La Administracion en El Siglo XXI - Libro PDF

La administración en el siglo XXI.
Herencia e innovación en conceptos

y herramientas para las ciencias de gestión
Herencia e innovación
en conceptos y herramientas
para las ciencias de gestión
Liliana Chicaíza Becerra

Editora
Bogotá D. C., marzo de 2016

© Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá
Facultad de Ciencias Económicas
© Editorial Universidad Nacional de Colombia
© Liliana Alejandra Chicaíza-Becerra
Editora
© Autores varios
Liliana Alejandra Chicaíza Becerra, Dany Bohórquez Flórez, José Stalin Rojas Amaya, María Fernanda Meneses
González, Edison Jair Duque Oliva, Daimer Higuita López, Carlos Alberto Rodriguez Romero, Beatriz Helena
Díaz Pinzón, Gloria Isabel Rodríguez Lozano, Rafael Orlando Suárez Eugenio, Camila López Lara
Primera edición, 2016

ISBN 978-958-775-523-7 (papel)
Colección Ciencias de Gestión
EDICIÓN CENTRO EDITORIAL

Facultad de Ciencias Económicas
Universidad Nacional de Colombia
Cra 30 N.º 45-03, edificio 310 primer piso
Conmutador: 316 5000. Extensión: 12308
Correo electrónico: publicac_fcebog@unal.edu.co
Bogotá, D.C., Colombia, Suramérica
Editorial Dartagnan S.A.S.

midartagnan@gmail.com
www.dartagnan.com.co
Diagramación y fotografía
Henry Ramírez Fajardo

Diseño de la colección
Prohibida la reproducción total o parcial por cualquier medio

sin la autorización escrita del titular de los derechos patrimoniales
Impreso y hecho en Bogotá, D. C., Colombia
Catalogación en la publicación Universidad Nacional de Colombia
La administración en el siglo XXI. Herencia e innovación en conceptos y

herramientas para las ciencias de gestión / Liliana Chicaiza Becerra,
editora. -- Primera edición -- Bogotá : Universidad Nacional de Colombia
(Sede Bogotá). Facultad de Ciencias Económicas, 2015.
236 páginas : ilustraciones, figuras, tablas, fotografías --
(Colección Ciencias de Gestión).
Incluye referencias bibliográficas, notas a pie de página e índices

ISBN 978-958-775-523-7 (papel)
1. Patiño Restrepo, José Félix - Reforma universitaria 2. Universidad Nacional de Colombia (Sede
Bogotá). Facultad de Ciencias Económicas. Escuela de Administración y Contaduría Pública - Historia -
1965-1970 3. Administración de empresas 4. Gestión financiera 5. Mercadeo 6. Recursos humanos 7.
Estrategias 8. Sistemas de información en administración 9. Indicadores de eficiencia 10. Compañías de
seguros I. Chicaiza Becerra, Liliana Alejandra, 1974-, editor II. Título III. Serie
CDD-21 658 / 2015

9
Contenido
uu
Introducción 15
Parte I. Evolución de la gestión en las áreas

tradicionales de la organización 31
Capítulo 1
Pasado, presente y futuro de la gestión de operaciones 33
Danny Bohórquez Flórez
José Stalin Rojas Amaya
Capítulo 2
Gestión financiera: de las viejas finanzas a las finanzas
del comportamiento 51
Maria Fernanda Meneses González
Capítulo 3
El marketing como fundamento de las organizaciones 67
Edison Jair Duque Oliva
Capítulo 4
Recursos humanos: doctrina, práctica y enseñanza 95
Daimer Higuita López
Parte II. Avances de las últimas décadas 123
Capítulo 5
Una mirada a la evolución de la estrategia: de la guerra
de Troya a la actualidad 125
Carlos Rodríguez Romero
10 La administración en el siglo XXI
Capítulo 6
Sistemas de Información (si): de una disciplina
emergente a una disciplina consolidada 151
Beatriz Díaz Pinzón
Capítulo 7
Indicadores de eficiencia dea (Data Envelopment
Analysis) para las sociedades corredoras de seguros
en el medio financiero colombiano 173
Gloria Rodríguez Lozano

Parte III. A propósito de los 50 años de la fundación del
programa curricular de Administración de Empresas 187
Capítulo 8
Factores impulsores de la creación de la carrera de
Administración de Empresas en la Universidad Nacional
de Colombia (1965-1970) 189
Camila López Lara
Rafael Suárez Eugenio
Índice de tablas 209
Índice de figuras 211
Índice analítico 213
Índice onomástico 221

Profesor Carlos Martínez Fajardo
In memoriam
15
Introducción
uu
Liliana Chicaíza Becerra1
Si bien a lo largo de la historia los seres humanos han tenido

que organizarse para cumplir objetivos, la Administración, como
cuerpo de conocimientos, solo surgió recientemente a partir de la
creación de las empresas modernas en la segunda revolución in-
dustrial. Estas fueron caracterizadas por Chandler (1977) como
aquellas que, por su complejidad, requirieron de una gran can-
tidad de unidades operativas y una jerarquía de ejecutivos asala-
riados para desarrollar su operación. Las compañías ferroviarias
de la segunda mitad del siglo xix constituyen la organización re-
presentativa de empresa moderna.
Es claro que mucho antes de la segunda revolución in-
dustrial existían la banca, la industria textil, las empresas co-
merciales, etc.; pero fueron los desafíos en torno al tamaño,
la financiación, la coordinación de operaciones, la producti-
vidad y la eficiencia de las empresas dedicadas al transporte
ferroviario, los que impulsaron el desarrollo de teorías, con-
ceptos e instrumentos que constituyen el acervo disciplinar de
la Administración, como también de las Ciencias Económicas
en general.
El legado de las empresas de la segunda revolución

uu
industrial
A diferencia de las empresas tradicionales, las empresas mo-

dernas asumieron grandes inversiones para incorporar inno-
vaciones tecnológicas. Por este motivo se vieron obligadas a
trascender las posibilidades de financiación tradicional, tales
como la familia o el crédito de corto plazo. De esta manera se
consolida la sociedad anónima, y con ello la separación entre
1 Profesora titular, Escuela de Administración y Contaduría Pública, Facul-

tad de Ciencias Económicas, Universidad Nacional de Colombia.
la propiedad de la empresa y la dirección. Esta se extendió al

punto de ser señalada por Berle y Means (1932) como una de
las características de la estructura de las empresas norteame-
ricanas. Algunas de las implicaciones más importantes de este
trabajo quedaron semiocultas por varias décadas, debido a
que el análisis posterior se concentró en la eficiencia en los di-
ferentes mercados, especialmente en el financiero (e.g. Fama,
1965). La segunda edición del libro (Berle y Means, 1968) se
convirtió eventualmente en un texto fundamental en los temas
de gobierno corporativo y economía institucional, pero fue
hasta después de los años sesenta que se desarrollaron herra-
mientas formales para el estudio de las asimetrías de informa-
ción que surgen de la separación de la propiedad y el control,
especialmente en los modelos de principal y agente (Arrow,
1963; Rothschild y Stiglitz, 1976; Akerlof, 1970; Fama, 1980;
Fama y Jensen, 1983).
La presión por cubrir las obligaciones de las empresas
modernas implicó también una fuerte presión por dominar el
mercado, lo cual se intentó alcanzar mediante formas de orga-
nización industrial que garantizaran mayor participación y con-
trol del mismo. Esto impulsó estudios que se enmarcaron en el
paradigma de estructura, conducta y desempeño (Bain, 1941;
Bain, 1954), y en la teoría de la firma, que se concentraba en las
razones para la integración vertical y horizontal (Stigler, 1951;
Williamson, 1985).
La complejidad de las operaciones, su gran número y sus re-
querimientos de información para la toma de decisiones, condu-
jeron a la creación de departamentos funcionales especializados.
Con estos departamentos surgieron los consecuentes problemas
de coordinación al interior de cada unidad, que dieron como re-
sultado el planteamiento de interrogantes acerca del tamaño de
la firma, advertidos posteriormente por Ronald Coase (1937). En
su artículo clásico sobre la naturaleza de la firma, Coase discute
el problema de los costos de transacción, que dan inicio a lo que
se denomina la corriente neoinstitucionalista. En este enfoque, la
integración vertical es el resultado de las dificultades de elaborar
contratos completos que especifiquen todas las posibles activida-
des que pudieran ocurrir en una transacción.
Introducción 17
La demanda de información para la toma de decisiones en

las compañías ferroviarias (y posteriormente en muchas otras)
impulsó en el siglo xix el desarrollo y aplicación del análisis
marginalista, e introdujo el desarrollo de innovaciones organi-
zacionales como la contabilidad analítica y la optimización. El
valor de la carga en movimiento requiere para su estimación
del cálculo infinitesimal y de una red de información que per-
mita la estimación de los costos unitarios de operación, y de
la capacidad instalada. La aplicación de procesos de optimiza-
ción resultaba crucial en un contexto en el cual las empresas
buscaban mantener el equilibrio entre operación y capacidad
instalada o, en términos generales, entre el ingreso marginal y
el costo marginal. Durante este periodo, los ingenieros fueron
contratados como administradores, con el fin de optimizar la
explotación de las redes y aplicar las herramientas orientadas al
control de la gran cantidad de unidades productivas (López y
Valdaliso, 2007).
La necesidad de conocer la rentabilidad de la carga trans-
portada y de controlar la operación para evitar accidentes, con-
dujo a la introducción de una jerarquía administrativa, con una
dirección administrativa especializada, formada dentro de la em-
presa y separada de la propiedad de la misma. En las unidades
funcionales básicas se desarrollaron herramientas para el control
de tiempos, la formación del recurso humano y el desarrollo
de tarifas y análisis del mercado para financiar la operación. El
proceso administrativo, al interior de estas unidades operativas,
buscó mejorar la coordinación entre las mismas. Asimismo, se
realizaron encuentros de trabajadores calificados de diferentes
empresas, separados por áreas temáticas, para compartir infor-
mación de sus métodos de gestión (Chandler, 1977).
La coordinación entre diferentes unidades, ubicadas en
lugares distantes, demandaba mejoras en los mecanismos para
trasmitir información entre diferentes puntos geográficos. El
desarrollo de la empresa moderna se produjo de forma paralela
a la introducción de innovaciones como el telégrafo, el teléfo-
no y otros medios de comunicación, que se incorporaron para
apoyar su gestión.
En las empresas modernas, el agrupamiento de funciones
por categorías, como una forma de organizar mejor la operación,
permite comprender en toda su dimensión la idea de áreas fun-

cionales de la organización que planteó Fayol (1916): produc-
ción, finanzas, mercadeo y recursos humanos.
A partir de las primeras décadas del siglo xx, fueron cada
vez más frecuentes en Estados Unidos los casos de empresas
grandes que utilizaban una nueva forma de organización in-
terna: la multidivisional. En estas empresas, cada división se
encarga de un mercado específico que puede estar dado por una
zona geográfica o por un tipo de producto. Cada una de estas
divisiones se subdivide de manera funcional, lo que permite,
por ejemplo, que la producción se adapte a las necesidades de
mercadeo. En el caso de Du Pont, la forma multidivisional sur-
gió al percibir que la comercialización de pinturas para el hogar
no podía hacerse con la misma lógica que la comercialización
de artículos químicos para el ejército. Esto hizo que las nece-
sidades de tamaño y empaque (que corresponden al área de
producción) tuvieran que coordinarse directamente entre las
áreas al interior de la división. El estudio de estos casos llevó
a Chandler a proponer que la estrategia determina la estructu-
ra de la organización (1962). La coherencia entre estrategia y
estructura determina los resultados de las organizaciones; por
ejemplo, una estrategia de diversificación es coherente con la
forma multidivisional, y cambiar la estrategia sin modificar la
estructura conduciría a ineficiencias. Para los años sesenta, la
forma multidivisional era el estándar en las firmas norteameri-
canas más complejas (Williamson, 1975).
Cabe anotar que la forma de gestionar las empresas estaba
permeada por una concepción religiosa del mundo. El desdén
por el desperdicio de toda clase de recursos y una clara orien-
tación hacia la eficiencia, acentúan la prudencia como el valor
esencial en la forma de manejar las empresas (McCloskey, 2006).
La formación de los administradores estuvo ligada a comunida-
des religiosas en varios países (López, 2004; Delves, 2008; Sáenz,
1995), de ahí el carácter normativo de los conceptos sobre el
comportamiento esperado del individuo en la organización. Para
bien o para mal, buena parte de los desarrollos conceptuales e
instrumentales que se imparten en las universidades en el mundo
mantienen estas raíces.
Introducción 19
Los cambios de la segunda mitad del siglo xx

uu
y comienzos del xxi
Luego de las guerras mundiales, se incorpora el concepto de

estrategia en la gestión de empresas, el cual se adapta a un es-
cenario cada vez más competitivo en donde la investigación y
el desarrollo estuvieron orientados hacia la productividad. Las
formas de integración vertical y horizontal, la segmentación del
mercado, la diversificación, etc., se han entendido como com-
portamientos estratégicos orientados a controlar y lograr el creci-
miento de las empresas mediante el aprovechamiento de ventajas
comparativas, y a través del uso de capacidades organizacionales
para mantener el posicionamiento de mercado. Es así como se
desarrollaron herramientas cada vez más sofisticadas, con orien-
tación hacia la inclusión del entorno y el largo plazo en el análi-
sis. En esa línea se ubican varios trabajos, entre los que se destaca
los realizados por Mintzberg (1979 y 1983).
Las tensiones entre la dirección y los trabajadores de las em-
presas, además de su manifestación en huelgas, fueron frecuentes
en este periodo. Las unidades dedicadas al manejo de los traba-
jadores fueron las encargadas de lidiar con esos conflictos. Aun-
que hacia los años cuarenta la reducción de la jornada laboral, el
aumento de salarios, la legislación para mejorar las condiciones
de los trabajadores y la protección social habían avanzado signi-
ficativamente, no lograron resolver los problemas que generó la
disciplina de la producción en masa y las insuficiencias del taylo-
rismo. En este escenario, se intenta introducir en la gestión de or-
ganizaciones las ideas del modelo de relaciones humanas, según
el cual las personas son consideradas primordiales en el desarro-
llo de la organización; se identifica la integración social como ele-
mento determinante de la productividad y la cooperación entre
directivos y trabajadores como aspecto clave para reducir conflic-
tos. Dicho modelo estuvo apoyado por el pensamiento católico
en varios países, aunque con cuestionados efectos en la práctica
(López y Valdaliso, 2007).
Los años setenta estuvieron marcados por el desarrollo
de las tecnologías de la información y las telecomunicaciones,
lo que sin duda cambió la manera de gestionar las empre-
sas. Esto, junto con la creciente innovación tecnológica en los
campos de la robótica, la cibernética y la inteligencia artificial,

permitió flexibilizar la producción, y adaptarla a un entorno
cambiante. Estas innovaciones hacen posible el trabajo en red.
También exigen la definición de legislación alrededor de la
propiedad intelectual y el comercio globalizado. A partir de
este momento, los Sistemas de Información se integran como
un área clave dentro de la gestión.
En este escenario cobra importancia un nuevo tipo de tra-
bajador cuyo capital es el conocimiento (el “trabajador del co-
nocimiento”), tal como predijera Peter Drucker (1959). De otro
lado, el estudio en mayor profundidad de la toma de decisio-
nes llevó a los aportes de Simon (1960), Tversky y Kahnemann
(1974), que hacían evidentes los elementos psicológicos que
limitaban las posibilidades del análisis racional. Más reciente-
mente se han incorporado también elementos neurológicos en
la misma dirección, en las nuevas áreas del neuromanagement y
la neuroeconomía.
En la actualidad, tanto a nivel teórico como profesional, el
escenario para el desarrollo de la Administración plantea retos im-
portantes alrededor de la comprensión de las organizaciones flexi-
bles, el trabajo en red, la generación de valor, el desarrollo tecnoló-
gico y el emprendimiento. Estamos en la época de la preocupación
por el medio ambiente, la sostenibilidad, el manejo de conflictos,
los derechos humanos, la responsabilidad social y la ética. En Co-
lombia, la despreocupación por este tipo de aspectos ha contribui-
do al fortalecimiento de organizaciones criminales tales como las
vinculadas al narcotráfico.
Así las cosas, es importante trascender hacia el reconoci-
miento del hombre como eje de la organización. Esto deman-
da cambios en la formación de administradores más flexibles,
con mayor capacidad para trabajar en red con otras personas, y
más sensibles hacia la condición humana, el medio ambiente y el
cambio. Quizás es el momento de discutir el objeto de estudio y
moverlo hacia dimensiones más humanistas.
Objetivo y estructura del libro

uu
Este libro es el resultado de una invitación a los profesores del

programa, con ocasión de la celebración de los cincuenta años
Introducción 21
de la carrera de Administración de Empresas de la Universidad

Nacional del Colombia, Sede Bogotá.
Los profesores se vincularon al desarrollo del mismo a tra-
vés de opiniones sobre sus áreas de docencia y su experiencia
como consultores, las cuales fueron recogidas en videos que
se pueden ver en la versión electrónica del libro. También se
elaboraron documentos de balance sobre sus áreas de investi-
gación y docencia.
Este material dio origen al libro compuesto por una intro-
ducción y ocho capítulos. La introducción presenta, de manera
resumida, una aproximación histórica al desarrollo de la admi-
nistración como cuerpo de conocimientos. A continuación, se
encuentran cuatro capítulos de balance sobre las áreas funciona-
les tradicionales de la organización que surgen en la revolución
industrial. En seguida, aparecen tres capítulos cuyos temas se
ubican temporalmente en la segunda mitad del siglo xx. El li-
bro cierra con un capítulo sobre algunos hechos que rodearon el
surgimiento del programa de Administración de Empresas en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá.
La primera parte del libro, concentrada en las áreas fun-
cionales tradicionales de la organización, inicia con un capítulo
sobre la gestión de las operaciones. Allí se hace un recorrido por
la evolución del área, que surge durante la revolución industrial
–aunque con antecedentes en periodos anteriores– y que apa-
rece asociada con el desarrollo de inventos que mejoran la pro-
ductividad y la eficiencia. Si bien los inicios del área estuvieron
limitados a la administración de la fábrica, en la actualidad los
retos asociados con ciclos de vida más cortos del producto y la
necesidad de disponer de información en tiempo real para cap-
turar los cambios en el mercado, han ampliado su visión hacia
dimensiones estratégicas al interior de la organización, para dar
lugar a la denominada Gestión de la Cadena de Suministro o Su-
pply Chain Management, que incorpora la gestión de la calidad, la
gestión de la información y las personas; la generación de valor y
la sostenibilidad. Por último, el capítulo señala que los procesos
de transformación en el siglo xxi requieren de modelos de exce-
lencia que cumplan no solamente con estándares de operación,
sino que incorporen también compromisos sociales, ambientales
y éticos, en el marco de una cadena de valor ampliada y global.
En el segundo capítulo, se hace una presentación de la evo-

lución de la gestión financiera. Se ha considerado que el artículo
sobre selección de portafolios de Harry Markowitz (1952) es el
punto de partida de la gestión financiera. No obstante, los ini-
cios de la lógica financiera tienen antecedentes mucho más an-
tiguos. Es así como este capítulo utiliza la clasificación temporal
de Haugen (2004) para presentar un recorrido histórico por las
viejas finanzas, centradas fundamentalmente en la contabilidad y
la definición de derechos de propiedad alrededor de actividades
comerciales; las finanzas modernas, que comienzan con la teoría
de selección de portafolios de Markowitz y centran su atención
en la gestión de riesgo, la eficiencia de los mercados y la conducta
racional de los agentes, para dar lugar a instrumentos de medi-
ción importantes (como la valoración de activos financieros capm
o Capital Asset Pricing Model); y las nuevas finanzas, que parten
de la ineficiencia de los mercados, centran su atención en el com-
portamiento de los individuos que actúan allí, e incorporan ele-
mentos psicológicos en el análisis (finanzas del comportamien-
to). El capítulo finaliza con la presentación las microfinanzas, el
microcrédito, el gobierno corporativo, el control de riesgos, la
ética y la regulación financiera, como temas de interés para la
gestión financiera del siglo xxi.
El tercer capítulo es una revisión de la literatura sobre la
evolución del marketing. Una gran cantidad de autores han iden-
tificado diferentes etapas o “eras” que han caracterizado el desa-
rrollo del marketing como área de estudio. El capítulo propone
una clasificación temporal de cinco etapas: génesis, descubri-
miento, estructuración, aplicación y validación. En estas se dis-
cute la relación entre la práctica del marketing y la investigación,
los conceptos, y las categorías de análisis. Este capítulo de revi-
sión finaliza con una distinción entre investigación de mercados
e investigación en marketing, a la luz de los planteamientos de
la American Marketing Association, y presenta las prioridades de
investigación definidas por el Marketing Science Institute para el
desarrollo del área en los próximos años.
La primera parte del libro cierra con un capítulo que cons-
tituye una crítica sobre la gestión de los recursos humanos, e in-
vita al lector a trascender el análisis hacia la gestión humana. A
partir de la revisión de literatura y los postulados de la escuela
Introducción 23
de relaciones humanas, se realiza un análisis de los mecanismos

de manipulación detrás de los planteamientos de dicha escue-
la, y se analizan las condiciones de precariedad, informalidad
y flexibilidad laboral en Colombia, las cuales han deteriorado
las condiciones laborales de los trabajadores. A pesar del pa-
norama desalentador con el que inicia este capítulo, finaliza
con la identificación de experiencias paradigmáticas en algu-
nas empresas colombianas que han logrado trascender hacia la
gestión humana, e invita a desarrollar investigación alrededor
de tópicos como el miedo, el sufrimiento, la insatisfacción y el
malestar, asociados con los actos de trabajo; temas que sin duda
se constituyen en desafíos para la gestión de las empresas en el
siglo xxi y que plantean el reto de trascender hacia dimensiones
humanistas en la investigación en Administración.
La segunda parte la integran tres capítulos, cuyas temáticas
se ubican en la segunda mitad del siglo xx. Luego de las guerras
mundiales, se incorpora el concepto de estrategia al ámbito de las
organizaciones. La interacción con el entorno y la orientación de
largo plazo se convierten en elementos centrales de las denomi-
nadas unidades estratégicas de negocio. Más adelante, hacia los
años setenta, el desarrollo de las tecnologías de la información y
las telecomunicaciones crea una nueva dimensión del tiempo en
las organizaciones y hace posible el procesamiento de grandes
cantidades de información en menor tiempo, lo cual facilita la
toma de decisiones. Es así como los Sistemas de Información se
posicionan como un área fundamental para aportar valor a las
organizaciones, mediante la generación de nuevos procesos en
red que demandan capacidades y entornos más colaborativos.
También se desarrollan instrumentos de modelación matemáti-
ca y estadística para la estimación de precios, la elaboración de
pronósticos y la medición de la eficiencia. En consecuencia, esta
segunda parte está conformada por tres capítulos sobre estrate-
gia, Sistemas de Información y análisis envolvente de datos.
El capítulo cinco inicia con la definición del término estra-
tagema –que se refiere a engaño– como antecesor del concepto
de estrategia, el cual está presente en las obras de la literatura
griega atribuidas a Homero. Posteriormente, muestra la obra
clásica de Sun Tzu a partir de la cuál analiza la batalla de Can-
nas. El capítulo hace énfasis en cómo, tanto en El arte de la
guerra como en los planteamientos de Aristóteles y de Clau-

sewitz, la noción de estrategia trasciende la operación militar y
desarrolla posturas filosóficas y políticas alrededor de los pro-
cesos de dominación en la sociedad. El capítulo finaliza con
la incorporación de la estrategia en las Ciencias de Gestión, y
presenta una postura crítica frente a la gran cantidad de litera-
tura producida al respecto, la cual presenta ambigüedades en
las categorías de análisis y poca rigurosidad en sus alcances y
límites, dejándola frágil en términos epistemológicos.
El capítulo seis presenta el desarrollo y evolución de los Sis-
temas de Información, área que surge en los años setenta con el
desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicacio-
nes. La importancia de los Sistemas de Información en la gestión
ha hecho que en la actualidad se encuentren integrados a los pro-
gramas curriculares de administración. El documento hace una
breve presentación sobre su desarrollo y posicionamiento como
disciplina dentro de las Ciencias de Gestión.
Esta segunda parte finaliza con el capítulo siete, sobre aná-
lisis envolvente de datos o Data Envelopment Analysis (dea); he-
rramienta de desarrollo reciente que tiene la ventaja de ser no
paramétrica y que se usa para realizar análisis de eficiencia. En
este capítulo se aplica el dea a empresas corredoras de seguros en
Colombia para analizar su gestión.
La tercera y última parte de este libro, describe los factores
impulsores de la creación de la carrera de Administración de
Empresas en el año 1965. Después de la Segunda Guerra Mun-
dial, Colombia se encontraba en un periodo de organización
para la industrialización, apoyado por agencias internacionales
como el Banco Mundial (a través de la Misión Currie) y la Co-
misión Económica para América Latina y el Caribe (cepal). Los
sesenta también se caracterizaron por el auge de movimientos
sociales, la polarización y la radicalización política, que afecta-
ron a la sociedad y a la Universidad Nacional. Una de las ne-
cesidades de la industrialización era la mano de obra calificada
para contribuir al desarrollo de empresas públicas y privadas
en el país. La Reforma Patiño recoge estos planteamientos, así
como las ideas de Lauchlin Currie sobre la necesidad de for-
mar profesionales que tuvieran la capacidad de intervenir en
los problemas de la sociedad. En ese escenario, la Asociación
Introducción 25
de Empresarios Cristianos de Suiza y la Unión Internacional

Cristiana de Empresas o uniapac desarrollaron el Instituto de
Promoción Industrial Suizo Colombiano – iprosco para apoyar
la creación de la carrera.
El libro refleja una preocupación, común entre los autores,
por entender la disciplina y sus conceptos en un contexto his-
tórico; se evita de esta manera reducir la administración a un
conjunto de principios inmutables para aplicar en la práctica. La
visión crítica, rigurosa y contextualizada del campo de estudio ha
sido una de las características del programa de Administración de
la Universidad Nacional de Colombia.
El objetivo de esta obra es hacer un recorrido sobre algu-
nos temas relevantes en la enseñanza de la Administración; no
pretende ser un texto definitivo ni técnico en su concepción.
Está dirigido a personas interesadas en profundizar en los orí-
genes de la Administración como cuerpo de conocimientos, y
puede ser útil también para identificar programas de investiga-
ción a futuro.
Agradecimientos
uu
El desarrollo de este libro fue posible gracias a la participación de

todos los docentes del programa curricular de Administración de
Empresas, quienes aportaron ideas, documentos escritos y entre-
vistas, y cumplieron rigurosamente el cronograma previsto.
En particular, el apoyo del Director de la Escuela de Admi-
nistración de Empresas y Contaduría Pública, el profesor Mau-
ricio Gómez, y del director general del proyecto de celebración
de los cincuenta años del programa y coordinador del área curri-
cular de Administración de Empresas, profesor Daimer Higuita;
fueron vitales para hacer este libro posible.
Agradecemos también a los asistentes del proyecto, Dia-
na Camila Sandoval, María Fernanda Meneses y Danny Bohór-
quez, estudiantes destacados de la Carrera de Administración
de Empresas.
De manera muy especial agradecemos a los profesores de
Administración de Empresas de diferentes universidades, que
realizaron las evaluaciones de los capítulos y sugirieron ajustes
que contribuyeron a mejorar la calidad de los mismos.
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uu
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Williamson, O. (1985). The economic institutions of capitalism. Firms, markets, relational con-
tracting. New York: The Free Press.
Parte I
Evolución de la gestión
en las áreas tradicionales
de la organización
A finales del siglo xviii, el descubrimiento y control de nuevas

fuentes de energía dio lugar a una serie de invenciones que trans-
formaron la vida de los individuos y las organizaciones. Con la
primera revolución industrial se desarrolla el sistema fabril, que
facilita el control y la estandarización de procesos para lograr
productividad y eficiencia, pero es en la segunda revolución in-
dustrial donde las innovaciones tecnológicas, incorporadas a la
industria de transporte, producen retos en cuanto al tamaño,
volumen y cantidad de las operaciones. Tales retos impulsan el
desarrollo de áreas afines al tipo de actividad, y promueven la
incorporación del proceso administrativo para su coordinación.
Los siguientes cuatro capítulos presentan la evolución y balan-
ce de las áreas tradicionales funcionales de la organización, así
como algunos temas de interés en la investigación futura.
uuJosé Stalin Rojas Amaya
Profesor auxiliar, Escuela de

Administración y Contaduría
Pública, Facultad de Ciencias
Económicas de la Universidad
Nacional de Colombia, Sede
Bogotá. Diplôme Universitai-
re de Gestión, Université du
Rouen. Áreas de interés: ges-
tión de operaciones, logística y
calidad.
uuDanny Bohórquez Flórez
Estudiante de Administración de
Empresas. Universidad Nacional
de Colombia, Sede Bogotá.
33
Capítulo 1
Pasado, presente y futuro

de la gestión de operaciones
Danny Bohórquez Flórez

José Stalin Rojas Amaya
Resumen
uu
Se presenta la evolución y el desarrollo de la gestión de opera-

ciones en dos etapas: la primera concentrada en el volumen y la
productividad al interior de la fábrica, y la segunda basada en
ciclos de vida más cortos del producto, con disponibilidad de
información en tiempo real para una rápida atención de los cam-
bios que presentan los mercados. Aquí se incorporan elementos
para el análisis estratégico a lo largo de la cadena de suministro
(Supply Chain Management), a la vez que se integran la gestión de
la calidad y la información, la generación de valor y la sostenibi-
lidad. Bajo este enfoque moderno de la gestión de operaciones,
los procesos y la cadena de valor de las empresas propenden por
la incorporación de mecanismos de excelencia que cumplan, no
solamente con estándares de operación, sino también con com-
promisos sociales, ambientales y éticos.
Palabras
uu clave
Gestión de operaciones, gestión de la cadena de suministro, ca-

lidad, sostenibilidad.
La gestión de operaciones ha trascendido desde el escenario fabril en el que

se originó. Las actividades de manufactura y la producción en masa de la
revolución industrial impulsaron el desarrollo de mecanismos de control y
supervisión de tiempos, para lograr la efectividad de las operaciones. En ese
momento, la gestión de operaciones estaba centrada en las herramientas y
los sistemas productivos para maximizar la velocidad y el volumen de la
producción (González, 2003; Russell y Taylor, 2011). Posteriormente, se in-
corporó la teoría de la decisión y la gestión de proyectos –desarrollos hechos
por la Investigación de Operaciones–, para la determinación y el pronóstico
de inventarios y para el diseño de la logística y el transporte.
En la actualidad, la gestión de operaciones no es solo una estructura
de variables totalmente medibles y cuantificables del proceso productivo,
sino que tiene una perspectiva más amplia, que incluye la toma de decisio-
nes estratégicas alrededor de los procesos de transformación de insumos
para la generación de bienes y servicios a lo largo de la cadena de suminis-
tro (Supply Chain Management). Esto implica la incorporación de elementos
para la generación de valor, la gestión de la calidad, las tecnologías de la
información, el control de inventarios, los servicios logísticos y la creación
de sinergia para la interacción con las demás áreas de la organización y de
su entorno (Chase, Jacobs y Aquilano, 2009; Adam y Ebert 1991; Camisón
y González, et al., 2006).
En ese sentido, la definición que nos presentan Schroeder et al. logra
captar el ámbito de la gestión de operaciones como:
[…] las decisiones encaminadas a administrar el proceso de transforma-
ción que convierte a los insumos en los servicios o productos terminados
deseados. Tales decisiones tienen como propósito maximizar el valor in-
herente en los bienes o servicios entregados a los clientes a través de la
totalidad de la cadena de suministro (2011, p. 35).
El presente capítulo revisa la evolución histórica de la gestión de ope-

raciones, sus herramientas y sus principales tendencias.
1.1
uu De la administración de la fábrica a la gestión
de operaciones
Autores como Sprague (2007) atribuyen el inicio de la gestión de operacio-

nes a la revolución industrial y especialmente al desarrollo de la máquina
de vapor, como mecanismo que desplazaba el trabajo humano y el trabajo

animal. Otros (como Voss, 2006) atribuyen las bases y los fundamentos de
la gestión de operaciones a un texto del siglo xvi llamado De Re Metallica1
de Georgius Agricola. Incluso, algunos ubican sus inicios en épocas más
remotas, con las civilizaciones egipcias y sumerias, que contaron con me-
canismos para el registro de inventarios.
Si bien la gestión de operaciones se encuentra atada a todo proceso
productivo a lo largo de la historia de la humanidad, su desarrollo como
área en la gestión se ubica en las postrimerías de la revolución industrial,
hacia finales del siglo xviii, donde tuvo lugar la ampliación y el reconoci-
miento de diferentes inventos que marcarían un nuevo horizonte en el eje
económico de la humanidad. Se produjeron migraciones desde el ámbito
rural –con sus correspondientes efectos en el mundo agrícola y artesanal–
y se expandieron las fronteras de las principales ciudades, para dar paso a
una economía industrial y tecnificada (Sprague, 2007; Piercy, 2012).
Durante el siglo xviii dos inventos revolucionaron los mecanismos de
trabajo y producción de la época. El primero de ellos fue la Lanzadera Vo-
lante, creada en 1733 por James Kay. Este invento desarrolló la industria
textil, toda vez que permitió hilados más anchos al del brazo humano, y
fue la pieza clave para que en 1784 se conociera el primer telar mecánico
creado por Edmund Cartwright, que constituyó el preámbulo de la pro-
ducción en masa al hacer posible la producción de un mismo patrón en
una menor cantidad de tiempo (Piercy, 2012).
El segundo gran invento que revolucionó los sistemas de fabricación
fue la máquina de vapor de James Watt (1760), que posteriormente se aplicó
a la industria del transporte por parte de Richard Trevithick con la locomoto-
ra de vapor, y de Robert Fulton con el barco de vapor (Piercy, 2012).
Estos avances en materia mecánica se verían complementados por
los planteamientos de Adam Smith, quien por la misma época introdujo
en su obra La riqueza de las naciones los conceptos de división y especiali-
zación del trabajo para la obtención de mejores resultados, especialmente
en cuanto a la generación de ventajas comparativas. Estos conceptos, junto
con los avances referentes a las “partes intercambiables” desarrollados por
el francés Honore Le Blanc y el estadounidense Eli Whitney, permitieron
1 Este texto recoge los conocimientos de la época con respecto a las actividades mi-
neras y los avances en metalurgia, y abarca varios temas que hoy están dentro del
ámbito de la gestión de operaciones, tales como los procesos industriales, el manejo
de residuos y el medioambiente, y la estandarización del trabajo.
trazar el camino de la producción estándar, que más de un siglo después –

hacia principios del siglo xx– haría posible la creación de la línea de monta-
je por parte de Henry Ford, al iniciar el auge de la industria automovilística
en Estados Unidos (Starr, 2005).
Para finales del siglo xix –específicamente hacia las décadas de 1870 y
1880– surge el concepto de estandarización de la producción, que fue desa-
rrollado por Frederick Taylor en 1911 en su planteamiento sobre la Adminis-
tración Científica2. En este periodo, la gestión de operaciones se caracterizó por
los conceptos de dirección, ejecución, motivación (muy básica) y medición de
los tiempos de ejecución, que llevaron a la producción a niveles inimaginables
para la época (un millón de vehículos en 1919). Esto se logró gracias a Ford
y su línea de montaje, que puso en marcha los principios del Justo a Tiempo
(Just In Time) casi cuarenta años antes de que se desarrollaran en Japón.
Los altos niveles de producción impulsaron la preocupación alre-
dedor del desperdicio, la cuantificación de productos defectuosos y los
índices de demanda. La crisis de 1929 llevaría a replantear la atención en
los métodos de producción y el concepto estadístico de variación a los
sistemas de producción, recién desarrollado por Walter Shewhart (Starr,
2005), para así marcar la senda de lo que sería la transformación de la
administración de la fábrica en los años veinte a la administración de
producción en los años treinta (Sprague, 2007).
A partir de la noción del control estadístico, se extendió el uso de
conceptos como el rango y la desviación estándar, mediante los cuales se
introdujo la estadística en los sistemas productivos de la época. Esto im-
pulsó la corriente de valoración cuantitativa de la producción, a través de
la aplicación de modelos matemáticos que involucraban la evaluación de la
calidad y la determinación de los niveles de inventario, bajo esquemas de
planificación, previsión y gestión de la capacidad productiva, basados en
teorías desarrolladas en el campo de la ingeniería (Piercy, 2012).
Durante la Segunda Guerra Mundial, la industria militar se desarro-
lló fuertemente, debido a que las grandes industrias en Estados Unidos
se volcaron a apoyarla hacia 1941 (Sprague, 2007). Con ello se desarro-
lló plenamente el campo de la Investigación de Operaciones, centrada
en algoritmos y métodos para resolver problemas de optimización que
dominarían el área de la gestión de operaciones hasta los años sesenta,
2 Varios años antes, Fred Harvey desarrolló uno de los primeros casos de estandari-
zación de procesos y prestación de servicios: el sistema de toma de órdenes en los
vagones de los trenes en la línea Atchison y Santa Fe (Sprague, 2007).
especialmente con técnicas como el control de producción, la teoría de

colas y la programación lineal, entre otras. Esto con el fin de apoyar el
proceso de toma de decisiones bajo la cuantificación de las alternativas
existentes (Singhal y Singhal, 2012).
La incorporación de los planteamientos de calidad de Eduard De-
ming y de Taiichi Ohno, agrupados en el concepto de producción esbelta
o ajustada (Lean Manufacturing), contribuye al crecimiento de Japón para
los años sesenta, y marca el inicio de lo que se denomina actualmente la
cadena de suministro (Supply Chain), y técnicas diferentes, como la gestión
total de la calidad (Total Quality Management) y el Justo a Tiempo (Just in
Time). Todo lo anterior llevaría a repensar los sistemas de producción oc-
cidentales, basados en la “experiencia japonesa” (Singhal y Singhal, 2012).
La evolución del sector servicios y el desarrollo de la informática lle-
varon a que las operaciones fueran determinantes en el ámbito organiza-
cional en la segunda mitad del siglo xx, por su importante impacto dentro
de la economía y el crecimiento de la sociedad (Bayraktar, et al., 2007).
En ese contexto, Joseph Orlicky introduce el concepto de Planificación de
Recursos Materiales o prm (mrp - Material Resourse Planning, por sus siglas
en inglés), el cual planteaba una nueva metodología para el control y segui-
miento de los flujos de producción, que posteriormente serían refinados
por Oliver Wright al desarrollar el prm ii en los años setenta (Piercy, 2012).
Con ello se impulsarían los planteamientos de Wickham Skinner sobre la
“estrategia de operaciones”, que incorporan el concepto de personalización
masiva (Mass Customization) como un producto del amplio desarrollo del
sector servicios, que permite una mayor perspectiva en cuanto al diseño de
sistemas que ampliaban el espectro de manejo de datos, y que se desarro-
llaron hacia los años ochenta (Bayraktar et al., 2007).
La migración hacia estas nuevas metodologías estuvo bajo la batuta
de The American Production and Inventory Society (hoy conocida como The
Association for Operations Management), la cual introdujo esos sistemas y la
gestión de la calidad como temas de importancia en el ámbito organizacio-
nal, específicamente desde el área de operaciones (Sprague, 2007). Además
marcó la necesidad de la certificación en cuanto a los modelos de calidad,
al darle amplia relevancia a este campo a nivel organizacional. Es así como,
durante los años ochenta, la gestión de operaciones se reconoce como una
de las áreas funcionales de la organización (Bayraktar et al., 2007).
Así, Estados Unidos se convierte en el epicentro de la evolución de
la gestión de operaciones, principalmente porque es allí donde, desde
las diferentes escuelas de negocio –Wharton (1887) y Harvard Business

School (1908)–, se ha orientado la producción industrial hacia los pro-
cesos administrativos y de gestión de la organización, no exclusivamente
desde el ámbito fabril (Sprague, 2007). Vale la pena mencionar que en la
evolución histórica también han existido entidades independientes que
contribuyeron a llevar el panorama de la gestión de operaciones a un
sistema de procesos con orientaciones mucho más amplias en el ámbito
empresarial (Lewis, 2007).
Con el área de operaciones ya establecida y reconocida como área
funcional de la empresa, en los años noventa se establecen los últimos
avances que se han producido en la línea, especialmente el surgimiento de
conceptos como la reingeniería, la gestión de la cadena de abastecimiento
y el cliente interno (Bayraktar et al., 2007). Es así como su quehacer se
integra, junto a las diferentes áreas funcionales de la organización y los
grupos de interés, en una visión mucho más amplia que sería integrada por
el reciente desarrollo de los sistemas de Planificación de los Recursos Em-
presariales - pre (erp - Enterprise Resource Planning, por sus siglas en inglés),
hacia finales del siglo xx y principios del siglo xxi (Bayraktar et al., 2007).
1.2
uu Profundizando en el surgimiento de las herramientas
Hacia los años veinte, con la euforia de la administración científica de

Taylor y la cadena de montaje de Ford, la reducción de costos de pro-
ducción a través del mayor aprovechamiento de todas y cada una de las
diferentes etapas productivas, se planteó como uno de los principales
objetivos empresariales. En ese sentido, la generación de valor en el pro-
ceso productivo estaría dada por el ahorro de costos, al hacer de la dispo-
nibilidad de materias primas la clave del proceso. Allí cobra importancia
significativa la denominada integración vertical, que consiste básicamente
en convertir a la empresa en su propio proveedor mediante la creación de
diferentes divisiones encargadas de los distintos procesos.
Este concepto abrió ampliamente el panorama para la evolución de la
gestión de operaciones, debido a que es el punto de partida para los más
influyentes instrumentos que la han caracterizado.
La integración vertical permitió tener en el imaginario de la gestión
el concepto de integración y cadenas de suministro, pues reforzó la im-
portancia del aseguramiento de los insumos para la producción, y sobre
todo la gestión de relaciones con los proveedores, al percibir de manera

general la construcción de redes como una cuestión meramente interna
a la organización.
“Chandler se concentró en la necesidad de asegurar el abastecimiento
y vio a los propietarios como la clave de su control cuando dicho abaste-
cimiento fuera limitado o incierto” (Helper y Sako, 2010, p.72). Esta sería
una de las premisas bajo las cuales se conformaría la organización occiden-
tal. Sin embargo, debido al surgimiento japonés especialmente reflejado en
el modelo productivo de Toyota entre las décadas de 1950 y 1960 (Hel-
per y Sako, 2010; Moyano et al., 2012), se empezó a cambiar el enfoque
de producción bajo la luz de la integración vertical, pues sus limitaciones
tanto en presupuesto como en tamaño no le permitían hacer uso de esta
modalidad (Moyano et al., 2012). Este suceso abrió campo para el Justo a
Tiempo (Just in Time) y la producción ajustada (Lean Manufacturing).
Para muchos, el Justo a Tiempo es una “filosofía” de gestión que se
enfoca en tener lo necesario en el momento justo y disminuir al máximo
el desperdicio, de forma tal que se reducen costos que no aportan ningún
valor al producto y que, por el contrario, retrasan o limitan la producción
y la calidad (Green et al., 2014). Esta forma de concebir la gestión, junto
con otras prácticas como la producción esbelta o ajustada (que tiene como
prioridad la eliminación del desperdicio a través de un uso más eficiente
de los recursos), se sintonizan con el Kanban (Moyano et al., 2012) que, a
medida que se conoció y se difundió por el mundo, permitió la generación
de nuevas metodologías para la calidad, especialmente en el ámbito de la
cadena de suministro (Deep et al., 2013).
Cabe mencionar que al darse un vuelco total de la calidad como con-
cepto percibido por el cliente, la gestión de la producción se tornó hacia
el desarrollo de estándares apoyados desde un principio en los aportes de
la estadística del producto terminado. Con el surgimiento de las prácticas
japonesas, ese concepto de calidad se extendió no solo al producto, sino
al universo de procesos y procedimientos de todos los niveles de la em-
presa, reuniéndose en el concepto de control total de la calidad para la
satisfacción del cliente, el desempeño del trabajador y el mejoramiento de
procesos (Li et al., 2008).
El giro en el concepto de calidad permite que estos tres elementos se
integren bajo el reconocimiento de la mejora continua como el elemento
clave en las relaciones de larga duración a lo largo de la cadena de sumi-
nistro. Esto con el objetivo de mejorar e incrementar las posibilidades de
producción y percepción en el momento de hacer entrega a los distin-

tos clientes, e implica a toda la organización tanto a nivel interno como a
nivel externo, aun cuando su principal materia de interés es la logística,
bajo la cual se circunscriben las áreas de control de inventario, transporte,
Warehouse (bodega y almacenamiento) y calidad, entre otras (Deep et al.,
2013). Estas áreas han sido recogidas e integradas en los sistemas pre (Li et
al., 2008), que las conectan para que toda la cadena productiva se interre-
lacione con todos los procesos de negociación de la organización.
El concepto de cadenas de suministro (Supply Chain) obtiene gran rele-
vancia a partir de los años noventa, cuando los principios del Justo a Tiempo
se recogían en la nueva modalidad de la producción ajustada. Aquí se redu-
cía la cantidad de recursos utilizados, lo cual reducía a su vez los costos del
proceso productivo conforme a una mayor eficiencia en la cadena de sumi-
nistro. Asimismo, llegaría hasta el cliente con precios más bajos y con un ni-
vel de calidad total en cuanto a las expectativas del mismo (Deep et al., 2013).
La producción ajustada fue un término acuñado por John Krafcik
(Moyano et al., 2012). Como método de gestión, se propone incrementar
el flujo de la producción al convertirlo en un proceso flexible con métodos
más abiertos al cambio, de forma tal que permita la incorporación de las
tendencias del mercado y atienda más rápidamente la demanda, a través
del ajuste del proceso productivo a los niveles de demanda y presupuesto,
con un enfoque de calidad, para reducir variaciones y errores en la produc-
ción (Deep et al., 2013; Green et al., 2014).
Entre los enfoques de apoyo a la calidad se tiene el sistema Seis Sigma
(Six Sigma), el cual permite la eliminación máxima de la variabilidad en los
procesos operativos y de producción, especialmente en referencia al produc-
to finalizado (Deep et al., 2013). Este enfoque ha sido de amplia aceptación
en los mercados globalizados actuales, pues permite la determinación de
lotes de producción mediante los cuales se puede hacer todo un proceso
de trazabilidad, que facilita el seguimiento y determinación de fallas aun
cuando la producción ya ha sido distribuida, lo que hace especialmente im-
portantes los servicios de posventa. Asimismo, logra ampliar el impacto de la
cadena de suministro como campo de investigación (Bayraktar et al., 2007),
especialmente en el área de servicios antes, durante y después del proceso
de producción, e incorpora dentro de su ámbito de análisis la evaluación del
impacto de internet, de las empresas punto com y los ciclos de vida cada vez
más cortos en la demanda de productos y servicios.
A diferencia de los instrumentos mencionados anteriormente, este

sistema no surgió ni se basó en metodologías japonesas, pues fue desa-
rrollado por Motorola como alternativa para aumentar la calidad en la
industria norteamericana. Otro instrumento que apoyó la gestión me-
diante producción ajustada, fue la implementación de las 5S, que hacen
referencia a la clasificación, el orden, la limpieza, la estandarización y la
constancia en cada punto de trabajo (Deep et al., 2013). Asimismo, el
ciclo Deming o phva (planear, hacer, verificar y actuar) juega un papel
importante, no solo en el proceso de manufactura, sino también en la
gestión empresarial y de negocio.
Por último, la gestión total de la calidad (Total Quality Magement) es
una metodología que permitió asegurar los niveles de calidad, no solo en lo
operativo desde la manufactura, sino que se extendió a todo tipo de procesos
llevados a cabo en la organización, y sustentó modelos como la gestión de
clase mundial (Deep et al., 2013) y las certificaciones de calidad, similares a
las propuestas por la International Standard Organization (iso).
La gestión total de la calidad, como la plantean Li et al. (2008), recoge
un concepto empresarial que relega la integración vertical y se concentra
en una estructura organizacional más plana, con un flujo de información
más claro y rápido, lo que permite una respuesta ágil y eficiente a los cam-
bios que propone el mercado.
También se hace énfasis en el desempeño del trabajador, al reconocer
la necesidad de cambiar la mentalidad y el comportamiento de la gente, así
como su actitud y forma de hacer negocios, lo cual permite identificar a la ges-
tión total de la calidad como uno de los elementos clave de los sistemas pre.
El cambio de mentalidad, que se sugiere al interior de la organiza-
ción en la pre, faculta el movimiento de información más allá del flujo
físico, mientras se amplia el espectro de acción. Así se dispondría de esta
en tiempo real, mientras apoya la toma de decisiones, ya no solo desde la
parte productiva, sino desde cualquiera de los tres niveles organizaciona-
les (estratégico, táctico y operativo), debido a una mejor comunicación a
través de la retroalimentación.
La puesta en marcha del pre es un ciclo infinito que involucra la
mejora continua y el cambio de mentalidad que exige el control total de
la calidad (Li et al., 2008). Su enfoque en el aprendizaje y mejoramiento
continuo respalda el concepto de retroalimentación o feedback, desarro-
llado ampliamente en la teoría de sistemas, que igualmente se evidencia
en los planteamientos de Deming y su ciclo estratégico.
La gestión de total de la calidad, a través de la reingeniería para el

mejoramiento de los procesos de negocio, permite integrar a los pre como
mecanismos de soporte que fomentan el flujo de la información y propor-
cionan una herramienta adecuada para el trabajo y la toma de decisiones.
La gestión de operaciones involucra todos los conceptos menciona-
dos –y otros que quedan fuera del dominio de este documento – inte-
grándolos en el circuito de las tecnologías de la información, que al día de
hoy permiten, no solo encontrar módulos de trabajo para las diferentes
áreas de la compañía o exclusivas a las de operaciones, sino también que,
a través de dispositivos como la identificación por radio frecuencia rfid
(Radio Frequency Identification) o el sistema de posicionamiento global gps
(Global Positioning System), se tenga sentido de disponibilidad y ubica-
ción de la forma más inmediata posible, al acceder con mayor agilidad a
referenciar la trazabilidad de un producto cuando este ya ha abandonado
el lugar de producción.
Los sistemas pre y las diferentes tecnologías de la información dan una
perspectiva de un mundo más globalizado, menos extenso y desconcertante.
Prácticamente, a través de múltiples dispositivos y un amplio acceso a la in-
formación, todo puede tener una respuesta inmediata y más pertinente, pues
la interconectividad ha permitido que el concepto de cadena de suministro
se haya extendido como un ámbito más del estudio en las organizaciones.
Es así como, desde la segunda mitad del siglo xx, la gestión de ope-
raciones ha incorporado funciones estratégicas de manejo de tecnologías
de la información y las comunicaciones, que caracterizan las operaciones
en el siglo xxi. Los nuevos retos en cuanto al flujo de la producción (no
solo física) y de la información a través de todos los niveles de la empresa
(Moyano et al., 2012; Green et al., 2014) plantean desafíos para la gestión
de las operaciones, basados en ciclos de vida más cortos del producto, ten-
dencias en gestión del recurso humano y disponibilidad de información en
tiempo real, que permita una rápida atención de los drásticos cambios que
presentan los mercados.
1.3
uu Temas de investigación en la gestión de operaciones
La gestión de la calidad es un asunto que surgió en el área de operaciones

y trascendió a toda la organización (Gallego et al., 2014). La gestión de la
cadena de suministro es el tema que abarca la mayor parte de las investi-
gaciones alrededor de la gestión de operaciones (Helmuth et al., 2014),

pues a partir de esta puede inferirse la construcción de cadenas de valor
dirigidas a la creación de ventajas competitivas de la organización en los di-
ferentes niveles de negocio. Es por esto que, en la actualidad, la evaluación
de proveedores se ha transformado en un asunto que se recoge en el con-
cepto de Tiempo de Espera (Thürer et al., 2014; De Treville et al., 2014),
término particularmente importante debido a la volatilidad que presentan
los mercados y por ende la demanda. Esto lleva a configurar tanto los tiem-
pos de producción como los servicios posventa en empresas especialmente
dedicadas a la atención de pedidos.
Lo anterior tiene especial relación con el manejo de inventarios –otro
tema característico de la gestión de operaciones–, ya que para mantener al
día y cubiertos los niveles de demanda, es de vital importancia el manejo de
pedidos y la entrada de materias primas mediante el pronóstico y la actuali-
zación de la información, de forma tal que la oferta cubra no solo esos nive-
les, sino que pueda responder mediante la disminución de la incertidumbre
y los tiempos de espera (Bansal y Dyer, 2014; Howard et al., 2015). Así, los
procesos de compra, manufactura y transporte son más estrechos y se inte-
gran a todos los eslabones de la cadena hasta llegar al cliente (Ramzi y Frein,
2014), soportados en sistemas logísticos y de información (Rao et al., 2014).
Otro tema de especial atención es la estrategia de operaciones, orien-
tada hacia la valoración y construcción estratégica de procedimientos y
procesos que se relacionan directamente con el lugar en que fluyen las
operaciones, los procesos productivos y de mercado (Hee, Sting y Loch,
2014). Esto requiere de comunicación entre los directivos y todas las áreas
de la empresa (Demeester, De Meyer y Grahovac, 2014), al mismo tiempo
que demanda al ejecutivo de operaciones una orientación estratégica para
la toma de decisiones.
Por último, otro de los temas de interés tiene que ver con la figura
del outsourcing y las “Triadas de Servicio”, conformadas por un compra-
dor de los servicios al cliente –que en este caso sería la empresa produc-
tora–, el outsourcing o proveedor y, por último, el cliente. Esto se hace
importante en la medida en que operan los flujos de información entre
las tres partes, y cuando se observa que las redes de trabajo ya no se limi-
tan a una gestión propia de las operaciones al interior de la organización,
sino que trascienden al compromiso que se tome con los proveedores de
servicio, de forma que la orientación al cliente sea una prioridad com-
partida y no simplemente un tipo de relación contractual (Wuyts, Rind-

fleisch y Citrin, 2015).
Los diferentes tópicos que se abordan en la investigación y que se publi-
can en revistas académicas no tienen valor por su aporte teórico en sí mismo,
sino por su relación con la solución de problemas en el mundo empresarial.
Los diferentes temas que abordan las principales revistas académicas no han
tenido como premisa la investigación en docencia y esta parece ser más una
línea de trabajo secundaria (Medina, Alfalla y Marín, 2011), mientras que los
temas de investigación más relevantes están orientados hacia la logística y la
gestión de la cadena de suministro.
Igualmente, Geoffrion (2002) señala que la investigación en gestión
de operaciones –según lo evidencian las publicaciones académicas en el
área– gira en torno a las demandas del sector productivo, que es la principal
fuente de recursos para la investigación. Añade que, en las universidades,
los diferentes programas académicos suelen alinearse con los requerimien-
tos del mercado, a pesar de la lentitud en el ajuste entre la academia y el
sector productivo. Es decir, que la investigación en esta materia ha ido de
la mano con el sector productivo, porque es en ese escenario en donde
surgen los problemas y retos de la gestión de operaciones. En ese sentido,
la investigación no necesariamente apunta a predeterminar cambios poste-
riores, sino que se dedica a la identificación y la priorización tendencias. Es
así como se considera que la gestión de operaciones se basa en la lógica de
lo acontecido para determinar los sucesos que impactarán la evolución de
los negocios. Su enfoque estratégico se da a través del reconocimiento de
las diferentes perspectivas de las otras áreas funcionales, al desarrollar te-
mas de calidad, gestión por procesos estratégicos y misionales, generación
de valor, orientación al cliente y sostenibilidad.
1.4
uu Tendencias
Las tendencias descubiertas en los centros internacionales de pensamiento

(como el Laboratoire d’Investigation Prospective et Stratégique, el Instituto Europeo
de Prospectiva y Estrategia - Prospektiker, el International Futures Programme de
la ocde, y The National Intelligence Council’s 2025 Project) permiten afirmar que el
acceso a los mercados internacionales estará condicionado al cumplimiento de
estándares en lo ambiental, laboral, social, en la seguridad para los países y para
las empresas. Los escenarios futuros obligarán a las organizaciones a integrar
sistemas de gestión con modelos de excelencia que demuestren no solamente la

orientación al cliente, la reducción de impactos ambientales o la reducción de
riesgos laborales, sino que también manifiesten su compromiso en temas como
el manejo del agua, el trabajo infantil, el comercio justo y la seguridad global.
La tendencia predominante es la de configurar hacia la sostenibilidad los pro-
cesos estratégicos y misionales, y sus cadenas de abastecimiento. Entonces, no
solamente se exigirán certificaciones tipo iso (certificaciones de primera genera-
ción), sino la implementación de sistemas de gestión exigidos por los diálogos
globales y las organizaciones internacionales, como la ocde (certificaciones de
segunda generación).
En lo ambiental, se prevé la exigencia de la implementación de sis-
temas de gestión del manejo del agua, la racionalidad y el compromiso
ético para la explotación de minerales. La Global Footprint Network y la
Green Trade Alliance impulsan de manera independiente este compromi-
so. La primera pretende medir cuánta área de la tierra y del agua requiere
una población humana para producir el recurso que consume, y absor-
ber sus desechos mediante el uso de la tecnología prevaleciente (huella
ecológica). La segunda es la unión de países ricos en metales y minerales,
para promover la sostenibilidad del medio ambiente sin comprometer la
competitividad. Todo lo anterior impulsa a que las empresas implemen-
ten sistemas de gestión (certificaciones) en este campo. Así, no solamente
se exigirá la iso 14 000, sino también la huella ecológica de la empresa y
una certificación de explotación minera o el uso de combustibles ecoló-
gicamente sostenibles.
En lo que respecta a Sistemas de Gestión de segunda generación, las
organizaciones tienden a demostrar un compromiso social en sus diferen-
tes dimensiones. Por ejemplo, el Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo (pnud) y la Organización Internacional del Trabajo (oit), obligan
a los países signatarios –como Colombia– a crear leyes para erradicar el tra-
bajo infantil, proteger y promover el respeto por los derechos humanos, la
equidad de género, el derecho de asociación y otros. En el futuro se prevén
certificaciones que garanticen que las empresas cumplan con estos compro-
misos. Un buen ejemplo de lo anterior son las certificaciones flo Internatio-
nal (Fair Trade Labelling Organizations International), que auditan y certifican
a empresas que adopten los principios de comercio justo, respeto a los de-
rechos laborales y fabricación ética. Otro sistema de gestión, que lleva a la
certificación internacional sa 8000, promueve la responsabilidad social de
las empresas en lo referente a las condiciones laborales de los trabajadores.
La doctrina de seguridad mundial llevará a las naciones a firmar alian-

zas para protegerse ellas mismas, e impulsar la creación de leyes en los paí-
ses y certificaciones para las empresas en este tema. La onu, por ejemplo,
promueve las auditorias Kimberly para certificar que algunos productos no
provienen de zonas de conflicto (caso: Diamantes de sangre).
En resumen, las certificaciones tradicionales de calidad, medioam-
biente, Business Alliance for Secure Commerce - basc, seguridad industrial y
salud ocupacional, siempre serán necesarias, pero se tendrán que integrar
a otros sistemas de gestión o modelos de excelencia que promuevan pro-
tección al medio ambiente y garantía por los derechos laborales, así como
la seguridad de la confiabilidad en su cadena de suministro.
De otro lado, los escenarios futuros vislumbran que las empresas inter-
nacionales convertirán su cadena de valor en una cadena global de valor, y
obligarán a las empresas a implementar sistemas de gestión que integren pro-
cesos dispersos en diferentes países. Al mismo tiempo, las empresas tendrán
un especial énfasis en controlar las fuentes de materias primas y en evaluar el
impacto en los clientes finales (clientes de clientes). La deslocalización de la
producción y la distribución de la cadena valor en diferentes países promo-
verán una logística integral, que no solamente garantice la articulación de los
diferentes eslabones, sino la unión de sistemas de suministro que relacionen
a los proveedores de los proveedores con los clientes de los clientes.
Lo anterior provocará que la cadena valor de las empresas se integre
con la cadena logística en cuanto a certificaciones. Es decir, que para pro-
teger sus mercados las empresas tenderán a cubrir con sus certificaciones
la totalidad de la cadena de suministros; así, tanto proveedores como pro-
ductores exigirán a las empresas transportadoras las mismas certificaciones
que ellos tienen.
En consecuencia, la cadena de valor tradicional de las empresas se
convertirá en una cadena ampliada de valor, que no solamente cubra a los
proveedores sino a las empresas que suministren las materias primas. Tam-
bién se ampliará en el otro extremo de la cadena, al extender su responsa-
bilidad con el ciclo de vida de los productos (posconsumo).
En conclusión, la tendencia de los procesos y la cadena de valor de
las empresas va hacia la implementación de sistemas de gestión y modelos
de excelencia que cumplan no solamente los estándares de operación y de
productos, sino también los compromisos sociales, ambientales y éticos.
Además, la tendencia se extiende a considerar su cadena de valor como una
cadena ampliada y global.
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uuLiliana Alejandra
Chicaíza Becerra
Profesora titular, Escuela de

Bogotá. Doctora en Economía y
Gestión de la Salud de la
Universidad Politécnica de
Valencia – España. Áreas de
interés: toma de decisiones,
economía de la salud.
uuMaría Fernanda
Meneses González
Administradora de empresas.
Estudiante de economía de la
Universidad Nacional
de Colombia.
51
Capítulo 2
Gestión financiera: de las viejas finanzas

a las finanzas del comportamiento
Maria Fernanda Meneses González
Resumen
uu
Este capítulo hace una presentación de la evolución de la gestión
financiera mediante la clasificación temporal de Haugen (2001).
Comienza con un recorrido histórico por las viejas finanzas,
centradas fundamentalmente en la contabilidad y la definición
de derechos de propiedad. Las finanzas modernas inician con
el artículo de Harry Markowitz sobre selección de portafolios,
y los supuestos sobre la eficiencia de los mercados y la conduc-
ta económica racional. Las crisis financieras conducen al interés
por la ineficiencia de los mercados y el comportamiento de los
agentes, lo que da lugar a las nuevas finanzas, en las cuales temas
como las finanzas del comportamiento, el gobierno corporativo,
los conflictos de interés y la ética, se vislumbran como temas de
estudio de la gestión financiera.
Palabras
uu clave
Sistemas de Información, Tecnologías de la Información y las Co-

municaciones, erp, cmr.
52 La administración en el siglo xxi
La gestión financiera comprende el manejo que hacen las organizaciones

de los fondos o recursos que representan el dinero que poseen, con el
principal objetivo de poder cumplir no solo las metas propuestas a nivel
de utilidades, sino también sus obligaciones con todas las partes intere-
sadas de la empresa, y más importante aún, la búsqueda de la agregación
de valor. La temporalidad que tiene la gestión financiera no solo subyace
a los objetivos de corto plazo, sino también a aquellos de mediano y largo
plazo. En general, la literatura concuerda en que el objetivo de la gestión
financiera consiste en centrar todos los esfuerzos del área para incrementar
el valor de la compañía.
La gestión de los recursos financieros en las organizaciones contem-
poráneas (y el cumplimiento del objetivo básico) implica la toma de de-
cisiones sobre endeudamiento, rentabilidad y liquidez (García, 1999). Es
así como los departamentos encargados de la gestión financiera adaptan
sus estrategias a la complejidad del entorno, lo que a su vez implica, a lo
largo del tiempo, el desarrollo de una serie de herramientas creadas para
convertir los recursos disponibles en recursos rentables que generen valor.
En la actualidad ya no se menciona la acumulación mercantilista de
metales o el manejo de registros contables en manuscritos; en cambio, se
habla del manejo de acciones, de herramientas financieras derivadas y, en
general, de un nuevo conjunto de elementos que ha permitido que la ges-
tión de los recursos financieros amplíe su campo de acción y forje un es-
cenario complejo en donde el desafío es lograr la gestión eficiente y eficaz
(Haugen, 2004).
Con el paso del tiempo, son cada vez mayores las posibilidades y
áreas en las cuales incide la gestión financiera. Más allá de las finanzas a
nivel contable, se incorpora el control financiero de recursos y procesos
operativos, comerciales, administrativos, jurídicos, tecnológicos e incluso
psicológicos, lo que implica reconocer que el progreso de la gestión va
ligado, en su totalidad, a los procesos evolutivos que han presentado las
sociedades en toda su historia. Este capítulo inicia con una breve descrip-
ción de la evolución de la gestión financiera y sus herramientas, y finaliza
con la presentación de retos y perspectivas a futuro.
Algunos autores han considerado que las finanzas nacen con el surgi-
miento del dinero o incluso desde que el hombre se relaciona socialmente
e intercambia bienes. Allí se genera el inicio de la lógica financiera. La
comunidad científica ha puesto la publicación del artículo Selección de Por-
tafolio de Harry Markowitz (en el Journal of Finance en 1952) como punto
Gestión financiera: de las viejas finanzas a las finanzas del comportamiento 53
de partida de la consolidación de la gestión financiera. Sin embargo, es

necesario mencionar que el desarrollo del concepto de gestión financiera
tiene de fondo un proceso histórico más largo.
Robert Haugen (2001) categoriza tres etapas históricas en la evolu-
ción de las finanzas, a saber: las antiguas finanzas (the old finance), que
comprenden el primer periodo de la historia hasta 1960; las finanzas mo-
dernas (the modern finance), que van de 1960 hasta 1990; y las nuevas
finanzas (the new finance), desde 1990 hasta la actualidad. Se seguirá esta
idea básica, con el fin de clasificar de manera estándar la información que
se recolectó para este capítulo.
2.1
uu Las viejas finanzas (the old finance)
Goetzmann y Rouwenhorst (2005) encuentran evidencia de las primeras

concepciones de la lógica financiera en las ciudades de Mesopotamia. Allí
la noción de propiedad fomentó la necesidad de establecer registros de
las obligaciones en torno al manejo de las tierras. Aproximadamente en el
año 3000 a. C. se desarrollaron herramientas para registrar obligaciones
y promesas de intercambio, y aparecieron ideas alrededor de la racionali-
zación del comercio, así como contratos y derechos de propiedad acerca
de las tierras. Estos elementos surgieron de la necesidad de registro de
actividades recíprocas y de la competencia por la tierra (Goetzmann y
Rouwenhorst, 2005).
Durante el Periodo Grecorromano se tiene evidencia de la acuña-
ción y existencia de letras de cambio, del surgimiento de nuevos mo-
dos de financiación pública y del cobro de impuestos (Barron y Miranti,
1999). En el Periodo Helenístico “se desarrolló una moneda de plata […]
que fue la primera moneda aceptada internacionalmente como medio de
cambio, y las funciones bancarias dieron origen a un movimiento crediti-
cio […]” (Gertz, 1990, p. 27). El Imperio Romano consolida el Derecho
Romano, el cobro de impuestos, el papel del ejército en la economía y un
sistema fiscal más sofisticado.
En la Edad Media, el periodo comprendido aproximadamente entre
el siglo x y el xv estuvo caracterizado por el poder religioso y el feudalismo
como sistema económico y social. Aquí la lógica contable –encaminada a
tener registro y control de los recursos– empezó a ser llevada a cabo, no
solamente por los reyes y señores del sistema, sino también en los monas-
terios. Los registros del movimiento de los recursos fueron cada vez más
sofisticados. Este desarrollo tomó fuerza con un incremento de la alfabe-
tización de monjes, señores y escribanos. Muchos mercaderes basaron sus
acciones comerciales en registros de contabilidad, para preservar la conti-
nuidad y el control de sus operaciones.
Posteriormente surge el concepto de partida doble. No es casual que
haya sido desarrollado justamente por un fraile: Lucca Pacioli, “quien es
considerado como el autor del primer tratado contable, el cual dio instruc-
ciones específicas para la preparación de una síntesis contable e inventa-
rios” (Myer, 1969, p. 4). Es allí donde empiezan a aparecer organizaciones
que proporcionaban crédito y captaban recursos, lo que constituye los ini-
cios del sistema bancario. En este proceso, la contribución dada en las
Ciudades-Estado de Venecia y Florencia es altamente reconocida por la
comunidad académica (Gertz, 1964; Goetzmann y Rouwenhorst, 2005;
Puga y Trefler, 2012).
Aunque los avances más notables son europeos, también hubo desa-
rrollos financieros en otras partes del mundo. En el mundo árabe, el dinar
de oro funcionó por siglos como moneda internacional, y el uso de cartas
de crédito entre los grandes mercaderes era frecuente (Hourani, 1947).
Entre los antiguos Incas, el quipu se usó como instrumento de registro
contable para una economía planificada centralmente y sin dinero (Yeakel,
1983; Christensen, 2002).
En el siglo xv, durante la época del descubrimiento americano y con
la expansión de los horizontes económicos a nivel mundial, se creó un am-
biente propicio para el desarrollo de innovaciones y nuevas organizaciones
capaces de controlar actividades comerciales de gran escala. No obstante,
la consolidación de la sociedad anónima fue el hecho más relevante en el
análisis o pensamiento “financiero” de la época, y tiene antecedentes en
el derecho romano desde el año 700 a. C., así como en Bélgica, Inglaterra
e Italia y en la República Genovesa, que emitió acciones llamadas “luo-
ghi”. También se encuentra evidencia de que algunas minas, ubicadas en
Francia, Austria e Italia, vendieron acciones durante el siglo xiii (Barron y
Miranti, 1999).
Las patentes reales fueron otro instrumento de tipo legal que tuvo
gran importancia en la época del descubrimiento. Estas eran proporcio-
nadas por la Corona para cubrir posibles riesgos en las exploraciones. En
general, fue gracias a los recursos otorgados por los soberanos en cada
país –por ejemplo en España e Inglaterra– que se patrocinaron los gran-
des viajes y exploraciones de la época. Aquí empiezan a surgir las ideas

mercantilistas sobre el comercio internacional y la intervención en la eco-
nomía. También se estableció un escenario marcado por la búsqueda de
supremacía en términos comerciales y políticos entre países de Europa.
Durante toda la época predominó la idea de la acumulación de metales
como símbolo de riqueza.
Desde mediados de 1400 a mediados de 1800, el mundo se vio envuelto en
un orden económico y político dominado por el capitalismo europeo. Este
orden se organiza en torno a los imperios coloniales de ultramar de las po-
tencias atlánticas: primero España y Portugal, y los Países Bajos, Inglaterra
y Francia. Esta fue la primera verdadera economía internacional. El sistema
económico se construyó en lo que se ha llegado a conocer como mercanti-
lismo [...] (Frieden, 2012, p. 18).
En este contexto, la lógica financiera estaba orientada a solventar y

patrocinar los viajes y exploraciones llevados a cabo por Europa, lo que
fortaleció el régimen militar y enriqueció a la Corona, que acumuló cada
vez más metales preciosos. Con el expansionismo mercantilista, la noción
de partida doble fue exportada al Nuevo Continente. Otra noción finan-
ciera que emergió en este periodo fue la relacionada con el futuro en los
productos agrícolas.
También es posible identificar las primeras manifestaciones de la idea
de un derivado financiero en Ámsterdam, Inglaterra y Francia a finales del
siglo xvii. Durante los siglos xviii y xix los banqueros buscaron estar a la
vanguardia del comercio, mediante el desarrollo de productos financieros
derivados (Weber, 2008).
A partir del siglo xviii las ideas a favor del libre mercado invadieron poco
a poco Europa, lo que ocasionó la caída del mercantilismo. Posteriormente,
la revolución industrial consolidó a Inglaterra como el centro económico de
la época. A nivel productivo, se establecieron mejoras en casi todas las ramas
de actividad y se dio paso a la época del maquinismo, que permitió que las
nuevas empresas intensificaran cada vez más el uso del capital.
En general, el sistema de transportes y el servicio telegráfico mejo-
raron, lo que consolidó economías urbanas industriales. Sin embargo, la
insuficiencia o escasez de información fue un elemento que generó dificul-
tades en la inversión y forjó un escenario de aversión al riesgo (Barron y
Miranti, 1999).
Además de Inglaterra, los Países Bajos también tuvieron un papel

importante durante este periodo, ya que fueron sus banqueros y comer-
ciantes quienes desarrollaron la titularización, los fondos mutuos y otras
formas de financiación estructurada (Goetzmann y Rouwenhorst, 2005).
La consolidación de nuevas industrias fue el primer paso para que, a
principios del siglo xix, se estableciera un escenario en donde las em-
presas expandían su alcance y su tamaño cada vez más. Es así como, en
un contexto marcado por grandes corporaciones y por la búsqueda de
eficiencia y trabajo intensificado, el inicio del siglo xx –en materia de ges-
tión financiera– estaba enfocado en solventar todos aquellos costos que
requería la producción.
Para la primera mitad del siglo xx, la revolución tecnológica, que tra-
jo consigo la generación de energía eléctrica y la potencia de los motores
internos de producción, impulsó el desarrollo de herramientas enfocadas a
alcanzar la eficiencia industrial y con ello una mejor concepción del riesgo,
lo cual dio paso al aumento de la financiación de capital. Esto a su vez in-
tensificó el uso productivo de los recursos, lo que hizo que muchas compa-
ñías diversificaran sus negocios o intensificaran los procesos de producción
(Barron y Miranti, 1999).
En este contexto surge la producción en masa, de la mano de Henry
Ford en la Ford Motor Company, en Estados Unidos. Aquí la gestión
tiene un enfoque completamente operacional que busca llevar la pro-
ducción a niveles cada vez mayores. La lógica financiera se enfocaba en
garantizar que el proceso productivo tuviese los fondos suficientes para
comprar las máquinas necesarias y poder cumplir con el pago de sala-
rios altos a los trabajadores. Las inversiones llevadas a cabo se hacían
únicamente con el propósito de mejorar y mover más rápidamente los
procesos productivos.
Con la llegada de la Primera Guerra Mundial, el crecimiento que
presentó la economía gracias a la intensificación de la producción se
vio afectado por episodios de incertidumbre y mayor aversión al riesgo,
caída de las inversiones, cese de relaciones comerciales en el exterior,
y un enfoque económico que buscaba solventar los gastos ocasionados
por la guerra. Este hecho tuvo una gran importancia para la posterior
creación de instituciones bancarias de gran poder en Europa. La crea-
ción de diversas instituciones financieras empezó a consolidar poco a
poco un sinnúmero de nuevos jugadores en el mercado, que hacían que
el manejo del capital fuese un proceso más complejo. Con la Primera
Guerra Mundial, la Gran Depresión y la Segunda Guerra Mundial, las

empresas se vieron afectadas por episodios de violencia y escasez, lo
cual ocasionó que muchas de estas se liquidaran, se redujo la inversión
y aumentó el desempleo, además de provocar situaciones de pobreza en
la sociedad. En términos generales, no se permitió la consolidación de
grandes innovaciones en materia financiera, pero el papel del mercado
crediticio se consolidó.
La idea que subyace a esta época se puede resumir en dos elementos:
el desarrollo de la lógica contable y la legalidad (establecimiento de dere-
chos y deberes). Así, se pueden identificar las herramientas de este periodo
como aquellas que permitían establecer registros, movimientos y controles
de los recursos.
2.2
uu Las finanzas modernas (the modern finance)
A partir de los años cincuenta se empieza a gestar la valoración basada

en la conducta económica racional. Grandes economistas ganadores del
Premio Nobel (como Markowitz, Modigliani, Miller y Sharpe) fueron
los pioneros en modelar distintas situaciones relacionadas con la eco-
nomía financiera.
Esta etapa –marcada por una recuperación a nivel mundial de la eco-
nomía– permitió que en países como Estados Unidos hubiera un gran auge
de la financiación del consumo. El incremento de la demanda de bienes
y servicios en el sector real impulsó también la demanda por nuevos pro-
ductos financieros. Los bancos y las instituciones financieras empezaron
a ampliar cada vez más la oferta de nuevos productos, lo que otorgó una
mayor entrada de personas al sistema, y ocasionó que “los consumidores
tuvieran que aumentar los niveles de riesgo en sus carteras de inversión, en
sus decisiones de endeudamiento, e incluso en la forma en que se compran
los bienes” (Ryan, Trumbull y Tufano, 2011, p. 4).
La gestión financiera, después de las guerras mundiales y de la Gran
Depresión, se centró en el uso de herramientas orientadas a la gestión del
riesgo. Si bien el riesgo empezó a gestarse con mayor intensidad en la
economía, la gestión financiera empezó también a empaparse del mane-
jo de la incertidumbre en la toma de decisiones, dado el incremento de
productos financieros al alcance del consumidor (las tarjetas de crédito
y débito, cajeros automáticos, hipotecas titularizadas por entidades ban-
carias, entre otros); un escenario marcado por la presencia de grandes

empresas en red o corporaciones transnacionales, y más adelante la glo-
balización financiera1.
Es así como la etapa denominada Las Finanzas Modernas –The
Modern Finance– nace cuando Harry Markowitz (1952) crea una nueva
herramienta en la formación de cartera, conocida como La Selección del
Portafolio (Haugen, 2001). Es tal la importancia de esta herramienta en
la gestión financiera, que muchos académicos la consideran el punto de
inicio de la era moderna de las finanzas2. Galardonado con el Premio
Nobel, Markowitz estableció, con su trabajo innovador, las bases para la
formación de la Teoría Moderna del Portafolio, y señaló un marco para la
selección y construcción de carteras que buscaran maximizar la rentabi-
lidad esperada y minimizar simultáneamente el riesgo. Más adelante, con
los trabajos de William Sharpe, se hizo una ampliación del modelo de
Markowitz, que incorporó el conocido Modelo de Valoración de Precios
de Activos Financieros –“Capital Asset Pricing Model” o capm–, que ha
sido la esencia de las finanzas corporativas.
El conjunto de herramientas de la gestión financiera dadas por Mar-
kowitz y Sharpe fueron una representación de la noción del riesgo latente en
la economía, e impulsaron el desarrollo del pensamiento sistemático orienta-
do a la estadística al tomar en cuenta la gran influencia que las matemáticas
ya tenían en los modelos, debido a que la concepción de riesgo e incertidum-
bre hizo que se le prestara mayor atención a lo que podía suceder en el futu-
ro. Por ejemplo, en el modelo de Markowitz se le prestó especial atención a
la medida de la volatilidad de los retornos esperados, lo cual se hizo a través
de las varianzas y las desviaciones estándar de las series.
Adicionalmente, el modelo acerca de la estructuración de la em-
presa, desarrollado por Modigliani y Miller a finales de 1960, puede re-
sumirse en que las elecciones de financiación y gestión del riesgo no
afectarán el valor de la firma si se asumen mercados perfectos y no afecta-
ción de los flujos de caja por elementos exógenos (Titman, 2002). En esta
1 La globalización financiera comenzó después de la crisis del petróleo de 1973 y el

colapso del sistema de Bretton Woods. Ambos hechos sentaron las bases de lo que se
ha denominado la era contemporánea de la globalización financiera (Mundell, 2000).
2 Los célebres trabajos de James Tobin, William Sharpe, John Lintner y Jan Mossin
basaron sus modelos en la contribución dada por Markowitz en la Teoría Moderna del
Portafolio (Mangram, 2013, p.59).
época, las principales herramientas de gestión financiera se centraban en

la actividad conjunta de la empresa y su entorno.
Según Haugen, además de los lineamientos ya mencionados, se pue-
de resumir la actividad durante esta época con la fundación de lo que se
conoce como la economía financiera, en dónde la valoración basada en la
conducta económica racional de los agentes frente al riesgo es protago-
nista, así como el mercado de derivados3.
Es así como las finanzas modernas trabajan la hipótesis del mercado
eficiente y consideran que no es posible recibir beneficios permanentes
de una actividad especuladora sin riesgo. En esta línea se ubican los tra-
bajos de Kendall (1953), Roberts (1959), Osborne (1959), Samuelson
(1965), Fama (1963), entre otros. Este último establece diferentes formas
en que se asume la eficiencia (fuerte, semifuerte y débil).
La teoría del portafolio de Markowitz (1952), el modelo de valo-
ración de activos de capital de Sharpe, Lintner y Black, el teorema de
Modigliani y Miller, la teoría del arbitraje de precios desarrollada por
Stephen Ross (1976) y Richard Roll (1980), también se ubican en la línea
de las finanzas modernas. Vale la pena mencionar el trabajo de Dimson y
Mussavian (1998), que aborda el concepto de eficiencia de los mercados
y su desarrollo a lo largo del siglo xx. En otras palabras, las finanzas mo-
dernas formalizan matemáticamente el comportamiento de un mundo de
competencia perfecta, en donde interactúan agentes racionales. Lamen-
tablemente ese no es el mundo en que vivimos.
Varios trabajos, desarrollados después de los setenta, desafiaron la
eficiencia de los mercados al señalar los problemas del modelo capm y el
comportamiento no racional de los agentes, y dar paso a lo que se ha de-
nominado las finanzas del comportamiento. Adicionalmente, el trabajo de
Arrow (1963) dio origen a la introducción de los problemas relativos a la
incertidumbre, tales como el riesgo moral y la selección adversa. De otro
lado, autores como Shiller (2003) presentaban evidencia de comporta-
mientos no racionales en los mercados de capitales, y autores como Mins-
ky (1986) y Kindleberger (1991) construyeron explicaciones alternativas
del surgimiento de las crisis financieras sustentadas en evidencia histórica.
3 Es necesario precisar que el concepto de derivado como instrumento financiero

no surge durante el siglo xx. Muchos autores afirman que la lógica que hay detrás
del derivado surge desde el mismo momento en el que el hombre puede realizar
promesas de compra o de venta, y puede tener registro de dicha promesa (Weber,
2008).
Aquí, la gestión financiera ya no solo se desarrolla en instancias con-

tables, sino que las decisiones a nivel empresarial incluyen temas como
los problemas de riesgo moral, la incertidumbre, la selección adversa, la
institucionalidad y, más tarde, el desarrollo de los mercados de capitales
(Azofra, 2012).
2.3
uu Las nuevas finanzas (the new finance)
La tercera etapa de este proceso evolutivo surge a principios del siglo xxi.
La característica más importante de este periodo es que surge en un esce-
nario en donde se reconoce que el mercado no es perfecto, y que por el
contrario es ineficiente y presenta fallas que deben ser minimizadas. En
pocas palabras, lo que mejor puede definir esta fase es el reconocimiento
de la ineficiencia de los mercados y la discutible racionalidad de los agentes
que participan en él. Las herramientas que surgen desde el siglo xx son una
ampliación del campo marcado por la economía financiera. Por ejemplo,
se empiezan a conformar lineamientos relacionados con aquellos modelos
que analizan la conducta, la concepción psicológica del consumidor y la
profundización del análisis estadístico y econométrico.
En esta línea, el análisis gira en torno al uso de modelos y técnicas
enfocadas a evaluar los retornos esperados, la evaluación más precisa del
riesgo y los modelos de comportamiento. Para cumplir dichos objetivos,
se avanza, no solo en el análisis de tipo económico y financiero, sino que
se amplía al análisis estadístico y econométrico en ciencias exactas como la
física4, lo que dio lugar al surgimiento de la econofísica. Este desarrollo fue
paralelo al empleo de los llamados “quants” –doctorados en física o mate-
máticas– en las mesas de arbitraje de Wall Street, y a la introducción de las
cajas negras: algoritmos informáticos de negociación que reemplazaron a
los seres humanos en transacciones de alta frecuencia –menos de dos mi-
nutos– (Kephart, 2002; Coates, 2013).
Paralelamente, otros autores abordaron las finanzas desde perspec-
tivas psicológicas y biológicas. La ampliación del campo de estudio de la
gestión financiera ahora se centra en elementos claves del individuo y de
sus decisiones dadas por factores propios de su racionalidad. Una mues-
4 Un ejemplo de ello es el enfoque físico de la economía financiera. En este tema se

destaca el trabajo de Johnson, Jefferies y Ming Hui en su libro Financial Market Com-
plexity: What Physics can tell us about market behavior.
tra de ello son los “Modelos de Comportamiento Financiero” o Behavioral

Finance Models, los cuales fueron creados con el fin de que el análisis fi-
nanciero comprenda los aspectos psicológicos del comportamiento y la
conducta de los agentes, en situaciones en las que los modelos racionales
son insuficientes para explicar el comportamiento de los inversionistas y
las anomalías del mercado (Glaser, 2004).
En esa línea, se han publicado trabajos centrados en las anomalías
atribuibles al comportamiento de los agentes, como los efectos del clima
sobre los inversionistas (Hirshleifer y Shumway, 2003), el efecto enero
(Cooper, McConnell y Ovtchinnikov, 2006), el efecto del lenguaje usado
en las noticias financieras (Tetlock, Saar-Tsechansky y Mackassy, 2008),
entre otros. No obstante, esta corriente ha recibido fuertes críticas respecto
a la rigurosidad de sus teorías y conclusiones.
El análisis centrado en la versión individualista del agente tomador de
decisiones se ha basado los últimos quince años en la idea de flexibilizar
el sistema financiero, al proponer fuertes estrategias relacionadas con el
desarrollo de las microfinanzas y el microcrédito.
Según Elahi y Danopoulos (2004) el microcrédito fue creado como
una herramienta enfocada a “acabar la pobreza”, en dónde la población
con menores recursos tuviera mayor contacto con el sistema financiero y
especialmente con el acceso al crédito. Los programas de microfinanzas
buscan reducir la pobreza mediante la promoción del autoempleo y la
iniciativa empresarial, así como el alivio de las restricciones de liquidez
mediante el estímulo del consumo y la regularización de los ingresos
(Hartars y Holtmann, 2006).
2.4
uu Perspectivas
A nivel académico y empresarial, son muchos los debates e iniciativas que

se realizan con el fin de identificar hacia dónde se dirigirá la gestión finan-
ciera, qué nuevas herramientas y avances teóricos han surgido, y de qué
forma la gestión de los recursos se adaptará a estos nuevos elementos.
Un ejemplo de ello es la iniciativa impulsada por el Wall Street Journal
de Nueva York, que busca hacer análisis prospectivo de las finanzas. Dentro
de las principales perspectivas que allí se tratan para el futuro del mundo
financiero, se encuentran aspectos clave como el fraude financiero a través
del internet, el fortalecimiento de la regulación financiera institucional, los

fondos de cobertura y el debate del manejo en créditos estructurados.
Sin embargo, el punto más discutido ha sido el de las herramientas
apropiadas para reducir los riesgos que provoca la innovación financiera sin
disminuir la confianza de los empresarios e inversionistas. Se espera que un
mayor número de productos financieros aumente la transparencia de tales
productos. También se habla de la necesidad de desarrollar modelos más
sofisticados en escenarios a la baja y al alza (en términos de rendimientos).
Todo esto ocurre en un contexto que, como resultado de la dura experiencia
de la crisis, es más receptivo a la necesidad de una regulación que contrarres-
te los excesos de la innovación financiera.
Algo muy importante para resaltar es que, a pesar de que hasta la fecha
son innumerables las herramientas creadas para poder cumplir el objetivo de
la gestión financiera, no todas las innovaciones son del todo acertadas para
afrontar los retos que se presentan en materia coyuntural. Por ejemplo, es ne-
cesario que las agencias calificadoras de riesgo sean cada vez más sofisticadas
y puedan prever cualquier imprevisto de activos en materia de rentabilidad,
con el fin de poder restaurar la confianza del sector financiero.
Para autores como Robert Boyer (1999), la crisis asiática de 1997 es
una muestra clara de que el desarrollo del sistema financiero es incierto y
que a pesar de los innumerables esfuerzos por modelar y pronosticar los re-
sultados, esto ha sido insuficiente para predecirlos. Es por ello que se reitera
la necesidad de desarrollar medidas de alerta y calificación de riesgo más
sofisticadas, así como el establecimiento de estrategias con el objetivo de
disciplinar las finanzas y controlar la internacionalización.
La crisis de 2007 también ha impulsado la necesidad de orientar el
debate hacia temas relacionados con gobierno corporativo, ética y finanzas,
los cuales se encuentran fuertemente relacionados con temas de regulación,
conflictos de interés, oportunismo y control.
Se espera que en el futuro la administración financiera trascienda la
implementación de objetivos de corto plazo, que los consumidores e inver-
sionistas sean protegidos ante posibles crisis y que la confianza del sistema
prevalezca ante cualquier situación desfavorable.
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uuEdison Jair Duque Oliva
Profesor asociado, Escuela de

Bogotá. Doctor en Marketing
de la Universitat de Valencia,
España. Áreas de interés: mar-
keting y gestión.
67
Capítulo 3
El marketing como fundamento

de las organizaciones1
Edison Jair Duque Oliva
Resumen
uu
Se desarrolló una recopilación de los textos que han analizado el

desarrollo del marketing con el fin de proponer una clasificación
en cinco etapas o “eras”: génesis, descubrimiento, estructuración,
aplicación y validación. Esta clasificación surge luego de estudiar
los autores que han propuesto clasificaciones de la historia del
marketing y han catalogado los periodos de una manera un poco
más amplia, que incluye tanto los movimientos profesionales
como los movimientos académicos que han usado o estudiado
el concepto.
Palabras
uu clave
Mercadeo, marketing, estudio de mercados, comportamiento del

consumidor, historia del marketing.
1 Dedicado a la memoria del maestro Roberto Rosero.

