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FERRAHI HICHAM
SOUS LE THEME :
Jury :
DI : Le droit à l'importation
CA : chiffre d’affaire
MB : marge brute
Introduction générale
La logistique vu son développement dans les années 70, lorsque les entreprises
ont cherché à limiter les coûts liés à la gestion de leurs stocks et à appliquer les
méthodes du « juste à temps ». Elles ont alors mis en place de nouvelles
méthodes de planification de leur production et de leurs approvisionnements en
interne.
Les entreprises marocaines cherchent désormais, dans un cadre mondial marqué
par la crise économique et de morosité, des solutions pertinentes pour améliorer
leur performance et satisfaire les besoins de leurs clients.
Ces dernières admettent de plus en plus que la logistique est devenue une des
principales composantes de leur stratégie compétitive. Conscients de ces enjeux
et du rôle que peut jouer le Maroc, de par sa situation géographique, en tant que
« plate-forme logistique », les pouvoirs publics ont entrepris un ensemble de
réformes structurelles, à titre d’exemple:
Il est primordiale aussi de rappeler que dans le cadre des rencontres à haut
niveau tenues à Tanger en 2003 entre le gouvernement marocain et la Banque
Mondiale, un programme d’assistance de la Banque a été lancé en collaboration
avec le Ministère de l’Equipement et du Transport pour le renforcement de la
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fonction logistique au Maroc, et ce, dans l’optique d’assoir les assises d’une
logistique efficace et performance.
Ce programme pilote, qui a connu une large concertation avec les acteurs du
secteur au cours de sa conduite, a été sanctionné par la publication en 2006 du
rapport conjoint Banque Mondiale – Ministère de l’Equipement et du Transport
sur ‘‘La Logistique du Commerce et la Compétitivité du Maroc’’.
En se référant à ce rapport qui me sert comme point de départ dans mon thème
et vu le caractère stratégique de la fonction logistique au sien d’une entité , j’ai
choisi de traiter dans ce mémoire le concept de la Supply chain version
SOCOPIM ( Société commerciales pour l’industrie au Maroc ) PME
Marocaine oeuvrant dans le commerce international commercialisant des
biens d’équipement, dont je suis le responsable commercial et j’ai essayé de
comprendre pourquoi sa mise en place pouvait représenter un enjeu major
pour la société.
2
En suite, on traitera le volet micro économique de ma mémoire qui va être
axé sur l’optimisation voire la reconfiguration de la Supply chain management
de la SOCOPIM.
Finalement, mon travail sera sanctionné par l’élaboration d’un tableau de bord
synthétique résumant les caractéristiques fortes importantes de la fonction
logistique et les recommandations nécessaires pour la reconfiguration de cette
fonction qui permettra à posteriori de construire un avantage concurrentiel basé
sur le savoir faire logistique et ainsi rehausser l’image de marque de la société
dans le marché caractérisé par une concurrence acharnée.
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Partie I : L’ASPECT MARCO-ECONOMIQUE DE LA LOGISTIQUE
MAROCAINE
Introduction
L'enjeu est de taille pour Le Royaume du Maroc qui en a fait son cheval de
bataille. Et ce ne sont pas les preuves qui manquent. Dans ce sens le port de
Tanger Med est l’un des exemples de cette prise de conscience. Le réseau
autoroutier (Marrakech- Agadir , Fès -Oujda et Tanger- port Tanger Med) ,
en pleine expansion, promet de révolutionner et donner une bouffe d’oxygène
au mode de circulation au Maroc. Le réseau ferroviaire, qui attend l'arrivée en
2013 du Train à grande vitesse (TGV), - le premier en son genre en Afrique et
dans le monde arabe -, ne manquera pas de bouleverser le secteur.
Sans omettre Le transport aérien, autant que maritime, prend une cadence de
développement croissante de jours en jours. Par conséquent, non seulement
l'économie s'est donnée des ailes pour assurer son développement, mais des
retombés positives ne cessent pas d’être mesurer , en l’occurrence la
démunissions du taux de chaumage et de pauvreté.
Quoique, D’après une étude élaborée par la Direction des études et des
prévisions financières, et malgré le batterie de réformes lancé par le Maroc, la
logistique commerciale du Maroc reste contrariée par un ensemble de
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dysfonctionnements, dont notamment une flotte routière non structurée et peu
fiable, une offre insuffisante de services en logistique en termes de coût et de
délai qui demeurent élevés par rapport aux pays concurrents.
Pour finir je ferai un benchmark de la supply chain version Maroc avec son
homologue Tunisien.
Introduction
A la lumière du dernier classement Établi par la Banque mondiale, Sur une liste
de 150 pays, le Maroc occupe la 94ème place sur l’indice de performance
logistique. Dans ce domaine stratégique, le Royaume a du chemin à faire, il
repose et s’inspire d’une enquête mondiale réalisée par des spécialistes de la
logistique.
Mais la question qui s’impose et qu’est fort importante: quelles sont les
domaines en relation avec la logistique pénalisants le Maroc entravant
l’amélioration sa compétitivité à l’international ?
5
1/ Contraintes de la logistique marocaine
- le régime douanier ;
- la qualité des infrastructures et le respect des délais de
livraison ;
- Le stockage
- la transformation
- l’utilisation
- la circulation
Ils permettent notamment : l’entreposage des marchandises sous douane, la
transformation des matières première, l’exportation des machines pour
réparation et le transit des marchandises d’un bureau douanier à un autre.
(Administration des Douanes et Impôts Indirects)
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1.1.1 / Libéralisation des échanges
L’accord conclu avec les États-Unis jouera un rôle stimulateur d’attraction des
investissements direct étranger et faire du Maroc une plate-forme d’exportation
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à destination de l’Europe et des États-Unis en mettant en relief de sa situation
géographique et du complexe portuaire Tanger-Med, bientôt achevé.
Pour chaque pays désirant exporter vers le Maroc, ces biens échangés seront
soumises à deux droits distincts:
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Parmi, Les principaux inconvénients du système actuel de taxation d'importation
sont:
D’une manière pratique, il est conçu d’une manière standard en utilisant des
technologies standard, ce qui garantit sa pérennité et une meilleure ouverture sur
les systèmes des partenaires. (www. Douane.gov.ma)
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Avec ce nouveau système, la douane Marocaine a réalisé un grand pas dans le
cadre de la modernisation de son Système d’Information et a mis les derniers
jalons au projet de dédouanement électronique.
Même si, le Maroc ne soit séparé de l’Europe que par 14 de kilomètres, le coût
d’un transport Agadir-France est si important qu’il équivaut environ à un
transfert Istanbul-France. Dans ces conditions, l’avantage géographique du pays
se trouve considérablement restreint
Cet avantage comparatif n’a de sens que si celui-ci est en mesure d’acheminer
ses marchandises de manière sure et efficace ainsi que d’assurer une livraison «
juste à temps ».
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- des coûts portuaires au Maroc : très élevés
- des coûts portuaires en Espagne : très élevés
11
1 .2 . 2. Les avancées du Maroc
12
Ces est due aux efforts fournie au niveau de :
- des baisses de coûts,
- l’augmentation des lignes,
- le recentrage sur le hub de Casablanca
- la création de filiales low cost.
L’offre : la desserte internationale est de 1030 vols par semaine à fin 2008,
contre 560 vols par semaine en 2003.
Toutefois et toujours d’après la même source, le Maroc reste l’un des rares
pays à enregistrer une croissance de son trafic international (+2% à fin mai 2009
pour le Maroc, -7,6% au niveau mondial et -9,6% pour l’Europe) et la poursuite
de la création de nouvelles lignes aériennes avec 105 fréq/sem créées durant la
saison d’été 2009.
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Exemple 3 : liaison : Maroc - Espagne
Le projet de liaison entre le Maroc et l’Espagne est placé dans son contexte
économique international, il intéresse en réalité une vaste zone intercontinentale
d’Europe et d’Afrique, dans laquelle les grands axes de transport terrestre sont
en pleine expansion.
C’est la raison pour laquelle la concertation avec tous les pays concerné est
nécessaire pour trouver le financement adéquat de cette liaison fixe du détroit
de Gibraltar aura un effet positif sur l’économie marocaine et valorisera
davantage les réseaux de transport terrestre marocains. Mais n’oublions pas que
ce projet constitue aussi un maillon essentiel dans le schéma directeur du réseau
terrestre de transport euro-africain, et plus particulièrement ouest-méditerranéen,
et ce dans l’optique d’une intégration économique régionale.
Les deux pays concernés directement de ce projet espère toujours jouer le rôle
d’une plate-forme tournante des échanges entre l’Europe et l’Afrique,
défendent en permanence ce projet et lui donnent une forte impulsion, car une
fois achevé, il contribuera à une meilleure intégration de la zone à l’économie
mondiale.
14
la construction d’un réseau, de 1500 km environ, de lignes à grande vitesse à
réaliser progressivement à l’horizon 2035.
D’une manière détaillée, le projet est composé d’une ligne, partant de Tanger et
passant par Rabat, Casablanca, Marrakech et Essaouira pour desservir Agadir,
revêtant une importance capitale pour le développement socio économique et le
rayonnement régional.
Conclusion
15
partenariat fort et efficace, public-privé, qui permettra la refonte du secteur de la
logistique en améliorant es axes suivant :
-Premièrement : L’optimisation de la gestion des flux de marchandises et la
mise en œuvre d’un schéma national de plates-formes logistiques.
- Deuxièmement : prolifération des opérateurs marocains intégrés en matière de
services logistiques, notamment à travers la qualification des opérateurs dans le
secteur du transport routier de marchandises et logistique.
- Troisièmement, la création d’outils de suivi et de veille au niveau des services
logistiques. en partenariat avec le secteur privé
Recommandation
a) une réforme des impôts et des dépenses afin de réduire le déficit budgétaire
et le
ratio de la dette au PIB, permettre une plus grande flexibilité budgétaire;
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c)Augmentation de s IDE par des réformes structurelles pour favoriser
l’investissement privé et la construction des grands chantiers (route, autoroute,
port …..) et la productivité.
Pour finir, les autorités ont pris des mesures s’inscrivant dans la droite ligne de
ces recommandations, Mais les progrès ont été lents dans certains domaines.
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Chapitre II : logistique général de la Tunisie
Introduction
Enfin, se tournant résolument vers l’extérieur, ces pays nouent des accords
internationaux sur des questions commerciales, soulignant ainsi le caractère
stratégique du Maghreb.
(Source : news.aivp.org)
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1/ l’économie Tunisienne en chiffre
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La logistique Tunisienne cannait désormais une congestion structurelle à
cause de ses échanges commerciaux, qui évoluent plus vite que la croissance
de son PIB . d’une manière explicite, elle doit faire face à un débordement en
terme de charges de travail généré par la multiplication des flux (physiques et
d’information) qui dépassent les ressources administratives allouées, d’une part,
et d’une saturation des infrastructures d’autre part.
Pour y remédier les autorités Tunisienne ont entrepris des initiatives pour
prendre en compte cette évolution, notamment avec des projets tels que :
- Tunisie Trade Net
- la facilitation du commerce
Au niveau opérationnel, que ce soit au niveau de la prise en charge ou la
manutention des marchandises, du dédouanement et de contrôle technique, une
réflexion totale, tenant compte d’objectifs stratégiques globaux, est rendu
nécessaire afin de répondre à l’impératif de productivité. Il ne s’agit pas de
travailler plus ou plus vite, mais de travailler mieux et plus efficacement.
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Tableau 1 : Evolution de l’Economie Tunisienne
2005 2006 2007 2008
A / Dépenses réelles
C/ déflateur de prix
1. PIB au prix du marché - 2.0 0.6 6.3 9.2
2. consommation privé 1.2 1.2 1.3 1.4
3. exportation, BNSF 1.2 15.3 5.5 14.1
4. importation, BNSF 2.5 11.7 7.2 15.2
(www.IMF.org)
Introduction
21
2.1. Logistique globale de la Tunisie
A titre d’exemple, on se plaint souvent en Tunisie de la prédominance du
marché parallèle et informelle, qu’on cherche à traiter essentiellement par des
dispositifs juridiques, sans grand succès et qu’on omis l’approche participative
Nécessaire pour la réussite de ca dispositif.
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A/ Rapport Davos
23
Parmi ces axes de comparaison on peut présenter :
B.1 / Transport
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Tableau 2: comparaison de la compétitivité du transport entre le Maroc et
la Tunisie
Maroc 5%
Tunisie 6%
Turquie 13%
Roumanie 7%
(Rapport banque mondial, 2006)
Pour ce qui est coût du transport maritime le Maroc garde toujours son prix
élevé de passage malgré la faible distance, qui le sépare de l’Europe.
A titre d’exemple, Les prix de transport d’un conteneur de vingt pieds sont :
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- 250 euro pour Tunis-Marseille (400 euro au retour).
26
Conclusion
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grands chantiers et construisant les autoroutes et port Tanger Med et
aéroports.
Sans oublier bien sur, ces accords de libre-échange signé par le Maroc qui le
soumet aujourd’hui à un environnement concurrentiel sans précèdent.
Recommandations
- Réduire les taxes portuaires et le prix trop élevé des traversées du détroit de
Gibraltar
- renouvellement de la flotte du transport par un système de subvention à
l’achat de véhicule neuf et des facilités financières.
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Partie II : LOGISTIQUE D’UNE PME
MAROCAINE SOCOPIM
Introduction
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Parmi, les objectifs des démarches d’amélioration de la gestion de la chaîne
logistique sont :
Pour ce faire, j’ai réalisé, d’une part une recherche documentaire, comme
point de départ, dans la bibliothèque de la société pour commencer mon
analyse de l’existant , d’autre part j’ai effectué des interviews avec la
responsable de la qualité du groupe premium, la responsable du service
logistique du groupe , le directeur de la SOCOPIM et finalement avec le
responsable de l’atelier qui m’ont fait part de leurs remarques et leurs
problèmes quotidiens rencontrés lors de l’accomplissement de leur mission.
30
Chapitre I : Présentation de l’entreprise
1.1/ L’entreprise
*SRM est une société qui propose des engins et des pièces de rechanges pour
les domaines de
• Bâtiment et travaux publiques (BTP) : pour la route (rouleaux
compresseurs) .
31
*PREMIUM LOCATION est un prestataire de services mettant à disposition du
matériel de manutention et de BTP, ainsi que des groupes électrogènes.
Force de vente
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Les techniciens
Le back office
De par la provenance des achats, souvent d’origine étrangère, le back office dont
la mission est de suivre les commandes et les approvisionnements, a une
responsabilité importante dans l’importation.
Par sa décision de lancer une Démarche Qualité ISO 9001 versions 2000 sur
l’ensemble du GROUPE PREMIUM, la direction générale a conforté les
orientations de l’Entreprise, notamment son ambition d’améliorer en
permanence la satisfaction de ses clients, dont l’adoption a été en 2006.
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Ceci grâce à la mise en place par l’état de la subvention de matériel agricole ,
les facilités de paiement et les exonérations fiscales qui ont permis de
développer non seulement le marché mais aussi la production.
Aujourd’hui un simple producteur peut bénéficier d’une subvention à l’achat de
son tracteur qui a été porté à 40 pourcent avec toutefois un plafonnement de
90 000 dh par tracteur, quant au reste du matériel agricole ; il bénéficie d’une
subvention variant de 35 à 60 pourcent.
(Les aides financières pour l’encouragement des investissements agricole, 2008)
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Les principaux défis seront d’ordre financier et l’amènera à gérer de manière
rigoureuse les contraintes de trésorerie liées, d’une part aux besoins en fonds
que nécessite sa croissance (augmentation des stocks, des charges de structure,
des charges d’exploitation, …) et d’autre part aux handicaps que cause
aujourd’hui le retard important enregistré dans le règlement des subventions.
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1.4. SWOT de la Socopim
A plus d’un titre, l’année 2008 a été une année exceptionnelle pour la
SOCOPIM. Elle a été exceptionnelle de part l’important accroissement
d’activité qu’elle a réalisé, qui a atteint une croissance de 76 % de son chiffre
d’affaires par rapport à 2007.
Elle a été exceptionnelle aussi par les répercussions qu’a eu cette importante
croissance sur l’efficacité de l’organisation au quotidien et la capacité à
maintenir le cap en termes de satisfaction client dans le respect de la charte
qualité et les procédures internes de la société.
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Tableau 4 : SWOT de la société SOCOPIM
FORCES FAIBLESSES
OPPORTINITES MENACES
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Chapitre II : Diagnostic de la Supply Chain : Socopim
Par ailleurs , les entreprises étaient structurées de manière à répondre surtout aux
attentes des agriculteurs en terme de produits, et non en terme de services et
c’est à ce moment là que la notion de chaîne logistique s’impose pour toutes
les entreprises y compris la SOCOPIM pour garder le pouvoir concurrentiel
2. Méthodologie
L'étude s'est appuyée sur deux sources d'informations : d’une part ,des
interviews à partir d'un questionnaire auprès d'entreprises représentatives du
même secteur d'activité que la société SOCOPIM et d’autre part , de la
recherche documentaire au sein de la société SOCOPIM.
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Pour mener à bien cette étude et pour des raisons d’optimisation de temps, j’ai
profité de l’occasion d’organisation du dernier salon international de
l’agriculture de meknès ( SIAM 2009 ) , qui était un carrefour de rencontre
entre les professionnels du secteur d’activité de la société ainsi des clients
potentiels, pour effectuer les interviews.
3. Résultat de l’étude
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2/ La non définition exacte des taches et la juxtaposition des différents
acteurs de la Supply Chain perturbait la relation fournisseur. Car ce dernier
se retrouve avec plus d’interlocuteur avec des discours différents qui
brouillait le message d’origine et engendrait une perte de l’efficacité .
40
déceler les dysfonctionnement des services et déclencher des alertes en temps
réel.
Remarque
Cumul des écarts entre la date de la livraison réel et la date annoncée dans
l'accusé de commande client (pour l'ensemble des machines livrées durant le
mois) / délai annoncé au client
Nombre de client livrés dans les délais annoncés / Nombre total de clients livrés
durant le mois
- Livraison complète
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En résumé et vu les multiples situations de conflit entre les services
logistiques et les autres services et les réclamations récurrentes des clients ,
il est nécessaire d’améliorer les points nuisant au bon fonctionnement de cette
chaîne. Car n’oublions pas que le concept de la Supply Chain est un
engrenage de plusieurs maillants interdépendants et si un maillant est
défaillant il entraîne l’affaiblissement de toute la chaîne
42
- Un responsable transport.
3.2. Questionnaire
La logistique est une fonction qui assure un dialogue entre tous les partenaires
internes et externes de
L’entreprise afin de coordonner les opérations relatives aux flux physique
(tracteur….) , financier ( facture…..) et informationnel (délais de livraison…).
C'est une fonction horizontale qui s’articule avec toutes les activités de la
chaîne de valeur de l’entreprise (chaîne logistique).
Ainsi pour analyser la logistique dans sa globalité, les thèmes suivants ont été
abordés
43
Il est nécessaire aussi de signaler que je me suis inspiré aussi d’un
questionnaire d’une enquête qui a été réalisé par l’ association française pour
la logistique (ASLOG).
Toutefois, après concertation avec notre responsable logistique qui m’a aidé à
reformuler et reclasser les questions en fonction de leur importante et leur
sensibilité. (Voir annexe)
44
Il est primordial aussi de vous informer que la concurrence acharnée que
connaît le marché du tracteur agricole et des dégâts collatéraux que ne manquera
pas de générer la guerre de position que se sont déclaré les deux co-leaders
(COMICOM et SAMME), et qui se traduit par de fortes pressions sur les prix et
les facilités de paiement, ont permis en quelque sorte d’augmenter de nombre
de tracteur vendu l’année dernière.
Le tableau suivant représente le nombre de tracteurs vendus pendant le mois de
février 2009 par l’ensemble des membres de l’AMIMA :
45
pour ce qui est démarche logistique, on peut conclure que la moitié des
entreprises enquêtées avouent qu’ils ont une démarche logistique.
Cela nous confirme que cette nouvelle notion commence à faire sa place
des les esprits des dirigeants des entreprises car ils sont devenus de plus en
plus conscient de son importance.
B/ Suivi de la performance
Dans ce sens , il est fort important d’évaluer cette performance, aussi par le
moyen des tableaux de bords , des études de benchmarking et finalement
par la vieille concurrentielle.
- Taux de service ;
- Nombre de jours de dépassement ;
- Pourcentage des livraisons non complètes ;
- Pourcentage des livraisons conformes ;
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- pourcentage des livraisons machine hors délais ;
- Niveau de stock ;
- Réclamation client.
L’enquête montre aussi que, sauf 29 pourcent des entreprises révisent leur
performance une fois par mois et presque 43 pourcent la révisent deux fois
par an.
Pour la société SOCOPIM, la responsable logistique me confirme que la
mise à jour et la révision des indicateurs remonte à 2006 lors de l’adoption
de la charte qualité pour l’ensemble du groupe.
Remarque
C/ Taux de service
Ce qui sort de cette enquête est très intéressant surtout, lors du traitement
de la question du taux de service. en effet , on constate que 42 pourcent des
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entreprises ont un taux de services de l’ordre de 95 pourcent , 29 pourcent
des entreprises ont un taux avoisinant le taux 90 pourcent.
Toutefois, on trouve 29 pourcent des entreprises qui n’ont même pas calculé
leur taux de service.
Définition
Coûts logistiques globaux = coût de transport sur approvisionnement, coût
d'entreposage des matières premières, coûts financiers du stock de matières
premières, frais logistiques internes à la production, coûts financiers des en-
cours et des stocks de produits semi-finis, transport aval, coût de stockage des
produits finis, frais financiers du stock de produits finis liés à ce stockage.
48
personnel pour améliorer leur compétence technique et relationnelle d’autre
part.
En effet , le choix des fournisseurs n’est pas fortuit par les entreprise
enquêtées .
on remarque, alors que le tandem : délai et prix sont les critères les plus
importants aux yeux de l’entreprise , toutefois , le taux de service et les couts
de transport et stockage viennent en dernier lieux.
Remarque
Il est fort important de signaler que les achats d’urgence et les achats
traditionnels , basés sur le prix reste encore pratiqués par les entreprises
enquêtées .
Ensuite, toutes les entreprises sans exception ont un service après vente, qui
est assuré par la société lui-même. Qui assure les activités suivantes :
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-Traitement des réclamations
-Suivi et gestion des garanties
- relation avec un réseau territorial
- Service de distribution de pièces détachées
Points positives :
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- l’intégration des entreprises au niveau du service après vente ( intervention ,
mise en marche , réparation…. ), ce qui a permis aux entreprises d’être
proche du client et d’écouter ses problèmes , pour les remonter aux
fournisseurs.
Aspect négative :
51
Chapitre III : la nouvelle organisation
Introduction
52
1 / amélioration de la communication
La notion de l’objectif restera collectif , car le petit groupe doit atteindre des
objectifs ,bien défini par la direction , et la notion des objectifs individuels ,
qui existe dans l’ancienne organisation, va être remplacé par la notion
collectifs qui permettra , certes , d’améliorer la cohésion du groupe et
bénéficier de l’apport individuel de chaqu’un pour le reste des membres du
groupe, tous ca pour une meilleure rentabilité de la société.
53
d’information avec des fournisseurs étrangers ( John Deere, Nicolas….),
surtout en anglais professionnel, pour éviter tout gaspillage du temps et
l’incompréhension des message transmis.
2/ Qualité et organisation
54
- Déterminé des planificateurs d’approvisionnement en pièce et en machine, en
fonction de chaque saison agricole ( labour ; moisson…)
a. Tracteurs
b. Matériel de traitement
c. Matériel d’accompagnement
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a. l’encadrement étroit de son équipe avec un suivi très rigoureux
sur le terrain.
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Le tableau 6 ci-dessous montre les deux types de classification du degré
d’importance des
Critères relatifs au choix des fournisseurs selon Dickson et Weber :
Tableau 7 : Critère de choix des fournisseurs selon Dickson et Weber
57
En ce qui concerne la distribution, la Socopim est amené à améliorer la
qualité de ses concessionnaires et les faisant partager et adhérer à sa
culture pour garantir leur efficacité par :
5/ Action marketing
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- D’être aux yeux des grands domaines, une
société disposant d’un vrai savoir faire orientée solutions et modernité.
Animer toutes les semaines les réunions avec les dispatchers pour
analyser la performance des indicateurs
Mettre en place des contrats de maintenance pour les clients ayant de gros
parcs
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7/ Pièce de rechange
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Mettre à la disposition de des concessionnaires des catalogues pièces de
rechange pour qu’ils soient en mesure de répondre aux demandes clients.
9 / outillage informatique
61
- les progiciels APS (Advanced Planning System) en amont de l’activité
logistique, permettent une automatisation du processus de planification des
achats, de la production, de la distribution et des transports en effectuant des
arbitrages entre les demandes prévues des clients et les capacités des
fournisseurs à y répondre ;
- les logiciels SCE (Supply Chain exécution) pour la gestion des entrepôts et
des tournées ; ils rationalisent la totalité du cycle de traitement des commandes
en permettant un suivi de l’état d’avancement des commandes, une optimisation
de l’ordonnancement des transports et une amélioration des préparations des
commandes (pilotage d’exécution). (Stratégie logistique n°63, novembre 2003)
Remarque
Ces logiciels sont orientés vers l’optimisation de l’activité logistique en temps
réel.
62
10/ Elaboration d’un tableau de bord
10.1. Définition
Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs et d’informations essentielles
permettant d’avoir une vue d’ensemble de déceler les perturbations et de prendre
les décisions d’orientation et de gestion pour atteindre les objectifs fixés.
Il doit permettre de juger de l’état d’activité en ce qui concerne le respect des
délais, des coûts et de la qualité.
10.2 .Objectifs
Un tableau de bord n’a pas pour objectifs de fournir une information exhaustive
sur l’état du fonctionnement de l’entreprise. Mais il doit se concentrer sur les
objectifs clés du fonctionnement de l’organisation concernée.
Sinon il risque de submerger le manager sous une masse d’information
difficilement exploitable et non hiérarchisées. Le tableau de bord doit permettre
au manager de sélectionner l’information clé afin de déclencher l’alerte le plus
rapidement possible.
Effectivement il sera nécessaire pour analyser le problème plus en détail
d’utiliser d’autres sources d’information que les informations financières.
Ces objectifs sont déterminés en fonction de la stratégie globale de l’entreprise,
par décomposition. Le niveau hiérarchique supérieur transmet au concepteur du
tableau de bord les objectifs qu’il doit décomposer en sous objectifs plus
détaillés.
Après avoir déterminé les objectifs assignés au système évalué, il faut alors les
convertir en indicateurs de performance.
63
Pour que le tableau de bord réussisse à porter ses fruits, il faut qu’il comporte un
nombre très limité d’indicateurs afin que seule l’information pertinente soit
véhiculée.
Il faut aussi la détermination des valeurs cibles à atteindre ainsi que leur seuils
de tolérance.
Il faut aussi que la fréquence de sa mise à jour soit adaptée à une exploitation
attentive.
10. 3. Rôles
Le tableau de bord exerce plusieurs fonctions indispensables dans l’entreprise à
savoir :
64
10.4. Proposition d’amélioration de la maquette des tableaux de bord
L’atteinte d’objectif tracer par les dirigeants de la SOCOPIM pour l’année 2010,
n’est pas uniquement une question de foi, pour Cela il faut tracé un chemin pour
progresser et un tableau de bord pour y parvenir.
C’est dans les périodes troublées que la nécessité d’un outil de gestion
prévisionnelle comme celui-ci, se fait le plus sentir.
Dans l’entreprise, c’est dans les services financiers, les services commerciaux et
au contrôle de gestion, que les tableaux de bord ont d’abord été mis en place. Ce
n’est que plus récemment qu’ils équipent les directions des ressources humaines.
Les indicateurs de la société Socopim sont de deux types : les indicateurs liés à
l’activité commerciale, les indicateurs financiers.
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Indicateur 2 : Evolution Mensuelle CA et MB Agricole (Machine, Pièces,
Prestations)
Indicateur 3 : Synthèse des vendeurs Socopim.
Indicateur 4 : CA et MB Machines Comparés à N-1 et aux objectifs par
département.
Indicateur 5 : Evolution Mensuelle CA ET MB Machines Par département.
Indicateur 6 : Evolution mensuelle CA et MB Pièces.
Indicateur 7 : CA et MB Pièces comparés à N-1 et aux Objectifs.
Indicateur 8 : Evolution Mensuelle CA et MB Machines par Vendeur et par
Département.
Indicateur 9 : CA et MB Prestations par départements.
Indicateur 10 : CA et MB Comparés à N-1 et aux Objectifs.
66
Taux de rentabilité Economique (RN/C.Permanents) : Ce ratio permet de juger
les performances de l’entreprise sans tenir compte de l’impact des charges
d’intérêt et de la fiscalité.
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10.4.3. Définition :
Le modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference) , créé en 1996 par la
Supply
Chain Council (SCC), s'est très rapidement imposé comme un standard de fait.
Le modèle SCOR (voir annexe) permet à toutes les parties de parler le même
langage et fournit une méthodologie qui aide les entreprises à se comparer au
sein de leur organisation. Le modèle éclaire l’entreprise sur sa position actuelle
et montre comment atteindre les
Objectifs de performance de la supply chain.
- type de processus ;
- configuration de la supply chain ;
- décomposition des processus ;
- décomposition des éléments des processus.
68
Niveau 2 : configuration de la supply chain
Les entreprises mettent en place des processus de gestion de la supply chain qui
leurs sont spécifiques à ce niveau.
Le niveau 4 décrit les actions à accomplir pour obtenir un avantage compétitif et
s’adapter aux changements de l’environnement concurrentiel.
(www.icognitive.com)
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Les cinq indicateurs choisis sont :
c. Agents : 70 jours
d. CAM : 90 jours
En cours stock
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70
10.4.5. Indicateurs commerciales- version Socopim
Activité commerciale :
Activité pièce :
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Conclusion
Bien que Socopim ait concentré ses efforts sur l’amélioration de la supply chain
ces dernières années, il reste à l’évidence que le poids financier du Supply Chain
Management (SCM) amènera l’entreprise à développer des stratégies adapté à
leurs ressources financières.
Concrètement, et d’une manière objectif, seul le pari des résultats qui peut
montrer est ce que SOCOPIM à remporter le cap de la nouvelle organisation
ou non.
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Conclusion général
A la lumière de tous ce qui est présenté dans les chapitres ci-dessus , on peut
scinder notre conclusion générale en deux aspects :
Aspect macro-économique :
Malgré les efforts fournis par le Maroc pour améliorer son compétitive à
l’échelle international, on constate qu’il est devancé par son homologue
Tunisien qui lui représente le bon élève en Afrique , en terme de logistique ,
d’après le dernier classement au forum économique mondial de Davos.
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En effet , sur le plan physique , plusieurs chantiers ont vu le jour dans l’optique
d’amélioration et la mise à niveau des infrastructures existantes( route ,
autoroute , port, chemin de fer….).
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Dans l’optique de la professionnalisation de sa chaine logistique, elle
recommandable pour la société Socopim de ne pas se limiter à un seul
domaine de performance (coûts, qualité, délais, éléments sociaux...) mais au
contraire, c'est l'attention portée à plusieurs critères qui permet à l'entreprise de
se développer.
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Bibliographie
76
Webographie
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ANNEXES
Annexe 1 : La terminologie
Chaîne logistique
Chaîne de valeur,
78
Benchmarking
79
Annexe 2: groupe premium en chiffre
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Annexe 3
Je tiens à tous vous remercier de votre implication dans l’audit qui s’est déroulé les 26 et 27
Février.
Merci particulièrement aux personnes auditées pour leur disponibilité pendant toutes les
phases de l’audit (préparation, audit terrain et clôture)
Seulement, les efforts doivent être continus et constants afin de poursuivre notre amélioration
continue car des NON CONFORMITE ont été décelées :
Pour cela, les prochaines actions devront être la formalisation d’indicateurs de performance
pour tous les processus et la formalisation des critères de sélection et l’évaluation de nos
fournisseurs.
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3. QUALIPRO
Je vous encourage après les premiers résultats positifs à renforcer votre utilisation pour
l’enregistrement des réclamations clients / fournisseur, des non conformités et des
comptes rendus de réunions qui sont obligatoires.
Je rappelle que ces éléments font l’objet d’une dynamique d’amélioration. Il est nécessaire
d’avoir la vision des dysfonctionnements pour s’améliorer.
Vous devez remonter tout problème dont vous avez connaissance afin de ne pas laisser
des situations se dégrader.
N’ayez donc aucune crainte lors des enregistrements que vous pouvez effectuer. Ils servent à
améliorer et non à juger…
82
Annexe 4 : questionnaire
Département logistique
Oui Non
La direction générale
La direction commerciale et marketing
La direction administrative et financière
Autre ………………………………………………………………….
Oui Non
Suivi de la performance
Non
Oui, par des audits qualité, si oui lequel…………………………………………………
Oui, par des audits logistiques
Oui, par un autre moyen : ……………………………………………………………
Oui Non
Si oui, quels en sont les principaux indicateurs ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
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Chaque semaine 2 fois par an
Environ 1 fois par mois 1 fois par an
Oui Non
Taux de service
*conditions demandées = respect du premier délai défini avec le client, des quantités, de
L’incoterm et facture conforme à la livraison.
Oui Non
Oui Non
Lesquels:/……………………………………………………………..
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15/ Sur quels critères choisissez-vous vos fournisseurs ? Classez-les par ordre d'importance.
Le taux de service
Les coûts de transport et de stockage
Les délais
Réactivité
Le prix
Oui Non
Oui Non
*Stock de sécurité = stock permettant de gérer les aléas connus et mesurables.
Oui Non
Si oui, quelle en est l'activité ?
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Sommaire
Introduction générale.................................................................................................................. 1
Partie I : L’ASPECT MARCO-ECONOMIQUE DE LA LOGISTIQUE MAROCAINE ....... 4
Chapitre I : Logistique générale du Maroc............................................................................ 4
Introduction ........................................................................................................................ 4
I / Aperçu sur de la compétitivité Marocaine.................................................................. 5
Introduction ........................................................................................................................ 5
1/ Contraintes de la logistique marocaine ..................................................................... 6
1 .1/ les régimes douaniers ........................................................................................ 6
1.1.1 / Libéralisation des échanges...................................................................... 7
1.1.2 / les droits et taxes à l'importation................................................................. 8
1 .1.3 / Système d’Information............................................................................... 9
1.2/ La qualité des infrastructures ............................................................................ 10
1.2.1/ / Les facteurs entravant la logistique au Maroc ....................................... 10
1 .2 . 2. Les avancées du Maroc ........................................................................... 12
Conclusion........................................................................................................................ 15
Recommandation.............................................................................................................. 16
Chapitre II : logistique général de la Tunisie ....................................................................... 18
Introduction ...................................................................................................................... 18
1/ l’économie Tunisienne en chiffre............................................................................ 19
2. Cartographie de la logistique Tunisienne................................................................. 21
2.1. Logistique globale de la Tunisie .................................................................... 22
2.2. Benchmark de la logistique : Maroc- Tunisie ................................................. 22
A/ Rapport Davos................................................................................................. 23
B/ Rapport banque mondiale................................................................................ 23
B.1 / Transport................................................................................................. 24
B.2/ Cout du transport maritime....................................................................... 25
B.3/ Système informatique............................................................................... 26
B.4/ Partenariat avec l’union européenne ........................................................ 26
Conclusion........................................................................................................................ 27
Recommandations ............................................................................................................ 28
Partie II : LOGISTIQUE D’UNE PME MAROCAINE SOCOPIM ...................................... 29
Introduction .......................................................................................................................... 29
Chapitre I : Présentation de l’entreprise........................................................................... 31
1.1/ L’entreprise ...................................................................................................... 31
1.1.1. Quel est son rôle ? ...................................................................................... 31
1.1.2. Son positionnement sur le marché ............................................................. 32
1.1.3. Son personnel ............................................................................................. 32
1.2. Secteur d’activité de la société SOCOPIM ..................................................... 33
1.3. Objectif 2010 de la Socopim........................................................................... 34
1.4. SWOT de la Socopim........................................................................................ 36
Chapitre II : Diagnostic de la Supply Chain : Socopim ...................................................... 38
1. Définition de la supply chain .................................................................................... 38
2. Méthodologie ............................................................................................................... 38
3. Résultat de l’étude....................................................................................................... 39
3.1. Résultat de la recherche documentaire au sein de la SOCOPIM .................. 39
3.2. Questionnaire .................................................................................................... 43
3.2.1. Résultat de l’enquête ................................................................................. 44
A / La démarche logistique globale.................................................................. 45
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B/ Suivi de la performance.............................................................................. 46
C/ Taux de service........................................................................................... 47
D/ Cout logistique globaux ............................................................................. 48
Conclusion sur résultat de l’étude ....................................................................................... 50
Chapitre III : la nouvelle organisation................................................................................. 52
Introduction ...................................................................................................................... 52
1 / amélioration de la communication .............................................................................. 53
2/ Qualité et organisation ................................................................................................ 54
3 / Redéfinition des taches .............................................................................................. 54
4/ flexibilité et management des partenaires .................................................................. 56
5/ Action marketing.......................................................................................................... 58
6/ Service après vente..................................................................................................... 59
7/ Pièce de rechange........................................................................................................ 60
8/ Le dilemme de faire ou sous-traiter ........................................................................... 61
9 / outillage informatique ................................................................................................. 61
10/ Elaboration d’un tableau de bord ............................................................................. 63
10.1. Définition ........................................................................................................ 63
10.2 .Objectifs .......................................................................................................... 63
10. 3. Rôles.............................................................................................................. 64
10.4. Proposition d’amélioration de la maquette des tableaux de bord.................... 65
10.4.1. Analyse des indicateurs commerciaux (voir annexe).............................. 65
10.4. 2. Analyse des indicateurs Financiers ......................................................... 66
10.4.3. Définition : ............................................................................................... 68
Niveau 1 : types de processus .......................................................................... 68
Niveau 2 : configuration de la supply chain..................................................... 69
Niveau 3 : décomposition des processus.......................................................... 69
Niveau 4 : décomposition des éléments des processus .................................... 69
10.4. 4. Indicateurs financiers- version Socopim :.............................................. 70
10.4.5 . Indicateurs commerciales- version Socopim........................................... 71
Conclusion............................................................................................................................ 72
Conclusion général................................................................................................................... 73
Bibliographie............................................................................................................................ 76
Webographie ............................................................................................................................ 77
ANNEXES ............................................................................................................................... 78
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