4.

1 Estrategias, Técnicas y herramienta para

Evaluar el desempeño del personal:
Propósitos y Requisitos de un sistema de
evaluación
La evaluación del Desempeño o evaluación de
resultados es un proceso destinado a determinar y
comunicar a los empleados la forma en que están
desempeñando su trabajo y, en principio a elaborar
planes de mejora.
Byars & Rue

Es un sistema de apreciación del desempeño

del individuo en el cargo y de su potencial de
desarrollo. Este autor plantea la Evaluación del
Desempeño como una técnica de dirección
imprescindible en la actividad administrativa.

Chiavenato Idalberto
La evaluación del desempeño es el proceso
mediante el cual se estima el rendimiento global
del empleado.
Werther William B., Davis Keith

La esencia de todo sistema de evaluación del

desempeño es realizar una valoración lo más
objetiva posible acerca de la actuación y resultados
obtenidos por la persona en el desempeño diario
de su trabajo, Constituye una función en toda, La
mayor parte de sus empleados procura obtener
retroalimentación respecto a la manera en que
cumple sus actividades.
Un sistema de evaluación del desempeño bien
fundamentado ayuda a evaluar los procedimientos
de reclutamiento, selección y orientación, incluso
la toma de decisiones referentes a promociones
internas, compensaciones entre otras, del cual
dependen de la información sistemática y bien
documentada disponible sobre el empleado.

Cuando el desempeño es inferior a lo estipulado, el

gerente o el supervisor deben emprender una
acción correctiva.
 Proporcionar una descripción exacta de la manera en que el empleado realiza
sus labores y cumplen con su responsabilidad.

 Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes áreas

funcionales, acorde con los requerimientos de la empresa.

 Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el empleado obtiene

un resultado no deseado.

 Realizar mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.

 Incorporar un plan de desarrollo de los recursos humanos como una parte

básica de la organización y cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse
continuamente.

 Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de

participación a todos los miembros de la organización, considerando tanto los
objetivos empresariales como los individuales.
 Mejora el desempeño. Previo a una retroalimentación, se realiza
mediante acciones adecuadas para mejorar el rendimiento de cada
trabajador.

 Políticas de compensación: se conceden parte de sus incrementos con

base en el mérito, que se determina principalmente mediante
evaluaciones del desempeño.

 Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y

separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto.

 Necesidades de capacitación y desarrollo: El desempeño adecuado o

superior señala a presencia de un potencial latente que aun no se
aprovecha.

 Planeación y desarrollo de la carrera profesional: La retroalimentación

sobre el desempeño guía las decisiones sobre posibilidades
profesionales específicas.
 Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente
puede indicar errores en la información sobre el análisis de
puesto, los planes de recursos humanos cualquier otro
aspecto del sistema de información del departamento de
personal.

 Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente

puede indicar errores en la concepción del puesto.

 Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve

influido por factores externos como la
familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados
en las evaluaciones.
1. Para El Individuo:
 Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que
la empresa más valora.
 Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su
desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y
debilidades.
 Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en
cuenta para mejorar su desempeño y las que el evaluado
deberá tomar por iniciativa propia.
 Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica
para su autodesarrollo y auto-control.
 Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las
acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir
su identificación con los objetivos de la empresa.
2. Para El Jefe:

 Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los

subordinados, teniendo como base variables y factores de
evaluación y principalmente, contando con un sistema de
medida capaz de neutralizar la subjetividad.

 Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de

los individuos.

 Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para

hacerles comprender la mecánica de evaluación del
desempeño como un sistema objetivo y la forma como se
está desarrollando éste.

 Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá

organizar su unidad de manera que funcione como un
engranaje.
3. Para La Empresa:

 Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a

corto, mediano y largo plazo y definir la contribución
de cada individuo.

 Puede identificar a los individuos que requieran

perfeccionamiento en determinadas áreas de
actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de
promoción o transferencias.

 Puede dinamizar su política de Recursos Humanos,

ofreciendo oportunidades a los individuos, estimular
la productividad y mejorar las relaciones humanas en
el trabajo.

 Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y

lo que espera de ellos.
 El departamento de Recursos Humanos diseña las
evaluaciones del desempeño para los empleados de todos
los departamentos, pero quien aplica la evaluación en la
mayoría de los casos es el supervisor que corresponda.

 Esta centralización obedece a la necesidad de uniformar el

procedimiento. La uniformidad en el diseño y la práctica
facilita la comparación de los resultados entre grupos
similares de empleados.
Desempeño Evaluación del Retroalimentación
Individual Desempeño del empleado

Normas estándares
desempeño individual
o grupal

Normas relacionadas
con el desempeño

Decisiones en el Registros del

departamento de personal empleado

Werther William B., Davis Keith

Parámetros de desempeño.

La evaluación del desempeño requiere parámetros de

desempeño que constituyen los estándares o mediciones que
permite tomar decisiones más objetivas, los cuales deben
guardar relación estrecha con los resultados que se desean
en cada puesto y se obtienen en forma directa del análisis de
puestos.

Medición del desempeño.

La evaluación del desempeño también dispone de medición

de desempeño, que son los sistemas de calificación de cada
valor. La diferencia entre parámetro y medición de
desempeño es que los parámetros de la labor, corresponden
al conjunto de las labores y resultados que se esperan de un
operario especializado en el campo, mientras que la medición
de su desempeño se logra al comparar los resultados
individuales con los establecidos para la actividad.
Elementos legales.
Los sistemas de evaluación deben ser ética y
legalmente aceptables, deben partir de bases
objetivas de medición de labores y resultados. No
es válido introducir elementos en el sistema que no
resulten transparentes para los auditores internos
o externos.
Prejuicios del evaluador.
Las mediciones subjetivas del desempeño, pueden
conducir a distorsiones de la calificación. Estas
distorsiones suelen ocurrir con mayor frecuencia
cuando el calificador no conserva su imparcialidad
 Las percepciones del
evaluador intervienen en
Se aplican las su juicio
mismas
normas de
evaluación Elementos
A otras culturas
subjetivos
El evaluador evita
las calificaciones
altas y bajas

Error por
Elementos Prejuicios del
tendencia al
culturales. evaluador
promedio

El evaluador por factores

Permisividad e psicológicos adoptan actitudes
inflexibilidad benévolas o estrictas
Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de
los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a
determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios
sistemas de evaluación, como también estructurar cada uno de
éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y características de
los evaluados y al nivel y características de los evaluadores. Esta
adecuación es de vital importancia para el buen funcionamiento del
método y para la obtención de los resultados.
Los elementos de evaluación que se basan en el desempeño
pasado comparte la ventaja de versar sobre algo que ya
ocurrió y que hasta cierto punto puede ser medido.

Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya

ocurrió. Sin embargo cuando se recibe retroalimentación
sobre su desempeño los empleados pueden saber si dirigen
sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su
conducta si es necesario.
 Escala de puntuación
 Listas de verificación.
 Métodos de selección forzada.
 Métodos de registro de acontecimientos
notables.
 Estimación de conocimiento y asociaciones.
 Método de puntos comparativos.
 Escalas de calificación conductual.
 Método de verificación de campo.
 Enfoque de evaluación comparativa.
 Establecimiento de categorías.
 Método de distribución obligatoria.
 Método de comparación contra el total.
Método en el que el evaluador debe conceder una evaluación
subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala
que va de bajo a alto, existen muchos diseños.

Ventajas:
La facilidad de su diseño, la sencillez de impartirlo, el hecho
de que los evaluadores requieren poca capacitación para
administrarlo y se puede aplicar a grupos grandes de
empleados.