Los estudios sobre evolución del marketing han estructurado su desarrollo

en varias eras en función de los avances en términos conceptuales, instru-
mentales y prácticos de la disciplina. A partir de la revisión de la literatura,
este capítulo propone cinco eras que presentan el desarrollo histórico del
marketing, cuyo esquema temporal se presenta en la figura 3.1.
Siglos a. C. 1850 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020
Génesis Descubrimiento Estructuración Aplicación Validación
Académicos
Profesionales
Figura 3.1 Eras del marketing.

Fuente: elaboración propia.
3.1
uu Génesis (desde la antigüedad hasta finales
del siglo xix)
Los sumerios, una de las civilizaciones más antiguas, muestran la impor-

tancia del comercio como actividad fundamental de la economía desde
el séptimo milenio a. C. Su resurgimiento como civilización, hacia el año
2000 a. C., estuvo marcado de manera importante por la revivificación en
las relaciones comerciales y el establecimiento de normatividad al respec-
to (Fernández-Armesto, 2008). Por su parte, los Ptolomeos desarrollaron
labores de marketing y estrategia, al punto de utilizar técnicas no muy
amigables para conseguir el monopolio del conocimiento. Esto sin hablar
de la historia de las culturas chinas que han aportado al entendimiento de
la estrategia (Musashi, 2006).
Hablar del fenómeno del marketing por esa época no debió ser poco
natural, pero su concepto sí era notablemente diferente. Se hablaba de co-
mercio, comerciantes y, como en muchos aspectos de su vida, no existía
preocupación por estandarizar académicamente un concepto. Cada uno lo
entendía a su manera, pero un aspecto concordante era la convicción de
que podrían obtener una utilidad en el proceso. Esta perspectiva comercial
marca una primera concepción del marketing, caracterizada por la búsque-
da del dominio o poder comercial unido al militar.
Esta perspectiva era compartida por la cultura Maya: su imperio co-
mercial se extendía desde México hasta América Central, y el deseo de
dominar las rutas comerciales los llevó incluso a la guerra, por lo que se
convirtió en un ejemplo ilustrativo que permite reflexionar sobre la génesis
del fenómeno y que constituye parte de su historia. En diversas culturas,
los relatos más antiguos siempre hablan de actividades comerciales. Por
ejemplo, en muchos de los libros del Antiguo Testamento (1 Reyes; 2 Cró-
nicas; Ezequiel 17, 26, 27, 38; Génesis 23; Isaías 23, 45; Jeremías 10; Na-
hum 3; Nehemías 3, 10 y 13; Oseas 12; Proverbios 31; Sofonías 1; Zacarías
14) la Biblia se refiere a los mercaderes, los comerciantes y los medios de
pago (siclos de plata), normalmente en pasajes cargados de descontento
hacia ellos. De manera análoga, se pueden encontrar historias completas
referidas a mercaderes en casi todas las historias del libro de Las Mil y Una
Noches (por ejemplo, la historia del mercader y el Efrit).
Lo claro es que, aun cuando las actividades relacionadas con el mar-
keting se realizaban de manera práctica, el concepto era diferente y era algo
en lo que no se pensaba, es decir, algo que no estaba formalizado. Se podría
inferir entonces que el marketing era comerciar en las antiguas civilizacio-
nes. Las reflexiones que pueden surgir son: el por qué de su baja concep-
tualización y por qué, al ser una actividad tan antigua, nunca se pensó en
ella desde la academia. Una posible respuesta podría sustentarse en razón
de la mala imagen de los comerciantes y mercaderes en dicha época.
Esta etapa de génesis corresponde a todo un periodo de antecedentes
no reconocidos por los académicos del marketing durante mucho tiempo,
pero que posteriormente son recuperados, en parte, por Tadajewski y Jones
(2008). La citada obra es, a juicio de Tamilia (2009), la mejor publicación
hasta el momento (al igual que los documentos de Baker, 2000; Hollander
y Rassuli, 1993; Sheth y Garrett, 1986), debido a que su libro es ateórico y
su objetivo es ilustrar la historia del pensamiento del marketing.
De esta manera se puede iniciar por una descripción general de los es-
tudios previos sobre la historia del marketing. Rassuli (1988) enfoca acerta-
damente el inicio de los estudios académicos, al diferenciar el análisis de los
hechos del análisis de los planteamientos académicos. Las raíces del pensa-
miento del marketing se derivan de la forma de pensar de filósofos griegos
como Aristóteles, Platón y Homero, que dieron origen a la filosofía económica
aristotélica (siglos xii y xiii), la que a su vez dio lugar a una visión más moder-
na de la función de compra y venta, el significado del dinero, y el papel de
los comerciantes en el fomento del bienestar de la sociedad (Tamilia, 2009).
De esa manera, se revisaron conceptos como los del precio justo, las
leyes de usura y el valor del dinero como una mercancía, los cuales tuvieron
un profundo impacto en el pensamiento económico de la época. Esto con-

dujo a la llamada Revolución Comercial, con la que se dio origen a una clase
mercantil (es decir, los mayoristas, los banqueros, etc.) y al comercio inter-
nacional, que se prolongó hasta la Revolución Industrial (Tamilia, 2009).
Aquello contradice planteamientos en los que se afirma que los estudios aca-
démicos sobre marketing pueden ser un poco nuevos al compararlos con
otras disciplinas (Lambin, 1995). Por el contrario, tanto su práctica como su
fundamento son claramente anteriores a la historia que conocemos, aunque
en este periodo se pueda observar una etapa eminentemente profesional.
Los hechos que cierran esta etapa fueron dos: el momento en que se
formaliza por primera vez una definición para el marketing, y el primer cur-
so de formación en el área. Aunque los autores no se han puesto de acuerdo,
Tadajewski y Jones (2008) recuerdan que al hacer una revisión de los hechos,
Shaw (1995) pone de manifiesto que en un libro de cocina de 1880, llamado
Nuevo libro de cocina y guía de marketing de la Señorita Parloa, existía una sec-
ción donde se discutía el fenómeno del marketing, previo a lo planteado por
Bartels (1988). En aquel libro ya se definía el marketing como un proceso
relacionado con actividades de compra y venta. Adicionalmente, también
recalcan que Shaw (1995), al hacer una simple revisión de diccionarios anti-
guos de la lengua inglesa, encontró que ya existían definiciones de marketing
que son citadas en su obra. Bartels (1988) también plantea que los primeros
cursos de marketing se dieron en las universidades norteamericanas, lo cual
es contradicho por Jones y Monieson (1990) quienes establecen que el pri-
mer curso se dictó en Alemania. Estos hechos generan una transición entre
un marketing primordialmente profesional y su primera presentación como
un fenómeno de estudio importante, por lo cual se denominará a este lapso
como periodo de descubrimiento.
3.2
uu Descubrimiento (finales del siglo xix hasta
alrededor de los años veinte del siglo xx)
Los textos de historia del marketing suelen establecer que los orígenes
de los estudios académicos en marketing se dieron en Alemania a finales
del siglo xix y que las universidades de Winsconsin y Harvard se con-
virtieron en los focos de influencia en el desarrollo del pensamiento del
área, tal vez a la par del planteamiento de Bartels (1988). Los orígenes
del desarrollo del pensamiento de marketing se vinculan, al parecer, con
la emigración de estudiantes norteamericanos a Alemania bajo el modelo
científico-histórico de las ciencias sociales en el siglo xix. Este enfoque

era positivista, y se caracterizaba más por su metodología estadística y
su enfoque pragmático que por sus análisis teórico-conceptuales. Fue
una corriente de académicos emigrantes que, según Jones y Monieson
(1990), regresaron a su país en 1870, para convertirse en pioneros en el
estudio del pensamiento de marketing.
Por su parte, Tadajewski (2009) dice que H. H. Maynard, en un rela-
to histórico temprano, hace referencia a lo que considera el primer curso
en marketing ofrecido en la Universidad de Michigan, en 1902. Así, el
pensamiento académico en marketing surge de las escuelas y facultades
de Economía de la Universidad de Winsconsin y de la Universidad de Har-
vard, tal como lo enunciaron previamente otros autores (Jones y Monieson,
1990). Esto demuestra una inquietud más estructurada sobre el estudio de
la disciplina y da paso a la fase histórica en la que aparecen los primeros
estudios formales sobre la especialidad. Se entiende así, que el marketing,
como disciplina académica formal, se remonta hacia 1900 y que el primer
curso sobre comercialización en una universidad alemana se da en 1898.
Por la misma epoca, en Estados Unidos aparece lo que se llamó “industrias
distributivas”, cursos ofrecidos entre 1900 y 1910, enfocados a tratar as-
pectos de los procesos de distribución y venta (Bartels, 1988).
En este periodo se observa cómo el concepto de marketing se enfoca-
ba más al comercio y sus procesos básicos: cómo conseguir compradores
y entregarles el producto, y cómo manejar los inventarios de mercancías;
una etapa de descubrimiento según Bartels (1988). Paralelamente, en 1903
se publica un libro sobre teoría de la publicidad, que aplica algunos con-
ceptos provenientes de la psicología a la forma en la que se ofrecían los
productos (promoción y publicidad). Posteriormente, en 1910 se ofrece el
curso de Métodos de marketing, por el profesor Butler, en la Universidad
de Winsconsin (Maynard, 1941).
Sin embargo, un hito en la investigación científica formal en marke-
ting fue la publicación de un texto sobre la distribución de mercado como
la primera obra formal, lo que se convierte en la punta del iceberg para
la configuración del marketing como disciplina. Esto, a su vez, permitió
que autores como Butler definieran por primera vez el concepto como una
combinación de factores de análisis que un distribuidor debe considerar
antes de realizar su campaña, definidos a través del trabajo coordinado,
planificado y administrado de las relaciones (Bartels, 1988). Por su parte,
mientras Sánchez et al. (1999) apuntan que el nacimiento de la investiga-
ción comercial se puede observar en 1824 con la publicación de un sondeo

de candidatos políticos para las elecciones presidenciales en Delaware (Es-
tados Unidos), Munuera (1992) afirma que el primer libro de marketing,
con una concepción similar a la que conocemos actualmente, aparece en
1915 y se titula Algunos problemas de la distribución. Al remontarse a la teo-
ría de gestión, Henry Taylor (1900) titula el volumen vi del Informe de la
Comisión de Industria de los Estados Unidos como Distribución y Marke-
ting de los productos agrarios.
Estos hechos ilustran la llamada etapa de conceptualización de Bar-
tels (1988), que coincide con el enfoque científico de Jones y Monie-
son (1990). Si se observan los aportes de todos estos académicos, se
encuentra una tendencia a agrupar por funciones, pero a la vez a integrar
nuevas actividades al concepto. Se establece así la frontera de la etapa de
integración de Bartels (1988) o lo que para Munuera (1992) es la etapa
funcional, donde se puede ver un primer esbozo de la mezcla de merca-
deo o marketing mix. Sin embargo, se percibe el sesgo hacia las activida-
des de distribución, lo que refuerza el enfoque funcional del marketing
(Munuera, 1992).
El envío de los bienes de la fábrica al mercado, al menor costo y con la
mayor agilidad, se concebía como función principal del marketing. Es así
como el marketing se hizo parte de la economía aplicada. Munuera (1991)
apunta algunos hechos relevantes en este periodo:
• La primera investigación de mercado propiamente dicha y la crea-
ción de un departamento de investigación comercial en la Univer-
sidad de Harvard (1911).
• El curso y el libro de marketing de productos agrícolas en la Uni-
versidad de Wisconsin (1913 y 1916).
• El incremento de la publicidad en la industria automotriz en Esta-
dos Unidos, a lo que se atribuye su crecimiento (1915).
• El incremento de la importancia de la publicidad, el envasado y el
merchandising (1916).
• La segmentación del mercado por parte de la General Motors, me-
diante el uso distintas estrategias de precios (1920).
Como se puede inferir, fue una etapa donde surgieron conceptos y fun-
ciones para el marketing y donde, ante todo, se dan los primeros pasos
para darle una estructura que pudiera ser comprendida y formalizada

como disciplina. De ahí que al siguiente periodo lo denominemos perio-
do de estructuración.
uu3.3 Estructuración (entre alrededor de los años veinte

hasta alrededor de los años cincuenta del siglo xx)
En el periodo de estructuración, la formalización del concepto y las funcio-

nes del marketing aún son el foco. Bajo la clasificación de Munuera (1992),
la distribución y la inquietud acerca de la investigación de mercados (secue-
la de los preceptos científicos del positivismo alemán) mantienen una es-
tructura funcional. Este periodo se caracteriza por la publicación de textos
enteros sobre el marketing como disciplina de estudio, y por el incremento
de las encuestas de consumo, aunque con procesos rudimentarios (García,
1980). Adicionalmente, Sánchez (2001) apunta dos hechos relevantes: 1)
que la empresa alemana Henkel utilizó las primeras marcas comerciales
en 1880; y 2) que las firmas Velhagen y Kasing realizaron ese mismo año
la primera segmentación demográfica de mercados. A esto se sumó que la
crisis de 1921 afectó al sector agrícola norteamericano, demostró los pro-
blemas del sistema comercial de la época y generó mayor reflexión sobre
el tema al requerir el desarrollo de la investigación de mercados, dado el
bajo desempeño de los métodos utilizados. Con este panorama, Clark y
Weld (1932) establecen siete funciones del marketing: concentración, al-
macenamiento, financiación, asunción del riesgo, estandarización, venta y
transporte; los cuales se constituyen en nuevas herramientas para mejorar
los procesos comerciales.
El periodo de estructuración se enmarcó, para varios de los autores,
en la aplicación de la teoría económica a las actividades de marketing (Bus-
sière, 2000; Kerin, 1996; Kumar, 2015). De esta manera, el estudio del
concepto de utilidad por parte de los economistas (finales del siglo xix)
ayuda a delimitar el alcance del marketing, separándolo del de la agricul-
tura y la producción, con lo que se justifica como actividad económica
generadora de valor (Bartels, 1951). Para los autores de esta tendencia, el
origen del marketing está muy próximo a los principios subyacentes en la
economía de mercado de ese momento, y en consecuencia, muy cercanos
al concepto de economía, aun cuando el concepto de marketing como tal
es más reciente (Munuera, 1992). Bussière (2000) también confirma los
orígenes económicos del marketing cuando, al analizar la literatura ante-
rior a 1936, concluye que los trabajos de marketing empezaron a aparecer

en las publicaciones de la American Economic Association.
Por su parte Munuera (1991) apunta como hechos relevantes en este
periodo: la publicación de la Ley de Gravitación del Comercio al Detalle
(1933), el inicio de las encuestas de opinión pública de Gallup (1933), la
aparición del American Marketing Journal –que a partir de 1936 se deno-
mina Journal of Marketing– (1934), y la creación de American Marketing
Association o ama (1937).
Dado el carácter de formalización del campo, era natural que surgiera la
inquietud académica de si el marketing era o no una ciencia. En 1945, Con-
verse publica “The development of the Science of Marketing” en el Journal of
Marketing, como un primer intento de debate que dió paso a la etapa deno-
minada de preconceptualización. En 1950, Alderson y Cox publican Theory
in Marketing, donde muestran la relación entre marketing, teoría económica,
teoría política, entre otras; dándole al marketing un enfoque más interdisci-
plinar y correspondiente con los planteamientos de la escuela funcionalista
de la cual Alderson es el principal exponente.
La creciente relación del marketing con otras disciplinas impulsó la
identificación del periodo denominado aplicación. Este nuevo periodo se
caracteriza por el uso e integración de otras disciplinas al marketing, tanto
desde las ciencias duras como desde las ciencias blandas.
3.4
uu Aplicación (desde los años cincuenta hasta mediados
de los años setenta del siglo xx)
Vaile, Grether y Cox (1952) adicionan las ciencias del comportamiento

al análisis, y enuncian la importancia de los productos como respuesta al
mercado, constituyéndose en una primera versión de la orientación hacia
el consumidor. En esta época se da gran impulso a las ciencias del compor-
tamiento, pero se incorporan también métodos y técnicas de estas ciencias
a la investigación, especialmente las técnicas cualitativas de investigación
(García, 1980). Esta integración de nuevas herramientas de estudio, es lo
que Bartels (1988) considera una reconcepción del marketing y se materia-
liza en lo que Kerin (1996) llama actividad directiva, razón por la cual la
denominamos periodo de aplicación e integración.
Toda la actividad, tanto pragmática como conceptual, genera el pri-
mer debate generalizado sobre el concepto de marketing. Luego de nume-
rosos debates y reflexiones, en 1960 la American Marketing Association

establece el primer concepto general del marketing.
Luego de recopilar y estudiar los conceptos existentes, la ama acordó
definirlo como “la realización de actividades empresariales que dirigen el
flujo de bienes y servicios desde el productor al consumidor o usuario”
(Committee on Definitions, 1960, p. 15). Este hito en la conceptualización
del marketing es el inicio de una etapa de consolidación, con ampliaciones
de su contenido, sus funciones y sus límites. No obstante, según la litera-
tura (Munuera, 1992), se dan cinco puntos importantes a tener en cuenta
en esta definición:
1. El marketing del ámbito empresarial como flujo real de bienes y
servicios: no tiene en cuenta el intercambio de información que
se produce entre el mercado y la organización.
2. El marketing como propio del productor de mercancías única-
mente: no tiene en cuenta los intangibles o a las organizaciones
sin ánimo de lucro.
3. El marketing como función distributiva de bienes y servicios:
deja de lado la investigación de mercados, la comunicación y el
diseño del producto.
4. El marketing como área de segundo nivel en la empresa: no es
fundamental para la toma de decisiones.
5. El marketing transaccional: entendido como la transferencia de
propiedad y uso de un bien o servicio económico a cambio de
una contraprestación.
A esto se suma la proliferación en el desarrollo de manuales de mar-

keting (Buskirk, 1961; Cundiff y Still, 1964; McCarthy, 1960; Phillips y
Duncan, 1969; Stanton, 1964), de los cuales se considera que el más im-
portante es el de McCarthy, al instituir las reconocidas 4 P del marketing,
que aun hoy se enseñan en las escuelas de negocios, como la clasificación
más aceptada y que más popularidad ha alcanzado con el paso de los años.
En esta obra se analizan, de manera sintetizada, las relaciones entre las
diversas variables de marketing. También se encuentran otros manuales,
como el de Borden (1964), a quien se atribuye la utilización pionera del
concepto, al proponer una clasificación de doce variables que componen
la mezcla del marketing; y el de Frey (1961) quien parafraseó la oferta y la
demanda, y propuso la clasificación tal vez más reducida: la oferta, las he-
rramientas y los métodos de venta. Posteriormente, se propone la agrupa-

ción de las funciones del marketing en tres factores: el portafolio o mezcla
de bienes y servicios, la mezcla de distribución o mezcla de intermediarios,
y la mezcla de herramientas de comunicación (Lazer y Kelley, 1962), lo
que constituye, de cierta forma, un concepto inicial de comunicaciones
integradas de marketing.
Munuera (1992) considera que el trabajo de McCarthy (1960) ha
sido uno de los que más impacto ha tenido en el estudio del marketing.
Más aún, cuando la definición planteada supera algunas limitaciones,
que, a juicio de los académicos, tiene la definición de la ama de 1960.
Así, el marketing es definido como el resultado de la actividad de las
empresas para dirigir el flujo de bienes y servicios desde el productor
al consumidor o usuario, con la idea de satisfacer a los consumidores y
alcanzar sus objetivos (McCarthy, 1960). Aparecen entonces dos defini-
ciones posteriores: una en que el marketing es definido como un proceso
a través del cual una sociedad anticipa, aplaza, o satisface la estructura
de la demanda de bienes y servicios mediante la concepción, promoción,
intercambio y distribución física de los mismos (Ohio State University,
1965); y otra que define el marketing como un sistema de actividades
empresariales que busca planificar, fijar precios, promover y distribuir
productos y servicios que satisfacen necesidades de los consumidores
actuales o potenciales (Stanton, 1969).
Se puede decir que la nueva concepción busca considerar el fenóme-
no del marketing como un proceso amplio y no solamente como el análisis
de la realización de intercambios económicos. Esto implica superar la idea
de que el marketing está centrado en el ámbito empresarial –como lo plan-
teaba la definición de la ama–, e incorporar las diversas funciones del mix y
de la investigación de mercados como necesarias en el estudio del marke-
ting. Es claro que la definición de la ama (1960) no consiguió agrupar todos
los elementos integrantes del marketing, y dio paso a uno de los debates
más valiosos de la historia del área, lo que permitió su ampliación y conso-
lidación, al igual que el fortalecimiento de sus pilares fundamentales. Los
generadores de este debate fueron Kotler y Levy (en 1969), con su artículo
“Ampliando el concepto del marketing”, el cual generó una gran polémica
entre los más notables académicos del momento.
El punto de partida de la obra de Kotler y Levy (1969a) es la contex-
tualización de los conceptos, pues parten de que el marketing puede estu-
diar no solo las actividades empresariales, sino que, además de los bienes
y servicios (intangibles), se pueden comercializar personas, organizacio-

nes e ideas, y se puede apuntar a un marketing social. Sin embargo, hay
quienes se muestran contrarios a este planteamiento. Por ejemplo, Luck
(1969) señala que el marketing debe limitar su campo de acción a los
procesos y actividades empresariales del mercado, a lo cual Kotler y Levy
respondieron que su opinión era una forma de miopía comercial y le re-
cordaron que la esencia del marketing está en el proceso de intercambio
más que en las transacciones de mercado (Kotler y Levy, 1969b). De esta
manera, el marketing social se fundamenta en las organizaciones como
una actividad social útil y por ende como una función de la organización
que debe estar en constante contacto con los usuarios (consumidores),
prever sus necesidades, deseos y/o expectativas, desarrollar productos
que las satisfagan y construir programas de comunicación para expresar
los propósitos de la organización. Esto se complementa con dos artículos
interesantes: Kotler (1972) y Kotler, y Zaltman (1971).
Kotler y Zaltman (1971) afirman que el marketing ha sido descrito
como una actividad empresarial, como un grupo de actividades comer-
ciales conexas, como un fenómeno comercial, como un estado de ánimo,
como función de integración y coordinación de políticas, como un sentido
de propósito de negocios, como un proceso económico, como una estruc-
tura de las instituciones, como un proceso de intercambio de propiedad
de los bienes y servicios, entre otros; lo que marca un cambio general al
plantear un concepto genérico del marketing más funcional que estructu-
ral. Además, acuñan el concepto de Marketing Social, definiéndolo como el
diseño, implementación, y control de programas pensados para influir en
la aceptación de ideas sociales (Kotler y Zaltman, 1971).
Además proponen las 4 P del mix de marketing social, y aplican las ya
enunciadas por McCarthy en 1960, de lo que se concluye entonces que las
técnicas de marketing son perfectamente trasladables al área social. Poste-
riormente, estos planteamientos permiten que Kotler sugiera un concepto
genérico de marketing, centrado en el intercambio de valor entre las partes.
Kotler plantea que el concepto no debe estar limitado a los bienes, servi-
cios y dinero, lo cual se constituye en el soporte del quehacer actual del
marketing (Kotler, 1972). El autor afirma que el marketing estudia espe-
cíficamente cómo se crean, estimulan, facilitan y valoran las transacciones
en general, y considera tres estadios de conciencia en el estudio del mar-
keting: el tradicional, las organizaciones de servicios y la cadena de valor.
En el primero, el intercambio se enfoca en el ámbito económico y la

transacción de bienes o servicios de carácter económico a cambio de un
pago. El segundo se enfoca en organizaciones que produzcan bienes o ser-
vicios y buscan o no el pago (educación, sanidad, policía, política y otros).
Finalmente, en el tercero se estudian las relaciones con organizaciones o per-
sonas involucradas (concepto actual de clientes bajo la teoría de stakehol-
ders): proveedores, empleados, gobierno y público en general.
Para Shuptrine y Osmanski (1975) el debate generado por la am-
pliación del concepto condujo a una avalancha de literatura entre 1969 y
1971, donde se pueden establecer algunas conclusiones interesantes, como
la necesidad de generar conciencia social en las empresas y en el marke-
ting, la idea del costo social del marketing, y la aplicabilidad del marketing
a organizaciones no lucrativas.
La ampliación de este concepto encontró apoyo en bastantes auto-
res (Dawson, 1971; Feldman, 1971; Ferber, 1970; Kelley, 1971; Nickols,
1974; Shapiro, 1973; Spencer y Moinpour, 1972; Sweeney, 1972) y se con-
solidó en un número especial del Journal of Marketing dedicado al papel
del marketing en el cambio social, a partir del cual se hace evidente la
extensión del concepto a terrenos propios de las instituciones sin ánimo
de lucro, y las ideas. Obviamente, a pesar de la aceptación generalizada de
la extensión del concepto, esto no significó la ausencia de detractores. Ya
se enunció uno de ellos (Luck, 1974), que se enfocó en el problema de la
jungla semántica que podría generar la ampliación del concepto, y por tanto
era necesario centrarse en la clarificación de cual era o debería ser el alcan-
ce real del marketing. Autores importantes, como Carman (1973) replican
con procesos específicos –por ejemplo los políticos–, al indicar que estos
no implicaban un intercambio de valores y que, por tanto, no aplicaba el
planteamiento de marketing de Kotler y Levy.
Otros reconocen la presencia del marketing en organizaciones sin áni-
mo de lucro, pero consideran que no debería usarse, pues el hecho de que
no existan transacciones de mercado disminuye su interés (Rathmell, 1974).
Bajo este contexto, en la década de los setenta se produce una amplia-
ción del alcance del marketing en dos direcciones: una ampliación vertical,
ligada a la responsabilidad social del marketing (el interés particular de las
organizaciones se supedita al interés de la sociedad), lo que da lugar a un
orden ético jerárquicamente superior que debe velar por los intereses de la
sociedad; y una ampliación horizontal, que involucra el área de actuación
del marketing hacia las organizaciones no lucrativas (marketing social).
La ampliación vertical se puede resumir en dos elementos: la validez de

los mecanismos del mercado y la supeditación de los intereses particulares a
los generales del grupo social que afectan. Esto implica el reconocimiento de
las imperfecciones transitorias en el mercado, de manera que se plantea que
se solucionarán a través del crecimiento económico (Lazer, 1969).
Por otro lado, se presenta una propuesta según la cual las empresas
deben tener presentes los intereses de la sociedad. Es decir, una mayor
responsabilidad hacia su entorno, a razón de que los efectos sociales son
un factor determinante a la hora de tomar decisiones (Dawson, 1971; Feld-
man, 1971; Kelley, 1971). Estos autores plantean que se deben tener en
cuenta conceptos adicionales: “consumerismo” o dimensión pública de la
relación entre la ciudadanía y la defensa de sus derechos como consumi-
dores. Esto es, una limpieza o ecología en la producción y comercialización
de los bienes y servicios, una anticontaminación y reciclaje de los produc-
tos, y la conservación de recursos o prudencia, eficiencia y justificación de
los recursos gastados.
Esta situación genera que algunos académicos establezcan la nece-
sidad de crear una nueva oficina encargada de prestar atención a las de-
mandas sociales (Dawson, 1971; Lazer, 1969; Spencer y Moinpour, 1972),
dado que no se puede perder de vista los efectos que produce el marketing
en la sociedad. Otros autores plantean que es responsabilidad del Estado
controlar el lanzamiento de nuevos productos y velar por los intereses de
la sociedad (Feldman, 1971).
Por su lado, la ampliación horizontal hace parte de lo que Bartels
(1974) –otro de los grandes opositores– denomina la crisis de identidad.
Plantea que si el marketing social es la aplicación de las técnicas del mar-
keting a campos no afines a dicha área y se amplía hasta incluir campos no
económicos, quizá la filosofía del marketing deba llamarse diferente y por
tanto desvirtuaría el objetivo inicial del propio marketing, lo que generaría
una crisis de identidad en el concepto. Esta opinión es compartida por
otros académicos (Arndt, 1978; Carman, 1973; Foxall, 1989; Kurzbard y
Soldow, 1987; Lazniack y Michie, 1979; Luck, 1974; Tucker, 1974), pues
aunque creen que el núcleo esencial del marketing viene determinado por
el intercambio de bienes y servicios en organizaciones, ya sean públicas o
privadas, y aceptan que las técnicas de marketing se utilicen en otros cam-
pos, afirman que estas actividades no deberían considerarse como marke-
ting porque lo desvirtúan.
Esto se materializa en una definición que sesga el concepto hacia las

actividades económicas, pues se ve el marketing como un proceso social
consistente en la concepción, planificación e implementación de activida-
des comprendidas en los intercambios realizados por individuos o grupos
organizados, con el objeto de satisfacer necesidades y deseos individuales
o colectivos, sean a corto o a largo plazo, de consumidores de bienes y ser-
vicios económicos; y los efectos sociales y ambientales de estas actividades
(Arndt, 1978).
Ya en general, Kotler (1972) propone cuatro axiomas del marketing
que recogen todo el proceso de interacción estudiado por el marketing
entre los grupos sociales, así:
1. El marketing implica dos o más unidades sociales, cada una de
ellas con dos o más actores humanos. Estas pueden ser individuos,
grupos, organizaciones, comunidades regionales o naciones.
2. Al menos una de las unidades sociales busca una respuesta espe-
cífica de la otra, u otras, en relación a algún objeto social.
a. La unidad que busca una respuesta es el gestor comercial. La
unidad que dará la respuesta es la del mercado o los clientes.
b. El objeto social de intercambio puede ser un bien, servicio,
organización, persona, lugar o idea.
c. La respuesta deseada, a corto o a largo plazo, es un determi-
nado comportamiento hacia el objeto social: compra, adop-
ción, uso, consumo u otros.
d. El gestor comercial no solo es consciente de la búsqueda de
una respuesta específica, sino que esta tiene un determinado
valor para él.
e. Se puede presentar el caso de que dos unidades sociales bus-
quen simultáneamente una respuesta la una de la otra.
3. Hay una probabilidad variable de que el mercado produzca la
respuesta deseada.
a. La probabilidad de respuesta del mercado es mayor que cero
(el mercado es capaz de producir la respuesta deseada) y me-
nor que uno (no está absolutamente obligado a producir la
respuesta deseada).
b. Dicha probabilidad puede alterarse por acciones del gestor
comercial.
4. El marketing es el intento de producir la respuesta deseada al

crear y ofrecer valores al mercado.
a. El gestor comercial supone que la respuesta del mercado es
voluntaria.
b. La actividad esencial del marketing es crear y ofrecer valores
definidos subjetivamente desde el punto de vista del mercado.
c. El gestor comercial crea y ofrece valores a través de la confi-
guración (diseño del objeto), valoración (tasación del inter-
cambio), simbolización (asociación de significados al objeto)
y alteración de la accesibilidad hacia el objeto.
d. El marketing debe ser efectivo (elección adecuada de las ac-
ciones que producirán la respuesta deseada en el mercado) y
eficiente (elegir las acciones de mínimo costo).
Kotler (1972) plantea tres niveles diferentes de conciencia con respecto

a los límites del marketing: la conciencia tradicional de que el marketing es
esencialmente un asunto de negocios, como la opinión más extendida en
la mente de los profesionales de marketing y el público en general; la con-
ciencia de que el marketing es apropiado para todas las organizaciones que
tienen clientes objeto de intercambio, como consecuencia de la publicación
de Kotler y Levy (1969a); y finalmente, la conciencia que sostiene que el
marketing es un tema relevante para todas las organizaciones en sus relacio-
nes con todos sus públicos, y no solo con los clientes directos (teoría de los
stakeholders); esta es la que predomina en el contexto actual.
Lo que es claro con el avance del tiempo, es que el concepto de
marketing ha incrementado su campo de aplicación tradicional, pues se
configura como actividad humana y no estrictamente como actividad em-
presarial. También se habla de la satisfacción mutua de las necesidades,
deseos o expectativas de las partes del intercambio, y se precisa que dicha
satisfacción se da a través del intercambio de valor.
En la misma línea, Shapiro (1973) clarifica algunas diferencias entre
una empresa lucrativa y una sin ánimo de lucro. Plantea que mientras las em-
presas lucrativas basan sus objetivos en la satisfacción del consumidor me-
diante un producto y con la idea de obtener beneficio, las organizaciones sin
ánimo de lucro poseen dos audiencias objetivo diferentes (los consumidores
o usuarios del fin de la organización, y los donantes o financiadores), por lo
cual su trabajo debe ser aún más flexible para satisfacer sus dos mercados
potenciales, y apunta que el éxito de una organización no lucrativa se cuan-

tificará por medio de la medición del nivel de satisfacción de sus usuarios o
beneficiarios; a lo que se suma que, desde la perspectiva de las empresas u
organizaciones, las funciones del marketing deben intentar regular el nivel y
el volumen de la demanda. Para ello se acuña el concepto de desmarketing
como las acciones conducentes al desestímulo de la demanda de los consu-
midores en general o parcialmente, y temporal o permanentemente.
Con todo esto, Bagozzi (1974, 1975a, 1975b, 1977, 1978, 1979,
1984, 1986) y Hunt (1976, 1978, 1983a, 1983b, 1991) hacen importan-
tes aportaciones a la formulación de una teoría de marketing, que lo define
como la ciencia del intercambio. El primero en genérico y el segundo agre-
gándole un contexto de comportamiento humano que explica dichas re-
laciones (Hunt, 1983a). Bagozzi plantea que el marketing debe responder
a dos interrogantes básicos: ¿por qué las personas y las organizaciones se
comprometen en relaciones de intercambio?, y ¿cómo se crean, se resuel-
ven o se evitan dichos intercambios?
Con todo esto se puede decir que a partir de una crisis ideológica
(periodo de descubrimiento), se inicia un proceso de comprensión del or-
den subyacente del marketing (periodo de estructuración) el cual se ve
acompañado y desarrollado por la aplicación de técnicas tanto cuantita-
tivas como cualitativas, que le han dado fuerza conceptual y rigurosidad
epistemológica (periodo de aplicación).
Sin embargo, empieza la crítica sobre la validez de una disciplina que
ha tomado fuerza y según la cual el marketing no pasa de ser una simple
técnica derivada de la economía. Esto implica que la estructuración del
marketing, que partió de la discusión de un concepto general y de su ám-
bito de aplicación, inicia un proceso de lucha para demostrar la validez de
sus planteamientos, y para esto se sirve de las técnicas tanto cualitativas
como cuantitativas que había aplicado en un sentido más pragmático, pero
que van a sustentar la investigación en el marco de la disciplina. Es por esta
razón que este periodo es llamado periodo de validación.
3.5
uu Validación (desde mediados de los años setenta
hasta nuestros días)
Para hablar del periodo de validación se tomarán en cuenta dos elementos:

la historia de marketing y las escuelas de pensamiento que se han estudia-
do en la literatura.
3.5.1 Historia del marketing
Son varios los esfuerzos que se han realizado para intentar establecer una
historia formal del marketing. Bartels (1988), a través de su obra The His-
tory Of Marketing Thought, realiza un primer acercamiento a una clasifica-
ción de las principales etapas en la historia del marketing; mientras Jones
y Monieson (1990), a través de su Early development of the phylosophy of
marketing thought, examinan los orígenes del pensamiento en marketing,
mediante un seguimiento al origen de los académicos en las escuelas de
negocios y su posterior desarrollo en Estados Unidos, con lo que se esta-
blecen dos enfoques: el institucional y el científico.
Por otro lado, Munuera (1992) establece periodos de análisis y evolu-
ción del concepto, enfocándose en el objetivo que perseguía el marketing
y las disciplinas relacionadas, mientras Kerin (1996) realiza un estudio
exclusivamente ceñido al Journal of Marketing, que parte de su creación en
1930. Kerin (1996) establece un ordenamiento por etapas de la temática
de análisis en la revista.
En 1940 aparece la obra Marketing, donde Alexander, Surface, Elder
y Alderson definen el marketing y enuncian sus funciones. Por su parte,
Clark y Clark en 1942, agrupan las funciones del marketing en categorías:
intercambio, distribución física y facilitadoras. Esto requería del conoci-
miento de procesos de producción y de seguimiento, a través del canal de
distribución, hasta al consumidor final. Por ejemplo, la investigación de
Weld hizo un seguimiento a los envíos de mantequilla, huevos y otros pro-
ductos básicos a través de los intermediarios de Minessota a Nueva York,
Chicago y otras ciudades (Tadajewski, 2009).
Sin embargo, empiezan a perder fuerza las concepciones marcada-
mente inclinadas a considerar el marketing como la distribución de los
productos. Así, por ejemplo, algunos lo definen como un proceso econó-
mico donde se intercambian bienes y servicios, se determina su valor mo-
netario y muestra su mayor complejidad. De esta manera, se deja ver como
un proceso de entrega del productor al comprador, y se pasa a estudiar el
concepto de intercambio de valor (Duddy y Revzan, 1947).
Por su parte, Brown (1993) no plantea etapas del desarrollo del mar-
keting, sino que se enfoca en la comprensión de conceptos a los que de-
nomina marketing posmoderno. Su clasificación incluye los conceptos
de micromarketing, referido a aplicaciones a consumidores individuales;
maximarketing, que se refiere al contacto, diálogo y relación directa con
el consumidor individual actual o potencial, lo que lleva a mayores ventas

y lealtad de marca; el marketing de bases de datos, referido al marketing
directo para tratar al público como individuos en grandes magnitudes; el
nuevo marketing, que se refiere al marketing basado en el conocimiento y
la experiencia, que encuentra una nueva vía para integrar y mantener una
relación con el cliente y la empresa; el marketing envolvente, enfocado en
la retención de clientes; el marketing de valor añadido, centrado en mejo-
rar los productos y conceptos existentes en lugar de lanzar otros nuevos;
el marketing relacional, que hace referencia a conseguir y mantener los
clientes; y el neomarketing, que busca romper las viejas reglas.
Kerin (1996) muestra cómo Chamberlain plantea dos funciones ge-
nerales de responsabilidad del marketing: el producto (envase, calidad
y servicio) y el costo de la venta (la publicidad, la remuneración de los
vendedores y la promoción), bajo una mirada un poco más parecida a
lo que se conoce actualmente. A esto se agrega que la econometría era
necesaria para su estudio cuantitativo, con lo cual mantenía un vínculo
con la economía, y plantea que era importante en la formación de los
economistas. Esto puede ser el sustento de por qué habla de esta etapa
como de aplicación económica.
Más adelante, Bigné (1996) establece un esquema de desarrollo del
concepto de marketing desde una perspectiva global, que deja de lado
el análisis centrado en el concepto. Posteriormente, Sánchez (2001) hace
también una clasificación a través de la cual muestra una evolución general
del mismo. Wilkie y Moore (2003) plantean que el último siglo ha experi-
mentado cambios periódicos en el dominio de los modos de pensamien-
to que prevalecen en el marketing. Según esto, resumen los enfoques de
pensamiento en cinco eras: la primera de premarketing, que abarca hasta
1900 y en donde no hay distinción del campo de estudio, y las aplicaciones
están incluidas dentro de la economía; la segunda, entre 1900 y 1920, que
se enfoca en la comercialización y distribución; la tercera, de 1920 a 1955,
en la cual se desarrollan los “principios del marketing” y surgen revistas
de asociaciones profesionales (ama) y conferencias (Journal of Retailing y
Journal of Marketing); la cuarta, de 1955 a 1975, caracterizada por la incor-
poración del punto de vista gerencial y de las ciencias del comportamiento
y cuantitativas; y la quinta, de 1975 a 2000, en donde se presentan retos
alrededor de la crisis económica, la globalización, los nuevos paradigmas,
el auge de publicaciones, entre otras.
En 2004 Vázquez, a partir de estos antecedentes, propone un esquema

cronológico que muestra la evolución del marketing público y no lucrativo
hasta nuestros días, organizado en seis etapas o fases: antecedentes, primeros
debates, primer periodo de transición, consolidación, segundo periodo de
transición, expansión y especialización. Finalmente, Kumar (2015) señala la
incorporación de estudios de caso, técnicas cuantitativas en la investigación,
la evaluación del impacto del marketing, la incorporación de visiones inter-
disciplinarias y demás, como tendencias desde 1996.
3.5.2 Escuelas del pensamiento
Algunos autores no se centraron en la historia, sino en la fundamentación

de la producción del marketing hacia elementos comunes, y buscaron una
estructura subyacente sobre el fenómeno estudiado. Las escuelas de pen-
samiento en marketing, cuya contribución es notoria para el desarrollo de
la disciplina, se clasifican a partir de los cambios de las perspectivas meto-
dológicas y de investigación en marketing (Arndt, 1985). Sheth y Gardner
(1982) plantean seis escuelas de pensamiento: macromarketing, consu-
merismo, sistemas, comportamiento del comprador, comportamiento or-
ganizacional y planificación estratégica. Posteriormente Sheth, Gardner y
Garrett (1988) utilizan una matriz de dos dimensiones para clasificar las
escuelas. Estas dos dimensiones consideran, por una parte, la interactivi-
dad de la escuela de pensamiento en marketing y, por otra, la orientación
económica, si existe en el análisis.
En el eje de la dimensión de interactividad se recogen los supuestos
básicos sobre el papel del marketing y sus objetivos. Algunas escuelas se
centran en el proceso interactivo y se basan en las relaciones interdepen-
dientes entre los actores de marketing, mientras otras que se enfocan en las
actividades de influencia de un actor sobre los restantes (evolución inclu-
yente o acción reacción).
La orientación económica permite enfatizar en cómo se pueden con-
seguir los objetivos de marketing desde la perspectiva de los agentes, en
un proceso de intercambio básico del mercado (comprador-vendedor,
demandante-oferente). Generalmente, el objetivo del sistema de marke-
ting se basa en la satisfacción de las necesidades, deseos o expectativas de
los consumidores a partir de lo que puede ofrecer el vendedor, mientras
otros defienden el conocimiento de los factores sociales y psicológicos
que influyen el comportamiento de los actores de marketing, antes de
hacer una oferta. Así, Sheth, Gardner y Garrett (1988) intentan com-
prender mejor las diferencias entre las distintas teorías, en términos de
la orientación de sus valores, las filosofías de las motivaciones humanas
y su comportamiento.
Ya en un trabajo más actual, Shaw y Jones (2005) definen una escuela
de pensamiento de marketing cuando se cumplen los siguientes elementos:
un importante cuerpo de conocimientos desarrollado por un número de
eruditos que describe al menos un aspecto de qué, cómo, quién, por qué,
cuándo y dónde realizar actividades de marketing. Shaw y Jones (2005)
hacen una recopilación y plantean una clasificación diferente de las escue-
las, bajo la premisa de las cuatro eras de Wilkie y Moore (2003).
Luego de más de cuarenta años, el legado de la ampliación de marke-
ting (Kotler y Levy, 1969a) ha traído muchas aplicaciones prácticas, pero,
en términos de algunos autores (Shaw y Jones, 2005), pocas (o ninguna)
implicaciones teóricas, pues se ha confundido el objeto y los límites del
marketing y del intercambio en genérico.
3.6
uu La investigación en marketing: evolución y retos
Es frecuente la confusión entre investigación de mercados e investiga-

ción en marketing. Incluso, para muchas personas, estos dos conceptos
se consideran sinónimos. Sin embargo, la ama define la investigación de
mercados como la función que vincula al consumidor, al cliente y al pú-
blico en general con los profesionales de marketing, a través de infor-
mación que posteriormente es usada para definir, refinar y evaluar las
acciones de marketing, monitorear el desempeño y mejorar la compren-
sión del marketing como proceso. Con estos objetivos, la investigación
de mercados diseña los métodos de recolección de información, analiza
los resultados y comunica los hallazgos y sus implicaciones (American
Marketing Association, 2004).
La investigación en marketing es la recopilación sistemática y la inter-
pretación de la información sobre las personas o las organizaciones que uti-
lizan los métodos, técnicas estadísticas y analíticas de las ciencias sociales
aplicadas, para obtener conocimientos o apoyar la toma de decisiones (icc/
esomar, 2007). En este caso, la investigación no intenta conocer el com-
portamiento para un proceso operativo en específico. No importa la iden-
tidad y no tiene un enfoque de ventas como un resultado directo, sino que
intenta la comprensión de los conceptos subyacentes al marketing como

área de conocimiento. La investigación en marketing es el fundamento de
la investigación de mercados.
De esta manera, en un intento por conciliar las posiciones de profesio-
nales y académicos, se creó en 1960 el Marketing Science Intitute o msi, con
el objetivo de cerrar la brecha entre la teoría del marketing y la práctica em-
presarial del mismo. Tanto los principales investigadores de universidades
de todo el mundo como los principales profesionales (gerentes de marketing
de importantes compañías) participan en los programas de investigación de
msi. Uno de sus principales frutos son las prioridades de investigación que se
establecen cada bienio, a partir del encuentro entre académicos y profesiona-
les. Estas prioridades se resumen en la siguiente tabla.
Tabla 3.1 Seguimiento histórico de las prioridades de investigación del msi
Bienio Prioridades de investigación

• Crecimiento
• El valor de marca
• Medidas
2004 -2006
• Gestión de clientes
• El papel de la comercialización
• Herramientas de investigación
• Estrategia de mercadeo
• Métricas de marketing
• Gestión de clientes
2006-2008
• Brand equity / patrimonio de marca
• Implementación de marketing
• Herramientas de investigación en marketing
• Control contable y el roi de los gastos de marketing
• Comprensión del consumidor / comportamiento del consumidor
• Nuevos modos de generar perspectivas de marketing
2008 - 2010
• Innovación
• Estrategia de marketing
• Nuevos medios
• Utilizar información de mercado e identificar oportunidades de crecimiento
rentable.
• Estudiar la experiencia del cliente, su comprensión y su comportamiento.
• Desarrollar capacidades de marketing para una organización centrada en el
cliente.
2010 - 2012
• Identificar y aprovechar las oportunidades de innovación.
• Entregar valor a través de los medios de comunicación y mejorar canales.
• La gestión de las marcas en un mercado transformado.
• La asignación de recursos a las actividades de marketing.
• Aprovechar las herramientas de investigación y las nuevas fuentes de datos.
Continuación Tabla 3.1
• Comprensión de la gente en su papel de consumidores.

