"Se puede definir al liderazgo como una cierta capacidad de transformar una visión

en realidad."
Warren Bennis

Todo aquel que es identificado como líder es porque reúne una serie de
características que no todos han desarrollado, son personas que tienen ciertos
atributos que les permite tener seguidores, que las personas confíen en él, pero
que además, sean líderes generadores de cambios, que garanticen proactividad y
sobre, todo transformaciones en aquellos aspectos que lo demanden.

En esta oportunidad nos adentramos en lo que representa el rol del líder

transformacional. Al respecto se dice, que :

 El liderazgo requiere de un cambio en tu forma de actuar, precedido de una

transformación de como se piensa y siente.
 El liderazgo requiere de un reenfoque mental. El liderazgo significa una
forma única y a menudo nueva de percepción, es un cambio radical.
 El líder demuestra una profunda apreciación por la libertad humana.
 Un líder entiende el milagro, misterio y necesidad de transformación.

Nos recuerda Juan José Bertamoni, que este liderazgo intenta cambiar la realidad
para amoldarla a valores e ideales superiores.

Se establece sobre las siguientes bases:

 Se crea sobre la necesidad humana profunda de tener un significado.

 Separa las causas de los síntomas y actúa preventivamente.
 Trasciende los asuntos cotidianos
 Libera el potencial humano.
 Se propone obtener resultados a largo plazo sin comprometer los principios
y valores humanos.

El objetivo del liderazgo de transformación es "transformar" a la gente y a las

organizaciones. Cambiar sus mentes y sus corazones, ampliar su visión y sus
posibilidades, ayudarlos a que el comportamiento sea congruente con sus creencias
y motivar a realizar cambios permanentes.

Un líder que está muy centrado en optimizar el crecimiento de las personas con
aquellas transformaciones que requieren para optimizar su rendimiento, aportar lo
mejor de si.

Entre los atributos que requiere cultivar en sí mismo y en los demás, un líder de
transformación nos indica Bertarmini, están:
  Visión: fotografía del futuro virtuoso que desea crear, que resulta
inspiradora para los demás compañeros de ruta.
 Iniciativa: conciencia de que tiene la libertad, el derecho y el deber para
actuar por sí mismo para que las cosas mejoren.
 Confiabilidad: ser capaz de ser previsible en su comportamiento con las
demás personas. El experto Peter Drücker define a este aspecto como: "
Comportamiento sin sorpresas"
 Paciencia: con las personas y con el proceso de transformación en sí.
Comprendiendo que el cambio es una tarea difícil que involucra
integralmente a las personas, aunque comience en una sola esfera de su
vida (como el trabajo, por ejemplo).
 Respeto: capacidad para cumplir los compromisos que asume con los demás
y consigo mismo. Este respeto se debe reflejar en la acción del líder
aprovechando al máximo los recursos de su gente: haciendo relevantes sus
fortalezas e irrelevantes sus debilidades.
 Coraje: Aristóteles creía que el coraje era la primera de las virtudes
humanas, porque hacía posible las otras. El coraje empieza con la decisión
de enfrentar la verdad más profunda acerca de la existencia: la convicción
de que somos libres para elegir quiénes somos a cada momento.
 Deseo: somos un producto de nuestro deseo. Nos hemos hecho nosotros
mismos, en el sentido más profundo. Uno de los problemas más graves de la
vida es la auto-limitación: creamos mecanismos de defensa para
protegernos de la ansiedad que acompaña a la libertad porque nos da temor
desplegar nuestro potencial. Esta era la definición de Freud de
psiconeurosis: "Limitamos la manera en que vivimos para poder limitar la
cantidad de ansiedad que experimentamos."

María Isabel Rojas, nos agrega sobre este interesante tema, que Liderazgo
transformacional, implica el incremento de las capacidades de los miembros de una
organización para resolver individual o colectivamente los diferentes problemas y
la toma de decisiones. El liderazgo transformacional es pues la cultura del cambio,
el agente transformacional de su cultura organizativa.

Los factores clásicos que se incluyen en el liderazgo transformacional son:

a) Carisma: capacidad de entusiasmar, de transmitir confianza y respeto.

b) Consideración individual: presta atención personal a cada miembro, trata
individualmente a cada subordinado, da formación aconseja.
c) Estimulación intelectual: favorecer nuevos enfoques para viejos problemas,
hacer hincapié en la inteligencia, racionalidad y solución de problemas.
d) Inspiración: aumenta el optimismo y el entusiasmo.
e) Tolerancia psicológica: usar el sentido del humor para indicar equivocaciones,
para resolver conflictos, para manejar momentos duros.
f) Capacidad de construir un "liderazgo compartido" fundamentado en la cultura de
la participación: crea condiciones para que sus seguidores colaboren con él en la
definición de la misión, les hace partícipe de su visión y crea un consenso sobre los
valores que deben dar estilo a la organización.
g) Considera "el trabajo en equipo" como una estrategia importante que produce la
sinergía necesaria para conseguir mejores resultados en la organización.
h) Dedica tiempo y recursos a la "formación continua" de sus colaboradores como
medio fundamental del crecimiento personal y forma de implicarles en la aplicación
de nuevas tecnologías a su trabajo.
i) El líder transformacional considera que desempeña un rol simbólico de autoridad
que le permite ser el "representante institucional" de la organización y, como tal,
debe dar ejemplo de trabajo duro, disponibilidad y honestidad en sus actuaciones,
que deben ser coherentes con la visión, misión y valores de la organización

Es por ello, que Nicolas plantea la necesidad de convencer a todas las personas que aman
realmente la verdad, el bien, la unidad del hombre; que ellos como valores son portadores
de la belleza trascendente, a la que debe estar integrado todo ser humano consciente que
vive en el mundo, y no con el mundo, que esta con las personas y no para las personas. En
definitiva como expresa De Vries (1999) que vive con y no vive de.
.De estos valores trascendentes; verdad, bien, unidad y belleza; surgen todos los valores
identificados con la conducta y el comportamiento de las personas, entre los cuales se
destaca con mayor significación para la transformación de docente de aula, a líder
transformacional que toma decisiones ético transformacionales en la institución
universitaria; ellos son: la creatividad, la justicia, la responsabilidad, la prudencia, la
solidaridad y la tolerancia.
g) Toma de decisiones ético transformacionales en dimensión liderazgo
transformacional. El auténtico liderazgo no se logra diciendo que se quiere cambiar, este
es un proceso de vital importancia donde el líder se propone una visión y una misión que le
brinda la oportunidad de inspirar a otros a seguirle. Son confiables y coherentes entre el
pensar, el sentir y el actuar. Con una disposición al cambio no solo del contexto, sino de él,
como ser humano. Steven Covey (Cita Ramires y Cabello 1997) propone que un líder
transformacional debe practicar los siete hábitos de la gente eficaz (ser proactivo, visualizar
el futuro, saber priorizar, habilidad para negociar, utilizar la sinergia, vivir la cultura de
comprender para ser comprendido y esta siempre en constante aprendizaje). Los nuevos
tiempos requieren como propone Kotter (2000), de un liderazgo transformacional;
inspirador, visionario, que se convierta en el motor de sus seguidores, y por ende en el líder
del cambio.
Es por ello que el liderazgo transformacional, reconoce, explota y crea necesidad o demanda
de un seguidor potencial. Pero más allá de eso, este líder busca motivos potenciales, busca
satisfacer necesidades altas, comprometiéndose con las personas; busca en definitiva, una
relación de emulación y evaluación mutua que convierta seguidores en lideres y lideres en
agentes morales. Esto se explica en el hecho de que no solo existe una relación de poder,
sino de necesidades mutuas, aspiraciones y valores compartidos (personales-profesionales-
organizacionales).
Este es el estilo de líderes que necesitan los docentes de las organizaciones de educación
superior para la toma de decisiones, ya que respetando los principios y creencias, se
originan valores éticos, morales y trascendentes capaces de transformar todo lo que toca.
Las consideraciones acotadas introducen a la puesta en práctica del liderazgo
transformacional con sus máximos exponentes: Burns (1978) con su teoría social y Bass
(Cita Robbins, 1985) con su teoría individual para cambiar personas sociales en agentes
morales de cambio.
Enfoque Social del Liderazgo Transformacional. El carácter social del liderazgo,
defiende el enfoque de un líder centrado en valores trascendentes, donde las ideas se
manejen mediante un proceso de moralidad como esencia propia del hombre. El liderazgo
transformacional como expresa Burns (1978) propone, la interacción de una persona con
otras, actuando como líder o seguidor, para alcanzar conjuntamente valores del más alto
nivel. Los propósitos de ambas partes que en un inicio pudieron ser diferentes, luego se
integran, y el poder del líder cumple la función de apoyo recíproco para el beneficio de
todos.
Este tipo de liderazgo eleva el nivel ético de los lideres para actuar decidiendo desde el ser,
(significado denotativo) convirtiendo personas meramente sociales, en agentes morales,
que toman decisiones ajustadas a valores trascendentes relacionados con: la verdad, el bien,
la belleza y la unidad trascendental.
De ellos, surgen valores aptitudinales y actitudinales identificados con: creatividad, justicia,
prudencia, responsabilidad, solidaridad y tolerancia asidos a la integridad del ser humano.
Por otra parte, es dinámico, asumiendo seriamente el compromiso que lo vincula con sus
seguidores, quienes se comprometen y se sienten identificados con el líder, para convertirse
en nuevos líderes.
El ejercicio de este liderazgo anula emociones bajas como ambición, miedo, envidia y odio.
Surge de los deseos, necesidades y aspiraciones de los seguidores. Se identifican cinco (5)
tipos según gráfico 11, (intelectual, ideológico, reformador, revolucionario, heroico), a los
que se llega con la historia de vida de algunos personajes históricos considerados líderes.
En ellos, se identifican características esenciales, y posteriormente se realizan las
comparaciones correspondientes. Finalmente, se puede concluir que Burns plantea su
visión del liderazgo para un marco general y macro, como lo es la sociedad.
Gráfico 11 Tipos de liderazgo social de Burns

Diseño Atencio (2003)

Enfoque Individual del Liderazgo Transformacional. Este estilo fue acuñado por
primera vez por Bernard Bass (Cita Robbins 1999) expresa, que el líder debe inyectar
nueva vida y transformarse él y a sus seguidores, a fin de conseguir metas más elevadas.
Plantea que el líder, no es la persona que toma las decisiones, sino que se moviliza de
acuerdo al reconocimiento que le hace el grupo como líder en juicios basados en su manera
de ser, por su posición existencial frente a la vida, frente a sus semejantes y frente al mundo
que le rodea.
Su comportamiento como líder, así como las decisiones que toma estarán fundamentadas
en sus valores. El liderazgo transformacional en esta teoría persigue estimular el desarrollo
de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones, creencias y principios, y no sólo su
desempeño. Es por ello, que el proceso para liderizar debe plantearse en forma individual,
ya que, de esta manera los seguidores sienten confianza, admiración, fidelidad y respeto
hacia el líder.
Este estilo, propone transformar los seguidores en cuanto a la importancia y valores de las
acciones, así como también induciendo a los seguidores a trascender sus propios intereses,
poniendo primero los de la organización. En este contexto es capaz de activar necesidades
del mas alto nivel. Para este líder transformacional Bass establece como se expresa en el
gráfico 12, cuatro (4) factores o dimensiones: carisma como influencia idealizada,
inspiración, estimulación intelectual y consideración individualizada.
Un docente como líder transformacional desde la óptica del liderazgo social e individual,
representa un lanzamiento hacia lo ético transformacional; ya que, tiene una visión
con altas expectativas y sobre todo con mucho conocimiento de si mismo. Es un ejemplo a
seguir por el alumno y por todos los que trabajan con él; sea en aula, como investigador y
como evaluador, debido que crea valores, rasgos y creencias; orientando la búsqueda y
logro de los objetivos, sienten autoestima y autoeficacia; inquiriendo trascender hacia
valores de dignidad y respeto.

Gráfico 12
Dimensiones del liderazgo individual de Bass
Diseño Atencio (2003)

Un docente como líder transformacional desde la óptica del liderazgo social e individual,
significa un impulso cualitativo hacia la toma de decisiones del docente líder universitario
desde una dimensión ético transformacional; ya que, tiene una visión con altas expectativas
y sobre todo con mucho conocimiento de si mismo. Es un modelo a seguir, debido que crea
valores, rasgos y creencias; orientando la búsqueda y logro de los objetivos. Sienten
autoestima y autoeficacia; inquiriendo trascender hacia valores de dignidad y respeto desde
lo ético transformacional.
El liderazgo del académico universitario centrado en la transformación, utiliza
equilibradamente su coeficiente intelectual (CI), su coeficiente emocional (CE) y su
coeficiente operacional (CO), influyendo positivamente en tres aspectos para cambiar el
concepto que el seguidor tiene de si mismo: acrecienta la motivación, aumenta los valores
del mas alto nivel y obtiene apoyo para trascender hacia transformaciones con altas
expectativas en su faceta como investigador.
En su faceta de aula, de solo trasmisor de conocimiento, al de conductor y consejero de su
alumno; enseñándoles los contenidos relevantes, a asimilarlos, a interrelacionarlos y a
ponerlos en práctica. Por otra parte en su faceta como evaluador, este estilo de toma de
decisiones le enseña al docente a utilizar su intuición y sus capacidades emocionales e
intelectuales, para saber como equilibrar su subjetividad y su objetividad en la calificación
que le debe imponer a su alumno.

