Proyecto

Facultad de Ciencia Económicas y
Administrativas
NATALIA FERRO LOAIZA
Administración de Empresas
PROPUESTA DE
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL PARA LA
EMPRESA PRACTY LABS
S.A.S.
i
CONTENIDO
Pág.
1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................... 5
1.1 ANTECEDENTES ......................................................................................... 5
1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ................................................................. 8
1.3 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ............................................................... 9
1.4 SISTEMATIZACIÓN ...................................................................................... 9
2 OBJETIVOS DEL PROYECTO ................................................................... 10
2.1 OBJETIVO GENERAL................................................................................. 10
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................... 10
3 MARCO REFERENCIAL ............................................................................. 11
3.1 MARCO CONTEXTUAL .............................................................................. 11
3.2 ESTADO DEL ARTE ................................................................................... 12
3.3 MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL ......................................................... 17
3.4 MARCO LEGAL .......................................................................................... 64
4 METODOLOGÍA .......................................................................................... 68
4.1 DEFINICIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL TIPO DE ESTUDIO ........................ 68
4.2 FUENTES DE INFORMACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ........................... 69
4.3 FASES DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................ 70

5 JUSTIFICACIÓN ......................................................................................... 72
6 PRESUPUESTO ......................................................................................... 73
7 CRONOGRAMA .......................................................................................... 74
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 75
INTRODUCCIÓN
El presente proyecto se lleva a cabo con el fin de proponer una estructura

organizacional para la empresa “Practy Labs S.A.S”.
Este análisis está enfocado en estructurar corporativamente aspectos como la

centralización de la toma de decisiones, la delegación de responsabilidades y la
implementación de áreas claves de trabajo, con el objetivo de optimizar los procesos
internos que conllevan a ejercer una fuerza administrativa, comercial y operativa
especializada. Lo anterior, en busca de ampliar la cobertura, aumentar la demanda y por
ende la rentabilidad de la organización.
Por tal motivo, el propósito fundamental del presente proyecto es estructurar áreas
claves de desempeño con el fin de lograr que la empresa cuente con un proceso
administrativo óptimo, buscando mejorar su productividad y potencializar la oportunidad
de negocio en los segmentos específicos creando nuevos canales comerciales y
reestructurando el modelo de negocio actual.
Para ello, es necesario formular procesos de selección, capacitación,

socialización, retroalimentación, etc., siendo estos elementos fundamentales en el éxito
de la compañía Practy Labs S.A.S. Así mismo, es necesario diseñar y desarrollar
estrategias de mercadeo, con el fin de generar alto impacto en los posibles clientes,
acercamiento a la marca y fidelizar por ende al grupo objetivo con los servicios prestados.
De este modo, el proyecto analizará, con el consentimiento de la empresa, un

diagnóstico de la situación actual, para proponer el fortalecimiento en la Dirección
Comercial y otras áreas claves por estructurar por medio de la contratación de personal
altamente competitivo, aumentando así su incursión en el mercado y la fidelización de
sus clientes actuales y potenciales.
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1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 ANTECEDENTES
Las empresas y organizaciones viven en un mundo de evolución constante. Ante

el escenario cambiante, la administración de empresas surge como la necesidad de
hacer más eficientes y productivas las organizaciones, mejorar procesos, guiar, organizar
y definir un norte para las organizaciones de los diferentes sectores, ampliar perspectivas
etc. (Díaz, 2007).
En este sentido, el Ministerio de Tecnologías de la Información y las

Comunicaciones (2018) manifiesta que las organizaciones prestadoras de servicios
tecnológicos deben contar con una estructura organizacional formal, debido a la
necesidad de realizar una división de las actividades dentro de la compañía que les
permita principalmente alcanzar los objetivos mediante organigramas, manuales y la
interacción de los principios de la organización como la división de trabajo, autoridad y
responsabilidad, delegación, unidad de mando, jerarquía, tramo de control y equidad en
la carga de trabajo, entre otras.
El diseño de una estructura organizacional ayuda a la alta gerencia a identificar el

talento que necesita ser añadido a la empresa. La planificación de la estructura asegura
que haya suficientes recursos humanos dentro de la empresa para lograr las metas
establecidas en el plan anual de la compañía. También es importante que las
responsabilidades estén claramente definidas. Cada persona tiene una descripción de
las funciones de su trabajo y cada trabajo ocupa su propia posición en el organigrama
de la empresa. (Hill, 2017)
En relación a las microempresas, las cuales pueden nacer del empirismo, del
deseo de sacar adelante un proyecto o un sueño, generalmente, no tienen
implementados modelos administrativos que son fundamentales, son empresas que por
su corto personal y deseo de salir al mercado se enfocan solo en la parte productiva y
5
de operación directamente relacionada con su actividad económica y no trabajan con
bases y mecanismos sólidos. (Montero, Molina, Vallejos, 2008)
La Revista Dinero (2018) en su artículo llamado “Una avalancha de empresas de

tecnología está facturando en el país” indica que, el sector de servicios tecnológicos se
ha convertido en uno de los negocios más relevantes y rentables para la economía
colombiana, pero no solo basta con las tendencias del sector para lograr reconocimiento,
posicionamiento y permanencia en el mercado; sin importar en que sector se encuentran
todas las empresas deben tener estructuras firmes y claras sobre las cuales trabajar.
En Colombia el efecto de las compañías del sector de tecnología ha sido creciente

con la aparición de startups que poco a poco se posicionan en el mercado, con la alta
facturación de empresas que se dedican a la consultoría en este sector y con el
fortalecimiento de operaciones de compañías internacionales en el país (Revista Dinero,
2018, párr. 3).
De esta manera, empresas con un perfil más asociado a la consultoría,

arquitectura empresarial y canales de venta como Ingram Micro, cuya facturación
alcanzó los $245.578 millones, Controles Empresariales que sumó $227.582 millones,
Afinasis Ltda que alcanzó los $209.601 millones, TCS Solution Center que adquirió
$201.429 millones y Arus con un total facturado de $175.477 millones, constituyeron un
grupo empresarial en el territorio nacional que llego a la más alta facturación en este
sector el año pasado (Revista Dinero, 2018, párr. 4).
En Cali por su parte, en los últimos ocho años las empresas de software se han
más que duplicado y sus ventas se han multiplicado más de 3 veces, es decir, que en un
contexto nacional de crecimiento económico de alrededor del 2%, la industria del
software en Cali está creciendo en un 17%, esto sin duda, es una oportunidad muy
importante para la inversión en la ciudad. (Fierro & Quintero, 2018)
Escobar agregó que “Entendemos las necesidades del sector asociadas además
a la prioridad del Alcalde que es Educación para el Progreso, ya que el talento humano
es el principal insumo de esta industria. Por eso, a través de la Secretaría de Educación
hemos invertido más de 4.700 millones de pesos en proyectos de bilingüismo y
6
habilidades TI, resultando en más de 5.500 estudiantes y docentes de las Instituciones
Educativas Oficiales beneficiarios en esos programas.” (Fierro & Quintero, 2018)
Por su lado, la secretaria de Desarrollo Económico Angélica Mayolo indicó que

“hemos construido un plan de desarrollo comercial y productivo para el sector de
software, acompañando a las empresas de este sector a sofisticar sus servicios y
productos para generar valor agregado y construyendo una ruta competitiva, que permita
entender cómo está el sector y que debemos mejorar para seguir posicionándolo”. (Fierro
& Quintero, 2018)
“Hemos acompañado alrededor de 20 empresas en proceso de incubación y

aceleración que permiten mejorar sus modelos de negocio y tener acceso a fuentes de
financiamiento, así que son un conjunto de acciones y actividades con las que queremos
potencializar el sector”, concluyó Mayolo.
“Cali es la segunda ciudad más importante en Colombia en temas de

emprendimiento alrededor de software, más de mil compañías en la ciudad región y con
la llegada de Zonamérica logramos llamar la atención. Somos la primera ciudad en
Latinoamérica que tiene en menos de cinco kilómetros a la redonda el clúster de
conocimiento más grande, lo cual son ventajas competitivas y comparativas muy
importantes que hacen que nuestra ciudad sea abanderada y líder en los temas de
software”, indicó Antonio Jiménez, presidente de Helppeople y miembro de junta de
Fedesoft.
Este evento es organizado por Fedesoft en alianza con el Ministerio de

Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, MinTIC y ProColombia con el
apoyo de la Alcaldía de Cali, la Gobernación del Valle del Cauca y la Cámara de
Comercio de Cali, un espacio que contó con dos conferencistas internacionales y una
rueda de negocios de 180 emprendedores colombianos con oferta exportadora y 65
compradores internacionales de aproximadamente 24 países. Consolidando a Cali como
una ciudad creativa e innovadora. (Fierro & Quintero, 2018)
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1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Practy Labs S.A.S es una empresa dedicada al desarrollo de software y aplicativos

móviles que ingreso al mercado en el año 2017, sus principales actividades en el
momento están basadas en el desarrollo de una plataforma de facturación para tiendas,
supermercados y almacenes de cualquier tipo de distribución, la cual sirve para llevar
inventarios, costos y controles diarios de los movimientos realizados por cada uno de los
usuarios de dicha plataforma.
Los usuarios que se afilian a Practy Labs S.A.S reciben por parte de la empresa
todo el equipo (monitor, impresora, lector de código de barras, y el programa), además
de la instalación, capacitación, y soporte técnico cada que sea requerido por sus
usuarios. En el momento Practy Labs S.A.S cuenta con alrededor de 100 usuarios, con
planes y proyección de alcanzar 1000 usuarios en lo que queda de este año y el entrante.
No obstante, Practy Labs S.A.S, se enfrenta hoy a la baja capacidad de reacción

para atender la demanda actual, considerando diversas falencias de tipo estratégico por
parte de la dirección ejecutiva como las principales causas por las cuales no se abarca
un mercado más amplio del esperado. De igual manera, carece de personal directo que
atienda los requerimientos de sus clientes, dado que su dirigente posee un modelo de
toma de decisiones centralizado, dirección general, por lo que su alta carga laboral es
notablemente significativa al desempeñar funciones de todo tipo; representación legal,
comercial, coordinación y supervisión del área operativa.
Así mismo, Practy Labs S.A.S no cuenta con un plan de mercadeo estructurado
que le permita planificar la manera de desarrollar estrategias para aprovechar las
oportunidades existentes en el mercado de la ciudad de Cali y establecer una
comunicación directa con sus clientes potenciales, a fin de promocionar sus servicios y
el reconocimiento de la compañía como marca.
Por lo tanto, se considera que la estructura actual de la empresa no le permite a

Practy Labs S.A.S realizar una gestión comercial eficiente para la búsqueda de nuevos
8
clientes y la presentación de propuestas innovadoras que le permitan aprovechar la
demanda vigente del mercado actual.
1.3 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN
¿Cuál sería la estructura organizacional óptima para la empresa Practy Labs

S.A.S?
1.4 SISTEMATIZACIÓN
 ¿Cuál es la situación administrativa actual de la empresa “Practy Labs S.A.S”?

