“Año del buen Servicio al Ciudadano”

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

FACULTAD DE:
ADMINISTRACIÓN VIII

ASIGNATURA:
AUDITORIA ADMINISTRATIVA

TEMA:
CASO PRACTICO FARMACIA SAN CARLOS

DOCENTE:
Mag. RALLI MAGIPO LIZBETH GIOVANNA

TRABAJO PRESENTADO POR:

CARRASCO ALARCON MARTIN
HUAPAYA ORMEÑO GUSTAVO
MENESES PAREDES SHEYLA
TRIGUEROS MARTICORENA CRISTHIAN

2017
 CASO PRACTICO “FARMACIA SAN CARLOS”

ETAPA DE ESTUDIO PRELIMINAR:

ANTECEDENTES:

En 1957, dos hermanos fundaron en la ciudad de Aguascalientes la “Farmacia San Carlos”.

En 1960, la farmacia formaliza una alianza de productos con Kimberly Clark, convirtiéndose en
el único distribuidor de este tipo de productos en la zona.

En 1965, firma contratos con CDROSA y Henna para introducir todo tipo de aceites y químicos E
ingresa al mercado de mayoreo y menudeo en gran parte del centro del país.
En 197, formaliza una alianza con Colgate y Palmolive. Sus ventas se incrementan y duplican la
capacidad de sus instalaciones.

En 1980, Abrió la Farmacia Laurel con éxito en la venta de medicinas.

En 1982 El consejo de admón constituye Comercializadora San Carlos. Que les permite:

 Economías de alcance
 Ubicación
 Enfoque en el manejo de pedidos de mayoreo
 Descentralizar las cargas de trabajo
 Optimizar el tiempo de atención a clientes.

En 1999, debido a la muerte de uno de los fundadores, comienzan a surgir ciertas diferencias en
el proceso de toma de decisiones, que ocasionan conflictos administrativos y problemas
financieros, los cuales, al cabo de dos años, provocan la venta de la empresa.
En 2001, bajo la dirección de un nuevo equipo de trabajo y otro estilo de administración, se puso
en marcha un proceso de reestructuración en el que se replantearon estrategias, objetivos,
metas y programas de acción.

ACTUALMENTE

La farmacia ha logrado recuperar prestigio y cliente, así como un margen de utilidad aceptable,
como una expectativa de crecimiento con un ingreso anual de promedia dé %20

Cabe destacar que en el giro en que se desempeña la farmacia San Carlos, en la ciudad de
Aguascalientes se localizan 135 comercios similares equivalentes a 92% del total de empresas de
esta naturaleza. Asimismo, es significativo que, del total de empresas en el estado, sólo 2.2%
corresponde al giro.

ETAPA DE ESTUDIO GENERAL:

OPORTUNIDAD DE NEGOCIO PARA “SAN CARLOS” (DESCRIPCION DE LA PROBLEMÁTICA):

Radica en que consolida una ventaja competitiva basada en bajos costos, producción y servicio
de calidad, velocidad de respuesta e innovación.

JUSTIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA:

con base en el tipo de competencia de la empresa, el consejo autorizó la aplicación de una

auditoría administrativa para:
  Identificar las oportunidades de mejora que le permitan ofrecer un mejor servicio a sus
clientes y contar con condiciones de trabajo estables para su personal.

INICIATIVA DE INTRODUCIR LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

Obedece a la necesidad de establecer una infraestructura técnica para mejorar sustancialmente

el desempeño de la empresa, garantizar un crecimiento y disponer de una gama de posibilidades
para hacer frente de manera congruente a las demandantes condiciones del mercado.

ETAPA DE ESTUDIO ESPECIFICO:

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA:
Visión

Ser la mejor empresa en el ramo farmacéutico y en el abastecimiento de productos de primera

necesidad de toda la región.

Misión

Incrementar el bienestar de la sociedad a través de un servicio competitivo que permita

satisfacer las necesidades de sus clientes mediante el suministro de medicamentos y productos
de alta calidad.

