FREEMIUM

Freemium es un modelo de negocio que funciona ofreciendo servicios básicos gratuitos, mientras se cobra
dinero por otros servicios más avanzados o especiales. La palabra freemium es una contracción en inglés de
las dos palabras que definen el modelo de negocio: "free" y "premium".1 Este modelo de negocio ha ganado
popularidad con su uso por parte de las compañías relacionadas con la Web 2.0.
1. VALOR: Es absolutamente clave que la proposición de valor que se ofrece gratuitamente sea
completamente genial, ya que ofrecer algo gratis no es suficiente para atraer usuarios. Si la
proposición free es genial, la proposición premium debe ser extraordinaria y cubrir las
necesidades de un grupo de usuarios avanzados o con necesidades más evolucionadas que
los free.
Además, es importante tener claro que la proposición free es un suelo y no un techo, es decir,
bajo ningún concepto se puede disminuir o eliminar funcionalidades a la versión free para
incentivar el paso a la versión premium, dado que los usuarios pueden revelarse y huir en masa
de tu servicio (como desgraciadamente le sucedió a Spotify al restringir su servicio free).
2. VOLUMEN: Una de las primeras preguntas que hago a un cliente que viene con un modelo
freemium es cuánto quiere ganar al mes… Imaginemos que son 20.000€, y que su producto en
la versión premium cuesta 2€ al mes. Eso implica que para ganar 20.000€ tiene que dar servicio
a 10.000€ clientes premium al mes (20.000/2). Dado que una tasa de
conversión en freemiumbuena podría ser de un 1%, eso quiere decir que necesita atraer a
990.000 usuarios free registrados… ¡lo que no es en absoluto trivial!
Creo que el cálculo anterior es el primero que debemos hacer al plantear un modelo de
negocio freemium, ya que ofrece una perspectiva muy realista de la clave de cualquier
modelo freemium: el VOLUMEN DE USUARIOS debe ser enorme, ya que es necesario
sustentar con unos pocos usuarios de pago los servicios gratuitos para la mayor parte de
usuarios.
3. CONVERSIÓN: Derivado del punto anterior, la principal obsesión de la empresa que opere en
un modelo freemium debe ser entender y mejorar continuamente el porcentaje de
usuarios free que se convierten en premium. Para ello se debe diseñar una estrategia cuidadosa
para incentivar el paso de un estado al otro, pero sin caer en mensajes demasiado machacones,
comprendiendo y respetando el ciclo de maduración de cada cliente.
Además, resultará clave adoptar el funnel como principal indicador del rendimiento de modelo
de negocio, y hacer un foco continuo en mejorar la tasa de conversión de
usuarios free a premium… lo que implica mejorar las tasas de todos los pasos anteriores en
el funnel, haciendo que más usuarios se registren, que aumente el número de usuario
registrados que utilizan habitualmente el servicio…etc.
4. CANIBALIZACIÓN: Uno de los principales aspectos que hay que estudiar con exquisito cuidado
es el balance entre funcionalidades free y premium, ya que las gratuitas deben ser
suficientemente buenas para ser absolutamente útiles para un grupo de clientes… pero sólo eso.
La clave es identificar el umbral exacto en el que los servicios free no canibalizan las ventas de
los premium, de forma que free sirve para atender a clientes que en general de otra forma no
serían clientes del servicio y además sirve a los premium para probar las bondades del servicio.
5. PRECIO: Si en general el precio es uno de los aspecto más espinosos de cualquier modelo de
negocio, en un modelo freemium cobra especial importancia: de forma consistente el límite