 ¿Cuál es la estructura organizacional óptima para la empresa “Practy Labs
S.A.S”?
 Como proponer el direccionamiento estratégico para la empresa Practy Labs
S.A.S
 ¿Cuál es el manual de funciones de acuerdo al análisis y descripción de
puestos necesarios para la empresa?
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2 OBJETIVOS DEL PROYECTO
2.1 OBJETIVO GENERAL
Proponer una estructura organizacional para la empresa Practy Labs S.A.S.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Diagnosticar la situación actual de la empresa “Practy Labs S.A.S” frente a su

administración y estructura organizacional.
 Definir la estructura organizacional óptima para la empresa “Practy Labs
S.A.S”.
 Proponer el direccionamiento estratégico para la empresa Practy Labs S.A.S.
 Elaborar el manual de funciones de acuerdo al análisis y descripción de
puestos necesarios para la empresa.
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3 MARCO REFERENCIAL
3.1 MARCO CONTEXTUAL
Practy Labs S.A.S es una empresa prestadora de servicios tecnológicos que

brinda apoyo a empresas en su cadena de valor. Está ubicada en el departamento del
Valle del Cauca, en la ciudad de Santiago de Cali, específicamente en la comuna 2,
barrio Santa Mónica Residencial Avenida 7 No 25 Norte – 47 (INTERIOR 2), en el entorno
demográfico, geográfico y ambiental se encuentra que esta zona del Noroeste de la
ciudad de Cali está a cercanías de la Portada al Mar, camino a Buenaventura. Santiago
de Cali está ubicado en el departamento del Valle del Cauca, uno de los departamentos
más prósperos de Colombia en términos económicos, junto con Cundinamarca y
Antioquia. Su área es rica en biodiversidad y recursos hídricos que se divide en una zona
insular y en zona continental, el clima es medio cálido. Este cuenta con doce muelles y
mueve alrededor de la mitad de la carga total del país, principalmente en relación con
importaciones.
Figura 1. Ubicación de Practy Labs S.A.S
Fuente: (Google Maps, 2019)
Así mismo, los servicios tecnológicos brindados por la empresa Practy Labs S.A.S
se enfocan en el desarrollo de software, logística de venta de celulares, Pos para
11
administrar las ventas e inventarios y estos son ofertados bajo el modelo de alquiler y no
venta.
Por su parte, la empresa Practy Labs S.A.S pertenece al sector terciario, este
incluye todas aquellas actividades que no producen una mercancía en sí, pero que son
necesarias para el funcionamiento de la economía. Como ejemplos de ello se tienen el
comercio, los restaurantes, los hoteles, el transporte, los servicios financieros, las
comunicaciones (tecnología), los servicios de educación, los servicios profesionales, el
Gobierno, etc. Es indispensable aclarar que este sector se considera no productivo,
puesto que no produce bienes tangibles pero, sin embargo, contribuye a la formación del
ingreso nacional y del producto nacional a través de la variada oferta de intangibles.
Frente a este sector, el DANE reveló que el valor agregado de todos los sectores
de servicios de la economía creció a 4,3% real anual durante el primer trimestre de 2018,
superior al 2,6% registrado un año atrás. En línea con lo observado en los últimos años,
dicho crecimiento logró superar el desempeño de la economía (como un todo), que se
expandió solo 2,2% en el mismo período.
3.2 ESTADO DEL ARTE
El propósito del estado del arte es contextualizar al lector desplegando varias

investigaciones que se han realizado sobre el tema, en este caso todo lo relativo al diseño
de estructuras organizacionales.
En este sentido, se encontraron varios proyectos enfocados en la temática que se

está estudiando, el primero titulado “Diseño de una estructura organizacional y funcional
para la compañía NOVARINI S.A” elaborado por Murillo (2016) para proporcionar una
estructura organizacional y funcional para la compañía NOVARINI SA., ubicada en
Ecuador que permita mejorar la eficiencia del negocio.
El autor resalta que, la compañía NOVARINI SA., se encuentra ubicada en la

ciudad de Baba Provincia de Los Ríos Ecuador y es una empresa dedicada a la
importación y comercialización de maquinarias y plantas agrícolas. Así mismo, enfatiza
12
que su estructura administrativa no se encuentra definida, su organización se basa en
conocimientos empíricos a pesar de su crecimiento y mantenimiento en el mercado.
Por tal motivo, los objetivos específicos planteados en el estudio fueron:
 Fundamentar teóricamente los conceptos relacionados a estructura

organizacional y el desempeño laboral, así como la eficiencia administrativa a partir
de autores nacionales e internacionales
 Diagnosticar la situación actual de la compañía en cuanto al desempeño
laboral a partir de la aplicación de metodología apropiada.
 Proponer la estructura organizacional y funcional para la compañía NOVARINI
S.A.
 Validar el diseño de la estructura organizacional y funcional propuesta a través
de expertos.
En el estudio Murillo (2016) concluyó que:
Manejar la información dentro de una organización se ha vuelto hoy en día cada

vez más importante y se ha convertido en un recurso organizacional necesario y
estratégico para la toma de decisiones, es por esto que se debe plasmar cada una de
las actividades tanto de los funcionarios, como de los procesos y procedimientos que
existe en la organización, de manera que se incremente la productividad y eficiencia de
la empresa al conocer el desarrollo, manejo y aplicación. Así mismo, con la elaboración
de la caracterización de todos los procesos quedo estandarizado la labor que debe
cumplir cada uno de los funcionarios, los principales responsables por cada proceso los
principales documentos que deben quedar registrados para el cumplimiento de las
necesidades y se facilita el manejo, desarrollo y análisis que tiene la empresa y el
crecimiento a nivel operacional que se puede obtener al respetar la estructura
organizacional planteada.
Por otro lado, Lucas Plúa (2015) en su proyecto titulado “Diseño de un modelo de
estructura organizacional, basado en procesos, para la mejora de la productividad de la
Empresa Dulces Diseños” afirma que:
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En este mundo globalizado, en el que actualmente vivimos, las empresas, sin
importar su tamaño, actividad o sector industrial en el que desarrollan sus actividades,
deben enfrentar una competencia cada vez más agresiva, en la que es muy importante
que logren la adecuada satisfacción de las necesidades de sus clientes, inclusive más
allá de las expectativas que tengan. Por tal motivo, se debe realizar una actividad que, a
su vez, permita mejorar la eficiencia, eficacia, efectividad y productividad de la empresa.
Un sistema de gestión por procesos ayudará a crear un sistema de evaluación para la
empresa, lo que redundará en una mayor capacidad de la misma para competir,
mejorando el uso de los recursos de los que disponga, que generalmente son escasos,
y así centrará sus esfuerzos en el cliente y en la satisfacción de sus necesidades (p. 12).
Lucas Plúa (2015) establece como objetivo central el diseño de un modelo de

estructura organizacional basado en procesos, para la mejora de la productividad de la
empresa Dulces Diseños. Según el autor, este lo consigue con el logro de los siguientes
objetivos específicos:
 Describir y analizar la situación actual de la pastelería artesanal Dulces

Diseños.
 Describir el servicio que ofrece la pastelería artesanal Dulces Diseños y
diagnosticar el nivel de productividad de la misma.
 Identificar y escoger un sistema de referencia adecuado.
 Analizar las brechas existentes entre la realidad actual frente al modelo de
calidad que se haya escogido.
 Plantear una propuesta de estructura organizacional basada en el
levantamiento de los procesos.
 Identificas las oportunidades de mejora a la gestión por procesos que pueden
existir en una pastelería artesanal.
Finalmente, Lucas Plúa (2015) concluye que, Dulces Diseños en su evaluación

obtiene puntajes muy bajos en los procesos internos, lo que sugiere que existen
dinámicas y problemas específicos en la gestión de la calidad, que pueden hallarse
relacionados principalmente con el tamaño de la empresa. Dulces Diseños, de manera
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clara, es menos exitosa en los resultados obtenidos en la ejecución de los aspectos
técnicos que debería llevar a cabo.
Una vez que se conocen las actividades en las que Dulces Diseños posee
falencias significativas, se plantea una propuesta de estructura organizacional que se
encuentra basada en el levantamiento de los procesos productivos dentro de esta
pastelería artesanal, que le permita asignar tareas y responsabilidades a las personas
que colaboran dentro de esta microempresa, y que además, disminuyan al mínimo los
tiempos de retraso que actualmente existen en la producción de la pastelería Dulces
Diseños. (Lucas Plúa, 2015)
Lucas Plúa (2015) corrobora que:
Para convertirse en una organización inteligente necesita mantener el sistema de

capacitación y aprendizaje constante. Este es el primer paso para construir una nueva
organización, enmarcada en conocimientos estratégicos y pensamiento sistémico, que
contribuya al engrandecimiento de la empresa y a su permanencia en el mercado a través
del tiempo; además, contribuyendo con su trabajo al mejoramiento de la productividad
del país (p. 139).
Otro proyecto titulado “Diseño de la estructura organizacional para la

microempresa “Organización de Eventos RS”” elaborado por Quinche (2017). En este, el
autor puntualiza que el organigrama es el grafico que muestra la formalidad de los cargos
en las empresas.
En este sentido, el autor especifica que la microempresa “Organización de Eventos

RS” carece de un organigrama que muestre la formalidad en los cargos y líneas de
comunicación, por lo cual, para implementar esta propuesta en el proyecto, Quinche
realiza un análisis de la situación actual en la cual se señala los problemas existentes en
la microempresa.
Para ello, el trabajo se encuentra conformado por tres capítulos: Capítulo I: En

este capítulo se plantea el problema de la microempresa, se define los objetivo alcanzar
de proyecto, además de situar a delimitación del problema. Capítulo II: apreciamos el
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marco teórico que consiste en Referenciar los conceptos de diferentes autores y que nos
ayudara a identificar a importancia de una estructura organizacional. Además tenemos
el marco metodológico en donde se indica los métodos, técnicas y herramientas
investigativas a utilizar para el proyecto. Capítulo III: en este capítulo se describe la
propuesta mediante el análisis de la situación actual de la microempresa y luego
realizamos el desarrollo de la misma, mediante el estudio de la información obtenida.
Quinche, 2017, p. 4)
Quinche (2017) concluye que:
La estructura organizacional es muy importante porque establece la formalidad de

los cargos y ayuda a la obtención de los objetivos creados por la microempresa. En el
análisis para diseñar una estructura organizacional para la microempresa, se establece
que no se encuentran definidas las funciones de cada empleado y tampoco tiene un
organigrama definido. Esto ocasiona problemas de duplicidad de funciones, errores en
las líneas de comunicación, pérdida de tiempo para realizar otras actividades entre otros
problemas. Con el permiso de Sr. Rene Segura, Gerente General de la microempresa y
el levantamiento de la información mencionada anteriormente, se decide proponer que
la microempresa requiere una estructura organizacional que genere eficiencia y eficacia
en sus funciones. Para ello necesitamos lo siguiente: Elaborar un organigrama general
especificando los cargos. Describiendo las funciones que cada uno debe realizar y
valorar si la empresa necesita más personal para realizar ciertas funciones (p. 23).
Para que la microempresa “Organización de Eventos RS” no siga teniendo el

problema de doble funcionalidad, y teniendo en cuenta los ingresos que percibe el
gerente general por cada evento contratado, la microempresa está en plena libertad de
contratar personal adecuado para realizar y controlar ciertas funciones que se ejecutan.
Contratar una persona para que ocupe el cargo de secretaria quien se encargue de
realizar las contrataciones de los eventos y la publicidad de la microempresa con la
finalidad de evitar que el gerente realice tantas actividades al mismo tiempo. También se
debe contratar una decoradora para que puedan abastecer en las actividades a realizar
en un evento. Contratar una persona que ocupe el cargo de ayudante de cocina para
que las actividades se realicen con mayor eficiencia. El modelo organizacional que debe
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tener la Microempresa “Organización de Eventos RS” es la estructura organizacional
lineal simple, porque esta estructura centra en las actividades que se realizan en la
microempresa (Quinche, 2017, p. 24).
3.3 MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
Para dar inicio a este marco, se exponen diversos términos que tienen un enfoque
administrativo, a fin de dar soporte investigativo a la propuesta de diseño de una
estructura organizacional para la empresa “Practy Labs S.A.S”:
Administración
Inicialmente, se define el concepto de administración y con respecto a este

