución por habitación? c) ¿Cuál fue la utilidad?
4. Un Bar Restaurante ganó S/. 80,000 vendiendo 15,000 tragos a $ 24 cada una. Sus costos
fijos fueron S/. 130,000. a) ¿Cuál es el costo variable por unidad? b) ¿Cuál es el margen de
contribución total? c) ¿En cuánto se incrementaría la utilidad si se vendieran 3,000 unidades
adicionales?
5. A continuación se presenta la estructura de costos de una empresa que se dedica a la
fabricación de mesas de madera: Costos fijos $ 300,000 al año. Costos variables $ 70 por
unidad. Precio de venta $ 170 por unidad. Capacidad normal 54,000 mesas anuales. a)
Calcule el punto de equilibrio en número de mesas. b) Encuentre el número de mesas que
la Cía. debe vender para obtener una utilidad antes de impuestos de $ 85,000. c) Determine
el costo fijo por mesa a una capacidad del 85%. d) Suponga que los costos variables
aumentan en 20%. ¿Cuál sería el nuevo punto de equilibrio en unidades y en u.m.?
6. El Sr. Miguel Villa tiene un carrito de sándwiches y hamburguesas. Vende cada sándwiches
a S/. 8.00 y tiene costos variables de S/. 5.00 c/u. Vende cada hamburguesa a S/. 10.00 y
tiene un costo variable de S/. 6.00 por unidad. Sus costos fijos son de S/. 10,000 mensuales,
de los cuales S/. 1,000 son por concepto de intereses. En los últimos meses ha vendido 1,500
sándwiches y 1,500 hamburguesas. Tratando de determinar su utilidad por unidad reparte
los costos fijos de la siguiente manera: S/. 4.00 por cada sándwich y S/. 4.00 por cada
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hamburguesa. Según sus cálculos, pierde S/. 2.00 en cada sándwich por lo que está decidido,
como buen Administrador, a eliminar esa línea. a) ¿Es correcta la decisión del señor
Valladolid? b) ¿Cómo presentaría usted sus recomendaciones?

2.4 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL.

Identidad empresarial.

Permite conocer el origen de la empresa, sus inicios y sus logros si la empresa ya existe, a fin
de internalizar el valor de la empresa.

Visión.

Es una representación de lo que la institución deberá ser en el futuro. Para su definición se

recomienda responder ¿Cuál es la situación futura deseada para los usuarios o beneficiarios?
¿Qué queremos ser en el futuro? ¿Cómo se puede lograr ese futuro?

Misión.

Es la formulación de los propósitos de la organización, y debe crear compromisos e inducir

comportamientos en la organización. La formulación de la misión es una declaración de
conceptos y actitudes más que de detalles específicos. La declaración de misión debe responder
a las siguientes interrogantes: ¿Quiénes somos? ¿Qué buscamos? ¿Por qué lo hacemos? ¿Para
quiénes trabajamos?

Diagnóstico estratégico.

Es el análisis de la situación respecto al entorno en el que se ubica el negocio y al análisis de

sus características internas. El diagnóstico debe comprender una mirada a la situación actual y
a la evolución que ha tenido en los años anteriores. Este diagnóstico comprende los siguientes
pasos:

a. Análisis externo. Está relacionada con las oportunidades y amenazas que enfrenta el
negocio y su segmento de mercado escogido. En este caso la empresa tiene poco o ningún
control. Y se enfrentan no solo al entorno general (contexto nacional), sino también al
entorno específico (industria). El macro entorno está constituido por factores :económicos,
demográficos, sociocultural, político, legal, tecnología, medio ambiente
b. Análisis interno. La parte interna tiene que ver con las Fortalezas y las Debilidades del
negocio, aspectos sobre los cuales tienes algún grado de control. Estos elementos se refieren
a los activos, al personal, las ventas y compras, y el financiamiento.

Análisis FODA

FODA, es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con
toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus FORTALEZAS,
OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS.
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Los cuatro componentes que conforman el FODA, las Fortalezas y Debilidades son internas de
la organización y se tiene control sobre ellas, mientras que las Oportunidades y Amenazas son
externas y la organización no tiene control sobre las mismas.

Fortalezas.

Son recursos que se controlan, capacidades especiales y habilidades con que cuenta una
empresa y tiene una posición privilegiada frente a sus competidores.

Oportunidades.

Factores que resultan positivos y aprovechables que suceden en el entorno de la organización y

que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades.

Factores internos que causan una posición desfavorable frente a los competidores. Entre ellos
tenemos: recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se
desarrollan positivamente.