Desventajas:
Son numerosas, ya que se eliminan aspectos específicos de
desempeño de puesto con el fin de que puedan evaluarse
puestos de diversos tipos, por lo común son distorsiones
involuntarias, la retroalimentación es deficiente, ya que el
empleado tiene escasa oportunidad de mejorar debido a que
el instrumento es muy general.
Requiere que la persona que otorga la calificación seleccione
oraciones que describan el desempeño del empleado y sus
características. También en este caso el evaluador suele ser
el supervisor inmediato. Independientemente de la opinión
del supervisor, el departamento de personal asigna
calificaciones a los diferentes puntos de la lista de
verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno.

El resultado recibe el nombre de lista de verificación con

valores. Estos valores permiten la cuantificación para obtener
puntuaciones totales.

El uso de afirmaciones de carácter general reduce el grado de

relación que guarda con el puesto específico.
Ventajas:
La economía, la facilidad de administración, la escasa
capacitación que requieren los evaluadores y su
estandarización.

Desventajas:
Se cuenta con la posibilidad de distorsiones, la interpretación
equivocada de algunos puntos y la asignación de valores
inadecuados por parte del departamento de personal, la
imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.
Este método obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva
del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que
encuentra. Con frecuencia ambas expresiones son de carácter positivo o
negativo. Por ejemplo:

1. Aprende con rapidez 1. Trabaja con gran empeño

2. Su trabajo es preciso y confiable 2. Constituye un gran ejemplo para sus

compañeros

3. Con frecuencia llega tarde 3. Se ausenta con frecuencia

En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmación más

descriptiva a partir de grupos de tres y hasta cuatro frases. Sin
considerar las variantes ocasionales, los especialistas en personal
agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como la
habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales y
así sucesivamente.
El grado de efectividad del trabajador en cada uno de
estos afectos puede computarse sumando el número de
veces que cada aspecto resulta seleccionado por el
evaluador.

Ventaja:
Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador,
además de que resulta fácil de aplicar y de adaptarse a
gran variedad puestos.

Desventaja:
La popularidad de este método es baja tanto entre
evaluados como entre evaluadores a causa de sus
limitadas posibilidades de administrar
retroalimentación.
Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria, o
actualizado un archivo digital de computadora. En este
documento, el evaluador, consigna las acciones más
destacadas, tanto positivas como negativas que lleva a
cabo el trabajador evaluado.

Estas acciones tienen dos características:

 Sólo se evalúa los acontecimientos del periodo a
revisar, sin tomar en cuenta acciones o
acontecimientos notables antes del periodo evaluado.

 Se registran solamente las acciones imputables

directamente al trabajador, las acciones que escapan
de su control se registrarían pero solamente para
explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado.
Ventajas:
Este método es extremadamente útil para proporcionar
retroalimentación al empleado. Asimismo, reduce el efecto de
distorsión que tiene en la memoria los acontecimientos
recientes.

Desventajas:
Algunos evaluadores empiezan registrando con lujo de detalle
los acontecimientos, pero permite posteriormente que
decaiga el nivel de su registro hasta que al llegar la fecha de
evaluación aumentan las observaciones.
Utilizan el sistema de comparación del desempeño del
empleado con determinados parámetros conductuales
específicos. El objetivo de este método es la reducción de los
elementos de distorsión y subjetividad.

Partiendo de las descripciones del puesto, así como la

aportación del supervisor se determinan los parámetros
objetivos que permiten medir el desempeño.
Ventajas:
 Se determinan parámetros objetivos que permiten medir el
desempeño.
 Reduce los elementos de distorsión y subjetividad.

Desventajas:
 Este método sólo puede contemplar un número limitado de
elementos conductuales para ser efectivo y de
administración práctica.
 La mayor parte de los supervisores no mantiene
actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la
actividad de este enfoque.
En este método siempre se emplean mediciones subjetivas
del desempeño, las diferencias en las opiniones de los
evaluadores pueden conducir a distorsiones.