Thompson (2018) afirma que, “es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el
uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propósito de lograr los objetivos o
metas de la organización de manera eficiente y eficaz.” (párr. 1).
Desglosando ésta respuesta en términos sencillos, se expone que la

administración:
Es todo un proceso que incluye (en términos generales) planificación,

organización, dirección y control para un adecuado uso de los recursos de la
organización (humanos, financieros, tecnológicos, materiales, de información) y para la
realización de las actividades de trabajo.
Tiene el propósito de lograr los objetivos o metas de la organización de manera

eficiente y eficaz; es decir, lograr los objetivos con el empleo de la mínima cantidad de
recursos.
Proceso administrativo
De la misma manera, se contextualiza acerca del término proceso administrativo

exponiendo que según Chiavenato (2006) “es el flujo continuo e interrelacionado de las
actividades de planeación, organización, dirección y control, desarrolladas para lograr un
objetivo común: aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales y de cualquier
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otro tipo, con los que cuenta la organización para hacerla efectiva, para sus Stakeholders
y la sociedad.” (p. 32)
El proceso administrativo es la herramienta que se aplica en las organizaciones

para el logro de sus objetivos y satisfacer sus necesidades lucrativas y sociales. Si los
administradores o gerentes de una organización realizan debidamente su trabajo a través
de una eficiente y eficaz gestión, es mucho más probable que la organización alcance
sus metas; por lo tanto, se puede decir que el desempeño de los gerentes o
administradores se puede medir de acuerdo con el grado en que éstos cumplan con el
proceso administrativo (Chiavenato, 2006, p. 50)
Estructura organizacional
Por su parte, es concerniente definir el concepto de estructura organizacional y

acerca de este De Alba (2018) afirma que “es un sistema utilizado para definir una
jerarquía dentro de una organización. Identifica cada puesto, su función y dónde se
reporta dentro de la organización. Esta estructura se desarrolla para establecer cómo
opera una organización y ayudar a lograr las metas para permitir un crecimiento futuro.”
(párr. 1)
Concepto de diseño organizacional
Dada la necesidad de proponer una estructura organizacional para la empresa

Practy Labs S.A.S, es concerniente definir el concepto de diseño organizacional y sobre
este Taveras (2012) afirma que, “es el proceso de elegir una estructura de tareas,
responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las organizaciones. Se pueden
representar las conexiones entre varias divisiones o departamentos de una organización
e un organigrama. Un organigrama es una representación de la estructura interna de
una organización, donde se indica la forma en que se interrelacionan diversas tareas o
funciones.” (párr. 1)
Así mismo, Taveras (2012) complementa expresando que, “las decisiones de

diseño organizacional con frecuencia se relacionan con el diagnóstico de múltiples
factores, entre ellos la cultura, el poder, los comportamientos políticos y el diseño de los
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puestos de una organización. El diseño organizacional representa los resultados de un
proceso de toma de decisiones que incluye fuerzas ambientales, factores tecnológicos y
elecciones estratégicas.” (párr. 2)
En este sentido, el diseño organizacional específicamente, debe:
Facilitar el flujo de información y de toma de decisiones para satisfacer las

demandas de los clientes, proveedores y dependencia reguladoras.
Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos, equipos,

departamentos y divisiones.
Crear los niveles de integración (coordinación) deseados entre trabajos, equipos,

departamentos y divisiones construyendo procedimientos para una rápida respuesta a
cambios en el ambiente.
Características del diseño organizacional
El diseño organizacional debe de reunir y compatibilizar cuatro características

principales: diferenciación, formalización, centralización e integración. Estas
características varían de empresa en empresa, por lo cual genera diseños
organizacionales totalmente distintos e irrepetibles. Las características siempre
interactúan entre si y son interdependientes.
Diferenciación: Se refiere a la división del trabajo en departamentos o

subsistemas y encapas o niveles jerárquicos. La diferenciación puede ser:
Horizontal: en departamentos o divisiones, mediante la departamentalización.
Vertical: en niveles jerárquicos, mediante la creación de escalones de autoridad.
Cuanto mayor sea la variedad de productos y servicios, mayor será la

diferenciación existente en la organización.
Formalización: se refiere a la existencia de reglas y reglamentos que prescriben

cómo, cuándo y por qué se ejecutan las tareas. La formalización es el grado en que las
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reglas y reglamentos se definen explícitamente para gobernar el comportamiento de los
miembros de la empresa.
Cuanto mayor sea la formalización, más burocrática, mecanista, cerrada, rutinaria,

definida y programada se torna la empresa. La formalización puede hacerse mediante:
El cargo: a través de las especificaciones relacionadas con el cargo en si, como

la descripción de este. El flujo de trabajo: a través de instrucciones y procedimientos
detallados sobre cómo ejecutar las tareas, como el proyecto de elaboración de un
proyecto.
Las reglas y reglamentos: a través de la formalización de reglas y

procedimientos para todas las situaciones posibles, especificando quién puede o no
puede hacer ciertas cosas, cuándo, dónde, para quién y con qué autorización.
Centralización: se refiere a la localización y distribución de la autoridad para

tomar decisiones. La centralización implica concentración de las decisiones en la cima
de la organización, con poca o ninguna delegación de autoridad. Los niveles intermedio
y operacional se vuelven meros repetidores de las decisiones tomadas en la cúpula.
Integración: se refiere a los medios de coordinación y enlace de las partes de la

organización. Cuanto mayor sea la diferenciación, más heterogénea es la estructura de
la empresa y mayor la necesidad de coordinar las diferentes partes de la organización,
con el fin de obtener un funcionamiento coherente, armónico y sinérgico. Los esquemas
de integración más utilizados son:
a. Jerarquía administrativa
b. Departamentalización
c. Asesoría (staff)
d. Comisiones y fuerzas de tareas
e. Objetivos y planes
f. Distribución física o arquitectura
Enfoques del diseño organizacional
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A continuación, se presentan los enfoques del diseño organizacional:
 Enfoque Clásico
 Enfoque Tecnológico
 Enfoque Ambiental de las Tareas
 Reducción de tamaño
Enfoque clásico
Los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor camino",
una serie de principios para crear una estructura que funcionara bien en todas las
situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol, fueron los principales
contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban
que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la
cual los miembros de la organización y por una serie de reglas y reglamentos racionales.
Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se
caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta
de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades
y un clima impersonal y racional en la organización. Weber lo llamó burocracia
Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una
cadena de mando clara y la promoción de las personas con base en la capacidad y la
experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho.
Enfoque tecnológico de las tareas
En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió

en los sesenta, interviene una serie de Variables internas de la organización que son
muy importantes. “Tecnología de las tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnología
de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios
clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas
arrojaron que la tecnología de las tareas de una organización afectaba tanto su estructura
como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 Empresas fabriles
británicas en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas:
21
(1) producción unitaria y de partidas pequeñas, (2) producción de partidas grandes y en
masa y (3) producción en procesos.
Enfoque ambiental
Más o menos cuando Woodward realizaba sus estudios, estaban desarrollando un

enfoque para diseñar organizaciones que incorpora el ambiente de la organización en
las consideraciones en cuanto al diseño. Estos señores, señalaron la diferencia entre
dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista,
las actividades del mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades
de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos
para cada persona y unidad son definidas, con toda precisión, por gerentes de niveles
más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. En un sistema orgánico,
es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede
menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para
los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la
organización para obtener información y asesoría.
Reducción de tamaño
La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cambios en el diseño

organizacional. La reducción de tamaño ha significado un enorme costo para los millones
de personas que han perdido su empleo. Las víctimas de la reducción de tamaño y la
reestructuración pagan costos que significan mucho más que perder un sueldo y, con
frecuencia, sueldos más bajos cuando encuentran empleo nuevo y que incluyen
problemas como la pérdida de autoestima, el alcoholismo y el divorcio, así como un
deterioro permanente en el nivel de vida.
Principios del diseño organizacional
Los principios organizativos diseñan la estructura bajo tres perspectivas. Primero

en vertical o atendiendo a la idea de autoridad en la organización y, en consecuencia, al
desarrollo de la línea jerárquica o establecimiento de los correspondientes niveles
jerárquicos. El mayor o menor número de ellos estará tanto en función del tamaño como
22
de las características de la actividad económica de la empresa, aparte de la influencia
de la filosofía y actitud estratégica de la dirección. Segundo en horizontal; respuesta a la
mayor o menor aplicación en la organización de la división del trabajo y de la
especialización funcional y de las tareas desempeñadas. Por último, el tercer criterio
pretende equilibrar los desarrollos verticales y horizontales de la estructura,
cohesionando al grupo humano para evitar las «distancias» físicas y psíquicas de los
anteriores diseños, cuestión que se puede lograr con una adecuada motivación y, por lo
tanto, participación de las personas que componen la organización.
A continuación, y en respuesta a lo indicado en el inicio del epígrafe, se van a

introducir los contenidos básicos de cada uno de los tres conjuntos de principios que
estructuran la organización.
Principios de diseño en vertical
Básicos:
Autoridad. Poder legal o legítimo que da derecho a mandar o a actuar sobre un

grupo de personas. Modernamente la autoridad formal está siendo revisada en favor del
concepto de liderazgo.
Jerarquía. Creación de diferentes niveles ordenados donde se desarrolla el

principio de autoridad y permite la responsabilidad y el control del flujo de trabajo.
Derivados:
Unidad de dirección. Existencia en la empresa de una dirección única o de una

función empresarial que establece el plan común o los objetivos a seguir.
Unidad de mando. Cuando un subordinado solamente depende de un jefe, ante el

cual solamente es directamente responsable. Ello significa que aunque una persona
tenga relaciones jerárquicas y funcionales con otros directivos, debe predominar en el
control de sus tareas la relación de línea jerárquica.
Ángulo de autoridad. Expresa el número de personas que deben depender de un

jefe o puesto con autoridad, para que se pueda mandar y controlar con la máxima
23
eficiencia y eficacia posibles. Este principio también es conocido por el de la asignación
de responsabilidad y capacidad de control del ejecutivo.
Delegación. Asignación de la autoridad y responsabilidad a otra persona para

llevar a cabo actividades específicas. La delegación, en la práctica, puede ser formal o
informal, escrita o no, definitiva o temporal. El superior no puede delegar la autoridad que
no tenga y en última instancia la responsabilidad de la persona tampoco puede
delegarse.
Descentralización. Distribución de la autoridad o del poder para tomar decisiones

de manera formal y permanente en distintos niveles y funciones de la estructura
organizativa. La descentralización puede ser total, parcial o selectiva según funciones y
tareas, pero siempre es algo más definitivo y formal que la delegación.
Principios de diseño en horizontal
Básicos:
División del trabajo. Reparto o división de las tareas en que se puede