Valores

 Responsabilidad
 Servicio
 Honestidad
 Rapidez
 Amabilidad

Filosofía
Procurar la satisfacción de la sociedad mediante la venta de productos farmacéuticos y de
primera necesidad, alta calidad a precios accesibles, con una atención ágil, amable y
personalizada.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
 ETAPA DE COMUNICACIÓN DE RESULTADOS:

ELEMENTOS ANALIZADOS:

Planeación

 La visión de la empresa debe traducirse y transmitirse de manera tangible a los

empleados, quienes no la identifican y aprecian plenamente.
 El enunciado de misión no ha logrado influir en la cultura organizacional.
 La medición de los objetivos es sólo cuantitativa.
 Las estrategias y tácticas no descienden hasta los niveles operativos.

Organización

 La estructura organizacional es funcional y cumple con su propósito.

 La división y distribución de funciones es congruente con la estructura y el flujo de
actividades, aunque no están documentadas de manera puntual las funciones y los
procedimientos.
 La cultura organizacional que prevalece deteriora de manera paulatina las condiciones
de trabajo.

Dirección

 La dirección de la farmacia recae en la gerencia general la cual es reconocida por el

ejercicio de su cargo, no por su liderazgo.
 La comunicación formal es adecuada, pero existe una gran dosis de rumor.
 La motivación se fundamenta en la evaluación del desempeño más que en el trato
personal, lo que frena la creatividad y la innovación.
 El proceso de toma de decisiones reside en los dos niveles superiores del organigrama.

Control

 La naturaleza del control de las acciones se concentra en la retroalimentación.

 Los controles operacionales prevalecen por encima de los estratégicos y tácticos.
 El proceso de control contiene un gran número de acciones correctivas basadas en las
normas aprobadas.
DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA DE ACUERDO A: Causas, Síntomas y Resultados

CAUSAS SÍNTOMAS RESULTADOS

1. Cambio organizacional de
acuerdo al cambio del
medio
y de los factores externos.
2. Falta de planeación para
casos de algún cambio
repentino
3. Falta de cultura
organizacional y liderazgo
1. Comenzaron a aumentar
las ventas, se incrementó el
volumen de compra de
mercancías y se tuvieron que
descentralizar.
2. No supieron adecuarse al
cambio cuando falleció uno
de los fundadores y en lugar
de encontrar alguna forma
de seguir creciendo, se
comenzaron a tener
problemas de organización y
administración.
3. Se tiene una cultura
burocrática basada en la
formalidad, racionalidad y
orden.
1. No se supo manejar la
situación por lo que hizo que
en un principio, con los
primeros dueños, no todas
las farmacias inauguradas
tuvieran el mismo éxito.
2. Se tuvieron que vender las
farmacias a nuevos dueños.
3. La dirección de las
acciones de la organización
está centrada en el
cumplimiento de las
funciones. Por lo tanto el
poder de negociación y la
influencia tiene poca
empatía, inclusión y
colaboración de todos los
subordinados.

ETAPA DE SEGUIMIENTO:

SUGERENCIAS POSIBLES SOLUCIONES:

 Analizar la forma de afrontar el proceso de toma de decisiones para identificar la mejor

forma de resolver los problemas. Lo anterior puede hacerse mediante un monitoreo de
las condiciones en que opera la farmacia y ver de ésta manera si es desempeño es
satisfactorio y si hay problemas o anomalías, poder identificar la causa.
 También agilizar las decisiones que ya se tienen programadas y encarar el reto de las
decisiones que no se tienen programadas, comenzando por analizar el problema,
después eligiendo e implementando una alternativa que sea viable y tenga una
secuencia lógica.
 Tener un mecanismo de control que le permita anticipar, o al menos resolver sus
problemas en tiempo real, sin descuidar la cultura de la organización. De igual forma
implementar controles que retroalimenten el funcionamiento del personal, como la
evaluación del desempeño, asistencia, monitoreo de personal, etc.
CONCLUSIONES:

El buen funcionamiento y el logro de resultados positivos están fuertemente unidos, no sólo con
la forma de operar de las empresas, sino con su capacidad para evaluar sus acciones. De hecho,
en la medida en que una empresa dispone de mecanismos de control acordes con su posición
competitiva, giro industrial y sector de actividad, mayor es la probabilidad de lograr una exitosa
incursión en el mercado en el que participa.

La auditoría administrativa es, entonces, una alternativa para provocar y promover un alto
rendimiento, para impulsar a las empresas en el camino de un desempeño superior.