Planificación

Metodológica

Autores: Licenciada Silvia M. Quesada

Licenciada Rosa Leticia Ramírez

Facultad de Ciencias Políticas y Sociales

Universidad Nacional de Cuyo
Mendoza. 2009

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 Planificación Metodológica
Las organizaciones necesitan conocer su situación. Si bien es cierto que,
las organizaciones pueden ser racionalmente planificadas y creadas y, que
desde el momento de su fundación en adelante, son objetos de reformas
consientes y deliberadamente programadas; no es menos cierto que en ellas
participan seres humanos completos de tal modo que su comportamiento no es
del todo predecible ni planificable.

El análisis organizacional deberá indicar cuál es la situación de la

organización, cómo se relacionan los individuos y los grupos y qué
potencialidades pueden ser explotadas, así como cuáles son las dificultades
que enfrenta el sistema organizacional.

Pero no es éste el único cambio que hará que una organización requiera de un
diagnóstico. La organización está inserta en un medio en que coexisten otras
organizaciones, en que ocurren procesos que la obligan a adaptarse en el que
se adoptan decisiones que podrán afectarla, así como las propias pueden
influir sobre el contexto.

El diagnóstico organizacional no es sencillo. Las preguntas acerca de qué

buscar, qué describir, cómo analizar resultan centrales. Los evaluadores deben
resaltar algunos aspectos del funcionamiento organizacional y suprimir otros;
deben enfatizar cierta información y olvidar o ignorar el resto.

Cualquiera sea la postura epistemológica, parece claro que nuestro

conocimiento es selectivo y, por lo tanto, de alguna forma determinamos con el
esquema de selectividad que apliquemos la realidad que conocemos.

Las necesidades de diagnosticar, evaluar, analizar y eventualmente iniciar un

proceso (descriptivo, creativo o modificativo) que entendemos como desarrollo
organizacional es un proceso de cambio planificado para el que es necesario –
primero conocer la situación por la que atraviesa la organización y luego
evaluar los resultados propuestos. El análisis que se hace para evaluar la
situación de la organización, sus problemas, potencialidades y vías eventuales
de desarrollo, es denominado diagnóstico organizacional.

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 Las necesidades de iniciar un proceso de desarrollo en la organización
pueden tener diversos orígenes:

1) El proceso natural de crecimiento de la organización que hace difícil

mantener el mismo esquema organizativo inicial;

2) El proceso natural de deterioro de la organización: la organización envejece

a través de su personal, equipos, edificios o, es posible que su producto no
responda a las demandas del contexto social y haya quedado o muy limitada
frente a la misma, o bien la necesidad que le dio origen desapareció.

3) La demanda de productividad y calidad lleva a muchas organizaciones a la

necesidad de replantease una reforma de la misma (reingeniería), buscando
formas de bajar costos y potenciar la productividad

4) Si la organización ha sido sometida a cambios de importancia, el diagnóstico

es una forma de conocer el impacto que éstos han tenido en los diferentes
sectores u subsistemas de la organización o prevenir las transformaciones que
pudieran ser provocadas por los cambios que se implementen. La innovación,
el remozamiento de viejas estructuras, la adecuación a las nuevas situaciones
y desafíos tecnológicos y las demandas laborales, etc. enfrentan a la
organización al problema del cambio y generan resistencias que deben ser
abordadas con un conocimiento sistemático de la situación actual de la misma.

5) La organización requiere conocer su propia cultura con el objeto de

implementar esquemas organizacionales de alta calidad y productividad.

6) Si la organización ha sido fundida con otra o ha sido comprada por una

nueva empresa (privatización) que desea implementar en ella una forma de
gestión diferente a la tradicional, también requiere de un diagnóstico
actualizado.

En todos estos ejemplos es necesario: “examinar la situación, detectar las

verdaderas causas de los problemas, evaluar la importancia de cada una y
encontrar o seleccionar las soluciones adecuadas”

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Es de destacar que, el análisis organizacional, aunque proceda por la
subdivisión de la organización y sus problemas debe referirse en última
instancia a la globalidad del sistema. Esta es una perspectiva integradora.

Existen, distintas perspectiva para hacer el diagnóstico organizacional, en

relación al problema planteado.

Una perspectiva es la que le interesa evaluar las funciones y procesos

organizacionales desde el punto de vista del sistema mayor que la engloba.

Otra perspectiva está referida a subsistemas dentro de la organización.

Se trata de descubrir las formas en que se relacionan los diferentes
departamentos y subdivisiones de la organización entre sí y con la organización
global.

Otra, es la relación con los grupos informales que se construyen en la

organización y detectar sus dinámicas.

Las distintas perspectivas enunciadas son complementarias y muchas veces se

superponen. El estudio de la organización no debe, en ningún caso, perder de
vista que es un estudio sistémico.

Es común que se asimile la idea de sistema a la de modelo, aunque en

realidad la distinción entre uno y el otro, ha dado lugar a diversas opiniones,
para algunos son sinónimos, para otros sistemas es más amplio e incluiría a la
de modelo y, finalmente, hay quienes sustentan esto a la inversa.