3.- Operacionalización de lo ético transformacional para

decidir
3.1.- Sistema elíptico de relaciones de lo ético transformacional
Con relación a la instrumentación de las categorías surgidas de la teoría dimensional, queda
interpretada y soportada científicamente por la lógica inductiva o inferencia probable no
demostrativa, representada por el constructo: "toma de decisiones ético
transformacionales del docente líder en la organización universitaria". Para
ello, se utilizo el análisis e interpretación de un conjunto de teorías, definiciones y
proposiciones relacionadas entre si, con el propósito de explicar y predecir el fenómeno.
Todo ello, condujo hacia un modelo teórico, definido por: dimensión liderazgo
transformacional, dimensión condición humana, dimensión prudencia, dimensión
imperfecta, dimensión ética del limite, dimensión valores y dimensión lógica. En tal
sentido, la investigadora operacionaliza tales dimensionee, precisando las múltiples
implicaciones de cada una de ellas de acuerdo al gráfico 13, referido a la comparación con
una orbita espacial.

Gráfico 13
Sistema elíptico de relaciones entre las categorias dimensionales de lo ético
transforamcional

Diseño Atencio 2004

En el gráfico, las dimensiones giran alrededor de "lo ético transformacional para la

toma de decisiones" conformando un sistema que se encuentran bajo los efectos de una
sinergia que no les permite separarse formando un todo holísticamente integrado.
3.2.- Acciones del docente para la toma de decisiones ético transformacionales
Mediante la teoría del liderazgo y la teoría dimensional de lo ético transformacional, se ha
podido delimitar una nueva perspectiva teórico-conceptual para decidir ético
transformacionalmente del docente líder universitario desde la ética del ser, a partir de las
siguientes acciones:
- El docente debe adscribir valores trascendentes a sus decisiones cotidianas y no
cotidianas.
- Un docente como líder debe decidir teniendo presente ser servidor social, sensible y
cariñoso.
- El docente debe tomar decisiones teniendo presente la participación voluntaria,
espontánea y creativa de sus seguidores; en el aula, en proyectos de investigación y en la
faceta de evaluación.
- Poseer vocación profesional fomentando; el aprender a aprender, el aprender
haciendo, el aprender a ser, el aprender a convivir y el aprender a decidir.
- Fomentar la práctica de trabajos de investigación para contribuir a solventar los
problemas del contexto.
- Decidir y actuar siendo en verdadero líder, administrador, comunicador y animador
de la actividad pedagógica.
- Ser un docente líder: responsable, humano, sincero, confiable, honestos, honrado
puntual, integro, ético, virtuoso, autogestionario, conciliador y negociador.
- Es necesario que el docente como líder sea un modelo a seguir, inteligente
fomentando la justicia, la solidaridad, la tolerancia, el bien, la unidad trascendental y el
respeto.
- Un docente líder tomador de decisiones debe impulsar los cambio y
transformaciones que necesita su organización.
- La práctica del liderazgo centrado en la ética y en valores del docente, debe fomentar
la criticidad, la creatividad y la intuición con espíritu científico y consciente, utilizando las
potencialidades de su capital intelectual.
- El verdadero docente como líder fomenta valores de identidad nacional, regional y
local; para que sus seguidores puedan tener las herramientas que les permitan
desenvolverse como futuros profesionales.
Para actuar de esta manera, es necesario que el docente tenga presente que el ejercicio de la
toma de decisiones ético transformacional debe estar direccionada por el juicio ético-moral-
prudente, orientado median un proceso de la razón producto de la inteligencia lógica-
intuitiva-operativa, que permita reflexionar sobre los valores y ordenarlos en una jerarquía
orientada por la comunicación, el discurso, el dialogo y la palabra. Tal y como se propone
en la teoría de Kolberg (Cita Santana, 2000), que permite dilucidar parámetros relevantes
para decidir desde una dimensione ético transformacional.
3.3- Niveles y estadios de la conciencia para decisiones ético
transformacionales
El comportamiento de un docente como líder debe estimular, lo moral y lo trascendental; es
decir, a su ética del ser, para decidir en su organización con una visión y misión, vistas
como el ideal de las transformaciones fundamentales de su interior, que conducirán a su
alumno a que también él, se transforme en una aptitud por convicción y no por coacción.
Con la anuencia de todos los que participan, ajustándose "a las condiciones de la situación
ideal del habla... de forma que el consenso resultante no se debiera a ningún tipo de
coacción o control, sino sólo a la fuerza del mejor argumento" Gómez (Cita Cortina,
2000:62).
La actuación de este profesional entonces, es determinante para asegurar que en las
decisiones se activen los procesos de comunicación, de manera que se promuevan y
defiendan los valores ético trascendentes; por cuanto éstos se incorporan a la actividad
académica, intensificando la dedicación hacia los alumnos, su entusiasmo y empuje,
logrando ser un competidor excelente y mucho mas determinante, para efectuar aportes
relevantes a su comunidad local (lo universitario), vecinal (sus vecinos), regional, (el
estado) nacional (el país) e internacional (el planeta). "El proceso de comunicación opera...
sobre el presupuesto de la posibilidad de entender al otro,... (Cortina, 2000:62).
Es por ello, que en el proceso de transición de docente de aula, a líder transformacional
debe considerarse el desarrollo del educando según la teoría de la conciencia de Kohlberg
(1985) (citado Santana, 2000). En ella, se propone según el cuadro 3, las bases, los niveles
de juicios morales, los estadio del desarrollo y las respuestas típicas a los parámetros,
propios de la persona en acción.
En este particular, el docente comprometido se identifica mas intensamente con su
actividad académica cuando conoce y siente que será tratado con justicia e igualdad, en
caso de que sus planes fracasen. Un docente como líder transformacional promueve
valores del mas alto nivel, permitiendo una actuación creativa, independiente,
innovadora, comprometedora y autorrealizante.
Su finalidad es buscar el éxito personal y organizacional, a través de su motivadora
inspiración. Gestionada por medio del respeto, la dignidad, la autorrealización, la vocación,
la flexibilidad, la empatía, la colaboración, la cooperación, la creatividad, la innovación, la
diversión, la visión y la confianza.

Cuadro 3
Niveles y estadios del desarrollo moral para la toma de decisiones

Niveles de juicios Estadios del desarrollo Respuestas típicas Toma de

decisiones
según enfoques
del liderazgo

I.Nivel preconvecional 1.Orientación obediencia- "Yo lo haría para

El valor moral reside en
rótulos y reglas culturales
externas acerca de lo
bueno y lo malo, lo justo y
lo injusto. Interpretados en
términos de consecuencias
físicas o hedonistas
(castigo, recompensa,
retribución de favores).
Utiliza el poder físico.
castigo evitarme problemas."
Deferencia egocéntrica a la "Yo lo hice para
autoridad, al poder superior, al evitarme problemas."
prestigio.
"Yo lo haría porque si él
Elude situaciones problemáticas lo ordena, sus razones
o desagradables. tendrá."
Decisiones
Responsabilidad objetiva, "Yo Lo hice porque si él centradas en el
racional, línea. como el de mayor liderazgo de
tarea y situación
jerarquía lo ordena, sus
buenas razones
tendrá."

2. Orientación egoísta-
ingenua
"Yo voy primero y veo
 Satisface las necesidades por mí mismo y tal vez
propias y ocasionalmente las lo ayude."
del otro.
"Si usted me ayuda tal
Igualitarismo ingenuo hacia el vez
intercambio y la reciprocidad.
lo hago."
Conciencia relativa sobre el
valor según las necesidades y
perspectivas de la persona.

II, Nivel Convencional 3.Orientación hacia la "Por supuesto que

concordancia interpersonal. ayudaría a otra
El valor moral reside en el
persona. He estado
desempeño correcto del rol La conducta se orienta hacia la
pensando acerca de
de la persona, para el búsqueda de la aprobación, la
cómo se sentiría."
mantener el orden complacencia y la ayuda a Decisiones
convencional y satisfacer otros. "Cualquier persona centradas en el
las expectativas de otros. sensata podría liderazgo de gente
Conformidad con la conducta de
ayudarle" y transacción
Se juzgan las intenciones la mayoría, definida por
de las personas, mediante estereotipos.
la responsabilidad
"Se supone que uno
subjetiva.
debe ayudar a los
4. Orientación hacia el
otros. Esto es una
mantenimiento de la
regla."
autoridad y el orden social.
"Si las personas no
La conducta se orienta hacia el
cumplen su deber, la
cumplimiento del deber, el
sociedad no podría
respeto a la autoridad y el
funcionar"
mantenimiento del orden social.

III. Nivel 5.Orientación contractual- "Existe una ley que la

postconvencional legalista gente debe acatar."

Los valores y principios
morales son validados y
aplicados independiente de
la autoridad o de
conformidad con las
personas que integran el
grupo, mediante valores
compartidos.
El valor moral reside en la
coherencia de conciencia
con valores, derechos y
deberes compartidos o
compartibles.
Conciencia relativa sobre los
valores y opiniones personales,
con énfasis en las reglas y
procedimientos para la
búsqueda del consenso.
El deber esta definido en
términos de contrato, eludiendo "Cuando se comete
la violación del precepto o
derecho de otros.
Búsqueda de acuerdos a través
de reglas y expectativas.
"Todos deben elegir un
sistema escogido en
consenso para cambiar
leyes que vayan en
contra de la dignidad
de la persona"
una injusticia lo mejor
es tratar de remediarla
a través del consenso."

6.- Orientación hacia la

conciencia y los principios
"La ley debería estar
trascendentes.
subordinada a los mas
Conciencia para actuar elevados valores
orientada hacia valores de trascendentales de
Decisiones
justicia, respeto a la vida, respeto por la dignidad
igualdad económica, social y de la persona." centradas en la
jurídica, honestidad, solidaridad, dimensión
 etc. " La persona debe liderazgo
actuar de acuerdo con transformacional
La conciencia de la persona se
una conciencia de
apoya en criterios de
valores éticos y
escogencia universales y de
trascendentes
consistencia de la lógica
relacionados con el
empleada.
bien, las unidad, la
Respeto mutuo y confianza con verdad y la belleza
la conciencia como agente trascendental, para
directivo. acordar las normas y
leyes del sistema."
Trasciende las reglas del orden
social dado, para poner énfasis
en los principios de la ética
desde el ser de convivencia.

Santana(2000) adaptado Atencio 2004

3.4.-Sistemas de regulación de lo ético transformacional

Con relación a las concepciones teóricas sobre los niveles y estadios del desarrollo moral de
Kohlberg se diseño el sistema de regulación de lo "ético transformacional" dirigido a
instrumentalizar indicadores intangibles relacionados con estrategias para la toma de
decisiones correctas a partir de procesos éticos. En ese sentido, se realizaron las
adaptaciones pertinentes a los indicadores y constructos sobre perspectiva ético
transformacional para la toma de decisiones en la institución universitaria. Entre uno de los
instrumentos utilizados, prevalece el sistema de regulación sobre el análisis ético de las
conductas del docente en el contexto organizacional según el cuadro 4.
En la matriz, se utiliza un sistema de regulación para el docente como líder por medio del
cual puede evaluar las conductas planteadas en la matriz de Kolhber. Para
instrumentalizarla, se le hizo un ajuste aplicando la teoría de los niveles de la conciencia. La
matriz tiene dos opciones: el docente como líder proactivo y el docente como líder reactivo
en una dirección y en la otra dirección se observan tres sistemas reguladores: las normas
legales, los principios de conciencia y las pautas cívicas. El alcance da la ética se ubica
esencialmente en el recuadro superior del medio, es decir en aquel que se relaciona con el
sosiego de la conciencia.

Cuadro 4
Sistema de regulación para la toma de decisiones ético transformacionales

NIVEL II MORALIDAD NIVEL IIIMORALIDAD NIVEL III MORAlIDAD

POST/CONVENCIONAL
DOCENTE CONVENCIONAL POST/CONVENCIONAL
COMO

LIDER Etapa 5
Etapa 4 Etapa 6
PROACTIVO Orientado a lo social
Orientado a la autoridad Orientado en principios éticos
decide por respeto a la decide con la tranquilidad de deciden acogidos al bien
autoridad. la conciencia. común para obtener respeto
 de los compañeros.

NIVEL I MORALIDAD NIVEL I MORALIDAD NIVEL II MORALIDAD

CONVENCIONAL
DOCENTE PRECONVECIONAL CONVENCIONAL
COMO

LIDER Etapa 4
Etapa 1 Etapa 3
REACTIVO Orientado al castigo decide
Orientado a decidir con Orientado al niño bueno con
con temor para cumplir las
temor por la multa y el temor al rechazo y el
leyes.
castigo. desconocimiento social.

