PMNetwork

MARZO DE 2019 VOLUMEN 33, NÚMERO 3

PÁGINA 38

LA BRECHA
DEL TALENTO
TECNOLÓGICO
PÁGINA 14

FRACASO RÍO ARRIBA

PÁGINA 20

PORTAFOLIOS A
PRUEBA DE FALLAS
PÁGINA 32

LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS COMO HERRAMIENTA INDISPENSABLE PARA LOS NEGOCIOS.®

 32
Sabina Janstrom,
Fujitsu Australia,
Brisbane, Australia
38

46

54

Artículos destacados MARZO DE 2019 | VOLUMEN 33, NÚMERO 3

ILUSTRACIÓN DE PORTADA DE HUGO ESPINOZA/ISTOCKPHOTO

26 Los equipos que construyen una me- 38 como deben ser

Límites de la ciudad Referencias
54 ¿Presupuestos
La ciencia de lo incierto
agotados y
trópolis desde cero deben equilibrar Para sacar el máximo cronogramas arruinados?
la necesidad de beneficios comercia- provecho de una En ocasiones la causa se
les y residenciales. recomendación profesional, encuentra en una estimación
Por Novid Parsi adopte un enfoque deficiente del proyecto.
estratégico. Por Jen Thomas

32 Los
Por Ashley Bishel
Prepararse para la tormenta
directores de portafolio avezados
60 UnFirmemente resuelto
nunca dejan de observar el horizonte
en busca de posibles problemas. 46

Éxito monumental
Un equipo renovó un hito
equipo crea un innovador
diseño para una biblioteca y
Por Katie Gustafson estadounidense y mejoró su ayuda a unir barrios diversos.
conexión con la ciudad. Por Catherine Elton
Por Catherine Elton
 También MARZO DE 2019 | VOLUMEN 33, NÚMERO 3 A LA VANGUARDIA
5 Subiendo Un parque de diversiones vertical se ha
convertido en un gran desafío de proyecto.

6 6 Festín para la vista Para los museos de arte ‘pop-up’

perfectos para las fotos, los equipos se centran en las
personas.

7 La carrera armamentista con realidad aumentada

Un proyecto de realidad aumentada de las fuerzas
armadas de EUA personalizó las necesidades.

8 Sensacional Nuevo proyecto de Starbucks Roastery

avanza, a pesar de los obstáculos.

9 Depuradores artificiales Equipos despliegan

inteligencia artificial para ayudar a depurar el código.

10 Pulso digital En el ámbito de la atención de salud, los

patrocinadores de proyecto claman por más terapias
9 12 digitales y dispositivos conectados.

10 Limpieza y contención Un proyecto conjunto de EUA

y Vietnam trabaja en sitio tóxico de Agente Naranja.

12 En la dirección del viento A medida que los costos

caen, proliferan los proyectos de granjas eólicas mar
adentro.

14 Fortaleza interior Las organizaciones cierran las

brechas digitales a través de la capacitación interna.

VOCES
16 Vía rápida: Una gran renovación
Michael Garcia, CTO, Wall Street English, Hong Kong,
China
20 18 Kit de herramientas para proyectos Una cuestión de
confianza

20 Tome la delantera Cómo enfrentar el fracaso con éxito

Por Marat Oyvetsky, PMP
21 Club de la cultura Punto ciego
Por Karen Smits, PhD

HACIENDO EL TRABAJO:
Dirección de proyectos en acción

22 La combinación correcta
Por Felix Meyer, PMP

24 24 ¿Está realmente preparado?

Por Renee Galligher, PMP

ETC.
68 Buenas lecturas de PMI
 Una guía práctica para la
gestión de materialización
de beneficios.

69 Reflexiones finales
Benjamin Anyacho, PMP
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 a la Vanguardia
“Creo que
SkyRise Miami
se convertirá en
la Torre Eiffel
de Miami y en
un símbolo
del desarrollo
de Miami
como ciudad
internacional del
siglo XXI”.
—Carlos Giménez, Alcalde del
Condado de Miami-Dade

Subiendo
El parque de diversiones vertical SkyRise está plagado convocó a fabri-
de desaf íos de diseño y construcción. Pero antes de cantes y obreros PROYECTO:
que el equipo del proyecto pudiera enfocarse en ellos, especializados SkyRise Miami
los planos debían aprobarse. Aprobado inicialmente de otros lugares PRESUPUESTO
por los votantes de Miami, Florida, EUA, en 2014, durante la fase ESTIMADO:
SkyRise estuvo estancado a causa de demandas de diseño del US$400 millones
que intentaban impedir que la ciudad asignara proyecto. “El CRONOGRAMA
US$9 millones de impuestos a las propiedades por edificio posee espacios vacíos desde el podio hasta Programado para
abrir en 2023
motivos medioambientales. La Corte Suprema de casi los 152 metros (500 pies), lo que hace que la
Florida se ha puesto del lado de los desarrolladores planificación de la estructura sea más complicada”, UBICACIÓN
Miami, Florida, EUA
y la construcción finalmente está programada para comentó Meltzer a Building Design + Construction.
IMÁGENES CORTESÍA DE SKYRISE

comenzar a fines de este año.
Tanto la altura, 305 metros (1.000 pies), como
el diseño de acero estructural y hormigón son los
primeros en su tipo en esta parte de Florida, dice
Brad Meltzer, CEO del patrocinador del proyecto,
Plaza Construction. Por ello, el equipo del proyecto
El diseño exclusivo permitirá que el parque temático RASCACIELOS
Cuando se
vertical albergue un sistema de caída libre controlada en
inaugure, SkyRise
el interior, una torre de caída que permite un descenso a Miami será el
153 kilómetros por hora (95 millas por hora), entre otras edificio más alto de
atracciones. Una vez finalizado, se espera que el proyecto Florida.
atraiga a más de 3 millones de visitantes al año.

MARZO DE 2019 PM NETWORK 5

Festín
para la
vista
Estamos en la era de las selfies. Y los
proyectos de creación de museos de arte
‘pop-up’ perfectos para las fotos —ya sea que
exhiban la piscina más grande de chispas de
arcoíris o zapatos con taco de color amarillo
fluorescente de 2 metros (7 pies) de alto—
están causando furor.
En Happy Place, que el año pasado viajó a
Chicago, Illinois, EUA, y a Toronto, Ontario,
Canadá, los visitantes pueden fotografiarse
posando en 13 salas de colores brillantes
en un espacio de 1.858 metros cuadrados
(20.000 pies cuadrados). Una sala contiene
los zapatos anteriormente mencionados, en
tanto que otra está dedicada al domo con
confeti interior más grande del mundo con
medio millón de pequeños trozos de papel
volando. En la Casa de huevo de 455 metros
cuadrados (4.900 pies cuadrados), que
comenzó en Nueva York, Nueva York, EUA,
el pasado mes de abril antes de trasladarse
a Shanghai, China, los visitantes pueden
homenajear al huevo, o a las versiones de
plástico de gran tamaño de ellos.
Las personas no se cansan de estos
proyectos. En Nueva York, las 30.000 entradas
para el Museo ‘pop-up’ del helado se agotaron
dentro de los primeros cinco días desde su
inauguración. Y, en San Francisco, California,
EUA, su periodo completo de seis meses se
agotó en menos de 90 minutos.
Sin embargo, detrás de la diversión,
los equipos están aplicando las lecciones
aprendidas y adaptando los planes de
proyecto para garantizar que estos sitios sigan
siendo perfectos para las fotos y agradables
para las personas. Los siguientes son dos
ejemplos notables.
Selfie Factory
Después de haber sido testigo del éxito de
las exhibiciones ‘pop-up’ orientadas a las
selfies en un viaje a Estados Unidos, Will
6 PM NETWORK MARZO DE 2019 PMI.ORG
Una de las salas de
Happy Place. Abajo, Selfie
Factory, y en la parte
inferior, el Museo del
helado en San Francisco,
California, EUA
Bower quiso crear su propia versión en su
FOTOGRAFÍA INFERIOR, RACHID DAHNOUN/ALAMY STOCK. ARRIBA, CORTESÍA DE SELFIE FACTORY Y HAPPY PLACE
país natal, Inglaterra. Comenzó en Brighton
para poder aplicar las lecciones aprendidas
en una siguiente instalación en Londres.
“En Brighton se trató de un ejercicio de
prueba de concepto, por ser más barato que
Londres”, afirma Bower, Director Ejecutivo
de Selfie Factory en Londres. Gracias al
piloto de Brighton, pudo saber, por ejemplo,
cuántos trabajadores y camiones necesitaba
para transportar las piezas desde su sitio
de construcción y almacenamiento hasta el
recinto en el menor tiempo posible.
También fue provechoso para la creación
de la composición de la exhibición. “En
Brighton, descubrimos cuáles salas son más
populares que otras”, explica. La instalación
en el baño, donde los visitantes se
sumergen en una tina llena de burbujas de
plástico de color rosa brillante, resultó ser
una de las favoritas. Por ello, en Londres,
el equipo del proyecto trasladó esa sala
a un lugar más destacado en la parte
 delantera de la exhibición. El equipo
también descubrió que las pelotas de la
tina tendían a rebotar hacia afuera del
concurrido baño y respondió mediante
la reconfiguración de las paredes de
la sala lo cual permite que las pelotas
se mantengan en su lugar. Bower dice
que el equipo de Selfie Factory seguirá
usando dichas lecciones en su recorrido
por Inglaterra durante 2019.
Museo del helado
Desde su inauguración en Nueva York en
2016, el Museo del Helado ha logrado
ingresos por concepto de entradas por
un valor superior a US$20 millones, de
acuerdo con MarketWatch. Sin embargo,
cuando se lanzó posteriormente en
instalaciones de Miami, Florida y
San Francisco, Estados Unidos, el
equipo debió adaptar rápidamente sus planes de
proyecto originales.
La pieza central del museo ‘pop-up’ es una piscina
gigante llena de cobertura de chispas para helados:
aproximadamente 100 millones de diminutos
pedazos de plástico. Pero los materiales poco
ecológicos se pegaban a la ropa de los visitantes
y terminaban en sus casas, en las veredas y en los
sistemas de drenaje, originando multas y la reacción
adversa de los interesados. “El pozo de chispas en
teoría era una excelente idea, pero su implementación
fue un desastre”, señaló Dave Doebler, Cofundador de
la organización ambiental VolunteerCleanup.Org, a
USA Today.
En Miami, el Museo del Helado alejó la piscina de
la salida, contrató a limpiadores e instaló secadores
para ayudar a quitar las chispas de la ropa de los
visitantes. Sin embargo, cuando los funcionarios
municipales y activistas ambientales pusieron el grito
en el cielo en San Francisco, la empresa fue aún más
lejos: reemplazó todas las chispas por una nueva
versión biodegradable en agua de mar en un periodo
de seis semanas. —Novid Parsi
La carrera
armamentista
con realidad
aumentada
La realidad aumentada (RA) pronto
formará parte del arsenal militar
estadounidense. Se le ha pedido
a Microsoft que entregue lentes
HoloLens personalizados en un
contrato de US$480 millones. Sin
embargo, obtener los lentes de la línea
de producción no será una opción. El
contrato militar incluye requisitos de
sistema que exceden las capacidades
Se le ha pedido
de la generación actual de HoloLens, lo a Microsoft
que significa un proyecto de desarrollo que entregue
especializado para adaptar los lentes a lentes HoloLens
las necesidades militares.
La versión militar de este dispositivo
personalizados en
debe pesar menos de 0,7 kilos (1,5 un contrato de
libras), debe ser compatible con los
cascos militares actuales y deben
poder rastrear armas y mostrar
US$480
millones.
disparos simulados de armas reales
durante el entrenamiento. Los lentes
también deben tener un campo de
visión de entre 55 y 110 grados.
No está claro para qué se usarán
los lentes de realidad aumentada,
conocidos como Sistema de Visión
Integral Aumentada (IVAS, por sus
siglas en inglés). Las descripciones
del gobierno apuntan a un combate
activo, señalando que los lentes de RA
“aumentarán la letalidad al mejorar
la capacidad para detectar, decidir
y actuar antes que el enemigo”. Sin
embargo, una consigna del contrato
promueve la capacidad de HoloLens
para permitir “25 batallas sin derramar
sangre antes de la primera batalla”,
lo que podría sugerir que HoloLens
se utilizará principalmente para
entrenamiento.
MARZO DE 2019 PM NETWORK 7
 Sensacional
Con sucursales de Roastery en Seattle,
Washington, EUA; Shanghai, China; y Milán,
Italia, Starbucks sabe bien cómo construir amplios
espacios envolventes para el café. Pero cuando se
propuso construir su sucursal más reciente, en
Nueva York, estado de Nueva York, EUA, e incluir
un nuevo bar de cócteles, el equipo del proyecto
enfrentó un contratiempo inesperado: el consejo
de licores de Nueva York votó para reducir la
capacidad del sitio de 600 a 400 personas.
Para aprovechar al máximo el espacio de
2.137 metros cuadrados (23.000 pies cuadrados),
el equipo dividió el interior en tres niveles
conectados por una franja de listones delgados
8 PM NETWORK MARZO DE 2019 PMI.ORG
de madera en forma vertical de punta a cabo.
El equipo incorporó bloques de madera al cielo
raso para amortiguar el ruido cuando el lugar
se encuentre a plena capacidad. Los bloques
controlan la acústica y hacen referencia a las
icónicas manzanas cuadrangulares de la ciudad de
Nueva York. Y para evocar la presencia histórica
FOTOGRAFÍA CORTESÍA DE STARBUCKS
de mataderos en el barrio, las bolsas de café verde
se transportan mediante ganchos en una correa
transportadora, de forma similar a una carnicería.
No obstante, la habitación central sigue siendo la
misma: un barril de cobre martillado que contiene
granos de café tostado que se puede apreciar
prácticamente desde cualquier lugar de la tienda.
 Depuradores artificiales
Cada año se escriben miles de millones de líneas de
código, y muchas aplicaciones incorporadas en el
código abierto se comparten ampliamente entre los
desarrolladores. Ahí radica un problema: un solo error
puede repercutir en miles de vulnerabilidades, dando
a los piratas informáticos una puerta de entrada para
acceder a información segura o interrumpir los princi-
pales sistemas de infraestructura. Incluso a una escala
menor, los errores pueden retrasar los lanzamientos de
productos, causar la caída de sistemas y obstaculizar
financieramente a las empresas. Los errores son caros:
las fallas de software en 2017 causaron la pérdida
de US$1,7 billones en ingresos debido a problemas
como caídas de precios en los mercados bursátiles,
GETTY IMAGES
pérdida de ingresos durante el tiempo de inactividad
del sistema y retraso en los futuros lanzamientos de
productos debido a que el talento se desvía a medidas
correctivas, de acuerdo con la empresa de TI Tricentis.
Los equipos de proyecto actualmente están eva-
luando si la inteligencia artificial (IA) podría ser
una solución. Mientras que la detección humana
de errores de software requiere mucho tiempo y es
imperfecta, la IA puede identificar errores comunes
de manera rápida y eficiente. Los organismos guber-
namentales de Estados Unidos y China han lanzado
proyectos de investigación para fomentar el uso de la
IA para la detección de errores en el código. El sector
privado también se está involucrando, con el lanza-
“La miento del año pasado, por parte de Facebook y la
naturaleza empresa francesa de videojuegos Ubisoft, de proyec-
estadística tos destinados al desarrollo de sus propias herramien-
del tas de IA para la detección de errores.
aprendizaje
automático Cambio en el juego
implica que El equipo de proyecto de Ubisoft alimentó los 10
debemos años de código de su herramienta de inteligencia
artificial de su biblioteca de software para enseñarle
cambiar qué errores se habían encontrado y solucionado ante-
nuestra riormente. En lugar de señalar errores específicos, la
forma de herramienta les indica a los programadores la proba-
trabajar”. bilidad estadística de que un error se presente en una
parte determinada del código.
—Yves Jacquier, Ubisoft Uno de los desafíos que Ubisoft debió enfrentar
Montreal, Montreal,
durante el proyecto fue lograr el compromiso de los
Quebec, Canadá
programadores, señala Yves Jacquier, Director Ejecutivo
de Servicios de Estudios de Producción de Ubisoft
Montreal en Montreal, Quebec, Canadá. “La natura-
leza estadística del aprendizaje automático implica que
debemos cambiar nuestra forma de trabajar”, agrega. A
diferencia del software tradicional, en el que los desarro-
lladores redactan reglas que debe seguir la aplicación,
los algoritmos de aprendizaje automático utilizan datos
para guiar cómo debe actuar el software. “Se requiere
una gran gestión de cambio para adaptar la solución
desde un punto de vista técnico y determinar el umbral
óptimo que maximice el número de errores detectados
sin que se produzcan demasiados falsos positivos”.
Para ayudar a facilitar la transición, el equipo está
implementando la herramienta de forma iterativa,
comenzando con sus proyectos de producción de
videojuegos canadienses. La empresa también está
capacitando a equipos de programación individua-
les sobre su uso. Si bien es laborioso, los beneficios
hacen que valga la pena: la empresa estima que al
utilizar esas técnicas se puede detectar el 70% de los
errores antes de llegar a las fases de pruebas, lo que
permite liberar a los equipos para que trabajen en
las funciones que aportan más valor.
Detector de errores
El año pasado el gobierno de Estados Unidos terminó
un proyecto de US$8 millones financiado por la
Agencia de Proyectos de Investigación Avanzados de
Defensa de EUA y el Laboratorio de Investigación de la
Fuerza Aérea de Estados Unidos en la organización de
investigación y desarrollo sin fines de lucro Draper. El
proyecto de desarrollo tenía por objeto crear una serie
de algoritmos que permitieran la detección y repara-
ción automática de falencias en el software mediante
su sistema de aprendizaje automático basado en la red
neuronal DeepCode. Uno de los desafíos del equipo
durante el proyecto de cuatro años fue encontrar los
datos correctos para entrenar la herramienta.
“No había muchos ejemplos en el mundo salvaje
de los códigos etiquetados como buenos y como
malos”, afirma Jeffrey Opper, Director del Programa
de Seguridad y Espacio Nacional de Draper en
Cambridge, Massachusetts, EUA.
Para abordar el problema, el equipo eligió grandes
conjuntos de datos de entrenamiento mediante el uso
de paquetes de prueba y bibliotecas de código abierto.
Marcaron y etiquetaron los problemas en el código
como “malos” mediante el uso de analizadores estáti-
cos para enseñarle a DeepCode cómo eran los errores.
También confiaron en un equipo interno de expertos
en software de Draper para probar la precisión de
DeepCode y reducir el número de falsas alarmas que
originaba. El entrenamiento y perfeccionamiento de
DeepCode tardó 18 meses, y el proyecto finalizó en
octubre. “La herramienta demostró que los clasificado-
res de DeepCode, con datos suficientemente sólidos,
pueden identificar fallas en el código con una precisión
significativamente mayor que los analizadores estáticos
de código abierto”, sostiene Opper. —Ambreen Ali
MARZO DE 2019 PM NETWORK 9

Pulso digital
En el ámbito de la atención de salud, los médicos, pacientes y
patrocinadores de proyecto claman por más terapias digitales y dispositivos
conectados. Esto hace que esta tendencia sea una zona de interés para los
proyectos este año, de acuerdo con una encuesta de 2018 a consumidores
estadounidenses realizada por PwC Health Research Institute.
INFUSIÓN A PROYECTOS
Limpieza y
contención
Durante la guerra de Vietnam, Estados Unidos
roció más de 37,9 millones de litros (10 millones
de galones) de la mezcla tóxica de herbicidas
denominada Agente Naranja. La táctica usada
en Vietnam entre 1961 y 1971 fue parte de un
esfuerzo por destruir la cubierta de follaje y los
cultivos alimentarios de las tropas de Vietnam del
Norte y el Viet Cong. El gobierno estadounidense