• Repensar el proceso de comprar y vender más allá, ya sea
conceptualizándolo como un embudo o como un proceso más interativo.
• Diseñar experiencias, no productos. ¿Qué explica las experiencias que
se recuerdan?
2012 - 2014
• Analizar plataformas móviles y su impacto en cómo las personas viven, y el
funcionamiento de los mercados.
• Estudiar la confianza entre la gente y sus instituciones, y en las redes sociales.
• Big data y sus implicaciones para las decisiones.
• Organizaciones y sus capacidades de marketing.
• Entender a los clientes y la experiencia del cliente.
• Desarrollo analítico del marketing para un entorno de datos.
• Medir y comunicar el valor de las actividades e inversiones de marketing.
• Desarrollo y organización de la excelencia de marketing.
• Aprovechar lo digital / social y la tecnología móvil.
• Crear comunicación fundamentada en el valor para el cliente.
2014 - 2016
• Formas para desarrollar y transmitir programas de marketing
totalmente integrada.
• Innovar productos, servicios y mercados, con operaciones en los
mercados mundiales.
• Reconocer las diferencias entre consumidores y clientes.
• Establecer contratos sociales óptimos con clientes.
Al revisar este seguimiento histórico se pueden ver cuatro elementos cla-

ros de estudio, que se han trabajado y que siguen vigentes en la inves-
tigación en marketing: el consumidor como centro de las decisiones y
la estrategia; la medición de los conceptos; percepciones e impactos del
marketing en los consumidores y empresas. Los medios de comunicación
(que antes eran un medio) han pasado a ser parte fundamental del pro-
ceso, e incluso modifican elementos del mismo, por lo cual la comunica-
ción es una prioridad.
Esto es concordante con lo enunciado por los vicepresidentes de mar-
keting en Colombia. Raddar y sap realizaron en el 2014 una encuesta con
140 vicepresidentes de marketing de compañías en el país (Dinero, 2014),
en donde el 27% manifiesta que el área de marketing es la más importante
de la empresa y el 24% que es menos importante que la financiera. Este por-
centaje sube en productos suntuarios, como la joyería, a un 75%.
Por otro lado, el 17% del presupuesto de marketing se invierte en
acceso a información y conocimiento del mercado (aunque evalúan con
5.8 /10 a las agencias de investigación de mercados), mientras el 26% en

el desarrollo de nuevos productos, el 28% en publicidad y el 19% en el
aseguramiento de la venta.
Respecto a las razones para invertir en marketing, el 40% lo hace
para construir marca y el resto para lograr ventas. Para escoger, los medios
generalmente usan criterios de impacto, pero el 21% lo define por costos y
el 13% por retorno de la inversión.
Todas estas anotaciones son congruentes con las tendencias de inves-
tigación del msi, pero lo más interesante es que se observa un claro cambio
en la idea de que el profesional de marketing debe formarse para desarro-
llar la capacidad analítica de interpretar el mercado, analizar el entorno y
tomar las decisiones requeridas mediante el uso riguroso de herramientas
matemáticas y estadísticas; comprender elementos psicológicos, neuroló-
gicos, antropológicos de las culturas y subculturas, pero no solo desde
una perspectiva hermenéutica interpretativa, sino desde una perspectiva
positiva que permita su medición.
Vale la pena preguntarse si los programas de formación de profesio-
nales en marketing tienen la conceptualización necesaria para el fortale-
cimiento real de los estudios e investigaciones que contribuyan a generar
conocimiento y fortalecer la disciplina en el país.
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uuDaimer Higuita López
Profesor asistente, Escuela de

Bogotá. Doctor en Ciencias
Nacional de Colombia. Área
de interés: gestión humana.
95
Capítulo 4
Recursos humanos:
doctrina, práctica y enseñanza
Daimer Higuita López
Resumen
uu
Este capítulo plantea una mirada crítica a la forma en la que la

Administración tradicional ha configurado la noción de Recursos
Humanos. Para ello se expone cómo con la escuela de recursos
humanos se cambia la manera de lograr la adhesión de los traba-
jadores, pero no el paradigma funcionalista. Asimismo, se bordea
el hecho de que dicho cambio se hace con apoyo en el conduc-
tismo y, basado en algunos sociólogos del trabajo, el documento
propone una reflexión sobre algunas condiciones asociadas con
el trabajo contemporáneo. Además se traza una diferencia entre
gestión de recursos humanos y gestión humana, lo que indica
que ambas categorías están impregnadas de la fascinación por la
medición de dinámicas organizacionales. Apoyado en el rastreo
de la literatura, este capítulo enlista algunas temáticas que han
sido objeto de investigación en los años recientes, para terminar
con algunas consideraciones finales.
Palabras
uu clave
Gestión de recursos humanos, comportamiento organizacional,

flexibilidad laboral, informalidad, gestión humana, escuela de re-
laciones humanas.
Este capítulo se ha organizado en cuatro partes. La primera delinea el

énfasis en el conductismo que los continuadores de la escuela de recur-
sos humanos han mantenido hasta afinar la idea del comportamiento
organizacional. El interés acá es comentar la aparición de la temática en
el estudio de la administración e indicar que siempre ha estado marcada
por el funcionalismo. En la segunda parte se plantean características
del trabajo contemporáneo emanadas del modelo económico domi-
nante y facilitadas por la legislación laboral. El propósito es plantear
que, después de noventa años de aparición de la escuela de relaciones
humanas, la situación de muchos trabajadores es difícil y algunas con-
diciones asociadas con el trabajo están deterioradas. En la tercera parte
se hará una distinción entre la gestión de recursos humanos y la gestión
humana. Adicionalmente, se enlistan algunas herramientas que se usan
tanto en la gestión de recursos humanos como en la gestión humana,
lo que sugiere la obsesión por la medición del clima organizacional y
otras dinámicas sociales complejas. En esta misma sección se mencio-
nan algunas prácticas de gestión humana vistas como tendencias en
multinacionales y grandes empresas. En la cuarta parte se harán algu-
nas anotaciones sobre la investigación en el campo con el objetivo de
rastrear qué temáticas se han estudiado recientemente, como por ejem-
plo desempeño, cultura, competencias, etc. El capítulo termina con una
breve conclusión.
4.1
uu Apuntes sobre la lógica que ha guiado la escuela
de relaciones humanas
A partir de los trabajos y conclusiones de Elton Mayo, al finalizar la década

del veinte y principios de los treinta se da el surgimiento de la denominada
escuela de relaciones humanas1. La preocupación por el hombre al interior
de las organizaciones se puede rastrear desde mucho antes de la aparición
de dicha escuela. A continuación se enlistan algunas obras que aluden al
trabajador o a su comportamiento.
1 Para ampliar la información de las etapas del experimento de Mayo se puede revisar
Teorías organizacionales y administración, de Carlos Dávila (2001), y para detallar los
seguidores de esta escuela se recomienda La gestión humana estratégica: hacia la bús-
queda de su coherencia humanista, de Héctor Bermúdez (2009).
Tabla 4.1 Obras que aluden al trabajador o a su comportamiento
Año
Autor Obra Comentario
Aprox.
• Argumentaba que el dinero gastado en
los trabajadores era una de las mejores
A New View of
1825 Robert Owen inversiones.
Society
• Mostrar interés por los empleados es rentable
para la administración.
• El objeto principal de la administración ha de
Principles
ser asegurar la máxima prosperidad para el
1911 F. W. Taylor of Scientific
patrón, junto con la máxima prosperidad para
Management
cada uno de los empleados.
Psychology
• Estudio científico del comportamiento humano
1913 H. Munstergerb and Industrial
para explicar diferencias individuales.
Efficiency
• Diferencia seis tipos de operaciones y

argumenta que las operaciones administrativas
Administración se concentran en el trabajo con las personas.
1916 Henry Fayol Industrial y • Dentro de sus 14 principios, plantea la
General remuneración, la estabilidad del trabajo,
la iniciativa y el espíritu de grupo, como
principios referidos al empleado.
• Consideraba que las organizaciones debían

The New
basarse en una ética de grupos más que en
State: Group
individualismo.
Organization
1918 M. P.Follett • Los gerentes y los trabajadores deben verse
the Solution
como socios; como parte de un grupo común.
of Popular
• Impactos sobre la cohesión de grupos y el
Government
desempeño de los equipos.
The Human • Las organizaciones son sistemas sociales

Problems of complejos.
an Industrial • Un mayor rendimiento está ligado a una
Civilization, mayor satisfacción, la cual a su vez está ligada
1933 Elton Mayo
& The Social a factores no económicos, como el sentido de
Problems of pertenencia y la participación en la toma de
an Industrial decisiones.
Civilization • El grupo informal como elemento cohesionador.
The functions of • Considera la organización como un sistema

1938 C. I. Barnard
the executive social cooperativo.
• Muestra cómo diversos aspectos en el trabajo

Roethlisberger Management and
1939 afectan la fatiga del trabajador, incluidos los
y Dickson the Worker
aspectos sociales.
Año
Autor Obra Comentario
Aprox.
• Proporciona al comportamiento organizacional
Field Theory and las bases del estudio del liderazgo.
1951 Kurt Lewin
Social Science • Fundamentos de la psicología dinámica, la
dinámica de grupos y el cambio.
• Jerarquía de las necesidades.

Motivation and
1954 A. Maslow • El administrador debería reducir los obstáculos
Personality
hacia la autorrealización.
• El objetivo de la dirección es hacer que los

The Human side
1960 D. McGregor empleados, al buscar sus propios objetivos,
of Enterprise
persigan los de la organización.
• Motivar a los empleados supone actuar sobre

The Motivation to
1960 F. Herzberg fuentes de satisfacción como reconocimiento
Work
y logro.
D. C. The Achieving
1961 • Motivación al logro, al poder y a la afiliación.
McClelland Society
Interpersonal
Competence and • Estudio de la interacción personalidad-
1962 Chris Argyris
Organizational organización.
Effectiveness
• Fue de los primeros en estudiar el grupo

1963 G. Homans El Grupo Humano
pequeño e introdujo un método de análisis.
A Theory of • Hace hincapié en los aspectos situacionales del

1967 Fred Fiedler Leadership liderazgo.
Effectiveness • Modelo de contingencia.
• Propuso una teoría de la integración de los

Un Nuevo Método
grupos y de los ejecutivos en la que el líder es
1971 Rensis Likert de Gestión y
el enlace. Conceptos como relaciones de apoyo
Dirección
y supervisión benevolente.
• Para motivar a los empleados, los puestos

Hackman y se deben expandir en dimensiones como
1980 Work Redesign
Oldham variedad, identidad, valor, autonomía y
retroalimentación.
La Cultura
• Uno de los primeros en abordar el estudio de
1980 Edgar Schein Empresarial y el
la cultura organizacional.
Liderazgo

Desde la denominada administración científica, el modelo dominante ha

sido el paradigma funcionalista según el cual la utilidad de un elemento
está determinada por la articulación de este con otros elementos en el
entorno. Se dice dominante porque dicho paradigma atraviesa gran parte
de la literatura administrativa y está presente en muchas organizaciones.
En el funcionalismo la utilidad de los medios está establecida por su
contribución con los fines, y una manera de optimizar la fuerza laboral
(medios) para lograr altos niveles de rentabilidad (fin) es modificar la con-
ducta de los empleados (Higuita, 2010).
En este sentido, para optimizar los medios, tanto la práctica como la
enseñanza en la administración se han visto marcadas por las ideologías, el
uso de máximas (como que el pez grande se come al chico) y de principios
organizacionales como la autoridad, que buscan fundamentar el modelo
(capitalista) dominante. Ahora bien, se sabe que en las empresas hay una
relación social entre los empleadores que ejercitan la autoridad y los traba-
jadores que obedecen (Bendix, 1996). Es claro que el trabajador siempre
ha sido visto como un medio más para lograr los fines de rentabilidad, y
que entre más afinado esté dicho medio con esos fines, mucho mejor para
las organizaciones.
Para ello, el discurso de los recursos humanos apunta a alinear el
comportamiento de los trabajadores con los fines económicos, y lo ha he-
cho al usar teorías de la motivación, del trabajo en equipo, de la cultura
organizacional, los manuales de convivencia y reglamentos internos de
trabajo. En Paradigmas organizacionales y gestión humana (2002), Muñoz
compara las lógicas mecanicista, organicista y holográfica, que han guia-
do prácticas e ideologías en el abordaje de la administración.
El mecanicismo inaugura la historia de las organizaciones a partir de una
ruptura fundamental en el trabajo que va en contravía de la naturaleza
humana, al deshacer la alianza filogenética entre mano y cerebro, entre
pensamiento y acción, construida durante millones de años de interacción
del hombre con su entorno (Muñoz, 2002, p. 10).
En este modelo organizacional, dice el autor, el concepto de división

del trabajo fue radicalizado: unos pocos están llamados a pensar y muchos
otros a ejecutar. En lo referente al organicismo, que ha inspirado la escuela
de relaciones humanas, el autor agrega que la diferencia con el mecanicis-
mo radica en que ahora al recurso humano…
Se le da un trato especial, dados los resultados arrojados por los experi-

mentos de Elton Mayo, que daban cuenta de una mayor complejidad y
ambigüedad de este insumo (o medio) con respecto a los demás. Se pasa
de un modelo donde el que piensa induce por orden directa una acción
en el ejecutante, a un modelo en el cual, sirviéndose del esquema estímu-
lo-respuesta, aquel busca provocar o motivar en este, los comportamientos
deseados (Muñoz, 2002, p. 11).
Con la escuela de recursos humanos la idea es lograr de otro modo lo

que antes se buscaba por medio de la orden del jefe al subordinado. Ahora
se le motiva. Lo interesante de esto es que no todo termina ahí, pues Muñoz
expresa claramente que dicha escuela ha mostrado una capacidad de super-
vivencia al tomar otros nombres y apropiarse de otras nociones.
Esta capacidad camaleónica también es descrita por Carlos Dávila
en Teorías organizacionales y administración. El autor, refiriéndose a esta
escuela, dice que:
Su continuidad a lo largo de décadas se ha subrayado con la esperanza de
que a pesar de la avalancha de autores, modelos y nombres tan disímiles
como desarrollo organizacional, administración participativa, círculos de
participación, el lector no pierda de vista que no se trata de cinco o diez
teorías diferentes, sino de una misma teoría con diferentes matices en su
aplicación (Dávila, 2001, p. 225).
De esta manera, llega un cúmulo de nociones por alimentar, continuar y

profundizar a partir de esa perspectiva. Hablamos de nociones como las teorías
de la motivación, del liderazgo, la gestión por competencias, la cultura, el desa-
rrollo organizacional y la gestión del conocimiento (en la que los trabajadores
llegan a ser útiles pues son “portadores” de información y de conocimiento)2.
Lo que se busca entonces, más que una orden, es la adhesión de esos
medios. En la orden el impulso viene de afuera; en la adhesión el impulso
provendrá del mismo empleado. “Se trata de hacer querer más que de hacer
hacer. No se trata de humanizar las normas, sino de normalizar al hombre”
2 Recuérdese que desde finales de los años setenta se realizan una gran cantidad de
estudios que tienen una clara línea de continuidad con los desarrollos previos ubi-
cados en el eje del comportamiento: las preocupaciones en torno a la conducta de
los trabajadores fueron inicialmente establecidas al observar la organización social
(Mayo, 1933) y más adelante a partir del análisis de la satisfacción de las necesidades
individualmente consideradas (Argyris, 1957). Ahora el comportamiento será abor-
dado desde la perspectiva de los valores y las creencias que propician la unidad, y la
integración en torno a la organización (Ibarra, 2009).
(Aubert y Gaulejac, 2007, p. 50). El propósito y la lógica funcional de esta

escuela son los mismos, lo que cambia es el dispositivo.
El hombre pasa de un estar-pasivo a una existencia activa, que supone el
compromiso y la participación en la aventura social. En el paso de la impo-
sición a la animación se deja de forzar unas normas, unos ritos, unas tareas
prefijadas desde fuera del individuo, encaminadas a someter su cuerpo a
un estadio en el que se busca la adhesión, despertando en el individuo el
deseo de participar en un proyecto colectivo. Se pasa de someter el cuerpo
a estimular la mente y la imaginación para lograr la adhesión (Aubert y
Gaulejac, 2007, p. 40).
Y allí entra el conductismo –con su estímulo-respuesta– en el terreno

de la administración que la escuela de relaciones humanas bien había abo-
nado. De acuerdo con Bendix (1996), al comienzo de la década de 1920
el conductismo generó conclusiones útiles para los directivos, ya que se
planteó que al proveer a las personas de incentivos que toquen sus fibras
la organización obtendrá mayor provecho. Tal formulación era adecuada
para los dirigentes porque sugería que el comportamiento del obrero podía
manipularse al alterar los estímulos a los cuales respondía, esto es, a través
del reforzamiento positivo o negativo de la conducta para que las acciones
se repitan o se extingan. Este es el camino tradicional de los premios y cas-
tigos como los incentivos utilizados por algunas organizaciones.
Por consiguiente, en el interés de perpetuar esta mirada, también se
aplicaron los fundamentos de la psicología y la dinámica de grupos de
Kurt Lewin. Asimismo, inspirados en la obra de Hackman y Oldham, se
consideró que para motivar a los empleados los cargos se deben alterar en
dimensiones como variedad, identidad, valor, etc.
Desde hace varias décadas todo este cúmulo de nociones y matices ha
sido armonizado, a través de best sellers, por el más reconocido referente
del comportamiento organizacional: Sthepen Robbins. Desde sus primeras
ediciones (en 2013 publicaron la número 16) este autor sostiene que el
comportamiento organizacional (organizational behavior) se aborda desde
tres ángulos o esferas: el individuo, el grupo y la organización. A través
de sus escritos, trae a la administración los desarrollos que han tenido
otras disciplinas y ciencias, para ponerlos precisamente al servicio de su
propósito: influir en el comportamiento de los trabajadores, manipular sus
percepciones e insertar en sus mentes la lógica de la autoregulación y el
autocontrol, como en el caso del empoderamiento (empowerment). Todo
esto con el fin de alinear los objetivos personales con los organizacionales.
Tómese ahora el caso del psicólogo Douglas McGregor y su obra El

aspecto humano de las empresas. Allí el autor contrapone las teorías Y y X a
partir de la relación jefe-subordinado. En esta dupla el jefe es portador del
saber, toma buenas decisiones y no requiere capacitación, mientras que al
subordinado hay que enseñarle a hacer bien las cosas y no tiene el talante
para ser jefe. Esta postura dice ser humanista, pero podría contribuir a la
discriminación en la empresa. Gutiérrez (2008) hace el análisis discursivo
de la obra de McGregor:
El locutor McGregor hace uso del término ‘nos’ para involucrar a un equipo
en el interés por estar atentos a los comportamientos patológicos del em-
pleado. Se desconoce a quién se refiere con este término. Puede ser una es-
trategia para incluir al interlocutor (posible jefe de personal) en este interés.
El jefe es planteado por el locutor como un sujeto (terapeuta) que posee los
medios para curar al empleado a quien se construye como alguien que ne-
cesita ser sanado. Se propone así una relación discursiva terapeuta-paciente
[…], quedando implícita una relación de servicio del uno hacia el otro. El
superior podrá dejar de ser una figura temida para presentarse como un
alivio para el otro, quien será curado y protegido por su benefactor (Gutié-
rrez, 2008, p. 277).
Ahora bien, si estos dispositivos para lograr la adhesión no funcionan,

siempre está la opción de volver a la orden directa, con su ropaje de nor-
mas y sanciones, para provocar la acción del trabajador. Por ejemplo, en el
trabajo sobre manufactureras en Latinoamérica, la composición de normas
ilustra la mentalidad disciplinaria de la organización. El reglamento existe
como amenaza y usualmente se utilizan las amonestaciones para quienes lo
incumplan (Reygadas, 2002), lo que permite develar que algunos adminis-
tradores aun recurren al conductismo y a mecanismos disciplinarios para
intervenir el comportamiento de las personas. Vale la pena preguntarse
¿qué han hecho los jefes de personal por mejorar en términos efectivos las
condiciones de los trabajadores? Probablemente son pocas las posibilida-
des que tienen.
4.2
uu El trabajo y las condiciones de trabajo
El trabajo es, por definición, una constelación de actos humanos (actos de

relaciones, sentimientos, creaciones, pensamientos), es decir, una red de
creación de múltiples facetas del sujeto. Su papel último es establecer la
armonía entre los hombres y su ambiente (Gil, 2003).
En el estudio Los Olvidados: Pobreza crónica en América Latina y el

Caribe, de Renos Vakis, Jamele Rigolini y Leonardo Lucchetti (2015), se
plantea que uno de cada cinco latinoamericanos ha vivido en pobreza
toda su vida. Entre 2004 y 2012 Chile, Brasil, México, Colombia y Repú-
blica Dominicana tienen tasas mayores de pobres crónicos en las zonas
urbanas que en el campo. También se afirma que el crecimiento econó-
mico tal vez no es suficiente para disminuir la pobreza crónica, ya que
hay otros factores presentes allí, que incluyen la dificultad para acceder
al mercado laboral.
En el libro Otra vida es posible: prácticas económicas alternativas du-
rante la crisis (Conill et al., 2013) puede verse que las propuestas de los
gobiernos para salir de la crisis han llevado a desmejorar condiciones de
vida en la población y a la destrucción de algunos empleos. La noción
de precariedad ha sido utilizada para designar circunstancias laborales
atípicas, diferentes a la “norma de trabajo y de empleo”. Aunque es difícil
precisar esta categoría, y se le puede ver desde distintos ángulos, lo que
interesa es reseñar que algunas condiciones del trabajo se han deterio-
rado. Para tal propósito se acude a algunos autores que han estudiado
el fenómeno a nivel latinoamericano y se exponen algunas cifras para el
caso colombiano.
Figari y Palermo (2010) entienden la precarización como fragiliza-
ción del lazo laboral de un conjunto importante de personas con condi-
ciones de trabajo deterioradas. Algunas de esas condiciones de trabajo
se pueden observar en aspectos como: contratos de tres meses (inclusive
por horas, como en algunos cultivos de flores), sin vinculación laboral,
sin derecho a liquidación y donde el trabajador tiene que pagar su segu-
ridad social.
Asimismo, estos autores examinan la reestructuración del mercado
de trabajo sobre la base de diferentes herramientas que emplean la terce-
rización de la fuerza laboral. Dicha tercerización es una modalidad recu-
rrente de precarización laboral, con consecuencias en el lazo contractual
y en la informalización del trabajo (Figari y Palermo, 2010). De acuerdo
con el Observatorio del Mercado Laboral en Colombia el gremio de Em-
presas de Servicios Temporales agrupa a 636 empresas. Estas temporales
prestan servicios a 32 000 empresas y en promedio contratan a 534 421
trabajadores mensualmente. En el caso de la externalización laboral, esta
cubre a personas con diversos niveles de calificación y a empresas con-
tratistas que prestan servicios que antes eran ejecutados por trabajadores
contratados (Figari y Palermo, 2010).
La noción de informalidad surge en el seno de la oit en el año
1972, ligada en sus comienzos a la idea de sector informal (Lautier,
2004). Para la oit la informalidad o economía informal se refiere al gru-
po –cada vez más numeroso y diverso– de trabajadores y empresas que
operan en el ámbito informal. En Colombia, Fedesarrollo revisó las ci-
fras del trimestre septiembre-noviembre de 2014 y halló que, aunque se
crearon empleos formales en ese periodo, el empleo informal también
creció: 215 000 personas entraron a la informalidad, lo que equivale a
un crecimiento de 4,3%. Sin embargo, el trabajo informal es un fenó-
meno que también es observado en muchos países y ha afectado tanto
a hombres como mujeres3.
En el caso colombiano, la proporción de ocupados informales en las
principales áreas metropolitanas fue 48,5% entre marzo y mayo de 2014.
En esta medición se encontró que el trabajador por cuenta propia corres-
ponde al 60,1% de los informales. El resumen ejecutivo del dane dice que
en ese mismo trimestre, del total de ocupados, el 66,0% estaba afiliado
al régimen contributivo y el 22,7% al régimen subsidiado (dane, 2014).
De otro lado, la noción de trabajo decente hace alusión al trabajo
productivo realizado en condiciones de seguridad, libertad, dignidad y
equidad humanas. La oit sostiene que para que exista trabajo decente de-
ben hacerse realidad cuatro aspectos: empleo dignamente remunerado,
ejercicio de los derechos fundamentales en el trabajo, protección social
y diálogo social. Por esta razón, las organizaciones estarían llamadas in-
corporar en su estrategia medidas para la prevención de accidentes y
desastres en el trabajo, el mejoramiento de las condiciones de trabajo, la
protección de la salud y el bienestar de los trabajadores.
No obstante, algunos aspectos (como la temporalidad de los con-
tratos) impactan derechos fundamentales en el trabajo y el bienestar de
los trabajadores (Bouffartigue y Busso, 2010). En el sector público, por
ejemplo, abundan las órdenes de servicios (ods) y los contratos a término
fijo y aún así, los directivos y jefes de personal reclaman fervorosamente
sentido de pertenencia.
3 Para ampliar esta información se puede revisar el departamento de estadística de

la oit.
En el país pululan los contratos de tres y cuatro meses, aun cuando

se requieren los servicios del empleado por largos periodos. Sobre este
tipo de contratación, en 2014 el ministro de trabajo de Colombia sostuvo
que por cada 100 empleados de planta en las entidades territoriales, hay
107 con un contrato por prestación de servicios. Esto equivale, más o
menos, a tener 100 240 empleados por planta y 170 441 personas vincu-
ladas por contratos de prestación de servicios4.
De otro lado, la legislación laboral en Colombia ha contribuido con
la noción de flexibilidad. Hoy se dice que el trabajo y el trabajador deben
adaptarse a las nuevas condiciones; que tienen que ser flexibles. Esta
flexibilidad no solo está en los modos o procesos de trabajo: también se
presenta en las relaciones sociales, en las formas de contratación, en las
relaciones entre los individuos y las estructuras sociales, en las jornadas
de trabajo, entre otras. Todo esto ha llevado a un aumento de formas de
empleo que antes eran consideradas atípicas, como el trabajo por cuenta
propia, a tiempo parcial, no registrado y en cooperativas, evidenciándose
así el deterioro de las condiciones de trabajo (Leite, 2009).
Entonces, el trabajo estable, a término indefinido, bien remunera-
do y en un ambiente de participación, son condiciones del trabajo que
actualmente se encuentran maltratadas, cuando no, desvanecidas. Los
dirigentes inciden en la legislación laboral para mantener la situación
que les es favorable o para mejorar su propia situación. Es una relación
asimétrica de poder, que en términos foucaultianos tendría visos de
dominación, pues “individuos o grupos sociales parecen bloquear un
campo de relaciones de poder haciendo de estas relaciones algo inmóvil
y fijo, e impidiendo la mínima reversibilidad de movimientos” (Fou-
cault, 1994, p. 109).
Por otro lado, vale la pena reflexionar sobre los conflictos obrero-pa-
tronales5 o sobre el incremento desmedido de los salarios de altos directi-
vos y miembros de las cortes, frente a los aumentos de los salarios de los
trabajadores. En el caso colombiano, la legislación laboral ha contribuido
4 Para ampliar esta información se pueden ver http://www.kienyke.com/economia/

prestacion-de-servicios/ y http://www.elespectador.com/noticias/nacional/cada-100-
empleados-de-planta-hay-107-prestacion-de-serv-articulo-325969
5 En Institucionalizacion y perspectivas del taylorismo en Colombia, Mayor (1992) revisa la
incorporación de los jefes de personal formados en eeuu y las posteriores tensiones
generadas con los trabajadores. En la década del sesenta llegan más ingenieros dota-
dos con todas las herramientas (técnicas tayloristas, enfoque de relaciones humanas)
pero que, de acuerdo con Mayor, acentuaron aún más los conflictos laborales.
para que las condiciones materiales asociadas con el trabajo y el empleo es-
tén algo maltrechas. Ahora bien, según Bermúdez los especialistas en la ges-
tión humana no tienen la misión de salvar el mundo. Probablemente puedan
contribuir a que las organizaciones sean lugares más adecuados o para que
las personas desempeñen allí su trabajo de manera digna, pero para esto
tendrán que contar con los empresarios y los altos ejecutivos (2009, p. 165).
Precisamente en Reconceptualizing Development in the Global Information Age,
Castells y Himanen (2014) acuñan la noción de “dignidad de desarrollo”,
según la cual la dignidad debe ser una meta del desarrollo.
4.3
uu La gestión de recursos humanos y la gestión humana
Se ha dicho que los jefes se valen de diversos dispositivos para lograr la

obediencia del empleado, al influir en su comportamiento para optimizar
los medios (tecnología, recursos económicos, materias primas, información
y personas), en aras de alcanzar los fines económicos. Por tanto, en este
apartado será importante distinguir dos categorías: la gestión de recursos
humanos y la gestión humana. La primera implica los procesos de recursos
humanos y la segunda, nociones y dinámicas organizacionales. Como se
verá, ambas son esfuerzos por optimizar medios y afinar mecanismos para
obtener la obediencia.
La revisión de la literatura permite apreciar que el departamento de
recursos humanos ha tomado distintas denominaciones: relaciones indus-
triales, departamento de administración de personal, jefatura de personal,
relaciones laborales, dirección de gestión humana, entre otros. En cuanto
a los profesionales, el cargo ha sido desempeñado por abogados, trabaja-
dores sociales, psicólogos, administradores, etc. En el tema de responsa-
bilidades, este departamento ha ganado relevancia en el sentido de asumir
mayores tareas asociadas con la administración de recursos humanos (Ur-
daneta, 2005). Tal vez por esto se cree que las organizaciones le dan mayor
importancia a los trabajadores o que hay una cierta preocupación por el
talento humano, y se supone que existe esa preocupación porque en las
empresas una persona o un grupo recibe la tarea de desarrollar las funcio-
nes asociadas con el recurso humano (Higuita, 2011).
No obstante, para muchos dirigentes la meta de la división de recur-
sos humanos es que logre optimizar los resultados de los trabajadores. Se
ha visto que, un siglo después de los precursores de la administración,
permanece la idea de que unos piensan y otros ejecutan, como lo plantea

Muñoz. A partir del trabajo de Elton Mayo, los directivos asimilaron lo
irracional con lo afectivo y en consecuencia “los elementos afectivos se
tomaban solo como claves de comportamiento que se pretendía influir o
dirigir a voluntad según la necesidad y deseo de los dirigentes, y no con los
imperativos de su propia naturaleza” (Aktouf, 2001, p. 242).
En el campo de la enseñanza este tema se ha tratado mediante los
libros de texto. Entonces, la gestión de recursos humanos se enfoca en
procesos como el análisis de cargos, la seguridad e higiene, el recluta-
miento, la capacitación, la remuneración, la evaluación del desempeño,
la selección y la auditoría (Bohlander, Snell y Sherman, 2001; Bonache y
Cabrera, 2002; Werther, 2000; Montoya, 2002). Esos procesos son tarea
del área funcional de recursos humanos y usualmente se han clasifica-
do en los siguientes subsistemas: admisión, desarrollo, compensación y
acompañamiento (Higuita, 2011).
Al realizar una revisión de la literatura, se encuentra que los textos
más completos –empleados en las universidades colombianas– son extran-
jeros (provenientes de Estados Unidos, México, España y Brasil). Se en-
tiende por completos aquellos textos que tratan la mayoría de procesos de
recursos humanos. En el caso de los autores colombianos, existen muchos
libros en el área fundamentalmente especializados, es decir, que se concen-
tran en desarrollar únicamente uno o dos procesos (Higuita, 2011).
Ahora bien, sabemos que los psicólogos han tenido una gran partici-
pación en la ejecución de esos procesos de recursos humanos, gracias a las
herramientas que la disciplina (positivista) ha desarrollado, principalmente
aplicadas a la organización militar (Urdaneta, 2005). Para ello se han de-
sarrolado test de inteligencia de aplicación individual y colectiva (como el
b-53 y el bls-iv), test de aptitudes (como el bac), test verbales (como el bai-
res), test de aptitudes numéricas, test de personalidad (16 pf, 16 pf-5, epi,
a-d) y test de personalidad proyectivos (como Arbol, Familia)6.
En La gestión humana en Colombia: características y tendencias de la

práctica y de la investigación, Calderón, Naranjo y Alvarez (2007) sostie-
nen que, aunque en los últimos años se ha visto una revaloración del
estatus de la dirección de recursos humanos en las organizaciones y se
reconoce su aporte estratégico, hay aspectos críticos en apoyo a la in-
6 Para ver la lista completa de test se sugiere revisar Psicología organizacional aplicada a
la gestión del capital humano, de Orlando Urdaneta Ballén (2005, p. 296-302).
fraestructura organizacional que están descuidados. Posteriormente los

investigadores agregan:
Con respecto a las relaciones laborales se destacan dos fenómenos: 1) las
nuevas normas del derecho laboral han supuesto una baja significativa de
la tasa de sindicalización en el país, trayendo como consecuencia el debi-
litamiento de la negociación colectiva. 2) No obstante la importancia de
abrir las relaciones laborales a procesos más participativos, estos tienen sus
limitaciones: no se educa a la gente para que participe y la participación no
tiene alcance decisorio (p. 59).
De otro lado, Jaramillo (2005), en Gestión del talento humano en la

micro, pequeña y mediana empresa vinculada al programa Expopyme, presenta
lo que pasaba con el área en la Mipyme y sostiene que:
El tamaño y la condición financiera de las empresas son factores claves que
inciden en la ausencia o presencia de los departamentos de recursos hu-
manos; las organizaciones que por lo general no sobrepasan los cincuenta
empleados, no poseen dicha área, y las funciones derivadas de la gestión de
las personas es asumida por los gerentes, dueños u otro tipo de cargos de la
empresa (Jaramillo, 2005, p. 132).
A la fecha nada de esto ha cambiado.