NORMAS LEGALES PRINCIPIOS DE PAUTAS MORALES

CONCIENCIA

Diseño Atencio (2003)

3.5.-Embudo para un proceso decisional ético transformacional

En el entendido que no existe impacto ético sin decisión ética, tampoco coexiste decisión
ética sin reflexión ética, razón por la cual se hace evidente la necesidad de contextualizar en
la acción los medios de transformación, resultados, impactos retroalimentación; una
dinámica que se hace efectiva mediante tres aspectos: la reflexión propiamente ética, la
decisión ética y la evaluación del impacto ético. Al final la decisión esta acompañada por el
impacto de la acción cuya evaluación se resume en tres preguntas: ¿a quién afecta mi
decisión y de que manera lo hace?, ¿cuáles son las repercusiones? y ¿qué resonancia genera
la decisión en las relaciones con las personas?. La síntesis de estas reflexiones se pueden
observar en el gráfico 14, inspirado en las categorías dimensionales que fundamentan el
"Constructo Toma de Decisiones ético transformacionales".

Gráfico 14
Embudo sobre toma de decisiones ético transformacionales
Diseño Atencio (2003)

En una explicación del fenómeno representado por la metáfora del embudo tomada de
Guédez (2001) adaptado por la investigadora, se puede observar que antes de pasar el
líquido, en la parte alta, se concentran los indicadores que identifican al docente como un
todo; entre ellos: la mezcla de emociones, normas formales, información y conocimiento,
valores y creencias y estilos de liderazgo. Estos muchas veces entran en contradicción con la
propia esencia del ser humano quien debe considerar su condición humana, su
imperfección, su ética del limite, su prudencia, su lógica, sus valores trascendentes y su
liderazgo transformacional; para lograr decisiones realmente desde una perspectiva ético
transformacional.
En razón de esta realidad que no escapa al académico como líder, es el liderazgo
transformacional centrado en valores trascendentes identificados con la verdad, el bien
común, la belleza y al unidad; que puede lograr el impacto humano por la decisión tomada.
3.6.-Deberes contradictorios para la Toma de Decisiones ético
Transformacionales
En la misma óptica de las reflexiones anteriores se propone un bosquejo que pretende
establecer una compatibilidad entre los criterios de autoridad, legitimidad y liderazgo en el
marco de las decisiones éticas, sin embargo para lograrlo debe cumplir tres sistemas de
reglas: reglas de la ley que precisan lo permitido y lo prohibido, reglas del grupo
procedentes de la honestidad y las reglas del éxito en el liderazgo reflejo de las
consecuencias por la decisión tomada En tal sentido, se debe buscar la confluencia de las
tres reglas en aras de obtener decisiones ético transformacionales.
3.7.- Definición de términos sobre el contexto ético transformacional
Esta sección del trabajo se ha dedicado a definir algunos términos, palabras o conceptos
fundamentales para el desarrollo de esta investigación centrada en construir un nuevo
paradigma para la toma de decisiones, donde la ética desde la condición humana y el
liderazgo transformacional se conecten hasta fundirse en una misma realidad, para dar
origen a un nuevo conocimiento sobre perspectiva ético transformacional y toma de
decisiones. Se necesita abordar las nuevas tendencias sobre teorías relacionadas con la
condición humana limitada e imperfecta centrada en la ética desde ser de convivencia, el
dialogo y la palabra centrada en la dimensión valores trascendentes.
Los conceptos y términos a definir en este apartado son abstracciones abreviadas
fundamentadas en la realidad a partir de una diversidad de hechos que se hacen presente
por la misma naturaleza del problema, revela una simplificación del pensamiento de los
fenómenos de la realidad. Bunge (1975) expresa que el concepto viene a ser como una
unidad del pensamiento y un contenido figurativo a través del cual se designa un término
especifico. Es así como los términos esenciales en este trabajo se establecerán mediante el
análisis de la realidad y las teorías que aportan los autores de la bibliografía
consultada.
Balestrini (2001) explica que el concepto es similar al contenido figurativo de los
fenómenos, es una ayuda para percibir y organizar mejor la realidad manteniendo las
características significativas de los hechos. En definitiva, son definiciones claves para
valorar, ordenar, comunicar y guiar el conocimiento que se quiere construir y delimitar, de
esta manera es conveniente seguir una presentación ordenada por estricto orden alfabético.
A partir de estas recomendaciones, a continuación se presentan los términos esenciales que
le dan sentido a la investigación muchos de ellos son definiciones propias de la
investigadora como interpretaciones del marco teórico:
Acuerdos. Es al acción que permite saber cuál es el bien superior para generar códigos y
normas orientados mediante valores trascendentes tangibles e intangibles, compartidos por
los miembros de una organización.
Los acuerdos se conceptualizan como la aceptación de la existencia de la otra parte que se
protesta. Es decir, el acuerdo entendido como el confrontador de argumentos o ideas a la
critica encuentra en la comunicación una manera para mejorar los códigos éticos,
permitiendo la deliberación, evitando la idea de imponer (De Vries, 1999).
Caos. Es el estado final en el movimiento de un sistema que se aparta del orden., cuando
un sistema es desplazado desde el estado estable hacia un periodo de oscilación yendo y
viniendo una y otra vez entre diferentes estados, moviéndose mas allá de esta oscilación,
con un periodo de total imprevisibilidad, justificando la presencia de un "atractor extraño"
para que emerja un nuevo orden. El caos se autoorganiza amerita presencia de atractores
que propicien la creatividad e innovación en la organización y las personas, que no estén
confinados en roles, sino en continuo crecimiento hacia un máximo potencial de
contribución para la eficiencia en la organización. (Garcia y Dolan, 1997)
Conciencia. Darse cuenta de algo mediante una relación que se establece entre el ser
humano y el mundo exterior.
Conducta. Movimiento o acción que realiza una persona para adaptarse y responder al
contexto en función de sus valores tangible e intangibles.
Comunicación. Es un compromiso creado entre las partes involucradas, existe una
intención en la persona que emite el mensaje y hay elementos del mensaje que lo hacen
aceptable. Es el proceso mas importante para la toma de decisiones por cuanto genera
códigos para compartir creencias y valores comunes.
En el contexto organizacional surge el concepto de comunicación como el conjunto total de
mensajes verbales y no verbales que se intercambian entre los integrantes de un grupo para
lograr la cohesión de las creencias, valores y motivos que conforman la organización
(Morales, 1995).
Esperanza. Es la disposición motivacional que puede ser activada en determinado
momento. Se encuentra asociada a la creencia de que ocurrirá un evento futuro deseado, el
cual es importante para la persona aun cuando sea incierto (Morales, (1995).
Es la confianza en que algo bueno va a suceder que hará olvidar la mala situación por la que
se esta pasando y que vendrán tiempos mejores, pero se debe tener paciencia y esperar el
momento propicio (Cortés, 2001).
Esperar no significa ver la luz, sino confiar con los ojos cerrados en que el Señor la posee
plenamente y vive en esa claridad, porque él es la luz. En algún momento te puede agobiar
un principio de desanimo, que mata toda ilusión y que apenas alcanzas a vencer a fuerza de
actos de esperanza. No importa que no lo logres ahora, pide mas gracia a Dios y adelante
renueva la alegría del luchar aunque pierdas alguna batalla (Balagurer, 1986).
Libertad. Es un valor trascendente de la condición humana reconocido en 1948 por la
ONU como universal junto con la justicia y la paz. Es también un innegable derecho que
permite poder escoger lo que queremos, lleva consigo el conocimiento de si mismo y del
otro, la valoración de lo que se cree, es compromiso y trabajo honesto, es creatividad para
desarrollarse como persona, luchar a mano por y con los demás y promueve el
reconocimiento y el respeto a los derechos humanos (Ramos, 2000).
La libertad como condición estrictamente moral del ser consciente es la capacidad para
poner los principios de valores trascendentes por encima de todo poder en el hombre que
se sabe libre y que además sabe que puede y tiene que imponerle limite a su libertad
(Gomez , 2000).
Misión. Es la acción cotidiana que define la identidad y tarea de una persona o grupo
identificada con las preguntas ¿Quiénes somos? Y ¿Para que estamos en este mundo?
(Siliceo et al, 2001). Se debe vivir la vida dando a ésta un sentido trascendente mediante
tres acciones: sobrevivir mientras este en mis manos, ayudar a quien lo necesite y
aprender con un sentido positivo ante la vida. Por otra parte, se entiende por misión un
enunciado que refleja el objetivo fundamental de la empresa. Es un proceso a través del
cual se pretende establecer el objetivo fundamental que guiara a sus acciones (Ramírez y
Cabello, 1997).
Moral. Es la imposición de reglas y ordenes así como las tradiciones y costumbres.
Significa respeto a las prohibiciones y es la aptitud propia en relación con las prescripciones
explicitas e implícitas de las leyes, normas y mandamientos (Sánchez, 1995). La moral se
define también, como una ley humana inscrita en el hombre por voluntad de Dios como
una norma que la razón descifra y se esfuerza por formular y comprender. Esta ley puede
renunciar al castigo, pero no puede declarar honesto lo que sea contrario al derecho natural
(Documento Doctrinal, 1976).
Paz. Es el estado de estar quieto, libre de perturbaciones emocionales, calmado y se
constituye en la meta que todo hombre persigue consciente o inconsciente. Se experimenta
cuando hay equilibrio en las emociones ya que ella reside en el interior del hombre y nace
de la conciencia que es la fuente de su saciedad interna. La paz germina sólo en la propia
casa, allí donde se aprende, se practica y se enseña el arte de vivir juntos en la paz, en
amistad y sin prisa Los subvalores de paz son el silencio interior, la disciplina, el
autocontrol, la dignidad, la comprensión, el optimismo, la felicidad, la humildad, la
autoconfianza, la concentración, la autoconcepción, la constancia, la paciencia y la
satisfacción (Tirri,1998).
Los antivalores de la paz son la hostilidad, la rivalidad, el forcejeo, la intranquilidad, la
agitación, la turbulencia, el desasosiego, la distracción, el atolondramiento, el descuido, la
dispersión, la diseminación, la indignidad, la ruindad, la infamia, el vilipendio, la anarquía,
el desorden, la adversidad, la soberbia, el orgullo, la vanidad, la altanería, la petulancia, el
escándalo, la impaciencia, la ira, la indignación, la exasperación, el arrebato, la amargura, el
congojo, la desdicha, la intransigencia, el fanatismo, la obstinación y la terquedad (Tiri,
1998).
Visión. Es la capacidad de desarrollar un proyecto de futuro, un sueño, un anhelo, un
objetivo trascendente que se debe alcanzar (Siliceo et al, 2001). Asimismo Einstein señala,
que la preocupación por el destino del hombre debe constituir el interés de todo esfuerzo
técnico que nunca de olvidarse en medio de diagramas y ecuaciones. La visión se identifica
con las preguntas ¿hacia donde vamos? y ¿Qué queremos llegar a ser? (García y Dolan,
1999).

4.- Instrumentación de lo ético transformacional

4.1.- Síntesis de categorías sobre lo ético transformacional para decidir
Los supuestos que abordan los fundamentos teóricos sobre toma de decisiones desde una
dimensión ético transformacional expuestos, hacen llegar a la síntesis sobre las categorías
que explican cómo un docente líder universitario en su gestión académica en tres de sus
facetas (en aula, como investigador y como evaluador), puede tomar decisiones ético
transformacionales que trascienden la ética del ser. En este particular, el grafico 15,
representa las categorías que serven para instrumentalizar el constructo toma de decisiones
ético transformacionales.
4.2.- Enunciado de categorías sobre lo ético transformacional
Bravo (1999) expresa, que el significado de las categorización de las concepciones,
proposiciones y constructos; hace referencia a algo que se pone debajo o se supone. No son
otra cosa que suposiciones en forma de enunciados teóricos con soluciones probables
previamente seleccionadas. Es una simple conjetura inteligente

Gráfico 15
Modelo teórico "Categorías para toma de decisiones ético
transformacionales"
Datos y Diseño Atencio (2004)

El tejido teórico expuesto permite plantear las categorías de trabajo para esta investigación,
que según Hurtado (1996) representan la esencia del trabajo por cuanto permiten precisar
los supuestos que definirán la metodología de instrumentación a seguir. Sin embargo para
esta investigación en particular solo constituyen conjeturas de posibles relaciones entre la
perspectiva ético transformacional y la toma de decisiones que serán verificadas en el
docente universitario. En este orden de ideas, existe la posibilidad de identificar las
siguientes categorías según el gráfico 16 para operacional la investigación:
Gráfico 16
Pautas de relaciones que direccionan lo ético transformacional

