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RENDIMIENTO HUMANO, 18(4), 359-372

Derechos de autor © 2005, Lawrence Erlbaum Associates, Inc.

Sí, la personalidad importa:

Pasando a asuntos más
importantes
Murray R. Barrick y Michael K. Mount
Escuela de Negocios
Tippie
Universidad de
Iowa

A lo largo de los años, la personalidad ha tenido, en el mejor de los casos, una

reputación de predicción de los resultados del trabajo. Desde Guion y Gottier
(1965) y Mischel (1968) hasta Da-vis-Blake y Pfeffer (1989), la personalidad ha
sido criticada rotundamente como un predictor ineficaz del rendimiento. En los
últimos años, sin embargo, los investigadores han conocido y documentado el
hecho de que todos tenemos personalidades (por ejemplo, Goldberg, 1993), y
que la personalidad importa porque predice y explica el comportamiento en el
trabajo. Esta investigación, basada en un enfoque orientado a la construcción que
utiliza principalmente los rasgos de las "Cinco Grandes", ha demostrado
sistemáticamente que la personalidad predice el rendimiento laboral a través de
una amplia variedad de resultados que las organizaciones valoran, en trabajos
que van desde los cualificados y semicualificados (por ejemplo, los encargados
de la manipulación de equipajes, los empleados de producción, etc.) hasta los
ejecutivos. Sin embargo, la magnitud de estos efectos, como se informa en el
artículo de Murphy y Dzieweczynski (este número), puede caracterizarse como
modesta, en el mejor de los casos. Si esto es cierto, ¿por qué deberíamos
preocuparnos por la personalidad?
Comenzamos este artículo con una revisión de lo que los investigadores han
aprendido sobre el papel de la personalidad en el trabajo, y concluimos con una
discusión sobre el fu- turo de la personalidad. Más tarde, discutimos los
hallazgos de siete corrientes de investigación divergentes que, cuando se toman
en conjunto, demuestran por qué debemos preocuparnos por la personalidad.
La primera razón es que los gerentes se preocupan por la personalidad. La
investigación ha demostrado que los gerentes ponderan las características
individuales de la personalidad como si fueran casi tan importantes como la
habilidad mental general, durante la decisión de contratar (Dunn, Mount,
Barrick, & Ones, 1995). De hecho, es difícil encontrar un gerente que diga que
preferiría contratar a alguien que sea descuidado, irresponsable, perezoso,
impulsivo y de bajo rendimiento (bajo en Conciencia). De manera similar, no
muchos gerentes buscan contratar a individuos que son ansiosos, hostiles,
personalmente inseguros y de baja calidad.

La correspondencia debe ser enviada a Murray R. Barrick, Tippie College of Business, University
of
Iowa, Iowa City, IA 52242-1000. Correo electrónico: m-barrick@uiowa.edu
360 BARRICK Y MONTAR REDESCUBRIR LA PERSONALIDAD EN EL
TRABAJO360

(baja en Estabilidad Emocional). En cierto sentido, estos hallazgos no son

particularmente sorprendentes, después de todo, nuestras madres podrían
habernos dicho que sería mejor si contratáramos a personas que sean confiables,
persistentes, dirigidas, seguras, seguras y organizadas. Sin embargo, debido a los
recientes avances en la comprensión de la estructura de la personalidad y a la
mejora de las formas de evaluar las construcciones de la personalidad, ahora hay
pruebas abrumadoras de que rasgos de la personalidad como éstos estarán
positivamente relacionados con el desempeño en el trabajo.
En segundo lugar, una serie de meta-análisis (por ejemplo, Barrick, Mount, &
Judge, 2001; Ho- gan & Holland, 2003; Judge, Bono, Ilies, & Gerhardt, 2002;
Judge & Ilies, 2002) nos han ayudado significativamente a desarrollar nuestra
comprensión empírica y teórica de la naturaleza de la relación entre las
construcciones de la personalidad, en particular los Cinco Grandes rasgos, y el
desempeño laboral. En virtud de su capacidad para extraer cambios bastante
claros del laberinto de datos acumulados a lo largo de los años, el meta-análisis
ha demostrado que la validez de dos de los cinco rasgos principales, la
Conciencia y la Estabilidad Emocional, se generalizan en la predicción del
desempeño general. Estos dos rasgos se refieren a la voluntad de seguir las reglas
y el esfuerzo (en el caso de la Con-ciencia), y la capacidad de asignar recursos
para realizar las tareas (en el caso de la Estabilidad Emocional). Por lo tanto, los
dos "predictores generalizables" pueden ser mejor vistos como medidas de la
motivación laboral orientada a rasgos, y parece que afectan el desempeño en
todos los trabajos a través de los componentes motivacionales de "will do". Por
otro lado, la habilidad mental general afecta el desempeño en todos los trabajos
principalmente a través de las capacidades de"puede hacer" (Schmidt & Hunter,
1998).
Esta investigación también revela que los otros tres rasgos de personalidad,
Extraversión, Aceptabilidad y Apertura a la Experiencia, son predictores válidos
del desempeño, pero sólo en nichos específicos para ocupaciones específicas o
para algunos criterios (Barrick et al., 2001). Por ejemplo, se ha encontrado que la
extraversión está relacionada con el desempeño laboral en ocupaciones en las
que una parte significativa del trabajo implica interactuar con otros,
particularmente cuando esa interacción se centra en influenciar a otros y obtener
estatus y poder (Barrick et al., 2001). En tales trabajos, especialmente en ventas
y gerencia, ser sociable, gregario, asertivo, enérgico y ambicioso es probable que
contribuya al éxito en el trabajo. También se ha comprobado que la amabilidad
es un factor de predicción importante en los trabajos que implican una
interacción interpersonal significativa. En este caso, sin embargo, la
Aceptabilidad importa sólo cuando esa interacción involucra ayudar, cooperar y
nutrir a otros. Por lo tanto, si el trabajo en equipo constituye un componente
importante del trabajo, la Aceptabilidad puede ser el mejor predictor de la per-
sonalidad (Mount et al., 1998). Los empleados que son argumentativos,
inflexibles, poco cooperativos, indiferentes, intolerantes y desagradables (con
poca aceptación) son menos efectivos en el trabajo en equipo y también se
361 BARRICK Y MONTAR REDESCUBRIR LA PERSONALIDAD EN EL
TRABAJO361