US$12.500
comenzó a hacer reparaciones en la década del
Esto significa un 2000 en un trabajo conjunto con el gobierno
aumento de

millones 230%
vietnamita para limpiar los sitios contaminados.
Actualmente, organismos de ambos gobiernos
Monto invertido en iniciativas digitales se embarcarán en la limpieza más importante de
desde 2013.
del sector de la salud en 2017 y 2018 Agente Naranja de la historia.
El proyecto de 10 años de US$390 millones tiene
como finalidad tratar 850.000 toneladas de suelo
PREPARADA PARA EL PACIENTE contaminado en la Base Aérea Biên Hòa en las
La probabilidad de que las personas prueben una aplicación aprobada por afueras de Ho Chi Minh, que fue la base aérea donde
el gobierno o una herramienta en línea para tratar una afección médica:
comenzó el mayor número de misiones de rociado.
“Este proyecto es realmente un sello distintivo de la
visión compartida de nuestros países de ser honestos
21% Muy probable
sobre el pasado, lidiar de manera responsable con
33% Algo probable
los problemas heredados remanentes y convertir
15% Algo improbable
un punto de debate en uno de colaboración”, señaló
14% Muy improbable Daniel Kritenbrink, Embajador de EUA en Vietnam,
17% No sabe a The Associated Press.
Para hacerlo, el equipo de proyecto utilizará las
lecciones aprendidas en las iniciativas de limpieza
ORIENTADA A LOS MÉDICOS
anteriores para mitigar el riesgo de lidiar con

77%
de los médicos ha recomendado una aplicación o un
materiales peligrosos.
programa digital a los pacientes. 66% señala que mejoró
parte del programa de tratamiento de los pacientes.
Lecciones de historia
La dioxina que contiene el Agente Naranja se ha
relacionado con varios tipos de cáncer, diabetes y
defectos congénitos, y puede permanecer tóxica
en el suelo y el agua durante décadas. De acuerdo

6 de 10
ejecutivos farmacéuticos informa que su fuerza laboral posee las
habilidades necesarias para una economía digital en evolución.
con la Cruz Roja de Vietnam, tres millones de
vietnamitas han sufrido problemas de salud
causados por el Agente Naranja.
El reconocimiento de cierto grado de

10 PM NETWORK MARZO DE 2019 PMI.ORG

FOTOGRAFÍA CORTESÍA DE USAID.GOV
responsabilidad por parte de Estados Unidos por
el Agente Naranja y su limpieza ha mejorado
considerablemente las relaciones entre los dos países,
señala Charles R. Bailey, coautor de un libro sobre
la relación en constante cambio de los países. Bailey
vivió 10 años en Vietnam, donde trabajó para la
Fundación Ford. La fundación financió un estudio
en el que se identificaron 28 “zonas de interés” de
dioxina en Vietnam, destacando tres de las peores:
todas las antiguas bases militares estadounidenses
donde se almacenaba el Agente Naranja antes de
cargarse en aviones de fumigación y, en algunos
casos, de derramarse.
Phu Cat, el sitio más pequeño y primer proyecto
de limpieza, finalizó en 2011. El pasado mes de
noviembre marcó el término de un proyecto
de reparación de seis años de 30 hectáreas (74
acres) de terrenos contaminados en el Aeropuerto
Internacional de Da Nang. El proyecto de Bien
Hoa será cuatro veces mayor que el de Da Nang.
Estos proyectos anteriores ofrecen lecciones
aprendidas para el enfoque del equipo de Bien
Hoa, como, por ejemplo, cómo lidiar con el viento
y las condiciones climáticas, que pueden causar
estragos en el esfuerzo del equipo por contener
y tratar la dioxina. Para contener estos riesgos,
el equipo del proyecto de Da Nang limitó la
construcción durante la temporada lluviosa (entre
septiembre y diciembre) y construyó cercas y otras
La estructura de tratamiento en el
aeropuerto de Da Nang, Da Nang, Vietnam
barreras para capturar el escurrimiento de tierra “Este proyecto
y sedimentos. El equipo rociaba los lugares de es realmente
trabajo para reducir el polvo y cubría los camiones
un sello
que transportaban la tierra contaminada. Todas
las personas, los equipos y los vehículos también
distintivo
se descontaminaban antes de que pudieran pasar de la visión
de las zonas contaminadas a las zonas limpias. Si compartida
bien estos esfuerzos de mitigación dieron frutos, el de nuestros
equipo de Da Nang subestimó la cantidad de tierra países de ser
contaminada en el lugar, que en última instancia honestos
se tradujo en la duplicación del cronograma del
proyecto y la triplicación del presupuesto.
sobre el
La capacitación también demostró ser
pasado y
fundamental en Da Nang. Tetra Tech, la empresa que convertir
construyó las instalaciones de tratamiento y manejó un punto
los trabajos de excavación en Da Nang, descubrió de debate
que muchos de los subcontratistas vietnamitas en uno de
carecían de capacitación sobre químicos peligrosos,
colaboración”.
como la dioxina y el arsénico. Por ello, elaboraron un
—Daniel Kritenbrink,
curso de capacitación obligatorio de 16 horas sobre
Embajador de Estados Unidos
seguridad en construcción y desechos peligrosos. El en Vietnam a
equipo logró cero días de trabajo perdidos. The Associated Press
El objetivo principal es que Vietnam esté libre
del legado de la dioxina del Agente Naranja hacia
2030 y garantizar el apoyo continuo a las víctimas
vietnamitas del Agente Naranja, afirma Bailey.
“Esta es una inquietud humanitaria sobre la que
podemos actuar, y estamos comenzando a hacerlo”.
—CJ Waity
MARZO DE 2019 PM NETWORK 11
a la Vanguardia
En la dirección del viento
Los proyectos eólicos mar adentro han estado plaga-
dos durante mucho tiempo por los altos costos de la
tecnología y conectividad, lo que causa que las ini-
ciativas sean casi imposibles sin subsidios del estado.
“Pero en los últimos años, hemos visto una reversión
en la tendencia al alza de los costos”, afirma Walt
Musial, Ingeniero Principal y Gerente de Proyectos
Eólicos Mar Adentro del Laboratorio Nacional de
Energía Renovable en Golden, Colorado, EUA.
La reducción de costos y la mayor experiencia en el
sector, entre otros factores, hacen que estos proyectos
sean más atractivos para los patrocinadores estatales y
de servicios públicos, agrega. Están surgiendo proyec-
tos de parques eólicos mar adentro en todo el mundo,
en un intento por generar más energía sostenible y dis-
minuir la dependencia de los combustibles fósiles.
Europa, líder actual en cuanto a capacidad de
parques eólicos mar adentro, contaba con aproxi-
madamente 16 gigavatios de energía instalados mar
adentro a fines del año pasado, pero agregará 47 giga-
vatios durante la próxima década, según la consultora
12 PM NETWORK MARZO DE 2019 PMI.ORG
Parque eólico Gode, a
aproximadamente 45
kilómetros (30 millas) de
Alemania continental
FOTOGRAFÍA CORTESÍA DE ØRSTED
47
global de energía Wood Mackenzie. Estados Unidos
está bien posicionado para un aumento similar. Las
gigavatios políticas reguladoras en maduración, los objetivos de
inversión agresivos y los nuevos incentivos estatales
Cantidad están impulsando proyectos a lo largo de la costa
de energía este, sostiene Musial. Los proyectos de parques eóli-
instalada cos mar adentro también están experimentando un
mar adentro aumento en Asia para hacer frente a los permanentes
que Europa desafíos de energía y la demanda de energía más
agregará en limpia. China, Taiwán, Japón y Corea del Sur han
el transcurso establecido ambiciosos objetivos de energía eólica,
de la con muchos proyectos de envergadura mar adentro
próxima en marcha o planificados para los próximos años.
década. Estos proyectos son especialmente atractivos
Fuente: Wood Mackenzie
para los gigantes de la energía cuyas habilidades se
trasladan fácilmente al área eólica. Los equipos de
proyecto que han trabajado en sitios de perforación
mar adentro ya tienen experiencia en la instalación
de cimientos en el lecho marino, la realización de
evaluaciones ambientales basadas en el mar y la
gestión de tecnología avanzada en combinación con
 Ráfaga de renovabilidad
Los proyectos de construcción de parques eólicos
mar adentro se están multiplicando. En particular,
varios países europeos, China y Estados Unidos se
encuentran bien posicionados para el crecimiento.
IMAGEN CORTESÍA DE EQUINOR

EUROPA 63
Capacidad 16
de gigavatios 2018 2027
(esperada)

Nueva capacidad conectada a la red de los

proyectos que se espera se ponga en marcha en
Creación de parques flotantes
2020 (en gigavatios) Los parques eólicos mar adentro tradicionales se construyen cerca de la costa,
donde se pueden fijar a estructuras de acero que no están muy por debajo de la línea
de flotación. El proceso puede ser laborioso y perjudicial para el medio ambiente.
Los parques eólicos flotantes tienen el propósito de superar tales obstáculos.
3,3 2,3 1,3 1,3 1
“Es como evolucionará el sector”, sostiene John Olav Tande, Científico Jefe de
Reino Alemania Bélgica Países Dinamarca
Bajos Energía de Sintef Energy Research, un instituto de investigación independiente en
Unido
Trondheim, Noruega.
Se monta un parque flotante en el puerto, que luego se arrastra mediante
ASIA PACÍFICO remolcadores hasta el mar donde se ancla al fondo marino. El agua abierta
Capacidad de permite una mayor cantidad de turbinas más grandes sin perturbar a los
gigavatios pescadores locales o los lechos de pesca, dice Tande. Y dado que el parque
2 43 eólico se construye en tierra, elimina la necesidad de transportar trabajadores
2017 2027 desde y hacia el lugar de trabajo. “Si se obtiene un volumen suficiente, los
(estimada) parques eólicos flotantes se pueden construir más rápido y de forma más
económica”, explica.

72% Capacidad de China

para 2027
Sin embargo, el enfoque sigue siendo novedoso y aún no se han logrado
eficiencias. Un prototipo demostró su eficacia en 2009, y el primer proyecto
oficial, Hywind Scotland, fue lanzado por Equinor (anteriormente Statoil)

20%
en Escocia en 2015, poniéndose en marcha en 2017. Las cinco turbinas
Capacidad de Taiwán
del proyecto se montaron en Noruega y luego se transportaron mediante
para 2027
remolcadores costa afuera, en Escocia. Diversas organizaciones están
estudiando proyectos piloto, incluso en Francia, Portugal y Noruega.
ESTADOS UNIDOS Dado que aproximadamente el 80% de la energía eólica potencial se
Capacidad de produce en aguas profundas, esta innovación podría transformar la forma
gigavatios en que se genera la energía eólica, afirma Tande. Pero hay muchas lecciones
10
que aprender. “Se debe conocer los lechos marinos, las condiciones del mar
2027
(esperada) y cómo construir estructuras que sean lo suficientemente resistentes para
soportar esas condiciones. La conexión a la red eléctrica, el funcionamiento,
Fuentes: Global Wind Turbine Technology Market Report, Wood
el mantenimiento y el control son otras áreas que deben abordarse”, agrega.
MacKenzie, 2018; Global Solar PV Market Outlook Update: Q3 Las organizaciones pueden superar estos desafíos, dice, pero se necesitará una
2018, Wood MacKenzie, 2018
colaboración sólida entre los propietarios de los proyectos, los fabricantes de
equipos y los investigadores para hacer que estas iniciativas sean viables.

el desarrollo de infraestructura en un entorno de alto
riesgo, afirma John Olav Tande, Científico Jefe de
Energía de Sintef Energy Research, un instituto de
investigación independiente en Trondheim, Noruega.
Las empresas globales de petróleo y gas, Royal
Dutch Shell y Equinor (anteriormente Statoil), por
ejemplo, ahora se encuentran entre los principales
patrocinadores de proyectos de parques eólicos mar
adentro. Y Ørsted (anteriormente Dong Energy) se ha
desprendido completamente de todos los proyectos de
“energía negra” y ahora se centra exclusivamente en la
energía eólica y renovable. La empresa representa uno
de los principales desarrolladores de proyectos eólicos
mar adentro con proyectos en Dinamarca, Alemania,
Reino Unido, Estados Unidos y Taiwán.
Para ejecutar estas iniciativas, los equipos de proyecto
deberán comprender completamente las regulaciones
y los subsidios actuales, y buscar oportunidades para
conseguir equipos y talento a nivel local, señala Musial.
“Crear cadenas de suministro locales puede reducir los
costos de los proyectos y ayudar a crear capacidad para
apoyar proyectos en el futuro”. —Sarah Fister Gale

MARZO DE 2019 PM NETWORK 13

a la Vanguardia
Fortaleza interior
AT&T tenía un problema. A medida
que la era del hardware y las líneas
fijas quedaba en el olvido ante la era
de la telefonía y la nube, las ofertas
de la compañía global de telecomu-
nicaciones habían cambiado, pero
el conjunto de habilidades de los
empleados no.
AT&T no es la única: casi dos
tercios de los CIO del mundo dice
que la falta de talento está frenando a
sus organizaciones, según KPMG. Un
mercado laboral restringido solo está
exacerbando las dificultades actuales.
En Estados Unidos y el Reino Unido,
por ejemplo, las tasas de desempleo
han alcanzado sus puntos más bajos
en más de cuatro décadas.
La falta de talento de AT&T era
generalizada. Una investigación
interna reveló que solo la mitad de los
250.000 empleados de la empresa tenía
las habilidades de ciencia, tecnología,
ingeniería y matemáticas que requería
el trabajo de la empresa. Además, más 1 millón de profesionales de TI junto con 1 millón
de 100.000 trabajadores desempeñaban trabajos de estudiantes y posibles empleados en un periodo
relacionados con hardware que probablemente no de cinco años. Se les enseñarán habilidades sobre
existirían en el futuro cercano. tecnologías emergentes como inteligencia artificial e
“Podíamos intentar contratar muchos profesio- Internet de las Cosas. Mientras tanto, la empresa de
nales de software e ingeniería y probablemente consultoría global PwC ha comenzado un programa

Casi pagar un ojo de la cara para conseguirlos, pero

incluso eso no habría sido adecuado”, señaló Bill
en toda la empresa para mejorar las habilidades
digitales de sus 50.000 empleados.

dos Blase, Vicepresidente Ejecutivo Senior de Recur-

sos Humanos de AT&T, a CNBC. “O podíamos
Sin embargo, para que estos esfuerzos tengan
éxito, las organizaciones deberán comprometerse

tercios
de los CIO del
intentar actualizar las habilidades de nuestra fuerza
laboral para que pudieran ser competentes en la
tecnología y las habilidades necesarias para dirigir
mundo dice el negocio en el futuro”. Optaron por lo último
que la falta de mediante el lanzamiento de un programa de actua-
talento está lización de habilidades global de US$1.000 millo-
frenando a sus nes cuya finalidad es volver a capacitar a 100.000
organizaciones. empleados para el 2020.
Fuente: KPMG
En India, la asociación del sector de TI,
NASSCOM, señala que 40% de los 4 millones de
trabajadores de TI del país deberán actualizar sus
habilidades para mantenerse al día con las tecnolo-
gías en constante desarrollo. En 2018, NASSCOM,
junto con las organizaciones miembro, lanzó el pro-
grama FutureSkills para actualizar las habilidades de
por completo con los programas y asegurar
la aceptación de los ejecutivos senior. “Esta
recapacitación no habría sido nada más que un
ejercicio de RR. HH. guardado en un estante si
nuestros líderes no se hubieran convertido en sus
mayores promotores”, sostiene Blase.
Todos juntos
En PwC, el pluriempleo no es la respuesta para
reorganizar la fuerza laboral del futuro. El programa
Digital Accelerator, que se lanzó el año pasado, les
brinda a 1.000 empleados la oportunidad de dejar
sus tareas habituales a tiempo completo durante
dos años para tomar cursos en habilidades digita-
les, desde robótica hasta aprendizaje automático,

14 PM NETWORK MARZO DE 2019 PMI.ORG

 Piezas faltantes

92%
de los líderes del sector
74%
dice que es difícil
de tecnología señala que encontrar candidatos
necesita más empleados con las habilidades
con habilidades correctas.
técnicas.

US$162.000 millones
Monto de los ingresos que las organizaciones en Estados
Unidos podrían perder anualmente a menos que cierren su
brecha de habilidades técnicas
Las cuatro habilidades principales que escasean, según los CIO globales:

46% 36% 35% 35%

Big data y Arquitectura Seguridad y Arquitectura
analítica técnica resiliencia empresarial

Fuentes: Future of Work Survey, Consumer Technology Association, 2018; CIO Survey,
Harvey Nash/KPMG, 2018; Future of Work: The Global Talent Crunch, Korn Ferry, 2018

durante aproximadamente 10 horas a la semana. a corto plazo”. McEneaney agrega que un

GETTY IMAGES

Los empleados luego dedican el resto del tiempo a
aplicar esas habilidades a nuevos proyectos digitales
internos y externos. Es una parte de la iniciativa de
capacitación general de la organización.
Mediante la capacitación en persona y
virtual, el programa refuerza los tres conjuntos
de habilidades digitales más esenciales para
los productos y servicios de PwC, dice Sarah
McEneaney, Socia y Líder de Talento Digital de
PwC en Chicago, Illinois, EUA: formación de
habilidades digitales, transformación del talento,
datos y analítica, automatización robótica e IA.
“Para nosotros, era sumamente importante
combinar toda la capacitación tecnológica con las
habilidades humanas que aportan conocimien-
tos y valor a la tecnología”, afirma McEneaney.
Esas habilidades humanas son el pensamiento de
diseño, la narración con datos y un enfoque ágil
con respecto a la dirección de proyectos.
Para PwC, los enfoques ágiles van de la mano
con la innovación. “Es necesario que haya un
marco y una disciplina para la innovación”,
sostiene. “Queremos que los empleados innoven,
pero no durante dos años sin hitos intermedios
enfoque ágil garantiza que los proyectos de PwC
se beneficien de un proceso iterativo y de la
retroalimentación de los usuarios.
Antes del lanzamiento oficial del programa con
las mejores 1.000 personas en junio de 2018, PwC
llevó a cabo una prueba piloto con aproximada-
mente 75 empleados. Durante el piloto, el equipo
de McEneaney reunió valiosas lecciones apren-
didas sobre la importancia de la “protección del
“Si esta no
tiempo”, dice, asegurándose de que los aceleradores
puedan dedicar todo su tiempo al programa sin
fuera una
que se les lleve nuevamente a sus roles anteriores. prioridad
Su equipo también ha hecho un seguimiento a nivel de
del éxito financiero del programa, por ejemplo, al líderes
anotar la cantidad de tareas que las personas en el senior,
programa aprenden a automatizar. También hacen no sé si
un seguimiento de cómo están respondiendo
los participantes. Las encuestas y otros datos
hubiésemos
empresariales evalúan las tasas de retención y
tenido el
los niveles de compromiso de los empleados. No éxito que
obstante, en última instancia, McEneaney dice: tuvimos”.
“Si esta no fuera una prioridad a nivel de líderes —Sarah McEneaney,
senior, no sé si hubiésemos tenido el éxito que PwC, Chicago,
tuvimos”. —Novid Parsi Illinois, EUA

MARZO DE 2019 PM NETWORK 15

Voces
VÍA RÁPIDA
Una gran renovación
A
l igual que cualquier persona
MICHAEL que deja el hogar familiar, una
organización que se separa de
GARCIA su empresa matriz se encuentra
frente a tanto oportunidades
CARGO: CTO emocionantes como a desaf íos abrumadores. De
ORGANIZACIÓN: Wall modo que cuando dos inversionistas privados com-
Street English praron la organización de enseñanza de idiomas
Wall Street English en 2017 por US$300 millones al
UBICACIÓN: Hong Kong,
grupo de educación Pearson, Michael Garcia, CTO,
China
la transformó en un inmenso proyecto de cambio.
“Realizamos una gran renovación”, sostiene Garcia.
“Eliminamos lo antiguo y adoptamos cosas nuevas”.
Wall Street English, fundada en 1972, brinda
enseñanza del idioma inglés para adultos mediante
la combinación de medios en línea y digitales con
métodos en el aula tradicionales. Cuenta con más
de 400 centros de aprendizaje en 28 países.
Como CTO, Garcia tenía dos áreas de enfoque: el
desarrollo de productos (con un equipo de aproxima-
damente 90 personas ubicadas en India) y proyectos
empresariales (con casi 35 miembros del equipo ubi-
cados en China).
16 PM NETWORK MARZO DE 2019 PMI.ORG
¿Qué significó el proyecto de hacer la transi-
ción de Wall Street English a una operación
independiente para la organización?
Nos obligó a repensar todo. Era una oportunidad
excelente aunque desafiante para reflexionar sobre
nuestra estrategia de negocios, reconsiderar las
tecnologías que necesitamos, renegociar los contratos
de proveedores y tomar distancia con un negocio
más simple y más ágil. Congregamos a todos tras la
iniciativa de modo que se sientan empoderados con
respecto a nuestra dirección futura.
¿Qué hizo que esto fuera tan desafiante?
La cantidad de tareas que se debían realizar. El
proyecto tenía más de 500 hitos que involucraban
a casi todos los miembros de nuestro equipo, los
que debían alcanzarse en un plazo de nueve meses,
ILUSTRACIÓN DE JOEL KIMMEL
desde el cierre de la venta en marzo de 2018 hasta
el final del año. Además, habíamos formado parte
de una empresa más grande en la que habíamos
sido consumidores de servicios compartidos.
Ahora somos los propietarios de estos servicios y
debemos desarrollar las habilidades correctas.
Considero a los directores de proyecto como pequeños CEO.
¿Cómo desarrolló rápidamente las habilidades
de dirección de proyectos de su equipo?
Al comienzo de la separación, dependíamos de una
empresa de consultoría para compartir mejores prác-
ticas para gestionar un proyecto de separación. Sin
embargo, después de algunos meses, prescindimos de
sus servicios para ahorrar costos, pero también deseá-
bamos traer de vuelta ese trabajo y esa responsabilidad
a nuestro equipo. Fue una increíble experiencia obser-
var la manera en que evolucionaban las habilidades de
nuestros directores de proyecto. Por ejemplo, observar
a una persona que siempre había dirigido proyectos de
aplicaciones dirigir repentinamente un proyecto para
migrar sin problemas 5.000 buzones de correos elec-
trónicos en un solo fin de semana. Ahora que hemos
realizado este proyecto de separación, tenemos la con-
fianza para hacer aún más.
¿Qué ha significado la separación para la estrategia?
Con nuestra separación, el equipo de líderes desarro-
lló un plan estratégico de cinco años. Observamos
que existe una fuerte demanda de capacitación en
inglés, de modo que estamos enfocados en acele-
rar nuestro crecimiento. En nuestro mercado más
grande, China, contamos con 75 centros en 11 ciu-
dades, pero esperamos abrir más centros y expandir
nuestro crecimiento a través de canales digitales.
¿Qué significa para usted impulsar el crecimiento?
En el sector de la tecnología el crecimiento se equipara
con la escalabilidad, lo que nos asegura que contamos
con los procesos y sistemas adecuados para respaldar
ese crecimiento sin muchos costos incrementales. Sim-
plificamos y estandarizamos nuestros procesos lo más
posible para poder implementar fácilmente la tecno-
logía en un nuevo centro o territorio e integrarla con
el resto de la organización. La ponemos en marcha y
hacemos que proporcione rentabilidad lo antes posible.
Eso ha sido un gran enfoque para nosotros: Wall Street
English en un formato prediseñado.
¿Qué tipos de proyectos tecnológicos supervisa?
En la faceta empresarial, entregamos soluciones para
permitir que nuestro negocio sea más eficaz, eficiente
y escalable. Y en la faceta comercial, desarrollamos y
mejoramos nuestro producto principal: la tecnología
que está disponible para todos nuestros estudiantes,
profesores y personal en todo el mundo, ya sea brin-
dando cursos a los estudiantes a través de canales en
línea u ofreciendo a los profesores las herramientas
adecuadas para manejar sus cursos. Por ejemplo, recien-
temente lanzamos una capacidad digital independiente
del dispositivo, que permite a los estudiantes y los profe-
sores comunicarse en un entorno basado en video.
¿Qué enfoque de entrega de proyecto utiliza?
En el desarrollo de nuestro producto hemos utilizado
un marco ágil desde hace tres años y ha funcionado
muy bien para nosotros y así poder asegurar la
alineación en todos los equipos. Cada 13 semanas,
reunimos a nuestros propietarios de producto y a
nuestro equipo de desarrollo para analizar cómo esta- Breves
mos entregando los requisitos y crear estrategias para ¿Cuál es la habilidad
el siguiente ciclo. Nuestros propietarios de producto más importante
evalúan constantemente las necesidades del mercado que debe tener todo
director de proyecto?
y la manera en que nuestros estudiantes utilizan los
La capacidad de
productos y comunican esos resultados al equipo de formular las preguntas
desarrollo. Durante todo el ciclo de 13 semanas, reali- adecuadas: no tomar
zamos reuniones stand-up (de pie) y comprobaciones las cosas al pie de la
de progreso. Luego el proceso vuelve a comenzar. Y letra sino ahondar más
cada dos semanas me reúno con el líder de producto hasta obtener toda la
información.
para analizar cualquier cambio a las necesidades de
negocios que pueda cambiar nuestra entrega. ¿Qué es lo que más le
molesta?
¿Cuál es el principal desaf ío que enfrenta? No mostrar interés en
Sobre todo, la velocidad. La capacitación en inglés, funciones de negocios
distintas a sus propias
especialmente en China, es un mercado en rápida
funciones.
evolución y desarrollo, y es altamente competitivo. De
modo que debemos avanzar al mismo ritmo que las ¿Qué está
expectativas de nuestros clientes y entregar proyectos infravalorado?
y soluciones lo más rápido posible. No tenemos el El valor del cuarto
tiempo ni la paciencia para esperar durante proyectos de guerra. Si reúne a
todos en un cuarto de
de seis o doce meses. Tenemos que demostrar los
guerra para resolver un
resultados en semanas. En el mercado de China, por proyecto en crisis, ¿por
ejemplo, creamos un plan piloto de algunas soluciones qué no aplicar el mismo
en algunos centros o quizá en una ciudad o una región enfoque antes de que se
antes de escalarlas a nivel nacional o global. produzca la crisis?
Si no se desempeñara
¿Cómo describiría el rol de sus directores en su trabajo actual,
de proyecto? ¿qué haría?
Considero a los directores de proyecto como pequeños Sería jardinero central
CEO. Deben ser capaces de ver el panorama general, del equipo de béisbol
conocer la estrategia y saber cómo su proyecto se New York Yankees.
encuentra alineado con la estrategia. La comunicación
y el marketing son partes fundamentales de su rol.
Deben comunicar el progreso y los riesgos, y anunciar
los beneficios del proyecto y asegurarse de que las
personas en el negocio entiendan por qué lo estamos
ejecutando. Y por supuesto deben entregar resultados.
Al final del día, todo se trata de resultados. PM
MARZO DE 2019 PM NETWORK 17
Voces KIT DE HERRAMIENTAS PARA PROYECTOS

Una cuestión
ENFOCARSE EN LA CULTURA
La delegación del proyecto se vuelve un
asunto de poca importancia con la cultura de

de confianza
Le preguntamos a la comunidad de dirección de proyectos:
¿Cuál es su mejor consejo táctico con respecto a la delegación?
equipo adecuada. Si creó una cultura de equipo de
proyecto positiva basada en la confianza y cuenta
con miembros de equipo que pueden liderarse
ellos mismos y a otros, entonces siempre podrá
delegar y compartir la carga de trabajo. Ya pasaron
los días en que el director de proyecto dirigía una
gran estructura de desglose de trabajo mediante
la distribución y la gestión de paquetes de trabajo.
Los directores de proyecto se están convirtiendo
en líderes dinámicos que posibilitan que sus
ISTOCKPHOTO

equipos produzcan resultados”.

—Liz Connolly, Ejecutiva de Dirección de Proyectos y
Activos, Municipio de Gold Coast, Gold Coast, Australia.

18 PM NETWORK MARZO DE 2019 PMI.ORG


DAR PRIORIDAD A LAS PERSONAS
Conocer cuál es el potencial de su equipo le
ayudará a delegar de manera más eficaz. Conozca
el historial de trabajo de cada persona y su puesto
actual dentro de la estructura de la organización.
Tome nota de sus expectativas y limitaciones. Iden-
tifique los conflictos personales sin resolver a fin de
detectar posibles riesgos para el trabajo en equipo.
Identifique a los líderes para proponerles un rol que
sea interesante para ellos. Identifique qué habilida-
des clave que aún no se aprovechan se deben consi-
derar en el futuro de acuerdo con los intereses y los
objetivos de la organización. Planifique una capa-
citación adecuada y factible según el perfil de cada
miembro de equipo. Haga participar a los miembros
del equipo en actividades de diversión fuera del tra-
bajo que aumentarán el espíritu de equipo. Delegar Expectativas
es una tarea complicada, y usted no siempre podría poco claras
contar con un amplio consenso de las personas que Una mala comunicación puede
se hacen cargo del trabajo. Por lo tanto, es impor- ser un obstáculo para el éxito
tante lograr un acuerdo óptimo basado en un vín- de un proyecto.
culo de respeto y confianza en el equipo”.
—Marcela Terzi, Directora de Desarrollo, Grupo ILHSA S.A., Principales causas
Buenos Aires, Argentina. Diferentes estilos de
comunicación: 42%
EMPODERAR EL ÉXITO
La delegación comienza con la confianza. Poca claridad en las
responsabilidades: 34%
Eso significa confiar en la persona a la que está
delegando una tarea clave y empoderarla para
terminarla. Me aseguro de hacerles saber cómo Presiones de tiempo: 31%
esta tarea se encuentra alineada con el panorama
general y para cuándo es necesaria. Además, Falta de liderazgo sólido: 29%
cuando delego me siento responsable de ayudar
a la persona si surge un problema o cuando este Diferencias personales
surge, de modo que no se quede atrás”. entre colegas: 27%
—Jason Orloske, PMP, Vicepresidente de Operaciones,
ImmunoPrecise, Fargo, Dakota del Norte, EUA.
Principales consecuencias
EL TRABAJO CORRECTO
Estrés adicional: 52%
EN EL MOMENTO CORRECTO
Cuando se trata de delegar, creo que mi rol es
Retraso o fracaso del
facilitar la coordinación entre los miembros del
proyecto: 44%
equipo y los interesados. Los miembros del equipo
son los expertos temáticos en su área y necesito
asegurarme de que la persona correcta realice el Moral baja: 31%
trabajo correcto en el momento correcto. En lugar
de dar una instrucción explícita, trato de utilizar el Incumplimiento del objetivo
formato SMART (específico, medible, alcanzable, de rendimiento: 25%
realista y a tiempo, por sus siglas en inglés) para
los objetivos y las tareas. Utilizo instrucciones más Obstáculos para la
simples para orientar al equipo y ellos proporcio- innovación: 20%
nan las respuestas. Si necesito dar instrucciones
explícitas, el tema es generalmente la línea de Fuente: Communication Barriers in the Modern
Workplace, The Economist Intelligence Unit,
tiempo. Reconozco que necesito tener fechas para 2018
cumplir los hitos y el equipo siempre responde”.
—Colleen G. White, PMP, Directora de Proyecto Senior,
OhioHealth, Columbus, Ohio, EUA.
BUSCAR EN UNO MISMO
La delegación consiste en tener confianza, fe
¿CUÁL ES UN SECRETO
y seguridad en los demás, y especialmente en usted. PARA DIRIGIR A EQUIPOS
Por lo tanto, sea usted mismo, defina objetivos razo- VIRTUALES PARA QUE
nables y desarrolle sus fortalezas y al mismo tiempo ESTÉN EN LA MISMA
acepte sus debilidades como una oportunidad para SINTONÍA?
Respuestas por correo
aprovechar las fortalezas de otras personas”.
electrónico a pmnetwork@
—Sergio Luis Conte, PhD, PMI-ACP, PMI-PBA, PMP, imaginepub.com para su
Miembro del Comité Directivo de Proceso y Metodología posible publicación en una
Globales, PepsiCo Latinoamérica, Buenos Aires, Argentina. edición futura.
MARZO DE 2019 PM NETWORK 19
Voces TOME LA DELANTERA
Cómo enfrentar
el fracaso con
éxito
Los directores de proyecto pueden perfeccionar las capacidades de
liderazgo incluso cuando se cierra un proyecto condenado al fracaso.
A
Por Marat Oyvetsky, PMP
todos nos encantan las historias
de éxito. La mayoría de los estu-
dios de caso de los proyectos
ofrece un final feliz después de
detallar los obstáculos y encon-
trar la solución. Pero todos sabemos que algunos
proyectos fracasan; de hecho, un fracaso puede ser
inevitable o prudente según las circunstancias. La
organización podría decidir cambiar de dirección y
suspender un proyecto para evitar que se agote el
Asegúrese de financiamiento o cuando una tecnología no es apro-
recopilar las piada para el negocio. En situaciones como estas, los
opiniones de directores de proyecto deben saber cómo fracasar
con éxito: tienen una responsabilidad con la organi-
los miembros zación y con todos los interesados involucrados.
de equipo
antes de que NO SE ACABA HASTA QUE TERMINE
prosigan. Cuando los proyectos fracasan, el gran desafío que
enfrentan los directores de proyecto es mantener al
equipo enfocado en cerrar la iniciativa de manera
adecuada. Cuando se fuerza el término de un pro-
yecto, los miembros de equipo podrían empezar a
buscar su siguiente asignación u oportunidad antes
20 PM NETWORK MARZO DE 2019 PMI.ORG
de que las cosas terminen realmente. Es responsabili-
dad de los directores de proyecto liderar al equipo en
las acciones apropiadas para asegurarse de que haya
suficiente información disponible para no volver a
comenzar desde cero en caso de que la organización
decida reanudar el proyecto. Estas acciones incluyen:
■ Documentar el fracaso. ¿Cómo sucedió esto y por
qué? Cree un registro para los futuros interesados y
equipos de proyecto. Sin importar si el proyecto se
vuelve a abrir o no, este registro tiene valor.
■ Notificar a todos los interesados. Asegúrese de
que todos estén informados de los motivos del
cierre y las acciones que se están tomando para
proteger toda la información.
■ Finalizar la información presupuestaria.
Registre cuánto dinero se gastó y cuánto dinero
queda para reutilizarlo en otro lugar.
■ Concluir las lecciones aprendidas. Solo
por el hecho de que un proyecto fracasa no
significa que no se pueda aprender nada de
este. Asegúrese de recopilar las opiniones de los
miembros del equipo antes de que se vayan.
■ Proteger la información técnica. Esta acción
es fundamental para garantizar que la propiedad
intelectual del negocio esté protegida. Asegúrese
de definir los permisos para que únicamente los
interesados apropiados tengan acceso.
Dado el entorno de las amenazas de ciberseguridad de
hoy, este último punto es fundamental. El archivado y la
protección de la documentación técnica y los datos de
diseño deben ser una práctica estándar en todos los sec-
tores de actividad. Sin importar si alguna vez la empresa
concluye el proyecto y lanza al mercado un producto
o un servicio, puede haber datos propietarios de valor
involucrados. El líder del proyecto debe garantizar que
se cumplan todas las mejores prácticas de seguridad.
GRACIAS POR LOS RECUERDOS
Cuando un proyecto está activo, los directores de
proyecto se enfocan en la visión y los objetivos
del proyecto, y en la ejecución de este. Cuando se
termina un proyecto, el enfoque cambia a nuevas
prioridades, que incluye la protección de los
objetos y los conocimientos del proyecto. Incluso
durante el capítulo final de un proyecto fracasado,
el liderazgo importa y los directores de proyecto
ISTOCKPHOTO, UNSPLASH
pueden dejar su huella. PM
Marat Oyvetsky, PMP, es Director de Programa de
Trace3, San Diego, California, EUA.
Voces CLUB DE LA CULTURA
Punto
ciego
Los directores de proyecto
aparentemente planifican cada
aspecto de sus proyectos, excepto la
cultura. Eso debe cambiar.
Por Karen Smits, PhD
T
odos los directores de proyecto
con los que hablo están de
acuerdo en lo siguiente: la cultura
es importante en el área de la
dirección de proyectos. Influye
en la calidad del trabajo, la comunicación con los
interesados, los resultados del trabajo en equipo y
en muchos más aspectos. Sin embargo, cuando les
pregunto a los directores de proyecto si cuentan
con un plan de cultura, se quedan callados.
¿Cómo puede ser que ellos planifiquen los
entregables, el alcance, el presupuesto, la gestión
de calidad, la gestión de riesgos y la gestión de
adquisiciones, pero no la cultura? Casi nunca se
desarrolla un plan de proyecto que dé prioridad
a las personas que cree y sustente una cultura de
proyecto sólida. Eso necesita cambiar.
En esencia un plan de cultura consiste en una
lista de iniciativas durante todo el año que se
enfoca en formar un equipo de personas que están
comprometidas con el proyecto, que confían unas en
otras y que se reúnen para lograr cosas que superan
las expectativas. Esas actividades están conectadas
directamente a la incorporación, retención y
optimización de los empleados del proyecto. El plan
ayuda a crear las condiciones que permiten que las
personas se sientan realmente parte del proyecto.
UNA PLANTILLA NUEVA
Recomiendo adoptar las siguientes medidas para
diseñar un plan de cultura del proyecto:
■ Crear una descripción de la cultura objetivo.
Este es básicamente un plan que detalla los
comportamientos, los valores y las creencias
deseados que quiere incorporar a la organización
del proyecto. Asegúrese de que este se conecte al
objetivo y la estrategia del proyecto.
■ Enumerar las actividades que fomentarán y
aumentarán la cultura del proyecto. Piense en
rituales como reuniones diarias y éxitos semanales.
Identifique las herramientas de comunicación como
narración de historias y marcos de retroalimentación.
Establezca planes de aprendizaje y desarrollo anuales,
y eventos de formación de equipos.
■ Definir quién es la persona responsable.
¿Quién implementará cada actividad para que
el plan esté bajo control en cualquier momento
determinado?
■ Recordar constantemente a los miembros
Asegúrese
del equipo que la cultura es prioridad. Todos
de celebrar
forman parte del desarrollo de la cultura del los grandes y
proyecto. Y todos se beneficiarán de una cultura los pequeños
de proyecto bien desarrollada. logros. Esta es
■ Pedir retroalimentación. Analice con el equipo
una excelente
qué funcionó bien y qué no lo hizo. Descarte
manera de
las iniciativas ineficaces y desarrolle iniciativas
nuevas que cumplan con el plan y estén alineadas
prolongar el
con la estrategia de proyecto actual. impulso y el
entusiasmo.
Al igual como lo haría en el momento de
implementar el plan de proyecto, asegúrese de
celebrar los grandes y los pequeños logros. Esta es
una excelente manera de prolongar el impulso y el
entusiasmo. Cuando su tribu de proyecto se una
en torno a una cultura común, obtendrá beneficios
en términos de aumento del compromiso, mayor
retención de empleados y mejor rendimiento. PM
Karen Smits, PhD, es Antropóloga Organizacional
y trabaja en Practical Thinking Group en Singapur.
Para comunicarse con ella, escriba a karen.smits@
practical-thinking.com.
MARZO DE 2019 PM NETWORK 21
Haciendo el trabajo DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN ACCIÓN
La combinación
correcta
Una solución colaborativa del enfoque ágil Kanban y las
reuniones stand-up diarias crean mayor transparencia.
Por Felix Meyer, PMP
C
omo directores de proyecto, sabemos
que no existe ninguna fórmula mágica
para entregar proyectos con éxito.
Seguimos uno o más enfoques que
impulsan el proyecto según nuestra
experiencia, tipo de proyecto, riesgos, exigencias de los
interesados, recursos y restricciones. Cuando encon-
tramos o escuchamos hablar sobre nuevas técnicas que
funcionan, las incorporamos en nuestros proyectos.
Uno de los grandes desafíos de los proyectos
que enfrento es encontrar la cantidad óptima de
presión que aplico a los miembros del equipo para
22 PM NETWORK MARZO DE 2019 PMI.ORG
que completen las tareas a tiempo para las entregas
inminentes. Aplicar demasiada presión es muchas
veces asfixiante; y aplicar muy poca presión produce
falta de interés y un rendimiento deficiente. Para un
proyecto reciente, la implementación de una gestión
de cuentas bancarias que se lanzó a fines de 2018,
pude solucionar este problema al incorporar técnicas
originadas en el mundo manufacturero (una versión
colaborativa del enfoque ágil Kanban) y técnicas que
se utilizan en el desarrollo de software (reuniones
stand-up) para crear una combinación exitosa.
ENFOQUE ÁGIL KANBAN COLABORATIVO
El enfoque ágil Kanban clásico (que literalmente se
traduce en “letrero” o “cartel”) permite que los miem-
bros del equipo manufacturero visualicen los niveles
de inventario en producción de acuerdo con los
pedidos de los clientes para que ellos puedan respon-
der a esos cambios con gran demanda. Un beneficio
ISTOCKPHOTO
clave del enfoque ágil Kanban es que la asignación de
tareas genera una acción de la persona responsable.
Muchos proveedores de herramientas de dirección
 Un beneficio clave del
enfoque ágil Kanban es
que la asignación de tareas
genera una acción de la
persona responsable.

de proyectos han cap- REUNIONES STAND-UP OBLIGATORIAS

tado estos beneficios y Sin embargo, las herramientas por sí solas no pueden
ahora ofrecen un formu- solucionar todos los problemas. Para este proyecto,
lario visual electrónico también introduje reuniones stand-up semanales. Los
del enfoque ágil Kanban desarrolladores de software dependen de esta técnica
para complementar el para revisar las tareas en que se trabaja, analizar los pro-
plan de proyecto. (El blemas identificados, estar conectados con el resto del
“inventario” de manufac- equipo en relación con problemas compartidos y man-
tura se convierte en las tenerse enfocados en la tarea que se está realizando.
“tareas” de dirección de Si bien las reuniones stand-up inmediatamente
proyectos). brindaron mayor enfoque y organización al
Para mi proyecto, la proyecto, descubrimos que el establecimiento de
introducción de una reglas básicas hizo que estas fueran más eficaces:
herramienta Kanban ■ Las reuniones stand-up se realizaban todos los

colaborativa brindó lunes y nunca se tuvieron que reprogramar.

varios beneficios: ■ La asistencia era obligatoria para todos los

■ Mayor transparencia miembros del equipo a menos que su ausencia

para el director de pro- estuviera programada con anticipación.
yecto y los miembros del ■ Los elementos o las tareas en la tabla Kanban se

equipo en el inventario tenían que actualizar antes de las reuniones stand-up.

de tareas (qué está listo, ■ Las reuniones stand-up eran breves, de modo que

qué está en curso o qué aún es necesario realizar). cada miembro del proyecto contaba con un tiempo
■ Comunicación clara sobre el plazo de cada tarea. limitado para resumir rápidamente los éxitos y los Diga lo
■ Flexibilidad para crear nuevos elementos para fracasos clave y mencionar en qué tareas trabajaría que piensa
el inventario, si es necesario desglosar las tareas durante la semana. Los temas que requerían más Nadie sabe de
existentes o si muestran nuevos elementos. tiempo se analizaban fuera de la reunión. dirección de
■ Mejores trazabilidad y documentación en todos proyectos más que
usted, el profesional
los pasos del ciclo de trabajo. Mirando hacia atrás, me doy cuenta de que podríamos
que está “Haciendo
■ Capacidad de los miembros del equipo para haber mejorado algunos aspectos: contar con un el trabajo”. Por
actualizar el contenido de las tarjetas Kanban, de cronómetro en las reuniones y aprovechar mejor ello, cada mes, PM
modo que los colegas y los directores de proyecto las características listas para usar de la herramienta, Network comparte
estén informados sobre el estado, lo que se tra- como la codificación de colores de las tarjetas Kanban. sus habilidades
duce en menos microgestión. Pero en general encontramos que la incorporación acerca de todos los
aspectos, desde
■ Accesibilidad para todos los miembros del de las dos técnicas dio lugar a un equipo de proyecto
sustentabilidad
equipo, sin importar la ubicación. bien informado y colaborativo. Ayudó a crear mayor hasta gestión del
transparencia entre todos los interesados con respecto talento, y todos los
Vale la pena explorar las distintas herramientas al progreso del proyecto, y fomentó el equilibrio temas de proyecto
Kanban, tomar nota de cuál es el grado de flexibili- adecuado entre la presión y la entrega para las tareas relacionados. Si le
interesa contribuir,
dad que estas ofrecen (por ejemplo, si puede definir en curso. PM
envíe un correo
sus propias categorías, dependencias y propiedad; si electrónico a
puede recibir recordatorios por correo electrónico pmnetwork@
Felix Meyer, PMP, es Director de
automatizados vinculados a los plazos; y si puede Proyecto de ABB Capital BV en imaginepub.com.
Zurich, Suiza.
integrarlas con diagramas de Gantt e informes).

MARZO DE 2019 PM NETWORK 23

Haciendo el trabajo DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN ACCIÓN
¿Está
realmente
preparado?
Un proceso simple puede ayudar a asegurar que su
versión de software esté preparada para hacer su
gran debut.
Por Renee Galligher, PMP
C
oncluyó la gestión de riesgos, la
codificación, las pruebas unitarias,
las pruebas de aceptación, las comu-
nicaciones y todas las demás planifi-
caciones de su proyecto de software.
Cree que el producto está listo para su lanzamiento,
¿pero está seguro de eso? ¿Cómo puede comprobar
que el producto cuenta con todo lo necesario para
tener éxito? Un proceso final, la revisión de la pre-
paración del lanzamiento (RRR, por sus siglas en
inglés), puede ayudar a los directores de proyecto a
descubrir y definir los elementos faltantes.
Descubrí la RRR hace años cuando me convertí
Como en directora de proyecto y buscaba un procedi-
directores miento de listas de comprobación simple pero
de proyecto exhaustivo para asegurarnos de que nada faltaba
sabemos que en nuestras versiones de software. Con el tiempo la
solo basta adapté para que se ajustara a diferentes proyectos
que falte una de software y siempre demostró ser eficaz.
pieza para La RRR reúne a todas las personas para llevar a
cabo la comprobación y la aprobación finales antes
que nuestro del lanzamiento de un software. Garantiza que
proyecto cada departamento e interesado identifiquen qué
se vea necesitan hacer o proporcionar para lanzar el pro-
amenazado. ducto y brindarle apoyo de manera exitosa. Pero
primero se necesita alguna planificación mínima.
LA REUNIÓN
Los directores de proyecto deben programar esta
reunión con bastante anticipación a la semana del
lanzamiento para que las tareas identificadas se
puedan terminar en la fecha designada y los intere-
sados puedan volver a reunirse si es necesario.
Identifique a los interesados que deben estar
presentes en esta reunión. Luego, para un proyecto
grande, planifique la RRR determinando qué com-
ponentes clave debe abordar cada interesado. Si el
24 PM NETWORK MARZO DE 2019 PMI.ORG
proyecto es pequeño, puede dejar
que los interesados identifiquen los
componentes clave, pero debe ase-
gurarse de indicarles que sigan un
conjunto de reglas establecido.
Primero, identifique las áreas
funcionales. Estas podrían ser
diseño, documentación, desarrollo
de productos, calidad del software,
marketing, operaciones, ventas
y soporte al cliente. O podrían
ser desarrollo/pruebas, personal
externo, personal interno y soporte.
Sin importar lo que identifique,
debe ser un área clave o una parte
responsable en su organización.
Comience con el grupo en la
parte inferior de la jerarquía en
relación con los componentes del
proyecto o la estructura del flujo
de trabajo, y avance a través de los
distintos interesados (propietarios
de producto, interesados externos y
soporte) preguntando lo siguiente:
¿Está preparado para el lanzamiento?
¿Qué necesitan proporcionar usted
o su departamento para lanzar el
producto y brindarle soporte? ¿Qué
es necesario hacer aún para lanzar el
producto de manera exitosa?
Utilice una pizarra para documentar los
detalles de cada tarea identificada, junto con la
persona responsable y el plazo. Si es necesario,
según el nivel de importancia o gravedad del
GETTYIMAGES
descubrimiento, programe otra reunión para hacer
seguimiento a las tareas.
Es sorprendente el tipo de tareas que se pueden

identificar con este ejercicio. En un proyecto en
que trabajé, nos dimos cuenta durante el ejercicio
de RRR que el lanzamiento del software requería
la integración con los datos de otra aplicación, y
esos datos estaban obsoletos. Como resultado, se
revisaron y se corrigieron los datos, y el proyecto
fue todo un éxito.
LOS RESULTADOS
Después de identificar algunas tareas que debe
resolver para concluir con éxito su proyecto, debe
comunicar los resultados. Tome una fotografía de
la pizarra con su teléfono celular o una aplicación.
Para un proyecto pequeño, me gusta enviar la foto-
grafía por correo electrónico a todos los participan-
tes de la reunión y luego archivarla con los demás
documentos del proyecto. Para un proyecto más
grande y más complejo, puede tomar una captura
de la pizarra y ampliarla para crear o actualizar un
documento de seguimiento y hacerlo circular para
revisión. Este documento también puede hacer
seguimiento a cualquier elemento de la ruta crítica
que pudiera posponer el lanzamiento.
De cualquier manera, cuando envíe sus minutas
de la reunión por correo electrónico, una de estas
imágenes se debe adjuntar junto con algunas notas
que señalen las tareas identificadas. Para que sea
más fácil para los responsables de las tareas, identi-
f íquelas en el cuerpo de su correo electrónico. Esto
les permitirá ahorrar tiempo y actuar rápidamente.
Luego haga seguimiento para comprobar que
las tareas se hayan realizado de acuerdo con sus
plazos. Realice esto con anticipación a la fecha
para dar al responsable tiempo para responder.
Como directores de proyecto sabemos que
solo basta que falte una pieza para que nuestro
proyecto se vea amenazado, y depende de nosotros
guiar a nuestro equipo de interesados para que
identifiquen cualquier obstáculo. La revisión de la
preparación del lanzamiento nos puede ayudar a
hacerlo. PM
Renee Galligher, PMP, es Directora de Proyecto de
TI en el Departamento de Educación del Estado
de Idaho en Boise, Idaho, EUA.
MARZO DE 2019 PM NETWORK 25
Límites de
la ciudad
Los equipos que
construyen una metrópolis
desde cero deben
equilibrar la necesidad de
beneficios comerciales y
residenciales.
POR NOVID PARSI

Institute of Science and

Technology en Masdar City,
Emiratos
26 PMÁrabes
NETWORKUnidos
MARZO DE 2019 PMI.ORG
MARZO DE 2019 PM NETWORK
27
FOTOGRAFÍA DE IAIN MASTERTON/ALAMY STOCK
 El Representación gráfica del proyecto
para construir una nueva capital a

mundo
45 km (30 millas) del centro de El
Cairo, Egipto

necesita A medida que cre-

nuevos
cen las poblaciones
de las ciudades, y
también la presión

lugares
sobre sus sistemas
de infraestructura,
más patrocinadores
de proyecto lanzan

para vivir.
ambiciosas iniciati-
vas para construir
ciudades nuevas
desde cero.
Las ciudades exis-
tentes combinadas esperan un aumento anual de 65
millones de personas entre 2010 y 2025. Esas presiones
y demandas motivan a comenzar de nuevo. Desde
principios del siglo XXI han aparecido cientos de ciu-
dades nuevas en Asia y África. África tiene 18 proyectos
importantes de ciudades nuevas, cinco solo en Nigeria,
que abarcan más de 25 millones de metros cuadrados
(269 millones de pies cuadrados) y cuyos presupuestos
alcanzan los US$100.000 millones en total.
Estas grandes empresas conjuntas (como Eko Atlan-
tic, Nigeria; Forest City, Malasia; Hope City, Ghana;
New Cairo, Egipto; Vision City, Ruanda, y Xiongan,
China) prometen proporcionar viviendas, transporte
de primer nivel, tecnología inteligente y centros de
investigación. Sin embargo, estos megaproyectos deben
superar muchos desafíos antes de entregar tales benefi- asegura Fataar. “Los edificios de oficinas deben ser
“Si las nuevas cios, de lo contrario terminan como ciudades fantasma. parte de áreas de uso mixto, que incluyan comercio
ciudades Sus directores de proyecto y de programa deben minorista, residencias y centros educativos, además

son solo entender que los factores que llevarán al éxito a las
ciudades nuevas son los mismos que en las ciudades
combinaciones antiguas: vecindarios, espacios públicos, arte, cultura “y
de empresas o una sólida justificación geográfica”, señala Rashiq Fataar,
de espacios públicos de alta calidad”.
En lugar de crear ciudades completamente funcio-
nales que proporcionen todas las atracciones urbanas
que desea la gente, algunos equipos están construyendo
IMAGEN CORTESÍA DE CUBE CONSULTANTS

edificios de un estratega urbano de Ciudad del Cabo, Sudáfrica. Fataar
solo uso, carecen es el fundador de Our Future Cities, una organización
de la diversidad sin fines de lucro que asesora a gobiernos, empresas y
y vitalidad comunidades sobre proyectos de ciudad sustentable.
Históricamente las ciudades comienzan como asenta-
que ofrecen mientos informales en ubicaciones estratégicas, por lo
las ciudades general cerca de una masa de agua, y se desarrollan en
existentes”. forma orgánica durante muchas décadas.
—Rashiq Fataar, Our Future Cities, “Si las nuevas ciudades son solo combinaciones
Ciudad del Cabo, Sudáfrica de empresas o edificios de un solo uso, carecen de la
diversidad y vitalidad que ofrecen las ciudades exis-
tentes, y con el tiempo puede ser dif ícil poblarlas”,
enclaves de oficinas que dependen de los recursos e
infraestructura de las ciudades que los rodean. Estos
proyectos corren el riesgo de solo aumentar la expan-
sión. “En cierto sentido crean una expansión urbana,
ampliando el espacio de la ciudad central y forzando
a las personas a viajar distancias más largas”, explica
Fataar. El resultado es que se arriesgan a exacerbar los
mismos problemas que intentan resolver. Por ejemplo
New Cairo, Egipto, deberá satisfacer su necesidad de
agua a través del abastecimiento desde las ciudades
cercanas. Aun así, una vez terminado, se espera que el
megaproyecto enfrente un déficit de agua hacia 2025.

28 PM NETWORK MARZO DE 2019 PMI.ORG

 New Cairo, Egipto,
deberá satisfacer
sus necesidades
de agua a través
del abastecimiento
desde las ciudades
cercanas. Aun así,
una vez terminado,
se espera que el
megaproyecto
enfrente un déficit
de agua hacia

2025 .

MICHELE D’OTTAVIO/ALAMY STOCK PHOTO

Cairo Festival
City, un destino
para comprar en
PARA LA GENTE New Cairo

El cronograma, el presupuesto y el alcance dif ícil-

mente son las únicas mediciones de éxito para las
ciudades nuevas. A fin de materializar los benefi-
cios, los equipos de proyecto deben encontrar una
manera para que estas ciudades atraigan y manten-
gan residentes. Esto significa incluir usuarios finales
en el proceso tan temprano en el proceso como sea
posible, sostiene Sarah Moser, Profesora Asistente
del Departamento de Geograf ía y Directora del
Programa de Estudios Urbanos de la Universidad de
McGill en Montreal, Quebec, Canadá. Los equipos
de proyecto que desarrollan estas ciudades nuevas
deben integrar a “los habitantes que tienen los
mayores intereses”, agrega.
“Los desarrolladores ofrecen una justificación
consistente para estos proyectos: que la población en
las ciudades existentes se vuelve cada vez mayor, al
igual que la contaminación, y necesitamos construir
ciudades nuevas para aliviar esa presión”, dice
Moser. No obstante, las opiniones de los futuros
residentes y otros interesados no tienen prioridad en
la planificación del proyecto. Moser, que compiló una
base de datos de 120 proyectos de ciudades nuevas,
considera que el fenómeno de los últimos 15 años
forma parte de la gran expansión mundial de bienes
raíces como vehículo de inversión.
El equipo de proyecto de Forest City, Malasia
—un proyecto de construcción de uso mixto en
cuatro islas artificiales y parte de tierra firme—
pretende cerrar la brecha entre los intereses de
los desarrolladores y el apoyo del público general.
Eso será especialmente dif ícil para el patrocinador
chino del proyecto, Country Garden, considerando
las crecientes inquietudes en Malasia respecto a la

MARZO DE 2019 PM NETWORK 29

Levantamientourbano
Eko Masdar City,

FOTOGRAFÍA DE PHILIPUS/ALAMY STOCK

Atlantic,
Nigeria
Cronograma:
Estimado para
2023
Alcance: Para
el año 2050,
los habitantes
de África
aumentarán en
1.300 millones,
por lo cual hay una necesidad urgente de construir más viviendas.
Emplazada junto a Lagos, Nigeria, la ciudad de mayor población en
África (21 millones de personas), la nueva ciudad de Eko Atlantic
se construyó en 10 kilómetros cuadrados (4 millas cuadradas) de
tierra recuperada del océano Atlántico. Se inauguró en 2008 y
su propósito es abordar dos problemas críticos de Lagos: no hay
espacio para expansión y la ciudad se está hundiendo.
Desafíos: Gran parte de los ciudadanos que necesita una vivienda
no será capaz de adquirir los departamentos de lujo planificados para
Eko Atlantic. Aunque Eko Atlantic tendrá un dique para protegerse
de las tormentas oceánicas, eso creará una mayor susceptibilidad a
inundaciones en la ciudad que pretende ayudar: Lagos.
Emiratos Árabes
Unidos
Cronograma:
Estimado para 2030
Alcance: El objetivo
de los patrocinadores
de Masdar City era
construir la primera
ciudad sin emisiones,
sin huella de carbono y sin automóviles, además de un centro
para las empresas de tecnología ecológica. Tenía el propósito
de albergar a más de 40.000 residentes en un plazo de 10 años.
A una década de la inauguración de Masdar City en 2008, solo
se ha construido 7% de los 3,7 millones de metros cuadrados
(40 millones de pies cuadrados) y allí residen 1.300 personas,
principalmente estudiantes.
Desafíos: La crisis financiera mundial de 2008 obstaculizó el
proyecto, y el equipo no planificó adecuadamente la ejecución
de sus ambiciones ecológicas, por lo que desde entonces las ha
reducido. Masdar City no cuenta con las comodidades urbanas que
atraerían a los residentes de la capital de Abu Dhabi, y también
carece de otro ingrediente clave para cualquier ciudad: personas. El
primer edificio residencial se terminó de construir en 2017.

influencia de China en el país. En 2018, el gobierno
malayo bloqueó o modificó las reglas para los
proyectos chinos en la zona.
A fin de contar con el apoyo de los malayos, el
equipo que organiza esta iniciativa de US$100.000
millones debe considerar los intereses de la
comunidad local, según indica Ng Zhu Hann,
Director de Estrategia de Country Garden en Forest
City, Malasia. Uno de esos esfuerzos es aportar
MYR 550.000 a la renovación de una escuela de 100
años en el poblado cercano de Gelang Patah.
El equipo de proyecto también espera obtener
el apoyo de la comunidad al crear empleos:
de los MYR  13.000 millones que ha invertido
Country Garden en Malasia, MYR  1.500 millones
corresponden a contratos con proveedores de
construcción locales. “Es importante empoderar a
la comunidad malaya local, especialmente al 40%
inferior y 40% intermedio”, comenta Hann.
Para disminuir al mínimo el riesgo de retrasos,
que abundan en los proyectos de ciudades
nuevas, el equipo de proyecto está fabricando
los componentes de construcción en una fábrica
de Sistema de construcción industrializado (IBS,
por sus siglas en inglés) en Forest City antes de
instalarlos. El proceso es más eficiente que la
construcción en el sitio y acorta el cronograma a la
mitad, afirma Hann. Además tiene otro beneficio:
“Disminuye los desechos de la construcción, ya que
es más fácil controlarlos en un entorno de fábrica”.
ÉXITO EN EL FRACASO
“Toda ciudad tarda mucho tiempo y exige paciencia”,
advierte Fataar. Por lo tanto, los directores de pro-
yecto deben entender que, al igual que las ciudades
antiguas, las ciudades nuevas toman un tiempo para
desarrollarse por completo y materializar sus benefi-
cios, generalmente mucho más de lo que se piensa.
Masdar City, en los Emiratos Árabes Unidos, es
un ejemplo de alto nivel de una ciudad nueva que

30 PM NETWORK MARZO DE 2019 PMI.ORG

Cuatro megaproyectos de ciudades nuevas que ejemplifican los considerables obstáculos que enfrentan los equipos:

New Cairo, Xiongan,

Egipto China

FOTOGRAFÍA DE XINHUA/ALAMY STOCK

Alcance: New Cronograma:
Cairo tiene la Estimado para
intención de aliviar 2035
la sobrepoblación de Alcance: Para
El Cairo, la ciudad 2035, Xiongan
con crecimiento más pretende ser
rápido del mundo, una ciudad
con cerca de 23 más ecológica
millones de personas y cómoda para
y una proyección las personas
de 40 millones para que Beijing, a una distancia de 100 kilómetros (62 millas).
2050. Inaugurada Con una extensión de 530 kilómetros cuadrados (205 millas
en 2015, New Cairo, de 700 kilómetros cuadrados (270 millas cuadradas), Xiongan limitará la intensidad de la edificación a
cuadradas), será la capital administrativa del país y tendrá 5 30% y mantendrá 10% del área como terreno agrícola. Con sus
millones de residentes. viviendas propiedad del estado, Xiongan podría atraer entre 2 y
Desafíos: No queda claro cuántos residentes de El Cairo, 3 millones de personas.
aparte de los más ricos, serán capaces de pagar las costosas Desafíos: No está claro si el modelo de planificación
viviendas de New Cairo. Debido a su inestable financiamiento, central del gobierno atraerá residentes, ni si los reglamentos
tampoco se sabe cuánto costará el proyecto más allá del entorpecerán la innovación tecnológica, el sector objetivo
cálculo inicial de £30.000 millones. El Cairo ya está rodeada de la ciudad. El plan aún debe abordar la vulnerabilidad de
de pueblos planificados medio vacíos, un testimonio de su la ubicación ante el clima extremo, dado que se trata de un
incapacidad de atraer a las personas. pantano superficial.

parece haber fracasado, en parte por los agresivos
objetivos establecidos por los patrocinadores del
proyecto. Masdar City se inauguró en 2008 y tenía
el propósito de albergar a más de 40.000 residentes
en solo 10 años. Hoy viven en ella menos de 2.000
personas. “Estos proyectos complicados y de gran
escala no deberían construirse en tan poco tiempo”,
opina Moser.
Para los directores de proyecto, posiblemente el
problema no esté en las ciudades construidas sino
en los planes iniciales, que tienen cronogramas
demasiado optimistas y beneficios poco realistas.
Hace 20 años surgió la ciudad de Songdo, Corea
del Sur, en terrenos recuperados con un costo de
US$40.000 millones. Aunque no logró su objetivo
de convertirse en un centro económico mundial,
hoy tiene una población de 130.000 personas.
Songdo también pretendía ser una ciudad
inteligente y futurista, un incentivo para los
proyectos de ciudades nuevas. Un problema que los
equipos deben anticipar: la tecnología cambia con
mayor rapidez que la construcción de una ciudad.
Por ejemplo, el equipo de proyecto de Masdar
City planificó desarrollar un sistema de transporte “La paciencia
eléctrico, pero no anticipó la tecnología actual de
es clave
vehículos eléctricos, por lo que la idea se volvió
obsoleta casi de manera instantánea.
para lograr
Otras ciudades nuevas han superado sus una visión
cronogramas planificados y no han entregado de largo
todos los beneficios que se esperaban, pero con el plazo que
tiempo se convirtieron en ciudades completamente aclare por
funcionales. Aunque gran parte del centenar de qué existe
ciudades nuevas chinas ha terminado como pueblo
fantasma, la realidad es más complicada. Hace tres
la ciudad y
décadas, cuando se construyó Pudong, en China, su
cuál es su
distrito financiero estuvo desierto durante años; hoy propósito”.
tiene una ocupación cercana al 100%. —Rashiq Fataar
“La paciencia es clave para lograr una visión de
largo plazo que aclare por qué existe la ciudad y cuál
es su propósito”, argumenta Fataar. PM

MARZO DE 2019 PM NETWORK 31

Sabina Janstrom,
Fujitsu Australia,
Brisbane, Australia

Pr

32 PM NETWORK MARZO DE 2019 PMI.ORG

repararse
para la
tormenta
Los directores
de portafolio
avezados
nunca dejan
de observar
el horizonte
en busca
de posibles
problemas.
POR KATIE GUSTAFSON
RETRATOS DE MARK LEHN
 Se escucha
que la Patrones de crecimi
economía Aunque los economistas anticipan una crisis mundial en 2019 o
Aquí encontrará algunos cálculos notables del Banco Mundial.

mundial es
n2018 n2019 n2020

6,5
6,3

“optimista”
6,2
6

y “en alza” . 4
2,7

Pero ¿qué
2,5 2,1
2,0 1,7
2 1,5 1,0

pasa si
0,8
0,5

quiebra? Estados
Unidos
Área del
Euro
como
un todo
Japón China

Los mercados en desarrollo alcanzaron un

crecimiento combinado de 4,5% en 2018 y parecen
estar en buen camino para llegar a 4,7% este año,
según un análisis del Banco Mundial. Más de una
década después de una de las peores recesiones
mundiales, los líderes de negocios y economistas
coinciden en que los temores de un crecimiento lento
a largo plazo no son una preocupación inmediata.
No obstante, es posible que la próxima quiebra no

esté tan lejos. En noviembre Goldman Sachs predijo
que, dada la desaparición gradual de los beneficios
por recortes tributarios de 2017 y del endureci-
miento de las condiciones financieras, el crecimiento
del PIB de EUA bajaría a 1,8% en el tercer trimestre
de 2019 y a 1,6% durante el cuarto trimestre. Dos ter-
“La dirección cios de los economistas de negocios encuestados por
de portafolios la U.S. National Association of Business Economics
consiste en esperaba una recesión mundial hacia fines del 2020.
GETTY IMAGES
Esto implica particularmente vigilar la alineación
estratégica, esté o no la organización en un momento
de prosperidad y con amplio presupuesto para finan-
ciar sus proyectos predilectos e iniciativas alternati-
vas. “No es recomendable desviarse de la alineación
estratégica, no importa cómo se vea el panorama
general de negocios o ambiente económico”, asegura.
Los ejecutivos de alto nivel esperan que los
directores de portafolio garanticen la alineación

decidir qué Sin embargo, los directores de portafolio
estratégicos saben que el momento en que llegue
proyectos la próxima contracción económica es menos
se llevarán a importante que el hecho de que sucederá, y aquellos
cabo y cuáles que son proactivos y se preparan hoy serán los más
no”. capaces de dirigir el portafolio de su organización
—Diondria Clarke-Holliman, hacia el éxito, sostiene Sabina Janstrom, Directora
PMP, PfMP, Medtronic, de Oficina de Dirección de Proyectos y Portafolio
Memphis, Tennessee, EUA de Fujitsu Australia, miembro del Consejo Ejecutivo
Global de PMI, en Brisbane, Australia.
estratégica y priorización en el portafolio. A veces
esto implica cuestionar el caso de negocios de una
iniciativa específica, incluso si parece que la luz
verde se dio en un nivel superior. “Los interesados
senior no están tan preocupados por el ‘brillo’ como
se podría pensar”, aclara. En lugar de eso, desean
saber que el portafolio se está manejando de manera
prudente y que respalda los objetivos estratégicos
principales de la organización.
“Si puede demostrar que está priorizando los

34 PM NETWORK MARZO DE 2019 PMI.ORG

iento
o 2020, la tasa de contracción (o crecimiento) esperada varía considerablemente.

5,8
5,5
5,0
4,5
3,5 4,2
3,8 3,8 3,7 4,0 4,0
3,4
3,3 3,5 3,5
2,7
2,4 2,3
2,2 2,5 2,2 2,5
2,3 2,1 1,9 2,4 2,4
2,1 1,8
1,5 1,8
1,4
0,9

Ecuador Egipto Chile México Nigeria Perú Polonia Arabia Sudáfrica Turquía Brasil
Saudita

proyectos para entregar resultados en línea con la
estrategia, se trata de una conversación objetiva”,
señala Janstrom. “Hay menos cambios de idea
reactivos, y no tendrá que cerrar proyectos a medio
camino porque alguien se dio cuenta de que la
iniciativa no era tan importante como lo había
pensado el patrocinador”. Armarse con mapas de
ruta de TI, listas de aplicaciones aprobadas y
documentos sobre la visión estratégica puede ser
de ayuda para que estas conversaciones se vuelvan
más concretas. Esto se aplica tanto a los tiempos de
prosperidad como a los de austeridad.
Con el propósito de fortalecer mejor el
portafolio para enfrentar futuras contracciones
económicas, sería prudente que las organizaciones
reconsideraran su ciclo de evaluación de portafolio,
sugiere Diondria Clarke-Holliman, PMP, PfMP,
Directora de Portafolio de Proyectos de TI de
Medtronic, miembro del Consejo Ejecutivo Global
de PMI, en Memphis, Tennessee, EUA. “Estamos
encerrados en un gran ciclo de presupuestos
para todo el año”, sostiene. “Pero eso nos impide
optimizar nuestro portafolio”.
Un modelo 'lean' de elaboración de presupuestos,
que implica revisar y modificar los presupuestos
del portafolio al menos dos veces al año, puede
aumentar considerablemente la agilidad de la
organización, agrega, además de aprovechar las
oportunidades de negocios o cambios estratégicos
que suceden a mitad de año.
“Si su intención es optimizar el portafolio durante
el año, no será posible sin esa pieza”, asegura Clarke-
Holliman. Aun cuando no exista una necesidad
inmediata de reducir los presupuestos, una toma
de decisiones frecuente y estratégica sobre las
prioridades permite que las empresas utilicen los
fondos de manera táctica durante los buenos tiempos
y frenen rápidamente los gastos cuando parece llegar

MARZO DE 2019 PM NETWORK 35

una crisis. “Es esencial abordar y manejar la estrategia
como un conjunto de hipótesis que se debe validar
periódicamente en relación con información real
del mercado y los resultados de la implementación
del portafolio, en lugar de un plan limitado que se
debe implementar tal como se diseñó”, argumenta.
“La dirección de portafolios consiste en decidir qué
proyectos se llevarán a cabo y cuáles no”.

CON LA VISTA EN EL CAMINO

Muchos de los indicadores clave de desempeño
(KPI) que utilizan los directores de portafolio
para evaluar el desempeño del portafolio, como
el ROI o la materialización de beneficios, tienden
a ser posteriores. Sin embargo, para fortalecer un
portafolio contra las fluctuaciones futuras, se debe
prestar la misma atención a los KPI iniciales en una
revisión del portafolio, afirma Luis Llaque, PMP,
PgMP, PfMP, Especialista en Mejora de Negocios
Senior de Newmont Mining Corp. en Lima, Perú.
“Cuando un director de portafolio se da cuenta de
que posiblemente no se logre el ROI del proyecto,
podría ser muy tarde para realizar cambios”, señala
Clarke-Holliman. “Los KPI iniciales pueden actuar
como señales de advertencia y ofrecer información
que sirva para realizar correcciones en el camino.
De esta manera podemos dar un giro antes de
“No es
perder demasiado”. recomendable
Llaque da el ejemplo del sector minero, donde los desviarse de
directores de portafolio podrían hacer seguimiento la alineación
a los KPI rezagados, como los excesos de costos, estratégica, no
retrasos en el cronograma e informes de seguridad importa cómo se
para iniciativas individuales. Los KPI iniciales,
como la utilización del sitio o las horas de trabajo
vea el panorama
según la ubicación del proyecto, pueden dar una
general de
idea más clara del avance del proyecto a medida que negocios o
se desarrolla. ambiente
Asimismo, observe con mucha atención los económico”.
recursos y procesos de dirección de proyectos —Sabina Janstrom, Fujitsu
de la organización. Con demasiada frecuencia las Australia, Brisbane, Australia
organizaciones se apegan a la entrega de proyectos
habitual durante los tiempos de equilibrio, en espera
de que llegue una crisis para evaluar los procesos.
Eso es primitivo, indica Janstrom. “Si tiene tiempo
y dinero, es el momento de analizar detenidamente
la manera en que se entregan los proyectos a través
del portafolio”, explica. “El peor momento para
desarrollar un nuevo canal de entrega es cuando
también debe entregar algo a través de dicho canal”.
Sugiere que las organizaciones den énfasis a

36 PM NETWORK MARZO DE 2019 PMI.ORG

 “Algunas personas ven el
portafolio como una caja negra en
la que suceden cosas mágicas si
se incluye el proyecto”.
—Luis Llaque, PMP, PgMP, PfMP, Newmont Mining Corp., Lima, Perú
optimizar la entrega de proyectos, y a mejorar las
habilidades de los miembros del equipo, cuando
se encuentren en un estado de equilibrio. De
esta manera se habrá establecido un equipo ágil
y bien capacitado, con procesos fluidos, para
cuando los cambios económicos aumenten la
presión. La organización podrá hacer más con
menos precisamente porque se preparó a todos para
hacerlo cuando la situación era mejor.
Los directores de portafolio pueden pensar que
son capaces de manejar la velocidad de la entrega
del proyecto, una decisión inteligente durante los
tiempos en que la economía es optimista. “Aumente
la producción de los proyectos de manera que
pueda terminar los proyectos ‘deseables’ mientras la
organización tenga dinero”, recomienda Janstrom.
“Así, si de pronto se sale del presupuesto, no estará
obligado a cerrar proyectos a medio camino”.
TREN PARA UN DÍA LLUVIOSO
Las organizaciones que verdaderamente desean
proteger sus portafolios deben mirar más allá
de los elementos específicos del proyecto, a los
equipos responsables de ejecutar las iniciativas.
En Medtronic, Clarke-Holliman se ha enfocado
en realizar capacitación cruzada y aumentar las
habilidades del talento actual del proyecto, por lo
que existe una mayor flexibilidad al momento de
enfrentar tanto oportunidades como contracciones.
“Al crear esa cultura de innovación, aun cuando el
proyecto se cancele a medio camino, puede liberar
esos recursos para trabajar en otras áreas”, afirma.
No obstante, la capacitación y desarrollo durante
los buenos tiempos financieros no se deben limitar
al personal de la organización. Mientras más puedan
trabajar los directores de portafolio para establecer
relaciones con los ejecutivos de alto nivel, y ganarse
un puesto en la mesa ejecutiva para discutir sobre
la estrategia, mejor preparada estará la organización
ante una crisis, indica Janstrom.
“Los que trabajamos en dirección de proyectos no
estamos al margen del negocio, sino que impulsamos
la estrategia y el éxito de este”, aclara. “No se trata
de ‘nosotros’ hablando algo sobre ‘su’ dinero. Todos
debemos unirnos para decidir cómo se debe gastar
ese dinero. Pero si no creamos una relación sólida,
ellos no querrán aceptar nuestro consejo”.
En algunas organizaciones con un menor nivel de
madurez en los procesos de dirección de proyectos,
eso puede significar que primero se debe educar
sobre el verdadero rol y valor de la dirección de
portafolios. “Algunas personas ven el portafolio
como una caja negra en la que suceden cosas
mágicas si se incluye el proyecto”, dice Llaque.
“Se sienten mal si un proyecto es cancelado o
rechazado, pero no entienden que el propósito
del portafolio es mantener a toda la organización
alineada y tomando las decisiones más rentables”.
Los periodos de relativa calma son el momento
correcto para analizar el rol de la dirección de
portafolios en la organización, y qué se puede
obtener de las situaciones en que las iniciativas
no se implementaron como estaba planificado. ¿A
qué falta de alineación estratégica del proyecto
podemos culpar? ¿Podría haber sido más sólida
la implementación del proyecto? ¿Tuvo el
proyecto demasiada o muy poca intervención del
patrocinador?
“Esas conversaciones convierten la definición de la
estrategia en un proceso de dos vías, una ascendente
y otra descendente, en lugar de la cultura tradicional
descendente”, comenta Clarke-Holliman. Sí, puede
parecer radical para los ejecutivos que no están
familiarizados con todo el potencial de la dirección
de portafolios, pero también puede sentar las bases
para conversaciones más rápidas y productivas en
los tiempos de crisis, agrega.
“La habilidad más importante para los directores
de portafolio es la colaboración”, asegura Llaque.
Quizás eso signifique trabajar con los equipos para
mejorar los resultados del proyecto o reunirse
con los ejecutivos de alto nivel para analizar la
alineación estratégica. “Debe saber cómo trabajar
con los demás, conversar con otras personas y
motivarlas a actuar en equipo. Esa es la verdadera
labor de un director de portafolio”. PM
MARZO DE 2019 PM NETWORK 37
 Referencias
como
deben
ser Para sacar el máximo
provecho de una
recomendación profesional,
adopte un enfoque
estratégico.
POR ASHLEY BISHEL
ILUSTRACIÓN DE DANIEL STOLLE

38 PM NETWORK MARZO DE 2019 PMI.ORG

MARZO DE 2019 PM NETWORK 39
40 PM NETWORK MARZO DE 2019 PMI.ORG
 Aun no se apagaba el resplandor
posterior al proyecto cuando
Alex Lu-Pon, PMP, se acercó a
sus compañeros de equipo y
les pidió que le escribieran
una carta de recomendación.
“No sabía qué haría después de ese trabajo, pero respaldos profesionales, asegura Lu-Pon. También
FOTOGRAFÍA DE DEREK MEIJER/ALAMY STOCK

quería recopilar sus recomendaciones mientras descubrirán que el proceso de recopilar referencias y
tenían fresca en su memoria la experiencia de tra- recomendaciones permite alimentar su red profesio-
bajar conmigo”, indica Lu-Pon, Director de Proyecto nal, los ubica en el radar de los demás para futuras
Senior de Cisco, miembro del Consejo Ejecutivo oportunidades y les otorga una perspectiva distinta
Global de PMI, en San Francisco, California, EUA. sobre sus habilidades y experiencia, lo que puede ser
Posteriormente durante su búsqueda de empleo, útil al redactar cartas de presentación y su CV.
cuando un gerente de contratación le solicitó recomen-
daciones, Lu-Pon pudo mostrarle las suyas sin entor- ¿A QUIÉN PREGUNTAR?
pecer el proceso de contratación ni tener que volver No existe una regla única para definir quién podría
a comunicarse con sus compañeros de equipo, que ser una buena referencia. Pero la diversidad es clave.
podrían haberse cambiado a otras “Prefiero tener referencias del
organizaciones o tener plazos más patrocinador de un proyecto o de
acotados. “Utilicé todas las cartas un miembro del comité directivo,
que tenía”, recuerda. “Gracias a esas un jefe y un compañero, porque eso
recomendaciones estaba en una abarca un espectro de interesados
excelente posición para encon- que ha visto mi trabajo desde
trar un nuevo proyecto”. “Gracias a esas distintos cargos”, comenta Katrina
En el mercado de talento recomendaciones Crouch, PMP, Directora de Proyecto
de hoy, se espera que más estaba en una de Medtronic, miembro del
gerentes de contratación excelente posición Consejo Ejecutivo Global de PMI,
omitan la etapa de las para encontrar un en Boulder, Colorado, EUA. Un
referencias y vayan
directo de la entre-
nuevo proyecto”. miembro de equipo puede compartir
detalles específicos sobre el estilo
—Alex Lu-Pon, Cisco, San Francisco,
vista a la propuesta. de administración de un director
California, EUA
Sin embargo, ese de proyecto o su delicadeza con las
no es el caso estructuras de desglose de trabajo,
según SkillSurvey, ya que 80% de mientras que un patrocinador podría enfocarse en el
los gerentes de contratación aún análisis del caso de negocio o la capacidad de traducir
piden referencias como parte el registro de riesgos del proyecto para presentarlo ante
del proceso de postulación. los ejecutivos senior. Ambas perspectivas pueden ser
Los profesionales de pro- muy útiles, y contar con la combinación correcta de
yecto proactivos en obte- referencias permitirá ofrecer una imagen completa del
ner referencias para su conjunto de habilidades del director de proyecto.
CV o recomendaciones Para Rosemarie Santos, PMP, directora de pro-
de LinkedIn no solo yecto independiente de Sídney, Australia, encontrar
tendrán disponibles la variedad adecuada de referencias comienza con un

MARZO DE 2019 PM NETWORK 41

 análisis del cargo al que está postulando, y las habili-
dades específicas mencionadas en la oferta de trabajo.
“Luego defino qué interesados podrían proporcionar
los comentarios más pertinentes para ese rol”, explica.
Lu-Pon toma un camino similar cuando postula a
un cargo de director de proyecto senior que requiere
habilidades relacionadas con recursos humanos, sis-
temas de datos y equipos de proyecto distribuidos.
“Pienso en los compañeros y clientes con los que
“[Las compartí durante la experiencia, luego me acerco a
referencias de las personas adecuadas, les explico la oportunidad
interesados y simplemente les pido que ‘por favor escriban algo
y clientes sobre este tema en particular en su recomendación’”,
externos] dice Lu-Pon. En algunas organizaciones un jefe
parecerán directo sería la opción más evidente, pero “los direc-
más tores de proyecto no siempre están subordinados a
un director de programa o de portafolio”, declara. Si
honestas, ya no existe un supervisor directo, no tema acudir a la
que no existe persona que puede hablar de manera más específica
[ninguna sobre las habilidades y experiencias que necesita,
preferencia]”. incluso si tiene un cargo como Vicepresidente de TI o
—Nirbhik Sengupta, PMP, Director Ejecutivo de Marketing. “A veces el cargo de
Astaldi, Singapur la referencia es importante, pero creo que en realidad
es el contenido y la calidad del trabajo que hicieron
juntos lo que tiene mayor peso”, sostiene Lu-Pon.
No obstante, de ser posible, evite que sean otros
42 PM NETWORK MARZO DE 2019 PMI.ORG
directores de proyecto, comenta Murray Duke, PMP,
Director de la Oficina de Dirección de Proyectos de
AIG Technologies en Tokio, Japón. “Otro director de
proyecto podría parecer más un amigo de la oficina que
alguien que puede hablar realmente sobre su capacidad
para dirigir proyectos”, aclara. Es esencial encontrar
referencias imparciales, agrega Nirbhik Sengupta, PMP,
Gerente de Desarrollo de Negocios para el Lejano
Oriente de Astaldi en Singapur. Por ejemplo, él suele
comunicarse con interesados y clientes externos. “Estas
referencias parecerán más honestas, ya que no existe
ningún conflicto de intereses ni preferencia”, asegura.
¿CÓMO PREGUNTAR?
El consenso es claro: si es posible preguntar en
persona, esa es la mejor opción para obtener una
respuesta positiva y una recepción positiva a la
solicitud. Si el tiempo o la distancia no lo permiten,
preguntar por teléfono, no importa lo incómodo
que sea, es la segunda opción, sostiene Santos. Una
llamada telefónica garantiza una conversación en
directo, que es la mejor manera de comunicar con
exactitud lo que necesita. “Explico el cargo al que
estoy postulando y los prerrequisitos de habilidades
y experiencia, luego normalmente analizo con ellos
los principales requisitos del cargo”, señala. Hablarlo
Dar y
recibir
En algún punto, casi todos los
profesionales de proyecto reciben
una solicitud de referencia. Esta es la
manera de entregar una referencia
que estreche la relación y pueda
servirle a futuro, dice Rosemarie
Santos, PMP, una directora de
proyecto independiente de Sídney,
Australia.
Ofrezca: En lugar de esperar que
alguien lo solicite, indique a ciertas
personas de su red profesional que
con gusto le daría una referencia.
“Creo en tener una sólida red de
contactos que realmente confíe en
mis habilidades, talento, capacidad
y ética de trabajo”, comenta Santos.
“Como parte de mi relación con estas
personas, generalmente me ofrezco
de referencia si necesitan una”.
Establezca parámetros: “Si da
una referencia para otra persona, su
reputación también está en juego”,
afirma. “Siempre digo a la persona
que solicita la referencia que me use
siempre que se sienta cómoda con
el hecho de que haré un comentario
honesto y solo incluiré lo que yo
pienso. El respeto mutuo siempre
tiene un resultado positivo”.
Amplíe el alcance: No suponga
que las referencias se limitan a
los compañeros de trabajo. Por
ejemplo, Santos a menudo trabaja de
voluntario en el Capítulo PMI Sydney,
que es una gran fuente de referencias.
“Nos complace proporcionar
comentarios profesionales
relevantes”, dice, incluso compartir
consejos sobre cómo reunir y entregar
excelentes referencias.
“Prefiero tener referencias
del patrocinador de un
proyecto o de un miembro
del comité directivo, un
jefe y un compañero,
porque eso abarca un
espectro de interesados
que ha visto mi trabajo
desde distintos cargos”.
—Katrina Crouch, PMP, Medtronic, Boulder, Colorado, EUA
en tiempo real también permite que su referencia
haga preguntas y exprese sus inquietudes.
¿De qué manera los profesionales de proyecto pue-
den orientar las buenas referencias para que se con-
viertan en excelentes referencias? Pídales que indiquen
detalles específicos del proyecto, anécdotas positivas
y métricas pertinentes, recomienda Duke. Mientras
más sepa la referencia sobre el tipo de cargo que desea
obtener el director de proyecto (si se trata de una nueva
industria, un nicho específico o un aumento de las res-
ponsabilidades), más fácil será entregar una recomen-
dación que sirva de un buen respaldo. “Debe sostener
una conversación honesta sobre lo que está haciendo,
sus objetivos y el resultado que espera obtener”, afirma.
“Si hay un ejemplo o experiencia en la que par-
ticipó la referencia, puede recordárselo con delica-
deza”, dice Duke. “Pero cuide de no quitarle mucho
tiempo ni cansarlo con todos los datos específicos
de su búsqueda de empleo”.
Si le provoca ansiedad la idea de comunicarse con un
antiguo interesado o supervisor, puede ser una señal de
que la persona no sería una buena referencia. “En mi
experiencia, es mejor no solicitar una referencia que sea
tan ajena a usted que no pueda llamar a la persona y
analizar el cargo que desea, por qué quiere obtenerlo y
las calificaciones que presentará”, advierte Crouch.
MARZO DE 2019 PM NETWORK 43
 ¿Referencias
escritas por
uno mismo?
E
s verdad: algunas personas que
sirven de referencia podrían
dar vuelta la situación y pedir
al postulante que escriba su propia
recomendación. Ya sea que tienen poco
tiempo o solo desean asegurarse de
que la recomendación sea adecuada
para las necesidades del postulante, las
personas a veces están de acuerdo en
firmar una carta escrita a su nombre.
Eso le sucedió a Katrina Crouch, PMP,
cuando se acercó a uno de sus primeros
directores de proyecto para que fuera su
referencia en un posible empleo.
“Suena extraño, pero fue un valioso
ejercicio para intentar articular
objetivamente lo que he aportado
a la organización y cuáles son mis
habilidades y fortalezas”, relata Crouch,
Director de Proyecto de Medtronic en
Boulder, Colorado, EUA. “Escribir una
referencia requiere un conjunto de
habilidades muy distinto a escribir un
CV o una carta de presentación”.
Los profesionales de proyecto no
deberían sugerir de inmediato este
enfoque de “hágalo usted mismo”. Pero Si existe alguna limitación que evite llevar una
cuando una persona tiene dificultades conversación en tiempo real, puede servir un men-
para proporcionar la referencia, es saje de correo electrónico bien redactado. Este
aceptable ofrecer un borrador con enfoque es especialmente efectivo si el correo elec-
algunos puntos para que la tarea sea lo trónico es la forma estándar de comunicación con
más simple y eficaz posible. A partir de
esa persona, o si la diferencia horaria dificulta una
ese punto, algunos interesados podrían
ir más allá y sugerir que escriba por llamada, asegura Santos.
completo su propia referencia.
¿CUÁNDO PREGUNTAR?
Los profesionales de proyecto pueden preparar el
camino para obtener referencias sólidas desde el
primer día en que administran una iniciativa. “Para
obtener una referencia excelente, primero debe
encantar y entregar lo mejor al cliente o colaborador
antes de necesitar su ayuda”, comenta Lu-Pon.
En lo que se refiere a la solicitud formal de referen-
cia, mientras antes la haga, mejor, dice Santos. En el
mercado de talento actual, abunda el reclutamiento
pasivo y las oportunidades informales. Aun cuando
GETTY IMAGES

el director de proyecto no esté buscando de manera

activa un cambio de cargo, podría presentarse el
empleo perfecto y eso requiere actuar rápidamente.

44 PM NETWORK MARZO DE 2019 PMI.ORG

 El final de un proyecto puede ser el momento ade-
ISTOCKPHOTO
cuado para solicitar referencias, dado que el equipo
aún se encuentra en un estado de reflexión y retros-
pectiva, opina Tushar Shah, PMP, Jefe de Entrega
del Servicio de Software de Atlas Copco India en
Pune, India. Asegúrese de que la solicitud no parezca
superficial o estándar. Debe ser una solicitud amable
y plantearse con un sano agradecimiento. “Destaque
lo que aprendió de la persona y asegúrese de agrade-
cérselo”, señala. “De esta manera las personas saben
que valora su orientación, dirección y motivación, y
será agradable para ellas ser parte de sus referencias”.
¿DÓNDE UBICARLA?
Aunque Lu-Pon obtuvo excelentes resultados con las
recomendaciones escritas, no siempre son obligatorias,
y a veces ni siquiera son necesarias. Los profesionales
de proyecto también deben mantener la información
de contacto de sus mejores referencias, para los gerentes
de contratación que prefieren llamar o escribir directa-
mente a las personas, recomienda.
LinkedIn ha cambiado considerablemente el
mundo de las referencias. Aunque los gerentes de
contratación quizás prefieran comunicarse con las
referencias para hacerles preguntas de seguimiento
o solicitar cartas por escrito, no cabe duda de que
las recomendaciones públicas pueden tener un
impacto importante en la búsqueda de empleo de
alguien. “Un reclutador o gerente de contratación “[Las
puede ver toda esta información sobre su conjunto
de habilidades, y esas recomendaciones incluso
recomendaciones
pueden ayudarle a aparecer en las búsquedas”,
públicas] incluso
comenta Lu-Pon. “Tienen un poder increíble”. Las pueden ayudarle
recomendaciones de alguien con mayor antigüedad a aparecer en
o una influencia considerable pueden darle más las búsquedas.
peso al apoyo público. Tienen un poder
“Intento obtener referencias que tengan un
increíble”.
impacto en mi sector, de personas prominentes y con
—Alex Lu-Pon
una red de contactos poderosa”, afirma Sengupta.
Saber si debe solicitar una recomendación pública,
una carta privada o simplemente la información de
contacto para una futura referencia dependerá de la
relación con la referencia y qué tipo de búsqueda de
empleo está realizando. PM
MARZO DE 2019 PM NETWORK 45
 Éxit
mo

Arco Gateway y
entrada al centro
de visitantes en St.
Louis, Missouri, EUA
46 PM NETWORK MARZO DE 2019 PMI.ORG
to
onumental
Un equipo renovó un
hito estadounidense
y mejoró su conexión
con la ciudad.
POR CATHERINE ELTON

MARZO DE 2019 PM NETWORK 47

 P
or más de medio siglo, el Arco
Gateway en St. Louis, Missouri,
EUA, ha sido un punto de
referencia icónico. Se trata del
monumento más alto creado
por el hombre en el hemisferio
occidental y se alza sobre el
río Mississippi conectando el este y el oeste en el
corazón del país. Sin embargo, siempre ha habido
una desconexión entre el icónico monumento de
192 metros (630 pies) y la ciudad que anuncia.
Para llegar hasta el arco desde otras atracciones
del centro era necesario cruzar peligrosamente
una carretera interestatal. Por otra parte, el museo
del arco estaba engorrosamente separado de la
estructura en sí y un enorme estacionamiento en
el área del arco bloqueaba la vista para los turistas.
Por lo tanto, el gobierno formó la alianza público-
privada (PPP) más grande en la historia del
National Park Service y puso en marcha un
proyecto de cinco años y US$380 millones
dirigido a mejorar el acceso y ampliar las
atracciones con la idea de integrar el arco al
centro de la ciudad.
Los beneficios de la
E
“Básicamente Aun así, el equipo del proyecto debió l equipo del proyecto transformó el espacio
intentamos formular y ejecutar estrategias para manejar a y la experiencia que rodea el arco, entregó
trabajar un grupo de interesados inusualmente amplio y un museo nuevo, parques y áreas verdes pla-
diverso y para mitigar los riesgos que implica la nificados de manera cohesionada, estacionamientos
con muchas participación de tantos actores. La PPP incluyó subterráneos y un parque sobre la carretera, todo
organizaciones varios socios de los gobiernos federal, regional, ello integrado con fluidez para conectar el centro de
diferentes estatal y local, además de organizaciones la ciudad con la ribera del Mississippi (ver “Gateway
y satisfacer privadas sin fines de lucro y el trabajo se dividió conectado” en la página 53). Pero con tantas tareas,
todas sus entre 11 contratistas. Lo que es más, el primer el equipo tomó la decisión estratégica de dividir el
expectativas”. equipo debió convencer a una mayoría de proyecto en componentes individuales y distribuir
FOTOS CORTESÍA DE GATEWAY ARCH PARK FOUNDATION.

contribuyentes de la ciudad y el condado de el trabajo entre 11 proyectos principales. A su vez,

—Anna Leavey, Great Rivers
Greenway, St. Louis, Missouri, EUA St. Louis de que aprobaran por votación una
propuesta para financiar aproximadamente una
cuarta parte del proyecto.
“Fue complicado”, relata Anna Leavey, Directora
de Programa de Chouteau Greenway Project de
Great Rivers Greenway en St. Louis. Great Rivers
Greenway fue uno de los socios del proyecto.
“Básicamente intentamos trabajar con muchas
organizaciones diferentes y satisfacer todas sus
expectativas”.
se asignaron contratistas generales a cada elemento
principal y área geográfica de los proyectos, como
la renovación de la nueva ribera central, áreas ver-
des renovadas alrededor del arco, un nuevo centro
para visitantes y remodelaciones en curso de un
palacio de justicia histórico ubicado en las cerca-
nías. Cuando estén terminados en 2020, todos estos
elementos mejorarán la conexión entre el paseo del
río y la ciudad.
El método de dividir y vencer aportó diversos

48 PM NETWORK MARZO DE 2019 PMI.ORG

 Un nuevo parque sobre la carretera
conecta el centro de la ciudad con la
ribera del río Mississippi.

Logro
emblemático
2013: Una vez que los
votantes aprueban la
propuesta de entregar US$90
millones de financiamiento
para el proyecto del Arco
Gateway, comienzan los
trabajos de algunas partes

a deconstrucción del proyecto.

2014: Comienza el trabajo en
tierra del Arco Gateway.
beneficios. Principalmente, permitió que el equipo tadas por empresas locales. Esto ayudó a potenciar
2015: Comienza el trabajo
acelerara el programa secuencial desde el comienzo, el beneficio económico del proyecto para la ciudad en el centro de visitantes y la
afirma Leavey. “Sabíamos que algunos componentes y aumentó la diversidad del equipo, objetivos de expansión del museo.
eran menos complejos que otros y no implicaban un proyecto que resultaban importantes para los con- 2016: CityArchRiver
plazo de diseño tan demoroso. Por otra parte, sabía- tribuyentes y para otros interesados locales clave. Foundation alcanza el
mos que el diseño de otros componentes, como el Con esta división secuencial el equipo también objetivo de US$250
museo, tomaría más tiempo”. El equipo priorizó desde pudo reunir lecciones aprendidas de los componentes millones de su campaña
de recaudación de fondos,
el comienzo el trabajo que podía diseñarse con mayor anteriores y aplicarlas en los que vinieron después,
asegurando el financiamiento
rapidez para poder pasar después a la construcción de sostiene Leavey. Por ejemplo, los factores desconoci- completo del proyecto de
esos elementos mientras la fase de diseño de los com- dos que se descubrieron y documentaron durante las renovación del parque del
ponentes más complejos continuaba, relata. renovaciones de las áreas del Parque Sur generaron arco.
El proceso federal de adquisiciones prohibía a los cambios en el trabajo de las áreas del Parque Norte 2017: El término programado
líderes del proyecto otorgar preferencias geográficas meses después. En definitiva, esos cambios permi- del proyecto se extendió seis
para la contratación. Por lo tanto, dividir el proyecto tieron que el equipo ganara más de dos meses con meses debido a demoras en
en componentes menores fue una forma de aumen- respecto al cronograma planificado, señala. la construcción del túnel de
la infraestructura.
tar la participación de las empresas locales, señala “La información que obtuvimos sobre el proyecto
Lonny Boring, Director de Proyecto Senior de Great de las áreas del Parque Sur nos ayudaron a eliminar Julio de 2018: La gran
inauguración del nuevo
Rivers Greenway en St. Louis. “Lo hicimos a propó- el largo y lento proceso de papeleo que implica la
Parque Nacional del Arco
sito para optimizar la capacidad de participación de solicitud de información, instrucciones comple- Gateway se lleva a cabo un
los contratistas locales”, afirma. Noventa por ciento mentarias de los arquitectos y órdenes de cambio” mes después del término del
de las 158 tareas de subcontratación fueron ejecu- en el trabajo de las áreas del Parque Norte, concluye. proyecto.

MARZO DE 2019 PM NETWORK 49


TALENTO DESTACADO
Lonny
Boring,
Director de
Proyecto Senior
de Great Rivers
Greenway
Ubicación: St. Louis,
Missouri, EUA
Experiencia: 20 años
¿Por qué este proyecto
tenía un significado
especial para usted?
Este proyecto constituyó
una oportunidad única en
la vida, o en la profesión,
de trabajar con un equipo
enorme para mejorar la
experiencia de los visitantes
en este icono de nuestra
región.
Todos para uno
C
rear un equipo unido que abarcara todos
los niveles de interesados no fue sencillo.
Cada uno de los siete socios del proyecto,
de diferentes niveles del gobierno y una fundación
privada, tenían su propia cultura de proyectos,
expectativas, objetivos y estilos de dirección de
proyectos e incluso sus propios procedimientos y
regulaciones para hacer negocios, relata Boring.
“Cada organización tenía un vocabulario y
experiencias anteriores diferentes. Tardamos
bastante en lograr comunicarnos de manera efectiva
porque cada cual veía las cosas según las reglas y
procedimientos, y forma de operar de su propia
organización”, comenta Boring.
Por ejemplo, cada socio tenía una visión
diferente sobre cómo se debían usar los recursos de
contingencia en el proyecto, relata Leavey. Por ello,
el equipo debió generar consenso con respecto a los
elementos que debían considerarse “esenciales” y
los que debían considerarse “opcionales” para evitar
la corrupción del alcance. “Algunos socios manejan
la contingencia como parte del presupuesto general
del proyecto y como algo destinado a gastarse.
Otros la manejaban
“Eliminamos como algo preciado que

¿Cómo libera el estrés de

parte del debía usarse solo en caso

los proyectos? riesgo de la de emergencia y que

No hay que subestimar
el valor del tiempo libre.
Para evitar el desgaste, es
necesario tomar vacaciones
de vez en cuando.
¿Qué lección profesional
obtuvo en este proyecto?
La diversidad, igualdad e
ojalá no se gastara en su
varianza del totalidad”, agrega.
proyecto al Para derribar esos
suministrar silos y cultivar una visión
elementos compartida para tomar
comunes y decisiones, el equipo
entregarlos a llevó a cabo reuniones
de trabajar como equipo y no como interesados
individuales”.
Lograr que los miembros de la comunidad
compartieran esta visión desde el principio fue
igualmente importante. Necesitábamos su apoyo

inclusión son temas muy
importantes en la región de
St. Louis. Históricamente no
hemos hecho el mejor de los
trabajos para asegurarnos
de que haya igualdad de
oportunidades para las
empresas desfavorecidas
o de propiedad de grupos
minoritarios. Pero creo que
al definir una meta desde
el comienzo, explicarla a
la comunidad y trabajar
de manera deliberada
y transparente para
reforzarla, es posible lograr
un proyecto realmente
inclusivo.
tiempo a cada especiales para tratar para aprobar un referendo que asegurara el
las diferencias más financiamiento público y para mantener el apoyo
uno de los problemáticas. El equipo durante la construcción que afectaba el tráfico
componentes contrató a facilitadores y el acceso al arco. Si bien los resultados de un
individuales”. externos para organizar estudio de impacto económico demostraron una
una gran sesión de justificación clara para el proyecto, el equipo se
—Lonny Boring, Great
Rivers Greenway, St. Louis, colaboración durante aseguró de enmarcar tales beneficios en un contexto
Missouri, EUA
todo un día y varias que resonara con los votantes en una ciudad muy
sesiones menores de una hora para ejecutivos e leal a su equipo de béisbol de las ligas mayores. ¿El
interesados clave. En estas sesiones, los miembros argumento ganador? El equipo del proyecto explicó
del equipo participaron en actividades “dirigidas que el impacto económico anual de la renovación
a conocerse fuera de los roles del proyecto, a del arco sería equivalente al gasto de los hinchas del
entender los puntos de vista de los demás y a alinear equipo en una temporada de béisbol.
los objetivos y expectativas del proyecto”, señala “Buscábamos algo que resonara de cerca a la
Leavey. Las reuniones “fomentaron el respeto y el gente y esto era algo con lo que podían identificarse”,
entendimiento y ayudaron a promover la noción relata Leavey.

50 PM NETWORK MARZO DE 2019 PMI.ORG

 Una vista del antiguo Palacio de
Justicia a través de la entrada al centro
de visitantes. Arriba, la construcción
del paseo en la ribera del río

MARZO DE 2019 PM NETWORK 51

 En sentido horario desde
arriba a la izquierda, la
nueva entrada al ascensor,
una vista aérea del área
durante la construcción
y una vista de la
construcción en la ribera

Riesgo y de la misma manera en todo el parque.

Un riesgo que amenazó con generar un goteo
“[Las
reuniones]
recompensa constante de demoras fue el descubrimiento de
artefactos durante la excavación del parque. El fomentaron

E
ntre tanta complejidad, el equipo mantuvo
un enfoque absoluto en crear eficiencias
para asegurar la continuidad a través de
todas las facetas del proyecto. Toda el área del
parque debía lucir cohesionada y compartir sistemas
de electricidad y riego en todo el sitio.
“Eliminamos parte del riesgo de la varianza
del proyecto al suministrar elementos comunes y
entregarlos a tiempo a cada uno de los componentes
individuales”, señala Boring, quien se encargó de la
adquisición de todo, desde lámparas hasta fuentes
de agua y basureros para que lucieran similares y
adquirió y mezcló las tierras para que funcionaran
arco y las tierras circundantes estaban construidos el respeto y el
sobre un área donde alguna vez hubo un muelle y entendimiento
almacenes. El equipo calculó que podría encontrar y ayudaron
8.000 artefactos que sería necesario catalogar, pero
a promover
encontró 14.000. Cualquier descubrimiento reque-
ría del cierre temporal de las obras para esperar que
la noción
llegaran los arqueólogos y analizaran cada artefacto. de trabajar
Para limitar el impacto en el cronograma, el equipo como equipo
dispuso contar con un equipo de arqueología de turno y no como
24/7. Tener a alguien con disponibilidad inmediata interesados
redujo la duración de las demoras en la obra. De individuales”.
hecho, el equipo encontró tantos artefactos que
—Anna Leavey
estableció una sala en el museo para exponer las piezas

52 PM NETWORK MARZO DE 2019 PMI.ORG

 Gateway conectado
Una instantánea de los componentes de construcción y mejoras
principales del proyecto del Parque Nacional del Arco Gateway
1 Entrada al ascensor
El área de espera del ascensor
del arco, que lleva a los visitantes
hasta la cima del arco, ahora
cuenta con un video mural que
muestra la construcción original
del arco y una exhibición de
transmisiones en vivo de las vistas
desde la cima del monumento.
2 Museo del Arco y
Centro de visitantes
más interesantes, entre las que se incluían puntas El equipo agregó 14.020
de flecha, pipas de tabaco y botellas inusuales. “Fue metros cuadrados (46.000 pies
una de esas situaciones donde tomamos un riesgo y cuadrados) al museo para dar
un posible impacto en el costo y el cronograma, y lo cabida a seis galerías nuevas y una
impactante entrada de vidrio.
convertimos en un triunfo”, señala Boring.
Patrocinadores clave del gobierno anunciaron 3 Ribera
estos resultados innovadores el año pasado cuando El equipo elevó la ribera del
el proyecto se completó en junio, dentro del río para evitar inundaciones y
agregó un paseo de 2,4 km (1,5
presupuesto. El nuevo Parque Nacional del Arco
millas) que incluye vías para
Gateway se inauguró en julio.
peatones y ciclistas.
“Este es uno de los lugares más reconocidos de
Estados Unidos”, señala Claire McCaskill, anterior 4 Área norte
Senadora de EUA por el estado de Missouri, que Demoler un estacionamiento
que bloqueaba la vista en el
dirigió los esfuerzos del gobierno para apoyar
extremo norte del parque
el proyecto. El proyecto “nos ayuda a tener la despejó el camino para un
seguridad de que las futuras generaciones puedan anfiteatro y áreas de juegos
seguir disfrutándolo y protegiéndolo”. PM infantiles.
1 4
5 El antiguo Palacio de
Justicia
La renovación del histórico
palacio de justicia de la ciudad
a la sombra del arco sigue
en curso. El proyecto, que
debería terminar en 2020,
remodelará las exposiciones
actuales y mejorará el
acceso para las personas con
discapacidades.
6 Kiener Plaza
La plaza del centro agrega
nuevos servicios, como un
amplio prado, cafés y varias
áreas de recreación infantil
para que los visitantes tengan
una mejor vista del arco.
7 Puente peatonal
El equipo construyó un
puente peatonal sobre una
carretera interestatal principal
que separaba el terreno del
arco y la plaza principal de la
ciudad.
MARZO DE 2019 PM NETWORK 53
Christian Bisson, PMP,
Stradigi AI, Montreal,
Quebec, Canadá

54 PM NETWORK MARZO DE 2019 PMI.ORG

 in
cier ¿Presupuestos

to
agotados
y cronogramas
arruinados? En ocasiones la
causa se encuentra en una
estimación deficiente
del proyecto.

POR
JEN THOMAS
RETRATOS DE
ALEX TRAN

MARZO DE 2019 PM NETWORK 55

L
as estimaciones de proyecto a veces
pueden cobrar vida propia. El pre-
supuesto para la construcción de la
nueva instalación de llegadas interna-
cionales del Aeropuerto Internacional
de Seattle-Tacoma en Seattle, Washington, EUA, se
calculó originalmente en US$300 millones en 2013.
Pero a medida que el proyecto se fue desarrollando,
el presupuesto estimado necesario para completar la
obra aumentó a US$608 millones en 2015 y después a
US$968 millones en septiembre de 2018.
Esta estimación final se obtuvo después de que
comisionados del aeropuerto designaron un panel
independiente para que evaluara el progreso del pro-
yecto y generara una estimación final del presupuesto
y el cronograma. El panel concluyó que la corrupción
del alcance y los costos de construcción contribuyeron
al elevado aumento del presupuesto y cronograma del
proyecto, pero también hubo errores de estimación
que agravaron la situación. La investigación arrojó un
presupuesto final superior al triple de la estimación
inicial y agregó tres meses al cronograma del proyecto,
el cual el panel calificó de “posible pero agresivo”.
Seattle no es el único que ha enfrentado errores
de estimación de alto perfil en el último tiempo. El
presupuesto del proyecto de gasoducto de Mountain
Valley que abarca los estados de West Virginia y Vir-
ginia se estima ahora en US$4.600 millones. Eso es
casi US$1.000 millones más que la estimación original
anunciada en septiembre por la sociedad conjunta de
empresas de energía que administra el proyecto. “El director
“El director de proyecto puede enfrentar una de proyecto
enorme presión de negocios para hacer estimaciones
puede
de menos tiempo y dinero”, señala Alfred Chiu, Direc-
tor de Proyecto de S&B Engineers and Constructors
enfrentar
en Houston, Texas, EUA. “Y a veces el poder del pen- una enorme
samiento positivo puede llegar a ser muy dominante”. presión de
Pero los directores de proyecto deben afrontar negocios
la estimación con todo el rigor y la objetividad que para hacer
amerita. Eso significa reunir y validar la informa- estimaciones
ción necesaria, poner a prueba cada supuesto y
cálculo y fomentar un entorno donde el ideal sea
de menos
la honestidad y no el optimismo, sostiene Chiu.
tiempo y
“Una estimación basada en basura generará basura”, dinero”.
agrega. “Y puede que no se entere hasta que ya ha —Alfred Chiu, S&B
avanzado en el proyecto”. Engineers and Constructors,
Houston, Texas, EUA
Esta es la manera de detectar y extirpar los riesgos
que podrían desbaratar las estimaciones de un proyecto.

Conozca el negocio
al revés y al derecho
“Los directores de proyecto con
poca experiencia pueden trazar un
cronograma o un presupuesto
sin detenerse a pensar en
los procesos, los ele-
mentos prácticos y
los riesgos relacionados”,
afirma Laurianne van Zyl,
PMP, Directora de Programa de
Silver Wolf Consulting en Ciudad
del Cabo, Sudáfrica. Por ejemplo, en un
proyecto de construcción, van Zyl se dio
cuenta de que un director de proyecto con poca
experiencia había estimado el cronograma de un
proyecto y planificó que los postes de acero se entrega-
rían durante el quinto mes de ejecución y la obra de los
cimientos comenzaría en el noveno mes. “Eso no tiene
sentido desde el punto de vista de la ejecución”, afirma.
“Los cimientos requieren tiempo de curado, por lo que
pasaría bastante tiempo para que se pudieran instalar
los postes. En términos financieros, esto implicaba que
tendríamos un activo almacenado durante meses sin
poder capitalizarlo, porque no estaría en servicio. Ade-
más, la construcción se planificó para llevarse a cabo
durante la temporada de lluvias más intensas, lo que
no era práctico”. Si la estimación se hubiera aprobado
como estaba, la falta de conocimientos del proceso
habría condenado al proyecto a sufrir demoras en el
cronograma desde el comienzo.
En el otro lado de la moneda, Tracy Parker, PMP,
Directora de Programa de TI de Nvidia Corp. en
Santa Clara, California, EUA, ha aprendido a forta-
lecer las estimaciones de sus proyectos reuniéndose
con expertos en la materia lo antes posible. El año
pasado terminó un proyecto de mejora informática
de seis meses y US$136.000 que cumplió al pie de la
letra su presupuesto y su cronograma. Ella atribuye
ese éxito a la colaboración con el analista de sistemas
de la empresa, que conocía todos los pormenores del
negocio y pudo responder las preguntas iniciales del
equipo con respecto al proceso, los plazos y los costos.
“Establecimos una verdadera relación de confianza”,
señala Parker. “Ella conoce el negocio a la perfección y
la empresa tiene fe en el equipo del proyecto”.
 Acote el alcance
Tener un alcance confuso es una de
las formas más rápidas de arruinar
una estimación de presupuesto
o cronograma, afirma Wafi
Mohtaseb, PMI-ACP,
PMP, Director de Soporte de
Aplicaciones de Kuwait Finance
House en ciudad de Kuwait, Kuwait.
Pero es un error increíblemente común.
“Los patrocinadores de proyecto están ansiosos
por comenzar, lo cual produce una presión por
empezar a estimar y planificar sin comprender a
“Los patrocinadores de proyecto
UNSPLASH

cabalidad el alcance o el objetivo del proyecto”,

sostiene. Pero tratar de basar una estimación en
un alcance vago o solo parcialmente definido es
como construir una casa sobre arena movediza;
puede mantenerse en pie en el corto plazo, pero
comenzará a derrumbarse en cualquier momento.
Para asegurarse de que el alcance del proyecto esté
definido de manera clara y precisa, a Christian Bisson,
PMP, le gusta reunirse directamente con el patrocinador
o el cliente del proyecto. Sin esa interacción, los
directores de proyecto corren el riesgo de perder
información clave entre las comunicaciones o de que
ciertos elementos se vean tergiversados a medida que el
proyecto se transmite de un departamento a otro.
“Por ejemplo, digamos que el equipo de ventas y de
marketing son los contactos iniciales de un cliente”,
explica Bisson, Director de Proyecto Empresarial de
Stradigi AI en Montreal, Quebec, Canadá. “Reúnen
están ansiosos por comenzar,
lo cual produce una presión por
empezar a estimar y planificar sin
comprender a cabalidad el alcance
o el objetivo del proyecto”.
—Wafi Mohtaseb, PMI-ACP, PMP, Kuwait Finance House, Ciudad de
Kuwait, Kuwait
notas sobre lo que quiere el cliente, se sientan con
el equipo y se genera una situación como la del
teléfono roto, donde hablan con el equipo sobre lo
que ellos entendieron. Uno termina con un lío. Pero
si trabaja con requisitos escritos y comunicación
directa con el cliente o el patrocinador del proyecto,
es más probable que consiga lo necesario para hacer
una estimación precisa”.

MARZO DE 2019 PM NETWORK 57

 “Si trabaja con requisitos
escritos y comunicación
directa con el cliente o el
patrocinador del proyecto,
es más probable que consiga
lo necesario para hacer una
estimación precisa”.
—Christian Bisson, PMP, Stradigi AI, Montreal, Quebec, Canadá
3
Calcule los recursos de contingencia
Inflar una estimación es una
manera de asegurarse de que
el proyecto termine dentro del
cronograma y del presupuesto,
pero un abultamiento anticipado de
la estimación de un proyecto también
puede acabar con la iniciativa antes de que
siquiera llegue a la etapa de aprobación. Para
equilibrar el riesgo real del aumento de los costos
de la mano de obra o las demoras causadas por el
clima, los directores de proyecto deben entender
claramente la forma en que su organización maneja
los presupuestos de contingencia, señala Parker.
En algunas empresas puede haber una reserva a
nivel de programa o portafolio destinada a cubrir
riesgos imprevistos. En otras, esa reserva puede
asignarse a nivel de proyecto y basarse en diversos
aspectos, desde el alcance del proyecto hasta el
registro de riesgos. En general, mientras más son
los factores desconocidos de un proyecto, mayores
serán los elementos de contingencia, afirma Parker.
Por ejemplo, al dirigir proyectos que implican
trabajo de descubrimiento, ella sabe por experiencia
58 PM NETWORK MARZO DE 2019 PMI.ORG
que el presupuesto del proyecto podría llegar a estar
50% por sobre o por debajo de sus mejores cálculos.
“Pero si estamos haciendo trabajo conceptual, esa
reserva se reduce, y podría estar 25% por encima o
por debajo”, sostiene. “Y si estamos haciendo trabajo
de planificación, donde tenemos cada vez menos
factores y riesgos desconocidos, el prepuesto puede
ser de más o menos 10% de nuestra estimación
verdadera”.
El tipo de proyecto también puede influir en el
presupuesto de contingencia determinado en la
estimación del proyecto, relata. Para un proyecto de
TI que su equipo ha ejecutado muchas veces antes,
como implementar una tecnología establecida,
puede determinar una reserva de más o menos 5%,
porque el equipo posee una vasta experiencia en
la ejecución del proyecto y cuenta con una amplia
biblioteca de lecciones aprendidas a la cual recurrir.
“Pero si vamos a emprender un proyecto enorme,
intrincado e incierto con muchos callejones oscuros,
una reserva prudente debe tener en cuenta lo que
desconocemos”, agrega. “Y eso se debe reflejar en la
estimación del proyecto”.
Triage de
estimaciones
Los siguientes son tres pasos
que se deben llevar a cabo
de inmediato cuando una
estimación sale mal:

1
Pida actualizaciones
Antes de dar
la alarma a los
ejecutivos senior, consulte
a los miembros del equipo,
recomienda Tracy Parker,
Directora de Programa
de TI de Nvidia Corp. en
Santa Clara, California,
Combata la tendencia
EUA. Pregunte: ¿Cuál es
la causa que originó el
al optimismo
Especialmente en un sistema de ofertas de costos
aumento del presupuesto
o del cronograma? ¿Qué fijos, los directores de proyecto pueden sentirse
supuestos o información es presionados a restar valores en las estimaciones. Pero
necesario volver a analizar? incluso más allá de ese contexto, los patrocinadores

4
de proyecto a veces pueden presionar a los directores

2
Diagnostique la de proyecto de forma abierta o sutil a recortar las
estimación
estimaciones al máximo.
Si el cronograma
o el presupuesto Para combatir la tendencia al
no está demasiado optimismo, Parker basa las preguntas
fuera de lugar, Parker en experiencias anteriores. “Por ejemplo,”
sugiere examinar a fondo señala, “¿recuerda que en el proyecto X las
el pronóstico en busca de
pruebas de rendimiento tomaron dos semanas?
libertad de acción para
volver a encaminar la ¿Por qué no cree que van a tomar dos semanas en este
estimación. “Digamos, por proyecto? Es exactamente igual a ese. ¿Por qué cree que
ejemplo, que ha asignado podemos hacerlo en una semana? ¿Deberíamos usar
tres semanas para las esa estimación de ahora en adelante? Si un director o
pruebas de rendimiento. patrocinador de proyecto demasiado optimista se ve
Probablemente podría
enfrentado a situaciones basadas en la experiencia, es
comprimirlas en dos. Así
tiene una semana más. más probable que desista de sus supuestos optimistas y
Esas son las cosas que tome decisiones aterrizadas en la realidad.
deben hacer los directores Parker sostiene que también es fundamental ayudar
de proyecto: buscar a los patrocinadores del proyecto a conectar las
oportunidades”.
estimaciones con el registro de riesgos del proyecto.

3
No todos los riesgos se materializan o se reflejan en
Escale la inquietud
Si no hay manera de
“Si puede la estimación del cronograma o el presupuesto del
rehacer la estimación, demostrar de qué proyecto, pero si los directores de proyecto pueden
es hora de escalar a la forma los riesgos cuantificar la probabilidad de esos riesgos, es más fácil
gerencia. Parker sostiene
que es imprescindible
se conectan con que los patrocinadores optimistas comprendan que

elaborar cuidadosamente
su narración y sus preguntas
con anticipación. “Prepare
su historia: esto es lo que
sucedió, esta es la razón por
la que creemos que sucedió,
esto es lo que vamos a hacer
de manera diferente y esto
es lo que vamos a pedir para
poder corregir el rumbo”.
la estimación, hay que tener en cuenta al menos algunos riesgos.
“Con una simple hoja de cálculo puede mostrar: estos
puede entregar son los riesgos con alta probabilidad y estas son las
estimaciones más medidas que debemos adoptar para mitigarlos”, explica.
precisas desde el “Eso podría implicar contratar a otra persona, por
comienzo”. ejemplo, lo que significa que debe guardar una reserva
—Tracy Parker, PMP, Nvidia Corp., más prudente. Si puede demostrar de qué forma los
Santa Clara, California, EUA riesgos se conectan con la estimación, puede entregar
estimaciones más precisas desde el comienzo”. PM

MARZO DE 2019 PM NETWORK 59

 FIRME

60 PM NETWORK MARZO DE 2019 PMI.ORG

EMENTE
R E S U E LTO
Un equipo crea
un innovador
diseño para
una biblioteca
y ayuda a
unir barrios
diversos.
POR CATHERINE ELTON

MARZO DE 2019 PM NETWORK 61

ES UN MUNDO DE RICOS
Y POBRES. UNA CIUDAD
CONSTRUYÓ UNA BIBLIOTECA
PARA DERRIBAR BARRERAS.
Como parte de un amplio plan de revitalización pública,
los patrocinadores del gobierno de Calgary, Alberta,
Canadá, iniciaron el proyecto de la Nueva Biblioteca
Central de Calgary de CA$245 millones. La biblioteca
de cuatro pisos y 22.297 metros cuadrados (240.000 pies
cuadrados) se diseñó con la idea de crear un impactante
hito cultural y arquitectónico que abarca toda una
cuadra y conecta el acomodado barrio céntrico de la
ciudad con el East Village, un barrio en desarrollo que
ha estado marginado por mucho tiempo.
Revestida en vidrio y metal, y construida para
integrar una línea de tren ligero existente, la
biblioteca cuenta con 40 áreas de reunión para la
comunidad, un café y sala de eventos, estudios de
grabación, áreas para niños y adolescentes y, desde
luego, libros: unos 450.000. Desde todos los puntos
de vista, el ROI ha sido inmediato.
El proyecto se terminó en septiembre, tres meses
antes de lo programado y CA$10 millones bajo el
presupuesto. Durante el primer mes de funciona-
miento, después de su inauguración en noviembre,
la biblioteca registró más de 200.000 visitas, 100.000
artículos prestados y la emisión de 7.600 tarjetas de
biblioteca nuevas. La Biblioteca Pública de Calgary
prevé que tendrá 2 millones de visitantes anuales en
2020, en una ciudad con 1,2 millones de habitantes.
Aún así, los socios del proyecto de la Biblioteca
Pública de Calgary, Calgary Municipal Land Corp. y
el municipio de Calgary, destacan que el barómetro
definitivo de los beneficios será la capacidad de la
biblioteca para ofrecer un espacio donde residentes
de todos los barrios puedan reunirse y conectarse,
afirma Carolyn Haddock, PMP, Directora de
Proyecto Senior de Calgary Municipal Land Corp.
de Calgary.
“La biblioteca es el último espacio realmente
democrático de una comunidad”, sostiene. “No importa
cuán rico o pobre sea o de qué parte de la ciudad
provenga o cuál sea su religión o cuánto tiempo ha
vivido aquí. En una instalación como esta todos tienen
el mismo acceso a la información y a los servicios”.
62 PM NETWORK MARZO DE 2019 PMI.ORG
“Al tener
una vía a
través del
edificio,
hemos
creado una
construcción que
actúa como un
puente y no como
una barrera”.
—Christopher Monson, PMP, Colliers Project
Leaders, Calgary, Alberta, Canadá
PUNTO MEDIO
Como parte del objetivo de crear
una biblioteca que acoja a todas las
personas, los arquitectos de Snøhetta
y Dialog diseñaron una extensa
entrada que recorre todo el medio
del edificio para ofrecer acceso desde
todas las direcciones.
El equipo concluyó que definir un
“frente” convencional para el edificio
podría haber aislado a los residentes
de los barrios que quedaban “detrás”
de la biblioteca. “Al tener una vía
a través del edificio, hemos creado
una construcción que actúa como
un puente y no como una barrera”,
señala Christopher Monson, PMP,
Director de Colliers Project Leaders
en Calgary.
 UN TREN PASA
POR DENTRO
La línea de tren ligero que había en medio del sitio
resultó ser una oportunidad más que un obstáculo.
Además de garantizar acceso confiable al transporte
público hacia y desde la biblioteca, el tren también
inspiró al equipo a crear un diseño innovador que
permitiera que la línea atravesara el nivel inferior.
Sin duda, ejecutar el diseño fue complejo y
arriesgado, por lo que el equipo del proyecto
decidió tratar la línea férrea como un proyecto
independiente para asegurar una comunicación
precisa con el propietario de la línea, Calgary
Transit. El equipo, que incluía a Colliers, el consultor
de dirección de proyectos principal del proyecto,
optó por construir un túnel para encapsular la línea.
De esta manera, el tren cumpliría los requisitos
FOTOGRAFÍAS CORTESÍA DE THE CALGARY MUNICIPAL LAND CORPORATION

de separar adecuadamente la línea férrea de la

estructura de la biblioteca.
El cierre de trenes fue una de las principales
preocupaciones durante la construcción. Por
ello, el equipo negoció con Calgary Transit para
limitar los cierres relacionados con la construcción
a solo unos pocos fines de semana. El equipo
también fue responsable de los costos operacionales
relacionados con los cierres, como buses para
trasladar a los pasajeros por las secciones cerradas
de la vía, relata Haddock. Para reducir el impacto en
la operación de los trenes, el equipo usó secciones
preconstruidas de túnel durante la instalación,
señala Monson. “Fue un año de reuniones de
planificación para 48 horas de trabajo”.

MARZO DE 2019 PM NETWORK 63

 DECISIONES QUE
NO MOLESTAN
El silencio es oro en las bibliotecas. Pero el enorme
atrio con concreto expuesto, suelos embaldosados
y muros de vidrio y metal generaba ruido y riesgo
de eco. Por ello, el equipo contrató a una empresa
especialista en acústica para buscar maneras de
atenuar el sonido con materiales que otorgaran la
estética deseada, afirma Haddock. Una solución
fue usar discretos deflectores de tela de absorción
de ruido instalados de forma paralela a vigas en
el techo, explica. Los listones de madera que se
agregaron al techo otorgaron un atractivo visual y
contribuyeron a mitigar el ruido, afirma Monson.

UNA CARA VALIOSA

La fachada emblemática de la biblioteca, una enorme
cortina curva de metal y vidrio, posee diversos
niveles de opacidad. Esta característica permitió al
equipo del proyecto personalizar la cantidad de luz
y privacidad en el interior del edificio. El equipo
también cumplió su objetivo de entregar un ambiente
con control de luz y temperatura que proporcionara
abundante luz natural para leer y trabajar.
El equipo incorporó a proveedores desde las
primeras etapas en un rol de asistentes de diseño
para que ayudaran a los directores del proyecto y los
arquitectos a entender cómo diseñar y construir la
fachada dentro del presupuesto. También envió una
muestra del muro a un centro de pruebas especiali-
zado en el estado de Florida de EUA para asegurarse

64 PM NETWORK MARZO DE 2019 PMI.ORG

 Más allá de
los libros
2013: La empresa
de arquitectura
Snøhetta y
Dialog de Calgary
comienza la fase de
diseño.
2014: Se presenta
el diseño inicial a la
comunidad, seguido
por el diseño
esquemático.
2015: Se inicia
y completa el
proyecto para
incorporar la línea
férrea al proyecto
de la biblioteca.
“En una
2016: Se completa
instalación como la base de concreto,
esta todos tienen la estructura de
el mismo acceso acero y el exterior
del lado sur.
a la información y
a los servicios”. 2017: Se completan
el exterior y el
de que tuviera un buen desempeño en condiciones —Carolyn Haddock, PMP, Calgary sofito de madera,
Municipal Land Corp., Calgary además del túnel
de vientos fuertes y lluvia, y bajo la fuerza de la
peatonal.
compresión. Esas pruebas estaban incorporadas en
el presupuesto original, señala Haddock. 2018: El proyecto
se termina en
“Teníamos que entender los riesgos asociados
septiembre.
con hacer algo único en su tipo y preparar el La biblioteca
proyecto para el éxito aunque no tuviéramos un se inaugura en
montaje probado y comprobado”, explica Haddock. noviembre.

MARZO DE 2019 PM NETWORK 65

TALENTO DESTACADO
Carolyn
Haddock,
PMP, Directora
de Proyecto Senior,
Calgary Municipal
Land Corp.
Ubicación: Calgary,
Alberta, Canadá
Experiencia: 20 años
¿Por qué este proyecto
tenía un significado
especial para usted?
Cumplió el potencial de
generar un verdadero
cambio en el barrio que
ahora es un área vibrante
y llena de personas
que van y vienen, y ha
transformado esta parte
de la ciudad.
¿Qué lección
profesional obtuvo en
este proyecto?
Contar con
documentación
realmente buena del
proyecto es fundamental
en proyectos prolongados.
Con varios socios para el
financiamiento y muchos
interesados diferentes, es
muy importante contar
con un registro claro
de los fundamentos de
las decisiones. Hubo
un cambio de CEO en
la Biblioteca Pública de
Calgary en medio del
proceso de diseño y tener
registros adecuados del
PROBLEMAS MATERIALES
proyecto que fueran La madera natural distribuida en el interior ayudó al equipo a
fáciles de entender ayudó cumplir su visión de conectar el interior con el maravilloso exterior.
en la transición a los Pero usar tanta madera también aumentaba un riesgo particular:
nuevos líderes. las llamas podrían propagarse con rapidez en caso de un incendio.
¿Cuál es su próximo Por eso, el equipo aplicó un agente incombustible a cada pieza
proyecto? de madera antes de lijarla, darle el acabado e instalarla. El equipo
Estoy trabajando en
también trabajó con asesores de seguridad contra incendios para
una estructura de
estacionamientos para modelar la forma en que reaccionaría el edificio en caso de un
Calgary Parking Authority incendio a fin de planificar mejor las vías de evacuación.
que podría convertirse en El equipo se reunió con inspectores de la ciudad durante toda
espacio residencial o de la fase de planificación de riesgos de incendio para asegurarse
oficinas en 10 o 15 años.
de que no hubiera demoras durante la obtención de permisos,
El cliente reconoce que
los vehículos autónomos relata Haddock. “La participación temprana [de los inspectores
dejarán obsoletos a los municipales] fue muy importante para que pudiéramos hacer
estacionamientos algún día. algunas cosas creativas en el edificio”.

66 PM NETWORK MARZO DE 2019 PMI.ORG

ZONA DE CONFORT
El equipo presupuestó CA$20 millones para mobiliario,
lámparas y equipos, pero debía asegurarse de que todos los
artículos cumplieran con las expecta-
tivas de los usuarios. Así es que traje- “La
ron a clientes de la biblioteca de todas participación
las edades para que probaran la como- temprana [de
didad de las sillas y la funcionalidad de
las mesas. Sus opiniones, recopiladas
los inspectores
en cuestionarios impresos, ayudaron
municipales]
a tomar las decisiones finales con res- fue muy
pecto a las adquisiciones. El equipo importante
también trabajó con diseñadores para para que
asegurarse de que la biblioteca tuviera pudiéramos
plataformas de carga y un elevador
hacer
que diera cabida a la entrega de cien-
tos de artículos mobiliarios.
algunas cosas
“Los muebles fueron una parte creativas en el
compleja de este proyecto que edificio”.
tuvo que entrelazarse en el crono- —Carolyn Haddock, PMP
grama de construcción con muy
poco espacio para variaciones en el cronograma”,
afirma Haddock. “La planificación, comunicación y
cronogramas detallados fueron factores críticos”. PM

MARZO DE 2019 PM NETWORK 67

 BUENAS LECTURAS DE PMI
Project Management Institute

Benefits Realization
Management: A Practice Guide
La materialización de beneficios es un tema común que recorre desde la estrategia
organizacional hasta los entregables de los proyectos que contribuyen beneficios.
Sin embargo, según el informe Pulse of the Profession® 2018 de PMI, solo una de tres
organizaciones ha informado un alto nivel de madurez en la materialización de beneficios.
Esta guía práctica proporciona una perspectiva integral sobre el tema de
la materialización de beneficios en la dirección de proyectos, programas y
portafolios. Le ayudará a abordar este importante tema y a producir mejores
resultados y una mejor alineación estratégica en su organización.
En esta guía práctica encontrará:
■ Definiciones estandarizadas de la materialización de beneficios, gestión de

materialización de beneficios y términos relacionados con la materialización de

beneficios
■ Los principios fundamentales de la materialización de beneficios

■ El ciclo de vida de la gestión de materialización de beneficios de la misión

organizacional, la visión y la estrategia a través de los entregables de los proyectos y

la medición del éxito, y la manera en que contribuye a los beneficios esperados y al
valor que la organización busca materializar
■ Un marco y orientación para ayudar a los profesionales a gestionar la materialización de beneficios en la dirección de

proyectos organizacional, y en la dirección de proyectos, programas y portafolios

Al igual que todos los estándares y publicaciones de PMI, esta guía práctica también se encuentra alineada con nuestros
otros estándares, que incluyen la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®), Sexta Edición,
The Standard for Program Management, Cuarta Edición y The Standard for Portfolio Management, Cuarta Edición.

Project Management Institute, 2019, ISBN: 9781628254808, tapa blanda, 94 páginas, US$24,50 para miembros, precio de lista US$49,00

Bernie Trilling y Project Management Institute

Walter Ginevri
Project Management for
Education: The Bridge to
21st Century Learning
En este libro, los autores Bernie
Trilling y Walter Ginevri proporcionan
una guía “dos en uno” para educadores y profesionales de
dirección de proyectos, demostrando cómo los dos campos
pueden funcionar juntos. Al unirse para enriquecer la
experiencia de los estudiantes, tanto los educadores como
los profesionales de dirección de proyectos pueden seguir
desarrollando sus propias habilidades y enfrentar de mejor
forma los desafíos que enfrentan en un mundo en constante
cambio. Leído de una forma, se encuentra orientado a
educadores; si lo da vuelta y lo lee de esta otra forma, está
orientado a directores de proyecto.
Estas habilidades y esta mentalidad del siglo 21 —que
ya forman parte de la vida cotidiana de los profesionales
de dirección de proyectos— son exactamente lo que los
estudiantes modernos necesitan para tener éxito.
The PMI Guide to
Business Analysis
Esta rica publicación le proporciona
una base sólida para optimizar la
madurez del análisis de negocios y
ejercer un impacto directo en sus
tasas de éxito en los proyectos.
The Standard for Business Analysis cubre los conceptos
fundamentales del análisis de negocios y sus relaciones
con la dirección de proyectos, programas y portafolios; la
dirección de proyectos organizacional; la gobernanza; y el
entorno de los proyectos. También incluye información sobre
el rol del analista de negocios en diversos ciclos de vida.
The PMI Guide to Business Analysis analiza el contexto,
el entorno y las influencias del análisis de negocios.
Proporciona descripciones sobre los elementos de entrada
y salida, y las técnicas para realizar cada proceso. También
cubre conceptos clave, tendencias emergentes y destaca
oportunidades para que los analistas de negocios colaboren
con los interesados clave y los equipos.

Project Management Institute, 2017, ISBN: 9781628254570, Project Management Institute, 2017, ISBN: 9781628251982, tapa
tapa blanda, 233 páginas, US$19,95 para miembros, precio de blanda, 444 páginas, US$59,95 para miembros, precio de lista
lista US$24,95 US$74,95

CÓMO HACER En línea: marketplace.PMI.org | Email: info@bookorders.pmi.org | Teléfono: 1-866-276-4PMI (EUA y Canadá) o +1-770-280-4129 (internacional)
SU PEDIDO El horario de pedidos telefónicos es hasta las 8:00 p.m., hora del este de EUA (GMT-5). O en cualquier punto de venta de los libros.
 REFLEXIONES FINALES
Benjamin Anyacho, PMP
Ubicación: Austin, Texas, EUA
Cargo: Director de Proyecto Senior y Coordinador de Excelencia
Operacional de la División de Planificación Estratégica
Organización: Departamento de Transporte de Texas
Sector: Gobierno

¿De qué manera lo ha Describa un día típico

beneficiado su certificación
Project Management
Professional (PMP®)?
Me dio legitimidad,
autenticidad y visibilidad en
el espacio de la dirección de
proyectos y portafolios.
Mis mejores días son
cuando un mentoreado
me escribe para
agradecerme por
ayudarlo a progresar
en su carrera o en sus
objetivos de vida.
en su trabajo.
Hasta el cuello con
problemas, ¡pero aún
pasándolo bien!
Si no trabajara en dirección
de proyectos, ¿cuál sería su
rol soñado?
Desarrollo de liderazgo. ¡La
dirección de proyectos sería muy
sencilla si los seres humanos no
se involucraran tanto!
¿Cuál es la mejor película
que ha visto últimamente?
El odio que das. El amor es
más fuerte que el odio.

¿Qué es lo más gratificante PMI está celebrando su 50º

de su trabajo?
Mis mejores días son cuando un
mentoreado me escribe para
agradecerme por ayudarlo a
progresar en su carrera o en sus
objetivos de vida.
¿Cuál es el mayor desafío
que enfrenta actualmente?
El compromiso de los
aniversario. ¿Qué proyecto
realizado en el último
medio siglo lo ha inspirado?
El proyecto del tren de alta
velocidad de US$15.000
millones de Texas Central.
Ayudará a convertir un viaje de
4 horas en automóvil en un viaje
de 90 minutos para las 50.000
personas que viajan hacia y
FOTOGRAFÍA DE INTI ST. CLAIR

interesados y la participación desde sus empleos en Dallas y

continua en un proyecto Houston todas las semanas. PM
complejo y complicado.

■ ¿Conoce a alguien que debiera destacarse en esta página?

Escriba un correo electrónico a pmnetwork@imaginepub.com

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