descomponer una actividad o función entre los miembros que la integran, con el fin de
reducir esfuerzos y mejorar la cantidad y calidad de los resultados.
Especialización. Asignación permanente a cada persona o unidad de una tarea

específica, de forma que se haga experta en una sola función. De esta forma se logra
mayor destreza en el trabajo individual, un ahorro de tiempo, por lo tanto de coste
(experiencia), y una creación de nuevos puestos de trabajo.
División del trabajo. Reparto o división de las tareas en que se puede

descomponer una actividad o función entre los miembros que la integran, con el fin de
reducir esfuerzos y mejorar la cantidad y calidad de los resultados.
Especialización. Asignación permanente a cada persona o unidad de una tarea

específica, de forma que se haga experta en una sola función. De esta forma se logra
mayor destreza en el trabajo individual, un ahorro de tiempo, por lo tanto de coste
(experiencia), y una creación de nuevos puestos de trabajo.
24
Derivados:
Funcionalización. Especialización de los elementos a los objetivos de la

organización, a través de la definición de las funciones diferenciadas básicas que
desarrollan la actividad económica de la empresa. El sistema (o «aspecto») de la
dirección estará compuesto por un conjunto de funciones específicas.
Departamentalización. Agrupación de las tareas y de los elementos

especializados en áreas orgánicas o departamentos, los cuales coordinan bajo una
unidad de mando distintas relaciones de «línea» y de «staff» respecto a una misma
actividad (producto, proceso, mercado, cliente o función).
Divisionalización. Agrupación de las tareas y de los elementos especializados en

divisiones o unidades autónomas responsables o con poder (descentralización), de todas
las funciones básicas y con objetivos propios. Aplicación horizontal de la
descentralización operativa que supera los conceptos de función y de departamento.
Coordinación. Ordenación armónica de las actividades de la estructura

organizativa, entre las personas y unidades de un mismo nivel jerárquico o entre distintos
relacionados.
Normalización-automatismo. Reglas o normas universales o procesos

programados de aplicación general para las tareas o los fenómenos repetitivos, con lo
que se elimina la acción selectiva o elección del miembro de la organización.
Principios de diseño del equilibrio
Básicos:
Motivación. Actitud personal que se refiere a los impulsos, deseos, necesidades y

aspiraciones que justifican determinados esfuerzos o actuaciones. La motivación es el
impulso y esfuerzo para satisfacer una meta. La satisfacción es el resultado ya
experimentado.
Participación. Grado de contribución y de compromiso en las tareas y en las

decisiones que se tienen que desarrollar en la organización.
25
Derivados:
Información. Flujo de datos de orientación conocida o hacia un usuario concreto

de la organización.
Comunicación. Relación informativa entre dos elementos o personas de la

organización en la que existe una realimentación o capacidad de intercambio de
información.
Dirección por objetivos. Orientación de las personas y de las unidades

organizativas hacia los objetivos o metas, de forma que conozcan lo que tienen que
realizar en un determinado periodo de tiempo. Realización que servirá para valorar su
actuación, influyendo en la remuneración y promoción de las personas participantes.
Trabajo en grupo. Forma de organizar y de motivar a las personas para desarrollar

las tareas y elaborar las decisiones a través de la actuación en grupo o del trabajo en
equipo.
Diseño de la estructura organizacional
El diseño de la estructura organizacional se refiere al momento en el que los

administradores construyen o cambian la estructura de una organización con el fin de
lograr un crecimiento substancial en toda la cadena de valor de la empresa. El diseño
ideal depende de factores de contingencia como la estrategia, estructura, tamaño,
tecnología, ambiente.
Importancia de la estructura organizacional
Las empresas requieren de una estructura para crecer y ser rentables. El diseño
de una estructura organizacional ayuda a la alta gerencia a identificar el talento que
necesita ser añadido a la empresa. La planificación de la estructura asegura que haya
suficientes recursos humanos dentro de la empresa para lograr las metas establecidas
en el plan anual de la compañía. También es importante que las responsabilidades estén
claramente definidas. Cada persona tiene una descripción de las funciones de su trabajo
y cada trabajo ocupa su propia posición en el organigrama de la empresa.
26
Comunicación
El flujo de información es esencial para el éxito de una organización. La estructura

de la organización debe estar diseñada para asegurar que los individuos y
departamentos que necesitan coordinar sus esfuerzos tengan líneas de comunicación
que estén integradas en la estructura. El departamento de planificación financiera y
análisis puede informar al Director Financiero y Vicepresidente Senior de Mercadeo, ya
que estos dos miembros del equipo de alta dirección dependen de la información y los
informes presentados por la planificación financiera.
Reporte de relaciones
Los informes de las relaciones deben ser claras para que todos los miembros de
la organización comprendan cuáles son sus responsabilidades y sepan a quién deben
rendir cuentas. Estas relaciones claras hacen que sea más fácil para los gerentes
supervisar los niveles de organización inferiores. Cada uno de los empleados se
benefician sabiendo a quien pueden acudir en busca de orientación o ayuda. Además,
los directivos son conscientes de que está fuera del alcance de su autoridad, por lo que
no sobrepasarán sus límites e interferirán con las responsabilidades de otro gerente.
Crecimiento y expansión
Las empresas que crecen rápidamente son las que hacen el mejor uso de sus
recursos, incluyendo la gestión del talento. Una estructura organizacional garantiza que
la empresa cuente con las personas adecuadas en los puestos adecuados. La estructura
puede sugerir puntos débiles o deficiencias en el equipo directivo de la compañía actual.
A medida que la empresa crece, la estructura de la organización debe evolucionar con
ella. Muchas veces más niveles de administración son creados, cuando un jefe de
departamento tenga también muchas personas dependientes de él a la vez para dar a
cada empleado la atención y la orientación necesaria para que el empleado tenga éxito.
Terminación de las tareas
Una estructura organizacional bien diseñada facilita la realización de los proyectos.

Los gerentes de proyecto pueden identificar mejor los recursos humanos disponibles
27
para ellos si el alcance de la responsabilidad de cada departamento, y las capacidades
de cada miembro del equipo, son claras. Un proyecto para desarrollar un nuevo producto
requeriría una investigación de mercado. El gerente de proyecto debe saber que la
organización puede proporcionar esta investigación, y cuyo permiso se debe obtener de
la investigación por hacer.
Ajuste a las necesidades de la compañía
Las compañías en diferentes industrias requieren diferentes combinaciones de

talento y un énfasis relativamente mayor en ciertas tareas de mantenimiento. Una
compañía de software suele tener un gran equipo de desarrollo. La estructuración de las
relaciones de subordinación dentro del equipo de desarrollo para la creatividad y la
productividad del sistema, y los plazos se cumplen, es vital para el éxito de este tipo de
empresa. Las empresas a menudo tienen que pasar por una fase de reorganización en
la que las posiciones individuales o departamentos enteros incluso se vuelven a colocar
en el organigrama con el fin de utilizar mejor los recursos humanos de la empresa y hacer
que la operación funcione mejor.
Importancia de la estructura organizacional:
Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la

empresa y sus recursos están a cambios constantes (expansión, contracción nuevos
productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la
organización.
Es un medio a través del cual se establece la mayor manera de lograr los objetivos
de un grupo social.
Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades

eficientemente, con un mínimo esfuerzo.
Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e

incrementando la productividad.
28
Reduce o elimina la duplicación de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
Importancia que se persiguen con la estructura organizacional.
Mejorar el rendimiento o productividad de los recursos (capital, personal, material)

con un mínimo de y como una máximo de para las personas involucradas.
Delegan a través de la estructura organizacional, autoridad para que se

establezcan responsabilidades.
Realizan procesos de comunicación, coordinación, control, etc., para canalizar los

esfuerzos de acuerdo con los fines y objetivos de la organización.
Concebir por medio de estas que se logre una acción efectiva y eficiente.
Establecer niveles jerárquicos que representen autoridad y a la cual hay que

obedecer.
Indicar el tipo de trabajo que debe realizarse, así como los fines y objetivos finales
de la empresa.
Tipos de estructuras
En términos generales un “modelo” es la representación de alguna cosa, o como

lo definió Mintzberg, Quinn, y Voyer (1997), “en el sentido más general se llama modelo
aun conjunto de elementos, sean estos materiales, símbolos gráficos, ideas o palabras
que son utilizadas para representar un fenómeno real con una finalidad práctica” (p. 34).
Se pueden clasificar los modelos de estructuras organizacionales, en cuatro clases

o tipos fundamentales:
Estructuras organizacionales formales
Una organización formal es la constituida por una sanción oficial para lograr
objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una jerarquía de puestos; existen
cuatro componentes básicos en la organización formal:
29
a) Trabajo, el cual es dividido.
b) Personas que son asignadas y ejecutan este trabajo dividido.
c) Ambiente en el cual se ejecuta el trabajo.
d) Relaciones entre las personas o las unidades las unidades trabajo-
personas.
Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes razonamientos:
 Trabajo es demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe dividirse
para que sea ejecutado por varias,
 Distribución del trabajo requiere que éste sea dividido
 Deseo de lograr las ventajas de la especialización, sin dejar de mantener un
sano equilibrio en la división para no crear un ambiente de insatisfacción en el
trabajo.
Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una

situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización
pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte
en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser
alcanzado.
A continuación mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos.
a) Palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa “a donde se dirigen

nuestras acciones.”
b) Objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un
periodo determinado.
c) Objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de
una empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden
aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable
planeación.
d) Objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa
administrativo, bien sea que se establezca en términos generales o
específicos.
30
e) objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y
eventos deseados. Una compañía u otra empresa es un sistema. Si las
metas no están interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente
seguirá caminos que pueden parecer buenos para su propia función pero
que pueden ser dañinos para la compañía como un todo.
f) Objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de
la estrategia que se elija.
g) Objetivos son una obligación que se impone una empresa porque es
necesaria, esencial para su existencia.
Estructura Lineal
Esta forma de organización se conoce también como simple y se caracteriza por

que es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos
productos en un campo específico del mercado. Es frecuente que en las empresas que
utilizan este tipo de organización, el dueño y el gerente son uno y el mismo.
Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su

contabilidad es clara; además la relación entre superiores y subordinados es cercana y
la toma de decisiones se hace ágil. De igual manera presenta desventajas como el hecho
de la especialización, “se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere
un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeación,
la investigación y el control”
Como la autoridad está centrada en una sola persona esta toma las decisiones y
asume el control, los empleados están sujetos a las decisiones del gerente u propietario,
llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.
Estructura Matricial
Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales

que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean
así, equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común:
El Proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo.
31
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien es
la cabeza de la función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados
con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos
individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman
gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinación y
comunicación entre las funciones y proyectos.
No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por
eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:
1. De organización y coordinación y procesamiento de información.