involucran en comportamientos más contraproducentes. Finalmente, se ha

encontrado que la Apertura a la Experiencia está relacionada con la creatividad e
influye en la capacidad de adaptación al cambio (George & Zhou, 2001; LePine,
Colquitt, & Erez, 2000). Los empleados que son artísticamente sensibles,
intelectuales, curiosos, pulidos, originales e independientes son propensos a
lidiar con el cambio.
362 BARRICK Y MONTAR REDESCUBRIR LA PERSONALIDAD EN EL
TRABAJO362

y contribuir más a la innovación en el trabajo. Por lo tanto, a través de la

aplicación del meta-análisis, combinado con el uso de construcciones
significativas de la personalidad, como las Cinco Grandes, los investigadores han
sido capaces de resumir los resultados cuantitativamente a través de un gran
número de estudios para mostrar que los rasgos de la personalidad sí importan en
el trabajo.
Como señala Robert Hogan (este número), el meta-análisis de Joyce Hogan y
Hol- land (2003) es importante porque ilustra el beneficio de hacer coincidir
rasgos específicos de personalidad con criterios relevantes. Encontraron que
cuando los criterios se relacionan con el desempeño de"llevarse bien", los
mejores predictores son la Estabilidad Emocional, la Con-ciencia y la
Aceptabilidad. En contraste, cuando el criterio refleja "salir adelante", los
mejores predictores de personalidad eran una faceta de la Extraversión
(Ambición), Estabilidad Emocional, y Conciencia. Aunque no se formularon
hipótesis, encontraron, como cabría esperar, que los dos "predictores
generalizables" (Conciencia y Estabilidad Emocional) tienen altas validaciones
para ambos criterios, mientras que los "rasgos nicho" (Extraversión y
Aceptabilidad) surgieron como predictores importantes sólo con criterios
relevantes. Por lo tanto, estos resultados muestran que es fundamental que los
"rasgos del nicho" se ajusten cuidadosamente a los criterios pertinentes. Además,
como señala Robert Hogan, este estudio muestra claramente el potencial
predictivo de la personalidad, ya que la magnitud de las correlaciones de la
puntuación real en este meta-análisis van de 0,34 a 0,34.
.43, que es mayor que los reportados en meta-análisis anteriores que examinaron
la validez de los constructos individuales de la personalidad, y son comparables
a las correlaciones de puntaje verdadero reportadas para otros predictores.
Tercero, sabemos que cualquier estimación meta-analítica derivada de la
relación entre un modelo específico de cinco factores de la personalidad (FFM) y
el rendimiento - seguro que es una subestimación porque reporta la validez de un
rasgo de personalidad individual cuando se usa solo. Cuando el propósito es
mejorar la comprensión de las construcciones de la per-sonalidad que predicen
qué componentes del desempeño, es apropiado examinar la validez de cada rasgo
de personalidad individualmente. Sin embargo, cuando el propósito es
maximizar la predicción, el enfoque apropiado es considerar la validez de todos
los rasgos relevantes de la personalidad cuando se usan juntos. Murphy y
Dzieweczynski (este número) no hacen esta distinción cuando comparan la
validez de la Conciencia con la validez de la capacidad cognitiva. Es importante
reconocer que la validez predictiva de la capacidad cognitiva se basa en medidas
que incluyen múltiples componentes, generalmente relaciones verbales,
matemáticas y espaciales. De manera similar, es apropiado considerar todos los
rasgos relevantes de la personalidad conjuntamente cuando se examina la validez
pre dictiva de la personalidad. La utilización de este enfoque dará lugar a
validaciones más altas y, en algunos casos, a validaciones sustancialmente más
altas. Varios meta-análisis han demoníaco este hallazgo para diversos tipos de
363 BARRICK Y MONTAR REDESCUBRIR LA PERSONALIDAD EN EL
TRABAJO363