Adicional a ello, en otro estudio se encontraron tres carencias en la
concepción y en la práctica del área de recursos humanos: el desconoci-
miento de algunos procesos, el desequilibrio entre estos y la focalización en
el tema de incentivos (Higuita, 2011).
Algunos directores de recursos humanos piensan que para motivar a
los empleados hay que examinar las razones de la satisfacción de acuerdo
con Herzberg, pues consideran que el rendimiento está atado a una mayor
satisfacción. Otros argumentan que la clave está en el diseño de los cargos
y puestos de trabajo. Todo esto parece ser una consecuencia de que la
literatura sobre administración de personal se focaliza en la aplicación de
unas herramientas y dispositivos que buscan reforzar positiva o negativa-
mente el comportamiento, o controlar mentalmente a los trabajadores para
lograr su adhesión. Al respecto, Francisco López plantea que el deseo del
control mental, el recurso a las metáforas y el acceso a un grupo con visos
sectarios a través de la afectación de la individualidad, son una tentación
para quienes, liberados de su conciencia moral, solo ven al hombre como
recurso (López, 2004).
Como se dijo al iniciar este apartado, cuando se habla de gestión hu-

mana se hace alusión a algo más, es decir: la gestión humana incluye los
procesos de recursos humanos pero a su vez comprende otras nociones
o dinámicas organizacionales. Los temas de gestión humana asociados
con las dinámicas sociales en el trabajo, que a su vez son inspiradas en el
comportamiento organizacional, son: factores asociados con las personas
(comportamiento individual, emociones, percepción, actitudes, personali-
dad, inteligencia emocional, valores), diferentes teorías de la motivación,
categorías de análisis a nivel grupal (dirección, comunicación y estilos de
liderazgo, clima organizacional, conflicto y negociación) y categorías como
cultura, cambio y desarrollo organizacional (Higuita, 2011).
Adicionalmente se encuentran otras nociones, como la gestión del
conocimiento y la gestión por competencias. Todos estos temas y diná-
micas sociales en el lugar de trabajo son aspectos que según la literatura
“tradicional” debe conocer y dominar un directivo, independientemente de
si está en la división de marketing o de producción. Pero inclusive en esta
categoría (gestión humana) se pueden encontrar múltiples herramientas
que buscan la medición de dinámicas sociales en el lugar de trabajo.
En el caso de cultura, Tomás y Rodríguez (2009) han compilado los
siguientes instrumentos: Competing Values Framework, Quality Improvement
Implementation Survey, Organizational Culture Inventory, Survey of Organiza-
tional Culture y Six dimensions of organizational culture y cicou.
Para el clima organizacional, Urdaneta presenta los siguientes ins-
trumentos de medición: cla, eae, mgps, siv, svp y el Estudio de valores de
Allpor. También está el imcoc (Instrumento para Medir Clima en las Orga-
nizaciones Colombianas), y la empresa cincel (consultora con asiento en
Medellín), que cuenta con herramientas para calcular aspectos del clima
organizacional y liderazgo como eco iv, aop, desf, estilos de influencia, alg,
gerdes e imagen gerencial.
Conviene aquí hacer mención a Great Place to Work. ¿Sabía el lector

que no todas las empresas que participan en esta encuesta están interesa-
das en que su nombre aparezca en la lista?, por ende el mejor lugar para
trabajar en Colombia podría no ser el mejor. Quizás a la organización que
realmente tiene el mejor ambiente le interesan los resultados para sí misma
y las que aparecen en la lista tal vez estén interesadas, precisamente, en
aparecer. A continuación se enlistan algunas de las mejores empresas para
trabajar en los últimos tres años, de acuerdo con Great Place to Work.
Tabla 4.2 Mejores empresas para trabajar en Colombia
Puesto 2014 2013 2012

Aseguradora Solidaria
1 de Colombia Entidad Atento Colombia S.A. Atento Colombia S.A.
Cooperativa
2 Atento Colombia Telefónica Grupo Éxito
Aseguradora Solidaria de
3 Telefónica Movistar Telefónica Movistar
Colombia
McDonald’s - Arcos
4 Coosalud eps Belcorp
Dorados Colombia
5 Falabella de Colombia S.A. Proexport Colombia Belcorp Colombia
dhl Express Colombia DirecTV Telecenter Aseguradora Solidaria de
6
Ltda. Panamericana Colombia S.A.
Sociedad Administradora
7 Sodimac Corona Banco de Occidente de Fondos de Pensiones y
Cesantías Porvenir S.A.
Fuente: Great Place to Work Colombia (2015).
En el mercado colombiano hay otras consultoras en este campo, como

Mercer, Haygroup, Gestión Humana, Six Sigma, McKinsey and Company,
Boston Consulting Group, Strategy y, Part of the PwC network (Formerly
Booz y Company), Deloitte, PwC (PricewaterhouseCoopers), llp (Consul-
ting Practice), Accenture, A.T. Kearney, Manpower Group, Hays Colom-
bia, Human Capital, Virtus Partners Colombia, London Consulting Group,
Amrop, Servicios de Consultoría ibm Colombia y Meritum Consulting.
Cabe preguntarse si después de obtener la medición del clima en las
organizaciones los directivos se ocupan en mejorar las condiciones de tra-
bajo y si la encuesta arroja que lo que más afecta negativamente el clima
es el jefe, el bajo salario, el tipo de contrato, etc. ¿Se ocupan en cambiar
esas condiciones?, ¿cuál es la obsesión de medir semestralmente el clima
organizacional? Como se ha dicho, todo este interés por la medición está
atravesado por la lógica funcional.
Además, en las grandes empresas, en las multinacionales y en las es-
tructuras multinivel existe un enorme deseo por parte de los jefes de per-
sonal (tal vez generado por sus propios jefes) por encontrar “nuevas” y
sutiles maneras de que los trabajadores produzcan cada vez más en el mis-
mo tiempo. Es un propósito de rentabilidad que ha generado, en muchas
empresas colombianas, un cambio de las formas de contratación. Todo esto
con el propósito de optimizar las horas-hombre. Pero no es solo un asunto

de las formas de trabajo y las condiciones contractuales, como se expuso en
el apartado anterior; es también la reconfiguración de las representaciones.
Por ejemplo, en una ocasión, en una oficina dos personas discutían sobre
cuánta mano de obra se requería para un proyecto específico y uno de los
interlocutores decía: “eso lo resolvemos con dos ods”.
En la búsqueda de nuevas maneras de lograr que los trabajadores sean
más productivos, se observa que:
Mediante la utilización de técnicas inspiradas en la psicología conductis-
ta, el hinduismo, las artes marciales, la bioenergía o el entrenamiento de
comandos militares, se ofrecen programas de entrenamiento que intentan
incrementar la productividad de los trabajadores y lograr su alineación con
los propósitos de la empresa (Aubert y Gaulejac, 2007, p. 73).
Con estas prácticas de gestión humana se quiere hacer campeones del

trabajo, generar placer por superarse, lograr que los trabajadores-medios ha-
gan inversiones emocionales y obtener actitud positiva. Al respecto, Lipovets-
ky señala que “según los heraldos de la excelencia, todo acto debe convertirse
en signo de iniciativa y de implicación de uno mismo, la empresa debe declarar
una guerra total a las inercias y rigideces burocráticas” (2002, p. 123).
Asimismo, se ha vendido la idea (y son muchos los que la han com-
prado) de que ser excelente y competitivo es lo que permitirá al trabajador
escalar la jerarquía organizacional, lograr un buen desempeño, una buena
evaluación y, por lo tanto, una buena remuneración y bonificación. Pero,
como bien lo ha constatado el más grande referente de la sociología clínica
en nuestros días, “la competencia es una forma de regular el comporta-
miento humano mucho más eficaz que el palo y la zanahoria que emplea-
ban los sistemas jerárquicos clásicos” (Aubert y Gaulejac, 2007, p. 103).
El afán por la productividad podría alienar el trabajo, cosificar a la
persona y hacer de ella un factor que solo sirve para la rentabilidad, no de
la organización entendida como el conjunto de trabajadores, sino de los
propietarios (Higuita, 2011). Este propósito aparece explícitamente en los
libros de texto sobre recursos humanos, en los que se arguye que le dan la
relevancia que se merece a los trabajadores.
Si las personas son, como vemos, un activo tan importante para la empresa,
¿cómo debemos estructurar su gestión para sacarle el máximo rendimien-
to? o dicho de otra manera, ¿cuáles han de ser los cometidos a los que se
dediquen las personas responsables de la gestión de recursos humanos?
(Bonache y Cabrera, 2002, p. 20).
Una consecuencia de esto, es que efectivamente en la “práctica admi-

nistrativa, dichas prescripciones se observan en los procesos de difusión
que buscan que dichos cambios se materialicen, ora en rituales de real
eficacia mediante el recurso a los símbolos, juramentos y prácticas hoy
reconocidas como de control mental” (López, 2004, p. 19).
Precisamente en el estudio de Higuita (2011) se encontró que una de las
consecuencias de esto es el trato de los dirigentes a sus empleados y el hecho de
que los primeros ven a los segundos como un instrumento más de la gestión.
En este punto es pertinente una precisión: es claro que si la empresa
no mantiene o mejora su productividad pone en riesgo su supervivencia
económica y algunos trabajadores terminarán por perder su empleo. Lo
ideal sería que con la productividad no solo gane la empresa sino también
los trabajadores. Se reconoce que la productividad podría generar benefi-
cios para los trabajadores y para la empresa; sin embargo:
La exigencia de ser cada día mejores causa estrés y angustia en los emplea-
dos, quienes harán lo que esté a su alcance para competir, creándose así ri-
validad entre trabajadores, lo que conduce a la ruptura de vínculos sociales
entre ellos (Higuita, 2010, p.78).
Además de aquellas nociones inspiradas en el comportamiento organi-

zacional, hay otros aspectos vinculados a la gestión humana. El trabajo de
Calderón (2006) sobre la gestión humana en Colombia hace una revisión so-
bre cuáles son los procesos que más contribuyen con el logro de la estrategia
organizacional. Asimismo, los autores exponen algunas prácticas de gestión
humana que son tendencia en las multinacionales y en las grandes empre-
sas. Algunas de esas prácticas son: headhunters o cazatalentos (utilizada para
reclutar a altos ejecutivos), gestión de talentos (donde a partir del desarrollo
de competencias se proyectan planes de carrera), business partner (entendido
como un socio y experto de recursos humanos que apoya otras áreas), y
outplacement (que implica el proceso de acompañamiento psicológico en los
casos de despidos). A esto se podría agregar el inplacement (que hace alusión
a la reubicación en otra área dentro de la misma organización) y el teletrabajo
(reglamentado en Colombia desde 2012).
Aunque no es una novedad, también se debe hacer alusión a la prácti-
ca (bastante común) de utilizar las empresas de empleos temporales mien-
tras la organización analiza si finalmente se queda con esos medios. La
posibilidad de que en algún momento el trabajador pase a ser parte de la
nómina se utiliza como aliciente frente a las tasas de desempleo y desocu-

pación en el país.
De acuerdo con el trabajo de López, el coaching ontológico es:
Otra práctica de control sobre las personas, a través del control de aspectos
personales y separados del mundo laboral: costumbres, modos de vida y
valores, con lo cual se hace semejante al totalitarismo y a una cierta religión
organizacional (2008, p. 252).
Por su parte, López señala que con estas prácticas “los jefes inten-
tan lograr el ejercicio del poder sobre el trabajador, irrumpiendo de modo
invasivo, pero sin ser notorio, en sus registros más personales e íntimos”
(2008, p. 253). Por ejemplo, recuérdese que el vademécum de uno de los
bancos más grandes de Colombia le indicaba a los empleados qué lugares
de la ciudad no visita uno de sus empleados; y es de no olvidar la época
donde las empleadas de las grandes superficies debían lucir el mismo corte
de cabello y ofrecer la misma sonrisa.
4.4
uu Investigación y enfoque
Como la escuela de relaciones humanas ha dicho oponerse a las formas

de tratar al trabajador, algunos consultores de hoy dicen que son críticos
porque se identifican con las nuevas formas de tratar los medios. Ya se ha
visto lo que propuso esa escuela: formas más sutiles y refinadas para mani-
pular percepciones. Para algunos, hacer gestión por competencias, gestión
de la cultura, outplacement o dar empoderamiento, es otorgar valor a los
trabajadores y reconocer en ellos a sujetos. Recuérdese la diferencia: cam-
bió el mecanismo con el cual se pretende la adhesión de los trabajadores.
Adhesión e inclusive alienación, como bien lo describe Bermúdez (2009).
El seminario Introducción a las ciencias humanas, con Alain Chanlat,
permite replantear nociones que la administración tradicional ha pretendi-
do hacer ver como humanistas y universales, pues allí se aborda al ser hu-
mano desde la perspectiva filogenética (estudio del hombre como especie)
y desde la perspectiva ontogenética (estudio del hombre como individuo
humano particular). Esto permite configurar aproximaciones prudentes y
comprensivas de la complejísima naturaleza humana, de cómo se da el
desarrollo físico, psíquico y social del individuo; y de cómo el lenguaje es
fundamental en la constitución del sujeto. Para configurar esas aproxima-
ciones comprensivas, es necesario abordar aspectos como la inteligencia y

la afectividad, la razón y la emoción, las estructuras psíquicas del indivi-
duo, los procesos de socialización y de representación, y el camino evoluti-
vo del ser humano, que pasa por la comprensión del desarrollo del sistema
nervioso y del cerebro. Pero si se desconoce esto, se puede pensar que la
solución es enseñar comportamiento organizacional, porque este tema no
solo es lo más in, sino lo más “humano”.
Se puede pensar que ofrecer una clase sobre conflicto y negociación
apoyada en Robbins es hacer una enorme contribución a la formación de
profesionales más humanos (cosa que inclusive puede pasar en la forma-
ción a nivel de posgrados7). Pero no es solo la clase, también lo es la in-
vestigación. Un rastreo de los últimos tres años (2012, 2013 y 2014) en
Redalyc y Scielo, sugiere que la investigación en Colombia en este campo
ha estado marcada por la lógica funcional y el enfoque positivista. Ese ras-
treo presenta los siguientes temas de indagación de gestión humana:
Tabla 4.3 Investigación en temas de recursos humanos en Colombia
Cantidad de artículos escritos en

Temas de indagación
Colombia
Cultura organizacional 16
Poder, motivación y liderazgo 23
Medición de desempeño 12
Gestión humana 16
Proceso de selección de personal 4
Aprendizaje organizacional 2
Sistemas de compensación salarial 5
Trabajo en equipo 3
Derechos laborales 1
Offshoring 1
Poco se estudian, al menos en las escuelas de administración colom-

bianas, aspectos como el miedo, el sufrimiento, la insatisfacción y el males-
tar asociados con los actos de trabajo. Tampoco la significación, la violencia
7 A la fecha de terminación de este documento, en Colombia existen doce especializa-

ciones y cuatro maestrías en el área de recursos humanos.
psíquica y simbólica, la prohibición de hablar, la igualdad ontológica, el

desgaste emocional, la angustia, las rupturas de vínculos sociales o los cos-
tos anímicos generados por la aplicación de prácticas funcionalistas que
impactan los intercambios verbales y la interacción. Una verdadera crítica
pensaría y abordaría estos temas, en lugar de diseñar formas de perpetuar
la mirada funcionalista.
Ahora bien, cuando se dice que “poco se estudian”, se hace referencia
a que no es común en las escuelas o departamentos de administración. Sin
embargo, sí puede decirse que las pesquisas sobre estos temas están con-
centradas a nivel institucional en la Universidad del Valle y en la Eafit, en
los doctorados y en las maestrías en ciencias de estas instituciones. Adicio-
nalmente, existen algunos investigadores que combaten individualmente
en sus instituciones.
Para terminar este capítulo se plantean dos preguntas. La primera:
¿qué acciones concretas se podrían hacer en las organizaciones, que apun-
ten a un mayor reconocimiento de los trabajadores? Se mencionarán algu-
nas que no son nuevas y se agregará un par más.
En primer lugar está la participación efectiva, que no se refiere a los
buzones de sugerencias ni a las juntas donde convocan a las personas con
el solo propósito de validar las decisiones ya tomadas. Se refiere a tomar
en cuenta, verdaderamente, las opiniones y propuestas de los empleados,
tal como sucede en Sigmaplás.
En segundo lugar, el sentido de propiedad. Este se refiere a la práctica
que algunas compañías utilizan para que sus propios empleados adquieran ac-
ciones de la empresa y, aunque minoritarios, se constituyan en copropietarios.
En tercer lugar, es importante propiciar un ambiente de libertad para
hablar. Esto no se trata de establecer mecanismos similares a aquel en el
que los jefes reúnen a los empleados y les dicen “aquí ustedes pueden
hablar, hablen”. Si las personas no se sienten en un ambiente de confian-
za, porque temen que cualquier cosa que digan pueda ser utilizada en su
contra, este tipo de mecanismos poco valen. Adicionalmente, los directivos
(incluidos los de gestión humana) requerirán comprender la importancia
que el lenguaje y la posibilidad de hacer uso de este tienen para el ser hu-
mano. Recordemos con Benveniste que no es lo mismo comunicación que
lenguaje. Por tanto, es fundamental favorecer la confianza y los espacios
para los intercambios verbales.
En cuarto lugar, se podría hablar de crear y otorgar buenas condicio-
nes materiales para las personas, como en Procesos y Diseños Energéticos
cuando Peter King estuvo al frente de la gerencia. Ya se dijo al principio:

la pregunta es sobre cómo esperar sentido de pertenencia y compromiso
cuando a las personas se les dan contratos por tres meses, no se les afilia a
la seguridad social, se les remunera mal o se les amenaza permanentemente
con la expresión “está en riesgo la continuidad de su contrato”.
En quinto lugar, hay acciones que se pueden hacer por las personas y
no solo por la productividad. Por ejemplo, es común que las empresas que
capacitan a sus empleados, lo hacen en aspectos que esperan, mejorarán la
eficacia técnica de aquellos. Contrario a esta lógica, en Succo Tropical las
personas se capacitan cuando así lo desean, y en los aspectos que cada uno
considera importantes para su propia vida.
La segunda pregunta es: ¿dónde se podría “aplicar” todo ese discurso
sobre la igualdad y el reconocimiento del otro, si estamos inmersos en un
ambiente dominante? Por ahora se dirá sencillamente que Chanlat habla de
bichos raros refiriéndose a esas empresas que, aunque inmersas en un am-
biente dominante, se han atrevido a operar de manera diferente. Son em-
presas que tienen miradas menos instrumentales, y funcionan; es decir, son
productivas. Empresas como Sigmaplás (en Itagüí), Succo Tropical (en Me-
dellín), el estilo directivo de Peter King cuando estuvo al frente de Procesos
y Diseños Energéticos (en Bogotá), y Semco (en Brasil).
Así que solo queda por plantear una expectativa, y es que cuando
este programa de Administración de Empresas cumpla sesenta años ten-
gamos: 1) más investigaciones comprensivas, que indaguen por los efec-
tos nocivos de las prácticas administrativas y de gestión humana sobre el
sujeto; 2) que al menos un mayor porcentaje de los profesores de admi-
nistración y de gestión humana en el país hayan leído a Fernando Cruz
Kronfly, Amparo Jiménez Valencia, Francisco López Gallego, Luis Mon-
taño Hirose, Burkard Sievers y Mats Alvesson, pero también a Chomsky,
Foucault, Gaulejac, Morin y Bauman; y 3) que hayan más bichos raros que
los que hoy se pueden rastrear.
4.5
uu Consideraciones finales
Aunque efectivamente son varias las obras, autores, nociones, aristas, ma-
tices, discursos y prácticas que configuran la idea de recursos humanos y
que buscan darle un trato más “humano” al trabajador, el propósito es, casi
siempre, funcional: mejorar la rentabilidad a través de tocar la fibra, hacer
trabajadores felices, lograr la alineación, conseguir la adhesión, hacer que-

rer, estimular la mente, incentivar al sujeto, reforzar conductas, entre otras.
Asimismo, la práctica de la gestión de recursos humanos y de la ges-
tión humana (empapada por el comportamiento organizacional) están
atravesadas por el deseo de la medición de desempeño, de conductas o
de dinámicas sociales que podrían tener un efecto positivo si tal medición
tuviera como fin al sujeto-trabajador y no solo la productividad.
De igual forma, la investigación y la enseñanza de estos temas tam-
bién podrían enriquecerse con otras miradas, enfoques y terrenos orga-
nizacionales, que muestren empresas y directivos que se han atrevido a
operar de manera diferente.
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uu
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Parte II
Avances de las
últimas décadas
La segunda mitad del siglo xx inicia con la herencia y las secue-

las dejadas por dos guerras mundiales. Las empresas adoptan
el concepto de estrategia, proveniente del ámbito militar, al ver
similitudes entre el campo de batalla y la competencia en el
mercado. La interacción con el entorno y la orientación de largo
plazo se incluyen entonces en la gestión de las denominadas
unidades estratégicas de negocio, que se desarrollan en este pe-
riodo. Posteriormente, hacia los años setenta, el desarrollo de
innovaciones en las tecnologías de la información y las teleco-
municaciones cambia la manera de concebir la gestión, al inte-
grar los Sistemas de Información a las áreas de la organización.
Este periodo también se caracteriza por el desarrollo de instru-
mentos de modelación matemática y estadística para la estima-
ción de precios, la elaboración de pronósticos y la medición
de la eficiencia. La estrategia, los sistemas de información y los
instrumentos estadísticos para medir la eficiencia son algunos
de los temas que surgen recientemente y que se incorporan a
la gestión de las organizaciones. Sobre estos temas giran los
siguientes tres capítulos.
uuCarlos Alberto
Rodríguez Romero

Nacional de Colombia, Sede Bo-
gotá. Doctor Ciencias de Gestión
de la Université Pierre Mendès
France, Grenoble-Francia. Áreas
de interés: estrategia y gestión.
125
Capítulo 5
Una mirada a la evolución

de la estrategia: de la guerra
de Troya a la actualidad
Carlos Rodríguez Romero
Resumen
uu
Este capítulo hace una revisión de la noción de estrategia. Inicia

con la definición del concepto de “estratagema” utilizado en las
obras de Homero y que alude a engaño, para luego analizar el
concepto de estrategia en la obra clásica de Sun Tzu, cuyos plan-
teamientos se encuentran en la línea de los de Aristóteles y de
Clausewitz, y que trascienden el plano de lo meramente militar.
Contrasta las máximas de El arte de la guerra con la Batalla de
Cannas y finaliza con la presentación sobre cómo se ha abordado
el concepto de estrategia en las Ciencias de Gestión.
Palabras
uu clave
Estrategia, estratagema, máximas de El arte de la guerra.

“Ni aquí ni en parte alguna llegaremos a ver bien en el

interior de las cosas, a menos que las veamos realmente
crecer desde sus comienzos.”
Aristóteles
La segunda mitad del siglo xx fue especialmente propicia para el desarrollo de

procesos de diversificación en las organizaciones. Economías cerradas, con
altas barreras a la entrada, permitieron el crecimiento interno de empresas
que contaban con mercados cautivos y poco desarrollados. Estos esquemas
de crecimiento facilitaron la consolidación de grandes empresas en diferentes
países, que trabajaban con múltiples Dominios de Actividad Estratégica (dae)
y múltiples productos para atender los diferentes segmentos de mercado en
los cuales la organización se hallaba presente.
El bajo control de los Estados, la falta de claridad en políticas de
desarrollo industrial y la debilidad de las instituciones, favorecieron los
procesos de concentración, integración vertical, expansión horizontal y
conglomeración. Sin embargo, los cambios políticos reglamentarios, socia-
les, económicos, tecnológicos y de regulación ambiental que se han dado
desde finales de la década de los ochenta a nivel global, han incidido en
la supresión de las denominadas barreras a la entrada de la mayoría de los
países del planeta. Con dicha supresión o disminución de barreras a la
entrada, las organizaciones que se diversificaron de manera desorganizada
en las décadas precedentes se han visto abocadas a revisar sus políticas de
crecimiento y a evaluar la pertinencia de sus procesos de diversificación en
el desarrollo de su estrategia.
Es aquí donde aparece la noción del reenfoque como la opción es-
tratégica que han tomado múltiples organizaciones de orden global para
retornar a sus competencias y negocios de base, las que Hamel y Prahalad
denominan Core Competences, para concentrarse en sus dae más rentables
o los que son definitivamente estratégicos para el posicionamiento de sus
empresas en los mercados altamente competitivos en los cuales se encuen-
tra presente la organización.
En esta somera descripción del entorno organizacional actual, la no-
ción de estrategia ha estado presente durante décadas. Sin embargo, la
estrategia como se conoce hoy en día no es un término propio de la ad-
ministración. Como muchos de los que utiliza, es una noción proveniente
Una mirada a la evolución de la estrategia: de la guerra de Troya a la actualidad 127
de los relatos de dioses y hombres, del campo militar y de la filosofía. Una

noción que evolucionó con el paso de los siglos y los referentes que desde
la antigua literatura se pueden encontrar, dan evidencia de ello.
uu5.1 En busca de las bases de la estrategia en Grecia

y China
La estrategia es un área enseñada hoy en la mayoría de escuelas de negocios

y facultades de administración. Proveniente del griego strategos, que deno-
ta stratos = armada y agein = conducir, se la considera el arte de comandar
la armada en presencia del enemigo (Andrews, 1971) o el arte de dirigir las
operaciones militares. Pero como lo señala Sacchi (1982), cuando analiza
dichas nociones en los postulados aristotélicos1 y de Santo Tomas, estrate-
gia no solo significa el arte militar con el cual comúnmente se ha asociado,
sino que va más allá y se asocia con el gobierno político de una ciudad,
población o región, y para el caso, con la organización.
Es en los griegos donde se encuentran algunas de las primeras no-
ciones de estrategia. La obra de Homero (siglo viii a. C.) está cargada de
alusiones a “estratagemas” en La ilíada, donde se relata la Guerra de Troya
y La odisea, donde se describen las aventuras de Ulises u Odiseo. Homero
presenta en su obra héroes y villanos de la guerra, y relata la manera cómo
se organizó la armada griega para enfrentarse a los troyanos, cómo partie-
ron con sus mil naves para sitiar la ciudad de Troya, cómo combatieron los
dos ejércitos durante diez años sin que ninguno lograse vencer a causa de
los favores que les concedían los Dioses, y termina con los épicos combates
entre unos y otros hasta la muerte, además de los funerales de Héctor, el
bravo campeón de los troyanos muerto a manos del mayor de los guerreros
griegos, el gran Aquiles.
En su obra, Homero no utiliza la palabra estrategia; simplemente re-
fiere constantemente a ardides, trampas o engaños para explicitarla, y a
personajes hábiles en generarlos. Se debe recordar aquí que La ilíada no
hace mención a la caída de Troya; es en La odisea donde tangencialmente
se presenta el engaño efectuado por los griegos para derrotar a los troyanos,
hecho que se narra en la Rapsodia iv de la obra y que hoy se conoce como
la “Estrategia del Caballo de Troya” (Segala y Estalella, 1927).
1 Ver particularmente Ética a Eudemo de su segundo periodo (368-348) y del tercer

periodo Ética a Nicómaco y Política (335-322).
Es interesante que los estudiantes suelen identificar el Caballo de

Troya como el ejemplo por excelencia de estrategia en la antigüedad;
como la más representativa de todas, la más grande y la de mayor recor-
dación, sin que Homero haya llegado a utilizar siquiera la expresión para
el relato de la hazaña.
El siguiente paso en la evolución de la noción que se quiere rescatar
no se da en la Grecia antigua sino en China, durante el periodo de los Rei-
nos Combatientes (476 – 221 a. C.), en el cual se produce la obra de Sunzi
o Sun Tzu, considerada el origen de la estrategia (Zeraoui, 2007).
Tanto El arte de la guerra como el Dao de Jing de Laozi son dos de los
referentes filosóficos de la civilización China más conocidos en Occidente.
En 1772 la primera es traducida por el jesuita Jean-Jacques Amiot. El con-
tenido de esta obra trasciende el ámbito militar para abordar aspectos de
dominación en el campo político, filosófico y social (Galvany, 2007).
El arte de la guerra es ante todo un libro de reflexión filosófica que
busca clarificar, contrario al pensamiento de nuestra época, que la guerra es
un asunto sucio y todo hombre sensato debe hacer lo posible para evitarla
(Levi, 2007). Para el autor los manuales sobre las artes militares trascien-
den su propio carácter, llegan a desarrollar posturas filosóficas alrededor
del arte de gobernar, el conocimiento personal y espiritual, y en tal sentido
fueron populares desde su época en los hogares de China. Para ellos el sa-
ber militar dejó de ser principalmente una práctica o un comportamiento
que se heredaba entre generaciones y señores de la guerra, para convertirse
en un saber escrito que, a manera de texto, estaba disponible para todos.
De hecho se dice que para este periodo cada hogar chino tenía un ejemplar
del libro y se hablaba de estrategia con solvencia (Galvany, 2007).
Ahora bien, ¿quién es Sun Tzu? Su nombre oficial era Sun Wu2 y fue
contemporáneo de Confucio y de Lao Tse. Su reputación como estratega
le precedía y había llegado al conocimiento del rey He Lu3, gobernante del
Estado de Wu, quien fue amenazado por el hostil reino vecino de Chu: un
Estado mucho más grande en territorio y fuerzas armadas, que deseaba
continuar con su expansión.
2 De acuerdo con el historiador Sima Qian, que consagró gran parte de su obra a estudiar
a generales y estrategas de la antigüedad, Sun Wu fue el autor de El arte de la guerra y
Wu Qi el autor de otro importante tratado antiguo de orden militar: el Wuzi.
3 Su reinado se efectúo entre 514 y 496 a. C.
Sima Qian, el historiador de la china antigua que ha sido utilizado

como referente en las traducciones de El arte de la guerra, refiere que Sun
Wu fue recibido en audiencia por el rey He Lu para discutir sobre El arte
de la guerra y pedirle demostraciones del mismo. Para tal efecto, retó a
Sun Wu a que evidenciara que podía entrenar a cualquier individuo para
la guerra y le entregó un grupo cercano a 200 de sus concubinas. Sun Wu
fraccionó a las concubinas en dos tropas, donde las favoritas del rey toma-
ban el control de cada una de ellas. Con los grupos divididos, el General les
enseñó los movimientos básicos de ataque y defensa, e insistió a las favo-
ritas de He Lu para siguieran las indicaciones dadas al sonar los tambores.
Sun Tzu repite varias veces las indicaciones hasta tener certeza de
la comprensión por parte de las concubinas. El General hace sonar los
tambores y las mujeres se echan a reír. El Maestro Sun dijo entonces:
“Bueno, quizá mis órdenes no fueron claras y las instrucciones no fueron
adecuadamente dadas, por consiguiente la culpa es del general”. Repitió
las órdenes y volvió a dar las instrucciones. De nuevo hizo sonar los tam-
bores con la indicación de movilizarse hacia la izquierda, y de nuevo las
mujeres se echaron a reír. El Maestro Sun dijo: “Si las órdenes no están
claras y las instrucciones no han sido debidamente explicadas, la culpa es
del general; pero si, tras haber sido perfectamente aclaradas, los soldados
no obedecen, la culpa es de los oficiales”, así que dio la orden de decapi-
tar a las concubinas responsables de cada tropa y procedió a nombrar dos
nuevas líderes para ellas.
Al hacer sonar de nuevo los tambores todas las mujeres procedieron
a ejecutar las órdenes recibidas y siguieron paso a paso las instrucciones
dadas (Galvany, 2007).
Para Sun Wu la guerra es un asunto de vida o muerte, y una vez que
esto es comprendido por todos, desde el líder hasta el soldado más raso
estarán motivados para ganar. Aunque las concubinas jamás irán al campo
de batalla, logra demostrarle al rey He Lu que incluso un reino pequeño y
débil puede ostentar un ejército riguroso, poderoso y efectivo. El rey He Lu
nombra entonces a Sun Wu como comandante del ejército compuesto por
30 000 hombres del reino de Wu, para que luche contra un ejército diez
veces mayor, donde las estrategias y tácticas que él usa proceden de El arte
de la guerra4.
4 El documento fue redactado hacia 500 a. C.

Trece son las máximas que se desprenden de El arte de la guerra y que

están relatadas a manera de enseñanzas. Galvany (2007) las recoge con
denominaciones que no en todas las traducciones se pueden encontrar y
que es posible resumir en las siguientes líneas:
1. Cálculo: este es el tema más importante para cualquier Estado.
La guerra es una cuestión de vida que puede llevar a la supervi-
vencia o en su defecto a la destrucción.
2. Operaciones militares: en la época de los Reinos Combatientes
los costos de la guerra eran calculados en razón de mil unidades
de oro por día para movilizar las cuadrigas, los furgones resguar-
dados, la protección del frente y la retaguardia del ejército; así
como las diversas misiones diplomáticas y cada uno de los ma-
teriales para la reparación, mantenimiento y armamento de un
ejército de cien mil hombres.
3. Planes ofensivos: es mejor someter al enemigo sin tener que
sostener batallas con él, pues es mejor la preservación de los
ejércitos, de los batallones, compañías o brigadas, que su des-
trucción en el combate.
4. Disposiciones: la búsqueda de la invencibilidad es fundamental
para el estratega y su defensa, ya que depende de él mismo y su
ejército. Luego de encontrarla se busca la vulnerabilidad del ene-
migo mediante el ataque.
5. El potencial estratégico: mediante la organización se puede di-
rigir un sinnúmero de soldados como si se tratase de un grupo
pequeño. La efectividad en las comunicaciones es fundamental
en este proceso.
6. Lo hueco y lo consistente: el poder en el terreno de combate
lo tendrá aquel ejército que llegue primero al campo de batalla y
se encuentre descansado para enfrentar al enemigo, mientras que
aquellos que lleguen posteriormente tendrán que gastar las pocas
energías que aún le quedan. Por ello, si el enemigo está descansado
se debe obligar a la fatiga y si está bien alimentado hay que llevarlo
a pasar hambre. Al enemigo hay que atacarlo donde no pueda de-
fenderse y defenderse donde el enemigo no pueda atacar.
7. El enfrentamiento militar: es lo más difícil del combate. El so-
berano da las órdenes al general y el general a las tropas en busca
de la cohesión de las mismas. En el combate se debe buscar con-
vertir toda adversidad en ventaja. La táctica es significativa en el

logro del triunfo.
8. Las nueve variables: existen terrenos en los cuales no se debe
acampar, en los cuales se debe firmar alianzas si se está aislado,
recurrir a planes si se está rodeado, donde se debe luchar a muer-
te, aquellos por los cuales no se debe disputar y fortificaciones a
las cuales no atacar. Existen caminos que no se deben recorrer,
ejércitos que no se deben atacar y órdenes del soberano que no
se deben ejecutar.
9. Maniobrar el ejercito: significa llevarlo por valles, montañas,
ríos y marismas sin que estos lo hagan vulnerable a los ataques.
Al maniobrar la armada en el combate se debe buscar tener de
frente el terreno mortal y el propicio a las espaldas.
10. La configuración del terreno: el general debe prestar gran aten-
ción a la topografía del terreno en el cual debe combatir. Éste
puede ser accesible para el paso de las tropas propias o enemigas,
abrupto donde se puede acceder fácilmente, pero donde retirar-
se es difícil. Puede ser neutralizador, en el cual ninguno de los
ejércitos podrá tomar ventaja; angosto, para poder bloquear al
enemigo; accidentado, con posiciones altas e iluminadas que fa-
vorezcan a las tropas; o lejano, donde no podrá la armada prote-
gerse, surtirse o curarse después del combate.
11. Los nueve terrenos: al utilizar las tropas para enfrentar al enemigo
se debe tener presente que en el campo de batalla existen terrenos
de dispersión, marginales, de confrontación, de encuentro, de con-
vergencia, de diligencia, peligrosos, cercados y mortales.
12. El ataque incendiario: cinco ataques con fuego se pueden em-
plear en el combate. Estos son: quemar a los enemigos, las reser-
vas, los equipos pesados, los arsenales o las instalaciones.
13. El uso de espías: usar adecuadamente los espías ayuda a cons-
truir mallas herméticas a los soberanos. Éstos pueden ser agentes
nativos, interiores, dobles, sacrificables o indispensables.
Vale la pena señalar que en esta línea se encuentra la concepción de

estrategia de Aristóteles. Para él la consideración de los asuntos militares
era de gran relevancia. De hecho consideraba los temas castrenses ligados
al bien de la sociedad política (Sacchi, 1982). En ese sentido, el conoci-
miento de los asuntos castrenses, como un conocimiento eminentemente

político por sus vínculos con el bien común, es lo que denomina “ciencia
estratégica” y a ella hace alusión en la Ética a Nicómaco:
Todo arte y toda investigación e igualmente, toda acción y libre elección, pa-
recen tender a algún bien; por esto se ha manifestado, con razón, que el bien
es aquello hacia lo que todas las cosas tienden. Sin embargo, es evidente que
hay algunas diferencias entre los fines, pues unos son actividades y los otros
obras aparte de las actividades; en los casos en que hay algunos fines aparte
de las acciones, las obras son naturalmente preferibles a las actividades. Pero
como hay muchas acciones, artes y ciencias, muchos son también los fines;
en efecto, el fin de la medicina es la salud; el de la construcción naval, el na-
vío; el de la estrategia, la victoria (Aristóteles, 2010, p. 23).
Aristóteles ubicó la estrategia en un ámbito objetivo sin especificación

independiente de la política. Para él la política y la estrategia no son sus-
ceptibles de ser separadas. La estrategia se ordena a la política de la misma
manera en que las operaciones militares se ordenan al bien común del
estado (Sacchi, 1982).
Los preceptos o máximas descritas en El arte de la guerra y en los es-
critos de Aristóteles se verán en una de sus máximas expresiones, cientos
de años después, con la aparición en escena de uno de los guerreros más
reconocidos del mundo Occidental: Aníbal y su manera de efectuar las
operaciones militares ordenadas al bien común del Estado Cartaginés, en
la Batalla de Cannas.
uu5.2 La Batalla de Cannas a la luz de los preceptos

de El arte de la guerra
La Batalla de Cannas5 (segunda guerra Púnica, 218 - 201 a. C.) se presenta

como una lucha donde la estrategia militar logra su recordación a partir
del actuar de Aníbal y su ejército cartaginés, en una táctica envolvente del
5 En 371 a. C. se libró la Batalla de Leuctra, la cual marcaría un hito en la historia de

la estrategia militar. Epaminondas reestructuró el ejército y creó un organismo en
el que varios grupos desempeñaban distintas funciones. A partir de allí, las batallas
se desarrollaron según planes preconcebidos, donde los resultados no dependerían
del tamaño de las fuerzas antagonistas sino de la inteligencia y habilidad de los es-
trategas. Alejandro Magno, discípulo de Aristóteles, perfecciona el orden del ataque
oblicuo como una de las tácticas frecuentes de su época en el desarrollo de las batallas
de los ejércitos que comandaba, como sucedió en la Batalla de Arbela en 331 a. C.
enemigo romano. Según Grimberg (1984) el éxito de Aníbal fue convertir

su ejército en un conjunto estratégico flexible a pesar de contar con menos
hombres que su contrincante (50 000 frente a 90 000), a quien destruyó
casi en su totalidad a partir de maniobras como el cercamiento del enemi-
go, con la que solo sacrificó aproximadamente a 6000 hombres.
La Batalla de Cannas es un adecuado ejemplo para demostrar la im-
portancia de una estrategia militar bien concebida y adecuadamente eje-
cutada. A continuación se relacionan los hechos representativos de esta
batalla con algunas máximas de El arte de la guerra de Sun Tzu. De esta
manera, el lector podrá comprender la importancia de la estrategia desple-
gada por Aníbal para enfrentar el ejército romano.
Anibal partió de Sicilia y tomó la ciudad de Cannas, lugar en el cual
los romanos acumulaban las provisiones para su ejército (Polibio de Me-
galópolis, 1968). La figura 5.1 presenta un mapa de Italia con el fin de
identificar la posición geográfica de Cannas.
Roma Mar Adriático
Cannas
Mar Mediterráneo
Sicilia
Figura 5.1 Ubicación de Cannas

En cuanto al “cálculo”, El arte de la guerra indica que un estratega

experto no necesita de segundas levas o múltiples aprovisionamientos sino
que parte con lo necesario y en el camino se abastece y alimenta con las
provisiones que le quita a su enemigo (Galvany, 2007). Es importante re-
cordar que se parte de la idea de que recuperar un saco de harina robado

por el enemigo le cuesta siete veces al ejército asaltado. Aníbal tomó la
ciudad, se aprovisionó y esperó descansado a que llegase el ejército romano
para el enfrentamiento en el terreno.
Cuando los romanos llegaron al campo para el enfrentamiento se en-
contraron con la barrera natural del río Aufido y se prepararon para el
combate. La caballería romana cubrió el costado derecho del rio y formó
en línea recta a sus legionarios, que en profundidad tenían más efectivos
que los de Aníbal. En el lado izquierdo formaron a su caballería auxiliar. La
línea de frente la conformaron los armados de ligera. Los soldados de a pie
sumaban 80 000 y la caballería era cercana a los 6000. La figura 5.2 ilustra
estas disposiciones.
Figura 5.2 Disposición para el combate.
Fuente: basado en Galvany (2007), Grimberg (1984), y Polibio de Megalópolis (1968).
El ejército de Aníbal, opuesto en formación al de los romanos, tenía a

la izquierda a la caballería gala y a la española del costado del Aufido. Junto
a ella estaba la infantería africana, que era la más pesada en armamento. En
el centro la infantería gala e ibérica, luego los restantes de los africanos y
para finalizar la caballería de los númidas. Los soldados de a pie sumaban

40 000 y la caballería era cercana a los 10 000.
En El arte de la guerra se especifica que la batalla está estructurada en
cinco factores (virtud, clima, topografía, mando y disciplina) que se calcu-
lan y comparan para precisar el estado de las fuerzas en combate.
Aníbal ordenó a las tropas del centro que salieran al ataque en forma de
una media luna que se veía debilitada por los extremos. El propósito era que
los africanos pudieran sostener a la infantería ligera, que sería la primera en
enfrentar el combate, y que los romanos –que siempre movían a sus hombres
en línea recta– pensasen que sería una batalla fácil de ganar por la “ingenui-
dad” con la que atacaba el ejército enemigo. En la figura 5.3 se observan estos
elementos del potencial estratégico y el enfrentamiento militar.
Figura 5.3 El encuentro en lo convexo.
El arte de la guerra advierte sobre el uso del engaño para establecer

posiciones. Es necesario moverse a través del beneficio del terreno y la
oportunidad de transformarse con divisiones y reagrupamientos.
Aníbal dió la orden para que la caballería atacara a la caballería ene-

miga. De nuevo el general sorprende con la forma de su ataque, pues no
luchó conforme a las reglas de la milicia romana (es decir atacar, retroce-
der y volver a la carga) sino que saltaban de bestia a bestia y los jinetes
se atacaban de frente aunque tuviesen que caer a tierra para continuar
con el combate. Con esta táctica vencieron los jinetes cartagineses y la
gran mayoría de la caballería romana pereció. Los pocos sobrevivientes
se dieron a la fuga.
Figura 5.4 El poder en el terreno de combate.
La caballería gala estaba a cargo de Asdrubal, quien al haber elimi-

nado a la caballería romana se dirigió con sus hombres al auxilio de la
caballería ligera númida, que se enfrentaba a su vez a la caballería aliada
de los romanos. Asdrubal, al ver como se batían los númidas, partió con
sus hombres a la ayuda de la infanteria africana. El arte de la guerra seña-
la que lo que permite dirigir a un significativo número de soldados es la
efectividad en las comunicaciones. La gran ventaja de Aníbal en el combate
está centrada en la unidad de mando, ya que él es el único general de su
ejército, mientras que los romanos se “turnaron” la dirección de la armada

con los cónsules Emilio y Varron.
Al tiempo que se da la lucha entre las caballerías enemigas, los sol-
dados de la legión romana entran en contacto con la infantería ligera del
ejercito de Aníbal. Pero éste, hábilmente, hace que sus tropas paulatina-
mente se movilicen de lo convexo a lo cóncavo, donde la infantería pesada,
conformada por los africanos, jugará un papel preponderante en el engaño.
A medida que las legiones romanas se adentran en el campo de batalla,
la infantería africana avanza rápidamente para cercar por los lados a los
legionarios y así atacarlos por los flancos. El arte de la guerra recuerda que
el estratega ocupa el terreno de manera tal que no pueda ser derrotado y
que en función del aprovechamiento de la oportunidad vence al enemigo.
El buen estratega es quien decide la victoria o la derrota en función de su
capacidad, virtud y disciplina.
Figura 5.5 De convexo a cóncavo.
El ejército de Aníbal se ha transfigurado totalmente y por todos los

flancos atacan a las legiones de los romanos. Al introducirse en la con-
formación concava del ejército enemigo, los romanos son asolados por
los africanos, galos y españoles. Ya no pelean en forma de falange, como
siempre, sino que se desorganizan y tratan de repeler los ataques prove-
nientes de todas partes. La caballería de Aníbal ataca por la retaguardia, la
infantería africana por los costados y la infantería gala por el frente, en una
verdadera carnicería que le concederá la victoria al ejército del cartaginés.
Figura 5.6 Estrategia envolvente.
El arte de la guerra insiste en que se puede enfrentar multitud con

escasez. Al permanecer unidos, sin mostrar la formación, puede lograrse la
dispersión del enemigo y si una armada se concentra en uno mientras que
el enemigo se fragmenta en diez, al atacar cada diez de los soldados aliados
encontraran un solo enemigo.
Frente a las pérdidas en batalla, Polibio de Megalópolis relata que
más de 70 000 romanos de la infantería y casi 6000 de caballería pere-
cieron. De los cartagineses al mando de Aníbal se perdieron 4000 galos,
1500 entre españoles y africanos, y solo 200 caballos. Una estrategia
exitosa representa una ventaja durable que se puede alcanzar sin contar
necesariamente con recursos superiores a los del adversario. Múltiples

autores han citado guerras y batallas de la antigüedad a la modernidad,
y han mostrado la importancia de la estrategia y su origen en el apa-
rato militar, pero fue un general del antiguo Imperio Prusiano6 quien
efectuó la mayor aproximación a El arte de la guerra de los Reinos Com-
batientes a la de los filósofos y guerreros de la antigua Grecia.
5.3
uu Clausewitz y la estrategia previa a la modernidad
De origen prusiano, el General Carl Von Clausewitz (1780-1831)

es quizá el más célebre de los estrategas militares de la época actual. Co-
menzó su carrera militar a los trece años durante las Guerras Revolucio-
narias (1792-1794) y sirvió como oficial de línea antes de ser admitido en
la Academia Militar de Berlín en 1801. Fue ayudante de campo del prín-
cipe Augusto de Prusia y participó activamente en la reforma del ejército
prusiano. Más adelante se convirtió en profesor de la Academia Militar.
Participó como Jefe del Estado Mayor de la tercera Armada de Prusia en
la Batalla de Waterloo, bajo el mando del General Johann von Thielmann.
Posteriormente fue nombrado Mayor-General de la Armada de Prusia y
Director de la Academia Militar.
La obra de Clausewitz caracteriza el cambio de óptica sobre la gue-
rra, pues para él no se trata de enseñar recetas para la victoria, sino de
pensar la guerra (Aron, 1976, 1987). Su tratado está dividido en ocho
libros, donde las semejanzas entre su escrito y el de Sun Wu saltan a la
vista, principalmente en el Libro iii “Sobre la estrategia en general”. Para
el autor la guerra es, por naturaleza, un fenómeno político y social en el
cual intervienen factores morales tales como la determinación de políti-
cas, la pasión de los pueblos en guerra y el coraje de los soldados que
componen los ejércitos (Clausewitz, 1955).
6 El reino de Prusia se estableció en 1701 con la unión del electorado de Brande-

burgo y el Ducado de Prusia, bajo la dinastía Hohenzollern; dotada de nuevos
territorios, de una administración centralizada y sobre todo, de un ejército sin
igual en Europa.
Se pone de manifiesto por medio

Moral
de cualidades y efectos espirituales.
Abarca la magnitud de la fuerza

Física militar, su composición, la
proporción de armamentos.
Es el uso del encuentro Comprende el ángulo de las líneas

Estrategia para alcanzar el Matemática de operación, los movimientos
objetivo de la guerra concéntricos y excéntricos.
Considera la influencia del terre-

no, como son los puntos domi-
Geográfica
nantes, las montañas, los ríos, los
bosques, los caminos, etc.
Incluye todos los medios de

Material abastecimiento.
Figura 5.7 La noción de estrategia en Clausewitz.

