Nombres: Dario Nuñez, Juan Jose Hernandez y Gian Carlo

Biava
Taller Final: Xian-Janssen Pharmaceutical (China) y el Euro
Realizar individual, parejas, o de tres. Las preguntas están al final y la tabla y gráfico de información, deben realizar
en este documento Word el taller final, montar en Exia e identificar plenamente los miembros.

Era diciembre de 2003 y Paul Young, contralor financiero de Xian-Janssen Pharmaceutical Ltd
(XJP), se preparaba para asistir a una reunión con el presidente ejecutivo de la compañía, Christian
Velmer, con el fin de analizar el plan de negocios de 2004. XJP era la empresa conjunta que
Johnson & Johnson (J&J) formó para participar en el1mercado chino y una de las empresas más
grandes del grupo de J&J, que se esperaba que cerrara el año 2003 con 1,006 millones de renminbi
(121.6 millones de dólares). El presidente ejecutivo de XJP ya había comunicado los objetivos de
utilidades que las oficinas corporativas tenían para 2004: Rmb1,205 millones, un incremento
ligeramente inferior a 20%. Aunque XJP se había desempeñado bien en los años recientes y había
registrado un crecimiento promedio de 20% anual en las utilidades a pesar de muchos retos, entre
ellos la epidemia de SARS de 2003, le sería muy difícil cumplir los objetivos de la corporación esta
vez. Muchos de los gastos directos e indirectos de XJP habían aumentado e incluían pérdidas
cambiarias.

Christian Velmer era presidente ejecutivo de XJP desde hacía sólo seis meses, y Paul Young sabía
que era probable que Velmer aceptara la directiva corporativa sobre las utilidades. En realidad, no
le quedaba más remedio. Las utilidades de XJP eran muy importantes para J&J, y como varios de
sus mercados tradicionales se estaban desacelerando, la necesidad de crecimiento recaería cada
vez más en las unidades de negocios como XJP. El equipo de dirección también sabía que, si la
unidad no lograba cumplir sus objetivos de utilidades, además de las revisiones del desempeño del
equipo directivo y la seguridad en el empleo, el puesto de desarrollo de nuevos productos de la
unidad podría verse amenazado. Sin nuevos productos, XJP podría perder su sitio número uno en
el mercado chino.

XJP de China
XJP producía y comercializaba medicamentos de venta libre y con receta. La empresa era la
compañía farmacéutica extranjera número uno en China y realizaba acciones comerciales en ese
país desde 1985. Las operaciones de la empresa se dividían más o menos por igual entre el
negocio ético y el de medicamentos de venta libre. El año 2003 había resultado muy dinámico, en
el que la compañía logró salir avante de dos recortes de precios, tres introducciones de nuevos
productos éticos, por no mencionar que cerró el año con una tasa de éxito de 98% sobre más de
1,200 ventas por concurso.1

1
Las ventas por concurso eran subastas periódicas en las que muchos hospitales chinos compraban líneas de productos
genéricos. Las ventas se realizaban como subastas holandesas, en las que el comprador presenta las ofertas en orden de
importancia comenzando con el precio más bajo y acumula volumen hasta llegar a la necesidad de compra. El precio de
la última oferta por incrementos graduales establecía el precio para toda la subasta.
El mercado de fármacos de China se basaba en su mayor parte en los hospitales y más de 80% de
todos los medicamentos vendidos llegaban a los consumidores a través de los hospitales a cargo
del gobierno. El 20% restante del mercado se dividía a su vez entre farmacias, clínicas pequeñas
colectivas o de unidades de trabajo, y unos cuantos hospitales privados en crecimiento. El
mercado farmacéutico chino había registrado en promedio un crecimiento anual de 12.5% en la
última década y se esperaba que continuara cerrando con ese índice de crecimiento en el futuro
inmediato. Los aumentos en el ingreso y el poder adquisitivo de grandes segmentos de la
población urbana, en combinación con una multitud de reformas en los seguros médicos y la
asistencia sanitaria, habían abierto la puerta a los fármacos occidentales para muchos chinos. El
problema residía en que estas mismas reformas estaban canalizando los reembolsos de los
seguros hacia los medicamentos genéricos, lo cual ejercía cada vez más presión sobre los precios.
Los hospitales realizaban regularmente sus compras en el mercado de concurso, en el que XJP
ganaba a menudo márgenes cada vez más pequeños.

Presiones de costos y divisas

La línea de productos de XJP abarcaba una amplia gama de productos farmacéuticos, la mayoría
de los cuales habían sido descubiertos o desarrollados por su empresa matriz. En los últimos años,
la compañía también había conseguido licencias de varios medicamentos de terceros a través de
J&J Europa. Históricamente, XJP había importado 100% de sus materias primas y productos
terminados de J&J Europa. En 2003, la compañía empezó a realizar ciertas compras en China, pero
esto aún no constituía más de 5% del inventario comprado. Tanto la fijación de precios como la
facturación del negocio central de XJP seguían originándose en Europa, lo cual significaba tener
precios y facturas en euros. Paul también había determinado en los últimos meses que los precios
de transferencia impuestos a XJP eran relativamente altos en comparación con otros compradores
entre empresas del mismo grupo a escala global.