2. Necesita contar con buen capital.
3. Necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos
de la organización, además se requiere una estructura de autoridad doble
para mantener ese equilibrio.
Ventajas de la estructura matricial
 Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se dé una

jerarquía muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonomía en la organización.
 Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas
áreas funcionales de la organización.
 Los miembros tienden a motivarse más.
 Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o
elementos para el ejercicio de un trabajo o profesión) de Jefes.
 Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de
los equipos.
 Está orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación
profesional. Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe.
Desventajas de la estructura matricial
 El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.
32
 Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir
cuentas a 2 Jefes.
 Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que
invierte mucho en capacitación de sus empleados y por lo tanto también debe elevar
salarios.
 No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la
utilización de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.
Estructura por departamentalización
Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro

de una organización; esta creación por lo general se basa en las funciones de trabajo
desempeñadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el
territorio geográfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos.
El método o los métodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor

contribuiría al logro de los objetivos de la organización y las metas de cada departamento.
De acuerdo a lo anterior la departamentalización se puede dar de varias formas:
a. Funcional
Una compañía que está organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la

base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado
resultado final.
Ventajas
Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones

indispensables para la supervivencia de la organización.
El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan,
incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria más especializada y personal
mucho más calificado.
Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas
semejantes, brinden mutuamente apoyo social y emocional.
33
Reduce la duplicación de equipo y esfuerzo.
Constituye una forma flexible de organización; con mayor rapidez se podrá

aumentar o reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrán añadir, y a su
vez ser suprimidos.
Representa una forma organizacional fácilmente entendida o comprendida al

menos por las personas que vivan en nuestra cultura.
Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender

rápidamente a los clientes en su zona.
Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.
Desventajas
Cuando existe esta organización, las personas se preocupan más por el trabajo
de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa
una suboptimización organizacional.
Las personas que realizan diferentes funciones habrán de encontrarse separadas

unas de otras, afectando coordinación que fluye de una función a otra.
Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especialización que

tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos
de acción; a su vez cada uno de estos campos tiene un gerente que es el responsable
de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma correcta. Por último
encontramos a un gerente general que es el que se encarga de coordinar todas las
funciones y responsabilidades para lograr las metas de la organización.
b. Por Producto
Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma

de organización es empleada en las grandes compañías donde cada unidad que maneja
un producto se le denomina “divisiones” estos poseen subunidades necesarias para su
operación.
34
Ventajas:
Centra la atención en el producto que se obtiene facilitando la coordinación entre

las diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos límite de entrega
de productos, así como las especificaciones
Permite que los problemas de coordinación e integración sean detectados lo más

pronto posible y se les dé una solución rápida.
Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los demás y

evita que interfieran los problemas de una función con todos los productos.
Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, así como

de sistemas especializados de comunicaciones.
Desventajas
Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado.
Se entorpece la comunicación entre especialistas, ya que ahora presentan sus

servicios en diferentes unidades.
Resulta difícil que una compañía se pueda acoplar a los cambios bruscos en
volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, así como a
nuevos productos o servicios.
En esta estructura los empleados de la organización se dividen en grupos y cada

grupo se encarga de la producción de un producto específico, además cada grupo tiene
un especialista para cada función y un gerente que es el responsable de supervisar el
proceso que se lleva a cabo para la obtención del producto o servicio y además envía un
reporte al presidente general de la compañía acerca de la evolución de este proceso,
este presidente general es el responsable de supervisar que cada gerente realice de
forma adecuada su trabajo y fija las metas de la empresa.
c. Por Territorio
35
Esta se da ya que algunas compañías encuentran que sus operaciones se adaptan
de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas
geográficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas
de hoteles, compañías telefónicas, entre otras, que están divididos y organizados sobre
la base de su ubicación. También se presentan en compañías cuyas principales
actividades son las ventas.
En esta se da un eje central de control, sin embargo la organización en cada área

forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.
Ventajas:
La organización puede adaptarse a necesidades específicas de su región.
Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquías regionales que
asumen el trabajo desempeñado previamente por una sola jerarquía centralizada.
La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rápidamente a sus

necesidades.
Presenta además una desventaja y es que dificulta la integración entre las

diferentes divisiones geográficas.
d. Por Clientes:
El tipo particular de clientes que una organización busca alcanzar, puede también
ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalización está en el
supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes
que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno.
Aquí el cliente es el eje central, la organización se adapta y se subdivide

agrupándose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las
necesidades de cada tipo de cliente.
Ventajas:
36
Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se
limita al manejo de un grupo de clientes con características similares.
Logra mayor especialización en el vendedor (o promotor) respecto del

conocimiento y de la manera de operar de sus clientes.
Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud

de que las mismas pueden fijarse en relación a cada tipo de cliente.
Desventajas:
Dificultad de coordinación con los departamentos organizados sobre otras bases,

con una constante presión de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento
especial.
En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes,

ya sea por recesiones económicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir y
por el contrario se incrementan los muy pequeños negocios, esto requiere más
vendedores pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos.
Estructura Circular
Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en círculos

concéntricos, formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima
de la empresa, y en su alrededor círculos que constituyen un nivel de organización.
(Cabezas, 2013)
En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con
las líneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad.
Ventajas:
Señalan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerárquicos.
Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus más alto o más bajo.
Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.
37
Desventajas
Algunas veces resultan confusas y difíciles de leer.
No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario.
Fuerzan demasiado los niveles.
Estructura Híbrida
Esta estructura, reúne algunas de las características importantes de las

estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organización puede ser de enfoque
múltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y función o producto y
geografía. (Cabezas, 2013)
Este tipo de estructuración es utilizada mayormente cuando las empresas crecen

y tienen varios productos o mercados, es característico que las funciones principales
para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades
específicas., además algunas funciones también se centralizan y localizan en oficinas
centrales cuya función es relativamente estable y requiere economías de escala y
especialización profunda. Cuando se combinan características de las estructuras
funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada
una y evitar alguna de sus debilidades.
Ventajas
Permite que la organización persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las

divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales.
Proporciona una buena alineación entre la división de productos y los objetivos

corporativos.
Los agrupamientos de productos significan una coordinación efectiva dentro de las

divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la coordinación en todas
las divisiones.
Desventajas
38
Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las
divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando
a medida en que crece el personal de oficinas centrales.
Cuando las decisiones se centralizan más y las divisiones de producto pierden su

capacidad de responder rápidamente a los cambios en el mercado.
Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.
Estructuras Monofuncionales
Se caracteriza por la concentración de la autoridad en una persona ó grupo de

personas que son, en la mayoría de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan
de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura Organizacional; en el
siguiente organigrama se observa gráficamente esta clase de estructura. (Cabezas,
2013)
39
Figura 2. Estructuras Monofuncionales
Fuente: (Cabezas, 2013, p. 43)
Estructura jerárquica
También conocida como departamentalización funcional, es la más difundida y

utilizada ya que representa a la organización estructural. Esta estructura, se podía llamar
tradicional ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto privadas
como públicas, se fundamenta en los principios de la teoría clásica; un ejemplo gráfico
de este tipo de estructura es el siguiente:
40
Figura 3. Estructura jerárquica
Estructura descentralizada
Este modelo es una evolución y una variación del modelo jerárquico y funcional
que se describió en el inciso anterior, entre sus características propias se encuentra la
toma de decisiones confiada a una pluralidad de divisiones autónomas en base alineas
de productos y/o territorios, quedando las decisiones estratégicas a los altos niveles y
las decisiones tácticas a las divisiones autónomas, se incrementan los órganos de
asesoría para los altos niveles. (Cabezas, 2013)
41
Estructuras no piramidales
Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante

los retos de organización de los grandes organismos, estas estructuras están basadas
en matrices las cuales se forman con las líneas verticales de la autoridad y la línea
horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto específico, en la intersección de las
líneas se da una contribución o apoyo de carácter funcional, ya que, por ejemplo el
gerente de finanzas apoya, en esa área de especialidad al responsable de un
determinado proyecto, en cual conserva la autoridad sobre todo el proceso. Por esta
razón son también conocidos como “matriciales, por equipos o por proyectos”. La figura
siguiente (Figura No.4) corresponde a un “Organigrama de estructura no piramidal”.
(Cabezas, 2013)
42
Figura 4. Organigrama de estructura no piramidal
Contenido del organigrama
Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de un autor,

estos son sus principales contenidos:
Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye generalmente

el nombre de la compañía y la actividad que se defina.
Nombre del funcionario que formuló las cartas.
43
Fecha de formulación.
Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organización,

etc.).
Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)
Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama
1. Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal,
relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.
Figura 5. Líneas llenas sin interrupciones
Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan
especialización y correlación.
Figura 6. Líneas llenas verticales
44
Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica
mando.
Figura 7. Línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro
Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación
de apoyo.
Figura 8. Línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica
Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de

coordinación y relaciones funcionales.
45
Figura 9. Líneas de puntos o discontinuas
Figura 10. Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o

autónoma
Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio
recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
Figura 11. Bastante coloreado
46
Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la
estructura.
Figura 12. Líneas con zigzagueos al final
Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un

número en su interior, indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas
con el mismo número.
Figura 13. Círculos colocados en espacios especiales del organigrama
Clases de organigramas
1. Según la forma como muestran la estructura son:
Analíticos: suministran información detallada. Se destinan al uso de los directores,

expertos y personal del estado mayor.
Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor

importancia. Se les denominan generales por ser los más comunes.
47
Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma
analítica o más detallada. Son complemento de los analíticos.
2. Según la forma y disposición geométrica de los organigramas, estos pueden

ser:
Verticales (tipo clásico): representa con toda facilidad una pirámide jerárquica, ya
que las unidades se desplazan, según su jerarquía, de arriba abajo en una graduación
jerárquica descendente.
Figura 14. Verticales (tipo clásico)
Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama

vertical, porque representan las estructuras con una distribución de izquierda a derecha.
En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin
recuadros, aunque pueden también colocarse las figuras geométricas.
Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los

nombres de las unidades de la estructura, sino líneas encima de los cuales se colocan
los nombres. Cuando una línea sale en sentido vertical de una línea horizontal, muestra
la autoridad de esta última.
48
Figura 15. Organigrama Escalar
Organigrama circular o concéntrico: Los niveles jerárquicos se muestran mediante

círculos concéntricos en una distribución de adentro hacia a afuera. Este tipo de
organigrama es recomendado por la práctica de las relaciones humanas, para disipar la
imagen de subordinación que traducen los organigramas verticales.
Análisis y descripción de cargos
 Descripción de cargo
Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones

de trabajo, y responsabilidades de supervisión de un puesto producto de un análisis de
puestos.
 Análisis de cargo
Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos

y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más
tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones
del puesto.
Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran
un puesto dado. Evalúa la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con
49
algún grado de certeza las características que una persona debe cumplir para
desarrollarlo normalmente.
Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los

trabajos de éstas, conociendo con precisión lo que cada trabajador hace y las aptitudes
que requiere para hacerlo bien.
Es importante resaltar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto
de trabajo y no de las personas que lo desempeñan.
Modelos de Diseño de Cargos
El diseño de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos

individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones.
1.- Modelo Clásico: destaca que, mediante métodos científicos, pueden

proyectarse cargos y entrenar a las personas para obtener la máxima eficiencia.
Mientras Taylor buscaba la cooperación entre la administración y los obreros, sus
seguidores buscaron determinar la mejor manera de desempeñar las tareas de un cargo
y la utilización de incentivos salariales establecidos.
El punto de vista dominante era que cuanto más simples y repetitivas fueran las
labores, mayor sería la eficiencia del trabajador
La supe especialización del trabajador y la exagerada simplificación de las tareas

tenían las siguientes ventajas:
a.- Admisión de empleados con calificaciones mínimas y salarios menores.
b.- Reducción de los costos de entrenamiento.
c.- Normatización de las actividades y facilidad de supervisión y control.
d.- Aplicación del principio de la línea de montaje. Presenta las siguientes