Fuente: basado en Clausewitz (1955).
Para Clausewitz la estratagema presupone una intención oculta y, por

tanto, opuesta al modo de obrar recto, simple y directo, de modo que la
respuesta ingeniosa se opone a la argumentación directa. Por consiguiente,
no tiene nada en común con los medios de persuasión del interés y de la
vehemencia, pero tiene mucho que ver con el engaño ya que este también
oculta su intención. Incluso es un engaño en sí misma, pero difiere de lo
que comúnmente se considera como tal porque no constituye la directa
violación de una promesa.
Quien emplea la estratagema deja que la persona a la que desea enga-
ñar cometa por sí misma los errores del entendimiento que al final, como
efecto, modifican de pronto la naturaleza de las cosas ante sus ojos. Por lo
tanto, es posible decir que así como la respuesta ingeniosa es una prestidi-
gitación basada en las ideas y los conceptos, la estratagema es una prestidi-
gitación con los modos de obrar.
Es en esta interpretación del autor donde confluyen las obras de Ho-
mero, Aristóteles, Galvany y Polibio de Megalópolis, ya que considera que
el término estrategia deriva su nombre de estratagema y, a su vez, establece
que esta es la que inspira o genera la acción estratégica (Clausewitz, 1955).
El arte de la guerra será, como se ha señalado en párrafos anteriores,

el elemento vinculante entre lo militar y las nacientes ciencias de gestión
que se darán a comienzos de 1900 tanto en Estados Unidos como en
Francia, para asimilar el concepto de estrategia como transversal a la
función de la gestión organizacional.
5.4
uu La estrategia en las ciencias de gestión
Aunque es comúnmente aceptado que el concepto de estrategia es

de origen militar, con El arte de la guerra escrito hace más de 2500 años,
igualmente se puede recordar que esta ha sido una noción inspiradora de
grandes autores como Shakespeare (Hamlet y la estrategia para vengar a su
padre), Tolstoi (La guerra y la paz), Montesquieu (la estrategia y la separa-
ción de poderes como única alternativa al poder absoluto de un rey o de
una corte), Kant (estrategia y la razón política moderna), Hegel (estrategia
y filosofía del derecho) y Clausewitz (el arte de imponer sus condiciones;
la guerra como un acto político).
La reflexión estratégica que anticipa, aclara y orienta la acción, ha
evolucionado desde sus orígenes y se alimenta de una amplia literatura
proveniente de la economía industrial (Chevalier, 1996, 1997) y de los
avances de la teoría de gestión. Mintzberg y McHugh (1985) introducen las
nociones de estrategia deliberada (reflexión a priori) y de estrategia emer-
gente (construida a posteriori). Es así como el pensamiento estratégico ha
evolucionado y expandido de conformidad con las mutaciones del entorno
de las organizaciones (Rodríguez-Romero, 2011).
La siguiente tabla muestra la evolución de la disciplina y sus concep-
tos teóricos asociados, donde “td” es el tema dominante y “c” algunas de
las contribuciones asociadas, al igual que algunos autores representativos.
Tabla 5.1 Evolución histórica de la estrategia como disciplina
Periodo Ideográfico
Búsqueda de hechos y nacimiento de la política general de administración (1908–1959)
Origen de la disciplina en Harvard Business School.

1908 Política general de empresa (td).
Propuestas de Taylor y Fayol.
El arte de dirigir está basado en capacidades y calidades innatas de los dirigentes.

El arte de la guerra, la estrategia militar, organizacional y el conflicto.
Planes financieros y control de la acción colectiva (td).
Antes
Control de operaciones, seguimiento financiero (c).
1960
Control financiero.
Planteamientos de Simon7, March8, Clausewitz, Schelling, Von Neuman y
Morgenstern.
Periodo Praxeológico
Búsqueda de normas y desarrollo de la planificación en la empresa
(1960–1969)
A la conquista de la legitimidad académica.

Instrumentación teleológica de la disciplina.
Eclosión epistemológica, cognitiva y social.
Década Planificación de la firma (td).
1960 Conceptos seminales de la teoría de la estrategia; estructura y estrategia.
Planificación, crecimiento y diversificación (c).
Predicción, planificación de empresa, sinergia.
Planteamientos de Ansoff, Chandler, Andrews, Steiner y Williamson.
Periodo Nomotético
Búsqueda de leyes y desarrollo de la gestión estratégica
(1970 – actualidad)
Desarrollo académico y explosión de «la industria de la estrategia».
Estrategia corporativa (td).
Diversificación y portafolio de actividades (c).
Posicionamiento. Selección de sector / mercados.
Década
Posicionamiento, liderazgo.
1970
Analisis de la industria, segmentación, curva de experiencia, análisis de portafolio.
Diversificación, estrategia mundiales, estructururas matriarcales.
Construcción y debates internos (McKinsey – ad Little - bcg).
Planteamientos de Perroux, Shendel, Teece, Miles y Snow; y Crozier.
7 Formula la tesis de la racionalidad limitada, en la cual la racionalidad de aquel que

decide es reducida por los juicios y sistemas de valor, la información disponible, la
incapacidad a prever todas las consecuencias de las opciones posibles, o la limitación
de las capacidades cognitivas de los individuos.
8 Desarrolla la idea de una racionalidad solamente «retrospectiva».
Era de la dialéctica. Institucionalización del Management estratégico.

Análisis de la industria y de la competitividad (td), fin de los setenta – comienzo de
los ochenta.
Búsqueda de la ventaja competitiva (td), fin de los ochenta – inicio de los noventa.
Posicionamiento de la firma y de los segmentos, fin de los setenta – inicio de los ochenta.
Década
Fuentes de competitividad a partir de la firma (c), fin de los ochenta – inicio de
1980
los noventa.
El hombre en el centro del debate.
Construcción y debates internos (Ansoff – Mintzberg).
Planteamientos de Porter, Mintzberg, Peter et Waterman, Astley, Freeman,
Burgelman, Eisenhardt, Wrigley, Rumelt, Barney, Miller; y Ohmae.
Disputas ideológicas, teóricas y metodológicas.
Nueva economía (td), fin de los noventa – inicio 2000.
Década Ventaja por la innovación, por los conocimientos, (c), fin de los noventa – inicio 2000.
1990 Pluralismo epistemológico.
Planteamientos de Martinet, Browman, Baden-Fuller, Huff, Johnson, Prahalad,
Hamel, Goshal, Atamer y Calori, Koening.
La estrategia en el nuevo milenio.
Recentraje – Reenfoque (td).
Innovación estratégica. Nuevos modelos de negocios.
Reconciliación de talla con flexibilidad y agilidad.
Años 2000
Estrategia corporativa.
Complejidad, estandarización.
Alianzas y redes. Auto organización y organización virtual.
Venkataraman, Whittington.
Fuente: basado en Dery (2001), Grant (1995 y 2006), Martinet (1996), Martinet y Thietart (2001),
y Rodríguez-Romero (2011).
La Literatura, la Filosofía, el Derecho, la Sociología y otras disciplinas

han dado cuenta de la noción de estrategia. Desde las ciencias de la gestión
y sus subdisciplinas, múltiples definiciones han sido desarrolladas, parti-
cularmente desde comienzo del siglo pasado, para darle significado a lo
que quiere decir estrategia en el ámbito organizacional.
Tabla 5.2 Las nociones de estrategia
• La estrategia es el conjunto de acciones decididas por una empresa en función de una situación
particular (Von Neumann y Morgenstern, 1947).
• La estrategia es una regla para alcanzar las decisiones, determinadas para la función producto/
mercado, el vector de crecimiento, la ventaja competitiva y la sinergia (Ansoff, 1958).
• La estrategia es la determinación de objetivos a largo plazo de la empresa y la elección de las
acciones junto a la asignación de recursos necesarios para alcanzarlos (Chandler, 1962).
• La estrategia es el análisis de la situación actual y de su cambio, si este fuese necesario. Esto

incluye el inventario de los recursos disponibles y cómo estos deberían ser (Drucker, 1964).
• La estrategia es el conjunto de proyectos, metas y objetivos de una organización, así como
las principales políticas y los planes para alcanzar esas metas, establecidas de manera que
definan lo que significan los dominios estratégicos de actividad de la empresa, o lo que
deberían ser, y el tipo de empresa que es o que debería ser (Learned, Christensen, Andrews,
y Guth, 1965).
• Es un encuentro de subjetividades entre agentes comprometidos en las luchas/competencias o
en los conflictos/cooperaciones (Perroux, 1970).
• La estrategia otorga a la vez dirección y cohesión a la empresa y está compuesta de múltiples
etapas: establecimiento de su beneficio, su previsión, su auditoria de recursos, su explotación
de alternativas, su test de coherencia, y finalmente su selección (Uyterhoeven, Ackerman y
Rosenblum, 1973).
• La estrategia es la formulación de la misión principal, intenciones y objetivos, de las políticas
y programas destinados a ser realizados, y de los métodos que permitan garantizar que esos
programas sean implementados para alcanzar los fines de la organización (Steiner y Miner, 1977).
• Las estrategias son las principales acciones o conjunto de acciones para alcanzar los objetivos de
la empresa (Paine y Naumes, 1978).
• La estrategia es lo que hará distinta a una organización en particular, brindándole una ventaja
competitiva (Porter, 1979).
• La estrategia es un modelo de asignación de recursos que permite a las firmas mantener o
mejorar sus rendimientos. Una buena estrategia es aquella que neutraliza las amenazas y
explota las oportunidades, al capitalizar las fuerzas y evitar cristalizar las debilidades. La
gestión estratégica es el proceso a través del cual las estrategias son identificadas y luego
implementadas (Barney, 1986).
• La estrategia, más que un arte es una verdadera ciencia (Sicard, 1987).
• El marco o el plan integra las principales metas de la organización, las políticas y las secuencias
de acciones colectivas en un conjunto coherente. Una buena formulación estratégica ayuda
a agrupar y a repartir los recursos de la organización según un solo proceso: suficientemente
viable, construido a partir de las competencias y de las carencias internas, anticipativa de los
cambios del entorno, y flexible según los movimientos contingentes debidos a adversarios
inteligentes (Mintzberg y Quinn, 1993).
• Existen dos modalidades principales para concebir la estrategia: reflexionar sobre todas
las opciones y actuar en seguida (formalización de la reflexión en un plan), o actuar
inmediatamente y en función de la experiencia resultante modificar progresivamente el
comportamiento de la organización (Gervais, 1995).
• La estrategia es un tipo de vínculo entre la firma (sus metas y sus valores, sus recursos, y
capacidades, su estructura y su sistema de acción) y su entorno (los competidores, los clientes,
los proveedores) (Grant, 1995).
• Elaborar la estrategia de la empresa es seleccionar los campos de actividad en los cuales la
empresa espera preservarse y asignar los recursos de manera tal que ella se mantenga y se
desarrolle (Hec, 1997).
• La estrategia es el modelo o plan que integra los objetivos, las políticas y las secuencias de
actuación más importantes de una organización en una totalidad cohesiva. Una estrategia
bien formulada ayuda a poner en orden y a asignar los recursos de una organización en una
posición única y viable, fundamentada en sus capacidades y carencias internas relativas, una
vez que anticipa los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los adversarios
inteligentes (Mintzberg, Lampel y Ahlstrand, 1998).
• La estrategia reposa sobre el análisis de cada dominio de actividad estratégica de la organización,

lo cual permite definir las acciones mayores a realizar y la asignación de recursos necesarios para
que cada uno de ellos contribuya de manera eficaz al crecimiento y la rentabilidad de la empresa
(Perrin, 2001).
• La estrategia de una empresa expresa su proyecto y su historia en relación con su entorno
técnico, económico, social y político (Atamer y Calori, 2003).
• La estrategia de empresa corresponde al conjunto de decisiones y acciones que orientan de manera
determinante y sobre el largo plazo, la misión, los oficios y las actividades de la empresa, así
como su modo de organización y de funcionamiento. Permite trazar el campo de acciones de una
empresa en el tiempo y espacio, a partir de unos recursos existentes (Barabel y Meier, 2006).
Fuente: basado en Sicard (1987), Drucker (1964), Mintzberg et al. (1999), Perrin (2001), Atamer y Calo-
ri (2003), Barabel y Meier (2006), y Desreumaux et al. (2006).
Aunque las definiciones pueden ser lapidarias, como lo indican

Desreumaux et al. (2006), el interés está en los elementos recurrentes
de los autores, donde asignan a la estrategia el papel preponderante de
orientador de metas y objetivos en función de la asignación de recursos,
es decir, aquella propuesta por Chandler y que se considera es la más
completa y sólida desde que el autor la planteó. Para él la estrategia es
la determinación de objetivos a largo plazo de la empresa y la elección
de las acciones junto a la asignación de recursos necesarios para alcan-
zarlos (Chandler, 1962). La figura 5.8 presenta en orden cronológico
los autores relevantes en el tema.
Jean-Charles Mintzberg et al.

Chandler Barney
Perroux
HEC - Paris
Ansoff Drucker
Steiner Perrin
Von Neumann y y Miner Mintzberg
Morgenstern y Quinn
1945 1955 1965 1975 1985 1995 2005
Porter Sicard Grant Barabel

y Meier
Paine y Naumes Gervais
Uyterhoeven et al. Atamer y Calori

Leamed et al.
Figura 5.8 Algunos autores de la estrategia.

Han sido muchos los autores que aportan desarrollos alrededor de la

estrategia. Una adecuada comprensión de la misma corresponde a los in-
vestigadores de cerag9 y otros autores. En los últimos años la estrategia ha
jugado un papel central en las ciencias de gestión y su rango se ha elevado
al de disciplina académica. Sin embargo, es necesario avanzar más en su
abordaje epistemológico e instrumental para el análisis de realidades com-
plejas, así como en la rigurosidad y precisión de las categorías de análisis,
las cuales aún permanecen frágiles (Rodríguez-Romero, 2011).
Martinet critica especialmente la cantidad de escritos, la clasificación
insatisfactoria de las contribuciones de los autores (en particular las diez
escuelas de pensamiento definidas por Mintzberg, Lampel y Ashlstrand en
1998), el encerramiento en las técnicas puntillistas impropias para esclare-
cer la complejidad actual de los problemas de gestión, el desbordamiento
heterodoxo de explicaciones parcelarias y la dilución desconcertante de lo
que se ha tomado prestado de los otros campos del conocimiento (socio-
logía, economía, entre otros) al exponer el campo de investigación en su
totalidad a la deriva cientificista (Martinet, 2000).
Esos avisos no son novedosos y algunos autores lo manifestaron al ter-
minar el siglo pasado (Hatchuel y Laufer, 2000). Al comienzo de la misma
década Meyer (1991) reconocía a los defensores de la disciplina como una
“tribuna ecléctica disipadora de especificidad semántica”. En esa misma lógi-
ca, Mathé (1995) condenó la difusión desenfrenada de la disciplina al señalar
que “si todo es estratégico, nada más es estratégico”. Déry (1995), por su
parte, se avergonzaba de la parcelación de la praxis frente al saber teórico de
la estrategia y recurrió para ello –como lo indican Boissin et al. (2003)– al
símil de la Torre de Babel, donde todos hablan de estrategia constantemente
sin saber de qué se habla cuando a ella se refiere o a lo que se hace alusión,
pero con el empleo de diferentes palabras para expresarlo.
9 El Centro de Estudios y de Investigaciones Aplicadas a la Gestión es una unidad mixta

de investigación (umr 5820) vinculada a la Universidad Pierre Mendès France (upmf) de
Grenoble y al cnrs (Centro Nacional de la Investigación Científica), en Francia.
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uuBeatriz Helena Díaz Pinzón
Profesora asociada, Escuela de

Bogotá. Doctora en Ciencias de
Gestión de la Universidad de
Grenoble-Francia. Área de inte-
rés: Sistemas de Información.
151
Capítulo 6
Sistemas de Información (si):

de una disciplina emergente
a una disciplina consolidada
Beatriz Díaz Pinzón
Resumen
uu
El desarrollo de los Sistemas de Información se produce a finales de

los años setenta como resultado del desarrollo de las tecnologías de
la información y las telecomunicaciones. A partir de este momento
se consolida hasta convertirse en un área central en las Ciencias
de Gestión por su aporte en el proceso de toma de decisiones y
es en la actualidad parte integral de los programas curriculares de
Administración de Empresas. El capítulo presenta la evolución en
el desarrollo de los Sistemas de Información, que los ha llevado a
consolidarse como una disciplina de vital importancia en la gestión
de empresas del siglo xxi.
Palabras
uu clave
Sistemas de Información, Tecnologías de la Información y las Co-

municaciones, erp, cmr.
Los Sistemas de Información (si) se consideran una disciplina aplicada ba-

sada en las Ciencias de la Computación y las Ciencias Sociales. Su interés
principal es el uso y el impacto de las Tecnologías de la Información y de la
Comunicación (tic) en las organizaciones (Elliot y Avison, 2006).
El uso de los primeros computadores comerciales en los años cin-
cuenta (Universal Automatic Computer - univac en Estados Unidos y Lyons
Electronic Office - leo en el Reino Unido) es lo que marca el inicio de los
si tanto en Estados Unidos como en Europa (Hirschheim y Klein, 2012),
cuando era una de las áreas más jóvenes en las Ciencias de Gestión (Da-
vis, 2006).
Con el fin de ilustrar la evolución de los si en la gestión de las or-
ganizaciones, inicialmente se presentará su definición, los principales
elementos en la evolución tecnológica que han marcado su desarrollo, y
posteriormente se ahondará en los esfuerzos de la comunidad por fortale-
cer la disciplina (tanto a nivel de infraestructura como conceptual), para
finalmente terminar con algunas perspectivas y tendencias.
6.1
uu Definición
Estudiar los si y su desarrollo en las organizaciones implica tener en cuenta

diferentes elementos “estratégicos, administrativos y operativos de la recolec-
ción, tratamiento, almacenamiento, contribución y utilización de la informa-
ción en la sociedad y en las organizaciones” (Elliot y Avison, 2006, p.187).
A continuación, se van a definir los si en términos de tres elementos: sus
componentes, su finalidad y su carácter sociotécnico (Díaz-Pinzón, 2011).
En primer lugar es importante hacer la distinción entre los si y los
sistemas informáticos. Los si no son solamente “informática” y todas sus
partes no están automatizadas (Elliot y Avison, 2006). Los sistemas in-
formáticos comprenden las tecnologías de la información (computadores,
aplicaciones, redes y otros sistemas) que permiten a todos acceder, analizar,
crear, intercambiar y utilizar información (Deyrieux, 2004). Por otro lado,
los si contienen un conjunto de información y los procesos de creación,
investigación, organización, conservación, tratamiento y difusión de dicha
información (Deyrieux, 2004). De esta manera, los sistemas informáticos
son uno de los componentes de los si (Díaz-Pinzón, 2011).
La investigación en si no se interesa únicamente en el sistema técni-
co, en el sistema social, o en los dos al mismo tiempo. Por el contrario, se
Sistemas de información (si): de una disciplina emergente a una disciplina consolidada 153
interesa en el fenómeno que emerge cuando los dos sistemas interactúan

(Elliot y Avison, 2006).
Reix (1998) define los si como un conjunto organizado de diferentes
recursos como hardware, software, personas, datos y procedimientos que
permiten adquirir, procesar, almacenar y comunicar información (en forma
de datos, textos, imágenes, sonidos) en las empresas. Alter, por su parte,
concibe los si como sistemas “en los cuales individuos y máquinas cum-
plen, de la mejor manera, un trabajo utilizando la información, la tecno-
logía y otros recursos con el fin de producir servicios a clientes internos y
externos” (2008, p. 4).
En su “estructura de sistema-servicio” Alter define diferentes com-
ponentes (ver figura 6.1): los clientes del sistema, los servicios ofrecidos
a los clientes, los procesos y las actividades que soportan dichos servi-
cios, los participantes, la información y las tecnologías involucradas en la
realización de dichos procesos. Adicionalmente, existen otros elementos
importantes a tener en cuenta dentro de la prestación de los servicios a los
clientes del sistema, como son: el entorno, la estrategia y la infraestructura
(Díaz-Pinzón, 2011).
Entorno Estrategias
Cliente
Servicios
Procesos y actividades
Participantes Información Tecnologías
Infraestructura
Figura 6.1 Sistemas de Información como un Sistema de Servicio.

Fuente: Alter (2008, p. 6).
En segundo lugar, al tener en cuenta la finalidad de un si, Kefi y Kalika

(2004) los consideran como un conjunto de procesos formales de captura,
tratamiento, almacenamiento y comunicación de la información, que so-
portan los procesos transaccionales, decisionales y de comunicación de los
individuos en una o múltiples organizaciones.
Diferentes procesos organizacionales son soportados por los si. Reix
(1998) identifica dos grupos principales: procesos operativos y procesos
de gestión (Díaz-Pinzón, 2011). Dentro de los procesos operativos se en-
cuentran los sistemas que sirven al soporte de las actividades cotidianas
de la empresa, como son los sistemas de tratamiento de transacciones, los
sistemas de soporte al control de los procesos industriales y los sistemas
de soporte a las operaciones de la oficina y la comunicación. El segundo
grupo de procesos corresponde a los sistemas de soporte para la toma de
decisiones en la alta dirección.
La tabla 6.1 muestra cuatro procesos principales soportados por los
si: procesos operativos, procesos informativos, procesos comunicacionales
y procesos decisionales. Para cada grupo de procesos se muestra el tipo de
sistema de información que lo soporta tanto a nivel individual como a nivel
organizacional. Las fechas indican el año en que la tipología fue enunciada
por primera vez.
Tabla 6.1 Tipos de Sistemas de Información
Uso a nivel de los

Uso a nivel de la organización
individuos
tps/dps (Sistemas de tps/dps (Sistemas de procesamiento de datos/
procesamiento de datos/ transacciones; 1992).
transacciones (1992) erp (Sistemas de Planeación de Recursos
Procesos erp (Sistemas de Planeación Empresariales; 1992).
operativos de Recursos Empresariales; erp Extendido (crm – Sistema de Gestión
1992). de las relaciones con los Clientes, scm
erp extendido (crm, scm; – Sistemas de Gestión de la cadena de
2000). suministro; 2000).
gis (si Geográfica; 1991).
eis (si para la alta dirección;
mis (Sistemas de Información Gerencial;
1990).
1970).
erp (Sistemas de Planeación
Procesos sis (Sistemas de Información Estratégicos;
de Recursos Empresariales;
informativos 1988).
1992).
erp (Sistemas de Planeación de Recursos
erp extendido (crm, scm;
Empresariales; 1992).
2000).
erp extendido (crm, scm; 2000).
dcs (Sistemas de Comunicación de Datos;

Procesos
Internet (1990) 1992).
comunicacionales
edi (Intercambio Electrónico de Datos; 1992).
irm (Sistemas de Gestión de Recursos de

dss (Sistemas de Soporte a la
Información; 1981).
Decisión; 1977).
gdss (Sistemas de apoyo a la decisión en
ess (Sistemas de Soporte para
grupo; 1980).
Procesos la alta dirección; 1990).
bi (Sistemas de Inteligencia de Negocio;
decisionales exs (Sistemas Expertos;
1990).
1983).
Sistemas Colaborativos (2000)
sdss (Sistemas de Apoyo a la
kms (Sistemas de Gestión de Conocimiento;
Decisión Espacial; 1992).
2000).
Fuente: basado en Doke y Barrier (1994), y Zhang (2013).
En tercer lugar, es necesario resaltar la importancia de los seres hu-

manos como parte fundamental de los si. Son las personas y su contexto
social quienes van a hacer del si un sistema con sentido para la organiza-
ción (Díaz-Pinzón, 2011). La información en ella misma no tiene sentido,
pero lo obtiene cuando entra en contacto con los seres humanos y la or-
ganización de la cual forma parte (Mingers, 2006). El si será entonces un
producto de la interacción entre un sistema técnico y un sistema social, que
formará parte de un “sistema de sentidos” en el contexto organizacional
(ver figura 6.2; Mingers, 2006).
Organización
Sistema Informático
Señales de información
Acción Entendimiento
Intención
SISTEMA DE SENTIDOS
Figura 6.2 Sistemas de Información como un “sistema de sentidos”.

Fuente: adaptado de Mingers (2006), por Díaz-Pinzón (2011).
En esa línea, se define un si como:

Un conjunto de diferentes componentes: tecnologías de la información,
datos, personas y procedimientos, organizados para recolectar, manipular,
almacenar y comunicar datos e información con el fin de apoyar las opera-
ciones, la administración, la comunicación, el control, el análisis y la toma
de decisiones en un contexto organizacional (Díaz-Pinzón, 2011, p.6).
6.2
uu Evolución tecnológica
La tabla 6.2 muestra la evolución de las tecnologías de la información

y de la comunicación (tic), y cómo estos avances han traído mejoras en
las organizaciones y transformaciones en el rol del departamento de tic
dentro de las mismas.
En los años cincuenta el uso de computadores a nivel comercial y
la creación de los lenguajes de programación permitieron a las empresas
diseñar aplicaciones de cómputo para automatizar aquellos procesos más
dispendiosos: la nómina y la contabilidad (Aubert et al., 2007). De esta
manera, empiezan a crearse los centros de cómputo en las organizaciones,
con personal especializado en las aplicaciones específicas de cada empresa.
En los años sesenta, gracias a la estandarización en las interfaces de
comunicación entre el hombre y la máquina, se empieza a eliminar la de-
pendencia de “la persona” que tenía el conocimiento técnico particular
de la máquina y de los programas específicos existentes en la compañía.
Adicionalmente, la existencia de computadores personales permitió dar
acceso a “todos” (compañías y usuarios) a las aplicaciones de cómputo.
Ya la relación usuario final–máquina es más directa, sin intermediaciones
(Aubert et al., 2007).
Tabla 6.2 Evolución de las tic y su influencia en las organizaciones
Ventajas para la Rol del personal y

Años Avance tecnológico
organización departamento de tic
Cómputo de grandes
Primer computador
cantidades de Dependencia total en el
comercial.
información. personal de ti (eran los
Automatización de únicos con el conocimiento).
cálculos repetitivos. Cada máquina tiene unas
Lenguajes de particularidades en su
Programas almacenados.
programación. funcionamiento.
Cincuenta Facilidad en la creación
de aplicaciones.
Realización de Procedimiento de datos Centralización de máquinas
aplicaciones rápido y flexible. y personas en los centros de
comerciales (nómina, Almacenamiento de datos cómputo (departamentos
financieras y contables). asociados con los procesos de ti que dependen de la
Aplicaciones tps. automatizados (memoria). dirección de finanzas).
Estandarización en las Administración de
Nueva generación de
interfaces. máquinas estandarizada,
computadores con
Centralización de las menor dependencia en las
sistema operativo.
aplicaciones comerciales. particularidades de cada una.
Sesenta
Democratización en el uso Uso de computadores por
Los computadores
de computadores. personal no tic. Relación
personales entran al
Incremento en el directa entre usuario final y
mercado.
desarrollo de aplicaciones. máquina.
Nuevas aplicaciones
comerciales: mrp El área de ti garantiza el
Automatización
(planificación de correcto funcionamiento de
de procesos en la
Setenta requerimientos la infraestructura tecnológica.
organización a nivel
de material) y dss El usuario responde por la
táctico y estratégico.
(Sistemas de soporte a información.
decisiones).
Mayor capacidad Creación de aplicaciones El área de ti es la encargada
de almacenamiento, que cubren toda la de la gestión de las tic. Ahora
procesamiento y cadena de valor de la está al mismo nivel de las
telecomunicaciones. organización. otras áreas.
Creación, por parte
Nuevas herramientas: Revolución del concepto de personal no ti, de
ofimática. interfaz-usuario. sus propios ambientes
Ochenta informáticos sobre pcs.
Implantaciones de tic
Gestión del cambio a
a nivel global en las
nivel organizacional.
empresas: mrp ii, gdss El personal de ti debe
Alineación con
(Sistemas de apoyo a tener competencias no solo
la estrategia de la
la toma de decisiones) técnicas sino en gestión.
organización.
y eis (Sistema de
información ejecutiva).
Conectividad. Acceso a
información en el mundo. El área de ti gestiona los
Internet. servicios informáticos y las
Actividades comerciales
en la red. relaciones con proveedores
externos.
Dedicación al interior
El personal de ti debe
Outsourcing de tic. de la organización a los
Noventa entender la organización y
procesos estratégicos.
participar en los cambios
Aplicaciones tipo globales de la misma.
Centralización de datos e
erp (sistemas de El usuario interactúa
integración de procesos de
planificación de recursos activamente y directamente
negocio. Visión holística
empresariales) y dw con las tic.
de la organización.
(bodegas de datos).
Aplicaciones tipo
bi (Inteligencia de
Uso de herramientas
Negocios), crm
analíticas para la
(estrategia de negocio
estrategia.
enfocada al cliente), kms
Explotación de la
2000 (Gestión del sistema
información.
de conocimiento) y bpm
(Gestión de procesos de
negocio).
Software con código Comunidades de
Software libre.
abierto a todos. construcción del software.
Fuente: basado en Aubert et al. (2007), y Zhang (2013).
En los años setenta y ochenta continúa la evolución en la creación de

nuevas aplicaciones empresariales que van a soportar los diferentes pro-
cesos en las organizaciones (Zhang, 2013). Ya se empiezan a clarificar los
roles frente a la tecnología del personal de tic (administradores y respon-
sables del buen funcionamiento de la tecnología) y del personal no tic
(responsables de la información y de los procesos organizacionales).
En los años noventa, con el auge de internet, se impulsa la comercia-
lización de servicios y productos en línea (e-commerce). Adicionalmente,
aparecen las aplicaciones empresariales tipo erp, que permiten la integra-
ción de los diferentes procesos de las organizaciones (Aubert et al., 2007;
Zhang, 2013). Dada la transversalidad de este tipo de aplicaciones, el
personal de ti debe adquirir nuevas competencias organizacionales y de
gestión para trabajar conjuntamente con los usuarios finales en la imple-
mentación de estos sistemas integradores de la organización.
Finalmente, en los años 2000 surgen nuevas aplicaciones empresaria-
les como la Inteligencia de negocios (bi), la Gestión de conocimiento (kms),
la Gestión de las relaciones con los clientes (crm) y la Gestión de procesos

(bpm; Zhang, 2013). Estas aplicaciones van a permitir soportar procesos
estratégicos dentro de la organización. El área de ti adquiere entonces un
rol más estratégico dentro de la organización. Cada vez se hacen menos de-
sarrollos al interior de la organización y se buscan paquetes desarrollados
por firmas de software especializadas.
Estos avances tecnológicos también han marcado la evolución en los
currículos asociados con si en las universidades (Aubert et al., 2007). Ini-
cialmente, se hizo bastante énfasis en la programación de computadores y
en el uso de herramientas ofimáticas; hoy en día se han incorporado otras
temáticas asociadas con la gestión y a las organizaciones como: gestión de
proyectos de ti, gobierno de ti, sistemas erp, comercio electrónico, siste-
mas de gestión del conocimiento y sistemas de inteligencia de negocios.
6.3
uu Formalización y consolidación de los si como disciplina
La identidad de una disciplina es un “proceso de negociación” entre di-

versos actores, tanto internos (académicos y estudiantes) como externos
(profesionales, organizaciones y otras disciplinas). También se incluyen
actores influyentes, igualmente internos y externos (Sidorova et al., 2008;
Cocosila, Serenko, y Turel, 2011).
A través de estos años la construcción de la identidad de los si ha
estado determinada por los cambios tecnológicos, así como por los dife-
rentes esfuerzos de la comunidad científica por formalizar y consolidar
las prácticas tanto académicas como investigativas. A continuación, se
describirán las acciones que han permitido formalizar y consolidar la
disciplina, tanto a nivel de infraestructura como a nivel conceptual.
Con el tiempo se han creado diferentes espacios para permitir la in-
teracción entre académicos, profesionales y organizaciones, a fin de cons-
truir conjuntamente la identidad de si. La tabla 6.3 presenta básicamente
tres escenarios que han permitido la consolidación de los si: la creación
de asociaciones académicas y profesionales, las conferencias de sociali-
zación de conocimiento y las revistas de divulgación del conocimiento.
Se evidencia desde muy temprano el interés de los académicos y de
los profesionales por constituir redes, para poder compartir experiencias
alrededor del uso de las tic en las organizaciones.
Por otro lado, es hasta finales de los años setenta y comienzos de

los ochenta que se empiezan a generar espacios de socialización del
conocimiento, en relación a las preocupaciones de los investigadores
sobre el uso e impacto de los si en las organizaciones. Es en la misma
época que los investigadores empiezan a publicar en revistas científicas
especializadas en si.
Ha sido a través de estos espacios que se ha logrado establecer
y formalizar pautas claras para “definir” contenidos académicos en si,
tanto para programas en escuelas de negocios como en escuelas de in-
geniería. Por ejemplo:
• El currículo guía para programas de pregrado de si (que se actuali-
za periódicamente: acm-isis; Topi et al., 2010).
• El currículo internacional para diseñadores de si (Hirschheim y
Klein, 2012).
• El currículo en si (Hirschheim y Klein, 2012).
• Unos contenidos temáticos en si para estudiantes de escuelas de
negocio (Ives et al., 2002).
En Colombia existen diferentes congresos que permiten tocar temas

relacionados con las ti, por ejemplo el Congreso Internacional de Gestión
Tecnológica e Innovación, el Congreso Internacional de tic, el Congreso
Colombiano de Computación, el Congreso Nacional de Estudiantes de In-
geniería de Sistemas, entre otros. Sin embargo, solo existe un evento espe-
cializado en temas de Gestión de Sistemas de Información y Tecnologías de
la Información y la Comunicación (gstic).
Tabla 6.3 Espacios de construcción de identidad de la disciplina
Años Asociaciones Conferencias Revistas

Académicas:
International Federation
for Information
Processing (ifip; 1960).
Profesionales: Data
Processing Management
Sesenta
Association (dpma), The
Association for Systems
Management (asm),
Society for Management
Information Systems
(smis).
Society for lnformation
Management (sim) – Management Information
Chief information Office Information Systems Systems Quarterly (misq; 977).
Setenta (cios; 1968). Research in Scandinavia Information and Management
Comité en Sistemas de (iris; 1978). (i&m; 1977).
Información en la ifip
(1976).
International Conference of Journal of Management
Information Systems Information Systems (1984).
(icis; 1980). Journal of Information
Ochenta
Conference on information Technology (jit) (1986).
systems research methods Scandinavian Journal of
(1980). Information Systems (sjis; 1988).
European Conference on Information Systems Research
Information Systems (isr; 1990).
(ecis; 1993). European Journal of Information
Americas Conference on Systems (ejis; 1990).
Information Systems Journal of Information
Association of
(amcis; 1995). Systems (jis) Information &
Noventa Information Systems
Australasian Conference on Organization (1990).
(ais; 1994).
Information Systems Journal of Strategic Information
(acis; 1990). Systems (1990).
Pacific-Asia Conference Information Technology & People.
on Information Systems Australian Journal of Information
(pacis1993). Systems (ajis; 1993).
Conferencia Colombiana
en Gestión de Sistemas de Revista Latinoamericana y del
Información y Tecnologías Caribe de la Asociación de
2000
de la Información y la Sistemas de Información
Comunicación (relcasi).
(gstic; 2013).
Fuente: basado en Davis (2006), y Hirschheim y Klein (2012).

Existen 19 revistas sobre ti registradas en Publindex de Colciencias.

En los últimos tres años solo siete de ellas publicaron artículos asociados
con si. Estas revistas son: Scientia et technica, Ingeniería, Tecnura, Sistemas
& Telemática, Vínculos, Visión Electrónica: algo más que un estado sólido,
y la Revista Colombiana de Tecnologías de Avanzada.
De otra parte, de las 69 revistas en gestión que aparecen en Pu-
blindex de Colciencias 12 publicaron artículos sobre si en los últimos
tres años. Las revistas son: Estudios Gerenciales, Innovar, Pensamiento &
Gestión, Cuadernos de Administración, In Vestigium Ire, Ad-Minister, Libre
Empresa, Sinapsis, face Revista de la Facultad de Ciencias Económicas y
Empresariales de la Universidad de Pamplona, Sotavento mba, Dimensión
Empresarial, Desarrollo Gerencial, Revista de la Facultad de Ciencias Eco-
nómicas Administrativas y Contables, y Universidad & Empresa.
6.4
uu Temáticas de investigación
En los primeros años de evolución de los si el interés de los investigadores

era la computación y el procesamiento. La necesidad del momento era me-
jorar las capacidades para el procesamiento y manejo de datos. La visión de
la disciplina estaba centrada únicamente en la tecnología (Elliot y Avison,
2006). A medida que el uso de las ti empezó a incrementarse en las organi-
zaciones, los temas de investigación buscaban responder a las necesidades
estratégicas, gerenciales y operacionales asociadas con el uso de los si. De
esta manera, se pasó a tener una visión más social y de gestión, en donde
el objeto de estudio fue la interacción entre la gente, las organizaciones y la
tecnología (Elliot y Avison, 2006).
La figura 6.3 presenta la evolución de las temáticas de investigación
alrededor de los si (Hirschheim y Klein, 2012). En un principio (años
1960-1980) las investigaciones estaban enfocadas en la construcción de
los fundamentos teóricos de los si y, de alguna manera, en responder a las
necesidades organizacionales del momento: desarrollo de si y sistemas de
soporte a la decisión. Ya en los años ochenta se comienzan a definir unas
temáticas claras de investigación en la disciplina, que van a permanecer
a lo largo de los años, como: impacto organizacional, evaluación de los
si, aceptación por parte de los usuarios y metodologías de investigación.
En los años noventa se introducen nuevos temas, más enfocados en

áreas sociales y organizacionales como: implementación de si, alineación
estratégica y valor de los si. Desde el año 2000 se han conservado las mis-
mas temáticas de investigación que venían de los años anteriores, con al-
gunas especificidades ligadas, por ejemplo, a la cultura, a las tecnologías
particulares y a los contextos geográficos.
Trabajos como los de Barki, Rivard, y Talbot (1993), Banker y Kauffman
(2004), Sidorova et al. (2008), Kauffman, Techatassanasoonto, y Wang
(2012); entre otros, también han delineado las temáticas de investigación
en si.
1960-1980: diferenciación de los SI de las otras disciplinas

Fundamentos Sistemas de soporte Interacción Desarrollo de sistemas
conceptuales de los SI a la decisión hombre-máquina
1980-1990: definición del campo de Sistemas de Información

Conceptos en Métodos de Impacto Exito de Participación de Internet y IS el sector
SI investigación organizacional los SI los usuarios e-Commerce público
1990-2000: nuevos temas de investigación

Implementación Impacto Alineamiento Outsourcing Valor de Aceptación Sistemas Investigación
en SI organizacional estratégico los SI tecnológica GDSS cualitativa
2000- ... : extensiones de las épocas anteriores
Internet Web Investigación IS en países Virtualización Gestión del Personal Investigación Sistema
analytics transcultural en desarrollo conocimiento TIC interpretativa ERP
Figura 6.3 Evolución de las temáticas de investigación en Sistemas de Información.

Fuente: basado en Hirschheim y Klein (2012).
La figura 6.4 presenta un consolidado de 16 temáticas de investi-

gación a saber: las ti asociadas con hardware y software; las definiciones
conceptuales, taxonomías y caracterizaciones de los si; las prácticas de
adopción y uso de los si; las metodologías, estrategias y particulari-
dades en la construcción e implementación de si; la ventaja competi-
tiva y la alineación estratégica de los si; el valor de la información; la
economía de los si; la relación ti e individuos, grupos, organizaciones
y mercados; y también los si desde diferentes perspectivas: a nivel in-
traorganizacional (entorno organizacional), a nivel extraorganizacional
y desde teorías de otras disciplinas. Finalmente, las bases epistemoló-
gicas, metodológicas y académicas de la disciplina y la gestión de si.

Es importante resaltar que un trabajo de investigación en sistemas de
información puede tocar varios de estos temas, no hay exclusión entre
los mismos.
Gestión de Sistemas de Información
IT e individuos Usos de los SI
Entorno Desarrollo y
IT y grupos
organizacional operación de SI
Referencia a
Sistemas de Tecnologías de
otras SI y estrategía
Información la Información
disciplinas IT y
organizaciones Valor de
información
Entorno
externo Economía de
IT y mercados
los SI
Educación e investigación en SI
Figura 6.4 Temáticas de investigación en Sistemas de Información.