En este método un representante calificado del departamento de

personal participa en la puntuación que conceden los
supervisores a cada empleado. El representante de personal
solicita información sobre el desempeño del empleado al
supervisor inmediato. A continuación el experto prepara una
evaluación que se basa en la información. La evaluación se envía
al supervisor para que la verifique, analice y discuta primero con
el experto de personal y posteriormente con el empleado.

El resultado final se entrega al especialista del personal, quien

registra las puntuaciones y conclusiones en las formas que la
empresa destina al efecto.
También llamado evaluación en grupos, puede dividirse en
varios métodos que tienen en común la característica basado
en la comparación entre el desempeño del empleado y el de
sus compañeros de trabajo. Las evaluaciones las conduce
usualmente el supervisor basadas en el merito.

Las formas más comunes entre los métodos de evaluación en

grupos son el de establecimiento de categorías, el método de
distribución forzosa, método de establecimiento de
puntuación, porque permiten la ubicación de los empleados
de mejor a peor.
Método de establecimiento de categorías.
Lleva al evaluador a clasificar a sus empleados en una escala de
mejor a peor. En general se sabe que unos empleados superan a
otros, pero no es sencillo estipular por cuánto. Entre las ventajas
del método se cuenta la facilidad de administrarlo y explicarlo.

Distribución forzosa.
En este método se pide a cada evaluador que ubique a sus
empleados en diferentes clasificaciones, las proporciones se
coloca en cada categoría.

Uno de los parámetros que se utiliza es el desempeño global

pueden ser por otros parámetros tales como cifras de ventas,
control de costos, etc.

Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican

pero eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central
así como el rigor o tolerancia.
La evaluación de 360 grados, también conocida como
evaluación integral, es una herramienta cada día más
utilizada por las organizaciones modernas.
Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados
pretende dar a los empleados una perspectiva de su
desempeño lo más adecuada posible, al obtener
aportes desde todos los ángulos: supervisores,
compañeros, subordinados, clientes internos, etc.

Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba

para fines de desarrollo, actualmente está utilizándose
para medir el desempeño, para medir competencias, y
otras aplicaciones administrativas.
Objetivos:
 Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de
acuerdo a diferentes competencias requeridas por la
empresa y el puesto en particular.
 Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o
de la organización.
 Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño
del personal y de la organización.

Usos:
 Medir el Desempeño del personal.

 Medir las Competencias (conductas).

 Diseñar Programas de Desarrollo.

Propósito:
 El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al
empleado la retroalimentación necesaria para tomar las medidas
para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos.

 Dar a la gerencia la información necesaria para tomar decisiones

en el futuro. La validez de la evaluación de 360 grados dependerá
del diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la
consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación de las
fuentes de error.
Ventajas:
 El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan
desde varias perspectivas.
 La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es
más importante que la cantidad).
 Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer
énfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos.
 La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el
desarrollo del empleado.

Desventajas:
 El sistema es más complejo en términos administrativos, al combinar
todas las respuestas.
 La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si
el empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".
 Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los
respectivos puntos de vista.
 Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.
Qué se evalúa
 Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).

 Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.

 Potencial de desarrollo.

Factores que generalmente se evalúan

 Conocimiento del trabajo

 Calidad del trabajo

 Relaciones con las personas

 Estabilidad emotiva

 Capacidad de síntesis

 Capacidad analítica
Se centra en el desempeño venidero mediante la evaluación
del potencial del empleado o el abastecimiento de objetivos
de desempeño. Pueden considerarse cuatro técnicas.

Autoevaluación

Centro de Administración
evaluación. por objetivos

Administraciones
psicológicas
Cuando los empleados se autoevalúan es mucho
menos probable que se presenten actitudes
defensivas y es un factor que alienta el desarrollo
individual. Las autoevaluaciones se emplean para
para determinar las áreas de mejora, esto puede
resultar de gran utilidad para determinar objetivos
profesionales a futuro.