Amenazas.

Son situaciones que provienen del entorno exterior y que pueden llegar a atentar incluso contra
la permanencia de la organización.

La matriz FODA indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la práctica,

algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de
manera concertada. Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones
de los cuatro conjuntos de variables.

La estrategia fo: (maxi-maxi) (estrella)

A cualquier institución le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto
sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas–
vs-Oportunidades) Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos
para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios.

La estrategia fa: (maxi-mini) (incógnita)

Esta estrategia FA (Fortalezas–vs-Amenazas), se basa en las fortalezas de la institución que

pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las
primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente
que una institución fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo
para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institución deben ser usadas con mucho
cuidado y discreción.

La estrategia do: (mini-maxi) (vaca lechera)

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La segunda estrategia DO (Debilidades–vs-Oportunidades), intenta minimizar las debilidades

y maximizar las oportunidades. Una institución podría identificar oportunidades en el medio
ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas
del mercado.

La estrategia da: (mini-mini) (perromuerto)

El objetivo de la estrategia DA (Debilidades–vs.-Amenazas), es minimizar tanto las debilidades

como las amenazas. Una institución que se enfrenta sólo a amenazas externas y debilidades
internas, puede encontrarse en una situación totalmente precaria, tendrá que luchar por su
supervivencia o llegar hasta su liquidación. Sin embargo, existen alternativas, por ejemplo,
reducir operaciones buscando sobreponerse a sus debilidades o esperando tiempos mejores,
cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo,
cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar.

De la matriz FODA podemos identificar la problemática de la empresa así como la situación

actual en la que se encuentra.

Planteamiento de estrategias

De los problemas detectados se deben plantear las estrategias, que serán tomadas en cuenta en
la elaboración de las propuestas al diseñar los Proyectos, Planes y Actividades.

2.5 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS, VALORES Y MARCA

Objetivo.

Es un propósito o aspiración no cuantificable que se desea alcanzar en un determinado tiempo;

es descriptible y por lo tanto, evaluable. Utilice lo siguiente para su construcción:

a. Medibles
b. Actualizados
c. Reales
d. Evaluables
e. Acotados

Valores.

Constituyen el marco axiológico de la empresa, son los lineamientos de conducta que la

empresa crea para su funcionamiento, se clasifican en empresariales e individuales.

Marca.

Tipifica a la empresa y permite su posicionamiento en el mercado, se debe considerar: logo y

el lema.

2.6 INSTAURACIÓN DE POLÍTICAS

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Las políticas son ideas generales que guían el pensamiento de los administradores en la toma
de decisiones.

Política empresarial.

Es una de las vías para hacer operativa la estrategia y proporciona la orientación precisa para
que los ejecutivos y los mandos intermedios elaboren planes concretos de acción que permitan
alcanzar los objetivos.

Las empresas definen su política empresarial de la manera más conveniente para aprovechar
las oportunidades que les brinda el entorno.

Características.

 Deben ser claras y escritas.

 Nacen de los niveles operativos de la empresa.
 Permite la participación de diversos niveles jerárquicos que conforman la empresa.
 Son flexibles por que se pueden cambiar de acuerdo a las circunstancias y de acuerdo al
juicio que tome la gerencia en la decisión apropiada.
 Debe ser responsable ya que cuenta con todos los grupos de interés de una empresa.
 Las políticas empresariales generan confianza tanto a la empresa como a sus trabajadores.
 Toma en cuenta los factores políticos, económicos, sociales, culturales, legales de la
empresa, a nivel nacional e internacional.

Clasificación de las políticas

1. Según su jerarquía
a. Estratégicas o generales:

Es la búsqueda deliberada por un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de un

negocio, y que la distinga de las demás. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles
gerenciales quienes se ocupan del tema estratégico.

b. Tácticas o departamentales:

Es un proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano, racionalizando la toma de

decisiones, determinando las acciones y se refieren a cada departamento.

c. Operativas o específicas:

Se da en los empleados, en el nivel más bajo de la organización. Realiza un micro planeamiento

de las organizaciones de carácter inmediato, que detalla cómo deberán alcanzarse las metas. La
parte operacional incluye esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados y
sometidos a un proceso reduccionista típico del enfoque de sistema cerrado. Se organiza con
base en los procesos programables y las técnicas computacionales.