criterios. Judge, Heller, y Mount (2002) reportaron que la correlación múltiple

usando los Cinco Grandes para predecir la satisfacción en el trabajo fue de 0.41.
Judge, Bona, et al. (2002) reportaron una correlación múltiple, usando todos los
Cinco Grandes cuando predijeron que el surgimiento de líderes fue de 0.53 (0.48
sobre el surgimiento de líderes y la efectividad). Frei y McDaniel (1998)
encontraron una correlación de 0,50 al predecir el servicio al cliente con una
medición compuesta.
364 BARRICK Y MONTAR REDESCUBRIR LA PERSONALIDAD EN EL
TRABAJO364

seguro que consiste en rasgos de personalidad (por ejemplo, Aceptabilidad,

Estabilidad Emocional, y Conciencia). Esto es muy similar a la validez
compuesta (ρ = .47 contra el comportamiento contraproducente en los trabajos; ρ
=.41 para predecir las calificaciones de supervisión del desempeño en el trabajo)
encontrada para los rasgos que reflejan la integridad (Ones, Viswesvaran, &
Schmidt, 1993). Por lo tanto, aunque mejora nuestra comprensión teórica para
centrarse en la validez de los rasgos específicos de la personalidad, nos
corresponde examinar la correlación múltiple o validez compuesta para
determinar la validez predictiva de toda la "personalidad" de un individuo. Es
decir, debemos estudiar a las personas, no los rasgos, si estamos interesados en
lo bien que predice la personalidad. Como señala Robert Hogan (este número),
esto rara vez se hace en investigaciones publicadas hoy en día.
Cuarto, la investigación muestra que la personalidad contribuye a la validez
incremental en la predicción del desempeño en el trabajo más allá de la que
tienen en cuenta otros pre-dictores, incluyendo la habilidad mental general y los
datos personales (McHenry, Hough, Toquam, Hanson, & Ashworth, 1990;
Mount, Witt, & Barrick, 2000; Schmidt & Hunter,
1998). Por ejemplo, los resultados del Proyecto A (McHenry et al., 1990)
encontraron que el Ejército puede mejorar la predicción del desempeño laboral
añadiendo predictores de per-sonalidad no cognitiva a su actual batería de
pruebas de selección (por ejemplo, R = .33 para la crítica de esfuerzo extra y
liderazgo; ∆R =.11 debido a la inclusión de facetas de Con-ciencia y Estabilidad
Emocional). Tales hallazgos corresponden a la evidencia que muestra la validez
incremental de las medidas de personalidad para los resultados educativos a
largo plazo, más allá de la capacidad mental general (Bagge et al., 2004). Por lo
tanto, incluso los efectos modestos de la personalidad contribuyen de manera
significativa a una decisión de selección, incluso después de que una de ellas
tenga en cuenta otras diferencias individuales importantes.
Quinto, la mayoría de los rasgos de personalidad, ciertamente los Cinco
Grandes, revelan diferencias pequeñas o inexistentes en la puntuación media
entre grupos raciales o étnicos (Hough, 1998; Hough, Oswald y Ployhart, 2001;
Mount y Barrick, 1995). Esto es de enorme importancia porque la mayoría de las
organizaciones están muy interesadas en contratar una fuerza laboral más
diversa. Claramente, el uso de las pruebas de capacidad cognitiva resultará en
diferencias significativas entre la mayoría de las minorías, lo que, como señalan
Murphy y Dzieweczynski (este número), ha resultado en una serie de demandas
por discriminación en el empleo. En consecuencia, por razones sociales y
legales, las variables de personalidad deben incluirse en las baterías de selección
de personal.
Sexto, una de las formas más convincentes de evidencia sobre la utilidad de la
per-sonalidad es reportada en el estudio de Judge, Higgins, Thoresen y Barrick
(1999). Este estudio se basó en un conjunto único de datos longitudinales de los
Estudios Intergeneracionales administrados por la Universidad de California en
Berkeley. Los resultados revelaron que los rasgos de personalidad de los Cinco
365 BARRICK Y MONTAR REDESCUBRIR LA PERSONALIDAD EN EL
TRABAJO365

Grandes predicen múltiples facetas del éxito profesional, ya sea que se evalúen
intrínsecamente (es decir, la satisfacción) o extrínsecamente (es decir, el estado
ocupacional), utilizando ya sea reacciones subjetivas o indicadores objetivos,
durante un período de 50 años o más. Específicamente, los resultados
demuestran que existen relaciones duraderas entre los rasgos de personalidad
(por ejemplo, Conciencia y Estabilidad Emocional) evaluados en la infancia, y el
éxito profesional evaluado en la edad adulta tardía, con correlaciones (no
corregidas) que llegan hasta.49 (Judge et al., 1999). Además, estos resultados
mostraron
366 BARRICK Y MONTAR REDESCUBRIR LA PERSONALIDAD EN EL
TRABAJO366

que los rasgos de los Cinco Grandes, como grupo, explicaban una variación
incremental significativa en las medidas del éxito profesional incluso después de
controlar la influencia de la habilidad general de los hombres. La contribución
conjunta (correlación múltiple) a través de todos los rasgos de los Cinco Grandes
fue superior a.60 cuando se predijo el estado ocupacional y los ingresos, incluso
cuando el éxito se midió de 30 a 50 años después de que se evaluó la
personalidad. Estos hallazgos muestran que aunque la magnitud de la correlación
entre la personalidad y los índices anuales de desempeño es modesta, los efectos
de la personalidad son acumulativos y compuestos a lo largo del tiempo. Por lo
tanto, a lo largo de la vida, los beneficios acumulativos obtenidos a través de la
personalidad pueden ser sustanciales en el trabajo. Esto es más evidencia de que
los rasgos de personalidad sí importan.
La séptima y última razón por la que debemos preocuparnos por la
personalidad es que los investigadores han encontrado que la personalidad está
relacionada de manera significativa con muchos comportamientos y resultados
relacionados con el trabajo que preocupan a los gerentes y que son importantes
para las organizaciones. Estos incluyen menos comportamiento
contraproducente, rotación, ausentismo, tardanzas y más comportamientos de
ciudadanía, éxito en los grupos, satisfacción en el trabajo, seguridad, efectividad
del líder-navegante y desempeño de las tareas. También influyen en el ajuste con
otros en forma individual (por ejemplo, supervisores), un equipo o una
organización (Barrick, Mitchell y Stewart, 2003; Johnson, 2003). Además, se ha
encontrado que la personalidad predice la calidad de vida de los individuos,
como la libertad del trauma, la satisfacción conyugal y la satisfacción con la
vida, e incluso el tiempo de vida de las personas, que puede ser la última crítica
(DeNeve & Cooper, 1998; Friedman et al., 1993). Es importante destacar que la
capacidad mental general no predice estos resultados (o los predice mal). Por lo
tanto, el hecho de que la capacidad mental general prediga el rendimiento laboral
mejor que la personalidad no es del todo cierto. Depende de los aspectos del
desempeño que se estén examinando.
Tomados en conjunto, los resultados de estas siete corrientes de investigación
diversas ilustran que la personalidad desempeña un papel significativo en casi
todas las facetas del trabajo y en nuestra vida diaria. Por lo tanto, creemos que es
hora de ir más allá de debatir cuestiones como "¿Importa la personalidad?" o "¿A
quién le importa la personalidad?". A la luz de las pruebas de la nueva búsqueda,
simplemente no es factible sugerir que no importa ser trabajador y persistente, o
que ser cooperativo y considerado no es relevante en un equipo, o que ser
ambicioso y sociable no es importante. Creemos que ha llegado el momento de
dejar atrás este debate y comenzar a abordar las demandas más desafiantes que
probablemente harán avanzar nuestro entendimiento en esta área.

DIRECCIONES FUTURAS DE INVESTIGACIÓN

367 BARRICK Y MONTAR REDESCUBRIR LA PERSONALIDAD EN EL
TRABAJO367

Volvamos al futuro de la personalidad y enfoquémonos en tres temas que

merecen nuestra atención a medida que avanzamos. La primera cuestión se
refiere a los efectos de la situación. Es importante la opinión de Kevin Murphy y
Jessica Dzieweczynski (este número) de que puede ser insuficiente confiar
únicamente en los datos analíticos del trabajo para determinar cuándo es
probable que los rasgos específicos de la personalidad sean relevantes para el
éxito. Evidencia empírica que demuestra que la fuerza situacional modera el
comportamiento de la personalidad.
368 BARRICK Y MONTAR REDESCUBRIR LA PERSONALIDAD EN EL
TRABAJO368

(Barrick & Mount, 1993; Beaty, Cleveland, & Murphy, 2001; Gellatly
& Irving, 2001; Hochwarter, Witt, & Kacmar, 2000) subraya la idea de que los
re-buscadores deben tener en cuenta en términos generales los efectos
situacionales para determinar si la per-sonalidad es relevante para el
comportamiento, y que esos efectos se extienden más allá de los requisitos del
trabajo.
Los estudios que demuestran el efecto de la fuerza situacional muestran que
las situaciones pueden controlar cómo se comporta un individuo en lugar de su
personalidad. Cuando las situaciones son excepcionalmente fuertes, todos los
individuos tienden a comportarse de la misma manera, independientemente de
sus rasgos de personalidad. Como resultado, se ha demostrado que las
situaciones fuertes disminuyen las relaciones observadas entre la personalidad y
el comportamiento. Por el contrario, las situaciones de debilidad se caracterizan
por tener pocas expectativas o muchas ambigüedades y, en consecuencia, los
individuos tienen una considerable discreción en cuanto a cómo serlo. En
consecuencia, la validez de los rasgos de personalidad en la predicción del
desempeño se ha encontrado que es mayor cuando la situación se caracteriza por
ser "débil" en lugar de "fuerte".
De manera similar, la evidencia de que los individuos se sienten atraídos a
unirse a las organizaciones que encajan y a dejar a las que no encajan (Judge &
Cable, 1997; Schneider, Smith, Taylor,
& Fleenor, 1998) demuestra el papel que juegan las variables de nivel
organizacional en la per-sonalidad en el trabajo. Interesantemente, Schneider et
al. (1998) reportaron que los tres rasgos de "nicho" son los que explican los
mayores efectos sobre la homogeneidad o encajan dentro de una orga- nización
(R2 = 0.08, 0.04, y 0.02, respectivamente, para Aceptabilidad, Apertura a la Ex-
periencia, y Extraversión). Esto concuerda con comentarios anteriores que
indican que estos tres rasgos son más susceptibles a los efectos contextuales. La
investigación sobre la comunicación en equipo también está examinando cada
vez más el papel de la personalidad (Barrick, Stewart, Neubert, & Mount, 1998;
Kozlowski & Bell, 2003; Neuman, Wagner, & Christiansen, 1999). Aunque gran
parte de esta investigación se ha centrado en los principales efectos sobre la
eficacia del equipo (Barrick et al., 1998), los resultados también muestran que
los rasgos de los miembros del equipo influyen en los procesos del grupo
(Neuman et al., 1999), y que estas influencias varían en función de las demandas
contextuales inherentes al grupo y de la cantidad de interdependencia del equipo
(Kozlowski & Bell, 2003). El punto crítico es que ni el equipo ni los efectos
organizativos sobre la personalidad, como se indica en estos estudios, se tienen
en cuenta en los análisis tradicionales de puestos de trabajo.
Reconocer la influencia de la fuerza situacional, junto con el contexto grupal
y organizacional, en la personalidad, muestra que la validez predictiva
probablemente varíe más allá de las demandas del trabajo por sí sola. Por lo
tanto, los investigadores necesitan cada vez más tomar en serio la perspectiva
interaccionista, es decir, para entender plenamente cómo la personalidad se
369 BARRICK Y MONTAR REDESCUBRIR LA PERSONALIDAD EN EL
TRABAJO369

relaciona con el comportamiento en el trabajo, debemos tener en cuenta la

situación. Sin embargo, la situación debe definirse de manera amplia, más allá de
la comprensión derivada únicamente de un análisis profesional del puesto de
trabajo. Para los argumentos de que la situación es importante, poco se sabe o
incluso se teoriza sobre cómo los diferentes tipos de situaciones (ampliamente
definidas) influyen en la personalidad o el comportamiento, particularmente en
el trabajo (Barrick, Mitchell, et al., 2003). Además, más allá del análisis del
puesto de trabajo, se sabe poco acerca de las cuestiones básicas
370 BARRICK Y MONTAR REDESCUBRIR LA PERSONALIDAD EN EL
TRABAJO370

de situaciones o qué variables son útiles para comparar una situación con otra
(Stewart & Barrick, 2004). Hoy en día, se necesita urgentemente un marco para
caracterizar los aspectos psicológicamente influyentes de las situaciones, así
como un método para evaluar estas variables.
Lo que complica aún más esta investigación es el hallazgo de que los rasgos
de una persona también pueden cambiar la situación (Stewart & Barrick, 2004).
Por ejemplo, tener "una manzana podrida" en un equipo puede cambiar el
ambiente de trabajo. El hecho de tener un hijo que es desagradable o neurótico
(bajo en Agrado o Estabilidad Emocional) ha demostrado que conduce a menos
comunicación, menor interdependencia, menos reparto de la carga de trabajo y
más conflictos (Barrick et al., 1998). De manera similar, Barry y Stewart (1997)
descubrieron que los equipos no podían funcionar eficazmente si tenían
demasiados (o muy pocos) extravagantes en un ambiente de equipo. Por lo tanto,
los efectos situacionales, debido tanto a factores situacionales como a las
características de los que se encuentran en el entorno, han demostrado ser im-
portantes para la personalidad, pero no son capturados a través de un análisis
tradicional del trabajo. La explicación teorética requiere que estos efectos sean
tomados en cuenta para entender completamente el efecto de la personalidad en
el trabajo.
Un segundo tema que los futuros investigadores deben examinar es el proceso
a través del cual la personalidad afecta el comportamiento en el trabajo. Como se
ha señalado anteriormente, los investigadores deben tener en cuenta las
características de la situación laboral. Sin embargo, se espera que el principal
medio a través del cual la personalidad afecta el comportamiento laboral sea a
través de la motivación (Barrick, Mitchell, et al., 2003; Kanfer, 1991; Murray,
1938). Es probable que estos efectos moti-vocacionales se demuestren de dos
maneras: primero, ¿qué sería feliz de hacer? Y segundo, ¿cuán motivado estará
usted para hacerlo? Recientes re-búsquedas muestran que la personalidad influye
en el tipo de ambientes que buscamos (Barrick, Mount, & Gupta, 2003; Judge &
Cable, 1997; Mount, Barrick, Scullen,
Rounds, en prensa; Schneider et al., 1998). Por ejemplo, las personas
extravertidas prefieren ambientes de trabajo que involucren actividades sociales
o que tengan una cultura organizacional "agresiva". Aunque esta investigación
ilustra que la personalidad juega un papel en la determinación de las situaciones
en las que uno elige estar, investigaciones recientes muestran que los intereses
vocales probablemente tengan un mayor impacto que los rasgos de personalidad
en esas elecciones (Mount et al., en prensa). Es decir, los intereses influyen en
los tipos de entornos que buscamos y en los tipos de personas y actividades que
preferimos. Esto explica por qué un reciente meta-análisis a gran escala de las
relaciones de ajuste muestra que los intereses y valores tienen un mayor efecto
en el ajuste persona-organización (Kristof-Brown, Zim- merman y Johnson, en
prensa) q u e los rasgos de personalidad.
La personalidad, por otro lado, es probable que sea la base de la disposición
crítica para determinar cómo la persona interactúa o se motiva una vez que el
371 BARRICK Y MONTAR REDESCUBRIR LA PERSONALIDAD EN EL
TRABAJO371

individuo ha elegido un ambiente que es consistente con sus intereses. Por

ejemplo, un meta-análisis de re-enfoque (Judge & Ilies, 2002) revela que los
Cinco Grandes rasgos se relacionan consistentemente con la motivación del
desempeño, ya sea que se evalúen usando el establecimiento de metas (R = .63),
la expectativa (R =.36), o la motivación de la auto-eficacia (R =.49). Estos
hallazgos muestran, por ejemplo, que las personas con un alto grado de
Conciencia y Estabilidad Emocional son
372 BARRICK Y MONTAR REDESCUBRIR LA PERSONALIDAD EN EL
TRABAJO372

Es más probable que se fijen metas, tengan mayores expectativas de que sus
esfuerzos tendrán consecuencias nefastas y piensen que pueden hacer más (tener
mayor autoeficacia) que los que tienen un bajo nivel de Conciencia o Estabilidad
Emocional. A su vez, se espera que la mejora de la motivación por desempeño
sea un indicador importante de desempeño.
La investigación que muestra que la motivación es el principal vínculo
mediador entre la personalidad y el desempeño es importante para los
investigadores que se esfuerzan por entender y pre-determinar qué
comportamientos exhibirán los empleados en el trabajo. Reconocer que la
personalidad es una fuerza motivadora distal, que influye en el comportamiento a
través de variables de motivación de desempeño proximal como las metas, la
autoeficacia y las expectativas, debería permitir a los investigadores desarrollar
modelos más completos de desempeño en el trabajo. Estas explicaciones teóricas
que demuestran el papel que desempeña la personalidad en la forma en que
realizamos nuestro trabajo mejorarán la comprensión científica, como señalan
Murphy y Dzieweczynski (este número). Además, es probable que estos efectos
sean importantes, dada la magnitud de las múltiples correlaciones reportadas por
Judge and Ilies (2002) entre los cinco rasgos principales y la motivación del
desempeño.
Por el contrario, no conocemos ninguna investigación que demuestre que los
intereses se reorienten hacia la propensión a establecer objetivos, a lograr una
mayor autoeficacia o a aumentar las expectativas por persona. En consecuencia,
comprender los intereses de la persona probablemente no mejorará nuestra
comprensión de cómo trabajamos. Esto subraya que, aunque los intereses y la
personalidad son dos dominios de diferenciación individuales fundamentales y
no cognitivos que influyen en el comportamiento a través de la motivación, los
procesos motivacionales por los que lo hacen difieren. Al reconocer los
diferentes procesos motivacionales involucrados en el trabajo por estas
diferencias individuales, la investigación futura logrará avances más
significativos en la comprensión de los mecanismos específicos por los cuales la
personalidad influye en el desempeño laboral.
El tercer tema al que los futuros investigadores deberían prestar mayor
atención son los problemas de medición. La medición se encuentra en el corazón
de gran parte de nuestra investigación aplicada. Si no aseguramos que tenemos
buenas medidas, entonces todo lo que hacemos con esas medidas se pone en
duda. Esto es desafortunado porque no es tan difícil hacerlo mejor. ¿Cómo?
Primero, necesitamos entender que aunque la personalidad es bastante estable y
también lo es el contexto, la respuesta a los elementos en un inventario de la
personalidad en cualquier momento está determinada por muchos rasgos y
estados y por muchas características de la situación inmediata. En consecuencia,
los rasgos predicen el comportamiento sólo cuando se agrega (Epstein, 1979), ya
sea sobre una categoría de comportamientos (por ejemplo, comportamiento
contraproducente) o a lo largo del tiempo (desempeño anual o por más tiempo).
Segundo, debemos reconocer que los rasgos globales (como los Cinco Grandes)
373 BARRICK Y MONTAR REDESCUBRIR LA PERSONALIDAD EN EL
TRABAJO373

son los mejores para la explicación y el desarrollo de la teoría; sin embargo, la

predicción de comportamientos más estrechos y específicos en el trabajo
requerirá construcciones de rasgos correspondientemente más estrechos (Mount
& B arr ic k,
1995). Una medición eficaz requerirá que se aborden ambas preocupaciones.
Con respecto al primer punto, los rasgos explicarán mejor el comportamiento
típico en el trabajo, particularmente el comportamiento que se agrega a través del
tiempo y las situaciones. El hecho de que
374 BARRICK Y MONTAR REDESCUBRIR LA PERSONALIDAD EN EL
TRABAJO374

La personalidad muestra consistencias impresionantes a lo largo del tiempo,

incluso si la situación de la vida de la persona cambia (Conley, 1984; Costa &
McCrae, 2002; McCrae et al., 1999, 2000), subraya por qué la personalidad puede
proporcionar información valiosa sobre lo que es probable que haga en el trabajo
un hijo. La estabilidad de los rasgos a través de las situaciones o a lo largo del
tiempo probablemente explica por qué la correlación entre la Conciencia y los
indicadores de éxito de la carrera externa fueron mayores que.40, incluso cuando
se evalúan a lo largo de un período de 50 años (Judge et al., 1999).
Alternativamente, también explica por qué los rasgos de personalidad no pueden
predecir un solo caso de robo. Reconociendo este problema de criterio, los
investigadores deben enfocarse en agregados significativos de comportamiento.
Los investigadores también deben prestar mayor atención al nivel adecuado
de generalidad de los rasgos. Es bien sabido que la personalidad puede medirse
con escalas que van desde facetas específicas y estrechas hasta rasgos globales
más amplios y generales (John, Hampson y Goldberg, 1991; McAdams, 1995).
Los rasgos estrechos se basan en una descripción explícita que puede estar
situada en el tiempo, el lugar o la función. La representación de la personalidad
con subcomponentes más estrechos hace que las características más finas de cada
rasgo sean más explícitas y reduce el rango de comportamientos representados
para que sean más similares, lo que mejora el valor diagnóstico y ofrece una
mayor fidelidad (precisión de predicción) para conjuntos específicos de
comportamientos. Por lo tanto, una medida de sociabilidad predecirá si uno
tiende a hablar con extraños mejor que el concepto más amplio, Extraversión,
particularmente si las medidas de rasgos y criterios se ajustan al contexto.
En contraste, los rasgos globales amplios, como los Cinco Grandes, se centran
en las respuestas características que la gente hace persistentemente a las
demandas ambientales amplias. Cada una de estas medidas se compone de
muchas variables que tienen algo en común. Esto ofrece una mayor eficiencia
(parsimonia), un mayor ancho de banda y una mayor replicabilidad entre
situaciones. En consecuencia, Extraversion predecirá si a una persona le gusta
estar con otras personas, influir activamente, negociar y guiar a otros, y preferir
buscar la excitación en grupos a través del trabajo y los entornos familiares más
que en la sociabilidad. Esto explica por qué los factores amplios predicen
efectivamente criterios muy amplios, como el éxito profesional extrínseco, pero
son menos propensos a predecir criterios específicos. Para mejorar la claridad
conceptual, los investigadores deben ajustar el nivel jerárquico de la descripción
de la personalidad a la especificidad del criterio agregado (Hogan, Hogan y
Roberts),
1996; Ones & Viswesvaran, 1996; R. J. Schneider, Hough, & Dunnette, 1996).
Por último, otra cuestión de medición se refiere al hecho de que la validez de
los rasgos de personalidad se basa casi exclusivamente en medidas de
autoinforme. Sin embargo, hay una distinción entre la validez de un constructo
de personalidad como la Conciencia, y la validez de la Conciencia medida por
los métodos de auto-reporte. Por ejemplo, Mount, Barrick y Strauss (1994)
375 BARRICK Y MONTAR REDESCUBRIR LA PERSONALIDAD EN EL
TRABAJO375

mostraron que las validaciones de Conciencia y Estabilidad Emocional en la

predicción de las clasificaciones de supervi- sor del desempeño de las ventas
eran más altas cuando se basaban en las clasificaciones de la personalidad de los
observadores que cuando se basaban en los auto-reportes. Específicamente,
cuando la Conciencia y la Estabilidad Emocional fueron evaluadas por los
compañeros de trabajo y los clientes, el promedio de
376 BARRICK Y MONTAR REDESCUBRIR LA PERSONALIDAD EN EL
TRABAJO376

Las validaciones fueron un 50% más altas en comparación con los autoinformes.
Esto sugiere que el uso de auto-informes puede en realidad subestimar la
verdadera validez de las construcciones de la personalidad al predecir el
desempeño laboral. Una de las implicaciones de esto es que los investigadores
deben analizar la utilidad de las clasificaciones de los pares u otras
clasificaciones de los rasgos de personalidad para fines internos del personal (por
ejemplo, los ascensos).

DISCUSIÓN

Este artículo ha repasado por qué debemos preocuparnos por la personalidad y

avanzado una agenda para futuras investigaciones. Hubo un período entre 1965 y
1990 en el que algunos investigadores defendieron que no teníamos
personalidades en el trabajo. Como se sugiere aquí, la influencia de la
personalidad ha sido ampliamente aceptada por los gerentes y es utilizada por
ellos para guiar sus decisiones sobre los empleados y las interacciones con otros
en el trabajo. Sin embargo, la consideración más básica que hace que la
personalidad sea importante es que es un predictor duradero de una serie de
comportamientos significativos en el trabajo, comportamientos que no pueden
predecirse adecuadamente por la habilidad mental general, el conocimiento del
trabajo o la situación misma.
Sin embargo, para entender claramente el vínculo entre la personalidad y el
rendimiento laboral individual, este artículo ha destacado tres áreas en las que la
investigación adicional podría hacer contribuciones críticas al futuro de la
personalidad. La primera área es la investigación de la interacción entre la
personalidad y el contexto. Ahora es evidente que debemos considerar las
demandas situacionales que van más allá de las demandas inmediatas del trabajo
para definir plenamente si el contexto es relevante para un rasgo particular de la
personalidad. Creemos que la personalidad tendrá su mayor efecto en el
comportamiento cuando la situación, ampliamente definida por las demandas del
trabajo, grupo y organización, es relegada a la expresión del rasgo y es lo
suficientemente débil como para permitir que la persona elija cómo comportarse
en esa situación.
La segunda área de investigación consiste en investigar los procesos
motivacionales a través de los cuales la personalidad influye en el desempeño
laboral. Aunque es probable que la personalidad afecte tanto a las situaciones en
las que elegimos participar como a lo motivados que estamos para hacerlas, la
evidencia reciente demuestra que la mayor influencia es a través de este último
proceso, la motivación orientada al rendimiento. Esta distinción puede ser usada
para guiar la investigación que relaciona rasgos específicos de personalidad con
dimensiones de desempeño específicas, ayudando a identificar variables
motivacionales mediadoras teóricamente relevantes para diferentes conjuntos de
comportamientos.
377 BARRICK Y MONTAR REDESCUBRIR LA PERSONALIDAD EN EL
TRABAJO377

La tercera área de investigación identifica los problemas críticos de medición

que son exclusivos de la personalidad. Para asegurar el uso más efectivo de las
medidas de la personalidad, debemos considerar cuidadosamente la necesidad de
agregar el comportamiento. Dicha agregación debe estar guiada por la necesidad
de equilibrar nuestra capacidad de predecir la consistencia en el comportamiento
sin eliminar o "factorizar" la influencia de la situación. Práctico y
378 BARRICK Y MONTAR REDESCUBRIR LA PERSONALIDAD EN EL
TRABAJO378

La comprensión teórica sólo se producirá si tenemos en cuenta la influencia de la

persona y la situación en el comportamiento.
Además, una buena medición requiere centrarse en el nivel adecuado de
descripción para reflejar estructuras de personalidad significativas. Aunque
requerirá una mayor claridad conceptual, los investigadores deben ser más
explícitos sobre el papel del desarrollo teorético y la validez predictiva en
nuestra elección de medidas. Esta sugerencia sugiere que los investigadores
necesitarán usar taxonomías organizadas jerárquicamente que capturen de
manera integral las categorías básicas de personalidad de nivel inferior (es decir,
más específicas), y las construcciones más globales y superiores. En la
actualidad, no existe una taxonomía significativa y ampliamente aceptada de los
rasgos de personalidad de nivel inferior, aunque hay una serie de esfuerzos que
actualmente se centran en el desarrollo de dicho marco (Ackerman & Heggestad,
1 9 9 7 ; Hofstee, de Raad, & Goldberg, 1992; Hough,
2003; Saucier & Ostendorf, 1999). No está dentro del alcance de este artículo el
describir completamente o justificar teórica y empíricamente un taxón específico
de nivel inferior. Sin embargo, creemos que el desarrollo de tal taxonomía
permitirá que la investigación de la personalidad levante la nube originada por la
proliferación de construcciones de la personalidad que actualmente oscurece las
relaciones significativas entre las construcciones de la personalidad de nivel
inferior y las de los criterios. Y lo que es más importante, creemos que cuando
las construcciones de personalidad de nivel inferior y las construcciones de
criterio más específicas están adecuadamente vinculadas, es probable que la
magnitud de estas relaciones sea mayor que la de aquellas de las que se
informaba anteriormente utilizando construcciones de personalidad amplias.

CONCLUSIÓN

Los críticos de la personalidad quieren hacernos creer que nuestros rasgos de

personalidad no importan en el lugar de trabajo. Es decir, la forma en que
tendemos a pensar, sentir y actuar no está relacionada con el trabajo por
naturaleza. Desde una perspectiva de sentido común, esta noción parece
inverosímil. De hecho, en base a los hallazgos de siete corrientes de
investigación divergentes revisadas anteriormente, creemos que esta noción
también puede ser rechazada por razones empíricas. Sin embargo, no queremos
pretender que tenemos respuestas a todas nuestras preguntas. El hecho es que el
comportamiento humano en el trabajo es complejo, y es difícil entender la
relación entre los rasgos de personalidad y el desempeño laboral. Los rasgos de
personalidad son fuerzas distales y duraderas que influyen en el comportamiento,
pero hay variables mediadoras y moderadoras que deben tenerse en cuenta para
explicar adecuadamente los efectos de la personalidad en el comportamiento
humano. El estudio sistemático y cuidadoso de estos efectos mediáticos y
379 BARRICK Y MONTAR REDESCUBRIR LA PERSONALIDAD EN EL
TRABAJO379

moderadores es precisamente donde tenemos que ir en la búsqueda de la

personalidad. Por estas razones, seguimos siendo optimistas en cuanto a que
nuestras personalidades sí importan en el trabajo, y anticipamos que la
personalidad será vista cada vez más como un importante predictor del
desempeño laboral.
380 BARRICK Y MONTAR REDESCUBRIR LA PERSONALIDAD EN EL
TRABAJO380

RECONOCIMIENTOS

Agradecemos a Ken Brown, Tamara Giluk, Greg Stewart y Ryan Zimmerman

por sus comentarios sobre los borradores de este artículo.

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