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UNIVERSIDAD LIBRE
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2017
DESARROLLO DE LA MEJORA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO DE
TRÁMITES EN LA EMPRESA AMARILO S.A.S., EMPLEANDO LA
METODOLOGÍA LEAN
Proyecto de grado como requisito para optar por el título de Ingeniería Industrial
de la Universidad Libre
Director:
Ing. JOHN ALBEYRO PEÑA CARREÑO
UNIVERSIDAD LIBRE
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2017
Nota de Aceptación:
Director de Proyecto
Jurado 1
Jurado 2
A:
Quiero agradecerle de todo corazón a madre y a mis hermanas, por sus incesantes
luchas para darme la oportunidad de salir adelante, permitirme entrar al camino del
conocimiento y así facilitarme los caminos de la vida, por su apoyo, sus palabras,
por siempre estar hay conmigo, ya que sin ellas nada de esto sería posible.
Gracias aquellas personas y seres que siempre han estado conmigo, tanto física
como espiritualmente. A mis padres y hermanas que siempre estuvieron hay para
mí, a mi madre por ser mi apoyo sincero e incondicional, a mi mejor amigo por ser
parte de mi formación, por ser mi colega, mi compañero de lucha y mi mano de
apoyo.
A mi familia por ser siempre mi motor de lucha, mi inspiración, por ser mi apoyo y
ayudarme cuando lo necesito.
RESUMEN
In the development of the research, the Lean tool deployment consists of performing
and identifying the diagnosis under a current VSM. Make metrics with different Lean
tools, thus concluding with the realization of a VSM Future of how the process should
be process and follow if the steps and relevant to get to how it should be. It will
integrate effective and simple tools for analysis, with the aim of eliminating waste
first, thus managing to attack the main sources of variation.
During the development of the objectives, the current situation of the organization
was found in front of the study process, then identified the key requirements for the
process and customer satisfaction, thus giving priority to assess the level of waste
identified, the VSM, will be the key point and initial to fulfill them, since the function
is to identify and attack, thus improving existing procedures for the proper
development of the area.
The application of this methodology with the different tools presents qualitative and
quantitative results, analyzing the behavior of the indicators of studies, shows the
positive expectation and the improvements presented, thus determining the impact
between the organization and the strategic management tools for the improvement
of existing processes in the company.
PÁG.
INTRODUCCIÓN 19
JUSTIFICACIÓN 20
1 GENERALIDADES 21
1.1 PROBLEMA 21
1.3 OBJETIVOS 23
1.4.1 Cronológico 23
1.4.2 Teórico 23
1.4.3 Geográfico 24
1.5 METODOLOGÍA 24
1.6 ANTECEDENTES 28
9
2.3 SIPOC TRÁMITES 69
10
2.5.7 AMEF - Proceso de Trámites. 100
CONCLUSIONES 114
RECOMENDACIONES 116
BIBLIOGRAFÍA 117
11
LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 28. Plan de control para el proceso de trámites – Legalización de venta 106
13
LISTA DE GRÁFICAS
pág.
pág.
16
LISTA DE FORMULAS
pág.
Fórmula 1. FTQ 50
Fórmula 5. Yield 85
1.1 PROBLEMA
21
Gráfica 1. Reprocesos generados entre Sep. 2015 - Sep. 2016
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Se Oc No Di En Fe M Ab M Ju Ag Se
Jul
p t v c e b ar r ay n o p
Procesos Tramitados 62 84 71 57 71 78 71 65 76 57 90 75 72
Reprocesos 16 21 15 12 16 21 18 16 19 14 24 16 17
Fuente: Amarilo S.A.S., Informe estadístico [Autor: Erika Velásquez abril de 2016]
Las causas aplicables a estos reprocesos son las condiciones en que se realiza el
desarrollo de las diferentes actividades, ya sea por las malas decisiones y el afán
de completar los documentos, no se dan cuenta de los reprocesos. En conclusión,
la obtención de los resultados en la producción defectuosa, y la constante presencia
de fallas en el capital humano y sistema, son los factores más repetitivos del mal
funcionamiento administrativo de la empresa, poniendo en riesgo el crecimiento
económico, la estabilidad y reputación de Amarilo en el mercado.
22
1.3 OBJETIVOS
Objetivo general
Desarrollar la metodología Lean, para la mejora del proceso de trámites bajo Value
Stream Mapping (VSM) en los procedimientos de separación, firma de promesa y
escrituración en Amarilo S.A.S
Objetivos específicos
23
metodología innovadora e impórtate en la actualidad, posteriormente, se realizara
la descripción de sus herramientas y las técnicas de implementación
1.4.3 Geográfico. El desarrollo del actual proyecto de grado será realizado entre
las instalaciones de la empresa Amarilo S.A.S., ubicada en la CARRERA 19 A # 90-
12 Bogotá, D.C. – Colombia, así como en las instalaciones de la universidad libre
de Colombia. Además de hacer parte de los eventos Kaizen en las instalaciones del
edificio de la 90, donde Amarilo cuenta con áreas que hacen parte para el desarrollo
del producto.
Entre los trayectos de estos lugares se estará llevando a cabo el desarrollo del
proyecto de investigación, con apoyo del gerente de desarrollo organizacional y el
coordinador de mejora continua y procesos, la estudiante, y el grupo de interés
(stakeholders), y el patrocinador (sponsor), harán parte e intervención directa para
el desarrollo de la oportunidad de mejora.
1.5 METODOLOGÍA
24
1.5.2 Proceso Metodológico
La metodología Lean Office, nos permite entender desde el comienzo del cómo se
deben hacer las cosas, para lograr que los procesos sean satisfactorios, logrando
diagnosticar, identificar las mudas y atacarlos. Las entradas y salidas del proceso,
analizando y comprendiendo con facilidad y muy rápidamente en entorno del
negocio y de cómo funciona, con el fin de concluir con las metas deseadas.
25
Tabla 1. Cuadro Metodológico
TÉCNICAS DE
OBJETIVOS
ACTIVIDADES METODOLOGÍA RECOLECCIÓN
ESPECÍFICOS
DE DATOS
Realizar un evento Kaizen al equipo dando a
Kaizen es la cultura de mejoramiento continuo que
conocer los principios básicos de Lean para
se centra en la eliminación de los desperdicios y
implementar lo aprendido en la mejora del proceso
en los despilfarros de los sistemas productivos
de Trámites
Diagnóstico por
Se realizarán eventos con los líderes de los Entrevistas
medio de un Value Con este tipo de herramientas se pueden detectar
procesos de Trámites (Separación. Créditos y Consulta de libros
Stream Mapping reprocesos, y tiempos que afectan el desarrollo
Escrituración) donde cada uno de los y documentos
del proceso actual del proceso, desplegando así
procedimientos determina el paso a paso del existentes
de trámites de mejoras para evitar fallos en los procesos
desarrollo de sus actividades desde su planeación Validación por
manera existentes
hasta la entrega al cliente. panel de expertos
trasversal.
Realizar con el equipo un diagrama que permita El diagrama SIPOC, le permite a la empresa
identificar las principales entradas, salidas para visualizar el proceso desde las perspectivas,
realizar el proceso desde insumo principal hasta el determinando así los factores claves de
cliente participación.
Con el VSM Actual se determinan los tipos de
Identificar los desperdicios que no agregan valor y desperdicios de mayor impacto, donde se atacan
que afectan al proceso, logrando categorizarlos, y analiza la actividad donde interviene, analizando
atacándolos y mejorando así su productividad las actividades que impactan el desarrollo del
proceso.
Identificar las actividades que no agregan valor al Clasificar y organizar datos obtenidos del proceso,
Observación
proceso calcular tiempo de ciclo, y takt time
Validación por
Clasificación de Realizar un diagrama de procesos de Inicio a fin
Identificar las características claves del proceso panel de expertos
desperdicios Lean de los procedimientos Lista de chequeo
y actividades Elaborar formatos de evaluación y seguimiento del Recolectar la suficiente información para realizar Entrevista
críticas del Value proceso la observación por cada procedimiento Consulta de libros
Stream Mapping
Establecer gráficos de análisis según el estado del Describir las métricas de los reprocesos y documentos
actual.
proceso de trámites generados en el proceso. existentes
Reunir el equipo del proceso a trámites para Participar en un evento Kaizen, donde se dará por
discutir el porqué de los reprocesos qué y cómo atacar las mudas
Interpretación de las ideas del equipo de trabajo Análisis de las variantes críticas de los reprocesos
Determinar las causas raíz del proceso de trámites Realización de entrevista con los dueños del
según las mudas proceso y organizar la información obtenida
Analizar el resultado para eliminar los desperdicios Realizar la eliminación según los principios Lean
26
TÉCNICAS DE
OBJETIVOS
ACTIVIDADES METODOLOGÍA RECOLECCIÓN
ESPECÍFICOS
DE DATOS
del proceso de Trámites |
El equipo del proceso de trámites pintara y
Participar en el cumplimiento del VSM Futuro, lo
planteara el deber ser de su proceso. Logrando as
cual permitirá ejecutar el proceso de Trámites con
tener una visión de la mejora sin que genere
Proceso de las actividades necesarias según lo establecido
reprocesos y desperdicios. Observación
Trámites
Crear células de trabajo, donde todas las áreas Obtener la partición adecuada del equipo Entrevista
mediante un Value
que hagan parte del desarrollo del proceso de pertinente para cumplir los objetivos de Lean en el Consulta de libros
Stream Mapping
tramite intervengan desde el inicio proceso de impacto y documentos
futuro, mostrando
Realizar el proceso con las actividades necesarias Según el principio de Lean es necesario que cada existentes
el flujo ideal del
proceso y con el emprendimiento necesario de una una de las personas se apropien de los objetivos
mentalidad Lean Lean para generar procesos Ligero
Realizar las actividades correctamente según lo
Cumplir con los requerimientos establecidos en
planteado en los eventos Kaizen, para la mejora
cada uno de los procedimientos de Trámites
de procesos
Diseñar un plan de divulgación, ejecución,
Con las diferentes herramientas de Lean
Plan de trabajo medición y control entre los dueños del proceso
establecer las medidas de gestión estratégicas,
para alcanzar el para identificar mejoras y las soluciones
las métricas, entre otros para su cumplimiento.
estado futuro del propuestas Entrevista
proceso de Brindar recomendaciones para el cumplimiento de Medir el avance del cumplimiento de los Validación por
trámites mediante los indicadores de evaluación indicadores para saber el avance de los mismo panel de expertos
herramientas Los líderes Lean realizaran capacitaciones a los Según los principios Lean para que una empresa
Lean equipos participantes y a los que quieran ser parte perdure debe ser parte del pensamiento de mejora
del pensamiento Lean continua
Desarrollar un análisis económico y comparativo Esta es una herramienta contable donde su
con los posibles costos de ahorro, entre los costos estudio es comparar los valores logrando observar
Análisis actúale del proceso y los costos del proceso bajo la rentabilidad, la ganancia, analizando así el Consulta de libros
económico de la
Lean Office. comportamiento y documentos
aplicación del
Cuantificar los costos generados en el proceso Identificar los valores y el valor estimado de todo financieros
Value Stream
actual de Trámites el proceso de Trámites actual. Estimación de
Mapping futuro en
Cuantificar los costos generados por los Determinar el valor total por realizar los costos asociados
el proceso de
reprocesos del proceso de Trámites reprocesos en Tiempo y Dinero al impacto del
Trámites
Determinar el ahorro y beneficios por la Analizar el resultado final de toda la investigación, proyecto
eliminación de los desperdicios en el proceso y entregando a la empresa la información en
determinar su porcentaje total. valores.
27
1.6 ANTECEDENTES
1.6.1 Antecedentes Lean. Como principio la metodología Lean dio sus primeros
pasos directamente en la compañía Toyota iniciando como un sistema de
producción, para ampliar esta cita ir a “Toyota Production System, TPS, desarrollado
por Taiichi Ohno y Shigeo Shingo entre las décadas de 1950 a 1980”.
Todo inicia cuando Kiichiro Toyota, hijo del fundador de la compañía, Sakichi
Toyota. En 1934 decide fabricar los primeros motores tipo A, logrando convertir un
prototipo ya existente de la compañía, pero al momento de ubicar estos en el motor
su funcionamiento presento problemas típicos de fabricación en serie, comprobaron
finalmente que éstos no alcanzaban la potencia requerida para su buen
funcionamiento, ya que presentaron resultados defectuosos.
Los enormes costos provocaron un problema en la fábrica Toyota. Siendo esto una
oportunidad de mejora para la compañía, ellos deciden implementar herramientas
de mejora como Jidoka, para el control de sus procesos, mejorando así los defectos
presentados en el nuevo prototipo, dando la oportunidad que en 1935 se entregaron
los primeros automóviles y camiones modelos A1 y G1 respectivamente.
Según Taiichi Ohno y Shigeo Shingo en su libre “Toyota Production System, TPS,
escrito en los años 1950 a 1980”, explican el crecimiento de la compañía, en 1937
Toyota Motor Company como una de las más grande compañías automotrices,
deciden mejorar sus procesos logrando así crear y desarrollar mejoras en sus
procesos, estandarizando los mismo y mejorándolos como lo fue el área de montaje,
ya que 1950 con el desarrollo del sistema de producción de la compañía.
Según Taiichi Ohno y Shigeo Shingo cuando las mejoras en productividad y calidad
de Toyota se hicieron evidentes, su modelo de producción recibió el foco de
expertos y directivos de todo el mundo. Sin embargo, sus observaciones se
centraron en aspectos secundarios ligados a la utilización de herramientas
específicas (elementos de just in time, 5S, entre otras.), sin llegar a entender los
principios del Sistema de Producción de Toyota, ni cómo se integraban las
herramientas en dicho sistema.
Pero ellos “Sakichi Toyota y su hijo Kiichiro Toyota” no se quedaron con los
resultados obtenidos, decidieron seguir por eso en 1980 aumento el grado de
conocimiento sobre el Sistema de Producción de Toyota, logrando que compañías
observaran el buen desarrollo del sistema de producción de Toyota, por eso se
producen los primeros casos de éxito en su desarrollo y evolución como lo son
(General Electric, Omak Industries)
Según los autores “James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos publican el
libro - la máquina que cambió el mundo en 1990”, donde describe los métodos de
producción en las plantas de fabricación europeas, estadounidenses y japoneses,
28
donde se muestra que todas poseen en objetivo en común el término de “producción
Lean” logrando destacar este sistema como una producción precisa,
estandarización, sin la generación de desperdicios.
Los ocho pasos para la planificación, el Mapeo y el mantener las mejoras mínimas
en las áreas administrativas
29
Lean administración, es la planificación de negocios de una manera simple, pero
también potente y eficaz para trabajar en el desarrollo de la gestión, la rendición de
cuentas, las métricas de rendimientos, estrategias, tácticas y la ejecución en el
funcionamiento cotidiano de la vida empresarial, logrando eliminar los desperdicios
detectados.
Según la revista Dinero con el articulo seis sigma. Rumbo a la perfección, algunas
empresas colombianas ya han implementado la metodología Lean, como es el caso
de Corona con la metodología LSS, además la empresa Views, empresa de
investigación de mercados, con la implementación de Lean Business.
30
Tabla 3. Crecimiento PIB real sector construcción
31
En la gráfica 3 se muestra el crecimiento que ha presentado en los últimos 10 años
el sector de la construcción en los departamentos, donde Bogotá es el pionero,
dando esto la oportunidad de mejora para realizar una evaluación interna de los
procesos que desarrollan el producto.
32
• El valor de atreverse a soñar en grande y trabajar con perseverancia para hacer
esos sueños realidad.
• El valor de trabajar en equipo, construyendo lazos de confianza entre los
sectores públicos y privados motivados por una visión compartida
• El saber que la empresa entre más unida sea será más fuertes
• El confirmar que los sectores menos favorecidos de nuestra sociedad merecen
tener entornos y proyectos de la mejor calidad y que solo así lograran mejorar
el bienestar de estas familias, disminuyendo las brechas sociales.
• Con perseverancia en Colombia y panamá. Por nuestra calidad y continua visión
de negocios proyectamos nuestro crecimiento a otros mercados en Colombia y
países cercanos (AMARILO, 2016)
Amarillo como empresa ha diseñado una nueva visión que estructura componentes
nuevos: Su ideología esencial y su futuro imaginado (ver figura 1), donde el objetivo
que busca es potencializar un modelo de gestión empresarial (AMARILO, febrero
2016)
33
Figura 2. Perspectiva Amarilo S.A.S.
34
Figura 3. Organigrama Amarilo S.A.S.
35
Tabla 4. Ranking general de reputación de empresas Colombia 2016
1.8.1 Metodología Lean. La metodología Lean, hace parte del contexto empresarial
como una "filosofía" que ayuda a las empresas aportando valor a los procesos ya
existentes y a los dueños del proceso, convirtiéndolos en procesos más rápido y
mejores, haciendo de los mismos procesos más inteligentes que antes. ¿Qué es
Lean Office? Es la unión de la metodología Lean, pero solo para procesos
administrativos.
Lean Office es una metodología que se centra en la mejora del negocio mediante la
eliminación de todos los residuos en los procesos de negocio (Mironiuk, May 2012).
Los principales objetivos de una mejor comprensión de los procesos y mejora de los
beneficios se logran principalmente utilizando los recursos que una empresa ya
36
tiene. El concepto de oficina Lean se aplica principalmente en las empresas del
sector de la producción, pero también se puede practicar en las empresas del sector
servicios.
1.8.2 Principios Lean. Según lo definido por 'Lean Enterprise Institute' (Principios
de Lean), hay cinco principios básicos que deben seguirse para implementar con
éxito técnicas Lean:
1. El valor tiene que ser estimado desde el punto de vista del cliente.
2. Los pasos claros del flujo de valor tienen que ser definidos para eliminar los
pasos adicionales que sólo generan residuos.
3. Los pasos del flujo de valor están en una secuencia estrecha que conduce
directamente al cliente.
4. Cuando el flujo de valor está listo, los clientes están tirando el valor de la
siguiente actividad ascendente de la cadena.
5. Cuando se implementan cuatro principios, la empresa inicia el proceso desde el
principio y lo repite hasta que se alcanza la perfección, lo que significa que no
queda residuos (Mironiuk, May 2012)
En primer lugar, Lean debe aplicarse sobre una base diaria sin intervalos en medio,
ya que sólo trae valor verdadero cuando se utiliza de forma sostenible. La empresa
tiene que evolucionar sobre una base constante.
El principio final es que la aplicación del concepto Lean no significa un total cambio
- las buenas prácticas existentes deben ser mejoradas, no abandonadas. (Revista
VirtualPro, 2016)
37
1.8.3 Herramientas Lean. En el libro Lean Demystified, se explica las herramientas
y su desarrollo, en los capítulos 5, 6 y 7 de Don Tapping (2012, 135 - 195), (Tapping,
2012) se describe la relación de la metodología Lean con la oficina contando con un
conjunto de herramientas que están fuertemente asociadas con mejora de procesos
y las CTQ (críticas para la calidad) con técnicas comunes para una implementación
de Lean son:
• Kaizen
• 5S
• Kanban
• Trabajo normalizado
• Mapeo de la cadena de valor – VSM por sus siglas en ingles
• Indicador de Desempeño Clave
Otras herramientas aplicadas por Lean son tan importantes como las mencionadas,
cada empresa tiene para hacer su propia lista de herramientas básicas de Lean
dependiendo de sus necesidades porque es la combinación correcta de
herramientas y esfuerzo de gestión que importa para alcanzar el éxito de Lean.
(Mironiuk, 2012 )
38
Pasos para el Diseño de la Cadena de Valor:
1. Descripción del estado futuro ideal a largo plazo
2. Descripción de situación alcanzable a medio plazo (objetivos)
3. Plan de implementación (acciones)
Debemos preguntar:
• ¿De qué forma los principios del Lean Manufacturing pueden en nuestro caso
apoyar al cumplimiento de las expectativas del cliente?
• ¿cuál es nuestra posición respecto al principio de cero defectos / flujo / tracción
/ cadencia?
Hay que tener en cuenta que la implantación de estos principios no debe hacerse
de forma desordenada, ya que unos se apoyan sobre otros. (Shingo, 2017) cada
caso es único, pero una forma coherente de llevar a cabo las mejoras es enfocar
los esfuerzos sucesivamente en cero defectos (conseguir fiabilidad), flujo. Siempre
asegurando lo conseguido mediante una estandarización efectiva. Finalmente,
también preguntaremos cómo debe fluir la información en la cadena de valor.
Acciones correctivas:
1. Prevenir (no dejar que los defectos tengan lugar)
2. Detectar (reconocer los defectos de inmediato)
3. Informar (el proceso que lo generó debe conocerlo de inmediato)
4. Eliminar (corregir los defectos de inmediato y para siempre)
39
Figura 6. Antes y después de realizar el VSM
Oportunidades de mejora:
Para contar con un inventario mínimo es necesario que el tiempo de reposición sea
corto. Esto requiere un aprovisionamiento estable tanto interno (alto OEE) como
externo (alta flexibilidad de proveedores).
40
En la figura 7 se evidencia dos tipos de herramientas Lean que permiten evaluar,
medir y controlar la eliminación de todo aquello que no agrega valor al proceso,
logrando reducir el inventario además de facilitar el ajuste o cambio del proceso
instantáneamente
Este plan de objetivos de mejora puede ser utilizado directamente para comprobar
los avances, una opción es ubicar la “situación actual” junto a la “situación futura” e
ir marcando con igual color en ambos diagramas las acciones que se han llevado a
cabo. de esta forma el progreso se puede visualizar fácilmente el progreso.
41
Herramienta 5S: 5S es una herramienta que se utiliza para la mejora y organización
del lugar de trabajo y el medio ambiente. El sistema 5S crea condiciones en las que
los empleados pueden contribuir a Lean, la creación e implementación del conocido
método se llama '5S', consta de cinco pasos para su desarrollo:
1. Clasificación
2. Ajuste en orden
3. Limpieza
4. Estandarización
5. Mantener disciplina
El paso 'ordenar' consiste en borrar y tirar elementos inútiles de la zona objetivo, los
artículos que se tiran son aquellos que no fueron usados durante algún período de
tiempo (por ejemplo, durante las últimas tres semanas o tres meses) y no están
destinados a ser utilizados en el futuro.
¡La idea detrás de “poner en orden” es que cada cosa tiene su propio lugar!
lamentablemente, muchas empresas olvidan este simple principio, como resultado,
la oficina está desordenada y toma tiempo antes de iniciar con las actividades. Se
encuentran los documentos necesarios.
Lean Office no puede permitir que haya desperdicio, por lo que cada cosa tiene su
lugar. Cada pieza de almacenamiento tiene que ser marcado con una etiqueta para
facilitar el proceso de distribución de artículos. (Shingo, 2017)
42
¿Cómo funciona?
• SEPARAR
• ORDENAR
• LIMPIAR
• ESTANDARIZAR
• SOSTENER
• Muda tipo I: actividades que no genera valor, pero que son necesarias para el
desarrollo del producto.
• Muda tipo II: actividades que no generan valor de acuerdo con el cliente, para
lo cual deben ser eliminadas.
43
Para (Collier y Evans, 2008) los desperdicios en la manufactura que consumen
recursos pero que no agregan valor por los cuales el cliente no está dispuesto a
pagar son:
44
Figura 8. Identificar los desperdicios Lean
45
1.8.7 Operación Lean. La metodología del Lean Manufacturing, se caracteriza por
el éxito de sus operaciones, las empresas que deciden aplicar esta metodología
gestionan mucho mejor sus procesos, identificando en la cadena de valor de la
empresa. Los principios de operaciones Lean se basan en tres pilares33
fundamentales (Gutiérrez y De la Vara; 2009):
c) Cultura: Empowerment, menos personal, y flexibilidad en las tareas que realizan los
trabajadores logrando el posicionamiento de las organizaciones planas. Aplicando la
metodología del Lean Manufacturing, y considerando la estructura de sus principios,
el sistema productivo adquiere velocidad, es decir se torna más esbelto.
Esta metodología también propone una secuencia de actividades a realizar para lograr
una reducción de tiempos, comenzando por la elaboración del mapa de proceso tal y
como es, seguido de’ la medición del tiempo que no añade valor, considerados como
(trampas de tiempo) según (Villaseñor y Galindo; 2007), la figura 9 refleja el orden de las
actividades a realizar.
46
Figura 9. Secuencia de actividades para la reducción del tiempo según Lean
Para identificar la importancia de la aplicación de Lean Office, se debe tener claro Los
siguientes conceptos de la metodología Lean Office
47
comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis
mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas
incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los
miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la
eficiencia en las organizaciones. (Revista VirtualPro, 2016)
• Lean Manufacturing. (‘producción ajustada’, ‘manufactura esbelta’, ‘producción
limpia’ o ‘producción sin desperdicios. Es un modelo de gestión enfocado a la
creación de flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando
para ello los mínimos recursos necesarios: es decir ajustados. (Revista VirtualPro,
2016). La creación de flujo se focaliza en la reducción de los tipos de "desperdicios"
en productos manufacturados. (Herramientas Lean para apoyar la implementación
de sistemas de gestión de la energia, 2014)
• Formulación de estrategias. Es el proceso que conduce a la fijación de la misión
de la organización para establecer debilidades, fortalezas, oportunidades y
amenazas, identificando e interrelacionando factores internos y externos para fijar
objetivos y estrategias.
• Unidad estratégica de Negocios (UEN). Es la unidad organizacional o foco de
planeación, responsable de uno o más productos que se venden a los clientes y que
enfrentan a los competidores.
• Planeación operacional. Es la selección de medios para perseguir metas, dadas por
una autoridad superior a corto plazo
• Planeación táctica. Tiene relación con la selección de los medios para lograr metas
de la organización a mediano plazo
• Planes a corto plazo. Son planes operativos muy detallados, usualmente se hacen
a un año.
• Programación a mediano plazo: Es el proceso se preparan e interrelacionan planes
específicos y funcionales para llevar a cabo las estrategias. Generalmente son de 2
a 5 años.
• Programación a largo plazo. Son planes más generales cuyo tiempo supera los 5
años.
• Políticas. Es la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse
• Estrategia de negocios. Es la determinación de la forma en que una organización
competirá en un negocio dado y se posicionará frente a la competencia.
(Herramientas Lean para apoyar la implementación de sistemas de gestión de la
energia, 2014)
• Estrategia corporativa. Es la determinación de los negocios en los que competirá
una organización y la asignación de recursos entre los mismos.
• Desarrollo de la estrategia. Hace referencia a los procesos mediante los cuales se
pone en práctica cada uno de los tres niveles de estrategias, la de negocios, la
corporativa y la institucional.
• Implantación de la estrategia. Proceso de asegurar que la estrategia está incluida
en todo lo que hace la organización, buscando la concordancia entre objetivos
estratégicos y las actividades diarias de la organización.
• Objetivos globales. Resultados a largo plazo que una organización espera lograr.
48
• Diagnostico estratégico. Análisis que se hace mediante el uso de la matriz D.O.F.A.
(debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas). (Revista VirtualPro, 2016)
• Debilidades. Actividades u obstáculos que dificultan el funcionamiento óptimo de la
organización.
• Oportunidades. Tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas,
competitivas, como hechos que pueden de forma significativa beneficiar a una
organización.
• Fortalezas: Actividades o atributos internos que apoyan el logro de los objetivos en
la organización.
• Amenazas. Tendencias que inhiben, limitan o dificultan el desarrollo operativo de una
organización.
• Visión. Declaración amplia y suficiente de donde quiere estar la organización en 3 o
5 años.
• Misión. Formulación de los propósitos de una organización. Expresan la razón de
ser.
• Estrategias. Acciones necesarias para mantener y soportar el logro de los objetivos
de la organización.
• Planes de Acción. Tareas que deben realizar cada unidad o área para poder
concretar las estrategias en un plan operativo que permita evaluación y seguimiento.
• Extrapolar. Aplicar una función que ha sido determinada para valores pertenecientes
a cierto intervalo o valores que se hallan fuera del mismo. Aplicar una ley física fuera
de la región en que ha sido verificada, admitiendo la hipótesis de que también es
válido allí.
• Metas. Puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr a
corto plazo, medibles, cuantificables, cuantitativas, realistas, estimulantes,
coherentes y prioritarias.
• Posición competitiva. Considerada un aspecto importante en el diseño de la
estrategia del negocio y es el modelo general para la competencia en los mercados
donde ha decidido competir. (Revista VirtualPro, 2016)
• Ventaja competitiva. Es aquella característica o atributo de la organización que la
separa de sus competidores y la medida en la que es diferente del resto del conjunto.
• Segmentación del mercado. Subdivisión de un mercado en diferentes subconjuntos
de clientes de acuerdo con sus necesidades y la forma en que compran y usan un
bien o servicio. (Revista VirtualPro, 2016)
• Defectos por unidad: Defectos por unidad (DPU) es el número de defectos en una
muestra dividido entre el número de unidades incluidas en la muestra
• Defectos por oportunidad: Defectos por oportunidad (DPO) es el número de
defectos presentados con mayor participación, el número de oportunidades y las
unidades evaluados esto genera en número de oportunidades
• Defectos por millón de oportunidades: Defectos por millón de oportunidades
(DPMO) es el número de defectos en una muestra dividido entre el número total de
oportunidades de defectos multiplicado por 1 millón. El DPMO estandariza el número
de defectos en el nivel de oportunidad y es útil porque permite comparar procesos
con diferentes complejidades.
49
• Yield: Es el porcentaje de rendimiento de un producto que está libre de defectos
• Calidad a la primera (FTQ). El indicador Calidad a la primera o en inglés First Time
Through (FTT) es un indicador básico para conocer la calidad de un proceso, que
como su nombre indica muestra el porcentaje de piezas fabricadas en este caso es
el porcentaje de documentados tramitados bien hechos a la primera en las
instalaciones, para las que no ha sido necesario el reproceso, la reparación o el
chatarreo. Además, este indicador permite conocer la efectividad de la
estandarización del trabajo en el sitio de trabajo.
Fórmula 1. FTQ
50
Figura 10. Mapa gráfico Conceptual
51
2 DESARROLLO DEL PROYECTO
Propósito: En Amarilo disfrutamos del trabajo bien hecho y de los triunfos, crecemos
y prosperamos como personas y aportamos al desarrollo de la economía y a una
mejor sociedad.
52
Factores de importancia para Amarilo S.A.S., Amarilo determino según los objetivos
organizacionales y las metas por cumplir los siguientes parámetros de ataque.
2.1.1 ¿Cómo lograr que los procesos administrativos del área de trámites sean más
esbeltos? La metodología Lean Office u oficina esbelta, es la aplicación del Lean
Manufacturing a los procesos administrativos. Donde el adjetivo “esbelto” tiene el
sentido de eliminar lo que sobra (los despilfarros) y quedar con solo lo estrictamente
necesario: el Valor Añadido. Eliminando los desperdicios y dedicarse a la creación
de Valor Añadido (aquello que verdaderamente demanda el Cliente) logrando
conseguir incrementar la Productividad.
Tal como lo indica la metodología Lean; “El objetivo primordial es hacer los procesos
administrativos más eficientes. Mejorando el flujo de trabajo, la comunicación
efectiva y la organización de la documentación” logrando esto con la aplicación de
las herramientas de evaluación, medición y control. El componente más importante
en el desarrollo de la metodología Lean, es mejorar continuamente la eficiencia del
proceso de trámites, logrando esto con capacitaciones explicando las herramientas
con el grupo involucrado, donde se identificará la intervención y aplicación de la
metodología Lean, como prioridad se realizará el VSM al proceso de Trámites
logrando categorizar los desperdicios identificados según lo indica la metodología.
A partir de las diferentes métricas se identifica cuáles son las posibles causas por
evaluar el comportamiento, se determina los entregables, donde se entregan los
resultados y el análisis para continuar con la aplicación de otras herramientas,
evaluando el estado actual y progreso del proceso, dando así resultados a los
líderes del programa. Ya determinada estas herramientas por cada uno de los
objetivos, se establece un banco de información donde es manejado por la Gerencia
de Innovación Organizacional como evidencia de la mejora del proceso para
realizarlo con los demás procesos de la Amarilo S.A.S., eso se realiza con el
desarrollo del programa de mejora continua que es responsabilidad de las
gerencias, con el fin de promover el pensamiento Lean en toda la organización.
53
La empresa realiza un VSM Futuro del proceso de trámites con el cual tendrá como
guía, del cómo se debe desarrollar el proceso, para tener los resultados esperados
y convirtiendo los procesos internos en procesos Lean totalmente esbeltos sin
desperdicios, donde no aparezcan desconexiones, igual porque está bajo la
supervisión del programa de mejora continúa realizando un control de los procesos
y actividades en ejecución, dando a la empresa los resultados deseados. Para
finalizar se realiza con la empresa y el estudiante un análisis financiero que permita
entender y comprender el comportamiento del proceso actual de la empresa en
costos y la proyección de los ahorros que se obtiene con la aplicabilidad de la
metodología Lean en el proceso de trámites.
54
En el desarrollo de este proyecto de investigación trae como resultado la
intervención de varios niveles de impacto a multinivel organizacional entre ellos se
citan.
55
2.1.3 Procesos del área de trámites. La organización cuenta con un volumen alto
en la generación de trámites administrativos en el desarrollo y venta de un proyecto,
donde se elaboran en diferentes etapas de la construcción para una vivienda
inmobiliaria, como los siguientes tipos de procesos: legalización de venta, firma de
promesa - crédito y escrituración.
Estos procedimientos son parte crucial para el desarrollo y función del proceso
donde la relación entre los clientes internos como los clientes externos, logrando
que el proceso sea organizado, cumplido así con la trazabilidad de los documentos.
Esto se lleva a cabo cuando todos los integrantes de la junta directiva, presidente,
gerente general y todos los gerentes por áreas realizan su comité de aprobación y
ejecución de proyectos, dando así toda la aprobación de salida a ventas y los
documentos para legalización de un proyecto inmobiliario.
En el momento en el que está aprobado los reglamentos legales para salir a ventas,
la gerencia comercial hace entrega a las jefes de sala de ventas las listas de precios,
planos acotados del proyecto y especificaciones de las zonas comunes entre otras,
después la directoras comercial hacen una capacitación para todo el equipo de
ventas por cada sala según sea el tipo de proyecto, informándoles así la
composición del proyecto y sus acabados y lo que entregan a la alcaldía y las zonas
sociales del conjunto, hecho esto se disponen a capacitar en las especificaciones
del inmueble entre otras variables, y por finalizar la forma de pago según sea el tipo
de proyecto.
56
2.2 REALIZAR EL DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE TRÁMITES, BAJO LA
HERRAMIENTA VSM PARA AMARILO S.A.S.
2.2.1 Evaluación del proceso actual de trámites para determinar el diagnostico bajo
la Herramienta de Lean VSM. El VSM, es la representación gráfica del mapa de la
cadena de valor, esta herramienta es una técnica para representar los procesos de
una empresa en la generación de su producto o servicio final que será entregado al
cliente, en la representación de los procesos se podrá entender cada uno de los
procesos necesarias para el desarrollo del producto, además de identificar los
desperdicios y reprocesos.
57
Incluso donde se define el cómo se va a realizar y quienes van a participar, cada
área decide quién va a intervenir para el desarrollo donde participaron desde
gerentes, coordinadores, analistas auxiliares y operaciones. Esto con el fin de tener
una participación conjunta y un diagnóstico claro.
Amarilo decide realizar inicialmente una evaluación del proceso de Trámites, esta
decisión se toma por los resultados arrojados de los eventos Kaizen realizados con
anterioridad desarrollando la Cadena de Valor Amarilo S.A.S., ya que es una de las
áreas que representaba un mayor número de actividades y tenía mayor
participación de los clientes internos y externos, esto con el fin de ser el proyecto
piloto del Programa de Mejora Continua.
Realización del VSM Actual para el proceso de Trámites. Se realiza una invitación
formal para el equipo seleccionado en el área de trámites, logrando que cada uno
de los responsables de los procedimientos hagan parte del desarrollo del evento
Kaizen, brindando así la oportunidad de adquirir conocimientos Lean en el desarrollo
del VSM.
Definición de VSM.
Del VSM inicial, se obtiene el mapeo y da inicio con la descripción todas las
actividades que se gestionan para realizar el proceso, por los líderes y responsables
de los procedimientos, se da inicio con el proceso de la mejora del flujo en forma
continua.
Este concepto ayudará al equipo a ver las actividades del proceso de trámites que
agregan valor, las que no agregan valor, de igual forma las que no agregan valor,
pero si son necesarias en el proceso.
En la figura 12 se observa cómo debe ser el desarrollo del VSM, para el proceso
seleccionado, contando con la herramienta que diagnosticara el estado actual
identificando las actividades puntuales para su evaluación.
58
Figura 12. Realizando el VSM
¿Que debe tener un VSM? en este paso se recomienda tener 4 ítems para tener
claro el porqué de realizar y a donde va a llegar el evento con una presentación,
donde se debe tener en cuenta.
Metodología VSM
Definir el alcance
Se define el alcance con los involucrados del evento para establecer los límites, en
casi todas las ocasiones se puede hacer el VSM de toda la cadena (supply chain).
En la tabla 7 se describe su desarrollo, pero es necesario definir su alcance y lo que
se desea lograr y como se realizará, el equipo de trámites define esto para ser
medible.
59
Tabla 7. Como representar el VSM
La línea de tiempo se agrega al VSM así: en la parte baja que representa el tiempo
en minutos de valor agregado en cada proceso. La parte alta lo que representa es
la suma de los días de inventario que se tienen en cada proceso y por ende da el
tiempo de lead time
60
Figura 13. Equipo trámites
2.2.3 Diagnóstico VSM actual de trámites. Según el VSM actual, diseñado por el
área de trámites y el equipo de mejora continua, se determinaron las actividades
críticas que generan reprocesos y desperdicios, que logran hacer que el proceso no
sea totalmente eficiente. Por eso se analizó en el momento del porque se generan
esas actividades críticas, del como aparecen y por qué aparecen.
61
Figura 14. Tarjetas de actividades y sus convenciones
2.2.4 Descripción del mapa de valor actual proceso de trámites. Ver figura 15
donde se evidencia el estado actual del proceso para la venta de un proyecto
inmobiliario. En la figura 16 se describe todas las actividades del proceso, en primer
lugar, se observa un flujo de información entre las áreas que intervienen y con los
proveedores, es este caso los clientes potenciales, los nuevos compradores es el
inicio del procedimiento, y donde se identifica el primer documento que se tramita
(formato de separación).
62
Figura 16. VSM actual procesos de trámites
Se puede observar en el VSM que número de actividades hacen parte del desarrollo
del proceso, generando dificultades con el cumplimiento de los documentos para
seguir con un proceso lineal, demostrando la eficiencia según las necesidades del
cliente.
63
Cuando los documentos de separación llegan de las salas de ventas al área de
trámites los clasifica y separan según el tipo de proyecto, para empezar con la
trazabilidad de los documentos. En que se clasifican por tipo de unidad, estos
formatos de separación deben llegar acompañados por los formularios de
vinculación, carta de instrucciones, donde el responsable del procedimiento de
separación es válido los datos, verificando la información donde en los tres
documentos legales debe ser igual para ser tramitados en las diferentes entidades.
64
Finalmente, durante el desarrollo del VSM se determinaron las principales medidas
"Lean" del proceso, el resumen de los medibles se presenta en la tabla 8:
2.2.5 Descripción de los desperdicios generados. Con los resultados arrojados por
el VSM y teniendo en cuenta las clasificaciones de los diferentes tipos de mudas
que se pueden generar a través del desarrollo del servicio, como almacenamientos,
transportes, sobreproducción, re trabajos y demás, durante la elaboración del mapa
de flujo de valor se identificaron las actividades encargadas de agregar valor al
proceso y aquellas que no, además de clasificar los tipos de mudas que afectan el
proceso.
65
En la figura 17 se presenta el team chárter, donde el equipo presenta el nombre del
proyecto. El objetivo que se quiere lograr con la información ya suministrada por el
VSM actual, además de describir los responsables para obtener las mejoras en el
proceso y las áreas que intervienen, se define su alcance y la oportunidad de
impacto con el fin de desarrollar la metodología Lean y sus herramientas.
Siendo el team chárter una herramienta que responde a las necesidades de todos
los miembros del equipo para que sepan de una manera unificada hacia dónde
quiere ir el proyecto definiendo los exitosos y cómo deben lograrse.
66
Figura 17. Team chárter (Carta del equipo)
67
2.2.6 Diagnostico entre clientes y documentos. El diagnóstico arroja como
resultado del VSM actual del área de Trámites, presenta la mayor cantidad de
quejas y reclamos impartidos por los clientes sobre los defectos presentes en el
desarrollo de los documentos que se tramitan. El área de trámites y el personal
encargado de la calidad decidieron investigar el nivel de defectos presentes en la
trazabilidad de los documentos. Para ello se tomó una muestra de 1.000
documentos a inspeccionar. Los resultados del estudio se muestran en la gráfica 7.
El 85% del total de defectos está relacionado con actividades que realizan de
manera incorrecta, con factores como el tiempo, documentos urgentes que se
deben realizar en el momento y no se realizan de la manera adecuada, ya que no
cumplen la especificación y expectativas del tramitador. De las cuales un 45 %, hace
parte de los documentos mal tramitados en sala de ventas 40% de la tramitación
errónea y del envío de los documentos si un visto bueno por la persona que remite
el documento, ya por terminar el 15% se presentan defectos como documentos sin
legalizar, falta de firmas para tramitar entre otros: Costo de baja calidad (COPQ).
68
Mensualmente se tramitan 100 documentos, el nivel promedio de rechazo debido a
los defectos presentes en la producción terminada es del 2%, el costo de producción
por unidad es de $170 que se mide sobre cinco minutos de trabajo, por lo tanto, el
COPQ asociado a la baja calidad es de:
• Clientes: Estos son los que reciben el producto o servicio, los cuales pueden ser
internos o externos.
SIPOC es una herramienta que permite identificar las participaciones de los clientes
internos y externos, además de identificar las entradas y salidas en insumos para el
desarrollo del proceso, ver Anexo C – SIPOC área de trámites
69
Figura 18. SIPOC Proceso Trámites
SIPOC ESCRITURACION
S I P O C
Proveedores Separaciones Bloqueo S. Ventas
Sala de ventas encargos Separación Cumplimiento Cartera
Fiducia Bta-
modificaciones
alianza
Proveedores sala de
ventas Promesas Promesas Bloqueo Clientes
Proveedores área otrosíes otrosíes Cumplimiento Créditos
Jurídica cesión cesión
SIPOC ESCRITURACION
Fiduciaria
SIPOC ESCRITURACION
S I P O C
Sala de ventas Orden de Comprador
Escritura
Créditos escritura paz y E.P Registraduría Garantía-banco
Cartera salvo cartera
EP . Registrada
Sala Ventas Boleta Desembolso Aplicación Financiera
Obra Acta de Entrega cartera
Perito Aval Créditos y
Comprador Avaluó subsidio
registro Habitabilidad
Banco Autorización
Desembolso
70
En la figura 18 se presenta el SIPOC del proceso de trámites, en el cual se integra
la participación de proveedores y clientes, además de una declaración de los
recursos necesarios (entradas) y los resultados del proceso (salidas) esto como
complemento visual para el mapeo del proceso (VSM)
Como resultado del VSM actual del área de Trámites, se identificaron las actividades
criticas donde se categorizarán en una matriz de impacto para determinar el tipo de
muda al que pertenecen y saber su grado de participación, determinando así en una
gráfica las mudas y su intervención en los procedimientos que permiten el desarrollo
del producto en este caso el producto final es la Escritura de la compra de la unidad
inmobiliaria para un proyecto de apartamentos estrato 4 – 5. Según la
categorización que arroja la gráfica se atacaron las mudas con mayor impacto,
logrando convertir el proceso en un flujo de actividades limpias alcanzando así la
satisfacción de los clientes internos y externos.
3 Informe 4 10
4 Entrega 5
8
5 Llegada 7
6
6 Envio 10
7 Ordenar 1 4
8 Solicitud 3
2
9 Elaboracion 6
0
10 Ingresar 4
Participacion
11 V.B 4
Revision Devolucion Informe Entrega Llegada Envio
12 Otros 9
Ordenar Solicitud Elaboracion Ingresar V.B Otros
Total 63
71
En la tabla 10 se presenta el tipo de actividades que generan los reprocesos en el
proceso de trámites, logrando hacer que sea un proceso demorado y con un gran
número de actividades repetitivas. En el Anexo D – se analiza la Matriz de
desperdicios donde se proyecta la clasificación de los mismos según las categorías
de los tipos de mudas Lean, desperdicios que deben ser atacados en las actividades
anteriormente presentadas.
Mat riz
Impacto de desperdicios
TIPO DE DESPERDICIOS
Proceso Tramites
Defect os, Rechazos y reprocesos 26
Int elect o- RRHH 28
Sobre-procesamient o o procesos
29
inapropiados
Movimient os 2
Tiempo de Espera 22
Invent arios 0
Transport e 6
Sobre - producción 0
Tot al 113
72
2.4.1 Declaración e identificación de los tipos de mudas. En esta etapa de la
investigación fue preciso definir de manera clara y precisa el cómo identificar los
tipos de desperdicios que atacan actualmente el proceso de Trámites, para esto se
utilizó la herramienta 5W+2H, la cual se basa en la formulación de siete preguntas
básicas para detectar la mejora que necesita el proceso, las preguntas fueron
formuladas y respondidas mediante una lluvia de ideas por los miembros de los
responsables del trabajo. En la figura 19 se observa el sitio de trabajo.
73
desarrollo del proceso para el producto final en un proyecto inmobiliario,
presenta defectos en la elaboración generando rechazos, desperdicios y
devoluciones, logrando que se conviertan las actividades que no generan valor.
Además de hacer que estos reprocesos aumenten la carga del trabajo de los
clientes internos y que los clientes externos queden insatisfechos por las
demoras.
• ¿Who? - ¿A quién afecta? Esto afecta a todos los clientes internos que hacen
parte al procedimiento de crédito y escrituración, debido a la cantidad de errores
generados en la transición de los documentos a legalizar y la cantidad de
defectos se debe inspeccionar, seleccionando uno por uno, aumento la carga
de trabajo en el área de Trámites, donde intervienen nuevos recursos y tiempo.
Fuera de la organización, afecta al cliente externo como lo son entidades
financieras entre otras y al cliente final ya que los plazos para la entrega de los
documentos son infringidos, y la presencia de reprocesos donde se detectan
defectos en el producto y servicio final terminan generando insatisfacción del
cliente.
74
El proceso de Trámites se dificulta debido por las diferentes formas en que presenta
los documentos por de salas de ventas, ya que la calidad del documento muchas
veces solo tiene el 60% de efectividad y el restante 40% son deficiencias. Por otra
parte, los problemas que se presentan con las entidades públicas o financieras, es
la demora que le dan al proceso de legalización, por validación de información,
verificación de datos y aprobación de los mismo, generando una holgura
indeterminada, esto hace que el exceso de desperdicios generados sea por el mal
diligenciamiento de los documentos y que la validación sea mayor.
2.4.3 Métricas VSM para el proceso de trámites en Amarilo S.A.S. Una vez el área
de trámites y el equipo de mejora continua identificaron los requerimientos
principales del cliente, y establecidas las métricas para la mejora del proceso, se
analizó con mayor detalle los tiempos del proceso de trámites mediante el VSM, con
el fin de identificar y evaluar los desperdicios generados en el proceso desarrollando
el avance de los documentos para la compra de una unidad inmobiliaria. En la tabla
12 se presenta los datos referentes a la demanda del proceso de trámites, donde
anualmente se tramitan 7920 escrituras, determinando que hay una gestión
mensual de 660 documento y 30 diarios, esto con el fin de realizar el análisis de
errores aleatoriamente de los documentos a legalizar en el área. Estos datos varían
según ventas anuales y tipo de proyecto.
75
Tabla 12. Demanda del proceso
ITEM CANTIDAD
Demanda promedio anual 7920
Demanda promedio mensual 660
Demanda promedio diario 30
Días disponibles por mes 22 días mensuales
Jornada laboral L-V de 7:30 am a 5.30 pm
Fuente: Elaboración Autor (Erika Velásquez) 2016
Posteriormente se identificaron las principales actividades del proceso, y se
recolectaron datos como los tiempos de ciclo, tiempos de alistamiento, tiempo útil
de la actividad, porcentajes de rechazo entre otros.
Desistimientos
Escrituración
escrituración
compraventa
Promesa de
Descuentos
Paz y salvo
Separación
Gastos de
Fiduciario
Minutos
escritura
Firma de
Otrosíes
Encargo
Carta de
Crédito
y otros
Cesión
empleados
Tiempo de
20 15 20 30 15 20 20 120 30 20 20 30 30
actividad
Tiempo de
35 25 40 60 20 40 40 180 50 40 40 50 40
alistamiento
Tiempo
40 30 40 60 30 50 50 240 60 40 40 60 60
disponible
Tiempo
30 20 30 50 20 30 30 150 50 30 30 40 35
efectivo
Tiempo
15 10 10 20 10 10 10 60 20 10 10 20 20
muerto
Numero de
3 2 3 4 3 4 3 4 4 3 3 2 2
Operarios
Fuente: Histórico de datos (Amarilo S.A.S) septiembre de 2016
76
Tabla 14. Historial datos demanda vs inventario
Desistimientos
escrituración y
Instrucciones
Escrituración
compraventa
otros gastos
Descuentos
Promesa de
Paz y salvo
Separación
Gastos de
Fiduciario
Unidades
escritura
Firma de
Otrosíes
Encargo
Carta de
trimestrales
Crédito
Cesión
Inventarios
90 90 90 170 50 120 170 170 170 80 50 40 50
en proceso
Demanda
semanal por 40 30 30 80 - - - - - - - - -
separación
Demanda
semanal por - - - 20 20 18 20 80 - - - - -
Crédito
Demanda
semanal por - - - - - - - 30 30 8 12 8 10
Escrituración
Fuente: Histórico de datos (Amarilo S.A.S) septiembre de 2016
2.4.4 Plan de recolección de datos. Ésta es quizá una de las etapas más críticas y
complicadas del desarrollo del proyecto, ya que incluye, la planeación y ejecución
de un método de recolección de datos e información, con el objetivo de respaldar y
afirmar la fase de análisis. En primer lugar, se define la recolección de datos para la
variable principal (Y) del proceso, la cual es: el número defectos contenidos en los
documentos tramitados para el servicio y producto terminado.
77
Cuando inicia la semana, todas las salas de ventas radican las
remisiones de los documentos a tramitar al área de trámites,
mensualmente llega 660 y semanal se tramitan 30 documentos,
¿Cuándo se recolectó?
la recolección de datos de consiguió por 3 meses, ya que fue el
tiempo acordado por las gerencias y dispuesto para realizar la
toma de tiempos.
La recolección de datos para la toma de tiempos se llevó a cabo
¿Dónde se recolecto?
en la Casa Amarilo S.A.S., y el área trámites.
La estudiante con apoyo de las coordinadoras y los responsables
¿Quiénes fueron
de los tres procedimientos en el área de trámites, además de
responsables de
contar con el apoyo de la directora de escrituración, la Gerencia
recolectar la
de Innovación Organizacional y el Coordinador de la misma
información?
gerencia
El método que se implementó fue una muestra poblacional donde
se selecciona el número de personas, donde se evaluaría el
¿Cómo se calculó los
desarrollo de sus actividades, estableciendo el tamaño de la
datos?
muestra y los procedimientos de investigación, con un máximo de
300 datos, determinando así el rango y su varianza
Fuente: Autor 2016
Escrituración
Carta Crédito
Número de
Instructivo de
compraventa
escrituración
Vinculación
Paz y salvo
Separación
Formulario
muestras
Cesiones
Promesa
Carta de
tomadas
/Semana
1 30 20 30 49 18 22 39 20 26
2 27 11 22 46 20 20 40 30 27
3 27 19 28 34 19 21 34 27 26
4 30 10 28 36 17 15 37 23 26
5 25 20 30 44 18 19 46 30 29
6 30 19 25 41 11 30 35 19 29
7 29 17 30 30 12 10 41 21 29
8 23 19 29 34 19 11 41 23 22
9 26 20 25 48 17 28 33 18 25
10 27 15 26 32 17 20 30 29 20
Promedio 27.4 16.8 27.3 39.4 16.8 19.6 37.6 24 25.9
Fuente: Autor 2016
78
tramitar por semana, esto es diverso por el cumplimiento de los responsables de
sala de ventas, según la meta establecida y la gestión obtenida para con el cliente,
donde no se tramitan por presentación incompleta. Datos erraros, enmendaduras,
devoluciones, o por falta de firma por parte de los titulares del negocio.
En el caso de crédito, igual se toman las muestras por cada uno de los paquetes de
documentos con 10 documentos diferentes donde se validaron, (firma de la promesa
de compraventa, carta de crédito, y paz y salvo), donde se confirma la información
y se realiza el proceso correspondiente.
COMPORTAMIENTO
Separación
MUESTREO
Formulario Vinculación Carta de Instrucciones
35 PROCEDIMIENTO LEGALIZACIÓN DE
MINUTOS DE OPERACIÓN
30 VENTA
25
20
15
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MUESTRA NÚMERO
79
Gráfica 6. Comportamiento recolección de datos Crédito
COMPORTAMIENTO
Promesa compraventa MUESTREO
Carta Crédito Paz y salvo
60 PROCEDIMIENTO CRÉDITO
MINUTOS DE OPERACIÓN
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MUESTRA NÚMERO
COMPORTAMIENTO MUESTREO
Instructivo gastos de escrituración
cesiones Escrituración
PROCEDIMIENTO ESCRITURACIÓN
50
MINUTOS DE OPERACIÓN
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MUESTRA NÚMERO
80
2.4.5 Análisis de datos tomados. En el análisis se observan diferentes variables Y,
que afectan en gran medida la trazabilidad del documento, los resultados obtenidos
para Y son de 40 reprocesos semanales con una aceptación normal, por lo que se
concluyó que, durante las inspecciones al realizar en el proceso de trámites y la
toma de tiempo realizados por las partes interesadas, se detectó que para el
procedimiento de legalización hay un promedio de 55 minutos, procedimiento de
crédito hay un promedio de 85 minutos y el procedimiento de escrituración tiene 250
minutos, con respeto al procedimiento en general.
Los criterios establecidos por el área de trámites al realizar la inspección, es que los
documentos presentan reprocesos, siendo esto un tipo de desperdicios además de
contar con movimientos innecesarios y trasporte de documentos, devoluciones
sobre procesamiento, tiempo de espera, además de variaciones en los
conocimientos de los RR.HH. Algunos de los reprocesos generados en el área de
trámites varían por sus tres procedimientos bases donde participan los
coordinadores, analistas II, analistas I y auxiliares de trámites, algunos de los
reprocesos identificados se muestran en la tabla 17.
81
2.4.6 Evento Kaizen eliminación de desperdicios. Durante el mes de julio y agosto
de 2016 se llevó a cabo una serie de eventos Kaizen donde los responsables de los
procedimientos con sus respectivos coordinadores hacen parte del desarrollo de los
eventos donde ya detectado los diferentes tipos de desperdicios, continua con
detectar el porqué de su generación, tomando en cuenta todos los puntos de vista
relacionando el por qué y analizaron las herramientas para la eliminación de los
desperdicios. Los datos e información obtenidos en los eventos permitieron generar
el porqué de los desperdicios y su impacto en los documentos, en la tabla 18 y
gráfica 8, se pueden observar la información extraída de los reportes creados en los
eventos Kaizen por el área de trámites.
Escrituración
Documentos
Legalización
documentos
rechazados
defectos/
de Venta
Crédito
N° de
DESPERDICIOS Causas
Sobre
Llegada de los documentos
procesamiento,
210 52 90 68 70 pendientes para tramitar, documentos
Procesos
mal remisionados
inapropiados
82
Gráfica 8. Mudas a eliminar Proceso de Trámites
IMPACTO DESPERDICIOS
Total
Promedio mudas
Movimientos
Transporte
Tiempo de espera
Intelecto RRHH
Rechazos y reprocesos
83
2.4.8 Defectos por eliminar. Para efectos del proyecto de investigación, se entiende
por defecto cualquier desviación o irregularidad que el servicio y producto presente
de acuerdo con sus especificaciones. Se considera defectuoso el producto cuando
es inaceptable, según el área de trámites y las áreas involucradas internas como lo
son; área Jurídica, área comercial, y área de construcción además de contar con la
participación de entidades públicas y financieras, el producto es inaceptable cuando
presenta más de 3 defectos. Las propiedades que se tendrán en cuenta para la
medición son:
84
Fórmula 4. Defectos por millón de oportunidades (DPMO)
Fórmula 5. Yield
85
2.4.11 Caracterización de causas potenciales. Las principales causas que se
presentan en el desarrollo del proceso de trámites tienen como origen el área
comercial, cuando el proyecto tiene fecha de lanzamiento la gerencia comercial
realiza un estudio calculando el comportamiento en el ritmo de ventas, donde la
gerencia se reúne con la directora y coordinadoras de trámites para establecer las
formas de pago el flujo que se pretende recolectar y los tipos de documentos a
tramitar según sea el tipo de proyecto. Es entonces desde hay que Inicia la
desconexión en comunicación y empiezan a aparecer modificaciones a los
documentos sin autorización, ya sea por ajustes de clientes especiales,
especificaciones del proyecto, por clausulas, por cobros de penalizaciones en caso
de incumplimiento en el momento de la compra del inmueble.
En primer lugar, los documentos que se obtienen en esta primera fase del proceso,
que es la legalización de la venta presenta varias inconsistencias en la llegada de
los documentos. Como los son datos erróneos, información incompleta, información
falsa, falta de firma en los documentos legales, firmas poco legibles, son muy
variables cuando deberían ser uniformes, igualmente tanto los documentos de
crédito, donde aparecen cartas de aprobación de créditos por valores equivocados,
o titulares errados, cartas de aprobación con información equivocada.
86
Figura 20. Diagrama Causa – Efecto del procedo de Trámites
Inicia con la transformación física del sitio de trabajo, logrando obtener una mayor
comodidad, ser más eficiente, esto inició con la intensión de que las personas
contribuyan a eliminar los malos hábitos de mantener su sitio de trabajo con exceso
de documentos o cosas innecesarias.
87
Etapa 1 de las 5´s separar. En los procesos de trámites se especificaron que
funciones existen en el área (ver table 19).
Revisión de documentos
Verificación de carta de crédito
Procedimiento de Crédito Validación carta cajas de compensación
Ingreso al sistema de documentos
Envió a área Jurídica
Revisión de documentos
Verificación paz y salvo
Procedimiento de Escrituración Validación pago totalidad inmueble
Cita firma de Escritura Pública
Entrega al Propietario
Fuente: Autor junio de 2017
Después de tener claras las funciones se realizan las tareas, contando con los
elementos necesarios y los incensarios se eliminan del sitio de trabajo, como lo son
basuras, papeles que no son necesarios, en Amarilo actualmente se recicla, pero el
área de Trámites decidió que en las horas de la mañana una persona pasara por
cada sitio de trabajo a recoger basura y en la tarde se escoge a otra persona, los
responsables del área de Trámites serán rotativos para realizar esta actividad.
88
Etapa 2 de las 5´s ordenar. Según la etapa anterior para el proceso de trámites, el
responsable separo los insumos, ahora deberá ordenar según la prioridad y
trazabilidad que tengan los documentos.
En el lugar de trabajo cada persona cuenta con sus herramientas para el desarrollo
de las actividades, por esta razón se organizó según conocimiento de ellos así:
Etapa 3 de las 5´s limpiar. Las coordinadoras del área realizaron una brigada de
limpia y disfruta de un lugar tranquilo de trabajo. Lo que decidieron las tres
coordinadoras de los procedimientos de Trámites con esta iniciativa es que
limpiando su lugar de trabajo se darán cuenta de que lo que sirve y de lo que no les
sirve.
Se determinó entre las 9 a 10 de la mañana todos los viernes de cada mes realizar
la limpieza, donde se encontraron muchas cosas inmisarias como equipos
defectuosos por el polvo, calculadoras sin pilas y acumuladas en los cajones de los
escritorios, cajones tomados como canecas de basura, fuentes sucias entre otros.
Esto con el fin de crear conciencia para eliminar las Fuentes de suciedad que
averían los equipos y generan defectos en el desarrollo del proceso además de
realizar un seguimiento y así encontrar futuros elementos inapropiados para
corregidos o ser eliminados.
89
Etapa 4 de las 5´s estandarización. Se realizó una evaluación visual para detectar
lo incorrecto de la llegada de los documentos al área de trámites por esta razón se
creó un control (ver table 20).
90
2.5 PROPUESTA DE MEJORA Y RESULTADOS DEL PROCESO DE TRÁMITES
EN AMARILO S.A.S.
Observar figura 21, para mayor claridad ver Anexo I – VSM Fututo proceso de
Trámites, con esto lo que se pretende lograr es ver el cómo se debe desarrollar el
proceso con el mínimo número de errores que puedan generar reprocesos,
disminuyendo la presencia de desperdicios. Esto con el fin de convertir el proceso
en un proceso lineal y limpio, logrando ser atractivo y costo eficiente para la
empresa. Ver anexo I – VSM Futuro Trámites, para mayor interpretación.
91
2.5.2 Impacto de la mejora en el proceso de Trámites
92
Tabla 22 Comportamiento Actividades Futuras
En el momento que el área de Trámites decide seguir paso a paso el VSM futuro,
logrando hacer que su proceso sea más eficiente, deciden realizar una comparación
de las actividades más críticas en todo el desarrollo del proceso, y dando un análisis
de cómo se está comportando el desarrollo de las metodologías Lean, en el servicio
administrativo y la ejecución de los procedimientos para el desarrollo del producto
final de trámites en el desarrollo de un proyecto inmobiliario.
93
Tabla 23 Comparación desperdicios antes y ahora
Proceso Trámites Área de participación Antes Después
Legalización de Ventas Gerencia Comercial y Trámites 100% 100%
Validación documentos
Separación
Comercial – Trámites 30% 20%
Carta de Instrucciones
Formulario de Vinculación
Ingreso al sistema Sinco Trámites - Sistemas 20% 15%
Devoluciones documentos
Trámites-Mensajería 18% 12%
Incompletos - con errores
Enviar a firmas para soportar
Trámites - Jurídica 17% 11%
documentos legales
Enviar documentos ya tramitados,
Trámites – Gestión Documental 15% 11%
para archivo
Créditos Gerencia Comercial y Trámites 100% 100%
Verificación documentos
Comercial-Trámites
Firma de la promesa
Jurídica
Carta de Crédito 30% 25%
Entidades Financiera
Aprobación Leasing
Entidades Publicas
Aprobación Subsidio
Trámites- Sistemas
Ingreso al sistema Sinco 15% 13%
Jurídica
Devolución documentos en mal Trámites-Mensajería
16% 12%
estado, incompletos Jurídica
Enviar a notaria, documentos
Trámites – Jurídica- Notarias 15% 8%
legales con clausulas
Confirmar cartas de crédito y Trámites- Entidades financieras –
11% 5%
subsidios Entidades públicas
Enviar documentos ya tramitados Trámites – entidades Financieras 10% 6%
Proceso Trámites Área de participación Antes Después
Escrituración Gerencia Comercial y Trámites 100% 100%
Verificación documentos
Copia promesa legalizada
Trámites- Jurídica- Cartera 30% 25%
Paz y salvo
Instructivo de escrituración
Ingreso al sistema Sinco Trámites-Sistemas 15% 10%
Envió correo sala de ventas con
Trámites – Sala de ventas- Jurídica
cronograma de firma de escrituras 18% 8%
y Notaria
según proyectos y clientes
Validación documentos
Trámites – Sala de ventas- Jurídica
Paz y salvo 20% 12%
y Notaria
Pago de gastos notariales
Trámite- Entidades financieras-
Desembolso saldo final Entidades públicas -Jurídica y 12% 8%
Notaria
Cita firma de escritura Trámites-Jurídica y Notaria 16% 10%
Entrega Inmueble – contra Trámites – Sala de ventas- Jurídica
10% 4%
escritura y Notaria y Obra Amarilo
Total 318% 218%
% Reducción 68.55%
Fuente: Autor (mayo 2017)
94
Gráfica 9. Reducción reprocesos – desperdicios trámites
95
documentos lleguen correctos al área de trámites, y que las salas de ventas no
generen más reprocesos, para que los documentos no requieran arreglos o ajustes
para su desarrollo, al contrario que los documentos lleguen en perfectas condiciones
y excelente calidad.
2.5.4 Valor de las nuevas medidas del proceso. Para calcular el valor de la
capacidad del proceso con las mejoras realizadas y las reducciones de los
reprocesos, se realizó un seguimiento y una toma aleatoria de 2237 documentos,
para saber el nivel de imperfección según el control que se está desarrollando.
96
Como se observa en la tabla anterior, tabla 22 Impacto de las mejoras al proceso,
durante toda la prueba piloto se fueron tomando datos aleatoriamente según iban
llegando los documentos, además de determinar las medidas para determinar el
rendimientos del proceso, cuando se inició con este proyecto de investigación la
cantidad de reprocesos que generaba el proceso de Trámites era de 959, ahora con
la prueba piloto se observa con mayor facilidad que el número de defectos ha
reducido de manera considerada con un número de defectos de 374, donde los
defectos que fallan atacar son ocasionados por entidades externas, donde se
pretende atacarlos con más tiempo ya que se está diseñando un plan de control y
seguimiento de los documentos en las entidades correspondiente, logrando
convertir el proceso en un proceso ligero y óptimo para la empresa.
Esto les ayudó a los responsables de los procedimientos a generar conciencia Lean,
en el desarrollo de todas sus actividades y responsabilidades en el desarrollo del
proceso. Se puede observar como participan en los eventos Kaizen, y las lluvias de
ideas que ellos generan para implementar y mejorar logrando convertir su proceso
en un proceso Lean cero defectos. Donde ellos proponen los cambios que se deben
realzar. Entre ellos están las siguientes opciones de mejora para el proceso.
97
Figura 22. Células de trabajo
98
• Procedimiento Crédito
• Procedimiento Escrituración
Con base a la tabla 26, se observa un notable cambio del proceso de Trámites
demostrando la mejora del rendimiento del proceso, ya que logro reducir su
inventario en in 51.83% en un año que ha durado la prueba piloto, además de reducir
el tiempo total del proceso, en un 26.93%, demostrando que si se educa el área con
pensamiento lean, donde lo mejor es llegar a la reducción total de desperdicios,
pero con la conciencia de que ellos hacen parte de la mejora del proceso de la
99
organización, se nota en todo los aspectos. El proceso de Trámites logro reducir su
Lead Time en un 42.43% logrando ser un proceso más productivo y limpio.
2.5.7 AMEF - Proceso de Trámites. Una vez se concluyó los parámetros óptimos
para el buen desarrollo del proceso de trámites, mediante el Anexo K– AMEF para
plantear los nuevos controles que determinaran y establecerán el buen
comportamiento para el desarrollo de servicios internos que generan un producto
final, esto permitirá evitar ampliamente la generación de los errores presentados
anteriormente en el proceso. Como anexo se presenta AMEF – Proceso de trámites,
la sección resaltada de color rosa se observa la finalización del AMEF, en color
blanco estarán los controles planteados, esto reduce la medida de errores en las
fallas potenciales que amenazan y afectan directamente al proceso.
Esto ayudara a determinar el Plan de Control para la prueba piloto, ejecutando los
controles durante el desarrollo, comprobando así el impacto en el área de trabajo,
para observar así el proceder de las actividades con las mejoras realizadas, en el
AMEF, se determina la situación actual y la futura, pasando de una prioridad alta –
media a media – baja.
Para concluir el proceso desea llegar a ser un proceso Lean, donde persigue con
ayuda de herramientas de análisis el comportamiento de su proceso, alcanzando
así la mejora continua, no solo para el proceso de trámites sino para todos los
procesos de la empresa. Ver figura 24 AMEF – Proceso de Trámites. Para mayor
interpretación ver Anexo K – AMEF Proceso de Trámites.
100
Figura 24. AMEF – Procedo de Trámites
AMEF
Análisis de Modo y Efecto de la Falla
Prioridad Alta
Prioridad Media Alta
Prioridad Media Baja
Prioridad Baja
Nuev
Función del Modo de falla Efectos de la Causas / mecanismo de Probabilida Controles Actuales del Nuev Nuev Nuevo
Sev Frec. Det NRP Suma Acciones a Tomar Responsable a Suma
proceso potencial falla potencial falla potencial d proceso para la detección a Sev a Det. NPR
Prov..
Adecuación y Limpiar el sitio de trabajo antes
Poca limpieza en el lugar
6 7 mantenimiento del sitio de 7 343 de iniciar con la jornada 2 3 42
de trabajo
trabajo laboral.
Cada vez que se presente la
Desorden en el sitio de
10 8 Ordenar los documentos 4 224 oportunidad se deberá ordenar 2 3 42
trabajo
el sitio de trabajo
Evitar recibir documentos con
Cantidad de documentos Corrección de documentos
10 7 4 196 errores, máximo 3 y con 2 2 28
con errores promedios cada 30 minutos
corrección digital
Reducir la perdida de tiempo,
Perdida de tiempo en las 8 6 No Aplica 10 420 controlando la llegada de 3 4 84
actividades diarias documentos
Realizar ajustes y controles
Variación en la respuesta Conocimiento empírico del
7 5 7 245 directos con las Fiduciarias Coordinadora 3 2 42
por parte de las Fiduciarias tramitador externo
encargadas. Procedimient
101
participación de toda el área, para determinar así soluciones optimas cumpliendo
con las condiciones Lean.
102
2.6 PLAN DE TRABAJO HERRAMIENTAS LEAN OFFICE PARA EL PROCESO
DE TRÁMITES
103
que en el sistema se pueda consultar y sea más fácil y rápido el traslado de
información.
• Células de trabajo: Se realizan reuniones en grupo de trabajo entre las áreas
que intervengan con el fin de realizar un flujo de producción continuo
Nombre del
Proceso de Trámites CODE: 001
proyecto:
104
2.6.3 Plan de control proceso de Trámites - prueba piloto. El fin del plan de control
es mantener los objetivos del área de trámites bajo la Metodología Lean Office,
hasta ahora logrados por el proceso, para dar continuidad con la mejora continua y
el desempeño sostenible de todas las áreas.
2.6.4 Plan de control para el proceso de Trámites, es esta fase se determinan las
actividades y tareas a realizar según el analista y el tipo de procedimiento,
observando así la trazabilidad, y determinado el nivel de eficiencia que se presenta.
105
Tabla 28. Plan de control para el proceso de trámites – Legalización de venta
PLAN DE CONTROL
Métodos
N° Actividad Tarea Responsable Técnica de Frecuencia / Método de Control Plan de reacción Comportamiento
Calificación
Inspección Monitoreo
DISTRIBUCIÓN
Escritorio
a - Realizar limpieza del sitio de trabajo
Carpetas de Analista 1 En caso de presentarse daños desorden
todos los días
documentos Analista II en el sitio de trabajo los coordinadores
b - Revisar el estado las carpetas antes
1 Limpiar sitio de trabajo Bandejas de entrada Analista III 4 Visual Siempre de cada procedimiento tendrá el 3
de realizar la distribución
Físicas Coordinadores deber de llamar la atención al
c - Dos veces por mes realizar una
E-mail Directora responsable
limpieza general del área de trámites
Hoja de control
106
Tabla 29. Plan de control para el proceso de Trámites – Crédito
Analista I
Formato firma de
Separar paquetes de Analista II Cuadro cartas crédito Vs Banco +
7 promesa 4 Manual Semanal Informe mensual carta vs cliente 2
Crédito Analista III titular
Carta de crédito
Jurídica
Verificar la
Comparar formato de Analista I
información, Cuadro cartas crédito Vs Banco +
9 promesa y carta de Analista II 4 Manual semanal Informe mensual carta vs cliente 3
continuando con el titular
crédito Analista III
proceso
Analista I
enviar paquete de
Analista II
Enviar promesa a promesas a notaria Visual , Sistemático y Generar cuadro consolidado para
11 Analista III 5 Mensual Descargar cuadro de control sistema 3
notaria para sello de Manual verificar cumplimento de promesas
Mensajero
legalización
Notaria
• Antes de iniciar con sus actividades y desarrollar sus tareas, debe recibir la hoja
de control de documentos y su trazabilidad.
• Deberá inspeccionar que los documentos estén totalmente diligenciados al
momento de recibir, si no es así deberá completar una casilla nueva con
comentarios.
• Revisar en el sistema si los datos de procedimiento anterior están completos,
de ser así le da trazabilidad al documento, de lo contrario lo devuelve a
correcciones
• Ya concluido con el procedimiento de crédito, deberá verificar que los paquetes
de documentos estén completos, para enviar a notaria.
107
Tabla 30. Plan de control para proceso de Trámites – Escrituración
Orden de carpetas Analista 1 a - Reorganizar el sitio de trabajo 5
En caso de no alcanzar a organizar,
Organizar el sitio de Asignación de Analista II minutos antes mientras llegan los
12 3 Visual Siempre dejar los documentos de llegada en la 3
trabajo tareas Analista III documentos
bandeja correspondiente
Registro de llegado Coordinadores b - llevar registro de la organización.
Analista I
Revisar el estado de Analista II
Generar instructivo de Visual , Sistemático y Cuando se generen Cuadro gastos notariales tipo de
13 cartera de la unidad Analista III 4 Descargar cuadro de control sistema 2
gasto de escrituración Manual los gastos notariales inmueble Vs titular
inmobiliaria Procedimiento de
escrituración
Analista I
Analista II
Verificar con cartera
Analista III Visual , Sistemático y Cuando se generen Verificar estado financiero y plan de
14 Entrega de paz y salvo el estado actual de 4 Resumen de caja menor por proyecto 2
Procedimiento de Manual los gastos notariales pagos
pagos por inmueble
escrituración
Cartera
Notaria
Entrega de Escritura Coordinadores Personal.
Entrega de escritura Precancelacion del Verificar la entrega con el formato de
16 Pública propiedad del procedimiento de 5 Sistemático y Informe de cumplimiento 3
al titular proyectos recibido
inmueble escrituración manual
Salas de ventas
Para identificar más claro el Plan de control que se desarrolló en el área de trámites
ver anexo M - Plan de Control Trámites.
108
Por esta razón se describe detalles de los procedimientos para el desarrollo del
proceso de trámites:
109
2.7.2 Análisis costo beneficios. Una vez se detectaron y se establecieron las
mejoras en los costos del proceso lo cual genera ingresos por disminución de los
mismos en dicho proceso de trámites donde se decide realizar un análisis financiero
presentando el resultado a la empresa, señalando el impacto que tuvo el desarrollo
del proyecto de investigación, así como la inversión inicial logrando mantener las
mejoras y evitar que el proceso retroceda y decaída nuevamente en la generación
de costos adicionales por la mala gestión de los recursos.
Para llegar a una etapa positiva, en el desarrollo del análisis financiero primero se
calculó el beneficios o costo anual del proceso antes y después de la mejora,
teniendo en cuenta el total de los costos de calidad, encargados de mantener la
calidad del proceso.
Para finalizar se realizó una transformación que requiere el proceso para aumentar
su capacidad y mantener las mejoras desarrolladas en el proceso de Trámites, esto
con el fin de permanecer con las mejoras continuas de la empresa, con este
propósito del presupuesto administrativo se utilizaron la suma de $. 37,050,000 (ver
tabla 31) Análisis Costo-Beneficio, para una mejor interpretación de la información
con los datos arrojados. Cabe anotar que el diseño se realiza y ejecutara usando
los recursos que viene erogando, lo que nos indica que no hay un periodo inicial 0
de inversión.
110
Costo Inversión Anual
Costos totales para implementar la mejora $ 37,050,000
Beneficios
$ 245,868,371
Ahorro del costo anual del proceso
Otros beneficios no cuantificables de los COPQ, Ganancia en Ganancia en
pero si importantes para el proceso Tiempo Tiempo
Reducción del riesgo de reprocesos y devoluciones
de los documentos a tramitar, Progreso del proceso
por mejoras en la entrega del producto final la
escritura,
Mejora del proceso de Trámites en la organización
Fidelización de los clientes, potenciales
Aumento de la satisfacción de los clientes
Beneficios totales $ 245,868,371
Costo Neto/ Beneficio $ 37,050,000 $ 245,868,371
Fuente: Autor, mayo de 2017
Fórmula 6. ROI
� ���
ROI =
� � �ó
Beneficio Neto=Beneficio-Inverción
Beneficio Neto=$ 245,868,371-$ 37,050,000=$208,818,37
208.818,371
ROI = = 5.63 equivalente en porcentaje a 563.61%
37,050,000
111
De acuerdo con los cálculos realzados se observó en el análisis financiero un
retorno sobre la inversión del 100% con un retorno total del 564% del valor invertido
para las mejoras del proceso.
2.7.4 Tasa Interna del Retorno (TIR). La tasa interna de retorno más conocida
como la TIR, es la tasa de interés o rentabilidad que ofrece un gasto. Es decir, es el
porcentaje de beneficios o pérdida que tendrá la inversión para las cantidades que
aún no se han entregado del proyecto.
Fórmula 7. VAN
�� � � � �
��� = −� + ∑ = −� + + + = +⋯+ =
+ ��� + ��� + ��� + ��� + ���
=
112
En la tabla 32 se observar que Amarilo recupera la inversión de $37, 050,000
obteniendo una utilidad de $ 158, 953,405.21
113
CONCLUSIONES
• Amarilo ve esto como una oportunidad de mejora, siendo los errores el punto
inicial de ataque, ya que estos generan insatisfacción a los clientes, los
reprocesos, las demoras, los desperdicios, además la empresa desea
incursionar en mercados internacionales, por esta razón debe estar fuerte en
todos sus procesos en la generación y desarrollo de los mismos, logrando
permanecer en el mercado por mucho tiempo, y constituyéndose como la
empresa de construcción líder del país.
• Este proyecto de grado fue muy satisfactorio para la empresa, como para la
estudiante ya que el proyecto se basó en la formación de equipos de trabajo,
integrado los elementos claves de la organización, permitiendo conocer a fondo
el desarrollo del producto como la cantidad de actividades y de personas que
hacen parte para la entrega del mismo.
115
RECOMENDACIONES
Don Tapping y Tom Shuker. 2014. Gestión de flujo de valor para Lean Office: Ocho
pasos para la Planificación, el mapeo y el mantener las mejoras minimas en las
areas administrativas. New York : CRC Press , 2014. Vol. 4.
Tapping, Don. 2012. Lean Tools. Demystified : s.n., 2012. págs. 135 - 195.
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