En este trabajo se coincide con esta última, por consiguiente aludimos al

modelo sintetizándolo como un esquema representativo de una situación
actual o ideal que muestra coherencia entre sus elementos. Kast y Rosenzweig
lo definen aplicado a la administración como “una representación de objetos,
eventos, procesos o sistemas” dado que lo conciben para ser aplicado al
estudio de las organizaciones.

1. Metodología Organizacional

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 La posibilidad de abordar la realidad administrativa de las
Organizaciones ha requerido, desde hace tiempo, disponer de una metodología
de carácter específico a la naturaleza compleja de las mismas.

Es conveniente partir del concepto de método que, Etimológicamente

proviene del término griego methodus, que significa el camino hacia algo. En
forma común se entiende por método al “modo de hacer con orden alguna
cosa”. En un sentido general, la palabra puede significar “la ruta o el camino
que se sigue para alcanzar un determinado fin que se haya propuesto de
antemano. “

La metodología, o conjunto de métodos de investigación, apropiada al

quehacer de una ciencia, hace décadas se estableció independientemente y,
ha evolucionado hasta especializarse al servicio del propósito de la
investigación, lo cual enriqueció las ciencias sociales en el triángulo diseño-
recolección-análisis.

Buscando primero los datos válidos o adecuados para un objetivo

específico y que éstos sean fiables o verdaderos y, finalmente dar una
explicación. La primera tarea para hacerlo es seleccionar un diseño o proyecto
de investigación del trabajo o estudio, que incluye el propósito, el concepto o
teoría que se tiene en mente, métodos que van a seguir y el tipo de muestreo y
dimensión de la muestra.

El diseño puede ser longitudinal, cuando se refiere a repetidas medidas

en las mismas variables, en el grupo o grupos de una serie de ocasiones, pero
siguiendo patrones fijos; si se siguen patrones variables estamos, por ejemplo,
ante una estrategia de triangulación, que usa más de un método de colección
de datos, como ejemplos: observación, encuestas y documentación. En ambos
casos de diseño, fijo o flexible, hay una amplia batería de estrategias
diferentes; estos ejemplos establecen unas diferencias. Hay otras
evaluaciones, para propósitos particulares o comerciales, como quizás serían
las escalas de actitud en mercadotecnia.

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 Hay diversas herramientas de recopilación de datos: encuestas,
entrevistas, análisis documental y observación, junto con un método común y
previo: Documentación y otro experimental.

La documentación y la experimentación son métodos de análisis

científicos y para cualquier ciencia o arte. La siguiente etapa será la utilización
de métodos cualitativos o manejando 'palabras', principalmente en
antropología, ejemplo un estudio de roles en una banda o pandilla, métodos
cuantitativos manejando 'números' principalmente en psicología, ejemplo
estableciendo un cociente de inteligencia o, métodos mixtos, principalmente en
sociología, ejemplo construcción de una batería de indicadores e indicios para
establecer prioridades de desarrollo social.

En resumen, una vez planteado el problema, las hipótesis y los

instrumentos de trabajo podrán utilizarse de diversas maneras, ya sea de
manera individual ó bien combinándolos.

La metodología administrativa se compone de métodos, procedimientos,

herramientas, ya sean de apreciación lógica como técnica o práctica, que se
utilizan tanto para el análisis como para la proyección.

La ciencia de la administración emplea, al igual que todas las ciencias, los

métodos lógicos básicos (deductivo, inductivo y analógico) y sus derivados
(analítico y sintético) que conforman todo el proceso de razonamiento.

Se puede afirmar que, la metodología administrativa, es aquella

destinada a formular planes en el quehacer administrativo, ya sea para el
conocimiento de la organización en sí como un hecho administrativo, bien para
llevar a cabo el logro de objetivos o resultados inherentes al quehacer de la
misma; o, con distinta naturaleza estudiar y proyectar acciones sobre el
contexto ó ambiente de la Organización.

La metodología en el modelo de análisis que se propone en el presente

Trabajo, puede orientarse hacia el estudio de la Organización con mayor o

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menor independencia del contexto con el cual ésta actúa, según la naturaleza
de o de los fenómenos sobre los cuales centra su interés y finalidad implícita.

Se pueden componer distintas Metodologías pero todas implican la

preparación de un proceso racional, ordenado y sistemático, una disposición
lógica y secuencial de pasos y procedimientos organizados para el desarrollo
de una tarea, también comprende la elaboración de un plan o programa, es una
combinación de métodos y técnicas que se desarrollan en un tiempo en función
de ciertos y determinados objetivos.

La composición de una metodología de este tipo asume características

propias emergentes de la problemática a investigar y de las finalidades que
impulsan la acción administrativa. No existen planes estándar, en razón de que
cada problema o conjunto de problemas, situados en una realidad y tipo
determinado impone una particular formación metodológica.

La mayoría de los autores y estudiosos de las ciencias administrativas

señalan, en principio por lo menos 4 momentos en la constitución de las
metodologías de análisis administrativo, que coinciden en los siguientes:

1. Diagnóstico o análisis de hechos

El diagnóstico o análisis de los hechos es el reconocimiento de los hechos

relevantes y objetivos que afectan un problema (caso), eliminando las
subjetividades personales individuales o de grupo, de tal manera que pueda
describirse la naturaleza del problema.