XJP compraba sus materias primas y productos al centro de tesorería belga de J&J Europa. Todos
los pagos se efectuaban en euros, aunque XJP incurriera en riesgos cambiarios y gastos internos.
La política corporativa exigía a XJP cubrir un mínimo de 80% de su exposición cambiaria prevista,
pero las coberturas no debían ser superiores a 100%. Las alternativas de cobertura cambiaria eran
pocas. Después de descontar los pagos que la ley le permitía por trimestre, XJP compraba
contratos forward (compra de euros, venta de Rmb) a su banco de divisas en Shangai. Las leyes
chinas restringían la compra de contratos forward exclusivamente para cubrir transacciones
comerciales (es decir, no se podían comprar contratos forward con propósitos de inversión).

El renminbi chino (Rmb) estaba vinculado al dólar estadounidense (US$) al tipo de cambio de
Rmb8.27/US$.Por consiguiente, el aumento espectacular del euro frente al dólar en 2003 se había
traducido de forma directa en un Rmb igualmente débil frente al euro. Los asesores bancarios de
Paul Young habían pronosticado hacía poco que el euro seguiría fuerte, por no decir que se
fortalecería cada vez más, en 2004.

El pronóstico consensual para la primera mitad de 2004 era de US$1.30/€, o un tipo cruzado de
Rmb10.75/€, lo que Paul Young consideró “fuera del gráfico” cuando examinó la figura 1. Los
resultados financieros de XJP en 2003 se habían visto muy afectados por el costo de la cobertura.
XJP había presupuestado para 2003 (en diciembre de 2002) un tipo de cambio spot promedio
esperado de Rmb8.60/€. Sin embargo, el aumento sustancial del euro había dado por resultado un
tipo promedio a plazo de 90 días para todo el año 2003 de Rmb9.22/€, lo que culminó en pérdidas
cambiarias totales (las diferencias entre los tipos spot y forward presupuestados) de Rmb75
millones (véase la figura 2). Del total de Rmb75 millones, Rmb60 millones se cargarían contra los
resultados de XJP en 2003, y Rmb15 millones serían absorbidos en el inventario que se trasladaría
al ejercicio de 2004. Por fortuna, como ilustran las hojas de trabajo financieras de Paul Young en la
figura 2, la unidad china había ganado Rmb70 millones en ganancias únicas (extraordinarias) por
un ajuste al fondo de vivienda y una inversión de la valuación del inventario. Estas ganancias,
como es lógico, habían mitigado el impacto negativo de las pérdidas en divisas, pero lo más
probable era que 2004 no fuera un año tan afortunado. Con el cierre del dólar en 1.30/€ en
diciembre (Rmb10.75/€), el tipo a plazo de 90 días también registró movimientos al alza. Paul
Young sabía que tendría que usar un tipo de cambio en el presupuesto de 2004 (el pronóstico del
tipo de campo spot promedio para el año) que se situara entre Rmb9.8/€ y Rmb10.0/€. Pero en
virtud de la prima a plazo tan costosa que se vio obligado a pagar en 2003, el tipo de cambio
efectivo después de la cobertura podría aumentar a Rmb10.50/€ en 2004. Paul estudió con
atención las cifras, en especial su estimación de las utilidades para 2004, y se preguntó cómo se las
ingeniaría para cumplir los objetivos de utilidades de Rmb1,205 millones establecidos en las
oficinas corporativas.

Preguntas del caso

1. ¿De qué magnitud es el impacto que las ganancias y pérdidas en el tipo de cambio tienen sobre
el desempeño corporativo de XJP? ¿Qué opina de cómo estructuran y administran sus
exposiciones cambiarias?

La magnitud del impacto que tiene sobre el desempeño corporativo es pequeño porque solo
equivale al 5.66% de toda la utilidad neta. A mi parecer la Compañía estructura y administra bien
sus exposiciones cambiarias debido a que especulan muy poco y hacen su cobertura en base a
contratos forwards, es decir, se van a lo seguro.

2. Johnson & Johnson tiene aproximadamente 200 subsidiarias extranjeras en todo el mundo.
Siempre ha tenido una estructura organizacional muy descentralizada en la que cada unidad es
responsable de buena parte de su propio desempeño desde el primero hasta el último rubro del
estado de resultados. ¿Cómo se refleja esto en la situación en que se encuentra XJP?

Se refleja en que la subsidiaria china no va a recibir apoyo de la casa matriz o de ninguna otra
subsidiaria, por lo que se las tiene que ingeniar el gerente de la empresa en dar buenos resultados
por el mismo.

3. ¿Qué relación hay entre el tipo de cambio spot real, el tipo de cambio spot presupuestado, el
tipo de cambio forward (a plazo) y las expectativas que la empresa matriz estadounidense tiene
respecto a los resultados financieros de la subsidiaria china?

En que, tanto los tipos de cambio como las expectativas registran aumentos o movimientos al alza.

4. Si usted fuera Paul Young, ¿qué haría?

En vez de pronosticar el tipo de cambio spot promedio para el año 2004 en 9.80 Rmb/Euro, lo
pronosticaría en un 10.50 Rmb/Euro porque mis analistas bancarios estiman que el euro se va a
seguir fortaleciendo frente al dólar en 2004 y sabiendo también que en el 2003 cerro en 10.75
Rmb/Euro, esto hará que la empresa tenga una mayor cobertura a las importaciones.