mínimo debe ser suficiente para que el volumen de ingresos de los
usuarios premium subvencione a los usuarios free y pague la estructura de costes de la
empresa. Obviamente al principio no será posible alcanzar este equilibrio, pero debemos
ponernos como objetivo que en un plazo no muy largo este sea el suelo de los ingresos, de
forma que cualquier crecimiento por encima de esto sirva para aumentar la rentabilidad.
En general siempre es difícil conseguir animar a un usuario a que page (aunque sólo pague 0,01
€), por lo que no sólo es necesario encontrar un precio correcto (no sólo en volumen, sino en
 forma… ya que un precio “bonito” convierte mejor que uno feo más barato) sino con una forma
de pago extremadamente fácil de usar y fiable y un proceso de registro extremadamente corto
(como dice Ricardo Lop: “Más clicks, menos ventas”).
6. MERCADO: Derivado del punto en el que hablábamos sobre el volumen, es crítico utilizar los
modelos freemium para dirigirse a mercados masivamente grandes. No se trata de un modelo
de negocio útil para dirigirse a pequeños nichos o segmentos muy verticales, ya que debemos
adquirir un volumen enorme de clientes para que el modelo de negocio sea rentable… así que
“¿Cómo de grande es el mercado?” es otra de las preguntas clave en este tipo de modelos.
7. COSTE SERVICIO: Los modelos freemium son modelos donde el coste de servir a cada usuario
debe ser cercano a cero, es decir, donde un incremento importante en usuarios no lleve parejo
un incremento importante en costes. La razón es que se debe maximizar la rentabilidad del
modelo (exigua de por sí hasta que no se alcanza el volumen crítico), por lo que los aspectos
de escalabilidad del modelo y sus derivadas (estrategias de automatización, economías de
escala y de eficiencia en los procesos…) son críticos, y donde cualquier interacción humana
encarece exponencialmente el proceso y destruye el margen
Es importante además no perder de vista que, curiosamente, los usuarios freetienen un coste
de mantenimiento superior a los de pago, ya que dado que no pagan no hacen demasiado caso
a cosas como FAQ, instrucciones…etc.
8. VIRALIDAD: Puesto que la clave de este tipo de modelos es el volumen, y que debemos reducir
al máximo posible el coste del servicio, es necesario diseñar estrategias de captación con
un costes de adquisición de usuarioextremadamente bajo.
Esto implica que cualquier dinámica viral que ayude a que un usuario atraiga a más usuarios
(“echar” más usuarios por la parte de arriba del funnel) es crucial. Podemos incluso invertir en
mejorar la proposición de valor del usuario free para que traiga más usuarios, como hace
Dropbox al regalar 500Mb más de espacio… mientras el coste de este aumento sea menor que
la ganancia de conseguir un nuevo usuario.
9. ESCALABILIDAD: Una consecuencia de lo anteriormente expuesto es que los
modelos freemium son el paradigma de la escalabilidad, donde el coste de operar el modelo
crece muy lentamente y de forma lineal mientras que los ingresos (potencialmente) pueden
crecer de forma exponencial. Esto implica que si cabe debemos aplicar con más entusiasmo
las claves al diseñar un modelo escalable (autoservicio, anticipación, dimensionamiento,
economías de escala y estrategias de ingresos).
10. EXPLORACIÓN: Los modelos freemium suelen usarse para explorar mercados nuevos, en los
que el cliente no es consciente de la necesidad y es necesario educarlo… dado que es mucho
más fácil llegar a él con una proposición de valor free.
EMPRESAS QUE USAN FREEMIUM

1. HBO
El canal HBO regaló 30 días de prueba gratis al público para que pudieran ver los programas que ofrecía,
posterior había que pagar para poder seguir viendo el canal.

2. Tinder
El sitio para ligar en línea fue creado en 2012 por Sean Rad, Justin Mateen y Jonathan Badeen, ofrece un
servicio de pago para usar funciones bloqueadas en la aplicación gratuita.
3. Google Play
La aplicación permite escuchar música gratis por un mes, después de haber transcurrido ese tiempo sólo se
podrá volver a gozar de sus servicios pagando una suscripción.

4 Skype
Permite comunicaciones por medio de Internet de texto, voz y video gratuito, por el servicio de pago se
pueden realizar llamadas especiales y servicio de fax.

5. Dropbox
El sitio de almacenamiento en la nube ofrece una cuenta gratuita limitada de 2 Gb de memoria y 50 Gb en
pago.

LONG TAIL
Es el modelo por antonomasia de Amazon. “Son negocios, al igual que los freemium, que requieren mucho
volumen porque la parte importante de las ventas no las generas con lo que todo el mundo compra sino con
muchas cosas que se venden pocas veces. Eso te obliga a tener un amplio catálogo. Es el caso de Aceros de
Hispania, que ha desarrollado un catálogo enorme relacionado con los cuchillos y utensilios de acero, que
igual no vende muchísimo de todos ellos todos los meses, pero con que venda cinco de cada uno. le permite
generar una facturación muy importante”, aclara Megías.

Sus orígenes se basan en una idea simple, y es que tradicionalmente hemos diseñado todos los modelos de
negocio alrededor de la regla de Pareto: el 20% de los productos generarán el 80% de las ventas. O dicho
de otro modo, centremos nuestros esfuerzos en los mercados de masas, en vender todavía más los
productos que tienen mucha demanda.
Si representamos en una gráfica la distribución de ventas de cualquier empresa tendrá esta pinta
seguramente:
 Fases del modelo
 CABEZA: Estos son los productos más populares, los que más habitualmente piden los clientes… los top
sellers, los 40 principales. Como dicen los ingleses, el mainstream.
 COLA: Aquí se acumula una serie muy diversa de productos que aunque SI tiene demanda, es mucho menor
que en el caso de la cabeza… y habitualmente resultan descartados.
¿Y qué nos dice la estrategia empresarial? Pues lo que parece obvio, que centremos nuestros esfuerzos en
la cabeza de la cola, que es donde es más sensato invertir nuestros recursos para vender más.
Pongamos un ejemplo para entenderlo:
Imagina que tienes una librería de 100m2. ¿Qué libros pondrías en la estanterías, los más demandados por el
público (“Cincuenta sombras de Grey”…y demás) o libros que se venden menos aunque de vez en cuando
alguien pregunte por ellos (“La reproducción del escarabajo macho del Perú”).
La respuesta es obvia, y se basa en que existe un recurso escaso, en este caso el espacio físico de
almacenamiento, que queremos aprovecharlo con productos que generen la máxima
rentabilidad. Absolutamente sensato.
Sin embargo en los últimos tiempos han surgido nuevos modelos, denominados “Long Tail” o de “Larga cola”
que basan su efectividad en vender menos unidades de más cosas (o lo que es lo mismo, centrar el foco en
vender un numero mayor de productos (el 80%) con menor volumen de ventas). Y esto sucede porque cada
vez más los consumidores prefieren productos o servicios de nicho, más específicos y que satisfacen
mejor sus necesidades, que productos generalistas. Es decir,:
Los modelos long tail permiten crear nuevos modelos de negocio para productos o servicios de nicho agregando
una demanda baja… o lo que es lo mismo, desatar el potencial de los negocios fuera del mainstream.
EMPRESAS QUE USAN LONG TAIL
Rhapsody
Fue uno de los primeros servicios de suscripción online de música que dice contar en la actualidad con más
de 32 millones de canciones. Gracias al posterior surgimiento de otras empresas similares, el streaming, tal y
como lo conocemos hoy, terminaría por volverse ampliamente popular. De esta manera, servicios
como Spotify, Myspace, Deezer, Soundcloud o Grooveshark, han ido siguiendo la misma línea.
Scribd

Una de las tantas plataformas de autopublicación de libros que ha venido adquiriendo gran popularidad. Al
igual que otras muy famosas como Kobo o Lulu, estas han revolucionado el mercado de los libros permitiendo
a cualquier escritor independiente conseguir que su libro en formato digital, pueda ser distribuido a través de
estas plataformas y también de otras especializadas en la venta de libros como Amazon o la Apple iBook
Store.
Netflix

El famoso servicio de streaming de películas y series de televisión, ha sido famoso entre otras cosas por
haber sido uno de los causantes de haber echado a pique el modelo de negocio de BlockBuster.

Amazon

Si existe un sitio que merece un párrafo aparte y que se ha apalancado en este concepto, es Amazon. Este
sitio, que en sus principios apenas vendía libros, ha hecho una tremenda transición desde sus inicios en 1994
cuando empezó vendiendo libros para posteriormente incorporar a su oferta una extensa gama de productos
que hoy en día han hecho de este, el mayor sitio de comercio electrónico a nivel mundial.

Cerveza Artesanal Barba Roja

Un ejemplo que se da en una industria diferente a aquellas donde se ha evidenciado con mayor fuerza el
concepto de Long Tail y sobre el cual ya habíamos escrito es este: el de la cerveza artesanal Argentina Barba
Roja. Ofrece 12 tipos exóticos de cerveza entre los cuales se encuentran: Diabla, Floral, Frutada, Fuerte,
Lemon, Morena, Orange, Rubia, Trigueña, Verde, Winner y Strong.
 MODELO DE NEGOCIO DE CEBO Y ANZUELO
Este modelo de negocio cebo y anzuelo (bait and hook) consiste en ofrecer un producto básico a un precio muy
bajo, a menudo con pérdidas (el cebo), oferta inicial muy atractiva, y entonces con ello fomentar la compra
repetida de productos o servicios en el futuro.
En este modelo de negocio el producto o servicio puede incluso regalarse o como se indica anteriormente esta
a precio muy bajo (el cebo) con el fin de captar y enganchar al cliente en la compra repetitiva de repuestos,
consumibles o servicios donde el margen es bastante más alto (el anzuelo o gancho).

EJEMPLOS DE FACES

1. Maquinillas: En el caso de las maquinillas de afeitar, el cebo es el “mango” de la maquinilla (que suele venir
con una cuchilla para poder probarla) y el anzuelo los repuestos de cuchillas.
2. Consolas de videojuegos: El mercado de las consolas ofrece un ejemplo interesante, ya que algunos
fabricantes han decidido subvencionar agresivamente la propia consola (cebo) a cambio de diferir los ingresos
con lo obtenido por licencias de juegos (anzuelo).
3. Impresoras: Desde hace años vemos un fuerte descenso en el precio de las impresoras, sobre todo en las de
tinta (cebo), y sin embargo los cartuchos cada día parece que duren menos y son más caros (anzuelo).
4. Fuentes dispensadoras de agua: Uno de los productos más de moda y convenientes, es habitual que la
instalación del dispensador de agua sea gratuita (cebo) ya que la rentabilidad se recupera con el consumo de
las botellas de agua (anzuelo).
5. Cafeteras de cápsulas: En este caso las cafeteras está fuertemente subvencionadas (cebo) y ofrecen de
“partida” varias cápsulas para probarlas, pero sin embargo los consumibles (anzuelo, las capsulas) son mucho
más caros (como vimos en el caso de Nespresso).

EMPRESAS QUE USAN BAIT & HOOK

. Candy crush – micro-transacciones

Las micro-transacciones pueden ser una componente tanto de los modelos Premium como de los
modelos Freemium.
El ejemplo que te traemos es el famosísimo y altamente adictivo juego para móviles Candy Crush, pero
como este hay una infinidad.

Esta app, como muchas otras, vive gracias a las compras-en-app, es decir a los micro-pagos efectuados
por los usuarios para comprar objetos virtuales: pueden ser vidas, objetos o incluso la posibilidad de
seguir jugando su juego favorito.
Está claro que la componente adictiva de estos tipos de apps juega un papel fundamental para el éxito
de este modelo de negocio: si ofrecemos un producto o servicio único y de valor, nuestros usuarios estarán
dispuestos a gastarse en ello pequeñas cantidades de dinero.
Netflix – suscripción
En los últimos años Netflix ha cambiado la manera de ver y disfrutar de series y películas con su modelo
de suscripción “all you can eat”.
En efecto, con el coste de la suscripción el usuario puede disfrutar de todo el contenido que ofrece la
compañía, donde y cuando quiera.
PEER TO PEER

Una conexión que permite el intercambio de archivos entre computadores sin que medie la acción de un
tercero. Este modelo de red aplicado a los negocios permite la comercialización directa de productos y
servicios: cliente-comprador, usando la tecnología como plataforma de intermediación.
FASES
Para el comprador:

 Puede encontrar los mismos productos del mercado a precios muy reducidos, ya que no existen
intermediarios.
 Puede encontrar productos super reducidos de segunda mano, con poco uso.
 Puede encontrar miles de productos distintos en una sola plataforma.

Para el vendedor:

 Ahorra costes en Publicidad y Marketing.

 Llega rápidamente a una comunidad de potenciales compradores interesados.
 No paga comisiones o gastos a intermediarios.

Es posible también aumentar la rentabilidad del modelo peer to peer especializándose en un nicho de mercado
determinado, poco explotado y a la vez con poca competencia.

Hay plataformas tan especializadas como por ejemplo, poner de acuerdo a personas que alquilan su plaza de
garaje de día; otras en la que este garaje se encuentra en su lugar de trabajo, otras están especializadas en
llevarte cualquier producto de tu ciudad a tu casa en menos de una hora y todo contratable desde
una APP. URBANsherpas.

EMPRESAS QUE USAN PEER TO PEER

Uniccos es un mercado online para artesanos que se inspira en Etsy. En su web podemos comprar todo
tipo de productos de moda, complementos y decoración realizados por otras personas, artesanos o pequeñas
tiendas. Los creadores pueden darse de alta en la web y poner a la venta sus productos, lo cual les ofrece
una nueva opción de cara a llegar a más posibles compradores de una forma sencilla y barata.

CO-CREACIÓN O CROWDSOURCING
Es un modelo que se está utilizando mucho. Consiste en la creación de valor –para prestar un servicio o
resolver un problema planteado– a través de las aportaciones de una gran comunidad, principalmente,
profesionales de un sector, aunque también se está abriendo a particulares. Las ventajas de este modelo
en cuanto a ahorro de costes son muy interesantes.
FASES