desventajas:
50
a.- La rutina excesiva provoca apatía, fatiga psicológica, desinterés y pérdida del
significado del trabajo.
b.- Los cambios sociales y económicos indican que la súper simplificación de

cargos crea problemas en el futuro o transfiere algunos de los que ya existen. En
realidad, la administración científica tendía a proyectar lo siguiente:
- Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se localizaran y

se enfrentaran físicamente con una tarea.
- Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fácil asimilación.
- Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el esfuerzo y

la pérdida de tiempo.
- Construir el ambiente de la fábrica de manera que el ruido, la ventilación, etc. No

reduzcan la eficiencia.
- Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estén relacionadas
con la tarea ejecutada. La idea que subyace en este enfoque clásico es clara: el
trabajador y su cargo son tratados como máquinas.
2.- Modelo de relaciones humanas: no difiere mucho del modelo clásico. La

diferencia está en las implicaciones humanas: el modelo humanista tiende a centrarse
más en el contexto del cargo y en las condiciones en que se desempeña. Permite una
mayor interacción entre las personas y sus superiores y la participación en algunas
decisiones acerca de las tareas de la unidad.
3.- Modelo de recursos humanos: (complejo). El administrador debe alcanzar altos

niveles de desempeño mediante la aplicación de la capacidad creativa y de autodirección
y autocontrol de los empleados de su departamento. Este modelo presupone que los
empleados logran su satisfacción al ejercer la capacidad de autodirección y de
autocontrol, en cuanto a los objetivos planeados conjuntamente entre el superior y el
trabajador.
51
De acuerdo con el modelo de recursos humanos, el cargo debe diseñarse para
que reúna cuatro dimensiones profundas:
- Variedad: los cargos que tienen una gran variedad exigen un mayor desafío.
- Autonomía: se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para programar

su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir qué procedimientos va a
seguir.
- Identificación con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el empleado efectúe

un trabajo integral para poder identificar con claridad los resultados de sus esfuerzos.
- Retroalimentación: se refiere a la información que recibe el empleado cuando

está trabajando. Cuanto más presentes estén estas cuatro dimensiones profundas en el
diseño mayor será la satisfacción del ocupante.
52
Figura 16. Ficha de descripción de cargo
Fuente: (Hernández, 2011, p. 43)
Métodos tradicionales utilizados en análisis de cargo
La obtención de los datos para análisis del puesto requiere por lo general de:
1. Un especialista de recursos humanos
2. El ocupante del cargo
3. Su supervisor.
53
1.- El especialista podría tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y
después preparar una descripción y especificación del puesto. 2 y 3.- El supervisor y el
empleado participarán también, quizás llenando cuestionarios en los que se visten las
actividades del subordinado. Tanto supervisor como trabajador podrían revisar y verificar
las conclusiones del análisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes.
Por tanto, el análisis de cargos suele implicar un esfuerzo común entre

especialista, el supervisor y el trabajador.
TIPOS DE MÉTODOS
a) Entrevista
b) Cuestionario
c) Observación
d) Método mixto
e) Método de informes sucesivos
a) La entrevista
Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por
el análisis de puestos:
• Entrevistas individuales con cada empleado
• Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñen en el mismo

trabajo
• Entrevistas con uno o más supervisores que tengan un

del desarrollo conocimiento fondo del puesto que se está analizando.
La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realiza un

trabajo similar o idéntico, de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos
sobre el puesto.
54
Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo;
si no es así, es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de
vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto. Cualquiera que sea el tipo de
entrevista que se utilice, es importante que entrevistado entienda perfectamente la razón
de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como
evaluaciones de eficiencia. (Gilli, 2017)
a) Cuestionarios
Otro medio eficaz para obtener información en el análisis del puesto es que los
empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes,
responsabilidades relacionadas con su empleo.
Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser
el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir.
El cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá el empleado que describo las
actividades principales o con listas de verificación muy estructuradas. En la práctica, el
mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario típico de
análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas así como preguntas
estructuradas.
VENTAJAS DESVENTAJAS
- Una forma eficaz y rápida de obtener

información de un gran número de
- El desarrollo y revisión del
empleados cuestionario puede ser un proceso
Es menos costoso que entrevistar, por costoso y tardado.
ejemplo, a cientos de empleados
Fuente: (Gilli, 2017)
55
b) Observación
La observación directa es especialmente útil en los trabajos consisten

principalmente entre actividad física observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las
del empleado de limpieza, de línea de ensamblaje y de contabilidad.
Por otra parte, la observación a menudo no es apropiada cuando el puesto

requiere de una gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar o con frecuencia se
espera que el empleado participé en actividades importantes que podrían ocurrir sólo
ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias.
La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma
de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores.
Ciclo es el tiempo que le llevó a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado
de línea de ensamblar o 1 hora, un día o más para trabajos complejos.
En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el

desarrollo del trabajo. Después de acumular tanta información como sea posible, se
entrevista al trabajador.
Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que

explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma
de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo.
Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta después de la

observación, ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su
vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que
modifique de alguna manera su rutina normal.
c) Método mixto
Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los métodos

anteriores, el comité debe tomar la decisión de combinarlos para hacer práctico
el análisis de puestos.
d) Método de informes sucesivos (Bitácora del participante)
56
Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitácora o listas de cosas
que hacen durante el día. El trabajador debe anotar cada actividad que realice.
En términos generales los datos que reúne el análisis de cargos se concentra en

el cuestionario que se diseñe. Los datos que debe obtener son:1) Identificación y
actualización 2) Deberes y responsabilidades 3) Aptitudes humanas y condiciones de
trabajo 4) Niveles de desempeño
En forma más ampliada, podemos ver otros datos, así:
1. Generalidad del puesto
2. Descripción genérica de las funciones del puesto
3. Descripción analítica de las funciones
4. Requerimientos del puesto
1) Escolaridad formal necesaria Conocimientos y habilidades especiales
2) Experiencia
3) Responsabilidad
4) Esfuerzo, medio ambiente y riesgos
5) Perfil del ocupante y descripción sintética
6) Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestación,

entrevista, revisión y análisis del cuestionario, así como las fechas, lugares y teléfonos.
Desglose de algunos puntos
Descripción de funciones
Por lo común primero se obtiene información sobre las actividades realmente de

trabajo desempeñadas tales como limpieza, codificar, galvanizar, codificar o pintar. En
ocasiones, la lista de actividades indica también como, por qué y cuándo un trabajador
desempeña cada actividad.
57
Perfil del ocupante
También es posible reunir información sobre el comportamiento humano como

sensibilidad, comunicación, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluye
información referente a las exigencias personales del puesto en términos de gasto de
energía, caminar largas distancias y otros.
Responsabilidad
Se especifica la responsabilidad del ocupante con respecto al uso, supervisión

y mantenimiento de las máquinas, herramientas, equipo y auxiliares utilizados en el
cargo o sus dependientes directos.
Contexto del puesto
Este Comprende la información referente a cuestiones como condiciones físicas y

horario de trabajo y el contexto social y organización, por ejemplo, la gente con la que el
empleado deberá interactuar habitualmente. También puede reunirse aquí información
sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo.
Requerimientos del puesto
Es usual reunir información con respecto a los requerimientos humanos del puesto
tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona
(educación, capacitación experiencia laboral), así como los atributos personales
(aptitudes, características físicas, personalidad, intereses) que se requieren.
Etapas en el análisis de cargos
Un programa de análisis de cargos incluye normalmente las siguientes etapas:
A.- Etapa de Planeación
Fase en la que se planea cuidadosamente todo el trabajo del análisis de cargos.

La planeación del análisis de cargos requiere algunos pasos, muchos de los cuales
pueden suprimirse dependiendo de la situación en que se encuentre la definición de los
cargos de la empresa.
58
Los pasos de la planeación son:
- Determinación de los cargos que van a describirse.
- Elaboración del organigrama de cargos y de la posición respectiva de los cargos

en el organigrama.
- Elaboración del cronograma de trabajo.
- Elección del (de los) método(s) de análisis que va(n) a aplicarse: los métodos
más adecuados se eligen de acuerdo a la naturaleza y las características de los cargos
que han de analizarse. La elección recaerá en los métodos que presenten las mayores
ventajas o, al menos, las menores desventajas en función de los cargos que van a
analizarse.
- Selección de los factores de especificaciones que se utilizarán en el análisis,

sobre la base de dos criterios:
a.- Criterio de generalidad: los factores de especificaciones deben estar presentes

en la totalidad de los cargos que van a analizarse o, al menos, en el 75% de ellos, para
que puedan cotejarse las características ideales de los ocupantes; por debajo de ese
porcentaje, el factor desaparece y deje de ser adecuado para la comparación.
b.- Criterio de variedad o diversidad: los factores de especificaciones deben variar

según el cargo, es decir, no pueden ser constantes o uniforme.
- Dimensionamiento de los factores de especificaciones: determinar su límite de

variación dentro del conjunto de cargos que se pretende analizar. La amplitud de
variación corresponde a la distancia comprendida entre el límite inferior y el superior que
un factor puede alcanzar con relación a un conjunto de cargos. En lo fundamental, los
factores de especificaciones constituyen un conjunto de medidores que sirven para
analizar un cargo.
- Gradación de los factores de especificaciones: consiste en transformarlos de

variable continúa a discreta. Un factor de especificaciones se gradúa para facilitar y
simplificar su aplicación.
59
B.- Etapa de Preparación
En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo:
- Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos que

conformarán el equipo de trabajo.
- Preparación del material de trabajo.
- Disposición del ambiente.- Recolección previa de datos.
C.- Etapa de Ejecución
En esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y
se redacta el análisis:
- Recolección de los datos sobre los cargos mediante el (los) método (s) de análisis
elegido(s).
- Selección de los datos obtenidos.
- Redacción previsional del análisis, hecha por el analista de cargos.
- Presentación de la redacción previsional al supervisor inmediato, para que la

rectifique o ratifique.
- Redacción definitiva del análisis de cargos.
- Presentación de la redacción definitiva.
Estructura del análisis de cargos
La descripción de cargos es una simple exposición de las tareas o atribuciones

que el ocupante de un cargo desempeña, en tanto que el análisis de cargos es una
verificación comparativa de las exigencias que dichas tareas o atribuciones imponen al
ocupante. Por lo general, el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos;
cada una de las cuales se encuentra dividida en varios factores de especificaciones, los
60
cuales son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de
manera objetiva.
Las cuatro áreas de requisitos se refieren a:
- Requisitos Intelectuales: tiene que ver con las exigencias del cargo, los requisitos
intelectuales que el aspirante debe poseer para desempeñar el cargo de manera
adecuada.
1.- Instrucción básica.
2.- Experiencia básica anterior.
3.- Adaptabilidad al cargo.
4.- Iniciativa necesaria.
5.- Aptitudes necesarias.
- Requisitos Físicos: tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y

de esfuerzos físico y mental requeridos para desempeñar el cargo adecuadamente:
1.- Esfuerzo físico necesario.
2.- Capacidad visual.
3.- Destreza o habilidad.
4.- Complexión física necesaria.
- Responsabilidades Implícitas: se refiere a la responsabilidad que el ocupante del

cargo tiene, además del trabajo normal y de sus atribuciones.
1.- Supervisión de personal.
2.- Material, herramientas o equipo.
3.- Dinero, títulos o documentos.
4.- Contactos internos o externos.
61
5.- Información confidencial.
- Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde

se desarrolla el trabajo y sus alrededores. Evalúan el grado de adaptación del elemento
humano al ambiente y al equipo, y facilitan su desempeño.
1.- Ambiente de trabajo.
2.- Riesgos.
Objetivos de la descripción y el análisis de cargos
La aplicación de los resultados del análisis de cargos es muy amplia. Los objetivos
del análisis y la descripción de cargos en realidad son muchos:
- Base para reclutamiento de personal.
- Base para la selección de personal.
- Base para la capacitación.
- Base para la administración de salarios.
- Facilita la evaluación de desempeño y verifica el mérito funcional.
- Sirve de guía del supervisor y del empleado para el desempeño de sus funciones.
- Suministra datos relacionados con higiene y seguridad industrial
Manual de funciones
Un manual de funciones es un documento que se prepara en una empresa con el

fin de determinar las responsabilidades y las funciones de los empleados de una
compañía.
Comprende las funciones o responsabilidades de cada área de la empresa. El

manual contiene la visión, misión, los objetivos, metas y la descripción de cada área y
sus responsabilidades.
62
Por otra parte, existe el manual de procedimientos, que es la descripción de todos
y cada uno de los procesos que integran la secuencia de producción o servicio que brinda
la empresa.
El objetivo primordial del manual es describir con claridad todas las actividades de
una empresa y distribuir las responsabilidades en cada uno de los cargos de la
organización.
Elementos que complementan un manual de funciones
 Manual de funciones y responsabilidades