El aspecto más importante de las autoevaluaciones

radica en la participación del empleado y su
dedicación al proceso de mejoramiento. Esta
evaluación puede ser orientada al desempeño
pasado o al desempeño futuro.
Esta técnica consiste en que el supervisor y el empleado
establecen conjuntamente los objetivos de desempeño
deseables estos objetivos deberán establecerse por acuerdo
mutuo y que sean medibles y alcanzables.

Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados

obtienen el beneficio de carácter motivacional de contar con
una meta específica para organizar y dirigir sus esfuerzos.

Es probable que los objetivos se centren más en la cantidad,

porque la calidad resulta más difícil de medir. Por otra parte,
cuando empleados y supervisores consideran objetivos que
se miden subjetivamente se necesita especial cuidado para
asegurarse de que no hay factor de distorsión que pueda
afectar la evaluación.
Algunas organizaciones utilizan los servicios de
psicólogos profesionales. Cuando se emplean psicólogos
para las evaluaciones, su función esencial es la
evaluación del potencial del individuo y no su
desempeño anterior.

La evaluación consiste, generalmente de entrevistas en

profundidad, exámenes psicológicos, platicas con los
supervisores y una verificación de otras evaluaciones.

El psicólogo prepara una evaluación de las

características intelectuales, emocionales, de
motivación, etc. que pueden permitir la predicción del
desempeño futuro.
El trabajo del psicólogo, puede consistir en algún
aspecto especifico como la idoneidad de un
candidato para una vacante o bien una evaluación
global del potencial del trabajador a futuro, con
base en estas evaluaciones se pueden tomar
decisiones de ubicación y desarrollo profesional.

Este procedimiento es lento y costoso, usualmente

se emplea para gerentes jóvenes y brillantes, de
quienes se estima poseen un gran potencial de
ascenso dentro de la organización.
La utilización de centros de evaluación constituye otro método para
la evaluación del potencial a futuro. Son una forma estandarizada
para la evaluación de los empleados, que se basa en tipos múltiples
de evaluación y múltiples evaluadores.

Esta técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel

intermedio que muestra gran potencial y se les somete a una
evaluación individual, luego a entrevistas en profundidad, exámenes
psicológicos, estudios de los antecedentes penales, participación en
varias mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones
reales de trabajo, actividades que son evaluadas por un grupo de
evaluadores. Los veredictos de cada actividad son promediados para
obtener resultados objetivos.
Las principales contribuciones de la evaluación del desempeño
sobre la gestión de recursos humanos son:
1. Captación de Recursos Humanos:
 Revisar y valorar los criterios de selección.

 Poner en evidencias debilidades existentes entre personas

procedentes de una determinada selección.
 Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar
en el futuro.
2. Compensaciones:
 Completar en forma eficaz la política de compensaciones
basada en la responsabilidad de cada puesto y en la
contribución que cada persona realiza en función de los
objetivos del puesto.

3. Motivación:
 Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de
motivación, y no sólo de valoración cuantitativa.
4. Desarrollo y Promoción:
 Es una gran ocasión para analizar la acción, definir objetivos y
planes de actuación.
 Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles
jerárquicos y abordar los problemas de relaciones interpersonales,
así como el clima de la empresa.
 Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera
profesional, sirviendo de base a los programas de planes de
carrera.

5. Comunicación:
 Permite el diálogo constante entre los responsables y los
subordinados, tanto en la comunicación de resultados como en la
planificación y proyección de acciones a seguir en el futuro y de
objetivos a conseguir.
6. Adaptación al Puesto de Trabajo:
 Facilitar la operación de cambios.
 Obtener del trabajador información acerca de sus
aspiraciones a largo plazo.
 Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de
seguimiento.

7. Descripción de Puestos:
 Analizar las características del puesto desempeñado, así
como su entorno.
 Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo
 Capacitación.
 Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como
colectiva.
 Siliceo Alfonso. Capacitación y desarrollo de
personal. Editorial Limusa. Cuarta edición.

 Dressler Gary, Varela Ricardo. Administración de

recursos humanos enfoque latinoamericano.
Editorial Pearson