Ejemplos de cocreación
A lo largo de los años se observa cómo muchas marcas han conseguido alcanzar y superar objetivos de
ventas, como es el caso de Nike en 2006 (que pasó del 47% al 57% de market share) con Nike+. Junto
a Apple, involucró a sus clientes (o potenciales clientes) en la mejora de su proceso productivo. No se
trataba solamente de obtener un feedback por parte del usuario, sino escuchar desde el primer momento qué
y cómo lo quería.
Otro de los casos más sonados e importantes es el que está llevando a cabo Doritos desde hace algún
tiempo. Propone a los usuarios que colaboren para la elaboración del anuncio de la Super Bowl mediante
su aplicación “Crash the Super Bowl” en Facebook, convirtiendo a sus fans en creadores de sus anuncios
publicitarios.
Las marcas de comida se ponen las pilas. Lays propuso a sus clientes (mediante diferentes medios de
comunicación) que decidieran el sabor de las patatas de su próximo lanzamiento, ofreciendo recompensas
muy sabrosas, nunca mejor dicho. Otra de las marcas de alimentación, Kraft, decidió subirse al barco,
proponiendo a sus empleados y clientes que participaran en la creación de nuevas estrategias para el futuro
de su compañía.
Volvo comenzó a escuchar notablemente a sus clientes con la nueva campaña ‘True Blue’, a través de la
cual supieron qué demandaban éstos. Gracias a esto lo pusieron en práctica: comenzaron a alquilar sus
tractores y demás maquinaria de construcción.
Algunas empresas no solamente realizan cocreación con sus clientes sino que lo hacen con sus
empleados. Este es el caso de Orange, que dispone de una plataforma de opiniones llamada idClic. Después
de la puesta en marcha de la iniciativa, la multinacional recibió un total de 21.000 ideas y sugerencias de
agilización de procesos en menos de un mes. A día de hoy, más 2.300 de estas ideas han sido
implementadas y están generando grandes beneficios.
Las marcas cada vez apuestan más por la cocreación.
Diferencias entre cocreación, Open Innovation y crowdsourcing
Crowdsourcing
El crowdsourcing para Wikipedia es “el acto de la externalización de tareas, tradicionalmente desempeñadas
por un empleado o contratista, a un grupo numeroso de personas o una comunidad (una multitud), a través de
una convocatoria abierta”. Así pues, en el crowdsourcing la convocatoria es abierta y ésta se produce a una
multitud.
En la cocreación, la llamada se hace a un grupo reducido de personas con habilidades especiales.
Obviamente, estas personas no serán las mismas para una empresa de mazapanes que para otra de
productos químicos. La cocreación insta al grupo a pensar ‘fuera de la caja’ y encontrar soluciones más
innovadoras que a través del crowdsourcing.
En palabras de Scott Teng (el que hasta hace menos de un año era Regional Collaborative Planner de
eYeka): “ésta es probablemente la diferencia que el crowdsourcing no acaba de lograr, la capacidad de
trabajar con un grupo especializado, capturar las ideas de la mayoría y trabajar con ellos a través de
los diferentes pasos para crear, en última instancia, una mejor experiencia para el consumidor. El
crowdsourcing se centra en la cantidad y da como resultado cambios incrementales, la cocreación se centra
en la calidad y produce soluciones innovadoras”.
Así que la principal diferencia es que la cocreación depende de esto que hablábamos, de las habilidades
propias de un grupo especializado cerrado ante el problema planteado, es decir, aquel grupo que la
compañía considera crucial (con habilidades y talentos especiales) a la hora de la toma de una decisión, el
cliente o el público al que está enfocado la marca.
Open Innovation
El profesor Henry Chesbrough fue quien acuñó el término Open Innovation. “El Open Innovation es un
paradigma que asume que las empresas pueden y deben utilizar ideas externas tan bien como las ideas
internas, y caminos internos y externos para vender, como ya que las empresas buscan avanzar en su
tecnología”.
En ideaken (y, por supuesto, desmenuzando las teorías de Chesbrough) definen Open Innovation como “una
entrada externa sistemática de know how para acelerar la innovación empresarial, resultando así unos
productos, servicios y procesos nuevos o mejorados, y, por lo tanto, aumente la cuota de mercado”.
El Open Innovation requiere de la participación activa de otras instituciones y empresas que colaboran
de manera alineada para conseguir objetivos comunes aunando recursos, conocimientos, experiencia y
expertise en varios ámbitos de la innovación y desarrollo, logrando así una mayor eficiencia, mejoras en I+D,
agilidad de innovación y compromiso conjunto.
EMPRESAS QUE USAN CROWDSOURCING
1. McDonald’s Line of Burgers UK

La marca más popular de hamburguesas del planeta llevó a cabo una actividad por medio de la cual pedía a
sus fanáticos en el Reino Unido crear una nueva línea de productos para la compañía.
Miles de propuestas fueron hechas gracias a un «armador virtual de hamburguesas», en el que las personas
podían hacer sus propuestas. Desde los 6 ingredientes distintos hasta el nombre de las nuevas
hamburguesas, las personas son las responsables de crear un nuevo producto para McDonald’s.

2. Budweiser Black Crown

Una de las marcas icónicas de la cervecería Anheuser-Busch, Budweiser, lanzó un nuevo producto al
mercado gracias a la ayuda de 12 cervecerías y más de 25 mil fanáticos.
La cerveza Black Crown surgió como resultado de un concurso en donde 12 de las cervecerías regionales de
Budweiser, en EE.UU, competían por crear el mejor sabor para una cerveza. Para poder elegir la nueva
apuesta de la familia Budweiser, las 12 cervezas fueron sometidas al paladar de fanáticos de la marca a lo
largo y ancho del país.