LA TEORÍA DE LA DECISIÓN

Se define como todo un conjunto de conceptos orientados al estudio formal sobre

la toma de decisiones.

Partiendo de esta definición tenemos que, los estudios de casos reales, que se
sirven de la inspección y los experimentos, se denominan teoría descriptiva de
decisión; y los estudios de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lógica y
la estadística, se llaman teoría preceptiva de decisión.

Estos estudios se hacen mas complicados cuando hay mas de un individuo, cuando
los resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las
probabilidades de los distintos resultados son desconocidas.

La toma de decisión es también un proceso durante el cual la persona debe escoger

entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las
horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen
una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son
gravitantes en ella.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran
parte el éxito de cualquier organización.

COMPONENTES DE LA DECISIÓN

El técnica de tomar decisiones en un problema está basado en cinco componentes

primordiales:

Información:

Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones.

Conocimientos:

Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que

rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse
para seleccionar un curso de acción favorable.

Experiencia:

Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con

resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la
solución del próximo problema similar.

Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema,

debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible
estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan,
entonces debe confiarse en la intuición.

Juicio:

El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la

experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No
existen substitutos para el buen juicio.

ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIÓN PARA DAR SOLUCION A UN PROBLEMA

Identificación y diagnostico del problema

Generación de soluciones alternativas

Selección de la mejor manera

Evaluación de alternativas

Evaluación de la decisión

Implantación de la decisión

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

En el momento de tomar una decisión es importante ya que por medio de esta

podemos estudiar un problema o situación que es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes
alternativas y operaciones.

También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a

mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

En la Toma de Decisiones, podemos considerar un problema y llegar a una

conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la
elección ha sido correcta. Uno de los enfoques mas competitivos de investigación y
análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto
que esta es una herramienta importante para la administración de la producción y
las operaciones.

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de

planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la
planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este
contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la
siguiente manera:

Elaboración de premisas.

Identificación de alternativas.

Evaluación alternativas en términos de la meta deseada. Elección de una

alternativa, es decir, tomar una decisión.
 Importancia de la toma de decisiones en grupo

La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o

comités de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas pasan a
formar parte de las bien estructuradas o estándar.

Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comités:

Ventajas:
 Información y conocimiento más completos: Lógicamente un grupo logra recopilar
más información, teniendo acceso a más fuentes informativas que un solo individuo,
independiente de la educación y de la experiencia de este. Por lo tanto los grupos
pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la
Toma de decisiones.
 Incrementar la aceptación de una solución o bien la variedad de puntos de vista:
Muchas decisiones fracasan después de elegida una opinión, debido a que un sector
de gente no la acepta como una solución posible, cada uno de sus integrantes tiene
un punto de vista propio que difiere, en cierta medida, del de los demás, como
resultado, la cantidad y tipos de opciones son mayores que los del individuo que
trabaja solo.

 Incrementan la Legitimidad: Los métodos democráticos son aceptados por todos los
componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los
aditamentos de los ideales democráticos.

 Reducción de los problemas de comunicación: Puesto que el grupo participa en la

toma de decisión, todos sus integrantes están conscientes de la situación, por lo
general la puesta en marcha de la solución se realiza sin tropiezos..

Desventajas:
 Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una buena
organización, las reuniones estarán programadas de antemano en un espacio de
tiempo oportuno (varía de acuerdo a la organización y no debe ser menor de dos
semanas). El resultado es que los grupos consumen más tiempo en alcanzar una
decisión a diferencia de un solo individuo.
 Presiones de aceptación: Si bien se supone que todos los miembros del grupo deben
sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja
de ser cierto que a veces existe cierta presión para que todo el mundo se reúna y
acate el consenso general, llamado con frecuencia "Pensamiento grupal".

 Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir la

responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dándole un gran valor a los
resultados.
 El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra incapaz de
llegar a un acuerdo sobre qué soluciones recomendar. Obligados a tomar una
decisión, se alienta a los miembros a llegar a un compromiso o a darse por vencidos,
aceptando una versión diferente de su solución
 Como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo
La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el supervisor
maneja la situación como debe ser.
"Manejar una compañía es fácil cuando no se sabe cómo, pero muy difícil cuando se
sabe".
Price Pritchett

POR NIVELES

La clasificación por niveles se realiza en base al nivel jerárquico que ocupa la persona que realiza la
decisión.
Las decisiones estratégicas se refieren a las decisiones que se toman para relacionar la empresa con su
entorno. Son decisiones de gran trascendencia en cuanto que definen los objetivos y las líneas de acción
a seguir en la empresa. Suelen ser a largo plazo y tienen un carácter no repetitivo. La información que
se tiene para realizar este tipo de decisiones es escasa, y los efectos que producen estas decisiones
pueden comprometer el desarrollo de la empresa e incluso su supervivencia. Por ello al tomar estas
decisiones se requiere un alto grado de reflexión y de juicio por parte del decisor. Decisiones
estratégicas serán por ejemplo la localización de la empresa, la capacidad que se le dota a la empresa
(capacidad productiva), el lanzamiento de un nuevo producto al mercado (crecer, diversificarse).
Las decisiones tácticas don las decisiones que se toman en el nivel intermedio de la empresa por parte
de los directores de departamento. Las decisiones tácticas deben ayudar a conseguir los objetivos fijados
a nivel estratégico, estas decisiones están subordinadas a las decisiones estratégicas. Estas decisiones
pueden ser repetitivas, y sus consecuencias tienen lugar en un plazo no muy largo en el tiempo, por lo
general son reversibles, y sus consecuencias no son muy importantes a no ser que los errores se vayan
acumulando. Ejemplos serán: las decisiones sobre una campaña de publicidad (se tomará a nivel del
departamento de Marketing; reversibles).
Las decisiones operativas son las que se toman en el nivel más bajo de los directivos de la empresa.
Estas decisiones son repetitivas por lo que la información necesaria para tomar la decisión es fácilmente
disponible. Los errores se pueden corregir fácilmente, ya que su grado de manifestación es el corto
plazo, y por lo tanto las sanciones en el caso de cometer un error son mínimas. Ejemplos: la
programación diaria de la producción, un vendedor que se programa las visitas diariamente.

POR MÉTODO

Esta clasificación se realiza atendiendo al método utilizado para la toma de decisiones. Según esta
clasificación se distingue entre decisiones programadas y decisiones no programadas .
Las decisiones programadas son aquellas decisiones repetitivas y rutinarias, por lo tanto, se puede
establecer un método que ayude a la toma de decisión.
Las decisiones no programadas son nuevas, por lo tanto no se puede establecer ningún método previo
para la toma de este tipo de decisiones, y esto es porque o el problema es nuevo, o porque es tan
importante que merece un tratamiento especial, o aunque se trate de un problema repetitivo las
condiciones internas o externas han variado y por lo tanto los métodos anteriores ya no sirven.

SÍNTESIS

Esta clasificación se puede considerar una síntesis de las dos anteriores. En esta clasificación se tiene en
cuenta a la vez el método utilizado y el nivel que tiene dentro de la empresa la persona que toma la
decisión.
Las decisiones estructuradas son aquellas que las fases de inteligencia, diseño y elección, son
estructuradas, es decir, que se pueden emplear métodos previos para la resolución del problema. Estas
coincidirían tanto con las decisiones programadas de la clasificación anterior como con la mayoría de las
decisiones operativas. Ejemplos: la gestión de stocks. Sin embargo, también pueden existir decisiones
estratégicas que sean estructuradas, como puede ser la localización de la empresa etc., que si bien es
tomada por la decisión de la empresa son estratégicas, pero si que existen modelos matemáticos para
resolver el problema de localización de la planta de la empresa.
Las decisiones semiestructuradas. Su rasgo característico es que la fase de inteligencia no se puede
formalizar, no se puede establecer un método para detectar el problema, pero una vez detectado el
problema ya se pueden establecer modelos matemáticos en las fases de diseño y elección. Ejemplos: los
planes de renovación de equipos. Esto correspondería con las decisiones tácticas, aunque algunas de las
decisiones estratégicas pueden ser semiestructuradas como pueden ser la decisión de fusionar la
empresa.
Las decisiones no estructuradas se caracterizan porque ninguna fase del proceso de toma de decisiones
es estructurada. Estas coincidirían con las decisiones no programadas y con la mayoría de las decisiones
estratégicas.