Diseño Atencio 2004

Categoría General: La dimensión ético transformacional para la toma de decisiones del

docente líder universitario, propicia el decidir; con prudencia, objetividad, imparcialidad,
valor ético y trascendente; respetando la condición humana limitada e imperfecta;
poniendo en práctica el liderazgo transformacional.
A partir de esta categoría general y los planteamientos teóricos pertinentes a la
temática en cuestión sobre la perspectiva ético transformacional para la toma de
decisiones, se plantean las siguientes categorías específicas:
Enfoques de liderazgo para la toma de decisiones
Categoría 1: Existe una relación directa entre la dimensión ético transformacional para la
toma de decisiones y los cambios en la toma de decisiones según los enfoques de liderazgo
del docente líder universitario.
Dimensión liderazgo transformacional para la toma de decisiones
Categoría 2: La dimensión ético transformacional para la toma de decisiones y el
liderazgo transformacional del docente líder universitario tienen características comunes.
Dimensión condición humana para la toma de decisiones
Categoría 3: La dimensión ético transformacional para la toma de decisiones del docente
líder universitario y la condición humana contienen en su esencia patrones compartidos.
Dimensión prudencia para la toma de decisiones
Categoría 4: La prudencia tiene características en común con la dimensión ético
transformacional para la toma de decisiones del docente líder universitario.
Dimensión imperfecta para la toma de decisiones
Categoría 5: La dimensión ético transformacional para la toma de decisiones del docente
líder universitario y lo imperfecto son compatibles.
Dimensión ética del limite para la toma de decisiones
Categoría 6: La dimensión ético transformacional para la toma de decisiones del docente
líder universitario y la ética del limite se complementan.
Dimensión valores trascendentes para la toma de decisiones
Categoría 7: La dimensión ético transformacional y los valores se combinan
adecuadamente para la toma de decisiones del docente líder universitario.
Dimensión lógica para la toma de decisiones
Categoría 8: La lógica para la toma de decisiones del docente líder universitario fortalece
la dimensión ético transformacional.
4.3.- Manipulación de categorías sobre lo ético transformacional
En este aspecto, se precisará el fenómeno toma de de decisiones ético
transformacionales es identificado, descrito, analizado, explicado y propuesto en las
concepciones teórico-epistemológicas planteadas. El mismo, será manipulado a través de
los indicadores que modifican y complementan conceptual y operativamente, los procesos
decisorios del docente en las organizaciones de educación superior. Es así, como de las
bases teóricas y categorías resultantes analizadas se originan los siguientes indicadores:
Indicador Enfoques del Liderazgo
Conceptualización: Durante las ultimas décadas las organizaciones han pasado por
cambios significativos en la toma de decisiones según los estilos de liderazgo, pudiendo
observar que cada líder actúa de manera diferente para tomar decisiones.
Operacionalización: Se analizaran las tendencias de la dimensión del liderazgo docente
para la toma de decisiones en una organización de educación superior, con el apoyo de
instrumentos elaborados que identifiquen al docente según los enfoques del liderazgo;
centrado en la tarea, gente, situación y transacción . En tres de sus facetas: en aula, como
investigador y como evaluador.
Indicador Dimensión Liderazgo Transformacional
Conceptualización: Para decidir, el docente líder está influenciado por su
emocionalidad, razón por la cual se debe desarrollar una perspectiva ética centrada en
valores trascendentes que permitan visualizar las diversas dimensiones del
comportamiento organizacional, siendo indispensable poner en práctica la coherencia entre
el pensar, el decir, el sentir y el decidir.
Operacionalización: Se determinará y explicarán aquellos indicadores del liderazgo
transformacional que fortalecen la dimensión ético transformacional para la toma de
decisiones del docente líder universitario. En tres de sus facetas: en aula, como evaluador y
como investigador.
Indicador Dimensión Condición humana
Conceptualización: Se puede comprender a través de la filosofía, debido que el ser
humano instruido y educado no se hace prisionero de sus opiniones, ni la de los demás, en
ella, la existencia propia del "ser", clarifica y reflexiona acerca de su propia capacidad dando
sentido y significación a sus decisiones.
Operacionalización: Se describirán e instrumentalizarán las concepciones de los
especialistas analizados en las bases teóricas, utilizando cuadros, gráficas, relaciones
matemáticas y estadísticas. Por otra parte, se ampliará esta información, inquiriendo en el
docente universitario para que desarrolle y complemente la investigación en tres de sus
facetas; en el aula, como evaluador y como investigador.
Indicador Dimensión Prudencia
Conceptualización: La prudencia es sabiduría del corazón, considerado no como
timidez, cobardía y falta de audacia, sino como el habito de actuar bien, clarificar el fin y
buscar los medios para alcanzarlo.
Operacionalización: Se describirán e instrumentalizaran los conceptos teóricos de
acuerdo a los autores analizados en las bases teóricas.
Indicador Dimensión Imperfecta
Conceptualización: El abordaje de la realidad, coloca a la toma de decisiones en una
línea clara de distinción y separación entre la tendencia a la excelencia como aspiración
sana y legitima de quien quiere desarrollarse, ser competitivo y productivo utilizando sus
propias potencialidades.
Operacionalización: Se describirán y sintetizarán los elementos clave de los conceptos
teóricos emitidos por Peter (1996 y 2002).
Indicador Dimensión ética del Limite
conceptualización: Constituye un campo limitado al hombre, manifiesto en la
aceptación de su propia condición humana para lograr el engranaje de las fuerza internas y
externas que afectan la coherencia en la toma de decisiones.
Operacionalización: Descripción y síntesis a través de gráficas que permitan plasmar
las concepciones teóricas de Trias (2000) y Peter (1996).
Indicador Dimensión Valores
Conceptualización: Permite ver e interpretar la realidad para la toma de decisiones,
siendo las señales que dan luces para iluminar el camino, advirtiendo si es necesario parar,
retroceder, dar preferencia o detenerse.
Operacionalización: Identificar y describir los valores trascendentes que promueven la
toma de decisiones ético transformacionales en el docente líder universitario.
Indicador Dimensión Lógica.
Conceptualización: Permite unidad y coherencia para equilibrar las tensiones
conflictivas para asumir con conciencia moral una toma de decisiones ético
transformacionales.
Operacionalización: Descripción gráfica de los postulados relacionados con la
comunicación, el ser de convivencia, escenarios para el dialogo y discusión abierta,
considera el poder no como el acaparamiento de la verdad y definir valores que ofrezcan
una sinceridad y transparencia de vida.
4.4.- Hipótesis de categorías sobre toma de decisiones ético
transformacionales
Categoría 1
Capital Intelectual que identifica al docente líder universitario
Hipótesis 1
Al conocer el capital intelectual con que decide el docente universitario se puede verificar su
estilo de liderazgo.
Variable 1
Ubicación del docente de acuerdo al capital intelectual que lo identifica (CI, CE, CO).
Subcategorías
F Actitud ante decisiones urgentes.
F Preferencia para decidir.
F Intimidad para decidir
F Carácter de la decisión.
F Destreza para decidir.
F Habilidad para decidir..
F Temporalidad para decidir.
F Aptitud para decidir.
Categoría 2
Valores que identifican al docente líder universitario.
Hipótesis 2
Cuando se identifican los valores del docente en las decisiones que toma; en el aula, como
evaluador y como investigador se puede verificar lo ético transformacional en el estilo de
liderazgo.
Variable 2
Identificar aquellos valores utilizados por el docente en el aula, como evaluador y como
investigador.
Subcategorías
F Integro para decidir como evaluador
F Imparcial para decidir como evaluador
F Fines sobresalientes en las decisiones de aula
F Compromiso para decidir en el aula
F Sueños personales para decidir como investigador
F Sueños profesionales para decidir como investigador
F Entereza en sus decisiones como evaluador.
F Autenticidad con las decisiones en el aula
Categoría 3
Estilos de liderazgo que identifican al docente líder universitario.
Hipótesis 3
Si se comprueba el estilo de liderazgo del docente para decidir; en el aula, como evaluador y
como investigador, se establecería el perfil de la propuesta ético transformacional en la
toma de decisiones de la institución universitaria.
Variable 3
Determinar el estilo de liderazgo utilizado por el docente en el aula, como evaluador y como
investigador.
Subcategorías
F Estilo de liderazgo centrado en la tarea.
F Estilo de liderazgo centrado en la gente.
F Estilo de liderazgo centrado en la situación.
F Estilo de liderazgo centrado en la transacción.
F Estilo de liderazgo centrado en la transformación.
Categoría 4
Focalización de la toma de decisiones ético transformacionales del docente líder
universitario.
Hipótesis 4
Cuando se obtiene información relevante por parte del docente en tres de sus facetas: en el
aula, como evaluador y como investigador, se focalizarían las categorías significativas de
apoyo a la propuesta ético transformacional para la toma de decisiones en la institución
universitaria.
Variable 4
Descubrir información en el docente sobre las subcategorías que focalizan lo ético
transformacional para la toma de decisiones en el aula, como evaluador y como
investigador.
Subcategorías
F La toma de decisiones según el enfoques de liderazgo.
F La toma de decisiones y lo ético transformacional.
F Dimensión Liderazgo transformacional y lo ético transformacional.
F Dimensión condición humana y lo ético transformacional para decidir
F Dimensión prudencia y lo ético transformacional para decidir.
F Dimensión imperfección y lo ético transformacional para decidir.
F Dimensión ética del limite y lo ético transformacional para decidir.
F Dimensión valores y lo ético transformacional para decidir.
F Dimensión lógica y lo ético transformacional para decidir.
5.- Conclusiones y recomendaciones
Al concluir la investigación sobre Proposiciones Teórico-Conceptuales sobre Toma de
Decisiones ético Transformacionales en la Organización Universitaria, se ha podido obtener
una visión precisa, inquisidora y profunda sobre el marco conceptual; que ofrezca
respuestas al constructo toma de decisiones ético transformacionales del docente líder
universitario, en tres de sus facetas: en el aula, como evaluador y como investigador. Desde
esta óptica se llega a las siguientes conclusiones:
F Las referencias bibliográficas consultadas, direccionan el trabajo hacia la obtención de
relaciones entre variables extraídas de aquellos documentos que guardan conexión con el
fenómeno toma de decisiones del docente líder universitario desde una dimensión ético
transformacional, acogido a su humanidad limitada e imperfecta. Un profesor, interesado
en superar los obstáculos y retos de una sociedad que le exige convivencia, coexistencia,
avenencia y compromiso con su alumno y con su institución.
F El punto clave en este compromiso de investigación, fue conducido por el hecho de
construir una teoría que ofreciera explicaciones relevantes a un tópico tan intrincado como
el de toma de decisiones en las organizaciones de educación superior, desde una dimensión
ético transformacional. Para ello, se exploró, describió, comparó, analizó, explicó, predijo y
propuso un contexto limitado relacionado con eventos tales como: comportamiento
organizacional, toma de decisiones, ética como filosofía para decidir, liderazgo, prudencia,
valores, condición humana, imperfección, entre otros; seleccionados dentro de "un
conjunto de eventos en un todo con un sentido unitario abstraídos de una globalidad
mayor, y en el cual uno de los eventos tiene valor por la relación con otro eventos del holos"
(Hurtado, 1999:18).
F La investigación se planteó bajo el esquema del contexto de las ideas y el examen crítico
de este mundo sensible en el que habita el hombre. En este sentido, se esbozaron en primer
termino los aspecto teórico-epistemológico de apoyo y cimiento al constructo toma de
decisiones ético transformacionales, como una de las partes de la ciencia de interés para
descubrir aquellas teorías que enfocaran y le dieran direccionalidad a la tesis sobre
Propuestas ético Transformacional para la Toma de Decisiones en las Organizaciones de
Educación Superior; aprobada a la investigadora en el doctorado en Ciencias Humanas
Universidad del Zulia. Para el logro de este objetivo, se abordaron los conceptos y teorías
"con amplitud, situándolas en un contexto amplio del saber científico. Ya que la
epistemología es la integración de la ciencia, de la filosofía y de las humanidades" (Bunge,
1975:108).
F La toma de decisiones ético transformacionales según las proposiciones de este trabajo,
se apoyan en la lógica científica, desde dos vertientes: lógica simbólica o logística y la lógica
inductiva o inferencia probable. Con relación a la primera, se descubre el objeto en función
de los hechos, inquiriendo en docente universitario, el estilo de liderazgo según la teoría del
liderazgo centrado en el comportamiento organizacional, orientado por cuatro enfoques:
tarea, gente, situación y transacción. Para ello se abordo material tangible, donde se
pudieran expresar las relaciones entre variables, utilizando fundamentos lingüísticos para
explicar la realidad. Con relación a la otra vertiente, la lógica inductiva o inferencia
probable se evidencia la interpretación de la realidad a través del examen crítico de las
ideas, utilizando sobre todo la conciencia subjetiva e intuitiva de la investigadora.
F La ética como disciplina filosófica en este trabajo, fue tratada con elocuencia en aquellos
aspectos relacionados con el deber ser del comportamiento del docente líder universitario.
En ese sentido, se inquirió en términos como lo bueno y lo malo, lo que debe y lo que no
debe ser. Destacando los juicios de valor, las opiniones opuestas y el significado, otorgado a
la toma de decisiones en un contexto desde la ética discursiva y comunicativa.
F La ética en este compromiso investigativo se relacionó como expresa Santana (2000),
con la realidad existencial del mundo y del ser humano. Así como con el estudio de la
verdad y del conocimiento, y con el estudio de valores y la evolución de las costumbres
humanas, la sociedad y las formas de organización y los lazos entre grupos y la persona;
poniendo interés en como debería ser la vida institucional y como tendrían que funcionar
las organizaciones de educación superior, en lo concerniente a los deberes y derechos
humanos, para aplicar normas acordadas por la comunidad universitaria.
F El contexto teórico-conceptual de esta investigación fue abordado con la teoría de K. O-
Apel y Habermas, quienes impulsaron los fundamentos de la ética como filosofía
comunicativa y discursiva, que busca la verdad, la justicia y la corrección de las normas
prácticas como tarea dialógica y comunicativa; aceptadas por todos los afectados en
condiciones de simetría. Tiene como vector de direccionalidad la ética del ser centrada en
las dimensiones: lógica, valores, ética del limite, imperfección, liderazgo transformacional,
prudencia y condición humana.
F La investigación culmina con la propuesta de cuatro hipótesis:
1. Al conocer el capital intelectual con que decide el docente universitario se puede
verificar su estilo de liderazgo.
2. Cuando se identifican los valores del docente en las decisiones que toma; en el aula,
como evaluador y como investigador se puede verificar lo ético transformacional en el estilo
de liderazgo.
3. Si se comprueba el estilo de liderazgo del docente para decidir; en el aula, como
evaluador y como investigador, se establecería el perfil de la propuesta ético
transformacional en la toma de decisiones de la institución universitaria.
4. Cuando se obtiene información relevante por parte del docente en tres de sus facetas: en
el aula, como evaluador y como investigador, se focalizarían las categorías significativas de
apoyo a la propuesta ético transformacional para la toma de decisiones en la institución
universitaria.