Es necesario reconocer que el “hombre administrativo” posee un espacio

de comprensión limitado por diversos elementos, la naturaleza humana, las
creencias, la crianza y la capacidad de procesamiento de datos. A diferencia
del “hombre económico” que procesa mayor cantidad de información y por la
tanto, posee menor grado de incertidumbre en sus afirmaciones. En el hombre
administrativo es conocida como “racionalidad administrativa”, que le permite
conocer sólo una porción de la realidad compleja e intentar interpretarla y
decodificarla. Por todo ello y otros condicionantes podemos decir que es una
“racionalidad limitada”.

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 A fin de incentivar mayor criterios de análisis racionalmente objetivos para
el proceso tanto para los procesos de análisis como de toma de decisiones las
Organizaciones deberían trasmitir mayor nivel de información a los
componentes de la misma.

2. Síntesis, pronósticos y definición de problemas

La síntesis del problema es dictaminar su naturaleza y los síntomas que

presenta. Este es el momento de la Metodología en que, el Investigador ó el
Analista, han de desplegar todos los Instrumentos que tiene a disposición con
el propósito de realizar con la mayor profundidad posible su trabajo.

3. Creación y diseño de soluciones posibles(alternativas)

Creación de diseño de soluciones posibles. El administrador no debe quedarse

simplemente en la etapa del diagnóstico o la definición de un problema, sino
que debe estar seguro de que su propuesta de solución es la que requiere el
caso.

4. Implantación de decisiones.

La implantación de decisiones requiere un trato específico en cada caso. Este

cuarto momento está relacionado fundamentalmente con el primero, puesto
que en éste se ha definido la “Intención del Mandato”; es decir, cuál es la
intencionalidad del responsable de la Investigación. En algunas oportunidades
el Investigador / analista no es quien continúa con la implementación de las
acciones que surgen como necesarias para efectuar los cambios.

En el ámbito de las Administraciones Públicas de gestión estatal es quizás en

donde mayor separación existe entre los analistas / investigadores y los
decisores políticos, siendo éstos últimos los responsables de implementar las
acciones en el ámbito de las Organizaciones.

La separación entre los investigadores y los ejecutores de los análisis

administrativos, tiene implícita otra problemática respecto a la pertenencia o no
al cuerpo permanente de la Organización. Disyuntiva que permanece en el
discurrir de la mayoría de los estudios administrativos, a propósito se traen las
afirmaciones del Dr. Carles Ramió de la Universidad Pompeu Fabre de
Barcelona que sostiene algunos juicios que son convenientes enunciar:

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1) Las especificidades propias de las organizaciones públicas suelen ser mal
comprendidas por las consultoras externas.
2) Los agentes externos pueden generar una mayor resistencia en los
empleados públicos a ser investigados y a modificar sus pautas de trabajo.
3) Existe una mayor dificultad técnica para que las consultoras externas puedan
abarcar el circuito de cambio completo (especialmente para participar en el
proceso de implementación del nuevo modelo organizativo propuesto).
4) Los servicios de las consultoras externas suelen ser muy costosos en
recursos económicos y en tiempo.
5) El principal problema que se percibe sobre la intervención de las consultoras
privadas en este proceso es la discutible objetividad de sus análisis y
conclusiones.

Tipos de Metodología Organizacional

A continuación se diagrama un esquema de las distintas Metodologías

que, permite distinguir los diversos Tipos según Objeto y Finalidad, cuando
se realiza un diagnóstico organizacional.

En función del Objeto podrá estar referida a la Organización en sí

misma, ó al Ambiente – Contexto; y según la Finalidad podrá ser: descriptiva –
explicativa; modificativa ó creativa – proyectiva.

Analizamos a las Metodologías a partir de dos perspectivas:

a) ORGANIZACIONAL

b) CONTEXTUAL

a) ORGANIZACIONAL

Finalidad: conocer la Organización para describirla y explicarla.

Crear una Organización nueva. Analizarla para modificarla.

Las llamamos Metodologías Organizacionales.

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b) CONTEXTUAL

Finalidad: conocer el Contexto de las Organizaciones con finalidad descriptiva

ó prospectiva. Las llamamos Metodologías Contextuales

ETAPAS PARA UNA PLANIFICACIÓN METODOLÓGICA

ETAPAS Y CONTENIDOS
ESTUDIO PRELIMINAR O

INVESTIGACIÓN PRELIMINAR.