Fuente: basado en Barki, Rivard y Talbot (1993), Banker y Kauffman (2004), Sidorova et al.,(2008), y
Kauffman, Techatassanasoonto y Wang (2012).
Diferentes niveles de análisis están asociados con estas investigacio-

nes: análisis a nivel de personas y decisiones, de tecnologías, de productos,
de negocios y procesos, de firmas y de industrias y economías (Banker y
Kauffman, 2004; Kauffman, Techatassanasoonto y Wang, 2012).
Específicamente en Colombia se encontró que se publicaron 56 artí-
culos sobre si en revistas académicas en los últimos tres años, 34 de ellos
en revistas de gestión y 22 en revistas de tecnologías de información (ver
tabla 6.4). El 28,5% de los artículos abarcan temáticas asociadas con las
ventajas de las ti y su impacto en las organizaciones; el 26,7% presentan
desarrollos o aplicaciones tecnológicas específicas (en su mayoría publi-
cadas en revistas de ingeniería); un 16% de los artículos toca temas aso-
ciados con la gestión de conocimiento; el 8,9% de las investigaciones se
interesan al uso y adopción de las tic; un 7,1% aborda temas de planea-
ción y alineación estratégica; y un 5,3% se interesa a temáticas asociadas
con el proceso de implementación de las tic en las organizaciones, entre
otros. Es importante resaltar que un 21,4% de las publicaciones están
enfocadas a trabajo con Mipymes.
Al realizar una búsqueda en Scopus por publicaciones colombianas,

al registrar en el título la palabra “Sistemas de Información”, aparecen 19
publicaciones en los últimos tres años. Las temáticas de investigación de
dichos artículos están asociadas con los sistemas de información en el sec-
tor salud (cinco), sistemas de información geográficos (cinco) y con el de-
sarrollo de aplicaciones específicas (cinco), entre otros.
Tabla 6.4 Temáticas de investigación en Sistemas de Información

en revistas colombianas (clasificadas por Colciencias)
Número de
Énfasis de la investigación Porcentaje
artículos
Impacto de las tic, competitividad organizacional,
16 28,5%
innovación
Aplicaciones tecnológicas específicas, desarrollos
13 26,7%
específicos
Gestión de conocimiento 9 16%
Uso 5 8,9%
Planeación estratégica 4 7,1%
Implementación 3 5,3%
Seguridad y ética 2 3,5%
Educación 2 3,5%
Otras temáticas 2 3,5%
6.5
uu Perspectivas y tendencias
El trabajo de Luftman et al. (2013) presenta tendencias en relación a las

temáticas de interés en gestión de si (tabla 6.5) y en tecnologías de la infor-
mación (tabla 6.6). La tabla 6.5 muestra claramente cómo temas asociados
con la excelencia operativa, la estrategia, el costo y a la infraestructura, son de
suma importancia a nivel internacional. Es de interés para las organizaciones
el uso de las tic para mejorar la productividad de los negocios (en la posición
No. 1) y la gestión de procesos del negocio (en la posición No. 4).
Otros temas de interés para las organizaciones son: el alineamiento
estratégico de las ti con el negocio (en la posición No. 2), la agilidad del
negocio potenciado por las tic (en la posición No. 3) y la planeación es-
tratégica de las tic (en la posición no. 7). Entre las preocupaciones de las
organizaciones se encuentran: la reducción en costos en ti (en la posición

No. 5) y los ingresos generados por las innovaciones ti (en la posición
No. 9). Finalmente se encuentra el tema de infraestructura tecnológica,
que incluye: fiabilidad y eficiencia de las ti (en la posición No. 6), segu-
ridad y privacidad (en la posición No. 8) y capacidad en infraestructura
(en la posición No. 10).
Se puede observar en la tabla 6.5 cómo los ingresos generados por in-
novaciones de ti, la reducción del costo en ti y la capacidad en ti, no son de
las principales preocupaciones para las organizaciones, particularmente en
América Latina. Por el contrario, los procesos de priorización de proyectos ti
y el diseño del área de ti sí forman parte de las primeras diez preocupaciones
de las organizaciones. Temas como la fiabilidad y eficiencia de las ti, y la
seguridad y privacidad tienen gran importancia para las organizaciones en
América Latina en relación con las otras regiones en el mundo.
Tabla 6.5 Temáticas de interés en Gestión de ti
América
Global US Europa Asia Australia Porcentaje
Latina
Productividad del negocio y
1 1 1 3 1 2
reducción de costos
Alineamiento de las ti y el
2 2 2 6 4 1
negocio/ integración/ fusión
Agilidad del negocio y velocidad
3 3 3 5 2 3
del mercado
Gestión de procesos del negocio /
4 7 6 1 3 6
reingeniería
Reducción del costo en ti 5 5 4 5 14 10
Fiabilidad y eficiencia de las ti 6 10 5 8 5 4
Planeación estratégica de las ti 7 6 7 11 11 7
Seguridad y privacidad 8 9 9 14 12 5
Ingresos generados por
9 4 11 2 10 14
innovaciones de ti
Arquitectura empresarial/
10 8 10 10 13 16
capacidad en infraestructura
Gestión del cambio 11 12 8 12 7 11
Procesos de priorización de
12 11 11 7 19 9
proyectos ti
Diseño del área de ti 13 18 14 116 9 8
Gestión de conocimiento 14 15 15 9 6 13
Papel del cio (director de
15 13 18 18 15 12
sistemas)
Implicaciones sociales de las ti 16 19 13 13 8 18
La globalización de las ti 17 14 17 15 17 19
Externalización / gestión de
18 17 16 17 20 20
proveedores
Consideraciones de recursos
19 16 20 19 18 15
humanos en ti
Decisiones de abastecimiento 20 20 19 20 16 17
Fuente: Luftman et al. (2013).
En relación a las tecnologías de la información las tendencias mundia-

les (tabla 6.6) son: la inteligencia del negocio, la computación en la nube,
los sistemas erp, las apps, los sistemas crm y los sistemas bpm principalmen-
te. Esto coincide parcialmente con las tendencias en gestión de Sistemas de
Información enunciadas por Zhang (2013), quien señaló como tendencia
la investigación sobre la computación en la nube como una nueva forma de
acceder a servicios tecnológicos, la inteligencia de negocios como sistemas
integradores de información para la toma de decisiones, las nuevas técnicas
y estrategias en la implementación de sistemas erp y erp-extendido (crm y
scm); por ejemplo, arquitecturas orientadas a servicios (soa).
Gil, Serna y Badenes (2010) señalan nuevas preocupaciones en re-

lación a los sistemas erp. Por un lado, el incremento de su uso en las
mipymes y, por otro, la integración con otros sistemas, tales como Sistemas
de Gestión de la Cadena de Suministro (scm), Sistemas de Gestión de las
Relaciones con los Clientes (crm), Sistemas de Gestión del Ciclo de Vida
del Producto (plm), Bodegas de Datos (dw), Sistemas de Gestión de Cono-
cimiento (kms), Sistemas de Inteligencia de Negocios (bi), y Sistemas de
Gestión de las Relaciones con Proveedores (srm) y Puntos de Venta (pos).
En relación a las tendencias en tecnología, estos autores resaltan el software
de código abierto, el hosting de proveedores de aplicaciones de servicio y el
uso de aplicaciones para dispositivos móviles (m-commerce).
A diferencia de esta tendencia mundial, tecnologías como la compu-
tación en la nube, los sistemas crm, los sistemas bpm, e incluso el desarrollo
de apps no son los predilectos en América Latina. Los sistemas erp y la
Inteligencia de Negocios marcan la pauta.
Tabla 6.6 Temáticas relevantes en ti
América
Global US EU Asia Australia
Latina
2012
2011
2012
2011
2012
2011
2012
2011
2012
2011
2012
2011
Inteligencia de negocios 1 1 1 1 1 1 5 2 1 1 2
Computación en la nube 2 3 2 2 2 8 8 1 2 16 5
Planeación de recursos
3 2 3 3 4 2 4 7 15 2 1
empresariales (erp)
Desarrollo de apps 4 11 3 7 22 9
Gestión de las relaciones
5 5 5 5 5 3 3 3 16 20 10
con los clientes (crm)
Sistemas de gestión de
6 7 9 16 7 5 6 3 3 14 17
procesos del negocio
Herramientas de
colaboración y de 7 8 4 8 11 3 34 24 4 15 16
workflow
Redes/comunicaciones 8 12 6 11 11 19 44
Clientes/portales
corporativos/plataformas 9 16 10 16 37 11
de comunidades externas
Fuente: Luftman et al. (2013).
Los profesionales deberán desarrollar diferentes capacidades con el

fin de aprovechar estos avances tecnológicos. Dentro de estas capacida-
des se encuentran la explotación de oportunidades creadas por innova-
ciones tecnológicas, el entendimiento y orientación de requerimientos de
información, el diseño y administración de arquitecturas tecnológicas, la
identificación y evaluación de alternativas de ti, la seguridad e infraes-
tructura, y el entendimiento, administración y control de riesgos de las
ti (Topi et al., 2010).
La figura 6.5 presenta áreas de trabajo en investigación y educación

que podrían ayudar a fortalecer el desarrollo de dichas capacidades y la
promoción de la innovación en las organizaciones (Fichman, Dos Santos, y
Zheng, 2014). Sería deseable a futuro incorporar el trabajo en estas temá-
ticas dentro de las prácticas académicas, investigativas y profesionales, con

el fin de generar un valor adicional de las tic en las organizaciones.
Áreas
Generales en Descubrimiento Desarrollo Difusión Impacto
Tecnología
Arquitectura / Movilidad y computación en la nube

infraestructura E-business
Ciclo de vida del Producto

Plataforma
empresarial Gestión de las relaciones con los clientes
Gestión de los recursos empresariales
Gestión de Tecnologías Gestión de Contenidos

Datos
Tecnologías Darawarehouse
Análisis y
soporte a la Analítica del Negocio, “Big data”
decisión
Social Media
Comunicación,
colaboración
y medios Movilidad
digitales
Equipos virtuales
Figura 6.5 Tecnologías e innovación.

Fuente: Fichman, Dos Santos y Zheng (2014).
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uuGloria Isabel
Rodríguez Lozano
Profesora asociada, Escuela de

Bogotá. Doctora en Ciencias
Nacional de Colombia. Áreas de
interés: gestión de las operacio-
nes, eficiencia y productividad,
investigación de operaciones.
173
Capítulo 7
Indicadores de eficiencia dea (Data

Envelopment Analysis) para las
sociedades corredoras de seguros
en el medio financiero colombiano
Gloria Rodríguez Lozano
Resumen
uu
A nivel mundial se utilizan indicadores financieros tradicionales

para evaluar el desempeño organizacional de las compañías. Sin
embargo, estos indicadores tradicionales no aseguran la forma de
abordar un proceso de toma de decisiones bajo un esquema de
eficiencia. Por todo lo anterior, es necesario utilizar otras metodo-
logías. El ámbito de las compañías corredoras de seguros confor-
ma una buena plataforma para la aplicación y el análisis de dea.
Palabras
uu clave
Optimización, dea, indicadores de eficiencia, compañías corre-

doras de seguros y de reaseguros.
El Código de Comercio de Colombia (2015) en su Sección ii, Artículo

1347, define a los corredores de seguros como:
Las empresas constituidas o que se constituyan como sociedades comer-
ciales, (colectivas o de responsabilidad limitada), cuyo objeto social sea
exclusivamente ofrecer seguros, promover su celebración y obtener su re-
novación a título de intermediarios entre el asegurado y el asegurador.
Dicho de otra manera, la actividad que ejercen las compañías o so-

ciedades corredoras de seguros se denomina corretaje de seguros, y para
poder ejercerla de manera adecuada se considera que las compañías y
sociedades deben ser expertas en evaluar las necesidades de protección,
los riesgos existentes en la actividad económica específica, los diferentes
productos ofrecidos por las compañías de seguros y los sistemas de ad-
ministración de riesgos, de forma tal que estén en capacidad de poner
en contacto a las aseguradoras con aquellos interesados en celebrar di-
ferentes contratos de seguro. Esto, busca la mejor relación posible entre
asegurados y aseguradores, y apoya especialmente la gestión de las opera-
ciones de seguros (ofrecimiento, promoción de celebración de contratos
y realización de renovaciones); busca también la prestación de asesoría
permanente sobre la naturaleza de los riesgos y sobre las medidas de se-
guridad y prevención que deben ser adoptadas para reducirlos; sobre el
alcance y la interpretación del condicionado de las pólizas; la vigilancia
al proceso del seguro desde su etapa preconceptual hasta su conclusión
o renovación; y el acompañamiento a los clientes en los eventos del si-
niestro. Además, realizar seguimiento al proceso para que el pago de la
indemnización se haga a la mayor brevedad posible, generar propuestas
innovadoras en materia de productos y aportar transferencia tecnológica
a la actividad.
En el ya mencionado Código de Comercio de Colombia, el Artículo
1351 estipula que para ejercer la profesión de corredor de seguros es
obligatorio que la sociedad esté inscrita en la Superintendencia Finan-
ciera de Colombia y que el certificado expedido esté vigente. Para que
esto suceda, la Superintendencia evalúa, ente otros factores, la idoneidad
profesional, la solvencia moral y el contar con un capital mínimo previa-
mente estipulado.
Como obligaciones especiales de las sociedades corredoras de segu-
ros, se tienen:
Indicadores de eficiencia dea para las sociedades corredoras de seguros 175
• Cumplir toda la regulación prudencial expedida por las autorida-

des estatales.
• Mantener abierto al público un establecimiento de comercio.
• Llevar su sistema de registro de operaciones de acuerdo con los
requisitos que establezca la Superintendencia Financiera.
• Mantener el capital mínimo establecido en la ley, el cual debe ser
proporcional al volumen de sus negocios.
• Presentar periódicamente sus estados financieros ante la Superin-
tendencia Financiera.
• Cumplir los compromisos de autorregulación (Helm Corredores
de Seguros, 2015, p. 2).
Otro punto importante tiene que ver con la manera cómo remunera
la labor de los corredores de seguros:
La remuneración del corredor de seguros se encuentra incluida dentro
de la prima comercial que cobran las aseguradoras por las pólizas que
expiden, pues las comisiones representan un porcentaje de esta. En este
sentido, la remuneración de los corredores de seguros, por regla general,
es sufragada por la aseguradora, según lo consignado en el Código de
Comercio (aon, 2015, p. 1).
Adicionalmente, se parte del hecho de que el sector asegurador en

Colombia está en pleno crecimiento y esto lo hace cada vez más impor-
tante al interior de la economía colombiana. Por esto, la normatividad de
este sector durante los últimos tres años ha alcanzado niveles importan-
tes de regulación, complementando la tradicional supervisión contable
(Ospina, 2015, p. 40). Para fasecolda, durante la última década este sec-
tor ha evidenciado un cambio en el contexto económico, político y social
del país (2013, p. 7). De la misma manera, Afza y Ali consideran que las
compañías de seguro tienen una doble contribución para el crecimiento
y para el funcionamiento eficiente de la economía (2010, p. 85).
Esta investigación identifica los índices dea de eficiencia relativa de las
diferentes sociedades corredoras de seguros en el medio financiero colom-
biano durante el último quinquenio, detallando las Sociedades que resul-
ten ser eficientes para cada año.
7.1
uu Data Envelopment Analysis (dea)
En opinión de Allen, Athanasopoulos, Dyson y Thanassoulis el dea es ca-

talogado como una de las herramientas metodológicas más importantes
para el cálculo de la eficiencia relativa (1997, p. 14), argumento sustentado
según Tavares por las más de 3200 publicaciones adelantadas tan solo du-
rante los primeros veintidos años desde su aparición (2002, p. 3).
Data Envelopment Analysis (dea) es una metodología de programación
lineal avanzada que mide la eficiencia mediante la comparación del desem-
peño relativo de unidades organizacionales en aquellos contextos de múlti-
ples entradas y salidas. Estas circunstancias hacen difícil la comparación de
eficiencias mediante metodologías tradicionales, que referencian la eficiencia
indicador por indicador, utilizando para cada uno de ellos la relación exis-
tente entre una entrada y una salida, o máximo la suma de dos entradas o
dos salidas.
La eficiencia se ha descrito tradicionalmente como la evaluación
de la relación entre entradas y salidas en un proceso de producción
(Ismail, Othman y Bacha, 2011, p. 123). Sin embargo, el dea realiza la
medición de la eficiencia relativa mediante la resolución de problemas
de programación lineal para cada una de las unidades estudiadas de
acuerdo con los datos observados (Wei y Yan, 2010, p. 602). Adicional-
mente, una de las fortalezas del dea estriba en que permite el manejo
de diferentes tipos de entradas y salidas en un mismo modelo (Savic,
Radosavljevic y Llievski, 2012, pág. 6), y calcula la eficiencia con la
que las empresas convierten un conjunto de entradas en un conjunto
de salidas, sin necesitar conocer la función de producción subyacente
(Rouse, Harrison y Chen, 2010, p. 165).
A lo largo de los años esta metodología se ha fortalecido en el medio
académico, presentando aplicaciones de medición de eficiencia relativa
de unidades organizacionales tales como escuelas, hospitales, tiendas y
sucursales bancarias, las cuales se consideran lo suficientemente homo-
géneas como para ser comparables. Dentro del vocabulario del dea, a
estas unidades organizacionales comparables se les denomina Decision
Make Units (dmu).
Para Gümüs y Çelikkol la medición del desempeño financiero es im-
portante no solo para los accionistas sino también para la gestión de las em-
presas, y el dea se ha consolidado como una excelente metodología para
lograr esto (2011, p. 137).
Modelos básicos de dea: el primer modelo en salir a la luz pública

fue el ccr –por sus autores Charnes, Cooper y Rhodes– en 1978 (Char-
nes, Cooper y Rhodes, 1978), también el llamado crs o Constant Return
to Scale. Posteriormente sale el bcc –por sus autores Banker, Charnes
y Cooper– en 1984 (Banker, Charnes y Cooper, 1984). Se encuentra
además el vrs o Variable Return to Scale. A partir de este momento hay
muchas apariciones de desarrollo de diversos modelos, que abordan
diferentes temáticas y propuestas de solución a diversas problemáticas
establecidas por el mismo desarrollo del análisis envolvente de datos en
muchos tipos de negocios y aplicaciones industriales (Liu, Meng, Li y
Zhang, 2010, p. 177).
Sin embargo, se sigue considerando que estos dos modelos que apa-
recieron inicialmente son los básicos del dea. Para las acepciones de tipo
matemático de cada modelo referirse a Rodríguez-Lozano (2011, p. 69).
7.2
uu Delimitación del modelo dea
El modelo dea escogido es vrs, el cual permite el estudio de rendimientos

a escala constantes o decrecientes a lo largo de la función de producción,
mediante su postulado de convexidad (Zarepisheh, Khorram y Jahansha-
hloo, 2010, p. 196).
Partiendo del hecho de que Shahroudi, Taleghani, y Mohammandi
consideran que el dea es una técnica que se aplica para medir la eficiencia
relativa de un conjunto de dmu´s que aplican los mismos insumos para
producir los mismos productos (2011, p. 676), el modelo escogido es vrs
con las siguientes variables:
Tabla 7.1 Variables del modelo vrs
Sociedades corredoras de seguros
Modelo VRS
Entradas Salidas
Inversiones Ingresos operacionales
Patrimonio Utilidad neta

Entradas:
Inversiones: comprende las cuentas que registran las inversiones en valores

o títulos de deuda, valores o títulos participativos que conforman los por-
tafolios de la entidad.
Patrimonio: el patrimonio es el valor residual de los activos de la en-
tidad después de deducir su pasivo externo. Agrupa las cuentas que
representan los aportes de los accionistas, propietarios o asociados, las
reservas, los fondos de destinación específica, el superávit, los resulta-
dos de ejercicios anteriores y del presente ejercicio, y los dividendos
decretados en acciones.
Salidas:
Ingresos Operacionales: representan los beneficios económicos que percibe

la Entidad en el desarrollo de su actividad comercial en un ejercicio deter-
minado, los cuales corresponden a los provenientes del desarrollo princi-
pal del objeto social de la entidad.
Utilidad Neta: registra los saldos de las cuentas del Estado de resultados al
cierre del ejercicio económico con el fin de establecer la utilidad (exceden-
te) o pérdida de la entidad. Su saldo podrá ser débito o crédito según el
resultado neto.
Como fuente primaria de acceso a los datos se escogió la Superinten-
dencia Financiera (antigua Superintendencia Bancaria), dado que en el Ar-
tículo 1348 del Código de Comercio Colombiano se refiere de la siguiente
forma al control y vigilancia de las compañías corredoras de seguros:
Las sociedades que se dediquen al corretaje de seguros estarán sometidas
al control y vigilancia de la Superintendencia Bancaria y deberán tener un
capital mínimo y una organización técnica y contable, con sujeción a las
normas que dicte al efecto la misma Superintendencia.
7.3
uu Resultados
En el siguiente cuadro se muestran las Sociedades Corredoras de Seguros

que resultaron vrs eficientes en alguno de los años del quinquenio 2010-
2014. Aquí, para los años que resultaron eficientes se establece la notación
“√” y en los años no eficientes se muestra el índice de eficiencia en términos
porcentuales. Adicionalmente, las celdas que están en color gris equivalen

a las sociedades crs eficientes en el año correspondiente.
Tabla 7.2 Sociedades corredoras de seguros eficientes en vrs
Sociedades corredoras de seguros 2010 2011 2012 2013 2014
pws Colombia √ √ √ √ √
De Lima Marsh √ √ √ √ √
aon Benfield √ √ √ √ √
Willis Colombia Corredores de Seguros √ √ √ √ 87,61
Willis Corredores de Reaseguros √ √ √ √ 79,03
uib Colombia √ √ 98,49 √ √
Olsa Re Colombia 91,28 √ √ √ √
Euro American √ √ √ √ 27,5
aon Risk 83,51 √ √ √ √
Jardine Lloyd Thompson 85,87 99,33 √ √ √
Crear Progreso √ √ 97,82 √ 73,37
arm √ √ 59,22 74,27 √
Promotec 80,23 √ 25 21,87 36,05
Helm Insurance 53,54 45,29 43,94 54,88 √
AP Corredores 62,21 83,33 √ 99,12 81,38
Se destacan por ser vrs eficientes durante los cinco años del estudio las si-
guientes sociedades: pws Colombia, De Lima Marsh y aon Benfield; de estas
tres aon Benfield es también crs eficiente.
Se destaca el comportamiento creciente de Jardine Lloyd Thompson,
que los últimos tres años fue eficiente tanto para vrs como para crs.
A continuación se aprecia, en términos porcentuales, las Sociedades

Corredoras de Seguros vrs eficientes, situación que es presentada tam-
bién gráficamente.
Tabla 7.3 Variables del modelo vrs
2010 2011 2012 2013 2014
Total sociedades corredoras de seguros estudiadas 50 49 50 49 49
Sociedades corredoras de seguros vrs eficientes 9 12 10 11 9
% Sociedades corredoras de seguros vrs eficientes 18% 24% 20% 22% 18%
Total Sociedades / Sociedades VRS Eficientes

6o
5o Total sociedades
corredoras de seguros
estudiadas
4o
3o Sociedades corredaras de
seguros VRS eficientes
2o
1o
o
2010 2011 2012 2013 2014
Figura 7.1. Sociedades corredoras de seguros eficientes para vrs.

Son preocupantes los bajos niveles porcentuales de sociedades vrs eficien-

tes. El más alto es apenas del 24%, lo que significa que es necesario realizar
esfuerzos adicionales para lograr que más sociedades sean eficientes.
En el siguiente cuadro se muestran los tres índices vrs más bajos ob-
tenidos en cada año del estudio.
Tabla 7.4 Índices vrs más bajos por año de estudio
Año Índice (%) vrs Sociedad corredora de seguros

2010 5,81 Guianza
2010 15,11 Fortius
2010 22,21 Proseguros

2011 6,05 Guianza
2011 19,89 Jaramillore

2012 6,15 Guianza

2013 6,78 Guianza

2014 4,89 Guianza
2014 7,84 Marsh Global
2014 9,5 Coraza

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Parte III
A propósito de los 50 años
de la fundación del programa
curricular de Administración
de Empresas
En 1965 se creó el programa curricular de Administración de Em-
presas en la Universidad Nacional de Colombia. Los años sesenta
en Colombia se caracterizaron, en términos económicos, por el in-
terés de fortalecer la industrialización apoyada por la Misión Currie
y la cepal; en términos políticos, por la polarización y radicalización
del país, lo que implicó el auge de los movimientos sociales. Como
resultado del proceso de industrialización, las necesidades de per-
sonal calificado para el manejo de empresas públicas y privadas
llevaron a la creación de varios programas de Administración de
Empresas en el país, entre ellos el de la Universidad Nacional. La
Asociación de Empresarios Cristianos de Suiza y la Unión Interna-
cional Cristiana de Empresas (uniapac) desarrollaron el Instituto de
Promoción Industrial Suizo Colombiano (iprosco) para apoyar la
creación de la carrera, convenio que culminó en los años ochenta.
Para bien o para mal las Ciencias Económicas en general, y la Ad-
ministración en particular, tienen una influencia religiosa notable.
No es extraña la creación de programas de administración en uni-
versidades por parte de misiones religiosas. La influencia de mor-
mones en Harvard Business School, la presencia de doctrina jesuita
en las herramientas de gestión, el ideal cristiano detrás de la idea
del buen trabajador, etc., quizá son los antecedentes del carácter
normativo de sus conceptos y herramientas. En este capítulo de
cierre se presentan las discusiones que rodearon la creación del
programa y la influencia de Lauchlin Currie en su creación.
uuRafael Orlando
Suárez Eugenio

Bogotá. Áreas de interés: re-
cursos humanos y gestión.
uuCamila López Lara
Administradora de Empresas.
Estudiante de Historia de la
Universidad Nacional
de Colombia.
189
Capítulo 8
Factores impulsores de la creación

de la carrera de Administración
de Empresas en la Universidad Nacional
de Colombia (1965-1970)
Camila López Lara
Rafael Suárez Eugenio
Resumen
uu
El capítulo describe los factores impulsores de la creación de la ca-

rrera de Administración de Empresas en la Universidad Nacional de
Colombia, en 1965. Después de las guerras mundiales las iniciati-
vas por mejorar las condiciones de vida de las personas, a través del
crecimiento y desarrollo económico, condujeron a la creación de
agencias internacionales que promovían tal objetivo en diferentes
países. En Colombia, la Misión Currie y la cepal fueron instituciones
influyentes en la organización del país hacia procesos de industriali-
zación durante los años sesenta. Estos procesos requerían de la for-
mación de mano de obra calificada para el desarrollo de empresas
públicas y privadas. La Reforma Patiño recoge estas iniciativas y es
así como se crea en 1965 la carrera, apoyada por la Asociación de
Empresarios Cristianos de Suiza y la Unión Internacional Cristiana
de Empresas uniapac, que dieron lugar a iprosco.
Palabras
uu clave
Lauchlin Currie, Reforma Patiño, Administración de Empresas,

iprosco.
Mediante el Acuerdo No. 25 del 11 de Febrero de 1965 se creó la carrera

de Administración de Empresas en la Universidad Nacional de Colombia
Sede Bogotá. Con motivo de la conmemoración de los cincuenta años
de creación del programa, este capítulo presenta la influencia e intereses
sociales, gubernamentales, industriales, económicos y académicos que
rodearon este proceso, centrándose específicamente en el periodo com-
prendido entre 1965 y 1970, y en busca de trascender el enfoque mera-
mente cronológico y normativo.
uu8.1 Influencia de las comisiones económicas

internacionales en Colombia
Las primeras escuelas de formación en Administración de Empresas en

Colombia surgen en medio del desarrollo industrial y urbanístico que
vivió el país en los años de los sesenta, cuando se impulsa la idea del
crecimiento y desarrollo de las economías de Tercer Mundo. En ese
momento la búsqueda de medidas efectivas para erradicar la pobreza
se volvió indispensable para el orden mundial y surgió la estrategia de
auspiciar iniciativas económicas que impulsaran el desarrollo para países
del Tercer Mundo. En el caso colombiano la Misión Currie y la Comisión
Económica para América Latina y el Caribe cepal, aunque con enfoques
diversos, tuvieron ese objetivo.
En ese sentido, la influencia de las comisiones económicas, tanto de
la cepal como del Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento (birf),
fue significativa en la creación de programas universitarios en Ciencias
Económicas y en particular en Administración de Empresas.
La Misión Currie fue la primera de esta clase enviada por el Banco
Mundial a un país subdesarrollado. Contó con catorce asesores inter-
nacionales en los siguientes campos: comercio exterior, transporte, in-
dustria, hidrocarburos y energía, vías carreteables y fluviales, servicios
comunitarios, agricultura, salud y bienestar, banca y finanzas, economía,
cuentas nacionales vías férreas y refinerías petroleras. El programa exigía
“una multitud de mejoras y reformas” que cubrían todas las áreas impor-
tantes de la economía. Además constituía una representación y un enfo-
que radicalmente nuevo de la realidad social y económica del país. Uno
de los rasgos más destacados del enfoque era su carácter global e integral:
el primero demandaba programas en todos los aspectos económicos de
Creación de la carrera de administración de empresas en la Universidad Nacional de Colombia 191
importancia, mientras que la planeación cuidadosa, la organización y la

asignación de los recursos aseguraba el carácter integral de los programas
y su desarrollo exitoso (Escobar, 1996, p. 57).
En el año 1949, durante la administración del presidente Marino
Ospina Pérez (1946-1950), el Estado colombiano se interesó por los
préstamos que otorgó el birf para impulsar el desarrollo. En consecuen-
cia, llegó la misión planificadora para desarrollar un estudio de la eco-
nomía colombiana y establecer un programa de fomento, en un plazo
máximo de cuatro meses.
La misión fue encabezada por el canadiense-estadounidense Lauchlin
Currie (1902-1993), quien llegó en compañía de Robert Gardner, vicepre-
sidente del Banco Mundial. El estudio sobre la economía colombiana
fue entregado formalmente a Mariano Ospina el 17 julio de 1950. Allí
se señaló la importancia de establecer una estructura administrativa
estatal que permitiera cuantificar su actividad económica y el desenvol-
vimiento de factores diversos que requerían de organizaciones especia-
lizadas en encuestas y muestreos estadísticos. Asimismo, se presentó la
necesidad de contar con especialistas nacionales en técnicas de planifi-
cación y política económica. No obstante, el papel de Lauchlin Currie
no se quedaría solo en el programa de fomento y los planes de desarro-
llo sino que tendría también un rol importante dentro de la Universi-
dad Nacional.
Lauchlin Currie nació en 1902 en Canadá, se nacionalizó como esta-
dounidense, se graduó de la Escuela de Economía de Londres en 1925 y
luego asistió a la Escuela de Graduados de Harvard, en donde ejerció como
docente hasta 1934. Fue asistente personal del presidente Franklin Delano
Roosevelt. Currie fue uno de los principales intelectuales que diseñaron
el New Deal. Durante la Segunda Guerra Mundial dirigió el programa de
ayuda civil y militar de China, y en 1949 el Banco Mundial lo acogió para
dirigir una misión en Colombia1 (López, 2011, p. 24).
Por su parte, la cepal, fundada en 1948 por la Organización de las
Naciones Unidas (onu) tras finalizar la Segunda Guerra Mundial (1939-
1945), impulsó la industrialización por medio de sustitución de impor-
taciones (modelo isi). El papel de la cepal se enmarcó principalmente en
1 En el ámbito colombiano, Currie fue el principal pensador del plan de desarrollo de

Las cuatro Estrategias propuesto por Misael Pastrana (1970-1974), creador del sistema
de Unidad de Poder Adquisitivo Constante, también llamado upac, que tuvo como
objetivo la financiación para la construcción de vivienda en dicho plan de desarrollo.
el aporte al desarrollo interno de la industria nacional. Con base en el

modelo de la isi, en Colombia se dio un alza en la demanda de mano de
obra calificada que atendiera a las necesidades impuestas por el desarro-
llo industrial, que tenía cada vez mayores índices de crecimiento, además
de otros fenómenos económicos como el crecimiento acelerado, tanto
demográfico como urbanístico.
Al igual que en otros países, la cepal hizo presencia en Colombia con
un estudio de gran envergadura: Análisis y proyecciones del desarrollo eco-
nómico. Sin embargo, la llegada de esta comisión no tiene ningún vestigio
de haber sido contactada por el gobierno. Su llegada responde más a una
equivocación que desfavorecía a las élites, cuyo intermediador fue Alberto
Lleras Camargo, secretario general de la Organización de los Estados Ame-
ricanos (oea). En la reunión de México en 1951, la cepal presentó el estudio
Hechos y tendencias recientes de la economía colombiana, en donde caracterizó
la economía del país desde sus principales ramas de producción, comer-
cio exterior, moneda, crédito y precios. Este documento era un ejercicio
de aplicación práctica de la técnica de la programación que ya había sido
aplicada a países como Bolivia, Argentina, Perú, Panamá y El Salvador en
la década del cincuenta.
El informe del desarrollo económico de Colombia fue presentado
en forma preliminar en Bogotá en septiembre de 1955 y en su versión
definitiva en 1957 (Villamizar, 2012, p. 154). Una vez creada la cepal en
Latinoamérica, el gobierno colombiano (al igual que los demás países)
solicitó los servicios técnicos de dicha organización así como del Progra-
ma de Asistencia Técnica de las Naciones Unidas para América Latina. Se
solicitaron 29 técnicos en distintas áreas de trabajo y fueron asignadas
30 becas, de las cuales 11 eran para posgrados en áreas relacionadas con
problemas de desarrollo económico (Villamizar, 2012, p. 168). La cepal
estimuló al Estado a asumir un papel con mayor intervención y como
consecuencia se dieron iniciativas para dar respuesta a las necesidades de
formación para calificar personal.
Los primeros intentos para atender los requerimientos de personal
calificado en las empresas se dieron mediante la creación del Servicio Na-
cional de Aprendizaje (sena) en 1957 y posteriormente en 1969 con las
Instituciones Nacionales de Educación Media Diversificada (inem). Los in-
tereses de estas instituciones estaban enfocados a formar personal para la
industria de acuerdo con las demandas y necesidades específicas.
Existían antecedentes de programas de formación en administra-

ción, como el de la Escuela Nacional de Minas, que incorporó la enseñan-
za de principios administrativos desde 1892 (Botero y Marulanda, 2011,
p. 11); y la Escuela de Administración Industrial y Comercial creada en
1943 en el Gimnasio Moderno de Bogotá, con asesoría de la Universidad
de Harvard (Berdugo, 2010, p. 118). Es hacia finales de los años cincuen-
ta que toma fuerza la creación de diversos programas a nivel profesional,
con la intención de cubrir las necesidades de personal calificado, que
demandaba el esquema de crecimiento y desarrollo económico del país
para las empresas públicas y privadas.
Es así como en 1958 se crea la Escuela Superior de Administración
Pública (esap), que restringió su enfoque principalmente a la administra-
ción del Estado (Ley 19 de Noviembre 18 de 1958). En 1960 se creó la
Escuela de Administración y Finanzas eafit, por iniciativa de la industria
privada colombiana. Sumado a las instituciones ya mencionadas, en los se-
senta se fundaron otras facultades de Administración, dentro de las que se
encuentran la de la Universidad Jorge Tadeo Lozano (1962), la Universidad
del Valle (1963), la Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá, la
Universidad Externado de Colombia, el Colegio Mayor de Nuestra Señora
del Rosario (1965), la Universidad Central (1966) y la Escuela de Adminis-
tración de Negocios (ean, 1967; Berdugo, 2010, p. 121).
8.2
uu La nueva función de la Universidad ante el desarrollo
de la Nación: Reforma Patiño.
En el año de 1965, mediante el acuerdo No. 25 del 11 de febrero en acta

No. 5, se creó la carrera de Administración de Empresas. José Félix Patiño
ascendió a la rectoría de la Universidad Nacional de Colombia en 1964,
durante la presidencia de Guillermo León Valencia (1962-1966). La pro-
puesta de su rectoría consistió en dar mayor eficacia al uso de los recursos
de la universidad y al propósito de transformar la enseñanza dentro de la
academia. De esta manera, Patiño sustentaba que:
Colombia se encuentra en una etapa de transformación, y marcha acele-
radamente, con el resto de la humanidad, hacia nuevas formas de organi-
zación social. La Universidad tiene que ponerse a tono con las demandas
crecientes que se le presentan y convertirse en una verdadera institución
social que signifique un efectivo instrumento de desarrollo para el país.
Ella debe dar sustento ideológico y el sentido espiritual a este proceso de
transformación. Y el impulso vigoroso mediante la provisión de un capital

humano capacitado, no solo en función del adelanto científico, sino con un
profundo sentido histórico y conocimiento nacional, que le permita incor-
porarse al nuevo tipo de sociedad que se desarrolla, a la cual está destinado
a servir. Su misión debe transformarse para que pueda adelantar una acción
basada no en la tradicional clase o conferencia magistral, sino en la inves-
tigación y en el conocimiento de los problemas que la rodean, para que
pueda aplicar el acopio de conocimientos a la formulación de soluciones
nacionales. La universidad debe ocupar una posición destacada no solo
en el campo de la educación sino en el de la acción social, incrementando
el rendimiento integral de aquellos a quienes educa (Gaceta Universidad
Nacional, 1965, p. 3).
La Reforma Patiño estuvo influenciada por el movimiento de

transformación de la concepción de las universidades que imperaba en
Sur América y que respondió en gran medida al movimiento argentino
dado desde 1918 en la Universidad de Córdoba. Sin embargo, es pre-
ciso resaltar la gran influencia de los programas de desarrollo para el
Tercer Mundo y el papel de la cepal. Investigadores cepalinos como Raúl
Prebisch, Celso Furtado, José Medina Echavarría, Juan Noyola Vázquez,
entre otros, promovieron teorías de desarrollo desde las perspectivas y
condiciones propias de quienes se encontraban en dicho Tercer Mundo.
La Reforma Patiño buscaba aprovechar de una mejor manera los re-
cursos de la universidad mediante la integración, con el fin de lograr esta-
blecer una comunicación interdisciplinaria que acabara con la formación
profesionalista en términos del sesgo de la disciplina en sí misma y la ca-
rencia de profundización hacia la realidad del país. A partir de ello surgió
concentración de diferentes facultades, que pasaron de ser veintidos a sie-
te: Facultad de Ciencias, Facultad de Artes, Facultad de Ingeniería, Facul-
tad de Derecho, Facultad de Ciencias Humanas y el propósito de integrar
las facultades tanto de salud como de agropecuarias.
Es precisamente en este proceso que se crea la carrera de Adminis-
tración de Empresas. Su primer modelo de pensum introdujo un patrón
de enseñanza en donde predominaban las materias con carga horaria
entre tres y cuatro horas, y existían subdivisiones de hasta cuatro nive-
les por materia con una flexibilidad casi nula. De tal manera, en diez
semestres un estudiante de Administración debía cursar las asignaturas
de la tabla 8.1.
Tabla 8.1 Pensum Administración de Empresas 1965
Teoría económica Introducción a la economía, teoría económica, moneda y banca.
Geografía económica general, geografía económica de Colombia,

Economía política
Instituciones financieras y mercados de capital.
Psicología industrial, instituciones jurídicas, derecho administrativo,
Ciencias sociales y
derecho comercial, derecho laboral, legislación tributaria, seguros,
derecho
relaciones públicas.
Matemáticas (iv), contabilidades (iii), estadísticas (iv), matemáticas
Cálculo y control financieras, contabilidad de costos (ii), programación lineal y no lineal,
auditoría, análisis de estados financieros.
Introducción a la metodología del trabajo científico, investigación operativa,
Investigación
investigación de mercados.
Organización de empresas (iv), introducción a las relaciones industriales,
administración de personal (ii), estudio de movimientos y tiempos,
ventas y distribución, disposición de materiales y equipos, publicidad y
Administración propaganda, dirección de empresas (ii), técnicas presupuestarias, relaciones
obrero-patronales, planeación y control de la producción y materiales,
administración de oficinas, evaluación de proyectos, control de calidad,
procesos y máquinas industriales.
Laboratorios (ii), laboratorios y exposición escrita, laboratorios y
exposición oral, preseminario (ii), preseminario (asistente administrativo),
Prácticas
prácticas en empresas (iii), prácticas en empresas (administrador de
empresas).
Fuente: Acuerdo No. 25 del Consejo Superior de la Universidad Nacional del 11 de Febrero de 1965.
El certificado de asistente administrativo se recibía si se aprobaban las

asignaturas hasta sexto semestre, además de aprobar la monografía relacio-
nada con administración de empresas. Por otro lado, quien optara por el
título de Administrador debía aprobar tanto el total de las asignaturas como
el trabajo de grado (escrito y oral), y la práctica en una empresa estipulada
por la Facultad. Ya en ese momento se tenían proyecciones para posgrados.
En marzo 24 de 1966 se creó la Facultad de Filosofía y Ciencias Hu-
manas. A través de dicho acuerdo se integraron las facultades existentes
de Ciencias de la Educación, Filosofía y Letras, Psicología, Sociología, y
los servicios y programas de docencia e investigación de la existente Fa-
cultad de Ciencias Económicas (Gaceta Universidad Nacional, 1966, p.
1). Posteriormente, mediante el acuerdo No. 71 en Acta No. 22 de Mayo
18 del mismo año, se estipuló la modificación de la denominada Facultad
de Filosofía y Ciencias Humanas para ser llamada Facultad de Ciencias
Humanas. De igual modo, se estipuló “integrar en la Facultad de Cien-
cias Humanas (…) la actual Facultad de Ciencias Económicas”. Esta se

anexó con la división en dos departamentos: Departamento de Economía
y Departamento de Administración y Contaduría. Las implicaciones de
estas transformaciones produjeron distintas formas de abordar tanto la
administración como su enseñanza.
La Reforma Patiño instauró el concepto de “Estudios Generales”, que
permitirían la formación integral del estudiantado para afrontar las reali-
dades de su entorno. La Facultad de Ciencias Humanas, mediante la in-
terdisciplinariedad, jugó un papel principal en el desarrollo de esta labor.
En esa línea, el interés primario de la carrera se resumió en dar respuesta
a los requerimientos formativos de personal en el área de administración
y dirección de la creciente empresa, así como en contribuir al fomento de
estudios y análisis especializados en problemas administrativos de empre-
sas tanto públicas como privadas, los cuales fueron modificados hacia la
construcción metódica de un profesional crítico, ceñido a las condiciones
propias del país subdesarrollado en el que se encontraba. Para ello, se im-
plementó la educación por ciclos; estos eran: básico, especialización e in-
vestigación. Los ciclos respondían a un nivel de profundización mayor en
el que jugaron un papel fundamental las ideas de Currie.
8.3
uu La influencia de Lauchlin Currie
Lauchlin Currie fue fundamental en la consolidación de este modelo edu-

cativo. Currie había ingresado en agosto de 1964 a la Universidad Nacional
como catedrático de la Escuela de Graduados de la Facultad de Sociología,
para dictar el curso de desarrollo económico y social (Resolución 85 de
1964). Currie fue el bastión más fuerte de la Reforma Patiño, pues fue
quien impulsó la partición de la educación por ciclos, basado en las con-
clusiones de la Unión Panamericana adscrita a la Organización de Estados
Americanos (oea). Esto, en términos concretos, condujo a la flexibilización
e interdisciplinariedad de diversas áreas del conocimiento.
La visión de Currie correspondía a la coyuntura de transformación
que se vivió en el interior de la Universidad Nacional en ese momento.
Para él, el enfoque crítico (del ciclo básico) y el interdisciplinar buscaban
aterrizar el conocimiento para abordar los problemas del entorno mediante
una mentalidad intuitiva y pragmática que trascendiera las rigideces de los
modelos matemáticos (Currie, 1965, p. 17).
En este sentido, Currie sustentó muchas de las aseveraciones del Es-

tudio de la Unión Panamericana, como el valor para la educación económi-
ca de la forma de pensar y de los métodos de abordar los problemas. Estos
preceptos fueron infundidos para las demás ciencias económicas dentro de
la Universidad Nacional de Colombia.
El estudio por ciclos permitió cumplir el papel de contextualizar y for-
mar aprendices críticos de determinada área del conocimiento a partir de
los problemas propios de su sociedad. El ciclo profesional se encargó de
proporcionar los conocimientos instrumentales para el ejercicio de activida-
des concretas, siempre dentro del mayor acercamiento a las realidades del
país. Por su parte, el ciclo superior de especialización y posgrados pondría
al profesional frente a la adquisición de mayores conocimientos científicos y
culturales, además de iniciarlo en el trabajo activo en la sociedad, ya fuera en
la profesión, en la especialidad que obtuviese o en la investigación (Gamarra
y Herrera, 2002, p. 97).
De esta forma se dejó a un lado la rigurosidad y poca flexibili-
dad del primer programa planteado para la carrera de Administración y
se convirtió en un programa lleno de movilidad para el estudiante, quien,
motivado por sus inquietudes y expectativas, hacía un recorrido por los
elementos comunes de las ciencias humanas que estaban a favor de lo que
Patiño, Currie y en general la Unión Panamericana calificaron como el pa-
pel fundamental que debía tener la Universidad en los países en desarrollo.
Currie también señaló la importancia de los estudios profesionales
y especializados en términos de su aporte a la generación de políticas y
manejo de técnicas. “La formulación correcta de una política es muchísimo
más importante que el dominio de la metodología avanzada, o las técnicas
o la construcción de modelos hipotéticos en términos simbólicos” (Ga-
marra y Herrera, 2002, p. 89). Los egresados de aquella época consideran
que su formación fue esencialmente humanista. Profesores como Margarita
González, Esper Pérez, Jaime Niño, Alberto Mayor, Julio Gómez, Ernesto
Guhl y Anita Weiss marcaron un precedente para el estudio en el inicio de
la creación del programa.
No obstante, Luis Prada, egresado de la carrera de administración de
empresas, quien ingresó a la carrera en el 1967, graduado en 1973 y exdo-
cente de la Universidad Nacional, afirmó que:
Existía un componente fuerte también de ciencias humanas, porque se veía
psicología general, psicología industrial, sociología general, sociología in-
dustrial y pienso que eso era una cosa valiosa […]. Era una formación como
enciclopédica. Se trataba de abarcar muchísimos campos. Había discusio-

nes sobre si eso se justificaba o no, porque la gente decía, por ejemplo, a mí
para que me sirve tantas humanidades cuando yo necesito es ir a gerenciar,
los contadores, ir a manejar la información de la empresa, manejar estados
financieros a colaborar en la toma de decisiones, hacer análisis financieros
(Prada, Comunicación personal, Mayo de 2015).2
Las carreras se cursaban en cinco años: un ciclo básico de cuatro se-

mestres, otro ciclo profesional de cuatro semestres más y un ciclo de inves-
tigación de dos semestres cuya culminación era el trabajo de grado, lo que
mantenía los parámetros iniciales del primer pensum.
Lauchlin Currie renunció a la decanatura en junio de 1967. No obs-
tante, su proyecto de educación ya había sido implantado. La construcción
de la universidad se impuso como espacio de formación de críticos y pen-
sadores mediante una formación integral, lo cual se conjugó en los estudios
de las ciencias económicas (economía, administración y contaduría).
Como ya se ha señalado, el programa de administración que se im-
plantó estuvo mediado por la intervención de Currie para conseguir apoyo
en cuanto a la enseñanza de la Administración por parte de centros inter-
nacionales como la fundación Ford, la Universidad de Harvard y el Insti-
tuto Tecnológico de Masachussets. Pero fue la Asociación de Empresarios
Cristianos de Suiza (vcu) la que aportó a la construcción del Instituto de
Promoción Industrial mediante el acuerdo 58 de 1966, lo que implicó la
firma de un convenio de tres años que dio origen al Instituto Industrial
Colombo Suizo iprosco, cuyo objetivo fue la promoción de la enseñanza y
la investigación en la economía privada.
El proceso de interacción inicial entre Suiza y Colombia se dio de
forma unilateral auspiciada por los suizos. Esto lo señaló Emilio Schaër,
sociólogo suizo convocado por la vcu para el proyecto iprosco:
Fue la época del desarrollo, donde cada asociación empresarial tomó un
proyecto de desarrollo en América Latina, y Suiza escogió a Colombia por
cierta semejanza exterior. Colombia es un país de montañas y Suiza es el
país de los Alpes, entonces los suizos tomaron el proyecto iprosco, en la
Universidad y en asesorías de empresas para combinar teoría y práctica.
(Schaër, Comunicación personal, Mayo de 2015).3
2 Luis Prada. Exdocente de la Universidad Nacional de Colombia y Administrador de

