G estión de RR.HH.

La medición de las prácticas

de Recursos Humanos
En tiempos de fuerte competencia, el autor analiza los enfoques de medida
las empresas requieren que todas más sencillos conceptualmente y de
sus unidades respondan de la medida aplicación más inmediata, utilizados
en que contribuyen a la creación por las empresas que más han avanzado
de valor. La credibilidad de los en el cálculo y medición de la
Departamentos de RR.HH. está en aportación de las prácticas de RR.HH.
su capacidad de contribuir al más
alto nivel estratégico y en su capacidad Carlos Sánchez-Runde, profesor del IESE-Universidad
de demostrarlo. En este artículo, de Navarra

FICHA TECNICA
Autor: SANCHEZ-RUNDE, Carlos.
Título: La medición de las prácticas de Re-
cursos Humanos.
Fuente: Capital Humano, n.º 134, pág. 22.
Junio 2000.
Localización: 37/2000.
Resumen: En tiempos de fuerte competen-
cia, las empresas requieren que todas
sus unidades respondan de la medida
en que contribuyen a la creación de va-
lor. Para ello, es necesario medir los
costes e ingresos asociados a las prácti-
cas y procesos organizativos. Sin em-
bargo, los Departamentos de Recursos
Humanos tradicionalmente no han cuan-
tificado el retorno de la inversión de los
recursos utilizados, fundamentalmente
por la dificultad que supone crear indi-
cadores de medida. En este artículo, el
autor analiza los enfoques de medida
más sencillos conceptualmente y de apli-
cación más inmediata, utilizados por las
empresas que más han avanzado en el
cálculo y medición de la aportación de

las prácticas de RR.HH. Son el enfoque
inverso, el de cálculo de costes, el de
benchmarking interno y externo, el de
impacto en los resultados y el de RR.HH.
como generador de recursos. La credibi-
lidad de los Departamentos de RR.HH.
está en su capacidad de contribuir al
más alto nivel estratégico y en su capa-
cidad de demostrarlo.
Descriptores: Gestión de RR.HH. / Forma-
ción / Retribuciones / Selección de Per-
sonal / Evaluación.
E
n tiempos de fuerte compe-
tencia, las empresas requie-
ren que todas sus unidades
respondan de la medida en que
contribuyen a la creación de valor.
Para ello, es necesario medir los cos-
tes e ingresos asociados a las prácti-
cas y procesos organizativos. Tradi-
cionalmente, sin embargo, los de-
partamentos de recursos humanos
(RR.HH.) han sido la gran excep-
ción. Mientras el resto de unidades
(finanzas, ventas, contabilidad, ope-
raciones...) cuantificaba el retorno
sobre la inversión de los recursos
utilizados, se calcula que menos del
50 por ciento de las empresas gran-
des y del 10 por ciento de las peque-
ñas y medianas cuentan con medi-
das numéricas y económicas del im-
pacto de las prácticas de recursos
humanos sobre los resultados de la
empresa (HR Magazine, 2000).
Varias razones explican el escaso
desarrollo de una mentalidad y
práctica de medición del impacto
de las funciones de personal:

Capital Humano
22 N¼ 134 Junio 2000

1. «No medirás lo que es difícil
de medir». Está muy extendida la
opinión de que los fenómenos que
más directamente atañen al com-
portamiento de las personas en la
empresa son de tal complejidad,
que la aplicación de métodos de me-
dida económico-financiero-conta-
bles no reflejaría, sino que distor-
sionaría, la realidad del efecto de
las prácticas de RR.HH.
2. «No medirás lo que no te pi-
den que midas». En este sentido, la
dirección de las empresas tradicio-
nalmente no ha esperado, ni exigi-
do, que la dirección de Recursos
Humanos presentara instrumen-
tos de medida del impacto de sus
prácticas. Y, en consecuencia, la di-
rección de RR.HH. no se ha esfor-
zado en desarrollar los mecanis-
mos que facilitaran los procesos de
medición.
3. «No medirás lo que no puedes
controlar». Muchos de los fenóme-
nos sobre los que actúa el conjunto
de políticas y prácticas de personal
(como la rotación o el absentismo)
involucran a toda la línea directiva
y de supervisión, y en consecuencia
escapan al pleno control de los de-
partamentos de RR.HH.
4. «No fomentarás el politiqueo».
Los directivos de RR.HH. son cons-
cientes de la fuerte carga política
que todo sistema de medición con-
lleva, con las consiguientes luchas
por imponer unos indicadores u
otros según convenga a cada parte
interesada en cada momento, así
como por interpretar las medidas
en la forma que más convenga a
cada uno (Pfeffer, 1997). No pocas
veces, por ejemplo, se es testigo de
cómo alguien con una mínima ha-
bilidad cuantitativa puede acabar
justificando casi cualquier posición
con apoyo en unos mismos indica-
dores (torturar las cifras hasta que
demuestran lo que uno pretende).
5. «No jugarás juegos que no do-
minas». Muchas veces, las discipli-
nas de soporte de las técnicas de me-
dición no son precisamente aquellas
en las que los directivos de RR.HH.
han sido formados y entrenados.
6. «No introducirás sistemas que
no te favorezcan». Finalmente, tam-
LA MEDICION DE LAS PRACTICAS DE RECURSOS HUMANOS
bién existe en algunos círculos de
profesionales de RR.HH. –minorita-
rios, hay que añadir– una cierta
oposición a los sistemas de medida
que puedan dejar al descubierto sus
carencias y limitaciones.
Frente a ello, cada vez más, los
profesionales de RR.HH. están em-
pezando a plantearse formas de
avance en la medición de la efi-
ciencia e impacto de su actuación.
Para ello, se parte de los siguien-
tes principios:
1. Hay que hablar el idioma de
los negocios. La función de RR.HH.
no puede aislarse en sus métodos
del resto de funciones de la empre-
sa. Todos los departamentos expo-
nen sus avances y proyectos con el
apoyo de contrastaciones numéricas
y cuantitativas. A nadie le parecería
aceptable, por ejemplo, que el direc-
tor financiero defendiera un proyec-
to de inversión con argumentos me-
ramente cualitativos, sin apoyo em-
pírico, con datos y cifras concretas
(al contrario, se sabe que presentará
los correspondientes análisis de in-
versiones, flujos de caja, estimacio-
nes del valor actual neto, tasa inter-
na de retorno y plazo de recupera-
ción del capital, entre otras). Algo
similar se requiere de una función
de dirección de personal moderna, a
la par con el resto de funciones. Los
La función de RR.HH.
no puede aislarse en
sus métodos del resto
de funciones de la
empresa. Todos los
departamentos exponen
sus avances y
proyectos con el apoyo
de contrastaciones
numéricas y
cuantitativas
Capital Humano
N¼ 134 Junio 2000
números son, en buena medida, el
lenguaje de los negocios, y los direc-
tivos de RR.HH. no pueden desen-
tenderse de ellos (Ulrich, 1997).
2. Una medida imperfecta es me-
jor que ninguna medida. Lógica-
mente, al principio, los intentos de
medición no siempre darán perfec-
tamente en el blanco. Cuando se
empieza algo nuevo, se impone una
dinámica de experimentación y me-
jora continua, asumiendo la posibili-
dad de intentos y errores que habrá
que pulir y corregir. Se hace camino
al andar, aunque los primeros pasos
sean tentativos, incompletos. Con el
tiempo, y aprendiendo también de
experiencias en otras empresas,
esos sistemas de medida se irán
perfeccionando y consolidando.
3. Lo que no se mide no se puede
controlar. Renunciar de antemano a
sistemas de medición del impacto
supone renunciar a la posibilidad
contrastada de progreso en el desa-
rrollo de la función de RR.HH.
(Carter, 1994).
4. Lo que se mide capta la aten-
ción de las personas. La dirección de
recursos humanos es tan fundamen-
tal que su efecto no debe pasar desa-
percibido. Sin embargo, la experien-
cia dice que las personas se fijan en
lo que se presenta de forma concre-
ta, con medición de su impacto. Por
ello, no medir ese impacto contribu-
ye a la marginalización de la función
de RR.HH. Convencer al resto de di-
rectivos de la aportación de la fun-
ción de personal requiere poner a su
alcance datos concretos que midan y
demuestren esa aportación.
5. Lo que no se mide se tiende a
ver como un coste. Es importante
poder argumentar consistentemen-
te, sin obligar a actos de fe, la apor-
tación concreta de la dirección de
RR.HH. a la generación de valor. Si
no se hace, la dirección de RR.HH.
se ve meramente como un coste (sí
se tiene conciencia de lo que cuesta
el diseño e implantación de las prác-
ticas de RR.HH.), y por tanto, algo a
minimizar. Para que resulte creíble
una concepción de RR.HH. como in-
versión, no como coste, hay que po-
der mostrar los retornos concretos
de esa inversión.
23
G estión de RR.HH.
DEFINICION DEL
OBJETO DE MEDICION:
LO RELEVANTE Y
LO IRRELEVANTE
Por supuesto, no se trata de me-
dir por medir. Hay que destacar
aquellos procesos que repercutan en
el cumplimiento de los objetivos de
la función de personal. La medición
del impacto requiere una previa de-
finición de la concepción de la fun-
ción de personal.
Aquí, partimos de un enfoque que
distingue entre la función genérica
de personal, que corresponde a to-
dos los mandos con responsabilidad
de dirección de personas (por ejem-
plo, el jefe de ventas con respecto a
su equipo de vendedores), y la fun-
ción específica de personal, que co-
rresponde a los especialistas en di-
rección de personal que forman par-
te del departamento de RR.HH.
(Sánchez-Runde, 1997).
Desde este enfoque, la misión del
departamento es apoyar a los man-
dos directos en el desarrollo y ejerci-
cio de su función genérica de perso-
nal, sin pretender sustituirles en sus
responsabilidades. Esto nos conduce
a una óptica que lleva a mirar «hacia
fuera» de los estrictos confines fun-
cionales propios de la dirección de
personal, sin centrarse en las políti-
cas, prácticas y procesos de RR.HH.
por sí mismos. La medición del im-
pacto de la dirección de RR.HH., por
tanto, atenderá a aquello que ayude
a la línea de mando a mejorar en el
cumplimiento de su responsabilidad
genérica de personal.
A efectos prácticos, los sistemas
de medida deben ayudar a vislum-
brar la relación entre las prácticas
de recursos humanos y los compor-
tamientos de las personas en la or-
ganización por un lado y, por otro,
entre esos comportamientos y la
creación de valor que se traduce en
el logro de resultados empresariales
(Boudreau & Ramstad, 1997). De
ese modo, además, se contribuye a
demostrar el auténtico papel estra-
24
Las medidas más
frecuentes en
formación son: Coste
de análisis de las
necesidades de
formación, coste anual
total de la formación
impartida, coste de
formación por
empleado, días de
formación al año, etc.
tégico de la dirección de RR.HH.,
que operacionaliza, concreta y de-
muestra el principio de que las per-
sonas son el elemento clave, consti-
tutivo de ventajas competitivas sos-
tenibles en el tiempo.
Pongamos un ejemplo. La rota-
ción del personal está entre las po-
cas variables que tradicionalmente
se han medido en los departamentos
de RR.HH. En el fondo, se presumía
que una elevada rotación era mala
para la empresa, razonándose que
algo no debía funcionar correcta-
mente cuando los empleados sentían
poco apego a la organización y even-
tualmente la abandonan. Pero ése es
un enfoque de medición «hacia aden-
tro», que no vincula las prácticas de
personal a los comportamientos y a
los resultados de la empresa.
Sin embargo, en un segundo aná-
lisis, se entiende que no todas las
empresas requieren un mismo gra-
do de permanencia de los emplea-
dos. Un restaurante de comida rápi-
da puede funcionar perfectamente
con una rotación de hasta el 100 por
ciento anual entre el personal dedi-
cado a servir comidas, mientras que
una institución de investigación que
perdiera anualmente al 100 por
ciento de sus científicos se vería
completamente imposibilitada para
Capital Humano
N¼ 134 Junio 2000
cumplir sus objetivos. De hecho, por
ejemplo, entre las 100 empresas
más admiradas por su funciona-
miento en Estados Unidos, un 20
por ciento tiene una rotación supe-
rior al 20 por ciento (algunas de
ellas por encima del 50 por ciento)
(Fortune, 1999). Sin embargo, una
mirada de medición de la rotación
«hacia fuera» atenderá a los costes
(sustitución y formación, entre
otros) y beneficios de esa rotación
(renovación del personal, sustitu-
ción de quienes no funcionan bien
por otros con mejor rendimiento –o,
puesto de otra manera, responder a
la pregunta de ¿quiénes son los que
rotan?–, entre otros).
Porque, de nuevo, la mera medi-
ción de un fenómeno relevante de
dirección de personal no sirve de
mucho si no se acompaña del análi-
sis de su contribución a la genera-
ción o destrucción de valor.
EL FRACASO DE
LOS PRIMEROS INTENTOS
DE MEDICION
Entre los años 60 y 80 diversos
autores propugnaron la creación de
sistemas de medición y seguimiento
del impacto de la función de
RR.HH. que no dieron grandes re-
sultados. Los dos sistemas más co-
nocidos fueron los de la contabili-
dad de RR.HH. –hoy desacredita-
do– y el análisis de la utilidad –en
desuso generalizado por su gran
complejidad–. Vamos a repasarlos
muy brevemente.
La idea de la contabilidad de Re-
cursos Humanos se inició a fines de
los sesenta, al hilo de un sistema
ideado por la R. G. Barry Corpora-
tion de Columbus, Ohio (Woodruff,
1970). El sistema suponía la inclu-
sión de los costes de selección, for-
mación, y desarrollo en los infor-
mes anuales de la empresa. Esos
costes eran luego amortizados de
acuerdo con la expectativa de tiem-
po que los empleados pasaran en la
empresa. Los costes se reflejaban
según su valor histórico. Pronto,
G estión de RR.HH.
sin embargo, aparecieron los pri-
meros problemas. En primer lugar,
los cambios en las paridades de las
monedas de las subsidiarias de
compañías multinacionales distor-
sionaban el valor de las inversiones
en personal.
Además, los criterios de amorti-
zación de esas inversiones eran ex-
tremadamente subjetivos, tanto a
nivel conceptual como de aplicación.
Finalmente, el sistema incorporaba
los costes pero no ofrecía mecanis-
mos para valorar la aportación de
los empleados a la empresa (Baker,
1974). Tras varios intentos para
mejorar el sistema, hoy se acepta de
forma generalizada que este enfo-
que tiene una utilidad muy reduci-
da por incorporar únicamente infor-
mación sobre las inversiones en per-
sonal, sin incluir los resultados de
esas inversiones (Scarpello & Thee-
ke, 1989; Cascio, 1991).
Históricamente, las técnicas de
análisis de la utilidad –utility
analysis– constituyen el otro gran
intento de medición del impacto de
las prácticas de RR.HH., y ha teni-
do bastante más influencia que el
sistema de contabilidad de recursos
humanos.
Originariamente, las técnicas de
análisis de la utilidad nacieron para
ayuda en la toma de decisiones. Se
trataba de analizar los resultados
–utilidad– esperados de cada alter-
nativa de acción, para acabar eli-
giendo aquella que, atendiendo a los
costes, diera mejor resultado, maxi-
mizándose la utilidad. Aunque no
hay plena unanimidad entre los ex-
pertos sobre la validez de estas téc-
nicas (Lathan & Whyte, 1994), sí es
cierto que su uso es extremadamen-
te limitado, por varias razones. En
primer lugar, requieren conocimien-
tos estadísticos de cierta compleji-
dad, claramente por encima de la
formación y experiencia de la gran
mayoría de directivos de RR.HH.
Segundo, para poder aplicar estas
técnicas, es imprescindible calcular
la desviación estándar del rendi-
miento de los empleados, y eso no es
26
Algunas experiencias
muestran el camino
para posicionar al
departamento como
centro de beneficios.
Esto, que se ha
utilizado en relación
con otras áreas, fue
puesto en práctica por
IBM a nivel mundial
sencillo y hay que recurrir a estima-
ciones de los supervisores que pue-
den ser tremendamente subjetivas.
Además, estas técnicas requie-
ren la conversión en unidades de
medida (en pesetas, por ejemplo)
de toda la gama de resultados obte-
nidos por una determinada actua-
ción de RR.HH., y eso es, en no po-
cos casos, francamente difícil. Fi-
nalmente, hay muy pocos estudios
de validación estadística de los pro-
cesos de RR.HH. a los que luego se
aplicarán estas técnicas (en empre-
sas pequeñas y medianas la valida-
ción misma puede resultar invia-
ble), y sin esa validación el cálculo
de la utilidad no es posible. Por to-
do ello, la recomendación básica en
este punto consiste en seguir aten-
tamente los todavía puntuales de-
sarrollos y aplicaciones de estas
técnicas por parte de los expertos
–por ejemplo, los trabajos de Hazer
y Highhouse (1997) o Raju, Burke,
y Normand (1990)–, por si llegara
el momento de recomendar su apli-
cación generalizada.
En vista de lo anterior, la mayor
parte de expertos y empresas que
han avanzado en el cálculo y medi-
ción de la aportación de las prácti-
cas de RR.HH. ha seguido otros en-
foques, que en todo caso quieren ser
más sencillos conceptualmente y de
aplicación más inmediata. Estos
son el enfoque inverso, de cálculo
Capital Humano
N¼ 134 Junio 2000
de costes, de benchmarking interno
y externo, de impacto en los resul-
tados, y de RR.HH. como generador
de recursos.
PRIMER ENFOQUE:
LA MEDICION INVERTIDA
DE RR.HH.
En el fondo, lo que aquí tenemos
es la abdicación del esfuerzo por
analizar el impacto de los RR.HH.
en los resultados. Esto puede adop-
tar dos formas básicas, el outsour-
cing y la determinación de las prác-
ticas de RR.HH. en función de los
resultados de la empresa.
No pocas veces, el outsourcing su-
pone de alguna manera rendirse an-
te el esfuerzo de desarrollar interna-
mente una serie de prácticas por la
creencia de que se gana en efectivi-
dad externalizando su diseño y/o im-
plantación. En los últimos años los
procesos de externalización han au-
mentado de forma considerable. En
1994, por ejemplo, el 90 por ciento de
las empresas americanas del sector
industrial y el 81 por ciento de las de
servicios subcontrataba al menos
una parte de la función de personal.
Y eso no parece una moda pasajera.
De hecho, el 67 por ciento de las em-
presas con experiencia en subcontra-
tación de distintas funciones de per-
sonal declaraba llevar más de tres
años subcontratando, y casi la mitad
manifestaba estar en vías de aumen-
tar las prácticas a subcontratar
(Conference Board, 1994).
La decisión de subcontratación
obedece a no ser capaces de justifi-
car internamente el desarrollo de
las prácticas que se externalizan, o
a realizarlas a muy alto coste. Así,
entre las razones para subcontratar
destacan las de carecer de la capaci-
dad técnica para desarrollar inter-
namente las prácticas, y centrar la
dirección dentro de la empresa en
las materias más importantes sub-
contratando el resto.
Por supuesto, el proceso de tomar
la decisión de subcontratar puede

ser muy difícil. Primero, porque ca-
be el riesgo de tener «demasiado» en
cuenta los costes actuales en que in-
curre un departamente de personal
que no es todo lo eficaz que sería de-
seable. En esos casos, habría que
plantearse si no sería mejor inten-
tar primero transformar el departa-
mento para que su gestión sea más
eficiente. Segundo, hay que cuidar
la consistencia de cultura y filosofía
entre la empresa que subcontrata y
la subcontratista, especialmente
cuando, por la naturaleza de lo que
se externaliza, más intensa tenga
que ser la relación entre el subcon-
tratista y los empleados de la em-
presa subcontratante. Es decir, la
subcontratación de funciones no es
sólo cosa de dos (subcontratante y
subcontratista), sino de tres (sub-
contratista, subcontratante, y em-
pleados de la subcontratante).
En tercer lugar, hay que evitar
que la subcontratación acabe dejan-
do a la empresa en un estado de
progresivo deterioro en su capaci-
dad futura de desarrollar, por sí
misma, las prácticas que más se
adecúen a sus necesidades. Ese de-
terioro será usual en la medida en
que resulte fácil perder habilidades
y conocimientos que dejen de usarse
y desarrollarse internamente. Si es-
to se diera, tendríamos la paradoja
de un enfoque que, justificado en
imperativos de eficiencia, acaba te-
niendo un mayor impacto negativo
en los resultados de la empresa.
La otra forma de enfoque inverso
consiste en desarrollar las prácticas
de RR.HH. a partir de los resulta-
dos de la empresa, en lugar de aten-
der directamente a los resultados
que las prácticas producen. En este
sentido, muchas veces se determina
la compensación de los empleados
en función de los resultados de la
empresa, en lugar de atender al im-
pacto que la compensación tendrá
en esos resultados. Del mismo mo-
do, muchas veces se determinan las
prácticas de formación, por ejemplo,
en función de si los resultados obte-
nidos lo permiten, más que determi-
nar las prácticas en función del im-
LA MEDICION DE LAS PRACTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Las técnicas de
análisis de la utilidad
constituyen un
intento de medición
del impacto de las
prácticas de RR.HH.
que ha tenido
bastante más
influencia que el
sistema de
contabilidad de
recursos humanos
pacto que hemos comprobado pre-
viamente que esa formación tiene
sobre los resultados. Por supuesto,
la disponibilidad de recursos para
costear las prácticas puede depen-
der de los resultados previamente
obtenidos, pero el criterio último pa-
ra desarrollarlas no debe ser el de la
disponibilidad de recursos, sino el
de la expectativa de generación de
recursos. Y eso requiere instrumen-
tos de medida del impacto, que es
necesario haber arbitrado previa-
mente. Veamos algunos pasos que
pueden darse en esta dirección me-
diante los enfoques siguientes.
SEGUNDO ENFOQUE:
EL CALCULO DE
COSTE DE LAS PRACTICAS
DE RR.HH.
Este segundo enfoque trata de
medir la eficiencia de las prácticas
de RR.HH. utilizando para ello me-
didas de dos tipos, descriptivo y mo-
nerario. Con ello se da un claro paso
hacia delante en el análisis de la
aportación de RR.HH. a los resulta-
dos de la empresa.
Vamos a mencionar brevemente
las cuarenta medidas más usadas
Capital Humano
N¼ 134 Junio 2000
en las distintas áreas de RR.HH.
Estas mediciones son, además, de
aplicación relativamente sencilla,
con lo que no deberían eludirse por
parte una la dirección de RR.HH.
moderna, que quiera dar cuenta de
los retos y avances en su actuación
ordinaria.
En reclutamiento y selección, se
emplean las siguientes medidas des-
criptivas: tiempo que se tarda en cu-
brir vacantes (y el coste de oportuni-
dad correspondiente); número y tipo
de vacantes de largo plazo; tiempo
medio de duración de un empleado
en el puesto; porcentaje de vacantes
cubiertas internamente (y externa-
mente); porcentaje de vacantes cu-
biertas por minorías (personas con
discapacitaciones, etc.); y ratio de
ofertas realizadas por ofertas acep-
tadas por los candidatos. Entre las
medidas monetarias destacan: coste
de los anuncios para atracción de
candidatos; coste de agencias de em-
pleo, cazatalentos y otros interme-
diarios; costes del departamento de
personal incurridos directamente a
causa del proceso de selección (tiem-
po de entrevistas, chequeo de refe-
rencias, etc.); asignación de gastos
generales del departamento; y gas-
tos de viaje y asociados.
Para compensación se incluyen
las siguientes medidas descriptivas
y monetarias: porcentaje de descrip-
ciones de puestos actualizadas; por-
centaje y coste de puestos fuera de
banda (puestos donde la persona
percibe más o menos de lo estipula-
do de acuerdo con la curva salarial
correspondiente); porcentaje de
errores en la administración de nó-
minas; ratio del coste total de com-
pensación sobre la facturación de la
empresa; coste medio de evaluación
de puestos (coste inicial y de revi-
sión y mantenimiento); costes de
evaluación del rendimiento (tiempo
empleado por los supervisores, etc.);
costes de compensación por emplea-
dos; y costes de compensación por
grupo profesional.
Respecto a la formación, éstas
son las medidas más frecuentes:
27
G estión de RR.HH.

coste de análisis de las necesidades
de formación; coste anual total de la
formación impartida; coste de for-
mación por empleado; días de for-
mación al año; ratio de la formación
sobre la facturación; coste de eva-
luación de la formación.
En relación con el clima laboral,
las empresas más avanzadas calcu-
lan las siguientes mediciones: coste
de los estudios de clima (encuestas o
entrevistas, tiempo de entrevistado-
res, tiempo de recopilación y análi-
sis de datos, etc.); porcentaje de em-
pleados con contrato por tiempo in-
definido; porcentaje de empleados
con contrato a tiempo parcial; ratio
de miembros del departamento de
RR.HH. sobre el total de empleados;
porcentaje de rotación y superviven-
cia; cálculo de pirámides de edad de
los empleados y por grupos de em-
pleados; porcentaje de absentismo;
número de horas perdidas por con-
flicto colectivo; y número y coste de
accidentes de trabajo.
Finalmente, algunas empresas
utilizan medidas más generales,

CUADRO 1. CALCULO DE COSTES DE LA ROTACION EN ABC

A. Costes de terminación (entrevista de salida, administración)

Entrevistas de salida con los que se marchan (1 hora):
40 personas x 1 hora RR.HH. x 5.000 ptas./hora = 200.000.-
40 personas x 1 hora trabajador x 2.500 ptas./hora = 100.000.-
Administración (1/2 hora):
40 personas x 1/2 hora RR.HH. x 5.000 ptas./hora = 100.000.-

Total: 400.000.-
B. Costes de sustitución (reclutamiento, selección, orientación)
Atracción de candidatos:
40 anuncios prensa x 25.000 ptas./anuncio = 1.000.000.-
Tests de entrada, chequeo de referencias, etc.:
1 hora RR.HH. x 5.000 ptas./hora x 160 candidatos = 800.000.-
Entrevistas de selección (160 candidatos, 40 puestos):
1 hora RR.HH. x 5.000 ptas./hora x 160 candidatos = 800.000.-
Orientación:
1 hora RR.HH. x 5.000 ptas./hora x 40 personas = 200.000.-

Total: 2.800.000.-
C. Costes de formación (material, programa formal / informal)
Materiales: 100.000.-
Formación de nuevos empleados:
40 personas x 40 horas x 2.500 ptas./hora = 4.000.000.-
Supervisión de la formación:
40 personas x 20 horas x 2.500 ptas./hora = 2.000.000.-

Total: 6.100.000.-
D. Costes de rendimiento (diferencial rendimiento inicial/final)
Primera semana (rendimiento = 30 por ciento):
40 horas x 40 personas x 2.500 ptas./hora x 0,7 = 2.800.000.-
Segunda semana (rendimiento = 50 por ciento):
40 horas x 40 personas x 2.500 ptas./hora x 0,5 = 2.000.000.-
Tercera semana (rendimiento = 70 por ciento):
40 horas x 40 personas x 2.500 ptas./hora x 0,3 = 1.200.000.-
Cuarta semana (rendimiento = 90 por ciento):
40 horas x 40 personas x 2.500 ptas./hora x 0,1 = 400.000.-

Total: 6.400.000.-
E. Coste total de la rotación en ABC: 15.700.000.-

Fuente: Elaboración Propia, 2000.

Capital Humano
28 N¼ 134 Junio 2000
G estión de RR.HH.
que se acercan a los indicadores ge-
nerales de rendimiento, como el ra-
tio de costes laborales por ingresos o
el índice de valor del capital huma-
no añadido (ingresos menos coste de
operaciones, y costes laborales por
número de empleados).
Veamos un ejemplo concreto de
cálculo, el de coste de la rotación
del personal (este ejemplo es espe-
cialmente ilustrativo porque re-
quiere, a su vez, la medición de
otras variables de dirección de per-
sonal), en una empresa imaginaria.
BC tiene 200 empleados. El coste
laboral total para la empresa del
responsable de RR.HH. es de 10
millones al año. El coste medio de
un trabajador es de 5 millones al
año. ABC tiene una rotación del 20
por ciento (40 personas). Los emple-
ados de ABC trabajan ordinaria-
mente 2.000 horas al año (éste es
un cálculo excesivo, pero facilita el
ejemplo), con un coste medio corres-
pondiente de 5.000 pesetas por ho-
ra del responsable de RR.HH., y de
2.500 pesetas por hora del emplea-
do medio. ¿Cuál será el coste de ro-
tación de ABC? Antes de proceder
al cálculo de costes es necesario
identificar todas las categorías rele-
vantes de coste. Estas son: costes
de terminación, sustitución, forma-
ción y rendimiento (Cuadro 1).
TERCER ENFOQUE:
EL BENCHMARKING
INTERNO Y EXTERNO
DE LAS PRACTICAS
DE RR.HH.
El cálculo de los costes de las
prácticas de RR.HH. puede servir
para señalar la repercusión diferen-
cial de cada práctica sobre los resul-
tados de la empresa en la medida
en que incorporan distintas magni-
tudes de gasto. Sin embargo, ese en-
foque quedaría corto si no sirviera,
a su vez, propósitos de comparación
interna y externa.
La evolución interna de los costes
de las prácticas permite ver la ten-
dencia de su evolución hacia cotas
30
mayores o menores de eficiencia.
Por supuesto, las comparaciones en-
tre los costes de distintos períodos
tienen que ser referenciadas a un
período concreto, teniendo en cuen-
ta la evolución del índice de precios
al consumo en cada momento.
Cuando las prácticas se aplican
en lugares distintos (distintas plan-
tas, subsidiarias, etc.), también hay
que tener en cuenta el diferencial de
costes en cada región. Desde una
consideración temporal o espacial,
las formas de benchmarking interno
pueden promover una sana emula-
ción de las técnicas y mecanismos
más eficientes entre los distintos
puntos de comparación. Estas indi-
caciones también pueden tenerse en
cuenta a la hora de decidir el lugar
en que convendrá implantar las
prácticas de RR.HH. (allí donde, te-
niendo en cuenta el resto de facto-
res, los costes de las prácticas sean
menores, lógicamente).
En resumen, un enfoque de
benchmarking permite saber dónde
estamos nosotros, dónde hemos es-
tado antes, y dónde está el resto de
empresas con quienes nos compara-
mos. Así, el benchmarking permite
aprendizajes en el tiempo y con res-
pecto a comparaciones entre el pro-
pio sector y otros, y a nivel local, re-
gional, nacional e internacional.
En un segundo momento, los pro-
cesos de benchmarking pueden enri-
quecerse con el intercambio de ex-
periencias (entre distintas unidades
de la empresa y entre empresas) y
la discusión de las prácticas más o
menos eficientes. Para ello, es preci-
so insistir en el mantenimiento de
criterios estrictos de comparación,
lo que supone un acuerdo claro so-
bre los aspectos de las prácticas que
se medirán, los procedimientos con-
cretos de medición –se han señalado
hasta seis formas distintas de medi-
ción del absentismo, por ejemplo
(Rhodes & Steers, 1990)–, y sobre la
confidencialidad y veracidad en el
intercambio de información entre
empresas. Sin ello, la comparación
será poco fiable y perderá utilidad.
Capital Humano
N¼ 134 Junio 2000
CUARTO ENFOQUE:
LA MEDICION
DEL IMPACTO DE LAS
PRACTICAS DE RR.HH.
EN LOS RESULTADOS
Dando un paso más en la medi-
ción de prácticas, este enfoque pre-
tende conjugar el lado de los costes
con el de los retornos, atendiendo de
forma más completa a la productivi-
dad de la dirección de personal.
En líneas generales, allí donde
sea posible, es necesario llegar a
calcular la relación entre los costes
y los beneficios. Así, el retorno de la
inversión (ROI) de una práctica se-
rá el cociente entre los beneficios y
los costes de la práctica. Por ejem-
plo, el cálculo del retorno de la in-
versión de un programa de preven-
ción de accidentes podrá obtenerse
mediante la siguiente fórmula:
CA t-1 – CA t+1
ROI= =Beneficios del programa
Coste del programa
Donde CAt-1 representa el coste
de accidentes antes del programa, y
CAt+1 simboliza ese mismo coste un
año después de la implantación del
programa.
Es cierto que este nivel de medi-
ción es el que presenta más retos,
especialmente por la dificultad de
deslindar la cuantificación de los be-
neficios de una práctica concreto.
Esas dificultades son notables cuan-
do la práctica de RR.HH. supone in-
cidir sobre comportamientos com-
plejos por parte de los empleados,
como es el caso de la formación. De
todos modos, incluso en esos casos
es necesario idear sistemas que per-
mitan un acercamiento a esa medi-
ción, recordándose de nuevo que el
objetivo no es tanto dar con una me-
dida perfectamente pulida desde el
primer momento, sino iniciar una
dinámica de experimentación y me-
jora continuada. Veámoslo con un
intento de medición del impacto en
resultados de un determinado pro-
grama de formación (para más de-
talles y otras variantes puede con-

sultarse el libro de Cascio referen-
ciado más adelante).
Tomemos el ejemplo de un pro-
grama de formación al que la em-
presa ABC envía a su jefe de conta-
bilidad, y que tiene un coste de
200.000 pesetas.
En primer lugar, es necesario
identificar las dimensiones del
puesto de la persona que se forma,
pues la idea es medir el avance ex-
perimentado en cada dimensión
tras el curso de formación, y tradu-
cir ese avance en dinero. Tomando
como referencia una descripción del
puesto de reciente aparición (Oso-
Tareas Frecuencia
1 10%
2 20%
3 20%
4 40%
5 10%
Fuente: Elaboración Propia, 2000.
rio, 2000), vemos las siguientes di-
mensiones: fijar normas de llevadu-
ría de la contabilidad (tarea 1), ela-
boración de impuestos y asimilados
(tarea 2), apoyo a la línea en la rea-
lización de presupuestos (tarea 3),
supervisión de la confección de la
contabilidad (tarea 4), y realización
de estudios y elaboración de datos
(tarea 5).
El segundo paso consiste en la
ponderación de esas dimensiones de
acuerdo con su importancia y fre-
cuencia. Tras la ponderación se pro-
cede a la asignación de valor econó-
mico a cada tarea del puesto. Para
ello se parte del coste total para la
empresa del puesto de jefe de Con-
tabilidad. Esta determinación del
valor asume los postulados básicos
de economía de que las personas
son retribuidas en función de su
LA MEDICION DE LAS PRACTICAS DE RECURSOS HUMANOS
contribución marginal, y se aplica
frecuentemente al determinar la
curva salarial asociada a la puntua-
ción obtenida en una valoración de
puestos de trabajo. Una vez se ha
asignado un valor económico a las
actividades del puesto, se miden los
resultados (evaluación del rendi-
miento) que la persona obtiene an-
tes y después del curso de forma-
ción. Con ello, podemos establecer la
comparación entre beneficios y coste
y calcular el retorno de la inversión
(Cuadro 2).
El ROI del programa será del
138% (475.000 – 200.000 ÷ 200.000)
(nótese que, por simplificar, aquí
CUADRO 2
Importancia Ponderación Valor
4 10% 700.000
4 20% 1.400.000
3 15% 1.050.000
5 50% 3.500.000
1 5% 350.000
Impacto total: 475.000
utilizamos un concepto de «ROI» un
tanto peculiar, que se aparta del
concepto financiero estándar al no
tener en cuenta los retornos que es-
ta persona generará a lo largo de su
vida útil en la empresa. Si tuviéra-
mos eso en cuenta, el ROI financie-
ro sería muy superior). Si usáramos
también un criterio de plazo de re-
cuperación de la inversión, vería-
mos que dicha inversión se recupe-
rará por la empresa en 154 días
(200 ÷ 475 x 365).
Con ello no intentamos consagrar
este método para calculo del retorno
de cualquier programa de forma-
ción. Se trata de que se desarrolle
por cada empresa el modo de cálcu-
lo que mejor se adapte a las caracte-
rísticas del programa a evaluar, y
de que se avance luego en la mejora
del sistema de medición. Como de-
Capital Humano
N¼ 134 Junio 2000
cíamos antes, una medida no del
todo perfecta es mejor que ninguna
medida. Y luego, lógicamente, tam-
bién podrá emplearse a efectos com-
parativos internos y externos.
QUINTO ENFOQUE:
EL DEPARTAMENTO
DE RR.HH. COMO
GENERADOR
DE RESULTADOS
Finalmente, el test ácido de la
comprobación de la capacidad del
departamento de generar valor es
que el departamento pueda demos-
trar que sus actividades son capa-
Mejora Beneficio
10% 70.000
20% 280.000
0% 0
5% 125.000
0% 0
ces de generar resultados. Para
ello, aparte de que pueda compro-
barse su eficiencia en costes y su
mejora de productividad, así como
el cálculo del retorno sobre la in-
versión incurrida, que hemos seña-
lado en los anteriores enfoques, el
departamento puede plantearse la
siguiente pregunta: si la empresa
tuviera que pagar o comprar fuera
los servicios de personal, ¿cuánto
estaría dispuesta a pagar por esos
servicios?
Algunas experiencias, ciertamen-
te escasas, muestran el camino a se-
guir para posicionar al departamen-
to como centro de beneficios. Esto,
que se ha utilizado en relación con
otras áreas (Vandermerwe & Tais-
hoff, 1992), fue puesto en práctica
por IBM a nivel mundial, al crear
Workforce Solutions.
31
G estión de RR.HH.
A fines del año 1991, la compa-
ñía IBM constituyó a su Departa-
mento de Recursos Humanos. en
una unidad separada de negocio, a
la que llamó Workforce Solutions
(WFS). Como tal, WFS trataría de
vender sus servicios de recursos
humanos a las distintas unidades
de negocio de IBM y a otras empre-
sas ajenas al grupo. El acuerdo de
constitución de WFS incluía un
«período de gracia» de dieciocho
meses, durante el cual el resto de
unidades en que se organizaba
IBM seguiría usando los servicios
de WFS. Pasados esos dieciocho
meses, las unidades de negocio de
IBM quedarían en libertad de con-
tratar los servicios de personal a
WFS (pagando el precio correspon-
diente) o a cualquier otra empresa
ajena a IBM que ofreciera mejores
condiciones. Durante ese año y me-
dio, WFS debía prepararse para el
cambio y empezar a ofertar sus
servicios a otras empresas dentro y
fuera del ámbito de IBM.
Como consecuencia del esfuerzo
de erigir a WFS en un negocio se-
parado, al que se exigiría, como
al resto de negocios de IBM, la
correspondiente contribución a
los beneficios del grupo, se consi-
guieron varias cosas. En primer
lugar, descendieron vertiginosa-
mente los costes de operación de
las prácticas de personal y aumen-
tó la calidad de servicio de WFS.
En segundo lugar, debido a la
presión de tener que competir con
otras empresas, WFS reordenó
internamente sus operaciones,
consolidando y simplificando sus
procesos y mejorando su eficacia.
El resultado fue tan espectacular
que se acordó reducir el «período
de gracia» a seis meses.
Sin embargo, en el año 1995,
IBM acordó disolver WFS y volver
a la situación anterior a su crea-
ción. IBM consideró que algunos de
los servicios de WFS eran de tal
valor estratégico, que no convenía
que otras empresas (competidoras
actuales o potenciales) también se
beneficiaran de ellos. Pero, sobre
32
todo, los profesionales de Recursos
Humanos de WFS demostraron a
toda la empresa que eran capaces
de generar beneficios (otras empre-
sas estaban dispuestas a pagar por
sus servicios). Y eso es lo que al fi-
nal todo departamento de RR.HH.
debe estar en condiciones de de-
mostrar, aunque para ello no haga
falta seguir un curso tan extraordi-
nario como el de WFS.
En el fondo, el enfoque de IBM
es el del antídoto máximo a la ex-
ternalización. Lo que se demostró
es que WFS podía constituirse en
recipiente de los procesos de out-
sourcing de los departamentos de
RR.HH. de otras empresas.
CONCLUSION
Se ha acabado el tiempo en que
la aportación de valor de los de-
partamentos de RR.HH. resultaba
tan obvia que no hacía falta de-
mostrarla. Ante esta nueva situa-
ción, los profesionales de dirección
de personal tienen que empezar a
establecer sistemas de medida que
muestren su capacidad de contro-
lar costes (segundo enfoque), su
competitividad interna y externa
(tercer enfoque), el impacto en los
resultados de la empresa (cuarto
enfoque), e incluso la posibilidad
de generación de resultados (quin-
to enfoque). Ese es el conjunto de
objetivos que se señalan en los
distintos enfoques que hemos re-
pasado.
Por supuesto, los distintos enfo-
ques son complementarios, no ex-
cluyentes. Se trata de que los de-
partamentos de RR.HH. mejoren
en todos esos frentes que mencio-
namos. Y porque se trata de un ca-
mino poco explorado, se aplican los
principios de experimentación, to-
lerancia al error y mejora continua
de las prácticas y procesos.
Lo que está en juego es la credi-
bilidad misma de los departamen-
tos ante manifestaciones del tipo
«la función de RR.HH. tiene capaci-
Capital Humano
N¼ 134 Junio 2000
dad de contribuir al más alto nivel
estratégico». Si esa capacidad no se
demuestra, los departamentos se
condenan a sí mismos a jugar un
triste papel secundario, de meros
ejecutores de una estrategia en cu-
ya formulación no participaron. ❏
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