Modelo de liderazgo transformacional

Este modelo propone un tipo de líder que ofrece extraordinaria motivación al apelar a
los ideales y valores morales de sus seguidores e inspirarlos a adoptar nuevas maneras
de pensar en los problemas. La influencia de los líderes transformacionales reside en su
capacidad para inspirar a los demás con sus palabras visiones y actos.
El liderazgo Transformacional de Bass
Principalmente el liderazgo transformacional, más allá de una jerarquía como lo representa
su nombre, se indica características propias de las personas, ya que estas son mucho más
significativas. El liderazgo fundamentalmente busca alcanzar ideales. Se refleja dentro de su
lenguaje el carisma, acuñado primordialmente por Weber, el cual indica que hay 3 formas
de autoridades; tradicional, racional, legal o burocrático y carisma.

Comentario:

Conocemos el Liderazgo como una manera más jerárquica y rígida generalmente alejada de
los valores de las instituciones educativas. En cambio el liderazgo transformacional es un
liderazgo carismático, visionario, y transformativo, más flexible e inclusivo, comunitario y
democrático. En el que se enfoca el liderazgo mediante significados tanto para el líder como
el resto de las personas.

Teoría del Liderazgo Transformacional de Bass y Burns

El modelo de liderazgo transformacional de Bernard Bass (1981) (1), habla de

"liderazgo transformacional" como opuesto al "liderazgo transaccional" que es más
rutinario y diario. El liderazgo transformacional logró sus excepcionales efectos sobre
los subordinados cambiando las bases motivacionales sobre las cuales operan.

El líder transformacional tiene éxito al cambiar la base motivacional del individuo desde
una motivación regular hasta llevarla al compromiso. Los líderes transformacionales
elevan los deseos de logros y autodesarrollos de los seguidores, mientras que a la vez
promueven el desarrollo de grupos y organizaciones.

En vez de responder al auto-interés inmediato de los seguidores como resultado del palo
o la zanahoria, los líderes transformacionales despiertan en el individuo un alto
conocimiento de temas claves para el grupo y la organización, mientras aumentan la
confianza de los seguidores, gradualmente los mueven desde los intereses para la
existencia hacia intereses para logros, crecimiento y desarrollo (Burns, 1978).

De acuerdo con Bass y Avolio (1990), tales líderes logran estos resultados en una o más
de las siguientes maneras: son carismáticos a los ojos de sus seguidores y son una fuente
de inspiración para ellos; pueden tratar individualmente para satisfacer las necesidades
de cada uno de sus subordinados; y pueden estimular intelectualmente a sus
subordinados.

Estos factores representan los cuatro componentes básicos del liderazgo

transformacional.

1. Influencia Idealizada (Liderazgo Carismático): Este es fuerte entre líderes que

tienen una visión y sentido de misión; que se ganan el respeto, confianza y seguridad; y
que adquieren una identificación individual fuerte de sus seguidores. Los líderes que
presentan influencia idealizada son capaces de obtener el esfuerzo extra requerido de los
seguidores para lograr niveles óptimos de desarrollo y desempeño.

2. Consideración Individualizada. Los líderes se concentran en diagnosticar las

necesidades y capacidades de los seguidores. Diagnostican las necesidades de los
seguidores y atienden a ellas individualmente. También delegan, entrenan, aconsejan y
proveen retroalimentación para el uso en el desarrollo personal de los seguidores.
Elevan el nivel de necesidad y seguridad de los seguidores para adquirir mayores
niveles de responsabilidad. La responsabilidad de los seguidores no sólo cubre
simplemente sus requisitos de trabajo ni está dirigida exclusivamente a maximizar el
desempeño; por el contrario, los seguidores están adquiriendo mayor responsabilidad
para su desarrollo personal, que pueden incluir tales actividades como los desafíos del
trabajo mismo (2).

3. Estimulación Intelectual: Los líderes activamente fomentan una nueva mirada a

viejos métodos/problemas. Fomentan la creatividad, y enfatizan un re-pensamiento y re-
examinación de suposiciones subyacentes a los problemas. Utilizan la intuición así
como una lógica más formal para solucionar los problemas. Los líderes que estimulan
intelectualmente desarrollan seguidores que atacan los problemas usando sus propias
perspectivas únicas e innovativas. Los seguidores se transforman en solucionadores de
problemas más efectivos con y sin la facilitación del líder. Llegan a ser más innovativos
con respecto a su análisis de problemas y de las estrategias que usan para resolverlos.

4. Liderazgo Inspiracional: Los líderes dan ánimo, aumentan el optimismo y

entusiasmo, y comunican sus visiones de futuros realizables con fluidez y seguridad.
(Bass, 1985; Burns, 1978). Proveen visión la cual estimula la energía para lograr altos
niveles de desempeño y desarrollo.

Finalmente, hay varias maneras de ser transformacional. El líder carismático puede

infundir un sentido de misión, especialmente en situaciones de alta ansiedad,
condiciones de crisis y cambio que intensifican procesos de protección, transferencia y
atribución; el líder que es considerado por los individuos puede elevar los intereses de
los subordinados a intereses de mayor nivel; el líder que estimula intelectualmente
puede articular una visión compartida de posibilidades conjuntas aceptables.

De acuerdo a Bass, "los problemas, cambios, inseguridades, y organización flexible

llaman a líderes con visión, seguridad, y determinación que pueden mover a los
subordinados para hacerse valer y unirse con entusiasmo en esfuerzos de equipo y metas
organizativas compartidas (3).

En un mundo cambiante, los líderes más valiosos, son aquellos que pueden despertar las
conciencias de los subordinados acerca de lo que están haciendo" (Bass, 1987:163).

Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3 formas:

 Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organización

para que se alcancen las metas.

 Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal,

desarrollo y logro.

 Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio

personal sino en el de toda la organización.

Resumen del Liderazgo Transformacional:

 La gente sigue a la persona que los inspira.

 Una persona con visión y pasión puede lograr grandes cosas.

 El modo de obtener las cosas es mediante una inyección de entusiasmo y

energía.
 Trabajar para un líder transformacional puede ser una experiencia maravillosa,
edificante e inspiradora, ellos ponen pasión y energía en cada cosa, ellos cuidan
de su personal y desean que el personal alcance el éxito.

 El líder transformacional arranca con la construcción y desarrollo de una visión,

un panorama del futuro que excitará y convertirá a los potenciales seguidores.

 La visión puede ser desarrollada por el líder, por el miembro mayor del grupo o
puede emerger de una amplia discusión. El factor más importante es que el líder
“compra” esa visión, la engancha, la encuadra y talla en el grupo.

 El paso siguiente, cual hecho que nunca se detiene, es la constante venta de la

visión. Esto requiere energía y compromiso. Unas cuantas personas
inmediatamente “comprarán” la visión radical y algunos otros se unirán a ella
suavemente. El líder transformacional entonces toma cada oportunidad y se
aprovechará de cualquier trabajo para convencer a otros de abordar el vagón.

 Para aglutinar seguidores, el líder transformacional tiene mucho cuidado en

crear y consolidar “confianza”, en la integridad de su persona como la parte más
crítica del paquete que él está vendiendo y que los demás también deben vender.
En efecto, los seguidores, están “vendiéndose” ellos mismos así como a la
visión.

 La ruta del progreso puede no ser obvia ni estar dibujada en detalles, pero con
una clara visión, la dirección siempre será conocida.

 Entonces se hallarán las formas de progresar y de continuar sin interrupción el

proceso de corrección del curso.

 El líder transformacional aceptará que existan fallas y cañones ciegos en el

camino, pero mientras que los seguidores sientan que el progreso está siendo
alcanzado, ellos estarán felices.

 El escenario final permanece al frente durante la acción. Los líderes

transformacionales están siempre de pie para ser contados en lugar de
permanecer ocultos detrás de las tropas.

 Los líderes transformacionales muestran sus actitudes y acciones como cualquier

otro, hacen continuos esfuerzos para motivar a sus seguidores, hacen rondas,
escuchan, tranquilizan y entusiasman.

 Poseen un inquebrantable compromiso para conservar a la gente en movimiento,

particularmente durante los tramos oscuros, cuando alguien puede cuestionar si
la visión puede ser alcanzada; si la gente no cree que ellos pueden obtener el
 éxito, entonces sus esfuerzos fracasarán. El líder transformacional busca infectar
y reinfectar a sus seguidores con un alto nivel de compromiso con la visión.

 Uno de los métodos de los líderes transformacionales es sustentar la motivación

en el uso de las ceremonias, rituales y otros actos simbólicos. Pequeños cambios
obtendrán grandes porras, incrementando el significado como indicadores de
progreso real.

 Todo, el líder transformacional balancea su orientación entre los actos de

generación de progreso y el estado mental de sus seguidores. Quizás más que
otros enfoques, los líderes transformacionales están orientados a la gente y creen
que el éxito es el resultado de profundas y sostenibles compromisos.

Tabla Resumen del Liderazgo Transformacional

El carisma es visto como muy necesario, pero no suficiente para caracterizar a un líder
transformacional, por ejemplo, el carisma puede mover estrellas, pero no
necesariamente buenos líderes (4).

Hay dos llaves carismáticas efectivas que el líder transformacional utiliza y son evocar
fuertes emociones y causar identificación de los seguidores con el líder, con las cuales
puede apasionadamente atraer, esto también puede ocurrir a través de silenciosos
métodos tales como el entrenamiento y la tutoría.
Bass notó que un auténtico líder transformacional está sustentado en fundamentos
decorosos, los cuales se componen de cuatro elementos:

 Influencia idealizada.

 Motivación inspiracional.

 Simulación intelectual.

 Consideración individualizada.

…y tres aspectos morales a tomar en cuenta son:

 El carácter moral del líder.

 Los valores éticos encajados, articulados y programados en la visión del líder,

los cuales los seguidores los abrazarán o los rechazarán.

 La ética en los procesos de escogencia y su respectiva moralidad, que tanto

líderes como seguidores comprometen colectivamente perseguir.

Se verifica esto con las señales que suministran los pseudos-líderes transformacionales,
donde e.g. con las relaciones y comportamiento dentro del grupo y fuera del grupo –
juego de nosotros y ellos- que son utilizados para atar seguidores al líder.

En contraste Burns observó que los líderes transformacionales están atados a los más
altos valores, pero Bass observa esto como amoral y atribuye habilidades de líder
transformacional a tipos como Adolfo Hitler y Jim Jones.

Fernando Molero, F.1 , Isabel Cuadrado1, Marisol Navas2 y J. Francisco Morales1

1
Universidad Nacional de Educación a Distancia (UNED) y 2
Universidad de Almería

En las últimas dos décadas, el estudio del

liderazgo transformacional se ha
convertido en uno de los paradigmas
principales a la hora de abordar el
liderazgo dentro de las organizaciones. A
través del liderazgo transformacional, el
líder consigue cambios importantes en
los valores y actitudes de los empleados,
así como un aumento notable en su
rendimiento. Por su parte, el liderazgo
transaccional, que ha sido el más
estudiado dentro de la Psicología, está
 basado en el intercambio de
recompensas entre líder y seguidores.