 Manual de procedimientos y diligenciamiento de formatos
 Estructura orgánica de la empresa
 Manual de normas administrativas
 Reglamento laboral
Características
 Lenguaje sencillo
 Metodología fácil
 Deben ser dados a conocer a todos los funcionarios relacionados con el
proceso
 Mantiene la homogeneidad en cuanto a la gestión de la organización
administrativa y evita la formulación de excusas al desconocimiento de las
normas vigentes.
 Facilita la supervisión.
Aspectos del manual de funciones
 Descripción básica del cargo: -Cargo, dependencia, jefe inmediato

 Objetivo estratégico del cargo: -Razón por la que es necesario este cargo en
la empresa
 Funciones básicas: -Responsabilidades definidas claramente
63
 Personal relacionado con el cargo: -Ubicación del cargo dentro de la
empresa
 Perfil del cargo: -Perfil óptimo del funcionario
Beneficios del manual de funciones
 Permite conocer el funcionamiento interno

 Auxilian en la inducción del puesto
 Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema
 Establece un sistema de información
 Determina en forma más sencilla las responsabilidades
 Aumenta la eficiencia de los empleados
 Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.
3.4 MARCO LEGAL
A continuación, se expone la normatividad asociada al desarrollo de la propuesta:
CAPITULO I.
Según los siguientes artículos del Código Sustantivo del Trabajo se puede definir
el contrato de trabajo como “Art. 22. Contrato de trabajo es aquel por el cual una persona
natural se obliga a prestar un servicio personal a otra persona, natural o jurídica, bajo la
continuada dependencia o subordinación de la segunda y mediante remuneración”
(Congreso de Colombia, articulo 46 del Decreto Ley 3743 de 1950, 1950).
Es importante dejar de manera escrita los contratos de trabajo de los

colaboradores para definir las obligaciones y responsabilidades por ambas partes y de
esta manera cumplir con lo pactado por la gerencia, brindando por parte del colaborador
el servicio definido y por parte del empleador el beneficio a cambio de su servicio.
De acuerdo al Código Sustantivo del Trabajo trabajador es “quien presta el servicio

se denomina trabajador, quien lo recibe y remunera, empleador, y la remuneración,
64
cualquiera que sea su forma, salario” (Congreso de Colombia, articulo 46 del Decreto
Ley 3743 de 1950, 1950).
Es significativo definir quién va a hacer el papel de trabajador, empleado y cual va

ser el salario. De esta manera definir a quien se le debe responder por el trabajo y cual
va ser el valor asignado por el desempeño de las funciones.
Es de vital importancia el artículo 57. (Congreso de Colombia, articulo 46 del

Decreto Ley 3743 de 1950, 1950). El cual menciona las obligaciones especiales del
empleador, las cuales son:
1. Poner a disposición de los trabajadores, salvo estipulación en contrario, los

instrumentos adecuados y las materias primas necesarias para la realización de las
labores.
2. Procurar a los trabajadores locales apropiados y elementos adecuados de

protección contra los accidentes y enfermedades profesionales en forma que se
garanticen razonablemente la seguridad y la salud.
3. Prestar inmediatamente los primeros auxilios en caso de accidente o de

enfermedad. A este efecto en todo establecimiento, taller o fábrica que ocupe
habitualmente más de diez (10) trabajadores, deberá mantenerse lo necesario, según
reglamentación de las autoridades sanitarias.
4. Pagar la remuneración pactada en las condiciones, períodos y lugares

convenidos.
5. Guardar absoluto respeto a la dignidad personal del trabajador, a sus creencias

y sentimientos.
Los empleadores tienen algunas obligaciones especiales, como los insumos

necesarios para el adecuado desarrollo de sus actividades, puestos de trabajo dignos y
toda la implementación de seguridad de sus lugares de trabajo evitando de manera
preventiva accidentes y enfermedades laborales, prestar los primeros auxilios, para lo
cual es positivo la implementación de una brigada de emergencia, cumplir con lo pactado
65
en el contrato de acuerdo a la remuneración salarial y respetar los ideales de los
empleados.
Se define el salario mínimo como “Art. 145. Salario mínimo es el que todo
trabajador tiene derecho a percibir para subvenir a sus necesidades normales y a las de
su familia, en el orden material, moral y cultural” (Congreso de Colombia, articulo 46 del
Decreto Ley 3743 de 1950, 1950).
El anterior artículo hace referencia al pago mínimo que puede recibir un

colaborador a cambio del desarrollo de sus funciones como remuneración, no se puede
asignar un valor menor al pago de un trabajador de acuerdo a las leyes colombianas.
La empresa “Practy Labs S.A.S” no contrata menores de edad ya que en la

actualidad los funcionarios tienen sobrecarga de trabajo y largas jornadas. El articulo
171 define la edad mínima para laborar (Congreso de Colombia, Decreto 13 de 1967,
1967). Este artículo dice puntualmente que:
1. Los menores de catorce (14) años no pueden trabajar en las empresas

industriales, ni en las empresas agrícolas cuando su labor en éstas le impida su
asistencia a la escuela.
2. Los menores de dieciocho (18) años no pueden trabajar durante la noche,

excepto en empresas no industriales y en el servicio doméstico y siempre que el trabajo
no sea peligroso para su salud o moralidad.
3. Los menores de dieciocho (18) años no pueden trabajar como pañoleros o

fogoneros, en los buques de transporte marítimo.
4. Todo patrono debe llevar un registro de inscripción de todas las personas

menores de dieciocho (18) años empleadas por él, en el que se indicará la fecha de
nacimiento de las mismas.
Por ningún motivo las actividades laborales pueden interferir en la parte académica
de un menor de edad, realizar trabajos en horarios no establecidos o funciones de alto
riesgo, pero si se debe contar con la opción o considerar conveniente planear la
66
contratación de menores mediante contratos de aprendizaje para el área administrativa
y comercial, de esta manera trayendo nuevos conocimientos a la organización.
El articulo 186 define las vacaciones anuales remuneradas y su duración así “los
trabajadores que hubieren prestados sus servicios durante un año tienen derecho a
quince (15) días hábiles consecutivos de vacaciones remuneradas” (Congreso de
Colombia, articulo 46 del Decreto Ley 3743 de 1950, 1950). Atribuyendo de esta manera
un merecido descanso a los funcionarios por un periodo de servicios prestados.
El artículo 187 hace referencia a la época de vacaciones por el Congreso de

Colombia en el año 1950 y dice que el empleador debe definir la época de vacaciones,
las cuales pueden ser colectivas o a petición del colaborador, sin tener efectos negativos
en el servicio y gozando de un descanso de manera efectiva, estas deben ser asignadas
con un tiempo prudente de anticipación de 15 días.
La maternidad en la actualidad goza de la protección del estado de acuerdo al

artículo 33 (Congreso de la república, Ley 50 de 1990, 1990). De esta manera las
empresas se ven obligadas a cumplir con cierta normatividad durante el embarazo y un
determinado tiempo posterior a este, en protección de las mujeres durante la época de
gestación y los primeros seis meses después del nacimiento del bebe.
De igual manera el artículo 236, por el congreso de la república por medio de la

Ley 50 de 1990, modificado por el artículo 1, Ley 1468 de 2011 hace referencia al
descanso remunerado en la época del parto, definiendo un periodo de descanso,
tomando en cuenta el promedio devengado del último año del trabajador o en el tiempo
total si se trata de un tiempo menor. Se deben llevar los soportes del estado de embarazo
a la organización, indicar la fecha estipulada del parto e indicar la fecha probable de
licencia.
67
4 METODOLOGÍA
4.1 DEFINICIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL TIPO DE ESTUDIO
El tipo de estudio adoptado para el desarrollo del proyecto es descriptivo, según

Sampieri (2003), “este enfoque permite detallar situaciones y eventos, es decir cómo es
y cómo se manifiesta determinado fenómeno buscando especificar propiedades
importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea
sometido a análisis.” (p. 60).
Para reforzar este criterio Méndez (2011), indica que:
La investigación descriptiva utiliza criterios sistemáticos que permiten poner de

manifiesto la estructura de los fenómenos en estudio, además ayuda a establecer
comportamientos concretos mediante el manejo de técnicas específicas de recolección
de información. Así, el estudio descriptivo identifica características del universo de
investigación, señala formas de conducta y actitudes del universo investigado, descubre
y comprueba la asociación entre variables de investigación (p. 43).
En este sentido, esta propuesta se lleva a cabo bajo el tipo de estudio descriptivo,
ya que está enfocada en caracterizar la probabilidad de implementar una estructura
organizacional para la empresa “Practy Labs S.A.S”, evaluando al personal involucrado
actualmente en la organización, a fin de conocer la percepción y el nivel de aceptación
por la propuesta, para determinar si es posible o no el diseño, desarrollo e
implementación de nuevas áreas y cargos en pro de mejorar la productividad y aumentar
la participación en el mercado.
Método de investigación deductivo.
El método de investigación adoptado para realizar esta propuesta es deductivo,

según Torres (2006), “es un método de razonamiento que consiste en tomar
conclusiones generales para explicaciones particulares. El método se inicia con el
68
análisis de los postulados, teoremas leyes, principios etc., de aplicación universal y de
comprobada validez, para aplicarlos a soluciones o hechos particulares.” (p. 43)
Moguel (2005) complementa afirmando que:
Los métodos de investigación deductivos consisten en obtener conclusiones

particulares a partir de una ley universal, además, consta de varias etapas; determinar
los hechos más importantes en el fenómeno por analizar, deducir las relaciones, formular
la hipótesis, observar la realidad y deducir las leyes (p. 30).
Conforme a lo expuesto, a través de este método se pretenden plasmar las teorías

generales del diseño de estructuras organizacionales y trasladar dichos conceptos y
doctrinas en pro de determinar, en este caso específico, la posibilidad de llevar a cabo el
diseño, desarrollo e implementación de una estructura organizacional para la empresa
“Practy Labs S.A.S” en el 2019.
4.2 FUENTES DE INFORMACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Fuentes de información primarias.
Las fuentes de información primarias son las que se producen directamente por y
para una investigación, utilizando cualquier tipo de técnicas (cuantitativas o cualitativas).
Las fuentes primarias de información se constituyen en la forma más pura en su
obtención de datos, porque es la producción original de datos. Es el material de primera
mano relativo al objeto investigado.
En este caso, dicha información será obtenida a partir de la construcción de una

encuesta focalizada realizada al personal de la compañía “Practy Labs S.A.S”, a fin de
conocer de manera directa la perspectiva del diseño, desarrollo e implementación de una
estructura organizacional.
Fuentes de información secundarias.
Se le llama información secundaria a los datos recogidos y ya elaborados,

(información primaria) que existen previamente y son del interés del investigador por lo
69
que ha sido producido con diversos propósitos. Para su recolección se utilizan dos
técnicas: cuantitativas (estadísticas, censos cálculos matemáticos) y cualitativas, como
(actas, registros, informes, documentos).
Para la realización de esta propuesta, fue necesario acoger libros de diversos

autores que enfatizan en teorías y definiciones importantes sobre estructura
organizacional y todo lo relativo al diseño organizacional y tipos de estructuras, a fin de
dar soporte investigativo al documento.
Asimismo, las fuentes secundarias fueron datos descubiertos que sirven de apoyo,
guía o base para el desarrollo de la investigación como textos, revistas e información de
internet y algunas entidades relevantes para dotar el presente estudio, entre las más
importantes se encuentran:
 Alcaldía de Santiago de Cali.

 Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.
 Revista Dinero artículo llamado “Una avalancha de empresas de tecnología
está facturando en el país”.
 Libros como: “Administración de recursos humanos: el capital humano de las
organizaciones” de Idalberto Chiavenato e “Introducción a la teoría general de la
administración” de Idalberto Chiavenato.
4.3 FASES DE LA INVESTIGACIÓN
 Fase 1: Diagnosticar la situación actual de la empresa “Practy Labs

S.A.S” frente a su administración y estructura organizacional.
Inicialmente, se recopila información a través de la encuesta construida para

conocer las necesidades de los colaboradores de la empresa y evaluar el nivel de
aceptación de la propuesta de diseño de la estructura organizacional de “Practy Labs
S.A.S”.
Seguidamente, para realizar el diagnóstico de la situación actual de la estructura

organizacional de la empresa “Practy Labs S.A.S”, se plasmará una matriz DOFA para
70
detectar las debilidades de la empresa y potenciarlas con las fortalezas existentes. Así
mismo, se identifican las amenazas del mercado a fin de mitigarlas con las oportunidades
que se evidencian.
 Fase 2: Definir la estructura organizacional óptima para la empresa

“Practy Labs S.A.S”.
Con el propósito de optimizar los procesos de la empresa, se definen las áreas y

cargos a incorporar y se diseña el organigrama con el que operará la empresa.
 Fase 3: Proponer el direccionamiento estratégico para la empresa Practy

Labs S.A.S.
En esta fase, se plasman la misión, visión y las políticas del servicio. Además, se
definen los objetivos estratégicos alineados para lograr el cumplimiento de las metas
organizacionales trazadas.
 Fase 4: Elaborar el manual de funciones de acuerdo al análisis y

descripción de puestos necesarios para la empresa.
En esta fase, se realiza la estructuración de cargos, la fundamentación de estos y

el manual de funciones de cada colaborador a integrar en la empresa. Finalmente, se
calcula el costo total de la estructura organizacional de acuerdo a cada cargo.
71
5 JUSTIFICACIÓN
Lo que se espera con este estudio es lograr poner en práctica los conocimientos
adquiridos a lo largo de la carrera de administración de empresas, afianzar cada vez más
los aprendizajes para alcanzar el éxito profesional y lograr poner en práctica cada
experiencia en el mundo laboral.
También es un proyecto que deja grandes aprendizajes a nivel personal, ya que

es un trabajo que implica una gran responsabilidad, esfuerzos y sacrificios que el día de
mañana será recompensado.
La razón por la cual se lleva a cabo esta propuesta en la empresa “Practy Labs
S.A.S”, se debe a la baja capacidad de reacción para atender la demanda actual, por lo
que se busca diseñar e implementar una estructura organizacional que permita ampliar
la cobertura de mercado, acogiendo herramientas administrativas que den solución al
problema planteado en la investigación.
Para llevar a cabo este estudio, es necesario recopilar conceptos y variables

fundamentales basadas en teorías del diseño organizacional. Primero se detalla la
problemática, luego objetivos, justificación en todo su contexto, marco de referencia con
todos sus componentes y la metodología detallada de elementos de investigación.
Seguidamente, en la fase diagnostica se elabora una matriz DOFA y se crean las
estrategias. Además, se lleva a cabo la aplicación de las encuestas, y por último la
formulación de la propuesta con todos los elementos de la investigación.
Desde el punto de vista personal, con esta propuesta se pretende implementar los
conocimientos administrativos obtenidos durante el proceso educativo del programa de
administración de empresas llevado a cabo en la Universidad Antonio Nariño, los cuales
están encaminados en la contribución del mejoramiento organizacional de las empresas
Vallecaucanas. Lo anterior, presentando una propuesta enfocada en el diseño de la
estructura organizacional para la empresa “Practy Labs S.A.S” en el 2019, resaltando las
políticas organizacionales sostenibles y la implementación de cargos para optimizar la
productividad de la empresa.
72
6 PRESUPUESTO
A continuación, se presentan los gastos directos e indirectos que deben tenerse

en cuenta para realizar la propuesta:
Cuadro 1. Presupuesto
PRESUPUESTO
ÍTEMS PROPIA
Viáticos de traslados visitas $220.000
Fotocopias $120.000
Insumos de papelería (lapiceros, cuadernos, $80.000

calculadora, Cd´s)
Equipo de cómputo (PROPIEDAD AUTOR) $0
VALOR TOTAL DEL PROYECTO $420.000
Fuente: Elaboración propia
73
7 CRONOGRAMA
Las actividades programadas para la ejecución de la propuesta se realizarán a

partir de julio de 2019. A continuación, se especifica el objetivo a llevar a cabo en cada
periodo.
Cuadro 2. Cronograma
CRONOGRAMA 2019
MES MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5
SEMANA 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
OBJETIVO 1: • Diagnosticar la situación actual de la empresa “Practy Labs S.A.S” frente a su
administración y estructura organizacional.
Fase 1:
Recopilación de x
información
Fase 2: Matriz DOFA X
OBJETIVO 2: • Definir la estructura organizacional óptima para la empresa “Practy Labs S.A.S”.
Fase 1: Diseño del

X X
organigrama
OBJETIVO 3: • Proponer el direccionamiento estratégico para la empresa Practy Labs S.A.S.
Fase 1: Misión,
visión, políticas del
servicio y objetivos X X
estrategicos de la
empresa.
OBJETIVO 4: • Elaborar el manual de funciones de acuerdo al análisis y descripción de puestos
necesarios para la empresa.
Fase 1:
Estructuración de X X
cargos
Fase 2:
Fundamentación de X X
cargos
Fase 3: Manual de
X X
funciones
Fase 4: Presupuesto X X
Borrador X Fase 1
Revisión X
Informe final X Fase 2
Entrega X
Fase 3
Fase 4
Fuente: Elaboración propia
74
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77

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Facultad de Ciencia Económicas y

NATALIA FERRO LOAIZA

1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................... 5

1.1 ANTECEDENTES ......................................................................................... 5

1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ................................................................. 8

1.3 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ............................................................... 9

1.4 SISTEMATIZACIÓN ...................................................................................... 9

2 OBJETIVOS DEL PROYECTO ................................................................... 10

2.1 OBJETIVO GENERAL................................................................................. 10

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................... 10

3 MARCO REFERENCIAL ............................................................................. 11

3.1 MARCO CONTEXTUAL .............................................................................. 11

3.2 ESTADO DEL ARTE ................................................................................... 12

3.3 MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL ......................................................... 17

3.4 MARCO LEGAL .......................................................................................... 64

4.1 DEFINICIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL TIPO DE ESTUDIO ........................ 68

4.2 FUENTES DE INFORMACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ........................... 69

4.3 FASES DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................ 70

El presente proyecto se lleva a cabo con el fin de proponer una estructura

Este análisis está enfocado en estructurar corporativamente aspectos como la

Para ello, es necesario formular procesos de selección, capacitación,

De este modo, el proyecto analizará, con el consentimiento de la empresa, un

Las empresas y organizaciones viven en un mundo de evolución constante. Ante

En este sentido, el Ministerio de Tecnologías de la Información y las

El diseño de una estructura organizacional ayuda a la alta gerencia a identificar el

La Revista Dinero (2018) en su artículo llamado “Una avalancha de empresas de

En Colombia el efecto de las compañías del sector de tecnología ha sido creciente

De esta manera, empresas con un perfil más asociado a la consultoría,

Por su lado, la secretaria de Desarrollo Económico Angélica Mayolo indicó que

“Hemos acompañado alrededor de 20 empresas en proceso de incubación y

“Cali es la segunda ciudad más importante en Colombia en temas de

Este evento es organizado por Fedesoft en alianza con el Ministerio de

Practy Labs S.A.S es una empresa dedicada al desarrollo de software y aplicativos

No obstante, Practy Labs S.A.S, se enfrenta hoy a la baja capacidad de reacción

Por lo tanto, se considera que la estructura actual de la empresa no le permite a

1.3 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN

¿Cuál sería la estructura organizacional óptima para la empresa Practy Labs

 ¿Cuál es la situación administrativa actual de la empresa “Practy Labs S.A.S”?

2.1 OBJETIVO GENERAL

Proponer una estructura organizacional para la empresa Practy Labs S.A.S.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Diagnosticar la situación actual de la empresa “Practy Labs S.A.S” frente a su

3.1 MARCO CONTEXTUAL

Practy Labs S.A.S es una empresa prestadora de servicios tecnológicos que

Figura 1. Ubicación de Practy Labs S.A.S

Fuente: (Google Maps, 2019)

3.2 ESTADO DEL ARTE

El propósito del estado del arte es contextualizar al lector desplegando varias

En este sentido, se encontraron varios proyectos enfocados en la temática que se

El autor resalta que, la compañía NOVARINI SA., se encuentra ubicada en la

Por tal motivo, los objetivos específicos planteados en el estudio fueron:

 Fundamentar teóricamente los conceptos relacionados a estructura

En el estudio Murillo (2016) concluyó que:

Manejar la información dentro de una organización se ha vuelto hoy en día cada

Lucas Plúa (2015) establece como objetivo central el diseño de un modelo de

 Describir y analizar la situación actual de la pastelería artesanal Dulces

Finalmente, Lucas Plúa (2015) concluye que, Dulces Diseños en su evaluación

Lucas Plúa (2015) corrobora que:

Para convertirse en una organización inteligente necesita mantener el sistema de

Otro proyecto titulado “Diseño de la estructura organizacional para la

En este sentido, el autor especifica que la microempresa “Organización de Eventos

Para ello, el trabajo se encuentra conformado por tres capítulos: Capítulo I: En

Quinche (2017) concluye que: