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DESAFIO DA GESTÃO EM UMA EMPRESA FAMILIAR: NO SEU PROCESSO

SUCESSORIO DE TRANSIÇAO DA PRIMEIRA PARA SEGUNDA GERAÇAO 1

ELIAS DE LIMA ARRUDA2

NEYLIANNE DA MOTA DE SA3
Eliasarruda.arruda@hotmail.com
n.motta161@gmail.com

RESUMO :As empresas familiares são organizações que tem a sua propriedade e
geralmente a gestão está ligada a uma família. Este Trabalho foi realizado através de
métodos bibliográficos ficando claro, diante da visão dos autores que o maior desafio dos
empreendedores e os processos de sucessão da primeira para a segunda fase, visto que na
grande maioria das empresas não há uma política voltada para essa questão. Pode-se
observar o quanto é difícil para o gestor patriarca treinar seu substituto, uma vez que
sempre as decisões foram tomadas por ele e o mesmo, exerce o poder autoritário, sobre os
seus subordinados, inibindo a criatividade do seu sucessor. O Objetivo principal consiste em
compreender e identificar as melhores formas de preparo para os membros da família no
processo sucessório. A pesquisa foi realiza em caráter exploratório em artigos, revista, livros
e foi analisada em uma abordagem qualitativa. Verificando que para entender a importância
do planejamento sucessório a melhor pratica é a profissionalização da família. Para que a
empresa alcance as próximas gerações.

PALAVRAS-CHAVE: Empresa Familiar. Profissionalização. Sucessão.

INTRODUÇÃO

Objetivou-se neste estudo mostrar que a profissionalização da Empresa

familiar é um fator importante para sua continuidade e crescimento do negócio.
Grande parte do mercado empreendedor vem sendo representada pela gestão
familiar, ou seja, são empresas familiares, essas empresas de grande ou pequeno
porte, e até grupos, que movimentam a economia. Ficando bem claro que não
importa o tamanho da empresa ou organização, o desafio é o mesmo no momento
da sucessão.
A liderança é normalmente realizada pelo indivíduo de grau hierárquico maior.
Assim sendo, respeito e confiança são variáveis predominantes encontradas nesse

1
Artigo elaborado como exigência para conclusão do curso de MBA em Gestão de Pessoas, pela
Faculdade Integradas Aparício Carvalho (FIMCA), em Fevereiro de 2017.
2
Graduado em Gestão Comercial pela Faculdade Integradas Aparício Carvalho (FIMCA).
3
Graduada em Gestão Comercial pela Faculdade Integradas Aparício Carvalho (FIMCA)
 2

tipo de organização. A empresa familiar nasce de um ideal, uma ideia, uma

oportunidade, e começa a crescer, mas em determinado momento a uma
necessidade eminente de trocar a liderança, para a continuação e perfeito
funcionamento da empresa.
Empresas familiares assumem um papel cada vez mais importante pela
variedade de empresas encontradas em todo o mundo, e principalmente pelas
particularidades de sua gestão, elaborada de um conjunto de três sistemas que se
relaciona e define a realidade da empresa, formado por: família, propriedade e
empresa. (LODI, 1998).
O que caracteriza empresas como familiares é a imagem apresentada ao
mercado. Um estudo dirigido às empresas familiares é de grande importância, não
somente no meio acadêmico, mas para toda a sociedade, pois boa parte da
economia mundial se sustenta nas empresas familiares para gerarem empregos.
A sucessão familiar deve ser aceita e planejada. Para que isso ocorra é
necessário interesse por parte do sucedido e sucessor, tenham que saber da
responsabilidade de continuar o negócio que um dia esteve nas mãos de outras
pessoas.
Ao ser inserido na organização o sucessor apresenta sua visão e missão,
assim como sua imagem, que pode seguir o mesmo raciocínio do sucedido ou não.
Com relação a ótica do sucedido, o problema de pesquisa é delimitado como: “quais
são os principais desafios da gestão nas empresas familiares no momento da
sucessão?”.
Segundo os problemas apresentados o sucessor tem que ter conhecimento
pratica e teórico e acima de tudo espírito empreendedor, para dar continuidade nos
negócios já que o mercado está em constante mudança. Os sucessores escolhidos
não deve ter apenas conhecimento práticos e teóricos para gerenciar a empresa,
mas, sobretudo, perfil inovador, habilidade em lidar com pessoas e vocação para o
negócio. Em segundo lugar, o treinamento deve ser planejado afim de não torná-los
simples e observadores, dirigente sem consistência em relação à real situação da
empresa, administradores sem visão generalista ou pessoas sem motivação para o
futuro exercício para o comando.
Objetivo geral deste trabalho é compreender e identificar as melhores formas
de preparo para os membros da sociedade no processo sucessório. Assim os
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objetivos específicos e definir o conceito de empresa familiar e identificar os

principais conflitos existentes nesse tipo de gestão. Fundamentam-se em materiais
teóricos referentes à sucessão familiar como analisar a realidade da empresa, a
viabilidade de se programar estrategicamente o processo sucessório.
Atualmente, as maiorias das empresas são familiares. Onde o planejamento da
sucessão não está entre as maiores preocupações de seus fundadores.
Entretanto na ausência desse planejamento resulta na desordem e frustração do
empreendimento. Gerando cada vez, mas conflitos que não tenha nenhuma relação
diretamente com a gestão da empresa. Principalmente se sua sucessão não estiver
uma preparação adequada para assumir a empresa.

1 CONSIDERAÇÕES CONCEITUAIS

1.1 EMPRESA FAMILIAR

Para a definição de empresa familiar, usamos vários conceitos, onde os

autores citados apresentam divergências nos aspectos analisados para a
conceituação da empresa familiar, porém, a maioria se aproxima na essência, onde,
sucintamente apresentando, uma empresa é considerada familiar quando tem sua
origem ligada a uma família ao mesmo tempo em que mantém membros familiares
no processo administrativo. A empresa familiar cresce carregada de valores e
preceitos familiares, como a lealdade, confiança e identificação da marca.
Empresa familiar e uma organização formada por indivíduo humano que tem
por finalidade ganhos financeiros a fim de si manter e manter sua família.

Garcia (2001, p.23) considera uma empresa como familiar quando for
controlada por uma ou mais famílias. Seu conceito baseia-se na premissa
de que as famílias, tendo ou não representantes na gestão, exercem
influência sobre a missão e os objetivos da organização a partir de seus
próprios interesses.

A empresa familiar está no Brasil desde a época das capitanias hereditária

que formaram a econômica do Brasil.
O crescimento brasileiro se deu através desde modelo sentimentalismo e
paternalismo, como o próprio nome já diz capitania hereditária onde era passado de
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pai pra filha. A organização empresarial da época foi à responsável em torná-lo

Brasil um país agro-exportador.
Na metade do século passado com a imigração vindo inclusive da Europa e
com as chegadas das empresas multinacionais abertura de novos negócios e novas
concorrentes entrando no mercado a empresa familiar se viu diante de uma grande
desafio=profissionalizar- ou modernizar-se.
A empresa familiar tem alguns pontos primordiais que se distinguem da
demais ela deve estar ligada a uma família, nos sonhos nos objetivos e nas
necessidades de sobrevivência.
No Brasil, de acordo com Oliveira (1999), as empresas familiares surgiram
com as companhias hereditárias, no início do século XIV, logo após o Brasil ter sido
descobertas por Portugal. Tais capitanias, nas mãos de uma família e por serem
hereditárias, podiam ser transferidas, por herança, aos herdeiros dos capitães que
administravam essas terras. Dessas capitanias sucedidas pelos herdeiros ou
parentes, surgiram vários outros empreendimentos necessários para a sua melhor
administração, como para a construção de estradas e centros de distribuição. Anos
depois, houve o incremento de empresas familiares com os movimentos imigratórios
de diversas etnias e com os próprios brasileiros.
O empreendedor por muitas vezes e o chefe da família ele detém o controle
gera e distribui a renda, geralmente e divide a tarefa com sua esposa ou esposo e
posteriormente envolve seus filhos, filhas, genros, noras, primos dentre outros.

I – Aquela que nasceu de uma só pessoa, um self made man

(empreendedor). Ele a fundou, a desenvolveu, e, com o tempo,
a compôs com membros da família a fim de que, na sua
ausência, a família assumisse o comando.

II – A que tem o controle acionário nas mãos de uma família, a

qual, em função desse poder, mantém o controle da gestão ou
de sua direção estratégica. (WERNER, 2004 p.20).

Essa administração e feita muitas vezes de forma empírica sem nem uma
formação acadêmica onde gera muitas das vezes prejuízo financeiro ou até mesmo
a falência da empresa. A empresa familiar tem uma característica básica da
sucessão o poder decisório de maneira hereditária.
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A definição de empresa familiar no dicionário brasileiro da língua portuguesa,

Aurélio Buarque de Holanda, (1999 p.71), “O pai, a mãe e os filhos, pessoas do
mesmo sangue, descendência, ou comunidade formada por um e uma mulher
unidos por laço matrimonial e pelos filhos nascidos pelo casamento. ’’
Para o Autor Werner Bornoldt, (2005, p.35), “Uma empresa familiar é
qualquer organização com vínculos que vão além do interesse societário e
econômico”.
Já para Leone, (2005, p.9)
Caracteriza a empresa familiar pela observação dos seguintes
fatos: iniciada por um membro da família, membros da família participando
da propriedade ou direção; valores institucionais identificando-se com um
sobrenome de família ou com a figura do fundador e sucessão ligada ao
fator hereditário.

Empresa familiar e toda que envolve membros da família em várias

atividades, inclusive a gestão da empresa. Tendo as sua particularidade, valores e
conflitos. Que em empresas normais não são visivelmente destacados.
“Marido, mulher e filhos, unidos num ponto de referência geográfica, o lar,
convivem, apoiando-se em todos os sentidos, usufruindo de carinhos e
compreensão, dividindo tarefas, cumprindo [...] missões fundamentais para a
sociedade: satisfazer física e espiritualmente a homens e mulheres adultos e
assegurar a continuidade da própria sociedade pela geração e educação de uma
prole. (GONÇALVES, 2000, p. 1995)”.

1.2 COMPOSIÇÃO DA EMPRESA FAMILIAR

A empresa familiar geralmente e composta por pai esposa filhos noras genros
e primos, o seu fundador quase sempre não tem uma formação acadêmica
específica.
Por aquela ser a única renda da família ele e ajudado por sua esposa e
quando seus filhos vão chegando à certa idade também começa a ajudar no
trabalho da empresa.
O problema e que esses filhos crescem e começam a ver que aquilo não e o
que eles querem para suas vidas ou até mesmo começa a ver que a forma que seus
pais governam não está certo, ou eles casam e trazem sua esposa ou esposo para
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ajudar no trabalho onde antes era só um chefe começa a surgir várias pessoas que
se sente também dono da empresa de certa forma.

1.2.1 Principais Características

E muito importante sabermos e ter o entendimento de conceito de família.

Para este entendimento os autores Souza (2002) apud Pereira (1997) e MACEDO
(2001) ressalta que:

Um sistema sócio afetivo estruturado, ou seja, e um conjunto de pessoas

estruturadas em papeis diferenciados, interligados por laços afetivos. E
causa e consequência de amor, de afeto, do desejo de viver juntos,
compartilhar ávida, procriar e projetar se no mundo. A partir da vida em
comum, seus membros têm uma história e constroem uma identidade
(Souza (2002) apud Pereira (1997) e MACEDO (2001) p.31).

As relações de família são sempre voltadas para o emocional, geralmente as

decisões tomadas não são pensadas para o bem estar da empresa mais de forma
que pensa mais na família empresaria. Nas empresas familiares observamos
algumas características bem comuns entre elas conforme o autor Moreira Junior
(2011, p.21) diz da seguinte forma:

As empresas são geralmente controladas por uma ou mais família, As quais

participam, ativamente, da gestão. Ocorre grande dificuldade na
descentralização do poder que advem do principal dirigente para os outros
participantes, sejam eles funcionários pertencentes ou não a família. O
funcionaria muito dedicado e leal pode ter grandes chances de promoção
em sua carreira, muitas vezes de forma independente da qualificação
necessária para o cargo. E também comum acontecer de os possuidores
dos pensamentos e crenças compartilhadas pelo fundador ou pela família
serem valorizados profissionalmente. Os problemas e conflito seguem um
sentido duplo, pois aqueles problemas existentes na família podem ser
transferidos para a empresa, e os problemas da empresa, para o interior da
família. Os valores e crenças existentes na empresa identifica-se, em muito,
com os da família detentoras do poder.
As decisões sofrem grande interferência de fatores emocionais, muitas
vezes contraria a indicadores quantitativos e mais racionais. As diretrizes
estratégicas são fortemente ligadas a percepção do fundador. Há grande
probabilidade de o futuro sucessor ser escolhido em face da sua
semelhança com o fundador, e não em termos de adequação de seu perfil
de comando. Existe certa insensibilidade do fundador para a necessidade
de se planejar a própria sucessão. Enfrentam-se dificuldade em se capacitar
os futuros sucessores por falta de conhecimentos sobre como fazê-lo.
Ocorre resistência por parte da família e dos empregados para os
programas de profissionalização ou quanto a alterações organizacional em
consequências do medo de mudança organizacional.
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Uma da característica mais forte que implica no desenvolvimento da

organização familiar são as decisões tomadas pelo fundador, aas quais levam para
o emocional. Para que um empreendimento possa fluir, todas as decisões
necessitam se tomadas racionalmente. Toda decisão ou atitude tomada por um
membro da família e referida ou interpretada como um reflexo da reputação e da
cultura da companhia, independente de quaisquer laços formais com a
administração (FERNANDES E OUTROS,1998)
Oliveira (2010 p. 10) afirma que:

Talvez alguém possa afirmar que a empresa familiar é igual a toda e

qualquer empresa; entretanto, isto não é verdade, pelo simples fato de que
uma estrutura familiar, quando alocada em uma empresa, leva uma série de
abordagens e interações que são realidades especificas de uma família, o
que provoca certas particularidades de atuação na empresa familiar.

Este pressuposto, Oliveira (2010, p.3) afirma que:

Em termos de origem da empresa familiar, pode-se considerar que um

empreendedor – na verdadeira e mais ampla conceituação da palavra – que
é, no mínimo, audacioso, detentor de certo nível de tecnologia e,
principalmente, possui a visão do negócio, inicia seu próprio
empreendimento, geralmente com o auxílio de pequeno número de
funcionários. Nesse contexto, ele normalmente recebe o apoio e o auxílio
dos membros da família, o que pode dar sustentação ao conceito mais
simples do que venha a ser empresa familiar.

Em igual relevância, Longenecker (2007), complementa quando afirma que:

Toda empresa familiar é composta tanto por uma Família quanto por uma empresa.
Embora ambas sejam instituições distintas – cada qual com seus próprios membros,
objetivos e valores -, elas acabam se sobrepondo na empresa familiar. Para muitas
pessoas, essas duas instituições que se sobrepõem representam as áreas mais
importantes de suas vidas.
Para ADACHI, (2006 p.26-29), ressalta que existem três gerações de
empresas familiares:
1º Empresa de um só dono: 1º geração são muito associadas á figura do
seu fundador, chamadas então de empresa de um único dono. A maioria das
empresas que estão iniciando suas atividades está nesta fase. Nesta fase
proprietária é a única figura autoritária hierárquica.
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2º Empresa de irmãos-sócios: O controle da empresa é dividido em dois ou

mais irmãos. 2º geração, independente da influência dos agregados, mas continuam
ainda muito dependentes da figura do fundador.
3º Empresa de parentes, ou seja, quando a empresa passa para a 3º
geração, parentes costumar ser numerosa e a participarem na direção da empresa,
A figura do fundador costuma ser perdida, seus valores e culturas alteradas.

2 GESTÃO DE CONFLITOS

2.1 FASE INICIAL

Fase que a empresa e dirigida pelos seus fundadores, nessa etapa a grande
dificuldade de isolar a dimensão familiar da dimensão empresarial, começa a surgir
os conflitos pessoais entre pais e filhos, pois grande parte das empresas é fundada
pelos pais. O espírito de liderança dos fundadores e a personalidade dos herdeiros
são elementos determinantes para a saúde da família empresaria quanto da
empresa.
Empresa e família percorrem seus próprios caminhos evolutivos, o ideal são
que os caminhos entrem em compasso, de modo que os negócios sejam
acompanhados pelos novos integrantes da família. Mas em muitas vezes a
corporação requer competência imediata antes que os novos membros estejam
preparados, nesse caso geram novas fontes de conflitos.
Os maiores desafios para a geração seguintes e recuperar o espírito
empresarial, buscando e visando novas oportunidades de negócios e superação de
recursos que caracterizam a empresa centrada em sua fundação.

2.1.1 Geração Seguinte

Nessa etapa a empresa e transferida à segunda ou terceira geração familiar.

Geralmente os acionistas disputam o poder o poder da administração, gerando
assim conflitos que estão desvinculados diretamente com a empresa, impactando a
sua gestão. Entretanto o novo sucessor tem que está focada no sucesso da
organização com o todo, implantado inovação e se profissionalizando, e não
seguindo totalmente a ideologia do fundador para obter êxodo.
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O autor Moreira Jr, aponta que: “85% das empresas familiares têm algum tipo
conflito e não e embora este, aparentemente, não esteja relacionado à gestão da
empresa, sim ele está totalmente ligado. ”

2.2 Ações Preventivas para os conflitos na gestão da empresa Familiar

Empresas familiares podem apresentar-se de forma positiva, vendo pelo lado

da confiança, valorização da cultura estabelecida pela empresa, comprometimento
pelo o negócio da família, dedicação pessoal além da profissional; mas também
pode apresenta-se como fator negativo, quando se revelam a estabilidade da
empresa, provenientes de regra claras competitividades pelo poder de comando,
conflitos pessoas interferindo em decisões empresariais entre outros.
A gestão empresarial familiar a marcada por laços familiares onde envolve além do
lado profissional, o lado emocional dos colaboradores. De acordo com o Da Silva
(2010 p.205) “a empresa familiar e caracterizado por trazer em sua cultura os
elementos que envolvem as relações familiares”
Com isso o gestor de negócio, deve trabalhar com cada fator imposto visando a
vitalidade da empresa, deixando de lado os conflitos pessoais que sem dúvida
interfere no empreendimento familiar, superando os laços familiares e buscando a
profissionalização.
De acordo com o pensamento gerencial contemporâneo as organizações
são vistas como sistema aberto, que precisa constantemente se adaptar
(reagir, responder e intervir) as condições ambientais externas afins de
atenderam aos anseios, desejos e necessidade da sociedade em geral.
(GRZYBOVSKIS,2002 p.20).

Os processos de mudanças no mundo empresarial ocorrem de forma

intensa e acelerada dificultando a prevenção de cenários, exigindo que o gestor
saiba reagir prontamente as condições na qual ele está inserido.
E indispensável que o gestor esteja preparado para as suas tomadas de
decisões e por suas condições de estar em alto nível de desempenho e
competitividade, especialmente na empresa familiares dadas a sua
representatividade singularidade, em um estudo realizado para analisaras
tendências da empresa familiar no mundo, constatou que as empresas controlam e
administrativas por familiares são responsáveis por mais da metade da oferta. Nesta
perspectiva, remete a necessidade de que se tenham ações preventivas dentro das
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empresas familiares e que quando trabalhadas, corretamente, elas colaboram com

eficiência para o desenvolvimento para empresa familiar.

3 VANTAGENS E DESVANTAGENS DE EMPRESAS FAMILIAR

Nas concepções de Lodi (1993 p.3) notam-se alguns pontos considerados

como forças da empresa familiar:
a) A lealdade dos empregados é mais acentuada dentro deste tipo de empresa.
b) O nome da família pode ter grande reputação na região, no estado, ou no país
inteiro.
c) A escolha correta do sucessor na direção do negócio, causa um grande respeito
pela empresa.
d) A união entre os acionistas e os dirigentes, facilita a comunicação entre a
Diretoria Executiva, o Conselho de Administração e a Assembleias dos Acionistas, e
também faz com que, mesmo nos momentos de perdas, os acionistas sustentem a
empresa.
e) O sistema de decisão é mais rápido.
f) A sensibilidade social e política do grupo familiar influenciam os interesses
nacionais e regionais.
g) As gerações familiares em sucessão permitem uma troca de união entre o
passado e o futuro. Outro ponto que não se pode deixar em branco, é a
profissionalização da empresa familiar. Quando se fala em profissionalização dentro
da organização, refere-se ao processo pelo qual a empresa assume práticas
administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas. Quando há uma
integração de gerentes contratados e assalariados no meio de administradores
familiares.
É preciso substituir métodos intuitivos por métodos impessoais e racionais
(LODI, 1998). Segundo Lodi (1993:25) a profissionalização da empresa familiar
implica em três pontos básicos:
a) O sucesso em integrar profissionais familiares na direção e na gerência da
empresa.
b) O sucesso em adotar práticas administrativas mais racionais.
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c) O sucesso em recorrer à consultoria e à assessoria externa para incorporar

sistemas de trabalho já exitosos em empresas mais avançadas ou recomendadas
nas universidades e nos centros de pesquisa.

Ainda de acordo com Lodi (1993:4), a empresa familiar apresenta algumas

fraquezas que podem ser classificadas como:

a) Os conflitos de interesse entre família e empresa.

b) O uso indevido de recursos da empresa por membros da família, o famoso

complexo da "galinha dos ovos de ouro".

c) A falta de sistema de planejamento financeiro.

d) A resistência à modernização do marketing.

e) O emprego e promoção de parentes por favoritismo e não por competência,

anteriormente provada.

Conforme Martins e Bernhoeft (1999:113), cada vez mais os estudiosos do

assunto chegam à mesma conclusão: "a questão da sucessão é o ponto chave do
sucesso da empresa familiar". O fundador deve se preocupar em oferecer uma
formação adequada a seus filhos, e precisa estar ciente de que não viverá para
sempre; portanto, para ele é muito mais fácil resolver o problema da sucessão
enquanto é vivo, pois, se não o fizer, depois de sua morte a família pode acabar
entrando em conflito; isso fará com que a empresa quebre, ou seja, vendida. Assim,
uma sucessão mal resolvida pode acabar com o patrimônio de anos.

3.1 MODELOS DE SUCESSÕES

A este ponto, Longenecker (2007) define empresa familiar “como uma

empresa na qual dois ou mais membros de uma mesma família são proprietários ou
a operam em conjunto ou por sucessão”.
Já Frugis (2007) define como sendo um negócio identificado com uma família
pelo menos durante duas gerações, cujo controle acionário continua a ser exercido
 12

por ela através dos sucessores de seus fundadores – e com influência, tanto na
política da empresa quanto nos interesses familiares (FRUGIS, 2007, p. 15)
Gersick et. al. (1997) desenvolveram o Modelo de Três Círculos, para o
melhor entendimento acerca da dinâmica de empresas consideradas mais
complexas. Assim, criaram a distinção entre proprietários, gerentes e família na
gestão do negócio como um todo.
O modelo de três círculos apresenta o sistema da empresa familiar com três
subsistemas independentes, mas sobrepostos: Família, Propriedade e Empresa.
Para que se entenda melhor, Rezende (2010) caracteriza cada setor da seguinte
maneira:
 O setor 1 é ocupado por um membro da família que não é nem proprietário nem
funcionário.
 O setor 2 é ocupado por um acionista que não é membro da família nem
funcionário.
 O setor 3 é ocupado por um indivíduo que atua na organização, mas não é acionista
e, portanto não possui propriedade do empreendimento.
 O setor 4 é ocupado por um proprietário, que também é membro da família, mas
não é funcionário.
 O setor 5 é representado pelo proprietário que trabalha na empresa, mas não é
membro da família.
 O setor 6 representa o indivíduo que participa da gestão da organização e é
membro da família, mas não é proprietário.
 O setor 7 é representado por aquele indivíduo que é ao mesmo tempo proprietário,
membro da família e participa da gestão da organização.
Figura 1 - Modelo dos três círculos.

Fonte: Gersik et al (2006)

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Este modelo dos três círculos teve uma grande aceitação pelo fato de ser de
fácil aplicação. Além disso, é uma ferramenta muito útil no entendimento dos
conflitos interpessoais, prioridades e limites em empresas familiares.
Como as empresas familiares ao longo do tempo sofrem mudanças em sua
gestão, assim como na família e na distribuição da propriedade, Gersik et al. (2006
p.17) apresenta o modelo tridimensional de desenvolvimento da empresa familiar
(Figura 2). Para cada um dos três subsistemas – propriedade, família e empresa –
existem uma dimensão separada de desenvolvimento.

Figura 2 – Modelo
Tridimensional

Conforme o modelo tridimensional de desenvolvimento da empresa familiar

pode-se afirmar que as empresas passam por diferentes momentos, sendo expostas
a vários desafios durante sua existência.
A partir destes pensamentos e métodos conhecidos, pode-se afirmar que o
ciclo de vida das empresas familiares é bem objetivo, os conflitos fazem parte de
qualquer organização, por isso é necessário que os membros estejam com seus
cargos bem definidos, e ainda estudando e aplicando sempre as melhores maneiras
de interagir a empresa a família e a sociedade, sem que haja fatores prejudiciais os
quais interfiram diretamente na continuidade do negócio.
 14

4 METODO CIENTIFICO

A pesquisa foi adotada o método bibliográfico, que e uma análise crítica e ampla
das publicações correntes em uma determinada área do conhecimento (TRENTINI e
PAIM, 1999)

Esta pesquisa terá a função de aumentar e esclarecer o conhecimento sobre os

conceitos se definições de empresa familiares no seu processo sucessório.

Martins (2001), ainda explica que a pesquisa bibliográfica procura desvendar e

discutir um tema com base em referência publicado em livros, revistas, periódicos e
outros, buscando conhecer e analisar conteúdos cientifica sobre um tema
estabelecido.

4.1 ANALISE DE RESULTADO

A pesquisa deu- se a respeito do processo sucessório nas empresas familiares, vista

que é um tema mais conflitante dessas empresas e atualmente com o grande
volume de mudança continua exigem dessas a busca por novas técnicas e modelos
que permitam a continuidade e sobrevivência no mercado. As informações coletadas
em livros e artigos foram analisadas por ordem das abordagens, conforme abaixo.

4.1.1 Análises do conceito de empresa Familiar

Pode-se verificar que no conceito de LODI (1986) já ocorre divergência em

relação ao autor supracitado, pois somente considera uma empresa como familiar
da segunda geração em diante, sendo necessária que aconteça a transferência de
poder, ao contrário disso a empresa ainda é considera muito pessoal em relação ao
fundador, não envolvendo ainda os membros da família na gestão do negócio,
portanto não caracteriza a empresa como familiar.
Na visão Bernhoeft (1989) a empresa familiar está estritamente vinculada á sua
origem e história que se iniciaram pela família, ou ainda aquela que na
administração da empresa mantém os membros familiares.
Já para Macedo (2009), pode-se considerar empresa familiar, quando a família
tem o poder de controle da empresa sob o seu domínio, não sendo necessário estar
 15

atuando na gestão, adota apenas como requisito a sucessão familiar do controle

acionário.

4.1.2 Analise dos conflitos e da profissionalização da gestão da empresa familiar

Muitas vezes apenas pelo o fato de serem parentes este fica à frente de cargos
sem considerar a competência para ocupá-los, nas organizações familiares. Na
gestão da empresa e vista como um dos pontos falhos, para Da Silva (2010 p. 205)
“A empresa familiar é caracterizada por trazer em sua cultura os elementos que
envolvem as relações familiares”.
Membros da gestão e seus familiares por estarem envolvidos, carregam para
dentro do ambiente de trabalho as relações e conflitos familiares, não havendo a
separação racional da família e empresa.
Para Leone (1992, p. 85), a profissionalização é “a contratação de profissionais
altamente qualificados ou indivíduos de renome comprovado para ocuparem cargos
de direção na empresa”.
Leone defende a ideias que a profissionalização acontece com a vinda de um
integrante que possui alto nível de conhecimento para atuar na empresa, já na visão
de outros autores, a profissionalização precisa ocorrer primeiramente na família, pois
ela detém o poder de decisão da empresa e servirá como referência pra os demais
colaboradores.
Para LODI (1998) a profissionalização acontece quando os familiares adquirem
práticas administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas,
integrando conhecimento de profissionais contratados com os administradores
familiares.

4.1.3 Análise da Gestão por Competência

Chiavenato (2002) contribuir com a seguinte ideias de que no atual cenário

competitivo de mudança, a escolha certa dos colaboradores é de vital importância
para o bom funcionamento da empresa. Pessoas bem selecionadas e devidamente
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treinadas servirão não apenas para contribuir com o funcionamento da empresa,

mas também para possivelmente substituição que possam eventualmente surgir.
LODI (1986) diz que “A empresa familiar precisa definir com objetividade como os
parentes estão contribuindo para o sucesso do empreendimento, o que implica num
programa sistemático de avaliação dos diretores e gerentes”.
Baseado no que o autor citou logo a cima, a gestão por competências colabora de
forma significativa para o progresso da organização familiar, uma que, o critério de
contratação deixa de ser apenas baseado na confiança e adota como critério a
competência do indivíduo com o cargo a ser ocupado.

4.1.4 Analise de sucessão das empresas Familiares

Os sucessores escolhidos não deve ter apenas conhecimento práticos e teóricos

para gerenciar a empresa, mas, sobretudo, perfil inovador, habilidade em lidar com
pessoas e vocação para o negócio.
O treinamento deve ser planejado afim de não torná-los simples observadores,
dirigente sem consistência em relação a real situação da empresa, administradores
sem visão generalista ou pessoas sem motivação para o futuro exercício para o
comando.
LODI (1986) ressalta que não a família, mas a sua ignorância em si que
atrapalha a empresa ou ainda a ignorância dos problemas desses
relacionamentos e a falta de um código de relações ressaltando ainda que
apenas 5% das empresas preparam a segunda geração.

Contudo sabe-se que existem pessoas que não conseguem separar a vida
pessoal da profissional trazendo para suas empresas problemas familiares, e a
consequência deste fato poderá ser a falta de estrutura emocional para continuar o
negócio e todos os familiares envolvidos serão prejudicados, em virtude do desgaste
na família empresária e desta forma prejudicar a sua gestão (TONDO, 2008).
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CONCLUSÃO

O problema dessa pesquisa consiste em verificar quais são os principais

desafios da gestão nas empresas familiares no momento da sucessão, para
definição de empresa familiar alguns autores definem na forma que se deu á
fundação da empresa familiar, outros abordam a situação da atual da gestão,
segue algumas características que predomina e identifica estas empresas como
sendo familiar: inicio de empreendimento pela família, a transição foi baseada em
laços familiares, os fatores emocionais dos membros familiares estão, mas
evidentes, os valores da família estar fortemente presente nos valores institucionais,
independente da geração em que esteja permanecer sempre em poder da família.
Os problemas emocionais estão muitos presentes no dia a dia da empresa
familiar, quando não é tratada com a devida importância acaba influenciando na
tomada de decisão da empresa, no que se refere à vida da empresa saber gerenciar
os conflitos pode ser decisivo para a continuidade do empreendimento.
Observa-se que sempre os personagens de discussão são representados
por: pai versus filho; desentendimento entre irmão; relação entre conjugues e entre
tios e primos. Outra grande fonte de desentendimento e a disputa pelo o poder e a
divergência de ideais. A falta de distinção de ambiente familiar e ambiente
empresarial fazem com que esses tipos de conflitos se tornam constante na
organização. A determinada providencia podem ser tomadas antecipadamente aos
conflitos a fim de reduzi-los ou evitá-los, contribuído assim para a vitalidade dessas
empresas. Ações preventivas podem ser analisadas e efetuadas com, pensamentos
estratégicos da profissionalização dos sócios e herdeiro.
Profissionalização da gestão e planejamento nos processos sucessório,
reuniões com diálogos abertos juntos aos familiares com regras claramente
definidas, fixação de critérios para admissão e promoção de parentes, são exemplo
de ações que reduzem e evitam problemas que prejudicam ambientes de trabalho,
para obter sucesso no processo sucessório podem ser implementadas um preparo
do sucessor em diversas áreas da empresa, iniciando pelo o nível de funções
operacionais e evoluindo continuamente até atingir o nível de gestor.
Buscar experiências profissionais em outras organizações; desenvolver
condições de liderança do sucessor; assessoramento por executivo experiente ou
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pelo próprio fundador, com isso ter a pretensão de esgotar todas as ações
preventivas possível.
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