Bernard Bass y sus colaboradores (Bass, 1985; Bass y Avolio, 1997) diseñaron un
cuestionario llamado Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ de aquí en
adelante), capaz de medir tanto el liderazgo transformacional como el liderazgo
transaccional. El MLQ ha sido utilizado en numerosas investigaciones en todo el
mundo. En todas ellas se pone de manifiesto que existe una relación muy alta entre
las puntuaciones obtenidas por el líder o supervisor en liderazgo transformacional y
la satisfacción y eficacia de las personas a su cargo. El liderazgo transaccional
también muestra relaciones positivas pero significativamente menores con dichas
variables. El estilo que peor funciona es, sin duda, la ausencia de liderazgo o
"laissez-faire", ya que cuando se percibe la ausencia de dirección disminuye
notablemente la satisfacción de los empleados y su rendimiento. Esta misma pauta
de resultados ha sido encontrada también en muestras españolas (p. e., Cuadrado
y Molero, 2002; Morales y Molero, 1995).

El número de investigaciones que utilizan el MLQ es muy elevado. Sin embargo, es

muy escaso el número de estudios que abordan empíricamente las relaciones entre
el liderazgo transformacional y los estilos de liderazgo estudiados tradicionalmente
desde la Psicología. Este tipo de estudios serían muy útiles para una mejor
comprensión tanto del liderazgo transformacional, como de los procesos generales
que conducen a un liderazgo eficaz para los empleados y para la organización.

En el mismo sentido, sería importante

examinar las relaciones existentes entre
los distintos tipos de liderazgo y una
serie de variables importantes en
cualquier organización, tales como a) la
eficacia percibida del líder o supervisor;
b) la eficacia percibida del departamento;
c) el esfuerzo extra que los empleados
están dispuestos a realizar; y d) la
satisfacción de los empleados.

Con estos objetivos llevamos a cabo una investigación en la que participaron 147
personas que trabajaban en 35 organizaciones o unidades de trabajo diferentes.
Dichas personas debían evaluar el estilo de liderazgo de su supervisor y las
variables de satisfacción y eficacia que acabamos de mencionar. Los estilos de
liderazgo medidos fueron: liderazgo transformacional y transaccional (mediante el
MLQ), liderazgo democrático, liderazgo autocrático, liderazgo centrado en la tarea y
liderazgo centrado en la relación (a través de instrumentos elaborados
previamente; véase, Cuadrado, 2002).

Para clarificar los resultados se dividió a la muestra por la mediana, a partir de las
puntuaciones que los participantes otorgaban a su jefe o supervisor en liderazgo
transformacional. De forma general, los resultados muestran que:

1. El liderazgo transformacional bajo está relacionado con el liderazgo

transaccional y con el liderazgo orientado a la tarea. Sin embargo, cuando el
liderazgo transformacional es alto difiere significativamente de los estilos de
liderazgo mencionados.
 2. Los estilos de liderazgo democrático, orientado a la tarea y recompensa
contingente predicen con bastante exactitud la existencia de liderazgo
transformacional a niveles bajos. Esto no sucede con el liderazgo
transformacional alto.

3. El liderazgo transformacional alto es capaz de predecir el rendimiento, la

satisfacción y el esfuerzo extra de los empleados en mucha mayor medida
que el liderazgo transformacional bajo y los otros estilos tradicionales de
liderazgo.

Los resultados obtenidos confirman, en general, el modelo de Bass, pero sólo

cuando el liderazgo transformacional es alto. Estos resultados ponen de manifiesto
que el liderazgo transformacional y/o carismático no puede ser considerado como
una variable continua, sino que los efectos de dicho liderazgo cambian de manera
drástica cuando se traspasa un cierto umbral. Ello aconseja, de cara a futuras
investigaciones, analizar de manera separada los efectos y relaciones del liderazgo
transformacional alto y los efectos del liderazgo transformacional bajo. Así mismo,
los resultados revelan la utilidad de medir el liderazgo desde diferentes
perspectivas teóricas para lograr una mejor comprensión global de este fenómeno,
que tan importantes efectos tiene en las organizaciones y en la sociedad.

Este trabajo se basa en el artículo publicado en Spanish Journal of

Psychology: Molero, F., Cuadrado, I. Navas, M. y Morales (2007). Relations and
effects of transformational leadership: A comparative analysis with traditional
leaership styles. The Spanish Journal of Psychology ,10, 358-368.

Referencias bibliográficas

Sobre los autores:

Fernando Molero Isabel Cuadrado Marisol Navas Francisco Morales

Fernando Molero Alonso, es profesor titular en el Dpto. de Psicología Social y de las Organizaciones de la
UNED. Sus intereses de investigación se centran en el estudio del liderazgo transformacional y carismático, así
como del prejuicio y el estigma, preferentemente desde el punto de vista del grupo discriminado. Sobre todos
estos asuntos ha publicado diversos artículos y capítulos de libro.

Isabel Cuadrado Guirado, es Doctora en Psicología y profesora en el Dpto. de Psicología Social y de las
Organizaciones de la UNED. Sus líneas de investigación prioritarias son diferencias de género, liderazgo,
relaciones intergrupales, prejuicio, discriminación y aculturación.

Marisol Navas Luque, es Doctora en Psicología y profesora titular de la Universidad de Almería. El liderazgo,
así como la relación entre liderazgo y género, ha sido una de sus líneas prioritarias de investigación. Ha
publicado diversos artículos sobre el tema y es co-autora de un libro sobre el mismo.
J. Francisco Morales, es Catedrático de Psicología Social en la Facultad de Psicología de la UNED. Así mismo,
es profesor visitante en las Universidades Macquarie (Sydney), Oxford (Ohio), Tel-Aviv y British Columbia, y
autor de varios libros y artículos de su especialidad.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

*El liderazgo requiere de un cambio en tu forma de actuar, precedido de una

transformación de como se piensa y siente.
*El liderazgo requiere de un reenfoque mental. El liderazgo significa una
forma única y a menudo nueva de percepción, es un cambio radical.
*El líder demuestra una profunda apreciación por la libertad humana.
*Un líder entiende el milagro, misterio y necesidad de transformación.
*Un líder sabe que el desempeño debe siempre acelerarse.
La verdadera transformación requiere un acto de voluntad: La libre decisión
de convertirse en adulto y en un ser humano maduro.
Liderazgo significa GRANDEZA, que a su vez significa el RENUNCIAR A
LA MEDIOCRIDAD para SIEMPRE.
La verdadera motivación resulta del sentido de orgullo, honor, autoestima y
valor propio.
La gente trabajará para disfrutar sus logros, desarrollar su potencial y porque
su autorespeto lo demanda.
...Y a todo esto yo le llamo:
LIDERAZGO
pero...
El liderazgo no se enseña... SE APRENDE.
Dr. Peter Koestenbaum

AUTORES RELACIONADOS
 Peter Koestenbaum
 Edgar Shein
 Peter Senge
 Howard Gardner
 Waren Bennis
 Geoffrey Bellman
 Rollo May
 Charles Handy

El campo constituido por el liderazgo es muy diverso e incluye un amplio espectro de teorías, definiciones,
evaluaciones, descripciones, prescripciones y filosofías. Su estudio se ha abordado desde diferentes
disciplinas y perspectivas tales como la historia, la teoría psicodinámica, la teoría del desarrollo
organizacional y la sociología (Yukl, 2002).

El paradigma dominante en el estudio del liderazgo evolucionó desde modelos más estáticos basados en
los rasgos de los líderes como por ejemplo las teorías del gran hombre o los modelos conductuales
como los de la Universidad de Ohio (Stogdill, Good & Day, 1962) a modelos situacionales tales como la
teoría del intercambio líder seguidor (Schriesheim, Castro & Cogliser, 1999), la teoría de la contingencia
(Fiedler, 1967), el modelo camino meta (Evans, 1970; House, 1971; House & Dessler, 1974; House &
Mitchell, 1974), el modelo de liderazgo situacional (Hersey & Blanchard, 1982), entre otros los cuales
tomaban en cuenta para su análisis las variables del ambiente y de la persona (Yukl, 2002).

En la actualidad, uno de los modelos con mayor cantidad de investigaciones es el modelo de

liderazgo transformacional. Su principal precursor es Bernard M. Bass (1985) quien se basó en las
ideas originales de Burns (1978) sobre el liderazgo carismático y transformacional.

Bass (1985) describe este tipo de liderazgo a partir de los efectos que produce el líder sobre sus
seguidores. Los líderes con características transformacionales provocan cambios en sus seguidores a
partir de instruirlos acerca de la importancia y el valor que revisten los resultados obtenidos tras realizar
las tareas asignadas.

Además el líder incita a que los seguidores trasciendan sus intereses personales en virtud de los objetivos
de la organización. Esto genera confianza y respeto de parte de los adeptos y son motivados a lograr más
de aquello originalmente esperado. En virtud de estas propiedades es que se lo suele considerar más
amplio y más efectivo que el de tipo transaccional (Lupano Perugini & Castro Solano, 2005).

En cuanto a las características que presentan los líderes transformacionales, Bass y Riggio (2006)
plantean que la gama de conductas que pueden mostrar estos líderes es amplia.

A nivel conceptual, los autores afirman que los líderes transformacionales

- se proponen como ejemplos a seguir (Carisma),
- proveen significado a las acciones de sus subordinados (Inspiración),
- alientan la búsqueda de soluciones alternativas a problemas cotidianos (Estimulación Intelectual) y
- suelen preocuparse por las necesidades individuales de sus subordinados (Consideración
Individualizada).

Por otra parte, los autores plantean que los líderes transaccionales utilizan los intercambios y la
negociación con los subordinados a cambio del logro de objetivos y metas organizacionales
(Recompensa Contingente) y además suelen supervisar muy de cerca las actividades de sus
subordinados con el propósito de evitar posibles errores o desviaciones de los procedimientos y normas
establecidos (Dirección por Excepción). En caso de ocurrir un error, suelen aplicar acciones correctivas.
Esta dimensión tiene una forma activa (prevenir para que los errores no ocurran) y una forma pasiva
(actuar cuando el error ya ocurrió).

Asimismo, Bass y Riggio (2006) afirman que el modelo de liderazgo transformacional ha evolucionado
hacia un modelo denominado Liderazgo de Rango Completo (“Full Range Leadership”) el cual
contempla, además de las dimensiones del liderazgo transformacional y transaccional, una última
dimensión denominada liderazgo Laissez Faire.

El liderazgo “laissez faire” es la dimensión más negativa dado que este tipo de líderes evitan tomar
decisiones, no realizan intercambios de ningún tipo para lograr objetivos y no hacen uso de la autoridad
que el rol de líder les confiere.

A diferencia del modelo original propuesto por Burns (1978) y adaptado por Bass (1985), el modelo de
liderazgo de rango completo plantea que un mismo líder puede mostrar conductas propias de un líder
transformacional y/o de un líder transaccional. Esto va a depender de la capacidad que tenga este líder de
poder interpretar correctamente las características de la situación, del contexto organizacional, de los
subordinados y de las tareas que tiene que realizarse (Bass & Riggio, 2006).
 Liderazgo Transformacional

El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define como un

liderazgo que crea un cambio valioso y positivo en los seguidores. Un líder
transformacional se centra en "transformar" a otros a ayudarse mutuamente, a
mirar por los demás, a estar alentando y armonioso, y para mirar hacia fuera
para la organización como un todo. En este mandato, el líder aumenta la
motivación, la moral y el rendimiento de su grupo de seguidores.

Antecedentes

James MacGregor Burns (1978) introdujo por primera vez los conceptos de
liderazgo transformacional en su investigación descriptiva sobre los dirigentes
políticos, pero este término se utiliza ahora en la psicología organizacional.
Según Burns, el liderazgo transformacional es un proceso en el que "los líderes
y seguidores hacen entre sí para avanzar a un nivel más alto de la moral y la
motivación". Burns relacionados con la dificultad en la diferenciación entre la
dirección y liderazgo, y afirmó que las diferencias en las características y
comportamientos. Él estableció dos conceptos: "El liderazgo transformacional"
y "liderazgo transaccional". Según Burns, el estilo de transformación genera
cambios significativos en la vida de las personas y organizations.It rediseños
percepciones y valores, los cambios de expectativas y aspiraciones de los
empleados. Al contrario que en el estilo transaccional, no se basa en un "dar y
tomar" la relación, pero en la personalidad del líder, los rasgos y la capacidad
de hacer un cambio a través de la visión y metas.

Desarrollo del concepto

Otro investigador, Bernard M. Bass (1985), propuso una teoría del liderazgo
transformacional que se suma a los conceptos iniciales de (1978 Burn). La
medida en que es líder transformacional, se mide en primer lugar, en términos
de su influencia sobre el seguidores. Los seguidores de este líder se siente
confianza, admiración, lealtad y respeto al líder y lo harán más de lo esperado
al principio. El líder transforma y motiva a los seguidores por el carisma, la
excitación intelectual y consideración individual. Además, este líder busca de
nuevas formas de trabajo, mientras que trata de identificar nuevas
oportunidades frente a las amenazas y trata de salir del statu quo y modificar el
medio ambiente.

Los investigadores, Bass y Avolio (1993), hizo un estudio empírico que se

asignan los estilos de liderazgo frecuente de los jefes y comandantes. Se
encuentran las dos categorías (de liderazgo transformacional y transaccional)
en un continuo y ha creado más etapas en el paso entre los dos estilos de
liderazgo. Este modelo se llama "La gama completa de liderazgo".