METODOLOGIA: Relevamiento
indirecto: Análisis documental,
entrevistas. Debe tener una
conclusión clara sobre la finalidad de
la investigación, magnitud, costos,
beneficios, oportunidades y
conveniencia de su realización

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PREPARACION O PLANEAMIENTO
Al concluir esta etapa, todos los
integrantes del equipo y las personas
que están directamente interesadas
en el proyecto han de conocer su
objeto, finalidad y costo-beneficio

ETAPA DE RELEVAMIENTO
El sentido y contenido varía según la
finalidad de la investigación
(organizacional o contextual) o si su
finalidad es descriptiva, modificativa
o creativa

ETAPA DE DISEÑO: en cada

metodología esta instancia asume
características particulares. En el
caso de las metodologías tanto
orientada hacia la organización como
hacia el contexto si es de finalidad
descriptiva está referida a la
formulación de un modelo que refleja
la realidad en estudio. Si es
proyectiva o prospectiva estará
destinada a la composición de un
modelo ideal.

El responsable del diseño debe agrupar las partes

separadas en la investigación integrándolas es la
labor de síntesis. Se desarrolla el diseño global
destinado a componer un modelo de trabajo
inicial. Una proposición que se construye sobre la
base de los resultados de la investigación y las
proposiciones establecidas para conformar el
modelo definitivo.

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ETAPA DE PRESENTACIÓN DEL La redacción del informe o proyecto debe ser
ESTUDIO: Presentación de la amplia, clara, concisa y coherente. Debe
investigación a quienes efectuaron el responder a una estructura que haga
encargo. Puede estar dirigida a presentar comprensible su lectura.
un estudio o lograr la aprobación de un
proyecto referido a una organización o a Es necesario que cualquiera sea el objeto y
la realización de una acción sobre un finalidad del trabajo, su presentación debe hacerse
contexto determinado por escrito sin perjuicio de explicaciones orales.

ETAPA DE IMPLANTACION: es Se aplica a las metodologías contextuales

propia de cierta clase de formulación (análisis del contexto con el cual interactúa
metodológica orientada a la puesta una organización o sector determinado).
en ejecución de un proyecto y no de
aquellas referidas a los casos de
diagnóstico organizacional

ETAPA DE EVALUACIÓN Y Tiene por objeto el análisis del proyecto en

CORRECCIÓN: se aplica en los casos funcionamiento a los efectos de evaluar
anteriormente mencionados es decir: resultados e introducir los ajustes o
contexto. correcciones necesarias.

METODOLOGIA ORGANIZACIONAL

FINALIDAD DESCRIPTIVA O EXPLICATIVA

ETAPAS

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1.1. Estudio Preliminar
Puede revertir el carácter de una
investigación pura o aplicada. El
mandato se circunscribe a esta distinción
inicial

a) Interpretación del mandato

b) Relevamiento preliminar de la La información ha de indagar:

información disponible.
1) figura jurídica y objeto (normas
Método análisis documental. Este internas y externas de la
análisis involucra tanto a disposiciones organización);
particulares que nace de la potestad
normativa que poseen los integrantes 2) estructura (organigrama legal);
de la organización dentro de las
facultades que el régimen jurídico les
otorga como también al conjunto de
disposiciones jurídicas que rigen el
funcionamiento de las entidades
3) antecedentes (informes preliminares
o mensajes que acompañan a la ley
de origen o decreto, también son
En esta etapa el análisis no es
válidos los informes y considerandos).
exhaustivo, sino general para tener un
primer acercamiento a la organización
analizada. Las organizaciones no estatales deben
recurrir al instrumento legal constitutivo,
el contrato social o estatuto.
La información que se obtenga es
formal (se basa en el relevamiento que
nos da la información de la parte 4) Relevar la existencia de manuales o
documental, no existe juicio subjetivo) reglamentos; estados contables,
estadísticas, presupuestos o cualquier
otra documentación;

5) Analizar la existencia de
La recopilación y análisis de la disposiciones que regulen las
documentación debe completarse con funciones organizacionales (éstas se
entrevistas, conversaciones informales encuentran en manuales,
disposiciones o instrumentos
con los altos funcionarios y con
gráficos);
aquellos que estén en condiciones de
suministrar información oral o escrita
sobre la organización. 6) Planos físicos, medios de
comunicación;

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 7) Visión global que permita apreciar en
general los flujos o procesos de
trabajo ;

8) Mantener entrevistas con funcionarios

que tengan funciones de supervisión.

c) Formulación conclusiva: tiene que Deberá incluir en forma general, un plan de

expresar con precisión el objeto y finalidad tareas en función de tiempo y recursos
del estudio y su magnitud(espacio de necesarios y debe incluir con claridad las
actuación, medios, tiempos y costos) ventajas y conveniencias de su realización

Debe incluir también la finalidad del estudio.

1.2. ETAPA DE RELEVAMIENTO

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El objeto de esta etapa es La información a relevar será relacionada con el área
planificar el relevamiento de la contextual a la cual se encuentra asignado, distinción
organización. No existe juicio entre:
crítico.

Se realiza un análisis descriptivo.

Método de análisis documental
(mediante entrevistas y elaboración
de cuestionarios).
El análisis implica ordenar la
información, clasificarla,
compararla, analizarla y sintetizarla
a) objetivo y fin. Objetivo: destino previsto por la
organización, fin: demanda que proviene del
ambiente y fundamenta su existencia.
b) funciones: inseparable de los objetivos tanto
generales como de las partes. Relevamiento
simultáneo.
c) estructura, conformada para el cumplimiento de
los objetivos.

Los objetivos y funciones no son sólo de las unidades

sino también objetivos y funciones inherentes a cada
Las técnicas utilizadas son los uno de sus miembros.
métodos interrogativos, entrevistas
con cuestionarios o la encuesta sin
entrevistas. Las preguntas que
deben guiar son qué, el por qué y
el para qué.

El analista no es un mero
recopilador, debe buscar sus
propias respuestas, no es
meramente cuantitativo sino
cualitativo.

El análisis de los datos implica

ordenar la información y el
razonamiento exigirá los métodos
lógicos, deducir, inducir, comparar,
analizar y sintetizar.

1.3. PRESENTACIÓN DEL ESTUDIO REALIZADO

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La conclusión responderá a la
finalidad específica que se le
haya asignado a la investigación.
Es conveniente que comprenda
dos aspectos:
El primer aspecto: explicación general y descripción
metodológica puede comprender una portada o el
nombre de los autores, índice, introducción y
explicación sintética del plan de trabajo que se
desarrolló.

l. explicación general y La segunda parte debe contener la proposición

descripción metodológica aplicativa, un proyecto de manual de procedimiento o
reglamento, el estudio de funcionamiento para evaluar
2. conclusión específica la correlación necesidad-objetivo, eficiencia

METODOLOGIA ORGANIZACIONAL CON FINALIDAD MODIFICATIVA

OBJETIVO: Construir un modelo organizacional destinado a reemplazar total

o parcialmente uno existente (intención de cambio).

1. ESTUDIO PRELIMINAR

1.1. Interpretación del Las causas más comunes son:

mandato:
Corresponde establecer
la intención o finalidad
a) existencia de un problema, anomalía percibida en el
del estudio y conocer las
funcionamiento de la organización.
causas que lo motivan.
b)necesidad de variar la intención u objeto asignado a la
Organización( analizar la incidencia del contexto en el
1.2. Relevamiento que actúa la Organización)
preliminar
c) pueden surgir causas conocidas por ejemplo. La
innovación tecnológica que importa un cambio sustancial

1.3.Formulación
conclusiva ( elaborar una
primera conclusión
general)

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1.2. RELEVAMIENTO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

Esta etapa procede cuando no existe un Es conveniente elaborar una hipótesis

conocimiento suficiente de las causas que
fundan la necesidad del cambio o
modificación a introducir, a fin de
establecer los motivos que plantean la
necesidad de introducir cambios totales o
parciales, en sus estructuras, objetivos o
funcionamiento.
El objetivo estará referido en
consecuencia a relevar toda la información
que haga posible conocer y evaluar el
sistema y sus relaciones con el medio de
actuación para establecer su eficiencia. De
esto ha de surgir la posibilidad de que esta
efectividad, pueda ser aumentada
eliminando o controlando causas que
resultan negativas o disfuncionales para el
mejor cumplimiento de los objetivos
de trabajo y conformar un esquema de
análisis basado en distintas causas
problemáticas.
En general estas causas se pueden
clasificar en dos grupos:
a) Extrínsecas-extrasistémicas,
b) Intrínsecas-intrasistémicas
a) en este caso se generan en el
contexto de la Organización y
modifican a ésta. Son externas al
sistema pero alteran la relación
necesidad-objetivo,
b) en las intrasistémicas las causas son
internas y producen un desajuste
entre la demanda esperada por el
contexto hacia el cual se destina el
producto (bien o servicio).Hay una
falta de adecuación en la
correlación necesidad-objetivo. En
este caso hay que detectar también
la posibilidad de que las deficiencias
se originen en las unidades
organizativas o en los cargos.

Las causas más frecuentes de

ineficiencia son:

1) incompatibilidad en la relación
objetivo-función
2) superposición de objetivos y
funciones,
3) confusión en las relaciones de
dependencia,
4) falta de coordinación,
5) excesiva área de incumbencias
6) sobredimensionamiento y

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 atribuciones excesivas,
7) carencia de recursos,
8) carencia de motivación,
9) falta de capacidad funcional,
10) inestabilidad en el cargo.

Causas extrasistémicas. Origen

metodología contextual:

-aparición de nuevos requerimientos;

-variación del entorno(importancia del

sistema de información) y capacidad de
reacción de ésta para hacer frente a
esos cambios,

-otras causas similares a la metodología

anterior

1.3. ETAPA DE DISEÑO DEL NUEVO MODELO O PROCEDIMIENTO MODIFICADO

Reformulación total o parcial del Estos procedimientos se conocen con el
modelo organizacional y de los nombre de “Reingienería de la Organización”
procedimientos

1.4. PRESENTACIÓN DEL PROYECTO

Constituye la fase final de la etapa del diseño y tiene gran importancia,

especialmente si se trata de modificaciones sustanciales, es posible que se
produzcan reacciones drásticas frente al proyecto que impliquen su rechazo.
Aquí adquiere importancia la etapa de la aprobación del diseño global,
puesto que se ha preparado el camino y evita el impacto de la presentación
final. Entre los aspectos de mayor importancia se debe señalar la
presentación y explicación del proyecto no debe tener carácter de
inexorable. Es necesario preparar el camino ya que la reestructuración
afecta intereses personales y afecta la cuota de poder que los funcionarios
poseen quienes se opondrán y pueden constituir un obstáculo para su
aprobación, es preferible lograr aprobaciones parciales y también contar
con la aprobación de supervisores inferiores.

1.5.PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO

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Transmisión total o parcial del proyecto elaborando estrategias para evitar
el rechazo y lograr la colaboración del personal. Lo fundamental en este
proceso es que la transición de un sistema a otro origine las menores
dificultades.

Deberá preverse una acción de convencimiento, haciendo conocer el

proyecto en sus mínimos detalles, explicando los objetivos perseguidos y
sus ventajas. El analista puede optar por realizar o dirigir personalmente el
proceso de cambio para esto deberá tomar contacto con todos los niveles
de la organización, explicará y dirigirá las operaciones del nuevo sistema.

En otros casos puede optar por encomendar esta labor a los funcionarios
de cierto nivel asumiendo la dirección a través de éstos y les prestará
asesoramiento.

Conclusión: se considera a este procedimiento como el más conveniente

puesto que, hace posible, una participación activa de los niveles de
conducción que asumen desde el comienzo, una cierta responsabilidad en la
puesta en marcha del proyecto.

1.5. ETAPA DE EVALUACION

Es necesario comprobar que se cumplan los objetivos asignados. Esta etapa

se llama también de seguimiento y ajuste es indispensable puesto que los
efectos esperados no se alcancen de inmediato, especialmente si se trata de
sistemas administrativos donde se pretende modificar comportamientos y
actitudes.

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METODOLOGIA ORGANIZACIONAL CREATIVA

Existen distintas variables que determinan la creación de una organización:

a) En el ámbito estatal, puede surgir como demanda para atender las

necesidades de la comunidad o puede tener el carácter de una nueva
acción del gobierno;

b) Si el marco es lo no estatal la situación se amplía ya que puede ser

para la obtención de lucro y, en este caso, la perspectiva de orientación
ha de ser diferente a si lo que se persigue es un beneficio de carácter
general (servicio público).

Esto determinará entre otras cosas: la figura jurídica que resulte más
conveniente adoptar

c) Creación de una organización en su totalidad ya sea independiente o

dentro de otra Organización.

1. ESTUDIO PRELIMINAR La creación puede haber sido ya prevista.

Estudio de situación, análisis contextual:

conveniencia o no de crear la organización

Se deberá analizar dos tipos de contextos:-aquel

contexto donde se genera la necesidad (un
sector de la comunidad)
2. ETAPA DE RELEVAMIENTO - el que está constituido por la propia
organización
Hay que analizar la naturaleza de la necesidad:
De ser necesario un estudio previo permanente o transitoria.
éste debe incluir un análisis
Esto determinará el carácter de la Organización a
contextual para determinar respecto
crear, por eje. Si es transitoria puede revestir la

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de la demanda a satisfacer y de la forma de comisión o comité o si es permanente
acción a desarrollar se deberá hacer un análisis de costo-beneficio
que llevará a un diagnóstico

3. ETAPA DE DISEÑO

Los aspectos a abordar son:

En esta etapa comienza a

materializarse la idea de creación
de la organización. La división de a) determinación de los objetivos sobre la base de
las necesidades. Los objetivos se constituyen
las etapas no es absoluta.
por el producto o salida del sistema. Los
objetivos deben ser ordenados según el grado
El diseño comienza con
de importancia o prioridad, podemos hablar de
lineamientos generales y termina objetivos primarios o secundarios
con un proyecto global. Se somete
a la aprobación de quiénes lo han
solicitado y luego se continua con b) Determinación de las funciones: determinadas
el diseño en detalle. las necesidades y en consecuencia los
objetivos, hay que determinar los cursos de
acción o actividades (funciones y tareas) esto
importa determinar la salida que asume el
carácter de un producto (bien o servicio) y se
determinan los recursos (insumos) aplicables a
tal actividad.

La elección de funciones se hace en términos de

eficacia o efectividad y de eficiencia. La
efectividad o eficacia tiene relación con la
medida en que se alcanzan los objetivos y
eficiencia hace referencia a la productividad del
sistema, un procedimiento resultará eficaz en la
medida que alcance a los objetivos y será
eficiente si el beneficio es superior al costo.

c) Composición de los módulos funcionales: se

agrupan las funciones en módulos que se
convertirán en una unidad estructurada.
Implica cierta jerarquización. La composición
de la estructura tiene incidencia directa con la
eficiencia en el logro de sus objetivos.

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 Debe existir un equilibrio entre la
centralización y descentralización, es lo que se
llama límite de conveniencia.

La centralización tiende a reducir las relaciones

entre las partes pero traen aparejado una
concentración de poder que no es perjudicial
en sí misma sino por el hecho de que,
transpuesto cierto límite la concentración de
funciones produce una reducción del
rendimiento a la inversa, una fragmentación
exagerada impone necesariamente
descentralización de poder que entraña, el de
pérdida de la capacidad de coordinación y de
control de todo el sistema.

El punto de equilibrio depende de la naturaleza

de las tareas que se cumplen. Esto está
determinado a su vez por otros factores de
incidencia: número de funciones y tareas,
grado de complejidad, capacidad de captación
y manejo de información, capacidad de
reaccionar ante la influencia cambiante del
medio externo.

d) Implementación de las funciones: en la

determinación de las funciones hay que tener
en cuenta: cantidad y calidad de personal;
asignación de las tareas, determinación de los
niveles de autoridad (jerarquías), elaboración
de las disposiciones normativas, ubicación
física y asignación de elementos.

22
PRESENTACIÓN DEL PROYECTO Y PUESTA EN MARCHA

En esta etapa son útil las indicaciones vertidas en el tratamiento de las

metodologías anteriores

Se destaca la necesidad de lograr la mayor adhesión posible con relación al tipo de

organización o unidad creada en el orden interno o externo.

Es necesario que se asignen las misiones y responsabilidades inherentes a la

implantación. Para lo cual es conveniente que se proceda en forma escalonada, desde
los niveles superiores y dejar a cargo de estos la puesta en el cargo a los
subalternos.

Es conveniente determinar cuándo comenzará a funcionar el sistema u organización.

Posteriormente se procede a un período de prueba, análisis y ejecución experimental

a fin de detectar inconvenientes, imprevisiones o falta de conocimiento por parte de
funcionarios, supervisores o subordinados,

Es una etapa de retroalimentación y ajuste que se lleva a cabo antes de la entrega

final.

METODOLOGIA CONTEXTUAL DESCRIPTIVA

A. FINALIDAD: esta metodología está referida a los contextos sociales. La

definimos como aquella constituida para realizar estudios de relaciones
externas. Surge como respuesta a la necesidad permanente que
experimentan las organizaciones, de conocer la estructura y funcionamiento
de sus ámbitos de actuación.

En organizaciones pertenecientes a la Administración Pública pueden estar

destinados a descubrir necesidades contextuales que originadas en un
sector social determinado, configuran un problema que justifica la adopción
de medidas para su solución.

23
B. RELEVAMIENTO

1-Distinguir entre:

a) objetivo y fin
b) funciones: tanto generales como de las partes
c) estructura (conformada para el cumplimiento de los objetivos)

Los objetivos y funciones no son sólo de las unidades sino también los
inherentes a cada uno de sus miembros.

Causas problemáticas:

- extrínsecas –extrasistémicas: se generan en el contexto de la

Organización y modifican a ésta,
- intrínsecas-intrasistémicas: son internas y producen desajuste entre la
demanda esperada por el contexto hacia el cual va el producto (bien o
servicio)Falta de adecuación entre necesidad-objetivo,

Las causas de ineficiencia más frecuentes son:

- incompatibilidad en la relación objetivo-función,

- superposición de objetivos y funciones,
- confusión en las relaciones de dependencia,
- falta de coordinación,
- excesiva área de incumbencias,
- sobredimensionamiento y atribuciones excesivas
- carencia de recursos,
- carencia de motivación,
- falta de capacidad funcional,
- inestabilidad en el cargo.

24
La administración pública debe atender a la necesidad de brindar información
sobre la forma como se estructuran y funcionan los distintos subsistemas que
componen la sociedad, sus requerimientos y resultados. Los estudios de este
tipo se realizan para verificar el cumplimiento de la relación necesidad-objetivo,
es decir si la gestión que realiza la organización responde a los objetivos
propuestos respecto a la satisfacción de una determinada necesidad social.

METODOLOGIA CONTEXTUAL PROSPECTIVA

Esta formulación está orientada a la planificación sobre el contexto social

de actuación de las organizaciones, es posible distinguir dos grandes
instancias. Una de diagnóstico institucional, a la cual se lleva por medio de las
investigaciones del contexto (se realizan a través de los mecanismos normales
de captación de información para detectar necesidades o para explicitar
demandas y otra de diseño y ejecución de la acción). De ello surge la
posibilidad de considerar los siguientes supuestos:

a) que la problemática sea conocida, como consecuencia de estudios previos,

que no haga falta proceder a su investigación, siempre que la información
ofrezca fiabilidad. La planificación metodológica estará referida
directamente al diseño e implantación de lo que denominamos acción
prospectiva o proyectiva, a partir de un mandato expreso,

b) lo opuesto, que no conozca de manera cierta y fiable las causas y demás

circunstancias determinantes del problema, lo que conduce a la realización
de la investigación contextual con la finalidad referida.

Según el caso se encuadre en uno u otro supuesto, la planificación y desarrollo

metodológico tendrá una magnitud diferente.

25
 ETAPAS

1) INTERPRETACIÓN DE LA FINALIDAD O INTENCIÓN DEL MANDATO

Debemos hacer la diferencia entre el ámbito de la administración pública
(estatal o privada) y el sector empresarial (privado).

En el primer caso las decisiones a adoptar tienden a la satisfacción de

necesidades sociales (en el modelo sistémico son los ingresos o
demandas).Quién sea responsable de tomar la decisión debe abocarse a
establecer los objetivos de la acción. La materialización de los mismos
tiene carácter de resultado o producto como respuesta a un
requerimiento o acción originaria y ello importa la formulación de planes
programas y proyectos que son ejecutados por los órganos de la
administración.

La formulación metodológica entraña un encuadre particular que implica

interpretar la finalidad que emana de las inserciones organizacionales. Se
debe tener en cuenta la interpretación del marco valorativo, que en las
distintas organizaciones es impuesto por los mandos de decisión

El diseño de la acción tiene características diferentes según la naturaleza de

ETAPA
las DEL RELEVAMIENTO
organizaciones a las cuales esté referido. Debemos partir distinguiendo
del accionar de las organizaciones públicas de origen estatal, en donde la
metodología de acción se la denomina planificación de desarrollo y se la
refiere a distintos problemas sociales por ejemplo: planificación económica,
Las metodologías de acción prospectiva están destinadas a promover cambios en
educativa,
los turísticas,
comportamientos etc. y fenómenos sociales.
de hechos
Este
En tipo de
general formulación
se adaptan metodológica
a las indicaciones se traduce
expuestas en el en accionesdeolaprocesos de
tratamiento
distinta magnitud
metodología o categorías
contextual descriptiva como: plan, programa o proyecto. En el
diseño de un plan, programa o proyecto se distinguen dos etapas: un diseño
global y uno de detalle. En el primero se formulan los objetivos y políticas
generales. El segundo procede una vez aprobado el plan, programa o
proyecto.
3) ETAPA DE DISEÑO
Estos términos son aplicables también para hacer referencia a la planificación
de las funciones administrativa de modo que comprenden expresiones tales
como plan de ejecución de control de coordinación, etc. Sin perjuicio de que
además se proceda a deducir de estos planes las unidades de programa y 26
proyecto. La utilización de estos elementos conceptuales permite
conjugarlos de diferente modo para componer modelos de actualización
DISEÑO DE HERRAMIENTAS

Las distintas Metodologías analizadas en este Trabajo requieren, en

sus distintos Momentos ó Etapas, de un conjunto de herramientas ó
instrumentos que han de permitir su puesta en marcha, tanto en el ámbito
de las Organizaciones como en el Contexto ó Ambiente. Se detallan algunas
herramientas con la intención de representar solamente un listado
ilustrativo de las más conocidas pero de carácter no excluyente.

Objetivos y fines reales Análisis documental, revisión de normas y

27
 Entrevistas.

Ficha de información básica - Manuales

Administrativos, de funciones, de

Funciones procedimientos.

Matriz de análisis funcional

Estructura Organigrama real y formal (legal)

Recursos Presupuestos, Planta de personal y entrevistas

Sistemas de información Entrevistas, ficha de información,

28
 cursogramas / flujogramas

Observación participante, entrevistas

Cultura y clima organizacional en profundidad, encuestas, torbellino

de ideas, brainstorming

ORGANIGRAMA JERÁRQUICO

En el quehacer de investigación y análisis administrativo, en

cualquiera de las formas de Metodología empleadas, la herramienta que
más se utiliza se denomina Organigrama Jerárquico – funcional; es por ello
que a continuación se hace un breve desarrollo del mismo.

La línea pura, escalar o vertical es la fragmentación lineal en las que todas

las áreas de la estructura están integradas con el principio de autoridad
tradicional y, se denomina lineal, porque el organigrama que la representa,
está formado por líneas verticales. Se caracteriza por la división de trabajo
y la delegación de autoridad.

Es decir que, el Organigrama jerárquico – funcional es una herramienta que

nos permite visualizar la estructura lineal – jerárquica de la Organización,
su uso presenta tanto ventajas como desventajas; a saber:

Las ventajas que presenta el Organigrama son:

 Es simple y permite descubrir errores.

 La acción es rápida y favorece el control.
 Es fácil identificar la autoridad. Es clara y definida.
 Siempre indica un área superior para resolver conflictos.
 Favorece la disciplina.

29
Y, las desventajas, se pueden enunciar de la siguiente manera:

 Dificulta la coordinación ya que queda sujeta a la capacitación

personal del superior y hay exceso de trabajo para él.

 Es muy rígida todo conflicto debe resolverse por vía jerárquica.

 Falta asesoría especializada.
 Se adapta sólo a pequeñas o medianas empresas; aunque su uso
más frecuente es en el ámbito de la Administración estatal de tamaño

amplio y extenso desarrollo vertical.

 Es rígida en las comunicaciones.

 Tendencia de aislamiento de las diferentes unidades.

En conclusión, el Organigrama es la representación gráfica,

simplificada de la estructura formal que ha adoptado una organización. Nos
define la composición y las relaciones de la estructura organizativa. Es una
representación gráfica de la realidad, referente a las áreas de actividad y los
niveles jerárquicos.

Su principal limitación está contenida en la propia definición, cuando

expresa que es una representación gráfica limitada. El organigrama
representa parcialmente a la organización. El organigrama debe estar
permanentemente actualizado, caso contrario se corre el riesgo de
convertirlo en una herramienta de resultados negativos.

30