2. Por su duración
a. Políticas a largo plazo:
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Son lineamientos generales que albergan dentro de los planes de la empresa. Por ejemplo:
políticas de investigación y desarrollo del producto. Política de investigación de mercados
nacionales e internacionales. Política integral del producto orientado a su innovación. Política
de inversiones. Políticas de formación de cuadros gerenciales.

b. Política a mediano plazo:

Apuntan medidas preventivas y mantenerse en el mercado. Ejemplos: política de desarrollo de

nuevos métodos de producción. Políticas comerciales en materia de: mercados, redes de
distribución, acuerdos comerciales, plazos de entrega, calidad de producto publicidad. Política
de empleo y capacitaciones.

c. Política a corto plazo:

Engloban la seguridad, resultados inmediatos, etc. Ejemplos: políticas de compras. Política de

existencias. Política de producción y ventas de productos más rentables.

3. Según su origen:

a. Externas:

Se originan por factores externos como: la competencia, los sindicatos, los proveedores, los
clientes, ausencia de políticas económicas de largo plazo por parte del estado, otro factor es el
medio ambiente.

b. Consultadas:

Normalmente, dentro de una empresa existen actos esporádicos que dan lugar que el personal
tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar un problema, originándose, así,
estas políticas.

c. Formuladas:

Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propósito de guiar la correcta acción y
decisión, del personal en sus actividades.

d. Implícitas:

En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de decisión en

donde no existe una política previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que
sin estar escritos se aceptan por costumbre en la organización.

Importancia:

 Facilitan la delegación de autoridad.

 Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones.
 Evitan pérdida de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que
pueden hacer sus subordinados.
 Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.
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 Contribuyen a lograr objetivos de la empresa.

 Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
 Indican el personal como deben de actuar en sus operaciones.
 Facilitan la inducción del nuevo personal.

EJEMPLO:

McDonald’s es mundialmente reconocido, tanto por ser una organización comercial de alta
calidad, como por ser una de las mejores oportunidades de oferta de franquicias. La clave del
éxito de McDonald’s es tener una base muy firme de personas: sus franquiciados. Organización
más importante en locales de comida de servicio rápido.

ESTRATEGIA:

McDonald´s aplica la misma estrategia en todos los países: ser la primera en el mercado y
establecer su marca lo más pronto posible por medio de una intensa publicidad. La empresa
trata de diferenciar sus productos y servicios creando características percibidas como únicas e
importantes por los consumidores.

Su participación en el mercado y sus beneficios crecieron debido a las estrategias de

conveniencia, valor y ejecución.

1. Política de precios:

a. Métodos de fijación de precios utilizados:

 Fijación de precios económicos: a través de las promociones se ofrece un producto de
alta calidad a un precio bajo.
 Fijación de precios según el valor percibido por los clientes.

b. Técnica de fijación de precios promocionales empleada:

 Descuentos psicológicos: se fija un precio artificial, relativamente alto. Con su

correspondiente descuento, con lo que representa un ahorro psicológico significativo
para el cliente. Ejemplo: Big Mc Antes: $7, Ahora: $5; Ahorro: $2.

Planeamiento Estratégico Empresarial

ALBERTO ZELADA ZEGARRA publicado 3 de sept. de 2010
https://es.slideshare.net/nidelvi/planeamiento-estratgico-empresarial?from_action=save

Elaboración de un presupuesto
http://www.gestionsocial.org/archivos/00000340/08_Elaboracion_de_un_propuesto_Parte_1
.pdfElaboración del presupuesto por Janet Shapiro (email: nellshap@hixnet.co.za)
Traductor: Daniel Fernández. E-mail: danifeme@hotmail.com

2/ Del Rio González, Cristóbal. op. cit

3/ Martner, Gonzalo. Planeación y Presupuesto por Programas, 1ª. Edición, 1967

GENERALIDADES DEL PRESUPUESTO Rómulo Mena Campaña

4/ Dirección General de Presupuesto Universitario. Presupuesto 2002. Universidad Nacional

Autónoma de México, Cd. Universitaria.

4/ Dirección General de Presupuesto Universitario. Normas de operación y clasificador por

objeto del gasto 2003. UNAM. C.U.

5/ Pyhrr, Peter A. Presupuesto Base Cero. Editorial Limusa. Primera Edición: 1977. México

Del Río González, C. (2000) El Presupuesto. Novena edición. México: Ediciones Contables,
Administrativas y Fiscales.

Ramírez Padilla, D. (1994) Contabilidad administrativa. Mc Graw Hill. Octava Edición.

Welsch, Hilton, Gordon, Rivera (2005) Presupuestos, Planificación y Control. Pearson Prentice
Hall. Sexta Edición.