Componentes del concepto

La gama completa de liderazgo introduce cuatro elementos de un líder

transformacional:
1. Consideración individual-el grado en que el líder atiende a las necesidades
de cada seguidor, actúa como un mentor o entrenador para el que sigue y
escucha a las preocupaciones de los seguidores y necesidades. El líder da la
empatía y apoyo, mantiene abierta la comunicación y lugares desafíos antes de
los seguidores. Ello abarca también la necesidad de respetar y celebra la
contribución individual que cada seguidor puede aportar al equipo. Los
seguidores tienen la voluntad y aspiraciones de desarrollo personal y tienen la
motivación intrínseca para sus tareas.

2. Estimulación intelectual: el grado en que los desafíos que el líder de la

hipótesis, toma riesgos y solicita los seguidores de las ideas ". Los líderes con
este rasgo de estimular y fomentar la creatividad en sus seguidores. que
poseen y desarrollan las personas que piensan de forma independiente. Para
un líder como él, el aprendizaje es un valor y situaciones inesperadas son
vistos como oportunidades para aprender. Los seguidores de preguntar, pensar
profundamente acerca de las cosas y descubrir mejores maneras de ejecutar
sus tareas.

3. Una motivación inspiradora-el grado en que el líder articula una visión que es
atractivo y estimulante para los seguidores. Los líderes con los seguidores de
desafío de inspiración con un alto nivel de motivación, comunicar optimismo
acerca de los objetivos de futuro, y proporcionar el significado de la tarea a
mano. Seguidores necesidad de tener un fuerte sentido de propósito para que
puedan ser motivados a actuar. Propósito y el significado proporcionar la
energía que impulsa a un grupo de adelante.

El aspecto de un liderazgo con visión de futuro con el apoyo de las habilidades

de comunicación que hace que se precisa y potente. Los seguidores están
dispuestos a invertir más esfuerzos en sus tareas, se les alienta y optimista
sobre el futuro y creer en sus capacidades.

4. El papel y el modelo de identificación - el más alto nivel de liderazgo

transformacional. El líder proporciona un diseño común de la visión y propósito,
los valores y normas que le da sentido a la obra. El orgullo líder plantas y los
sentimientos de la misión de las partes interesadas, la mejora de sus
capacidades de rendimiento y la prestación de ejemplo personal. La confianza
y emular a los seguidores de este líder, la identificación con los objetivos.
Internalizan las actitudes y los objetivos y actuar en este "espíritu", incluso
cuando el jefe no está.

Liderazgo y Rendimiento

En primer lugar es importante distinguir entre el rendimiento y la eficacia. Es

decir, el rendimiento refleja el comportamiento, mientras que la eficacia implica
la evaluación de los resultados reales de organización (véase Campbell, 1990
para una discusión más detallada). Específicamente, es importante delimitar las
conductas particulares que se espera contribuyan a los principales resultados
de la organización, en comparación con los resultados reales de la
organización. Los resultados pueden estar sujetos a factores externos que
escapan al control del líder lo que hace difícil determinar exactamente lo que
está impulsando el resultado concreto. Este es un problema en el dominio de
liderazgo en el desempeño del liderazgo puede ser usado para referirse al éxito
de la carrera del líder individual, la actuación del grupo u organización, o
incluso la aparición del líder. SIn embargo, cada una de estas medidas puede
considerarse conceptualmente distintas.

La eficacia del liderazgo se refiere a la capacidad de influir en los demás y

alcanzar los objetivos colectivos (Juez, Bono, ilias, & Gerhardt, 2002). Algunos
abogan porque el éxito del liderazgo debe basarse en la eficacia del equipo,
grupo u organización (Hogan, Curphy, y Hogan, 1994). Sin embargo, la eficacia
del liderazgo está más a menudo basada en las percepciones de los
subordinados, compañeros o superiores (Juez et al., 2002). Muchos estudios
se basan en las clasificaciones de pares o clasificaciones para determinar
quién emerge como un líder en una situación dada. Varios rasgos de
personalidad estable, se han asociado con los resultados de liderazgo. Por
ejemplo, la extraversión y la apertura a la experiencia se asocia positivamente
con la eficacia de líder, mientras que la neurosis se relacionó negativamente a
la eficacia del líder (Juez et al., 2002). En cuanto a la aparición del líder, el juez,
Bono, Ilias, y Gerhardt (2002) también encontraron que la extroversión, la
conciencia, y la apertura a la experiencia se relacionaron positivamente a la
aparición del líder.

Distinguir el rendimiento de la eficacia

Si bien existe una superposición entre estos terminos, algunas distinciones

también deben hacerse (Señor, De Vader, y Alliger, 1986). Similares a las
definiciones de rendimiento en el trabajo, es importante distinguir entre el
rendimiento y la eficacia (Campbell, 1990; Campbell, McCloy, Oppler, y Sager,
1993). El rendimiento laboral se refiere a las contribuciones esperadas de la
conducta para el logro de metas de la organización (Motowidlo, 2003). Por otra
parte, la eficacia en el empleo se refiere a la evaluación de los resultados de
dicho ejercicio (Campbell, 1990; Campbell, McCloy, Oppler, y Sager, 1993). La
eficacia puede ser influenciada por una variedad de factores externos, fuera de
nuestro control inmediato (Campbell et al., 1993). Como tal, puede no ser
preciso atribuir la responsabilidad de algunas medidas de eficacia (por ejemplo,
el total de ingresos) a las capacidades de liderazgo de una persona, porque no
tiene en cuenta para considerar otros factores externos, tales como la situación
económica actual. Por lo tanto, al evaluar el rendimiento, es más apropiado
examinar los elementos de control del líder, tales como los comportamientos
específicos que facilitan la acción colectiva y el logro de objetivos. La
evaluación del liderazgo de manera que sea importante para la identificación
precisa de predictores del desempeño líder, de manera similar los
investigadores deben tratar con más cuidado la relación de esas conductas con
las medidas de eficacia en el orden que establezca más claramente la
importancia del liderazgo a los resultados de la organización (Kaiser et al. ,
2008).

En comparación con la eficacia de las medidas , medir el rendimiento o

comportamiento permite una consideración explícita de los comportamientos
que se espera que contribuya a los resultados de la organización sin medición
de factores de confusión con la inclusión de factores fuera del control del líder
como es el caso de las medidas de eficacia. No es sorprendente que en el
desarrollo de una taxonomía de rendimiento en el trabajo, Campbell (1990)
identificó dos factores relacionados con el liderazgo: la supervisión, o influir en
el desempeño de supervisados, y de gestión, o de organizar a la gente y los
recursos para lograr la unidad de trabajo. Sugirió que una variedad de
comportamientos puede caer en estas categorías amplias. La investigación en
el dominio de liderazgo ha demostrado ser útil en la identificación de algunos
de estos comportamientos más específicos.

La teoría de liderazgo funcional

La teoría de liderazgo funcional es una teoría muy útil para hacer frente a los
comportamientos específicos que el líder espera que contribuyan a la eficacia
de la organización o unidad. Esta teoría postula que la tarea principal del líder
es ver que todo lo necesario para las necesidades del grupo corre de su cargo,
por lo que un líder puede decirse que ha hecho bien su trabajo cuando han
contribuido a la eficacia del grupo y la cohesión. Mientras que la teoría de
liderazgo funcional con mayor frecuencia ha sido aplicada a la dirección de
equipos, también ha sido efectivamente aplicado a dirección de la organización
más amplia. En resumen, de la literatura sobre el liderazgo funcional se
observaron cinco amplias funciones que un líder proporciona la hora de
promover la eficacia de la unidad. Estas funciones incluyen:

1. vigilancia ambiental,
2. la organización de actividades subordinadas,
3. la enseñanza y los subordinados de entrenamiento,
4. motivar a los demás, y
5. interviniendo activamente en la labor del grupo.

Taxonomía de comportamiento del líder

Más recientemente, se examinó el comportamiento de las clasificaciones

anteriores líder para desarrollar una taxonomía como base conceptual que
describe el comportamiento de los requisitos funcionales para un liderazgo
eficaz. Cuatro grandes dimensiones de orden superior de la conducta fueron
identificados:

1. la búsqueda de información y estructuración. Búsqueda de información y

estructuración implica la adquisición del líder de la información, la
organización de esa información, y brindar orientación o información a
los subordinados basadas en esa información.
2. uso de la información y la resolución de problemas. El uso de la
información y la solución de problemas consiste en la aplicación de la
información en la búsqueda de la solución de problemas a través de la
identificación de necesidades y exigencias del grupo, la comunicación de
esa información, y coordinar los esfuerzos de unidad.
3. la gestión de los recursos de personal. Gestión de los recursos de
personal que supone la obtención y asignación de los recursos de
 personal, el desarrollo de los recursos de personal, y motivar a personal
de la unidad.
4. la gestión de los recursos materiales. Gestión de los recursos
materiales, consiste en obtener y asignar los recursos materiales, y la
utilización y control de la utilización de esos recursos.

Taxonomía de los resultados de la gestión

El desarrollo de la taxonomía de los requisitos de rendimiento de la gestión

puede ser útil en la identificación de comportamientos importantes para un
liderazgo exitoso (en la medida en que exista una superposición de estos
términos). Para elaborar esa taxonomía Borman y Brush (1993) identifican
cuatro grandes categorías de resultados de gestión:

← las relaciones interpersonales y de comunicación,

← liderazgo y supervisión,
← las actividades técnicas de la gestión y
← el comportamiento personal y habilidades.

Al comparar estas taxonomías, es evidente que muchas de las dimensiones

incluidas en las categorías más amplias de resultados de gestión están
directamente relacionados con las conductas señaladas anteriormente. Los
ejemplos incluyen la planificación y organización, orientar y motivar a los
subordinados, el desarrollo de los subordinados, la comunicación, el
mantenimiento de buenas relaciones de trabajo, resolución de problemas, y
vigilancia y control.

Conclusión

En resumen, el desempeño del liderazgo ha sido conceptualizado en términos

muy amplios, a menudo incorporando los resultados como la eficacia, la
aparición y el progreso. Al igual que con las consideraciones más generales de
desempeño en el trabajo (Campbell, 1990), es importante distinguir entre el
rendimiento líder y la eficacia. Si bien es importante para evaluar la influencia
del liderazgo en los resultados de la organización (Kasier et al., 2008),
específicamente la evaluación del rendimiento líder, o los comportamientos que
tienen un valor esperado a los resultados de la organización, permite a los
profesionales e investigadores para evitar la confusión conceptual. Varios
taxonomías que se han desarrollado en el liderazgo y la gestión de las
literaturas, específicamente en lo que respecta a la teoría de liderazgo
funcional. Estas taxonomías son útiles para identificar los comportamientos que
pueden contribuir a los resultados de la organización, y por lo tanto los
comportamientos que deben ser considerados al evaluar el desempeño del
liderazgo.

Además de subrayar la importancia de los comportamientos sobre la eficacia

de las medidas orientadas a resultados, también es digno de señalar la
naturaleza de los cambios del liderazgo en todos los niveles de organización, y
como consecuencia lo mismo ocurre con los criterios de éxito. En términos
generales, el liderazgo puede ser conceptualizado en términos de los tres
niveles de orden superior (Katz y Kahn, 1978; Jacobs y Jaques, 1987).

En el nivel inferior, los líderes son responsables de la administración de la

estructura (Katz y Kahn, 1978) y la solución de los problemas cotidianos,
centrándose en los resultados a corto plazo (Jacobs y Jaques, 1987).

En el nivel medio, los líderes tienen la responsabilidad de clarificar la estructura

impuesta por los líderes de nivel superior y la traducción en un plan factible
(Katz y Kahn, 1978).

En el nivel superior, los dirigentes de la estructura deben(Katz y Kahn, 1978),

crear cultura de empresa, y gestionar las transacciones entre la organización y
el entorno (Jacobs y Jaques, 1987).

Liderazgo en una organización

Una organización se establece como un instrumento o medio para la

consecución de los objetivos definidos. Su diseño se especifica según cómo se
dividen los objetivos y se refleja en las subdivisiones de la organización.
Divisiones, departamentos, secciones, posiciones, puestos de trabajo, y tareas
componen esta estructura de trabajo. Así, la organización formal se espera que
se comporte de forma impersonal en lo que respecta a las relaciones con
clientes o con sus miembros. Según la definición de Weber, la incorporación y
el ascenso posterior debe ser por mérito o antigüedad. Cada empleado recibe
un salario y goza de un grado de participación en las garantías según su
desempeño. Cuanto mayor sea su posición en la jerarquía, mayor es su
experiencia para resolver problemas que puedan surgir en el curso de la labor
realizada en los niveles inferiores de la organización. Esta es la estructura
burocrática que constituye la base para el nombramiento de los jefes o jefes de
las subdivisiones administrativas en la organización y los dota de la autoridad
adjunta a su posición.

En contraste con la cabeza o jefe de una unidad administrativa, un líder surge

en el contexto de la organización informal que subyace a la estructura formal.
La organización informal expresa los objetivos y metas personales de los
miembros individuales. Sus objetivos y metas pueden o no coincidir con los de
la organización formal. La organización informal representa una extensión de
las estructuras sociales que caracterizan la vida humana en general - la
aparición espontánea de grupos y organizaciones como fines en sí mismos.

En tiempos prehistóricos, el hombre estaba preocupado por su seguridad

personal, mantenimiento, protección y supervivencia. Ahora el hombre dedica
una parte importante de sus horas al trabajo para las organizaciones. Su
necesidad de identificarse con una comunidad que proporciona seguridad,
protección, mantenimiento, y un sentimiento de pertenencia sigue sin cambios
desde los tiempos prehistóricos. Esta necesidad es satisfecha por la
organización informal y sus líderes emergentes, o no oficiales.
Estos líderes surgen desde dentro de la estructura de la organización informal.
Sus cualidades personales, las exigencias de la situación, o una combinación
de estos y otros factores que atraen a seguidores que aceptan su liderazgo
dentro de una o varias estructuras de superposición. En lugar de la autoridad
de la posición de poder de un responsable nombrado o jefe, el líder emergente
ejerce una influencia o poder. La influencia es la capacidad de una persona
para obtener la cooperación de los demás por medio de la persuasión o el
control de las recompensas. El poder es la forma más fuerte de la influencia, ya
que refleja la capacidad de una persona para hacer valer la acción a través del
control.

Un líder es una persona que influye en un grupo de personas hacia un

resultado específico. No depende de título o autoridad formal. Los líderes son
reconocidos por su capacidad para cuidar de los demás, una comunicación
clara y un compromiso a persistir. Una persona que es nombrado para un cargo
directivo tiene el derecho de mandar y exigir obediencia, en virtud de la
autoridad de su posición. Sin embargo, debe poseer los atributos personales
adecuados para que coincida con su autoridad, porque la autoridad no solo es
potencialmente disponible para él. En ausencia de competencia personal
suficiente, un administrador puede verse enfrentado a un líder emergente que
puede desafiar a su papel en la organización. El liderazgo puede ser definido
como la capacidad para conseguir que los demás hagan algo de buena gana.
Toda organización necesita líderes en todos los niveles.

Liderazgo vs Gestión

Con los años los términos gestión y liderazgo han sido tan estrechamente
relacionados que los individuos en general, piensan en ellos como sinónimos.
Sin embargo, este no es el caso, incluso teniendo en cuenta que los buenos
gerentes tienen la capacidad de liderazgo y viceversa. Con este concepto en
mente, el liderazgo puede ser visto como:

← Centralizado o descentralizado
← Amplio o centrado
← Toma de decisiones orientadas
← Intrínseco o derivados de alguna autoridad

Cualquiera de estas etiquetas se asignan tradicionalmente al estilo de gestión y

también podrían aplicarse al estilo de liderazgo. Dicen: "El liderazgo se produce
en el momento en que se intenta influir en el comportamiento de un individuo o
grupo, independientemente de la razón. La gestión es el tipo de liderazgo en la
que el logro de los objetivos de la organización es primordial." Y de acuerdo
con Warren Bennis y Dan Goldsmith, un buen gerente hace las cosas bien. Un
líder hace las cosas correctas. "

Sin embargo, una clara distinción entre la gestión y liderazgo puede resultar
útil. Esto permitiría una relación recíproca entre la dirección y gestión, lo que
implica que un administrador eficaz debe poseer habilidades de liderazgo, y un
líder eficaz debe demostrar habilidades de gestión. Una clara distinción podría
proporcionar la siguiente definición:
 ← La Gestión incluye el poder por la posición.
← El liderazgo implica el poder de influencia.

Existen doce distinciones entre los dos grupos:

← Los gestores administran; líderes innovar.

← Los gestores preguntan cómo y cuándo; los líderes preguntan qué y por
qué.
← Los gestores se centran en los sistemas; los líderes se centran en las
personas.
← Los gerentes hacen las cosas bien, los líderes hacen las cosas bien.
← Los gerentes mantienen; los líderes desarrollan.
← Los gestores dependen del control; los líderes inspiran confianza.
← Los gestores tienen la perspectiva a corto plazo; los líderes tienen la
perspectiva a largo plazo.
← Gerentes aceptan el status-quo; los líderes de desafiar el status-quo.
← Los gestores tienen un ojo en la línea inferior; los líderes tienen un ojo
en el horizonte.
← Los gerentes imitan; los líderes son originales.
← Los gestores emulan el clásico buen soldado; los líderes son su propia
persona.
← Los gestores copian; líderes demuestran su originalidad.

Paul Birch (1999) también considera que la distinción entre liderazgo y gestión.
Señaló que, como una generalización, los gestores se ocupaban de las tareas
mientras que los líderes se preocupaban por la gente. Abedul no sugiere que
los líderes no se centran en "la tarea". De hecho, las cosas que caracterizan a
un gran líder incluyen el hecho de que alcanzan. Los líderes eficaces capaces
de crear y mantener una ventaja competitiva a través de la realización de
liderazgo en costes, los ingresos de liderazgo, el liderazgo del tiempo, y el
liderazgo de valor de mercado. Los gerentes suelen seguir y realizar la visión
de un líder. La diferencia radica en que el líder debe darse cuenta de que el
logro de la tarea se realiza a través de la buena voluntad y apoyo de los demás
(influencia), mientras que el administrador no puede.

Esta buena voluntad y apoyo se origina en el líder porque ve a la gente como

personas, no como otro recurso para su despliegue en apoyo de "la tarea". El
administrador tiene a menudo el papel de la organización de los recursos para
hacer algo. Un líder tiene la función de provocar a otros para que sigan un
camino que él / ella ha establecido. A menudo, la gente ve la tarea como
subordinado a la visión. Por ejemplo, una organización podría tener la misión
global de la generación de beneficios, pero un buen líder puede ver los
beneficios, como un subproducto que se deriva de cualquier aspecto de su
visión de su compañía se diferencia de la competencia.

Liderazgo en grupo

En contraste con el liderazgo individual, algunas organizaciones han adoptado

el liderazgo del grupo. En esta situación, más de una persona diriguen el grupo
en su conjunto. Algunas organizaciones han adoptado este enfoque con la
esperanza de aumentar la creatividad, la reducción de costos, o reducción de
personal. Otros pueden ver el liderazgo tradicional de un jefe como un alto
coste en el rendimiento del equipo. En algunas situaciones, el mantenimiento
del jefe se vuelve demasiado caro - ya sea mediante el drenaje de recursos del
grupo en su conjunto, o la obstaculización de la creatividad dentro del equipo,
incluso involuntariamente.

Un ejemplo común de liderazgo de grupo

consiste en equipos funcionales cruzados.
Un equipo de personas con capacidades
diferentes y de todas las partes de una
organización que reúne a liderar un
proyecto. Una estructura de equipo puede
implicar compartir el poder por igual en
todas las cuestiones, pero más comúnmente
utiliza rotación de liderazgo. El miembro del
equipo en mejores condiciones para
manejar cualquier fase determinada del
proyecto debe convertirse en líder temporal.
Según Ogbonnia (2007), "el liderazgo efectivo es la capacidad de integrar con
éxito y aprovechar al máximo los recursos disponibles en el entorno interno y
externo para el logro de los objetivos de la organización o la sociedad".
Ogbonnia define un líder efectivo "como un individuo con la capacidad de tener
éxito consistente en una condición dada y ser reconocido para satisfacer las
expectativas de una organización o sociedad." Además, como cada miembro
del equipo tiene la oportunidad de experimentar un elevado nivel de autonomía,
se energiza el personal y alimenta el ciclo de éxito.

Los líderes que demuestran la persistencia, la tenacidad, determinación y

habilidades de comunicación sinérgica llevará a cabo las mismas cualidades en
sus grupos. Los buenos líderes utilizan sus propias capacidades para energizar
a su equipo.

Desarrollo del Liderazgo

El desarrollo del liderazgo se refiere a cualquier actividad que mejora la calidad

de liderazgo dentro de un individuo u organización. Estas actividades van
desde los programas de estilo de MBA ofrecidos en las escuelas de negocios
de la Universidad a la acción de aprender en cursos y de ejecutivos retirados.

El desarrollo de líderes individuales

Tradicionalmente, el desarrollo del liderazgo se ha centrado en el desarrollo de

la capacidad de liderazgo y las actitudes de los individuos.

No todos nacemos con el mismo potencial, así que no todas las personas
tienen la misma capacidad para jugar al fútbol como Zidane o cantar como
Luciano Pavarotti. Diferentes características personales pueden ayudar o
dificultar la eficacia del liderazgo de una persona y requieren de programas
formales para el desarrollo de las competencias de liderazgo Sin embargo,
cada uno puede desarrollar su liderazgo. El logro de ese desarrollo se enfoqua
en la práctica y la persistencia.

La formación en las aulas es importante, pero saber qué hacer y hacer lo que
sabemos son dos cosas muy diferentes, como destaca el experto en la gestión
de Henry Mintzberg. Se estima que tan sólo el 15% de aprendizaje en el aula
tradicional se aplica después en el lugar de trabajo.

El éxito en los esfuerzos del desarrollo del liderazgo se ha relacionado con tres
variables:

← Las características del alumno individual

← La calidad y la naturaleza del programa de desarrollo de liderazgo
← Un apoyo real a los cambios de comportamiento del supervisor del líder

Las academias de formación de oficiales tales como la Academia Militar de

EE.UU. en West Point, no escatiman esfuerzos para aceptar sólo los
candidatos que presentan el mayor potencial. Las características personales
que se asocian con el desarrollo del liderazgo incluyen la motivación de
aprender, ser una unidad de alto rendimiento y rasgos de personalidad como la
apertura a la experiencia, auto-control.

La mejora es también más probable que ocurra cuando se diseño un programa

de desarrollo. Entre los conceptos clave en un desarrollo de liderazgo puede
encontrar:

← El aprendizaje por experiencia: la posición del individuo en el centro del

proceso de aprendizaje, pasando por las cuatro etapas del aprendizaje
experiencial formulada por David A. Kolb:
1. experiencia concreta
2. la observación y la reflexión
3. la formación de concepto abstracto
4. prueba en situaciones nuevas.
← Autoeficacia: La formación y el entrenamiento debería producir la
creencia de la persona en su capacidad para producir efectos.
← Visión: Desarrollar la capacidad de formular una imagen clara del futuro,
aspira de una unidad de organización.

El desarrollo de liderazgo a nivel colectivo

Más recientemente, las organizaciones han llegado a comprender que el

liderazgo también puede ser desarrollado por el fortalecimiento de la relación
entre y la alineación de los esfuerzos de los líderes individuales y los sistemas
a través del cual influirá en el funcionamiento de la organización. El desarrollo
del liderazgo se centra en el desarrollo de liderazgo como un proceso. Esto
incluirá las relaciones interpersonales, proceso de influencia social y la
dinámica de equipo entre el líder y su equipo a nivel de madre-hijo, los factores
de contexto que rodea al equipo, tales como la percepción del clima
organizacional y los vínculos de la red social entre el equipo y otros grupos en
la organización.
El desarrollo del liderazgo puede basarse en el desarrollo de las personas
(incluyendo a los seguidores) para convertirse en líderes. Además, también
debe centrarse en los vínculos interpersonales entre los individuos en el
equipo.

En la creencia de que el recurso más importante que posee una organización

son las personas que integran la organización, algunas organizaciones deben
abordar el desarrollo de estos recursos (incluso el liderazgo).

Planificación de la sucesión

El desarrollo de "alto potencial" para tener debidamente cargo de la dirección

actual, cuando les llegue su turno para salir de sus posiciones. Este tipo de
desarrollo de liderazgo por lo general requiere la transferencia amplia de un
individuo entre los departamentos. En muchas empresas multinacionales, que
usualmente requiere la transferencia internacional y la experiencia para
construir un futuro líder. Planificación de la sucesión requiere de un enfoque
nítido sobre el futuro de la organización y la visión, a fin de armonizar el
desarrollo de liderazgo con el futuro de la empresa aspira a crear. Así, el
desarrollo de liderazgo sucesivos se basa no sólo en el conocimiento y la
historia, sino también en un sueño. Para ese plan tenga éxito, una proyección
de liderazgo en el futuro no debería basarse sólo en "lo que saben y tienen",
sino también sobre "lo que queremos ser". Las personas que participen en la
planificación de la sucesión deberá estar al corriente de liderazgo en
representación de la visión y los ejecutivos de RR.HH. tener que traducir todo
en un programa. Según Meir Jacob y Amit Cohen (1995) tres dimensiones
críticas deben ser consideradas:

1. Habilidades y conocimientos
2. Percepción del rol y el grado de aceptación del papel de liderazgo
3. Autoeficacia (Albert Bandura).

Estas tres dimensiones deben ser la base de cualquier programa de la

sucesión del liderazgo.

dirección del libro de arriba

http://www.habilidadesdegestion.com/Liderazgo/LiderazgoyRendimiento.htm

liderazgo transformador libro en pdf

http://www.fundesyram.info/document/PDFPUB/liderazgo_transformador.pdf