Las decisiones, pueden estar divididas en dos categorías.

a. Decisión Programada:
 Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la
medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al
estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el
trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos ( pasos
secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen consistencias
en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una política, que son las
directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta.
b. Decisión no Programada:

"La reestructuración de una organización" o "cerrar una división no rentable", son

ejemplos de decisiones no programadas, También "la creación de una estrategia de
mercado para un nuevo producto".

Situaciones o contextos de decisión [editar]

Modelos de criterios de decisión.

Certeza: Sabemos con seguridad cuáles son los efectos de las acciones.

Riesgo: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas decisiones, pero sí

sabemos qué puede ocurrir y cuál es la probabilidad de ello.

Incertidumbre estructurada: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas

decisiones, pero sí sabemos qué puede ocurrir de entre varias posibilidades.

Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qué puede ocurrir ni

tampoco qué probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no tenemos ni
idea qué puede pasar.

Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo

Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre.
Sin embargo, el grado varía de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la
toma de decisiones existen ciertos riesgos implícitos.
En una situación donde existe certeza, las personas están razonablemente seguras
sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan con información que se
considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.
Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una base de
datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad
sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más aún, no pueden evaluar
las interacciones de las diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide
ampliar sus operaciones a otro país quizás sepa poco sobre la cultura, las leyes, el
ambiente económico y las políticas de esa nación. La situación política suele ser tan
volátil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas.
En una situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en hechos, pero la
misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar
las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos
matemáticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio
y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los
administradores a tomar decisiones más eficaces.

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden
clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que
intervienen o influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que se tome
va a estar condicionada por dichas variables.

Ambiente de certidumbre (certeza) [editar]

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se

planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión
solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.

La información con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir,

se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con
certeza los resultados que pueden arrojar.

En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta

probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos
matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o
subjetiva para estimar el posible resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en

hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin.
En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios
personales.

Ambiente de riesgo [editar]

El decisor dispone de información, conoce las consecuencias de cada uno de los

escenarios, pero no sabe con certeza cúal de ellos va a suceder.

El decisor es capaz de ponderarlos mediante la asignación de un coeficiente de

probabilidad (0<p<1). Siendo SumPi=1

Ambiente de incertidumbre [editar]

Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control sobre
la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del
problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede
asignar probabilidad a los resultados que arrojen.

Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:

 Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se

conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.
 No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las
posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar

 Conclusión
 Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma de las
decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes básicos,
debe prestarse atención al carácter de quien toma la decisión, tanto
individualmente como en grupo. Debido a que la mayoría de las decisiones
 tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las
relaciones humanas en una decisión, especialmente cuando se selecciona una
técnica para tomarla. La representación en diagrama de un problema dado
puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y
mostrar el problema en particular o los parámetros de la decisión. Un
conocimiento básico de las teorías de las probabilidades y de la estadística
ayudará en la presentación gráfica de esta información.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la información y al mismo
tiempo comprendido cuáles son los ladrillos básicos para la construcción de la
toma de decisiones, aún se requiere un ingrediente más para que un Gerente
tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca
tendrá éxito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber que
tanta información debe recoger, la inteligencia para dirigir la información y, lo
más importante de todo, el valor para tomar la decisión que se requiere cuando
ésta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la
responsabilidad de una decisión ( sea ésta buena o mala) separa a las personas
ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.

 Bibliografía
 MURDICCK ROBERT, Sistemas de información Administrativa. Editorial
Prentice-Hall Hispanoamérica, S.A. México.
DICHTER ERNESTE, ¿Es usted un buen gerente? Editorial McGraw Hill
Latinoamericana, S.A.
MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill
Latinoamericana, S.A.
HALL RICHRD H., Organizaciones. Editorial Prentice-Hall Hispanoamérica,
S.A. México.
TERRY & FRANKLIN, Principios de Administración. Editorial Pañazo S.R.L.,
Caracas, Venezuela.
COHEN ASÍN, Sistemas de Información para los negocios. Tercera Edición. Mc
Graw Hill, S. A. México.
GIBSON IVANCEVICH DONELY, Las Organizaciones. Octava Edición. McGraw
Hill. Barcelona (España).
LEON ORFELIO, Tomar Decisiones difíciles. Segunda Edición. Editorial
McGraw Hill. Madrid (España).
GOMEZ CEJA GUILLERMO, Planeación y Organización de Empresas. Octava
Edición McGraw Hill México.

Glosario (para distribuir antes de comenzar el conversatorio)

 Administradores: Personas que llevan a cabo la tarea y las funciones de
administrar, en cualquier nivel y en cualquier tipo de empresa.
Comité: Grupo de personas a las que, en conjunto, se les encomienda algún
asunto con fines de información, asesoría, intercambio de ideas o tomas de
decisiones.
Comunicación: Transferencia de información de una persona a otra, siempre
que el receptor la comprenda.
Creatividad: Capacidad para desarrollar nuevos conceptos, ideas y soluciones a
problemas.
Eficacia: Consecución de objetivos; logro de los efectos deseados.
Eficiencia: Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de
objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas.
Estrategia: Determinación del propósito (o la misión) y los objetivos básicos a
largo plazo de una empresa y adopción de cursos de acción y asignación de los
recursos necesarios para lograr estos propósitos.
Investigación de operaciones: Uso de modelos matemáticos para reflejar las
 variables y las restricciones en una situación y su efecto sobre una meta
seleccionada, normalmente se basa en el empleo de modelos de optimización; la
aplicación del método científico a una situación problemática con la idea de
proporcionar una base cuantitativa para llegar a una solución óptima en
términos de las metas buscadas.
Liderazgo: Influecia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se
esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del
grupo.
Microcomputadora: Equipo más pequeño que la minicomputadora; puede ser
una computadora de escritorio, para el hogar, personal, portátil o una
computadora para un sistema para negocios pequeños.
Misión: Función o tarea básica de una empresa o dependencia o de alguno de
sus departamentos.
Objetivos: Fines hacia los que se dirige la actividad; puntos finales de la
planeación.
Organización: Concepto utilizado en diversas formas, como por ejemplo 1)
sistemas o patrón de cualquier grupo de relaciones en cualquier clase de
operación, 2) la empresa en sí misma, 3) cooperación de dos o más personas, 4)
la conducta de los integrantes de un grupo y 5) la estructura intencional de
papeles en una empresa "formalmente organizada".
Políticas: Declaraciones o interpretaciones generales que guían el pensamiento
durante la toma de decisiones; la esencia de las políticas es la existencia de
cierto grado de discrecionalidad para guiar la toma de decisiones.
Premisas de planeación o de planificación: Suposiciones de planeación,
ambiente esperado en el que operarán los planes; pueden ser pronósticos del
ambiente planeación o políticas básicas y planes existentes que influirán sobre
cualquier plan determinado.
Procedimientos: Planes que establecen un método para manejar las actividades
futuras. Son series cronológicas de acciones requeridas, guías para la acción, no
para el pensamiento, que detallan la forma exacta en que se deben realizar
ciertas actividades.
Productividad: Razón producción-insumos en un periodo, tomando en cuenta
debidamente la calidad.
Reglas: Normas que dictan la acción o la abstención, pero que no permiten la
discrecionalidad; por ejemplo, "definitivamente, no fumar".
Responsabilidad: Obligación que los subordinados le deben a sus superiores con
respecto al ejercicio de la autoridad que les fue delegada como una forma para
lograr los resultados esperados.
Retroalimentación: Entrada de información a un sistema que transmite
mensajes de la operación del sistema para señalar si éste opera como se planeó;
información relacionada con cualquier tipo de operación planeada, dirigida a la
persona responsable de su evaluación.
Supervisor: Igual que gerente, pero por lo general este nombre se aplica a
gerentes del nivel inferior, o de primera línea, de la administración