Empresas.
3 Emilio Schaër. Exdocente de la Universidad Nacional de Colombia, miembro hasta
1980 de iprosco.
8.4
uu Impacto de la Asociación de Empresarios Cristianos
de Suiza vcu
Envueltos en los proyectos de desarrollo a nivel global, la vcu de Suiza

contactó a Colombia para postular un proyecto de desarrollo que incluía la
asesoría de empresas y la educación en la administración de las mismas. El
proyecto fue acogido por la Universidad Nacional de Colombia, mediado
en parte por la uniapac de Colombia, que estaba representada en la univer-
sidad por Andrés Restrepo Posada, perteneciente al csu.
En el Acuerdo Número 58 de 1966, el Consejo Superior Universi-
tario aprobó el convenio entre la Universidad Nacional de Colombia y la
vcu Suiza, cuyo objetivo fue la creación de una entidad para propulsar la
enseñanza, la investigación, la asesoría y la capacitación en la promoción
industrial. Este acuerdo estableció el desplazamiento de expertos suizos
para que impartieran de 30 a 40 horas por semana de clase en la Facultad.
iprosco empezó a funcionar el 1 de enero de 1967.
Por otra parte, el presidente del csu pertenecía a la uniapac -Unión

Internacional Cristiana de Empresas- empresa patrocinadora en cierta
medida del proyecto de iprosco en la Universidad Nacional de Colombia.
A través de este acuerdo se dio cabida a una nueva escuela formativa
que a su vez respondía a la relación teoría-práctica que se establecía en
el momento y que entraría a hacer hincapié en la relación de los futuros
profesionales entre la empresa y la academia.
Así, el interés de la vcu tras contactar a la Universidad Nacional de
Colombia tuvo respuestas afirmativas y contactos eficaces inicialmente. Sin
embargo, el interés de Suiza por Colombia y más específicamente por la
Universidad Nacional no se originó por la similitud geográfica, sino que
respondía al interés propio de las metodologías que la escuela de Adminis-
tración Suiza practicaba. Así lo señala Schaër:
Habían misiones de iniciación previa, se mandó un asesor de empresas de
Suiza para trabajar un año de investigación, después se pensaba con que
universidad trabajar. Entonces se escogió la Nacional porque era un proyec-
to de desarrollo, sobre todo que pensaba ayudar a los hijos y clases menos
favorecidas para prepararse para el liderazgo en la economía (Schaër, comu-
nicación personal, Mayo de 2015).
De esta manera, las metodologías que implementó iprosco en la re-

cientemente creada carrera de Administración de Empresas complemen-
taban teoría y práctica como forma de enfrentarse a los desafíos propios

del espacio y el tiempo en el que se encontraban. Robert Schnyder Von
Wartesee (alemán convocado también para el proyecto iprosco) y Emilio
Schaër elaboraron el concepto de operación entre Suiza y Colombia, como
forma de rescatar algunos valores culturales de cada país y conseguir una
simbiosis entre ambas culturas.
De esta manera, el proyecto tuvo como objetivo superar el enfoque
excesivamente teórico de la enseñanza en las ciencias económicas a través
de una metodología que abordaba la planeación como forma de proyectar
el estudio de la Administración y superar la inmediatez que venía traba-
jándose mediante modelos y aplicaciones teóricas sin combinación de la
práctica en condiciones dadas.
El proyecto se sustentó bajo dos hipótesis de optimización. De un lado
los niveles de pensar y del otro los modos de trabajar. El primer aspecto estuvo
enfocado en la enseñanza en Colombia referente a la primacía que ejercía el
pensamiento abstracto y teórico, y condujo al estudiantado a la memoriza-
ción de conocimientos sin posibilidad de aplicar y ejecutar los mismos frente
a realidades particulares. Esta consideración –como ya se ha observado– es-
taba muy relacionada con la dinámica latinoamericana en las universidades,
puesta de relieve en la Reforma Patiño y los postulados de Currie.
Por otro lado, frente a los modos de actuar se pretendió potenciar la
perspectiva suiza del carácter vectorial del tiempo, es decir, que el tiempo
es irrecuperable, por lo cual se requería una economía estricta del mismo.
Entonces “tiempo es dinero” como dicen los anglosajones (Schaër, 2002,
p. 519).
Bajo estas directrices iprosco implementó el Semestre Industrial obli-
gatorio para estudiantes de semestres avanzados, quienes en su mayoría
establecían su primer contacto con las empresas. Se trató de una práctica
profesional en donde un docente era tutor en el desempeño del estudiante,
que a su vez era calificado por los jefes directos en cada una de las empre-
sas. En algunos casos, para el momento de la graduación los estudiantes
estaban contratados en la empresa en la cual habían hecho su práctica. Con
la implementación de este semestre se establecía un método para ejecutar
las hipótesis ya señaladas, además de establecer el enfoque prospectivo4.
4 Luke Georghiou describe la prospectiva como “un medio sistemático de evaluar los
desarrollos científicos y tecnológicos que podrían tener un fuerte impacto en la com-
petitividad industrial, la creación de riqueza y la calidad de vida” (Georghiou, 1996,
p. 663).
De otra parte, y en cumplimiento de lo estipulado en el acuerdo, el in-

terés de iprosco no solamente se centró en la enseñanza en la universidad,
sino en la asesoría de empresas, que permitía además el sostenimiento de
gastos de iprosco, y cumplía además con un aporte a la economía nacional,
que continuaba en avance para esta época. Así lo señaló Schaër:
Los suizos tenían la idea de crear la carrera de administración de empresas.
Debían tener un núcleo de trabajo y de investigación, y crearon el Instituto
Suizo Colombiano de Promoción Industrial, que fue un grupo de expertos
suizos y colombianos que trabajaron en la universidad y simultáneamente
en asesoría de empresas y organizaciones. Estuvimos obligados a buscar
trabajo en las empresas. Una de las empresas que se asesoró en esa época
fue Carulla. El grupo eran ocho personas, la idea era vincular a colombia-
nos. De parte de Suiza vinieron seis o siete (Schaër, comunicación personal,
Mayo de 2015).
Tal como lo señalan Luis Prada y Emilio Schaër, al principio iprosco

tuvo un funcionamiento bastante rudimentario. En primer lugar, funcionó
en unas pequeñas oficinas de lo que hoy es el colegio de la universidad
iparm. Schaër señaló que incluso llevaban ellos mismos tizas para poder
trabajar y que como resultado de los movimientos estudiantiles en la dé-
cada de los setenta, llevaron estudiantes a su casa para que no perdieran el
semestre. Pese al esfuerzo por estructurar nuevas metodologías para formar
a los sectores medios en emprendimiento en la práctica se formaron “em-
pleados porque la cosa se burocratizó” (Schaër, comunicación personal,
Mayo de 2015).
Pasados los tres años establecidos en el Acuerdo 58, se dio una refor-
ma con el Acuerdo 69 de septiembre 2 de 1970, en donde se renovó el con-
venio y se acordó que los candidatos expertos para impartir clases deberían
ser sometidos a consideración y aprobados por la Universidad Nacional.
Sin embargo, hubo diferencias ideológicas entre la asociación
suiza y uniapac de Colombia; esta última con ciertas tendencias del Opus
Dei, lo que generó conflictos. En Suiza había mucho escepticismo frente
al Opus Dei y esa fue la causa de la separación de iprosco y uniapac Co-
lombia en 1973.
Los intereses de los suizos en Colombia superaban los aportes de la
fundación de iprosco en 1966, cuyo objetivo era la creación de una entidad
para propulsar la enseñanza, la investigación, la asesoría y la capacitación
en la promoción industrial, y las asesorías de varias empresas emergentes
en ese momento. El trabajo social también representaba un punto trascen-
dental para el desarrollo del proyecto suizo. Las contrariedades entre la vcu
suiza y las élites de la nación representadas dentro la Universidad Nacional
impidieron un desarrollo más profundo en el aspecto social propuesto por
los suizos, situación que deja entrever la exclusión existente en las formas
de intervención adoptadas por el gobierno colombiano y chocó con las
dinámicas de un país como Suiza que, aunque en la misma línea de de-
sarrollo del Tercer Mundo, contemplaban mayor inclusión de los sectores
menos favorecidos.
El trabajo de iprosco planteó una metodología distinta dentro de la
enseñanza de la Administración en Colombia y complementó de igual for-
ma la relación con las humanidades y los modos prácticos de entender la
profesión en medio de un país en desarrollo. Tras el vencimiento del con-
trato en los años ochenta, la mayoría de participantes extranjeros volvieron
a sus lugares de origen, quedándose solo Emilio Schaër y Hubert Baroni
(fallecido en 2014).
8.5
uu A modo de conclusión
Tres elementos fueron determinantes en la creación y desarrollo del

programa curricular de Administración de Empresas de la Universidad Na-
cional de Colombia durante el periodo comprendido entre 1965 y 1970:
la misión Currie, la cepal y las ideas de la Unión Panamericana sobre la
educación superior. Todas ellas trazarían la macroeconomía del país e in-
fluirían en el desarrollo de estudios en Ciencias Económicas en la Univer-
sidad Nacional.
De estas misiones surgió, como complemento de las propuestas de re-
novación de diversos sectores de la economía, una importante transforma-
ción de la educación de las ciencias económicas, lo que incluyó la puesta
en escena de nuevas disciplinas como la Administración de Empresas. Teo-
rías que habían surgido en el siglo xix en Inglaterra y que se expandieron
al resto de Europa y Estados Unidos. En lo corrido de dicho siglo e inicios
del xx tomarían acogida en los países latinoamericanos, tras la influencia de
pensadores internacionales.
El desarrollo económico en el país incrementa la demanda de perso-
nal calificado que pudiera contribuir a las necesidades de la industria en las
medianas y grandes empresas, tanto públicas como privadas. La respuesta
del gobierno de Colombia ante dichas necesidades derivó en una mayor
intervención, lo que generó espacios dedicados exclusivamente a educar

personal calificado para cubrir dichas necesidades.
Por tanto, el papel que jugaron las instituciones educativas también se
transformó. Mediante este análisis ha sido posible mostrar la modificación
de la concepción de la Universidad decimonónica cerrada y excluyente
hacia las realidades de su sociedad, para pasar a afrontar nuevos retos ce-
ñidos, por supuesto, a la transformación económica, política y cultural
que traía consigo la economía mundial. Así, la demanda de profesionales
con formación interdisciplinar que superara las estrechas fronteras de su
área de especialidad se consideró más adecuada para el momento. El co-
nocimiento de la realidad permitiría a estos profesionales aplicar su cono-
cimiento específico con pragmatismo frente a cada circunstancia y generar
un mejor desempeño y eficacia en su área de trabajo.
La Reforma Patiño de 1964, enormemente influenciada por las ideas
de Currie, concretó estos elementos. Fue así como se proyectó una nueva
misión y visión de la Universidad, fundamentada en la necesidad de en-
contrar respuestas críticas a las transformaciones que atravesaba la socie-
dad colombiana, para consolidarla como institución social que permitiese
ser instrumento para el desarrollo.
En medio de este proceso se creó la carrera de Administración de
Empresas mediante el acuerdo No. 25 de 1965, que en sus inicios tuvo un
énfasis marcado en matemáticas y teoría administrativa, pero que, con las
transformaciones promovidas por la reforma, se estructuró en tres ciclos
de aprendizaje a saber: básico, especialización e investigación. Los aportes
de la vcu Suiza marcaron la puesta en práctica de las reformas establecidas
por Patiño y Currie en el programa de Administración de Empresas, pues
fue esta organización la que implantó las prácticas de los administradores
a modo de seguimiento y orientación en lo que se llamó el semestre indus-
trial. Además, las metodologías de la enseñanza marcaron una forma dual
de entender la administración, en donde se aportaba tanto conocimiento
teórico como conocimiento práctico.
Todas las formas de intervención que se han señalado permitieron
observar la dinámica de los sesenta dentro de la Universidad Nacional, lo
que reflejó los procesos de intervención internacional y caló en el proyec-
to de enseñanza de la nación, para que así emergieran en el país carreras
como la Administración de Empresas, y que de forma directa cambiara
el rol del profesional en Colombia. Una a una, estas intervenciones en-
cadenaron y condujeron a nuevas propuestas frente a la enseñanza de la
Administración de Empresas y generaron una brecha respecto a la ense-

ñanza en otras universidades en ésta área, pues en nombre del profesio-
nal crítico y adaptado para aportar a su sociedad, el administrador de la
Universidad Nacional contó con importantes bases interdisciplinares de
las ciencias sociales, además del complemento teórico-práctico ejecutado
por iprosco en la institución.
Finalmente, este capítulo procura auspiciar el interés por parte de la
comunidad universitaria hacia la historia de este programa, al entablar un
diálogo directo entre los actores y las fuentes escritas que quedan como
vestigio de los procesos formativos de esta carrera que hoy cumple cin-
cuenta años. Además, pretende dilucidar la complejidad de las realidades
que condujeron a su fundación y dar cuenta de un proceso amplio de
intervención internacional dentro de la consolidación de esta disciplina.
Todo lo anterior con el interés de sembrar líneas investigativas en el campo
de la historia institucional.
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209
Índice
uu de tablas
Tabla 3.1 Seguimiento histórico de las prioridades de

investigación del msi 87
Tabla 4.1 Obras que aluden al trabajador
o a su comportamiento 97
Tabla 4.2 Mejores empresas para trabajar en Colombia 110
Tabla 4.3 Investigación en temas de recursos
humanos en Colombia 114
Tabla 5.1 Evolución histórica de la estrategia
como disciplina 142
Tabla 5.2 Las nociones de estrategia 143
Tabla 6.1 Tipos de Sistemas de Información 154
Tabla 6.2 Evolución de las tic y su influencia en
las organizaciones 157
Tabla 6.3 Espacios de construcción de identidad de
la disciplina 161
Tabla 6.4 Temáticas de investigación en Sistemas
de Información en revistas colombianas
(clasificadas por Colciencias) 165
Tabla 6.5 Temáticas de interés en Gestión de ti 166
Tabla 6.6 Temáticas relevantes en ti 168
Tabla 7.1 Variables del modelo vrs 177
Tabla 7.2 Sociedades corredoras de seguros eficientes
en vrs 179
Tabla 7.3 Variables del modelo vrs 180
Tabla 7.4 Índices de vrs más bajos por año de estudio 181
Tabla 8.1 Pensum Administración de Empresas 1965 195
211
Índice
uu de figuras
Figura 3.1 Eras del marketing 68

Figura 5.1 Ubicación de Cannas 133
Figura 5.2 Disposición para el combate 134
Figura 5.3 El encuentro en lo convexo 135
Figura 5.4 El poder en el terreno de combate 136
Figura 5.5 De convexo a cóncavo 137
Figura 5.6 Estrategia envolvente 138
Figura 5.7 La noción de estrategia en Clausewitz 140
Figura 5.8 Algunos autores de la estrategia 145
Figura 6.1 Sistemas de Información como un Sistema
de Servicio 153
Figura 6.2 Sistemas de Información como un “sistema
de sentidos” 155
Figura 6.3 Evolución de las temáticas de investigación en
Sistemas de Información 163
Figura 6.4 Temáticas de investigación en Sistemas
de Información 164
Figura 6.5 Tecnologías e innovación 169
Figura 7.1 Sociedades corredoras de seguros para vrs 180
213
Índice
uu analítico
A B
Administración, 15, 20, 23, 24, 25, Banco Interamericano de Reconstrucción

95, 96, 97, 99, 106, 108, 113, 114, y Fomento, ver Banco Mundial,
115, 127, 139, 142, 156, 157, 168, Banco Mundial, 24, 190, 191
191, 195, 196
Barreras a la entrada, 126
Administración científica, 36, 38, 99
Batalla de Cannas, 125, 132-139
Administración de empresas, 21, 24,
Biblia, 69
25, 116, 187, 189, 151, 193-204
Business partner, 112
Administración de la fábrica, 21, 34, 36
Administración de la producción, ver
gestión de la producción, 36 C
Administración de personal, 106, 195 Cajas negras, 60

Administración de recursos humanos, Cambio social, 78
106 Certificaciones ISO, 45, 46
Administración financiera, ver gestión
China, 68, 127, 128-131
financiera, 62
Ciclo Deming, 41
Administración y religión, 18, 19, 113,
187, 198-202 Ciencias de gestión, 24, 125, 141,
143, 146,151,152
Alemania, 70, 71
Ciencias del comportamiento, 74,
American Economic Association, 74
87, 89
American Marketing Association, 22,
Clima organizacional, 96, 110
74, 75, 76, 84, 86
Cocina y marketing, 70
Análisis envolvente de datos, 23, 24,
173, 176 Código de Comercio, 174, 175
Áreas funcionales de la organización, Colegio Mayor de Nuestra Señora del
15, 16, 17,18, 21, 24, 31, 37 Rosario, 193
Asimetría de información, 16 Comercio, 20, 45, 53, 55, 70, 71, 77,
Asociación de Empresarios Cristianos 80, 159, 174, 175, 190
de Suiza VCU, 25, 187, 198, 203 Comercio en los sumerios, 68
Asociaciones académicas en sistemas Comisión Económica para América La-
de información, 161 tina (cepal), 24, 187, 191, 192, 202
Aversión al riesgo, 55, 56 Compañias de seguros, 174
Comportamiento organizacional, 96, E

98
eafit, 115, 193
Computación en la nube, 167
Econofísica, 60
Comunicación, 76, 77, 87
Econometría, 84
Concepto de utilidad en economía, 73
Economía, 82, 84
Conductismo, 96, 101, 102
Economía aplicada, 72
Confianza, 87
Economía financiera, 59
Conflictos laborales, 105
Economía informal, 104
Constant return to scale, 177, 179
Edad Media, 53
Consumerismo, ver derechos del
Eficiencia, 15, 18, 21, 23, 24, 31, 40,
consumidor,
51, 56, 59, 79, 123, 166, 173, 176
Consumidor, 87
Eficiencia de los mercados, 16, 22, 59
Corretaje de seguros, 174 El Arte de la Guerra, 24, 125, 128-139,
Costos de transacción, 16 141
Crecimiento económico, 79, 190, 192 Empresas modernas, 15, 16, 17
Cultura organizacional, 98, 109 Encuestas de consumo, 73
Cursos de formación en marketing, Engaño,125, 127, 135, 137, 140
70, 71 Escuela de Administración de Negocios
ean, 193
D Escuela de relaciones humanas, 19, 23,
96, 113, 116
DANE, 104
Escuela Superior de Administración
Dao de Jing, 128
Pública esap, 193
Decision Make Units, 176, 177
Estados Unidos, 70, 71
Definición de estrategia, 140, 143- 146
Estratagema, 23, 125, 140
Definición del marketing, 70, 75, 76,
Estrategia, 18, 19, 23, 24, 44, 52, 61,
77, 78, 79, 80, 81, 82, 84
62, 68, 104, 112, 123, 125-147,
Derechos del consumidor, 79, 85 152, 153, 157, 158, 165
Derivados, 55 Estrategia de las operaciones, 37, 43
Dignidad de desarrollo, 106 Estrategia de operaciones, 37, 43
Distribución de mercado, 71, 72, 83 Estrategia en marketing, 68, 72, 87, 88
Diversificación, 18, 19, 56 Estructura de sistema-servicio, 153
Estructura multidivisional, 18
Estructura y estrategia, 18, 142 Génesis del marketing, 68-70

Estructura, conducta y desempeño, 16 Gestión, 17, 18, 20, 23, 35, 38, 39,
Estructuración del marketing, 73-74 40, 41, 44, 45, 46, 56, 72, 112, 123,
141, 151, 154, 157, 176, 187
Etapa de aplicación del marketing,
74-75 Gestión de clase mundial, 41
Etapa de conceptualización del marke- Gestión de clientes, 87
ting, 72-73 Gestión de la cadena de abasteci-
Etapa de descubrimiento del marke- miento ver gestión de la cadena de
ting, 70-72 suministro, 38
Etapa de preconceptualización del mar- Gestión de la cadena de suministro, 21,
keting, 74 33, 34, 37, 38,39, 40, 44, 154
Etapa de validación del marketing, Gestión de la calidad también ges-

82-84 tión total de la calidad, 21, 33,
37,39,40,41, 42
Evolución del marketing, 68
Gestión de la información, 21, 33
Excelencia operativa, 165
Gestión de la producción, 36, 39
F Gestión de las empresas, 23

Gestión de las operaciones de seguros,
Fair Trade Labelling Organizations 174
International, 45
Gestión de marcas, 87
Fasecolda, 175
Gestión de operaciones, 21, 33, 34, 35,
Fedesarrollo, 104 36, 37, 38, 42, 43, 44
Filogenética, 113 Gestión de recursos humanos, 22, 42,
Finanzas corporativas, 58 95, 96, 106, 107, 111, 116
Finanzas del comportamiento, 22, 59 Gestión de relaciones con los clientes,
Finanzas modernas, 22, 53, 58 167
Ford Motor Company, 56 Gestión de relaciones con los proveedo-
res y clientes, 39, 154, 159, 167, 169
Formación de administradores, 18, 19,
24 Gestión de sistemas de información,
164, 165
Funcionalismo, 96, 99, 110, 114, 115
Gestión de talentos también gestión del
Fundación Ford, 198
talento humano, 108, 112
Gestión de tecnologías de información,
G
166
General Motors, 72 Gestión del capital humano, 107
Gestión del conocimiento, 100, Indicadores de eficiencia, 175, 178

109,154, 158, 159, 163, 165, 167 Industria automotríz, 72
Gestión del riesgo, 22, 57 Industrialización por sustitución de
Gestión estratégica, 142, 144 importaciones, 191
Gestión financiera también gestión de Industrias distributivas, 71
los recursos financieros, 22, 51, 52, Ingresos operacionales, 178
53, 57, 58, 60, 62
Innovación, 87
Gestión humana, 22, 23, 95, 96, 106,
Inplacement, 112
107, 109, 111, 112, 114, 115, 116
Instituto Europeo de Prospectiva y
Gestión organizacional también gestión
Estrategia, 44
de las organizaciones, 38, 123, 141
Instituto Industrial Colombo Suizo -
Gestión por competencias, 100, 109, iprosco, 25, 187, 198-202
113
Instituto Suizo Colombiano de Promo-
Gestor comercial, 80, 81 ción Industrial ver Instituto Indus-
Gimnasio Moderno, 193 trial Colombo Suizo Iprosco,
Global Footprint Network , 45 Instituto Tecnológico de Masachussets,
Globalización, 84 198
Globalización financiera, 58 Intangibles, 75, 76
Gobierno corporativo, 16, 22, 51, 62 Integración horizontal, 16, 18
Gran depresión, 57 Integración vertical, 16, 19, 38, 39, 41,
Great Place to Work, 109, 110 126
Green Trade Alliance, 45 Inteligencia de negocio, 167
Griegos, 69, 127, 128, 131, 132, 140 Intercambio de valor, 77, 78, 83
International Futures Programme, 44
H International Standard Organization,
41
Harvard Business School ver también
Inversiones, 178
Universidad de Harvard, 38, 142,
187, 191 Investigación, 19, 31, 74, 95, 117,
146, 195, 197
Henkel, 73
Investigación de mercados, 22, 72, 73,
Historia del marketing, 83, 84
74, 76, 86, 87, 195
Investigación de operaciones, 34, 36
I
Investigación en gestión de operacio-
Imperfecciones del mercado, 79, 126 nes, 42, 44
Investigación en gestión humana, 23, Marketing social, 77, 78, 79

107, 113 Marketing transaccional, 75
Investigación en marketing, Máximas de El Arte de la Guerra, ver El
22, 71, 86, 87, 88 Arte de la Guerra,
Investigación en recursos humanos, Mayas, 68-69
113, 114 Mecanicismo, 99, 102
Investigación en sistemas de informa- Mercantilismo, 55
ción, 162-169
Merchandising, 72
Mesopotamia, 53
J
Microcrédito, 61
Justo a tiempo, 36, 37, 39 Microfinanzas, 61
Mil y una noches, 69
K Misión Currie, 24, 187, 190, 191, 202
Kanban, 39 Modelo de valoración de activos finan-
cieros - capm, 22, 58, 59
Kimberly, 46
Modelo productivo Toyota, 39
L Modelos de comportamiento financie-
ro, 61
Laboratoire d’Investigation Prospective Modelos de principal agente, 16
et Stratégique, 44
Motivación, 98, 100, 114
Libros de texto de marketing, 71, 72,
73, 75 N
Línea de montaje, 36, 38
Neoinstitucionalismo, 16
Logística, 40, 43,44, 46
Nuevas finanzas, 22, 53, 60
M
O
Macromarketing, 85
Observatorio del Mercado Laboral, 103
Manejo de inventarios, 71
Ontogenética, 113
Marketing, 22, 67-93
Optimización, 17, 36, 99, 106, 111,
Marketing Etapa de integración, 72 173, 200
Marketing Etapa funcional, 72 Opus Dei, 201
Marketing posmoderno, 83, 84 Organización, 81, 82, 85, 88, 126,
Marketing Science Institute, 22, 87, 89 142, 195
Organización de Estados Americanos Publicidad, 71, 72, 84, 87

oea, 192, 196, 197, 202
Organización Función del marketing Q

en la, 77
Quants, 60
Organización Internacional del Trabajo,
45, 104 Quipu, 54
Organizaciones sin ánimo de lucro, 75,

78, 81, 82, 85 R
Orígenes económicos del marketing, Racionalidad, 57, 142

73, 74 Reenfoque, 126, 143
Outplacement, 112, 113 Reforma Patiño, 24, 193-194, 196,
200, 203
P Reingenieria, 38, 42
Partida doble, 54, 55 Responsabilidad social del marketing,
Patentes reales, 54 78, 79
Patrimonio, 178 Revistas en gestión, 162
Planificación de recursos materiales Revolución comercial en la Edad Me-

prm, 37, 38, 41, 42, 167
dia, 70
Precarización laboral, 103 Revolución industrial, 21, 31, 34, 35,

55, 70
Primera guerra mundial, 56
Riesgo, 56, 57, 58, 59, 62, 174
Procesos decisionales, 154
Riesgo moral, 59, 60
Procesos informativos, 154
Romanos, 125, 132-139
Procesos operativos, 154
Producción en masa, 19, 34,35, 56
S
Producción esbelta o ajustada, 37, 39,
40 Segmentación de mercados, 19
Producción estándar, 36 Segmentación demográfica de merca-
Producción flexible, 20 dos, 73
Productividad, 19, 21, 31, 33, 111, Segunda guerra mundial, 57, 191
112, 116, 117, 165, 166 Segunda revolución industrial, 15
Programa de las Naciones Unidas para Seis sigma, 40
el Desarrollo, 45, 46 Selección adversa, 59, 60
Programación lineal, 176 Selección de portafolios, 22, 52, 58
Prusia, 139
sena, 192 Tiempo de espera, 43

Separación de la propiedad y el con- Toma de decisiones, 16, 17, 23, 37,
trol, 15-16 41, 42, 43, 57, 60, 61, 75, 79, 86,
Sistema bancario, 54, 56 88, 89, 97, 102, 115, 151, 154, 156,
157, 167, 173, 198
Sistema de sentidos, 155
trabajo decente, 104
Sistema fabril, 31, 34,36, 38
Triadas de servicio, 43
Sistemas de gestión de segunda gene-
ración, 45
U
Sistemas de información, 20, 23, 24,
85, 87 123, 152, 154, 156 Unidades estratégicas de negocio, 123
Sistemas informáticos, 152 Unión Internacional Cristiana de Em-
Sociedad anónima, 15, 54 presas-uniapac, 25, 187, 199, 201
Sociedades Corredoras de Seguros, Unión Panamericana, ver Organización
174, 175, 178, 180 de Estados Americanos,
Sostenibilidad, 20, 21, 33, 44, 45 Universidad Central, 193
Suiza, 198-203 Universidad de Córdoba (Argentina),
Sumerios, 68 194
Superintendencia Financiera de Co- Universidad de Harvard, 70, 71, 72,
lombia, 174, 175, 178 142, 191, 193, 198
Universidad de Michigan, 71
T Universidad de Winsconsin, 70, 71, 72
Universidad del Valle, 115, 193
Tamaño de la firma, 16, 56
Universidad Externado de Colombia,
Taylorismo, 19, 38, 105
193
Técnicas cualitativas de investigación,
Universidad Jorge Tadeo Lozano, 193
74
Universidad Nacional de Colombia, 21,
Tecnologías de la información y de la
24, 187-204
comunicación, 156, 158
Universidad Pierre Mendes France, 146
Teletrabajo, 112
Utilidad Neta, 178
Teoría de la decisión, 34
Teorías Y y X, 102
V
The Association for Operations Mana-
gement, 37 Variable return to scale, 177, 178, 180
The National Intelligence Council’s Viejas finanzas, 22, 53
2025 Project , 44
221
Índice
uu onomástico
A B
Ackerman, R., 144 Bacha, O., 176

Adam, E., 34 Badenes, O., 167
Afza, T., 175 Bagozzi, R., 82
Ahlstrand, B., 144, 146 Bain, J., 16
Akerlof, G., 16 Baker, M., 69
Aktouf, O., 107 Banker, H., 163, 164
Alderson, W., 74, 83 Banker, R., 177
Alfalla, R., 44 Bansal, S., 43
Ali, M., 175 Barabel, M., 145
Allen, R., 176 Barki, H., 163, 164
Alter, S., 153 Barnard, C.I., 97
Álvarez, C., 107 Barney, J., 144
Alvensson, M., 116 Barrier, T., 155
Andrews, K., 127, 144 Barron, J., 53, 54, 55, 56
Ansoff, I., 143 Bartels, R., 70, 71, 72, 73, 74, 79, 83
Aquilano, N., 34 Bauman, Z., 116
Argyris, C., 98, 100 Bayraktar, E., 37, 38, 40
Aristóteles, 24, 69, 125, 126, 131, 132, Bendix, R., 99, 101
140 Berdugo, E., 193
Arndt, J., 79, 80, 85 Berle, A., 16
Aron, R., 139 Bermúdez, H., 96, 100, 106, 113
Arrow, K., 16, 59 Bigné, J., 84
Atamer, T., 145 Bohlander, G., 107
Athanasopoulos, A., 176 Boissin, J., 146
Aubert, B., 156, 158, 159 Bonache, J., 107, 111
Aubert, N., 101, 111 Borden, N., 75
Avison, D., 152, 153, 162 Botero, S., 193
Azofra, V., 60 Bouffartigue, P., 104
Boyer, R., 62 Código de Comercio de Colombia,

Brown, S., 83 174, 175, 178
Bussiére, D., 73 Conill, J., 103
Buskirk, R., 75 Cooper, M., 61
Busso, M., 104 Cooper, W., 177

Cox, R., 74
C Cruz, F., 116
Cundiff, E., 75
Cabrera, A., 107, 111
Currie, L., 24, 189, 190, 191, 196,
Calderón, G., 107, 112 197, 198, 202, 203
Calori, R., 145
Camisón, C., 34 D
Carman, J., 78, 79
Danopoulos, C., 61
Cartwright, E., 35
Dávila, C., 96
Castells, M., 106
Davis, G., 152, 161
Çelikkol, H., 176
Dawson, L., 78, 79
Chandler, A., 15, 17, 18, 39, 143,
Deep, C., 39, 40, 41
145
Delves, P., 18
Chanlat, A., 116
Demeester, L.,43
Charnes, A., 177
Deming, E., 37, 41
Chase, R., 34
Déry ,R., 143, 146
Chen, L., 176
Desreumaux, A., 145
Chevalier, J., 141
Deyrieux, A., 152
Chomsky, N., 116
De Megápolis, P., 134, 135, 136, 137,
Christensen, A., 54, 144 138, 140
Citrin, A., 44 De Treville, S., 43
Clark, C., 83 Díaz-Pinzón, B., 152, 153, 154, 155,
Clark, F., 73, 83 156
Clausewitz, K., 24, 125, 139, 140, Dimson, E., 59
141, 142 Dinero, 88
Coase, R., 16 Doke, R., 155
Coates, J., 60 Dos Santos, B., 168, 169
Cocosila, M., 159 Drucker, P., 20, 144, 145
Duddy, E., 83 Gallego, G., 42

Duncan, D., 75 Gamarra, A., 197
Dyer, J., 43 García, F., 73, 74
Dyson, R., 176 García, O., 52
Gardner, D., 85, 86
E Garrett, D., 69, 85, 86
Ebert, R., 34 Gaulejac, V., 101, 111, 116
Elahi, K., 61 Geoffrion, A., 44
Elliot, S., 152, 153, 162 Gertz, I., 53, 54
Escobar, A., 191 Gervais, M., 144
Gil, H., 167
F Gil, L., 102
Fama, E., 16, 59 Glaser, M., 61
Fayol, H., 18, 97, 142 González, A., 34
Feldman, L., 78, 79 González, T., 34
Ferber, R., 78 Goetzmann, W., 53, 54, 56
Fernandez-Armesto, F., 68 Grahovac, J., 43
Fichman, R., 168, 169 Grant, R., 143, 144
Fiedler, F., 98 Great Place To Work, 109, 110
Figari, C., 103, 104 Green, K., 39, 40, 42
Follett, M. P., 97 Grether, E., 74
Ford, H., 36, 38, 56 Grimberg, C., 133, 134, 135, 136,
Foucault, M., 105, 116 137, 138
Foxall, G., 79 Guth, W., 144
Frein, Y., 43 Gutiérrez, I., 102
Frey, A., 75 Gümüs, Y., 176

Frieden, J., 55
H
Fulton, R., 35
Hackman, R., 101
G Hartars, V., 61
Galvany, A., 128, 12, 130, 133, 134, Harrison, J., 176
135, 136, 137, 138, 140 Hatchuel, A., 146
Haugen, R., 22, 51, 52, 53, 58, 59 Jiménez, A., 116
Hec, G., 144 Johnson, N., 60
Hee, Y., 43 Jones, D., 69, 70, 71, 72, 83, 86
Hegel., 141
Helmuth, C., 43 K
Helper, S., 39 Kahneman, D., 20
Herrera, B., 197 Kalika, M., 154
Herzberg, E., 98, 108 Kant, I., 141
Higuita, D., 99, 106, 107, 108, 109, Kauffman, R., 163, 164
111, 112
Kay, J., 35
Himanen, P., 106
Kefi, H., 154
Hirschheim, R., 152, 160, 161, 162,
Kelley, E.J., 76, 78, 79
163
Kendall, M., 59
Hirshleifer, D., 61
Kephart, J., 60
Hollander, S., 69
Kerin, R., 73, 74, 83, 84
Holtmann, M., 61
Khorram, E., 177
Homans, G., 98
Kindelgerger, C., 59
Homero, 23, 69, 125, 127, 128, 140
Klein, H., 152, 160, 161, 162, 163
Hourani, A., 54
Kotler, P., 76, 77, 78, 80, 81, 86
Howard, C., 43
Krutcik, J., 40
Hunt, S., 82
Kumar, V., 73, 85
I Kurzbard, G., 79
Ibarra, E., 100
L
Ismail, N., 176
Ives, B., 160 Lambin, J., 70
Lampel, J., 144, 146
J
Laufel, R., 146
Jacobs, F., 34 Lautier, B., 104
Jahanshahloo, G., 177 Lazniack, G., 79
Jaramillo, O., 108 Lazer, W., 76, 79
Jefferies, P., 60 Learned, E., 144
Jensen, M., 16 Leite, M., 105
Levi, S., 76, 77, 78, 81, 86 McCloskey, D.,18

Levy, J., 128 McConnell, S., 61
Lewis, M., 38 McGregor, D., 98, 102
Le Blanc, H., 35 McHugh, A., 141
Li, L., 39, 40, 41 Means, G., 16
Li, X., 177 Medina, C., 44
Likert, R., 98 Meier, O., 145
Llievski, D., 176 Meng, W., 177
Lipovetsky, G., 111 Meyer, A., 43, 146
Liu, W., 177 Michie, D., 79
Loch, C., 43 Miller, M.,57, 58, 59
López, F., 18, 108, 112, 113, 116 Miner, J., 144
López, H., 191 Ming Hui, P., 60
López, S., 17, 19 Mingers, J., 155
Lucchetti, L., 103 Minsky, H., 59
Luck, D., 77, 78, 79 Mintzberg, H., 19, 26, 141, 143-146
Luftman, J., 165, 167, 168 Miranti, P., 53, 54, 55, 56
Modigliani, F., 57, 58, 59
M Mohammandi, G., 177
Mackassy, S., 61 Moinpour, R., 78, 79
Mangram, M., 58 Monieson, D., 70, 71, 72, 83
Marín, J., 44 Montaño, L., 116
Markowitz, H., 22, 51, 52, 57, 58, 59 Montesquieu, C.L., 141
Martinet, A., 143, 146 Montoya, J., 107
Marulanda, F., 193 Moore, E., 84, 86
Maslow, A., 98 Morgenstern, O., 142, 143
Mathé, J., 146 Morin, E., 116
Maynard, H., 71 Moyano, J., 39, 40, 42
Mayor, A., 105 Mundell, R., 58
Mayo, E., 96, 97, 100, 107 Munuera, J., 72, 73, 74, 75, 76, 83
McCarthy, E., 75, 76, 77 Munstergerb, H., 97
McClelland, D.C.,98 Muñoz, R., 99, 100, 107
Musashi, M., 68 Q
Mussavian, M., 59
Quinn, B., 144
Myer, J., 54
R
N
Radosavljevic, M., 176
Naranjo, J., 107 Ramzi, H., 43
Naumes, W., 144 Rao, S., 43
Nickols, W., 78 Rassuli, K., 69
Rathmell, J., 78
O
Reix, R., 153, 154
Ohno, T., 37 Revzan, D., 83
Oldham, G., 101 Reygadas, L., 102
Orlicky, J., 37 Rhodes, E., 177
Osborne, M., 59 Rigolini, J., 103
Osmanski, F., 78 Rindfleisch, A., 44
Ospina, J., 175 Rivard, S., 163, 164
Othman, D., 176 Robbins, S., 101, 114
Ovtchinnikov, A., 61 Roberts, H., 59
Owen, R., 97 Rodríguez, D., 109
Rodríguez-Lozano, G., 177
P Rodríguez-Romero, C., 141, 143, 146
Paine, F., 144 Roll, R., 59
Palermo, H., 103, 104 Rosenblum, J., 144
Perrin, J., 145 Ross, S., 59
Perroux, F., 144 Rothschild, M., 16
Phillips, C., 75 Rouse, P., 176
Piercy, N., 35, 36, 37 Rouwenhorst, K., 53, 54, 56
Platón, 69 Russell, R., 34
Porter, M., 144 Ryan, A., 57
Prada, L., 197, 198, 201
S
Puga, D., 54
Saar-Tsechansky, M., 61
Sacchi, M., 127, 131, 132 Soldow, G., 79

Sáenz, E., 18 Spence, H., 78, 79
Sako, M., 39 Sprague, L., 34, 35, 36, 37, 38
Samuelson, P., 59 Stanton, W., 75, 76
Sánchez, M., 71, 73, 84 Starr, M., 36
Savic, G., 176 Steiner, G., 144
Schaër, E., 198, 199, 200, 201, 202 Stigler, G., 16
Schein, E., 98 Stiglitz, J., 16
Schroeder, R., 34 Still, R., 75
Segala-Estalella, L., 127 Sting, F., 43
Serenko, A., 159 Sun, T., 23, 125, 128, 129, 133
Serna, R.M., 167 Sweeney, D., 78
Shahroudi, K., 177
Shakespeare, W., 141 T
Shapiro, B., 78, 81 Tadajewski, M., 69, 70, 71, 83
Sharpe, W., 57, 58, 59 Talbot, I., 163, 164
Shaw, E., 70, 86 Taleghani, M., 177
Sherman, A., 107 Tamilia, R., 69, 70
Sheth, J., 69, 85, 86 Tavares, G., 176
Shewhart, W., 36 Taylor, B., 34
Shiller, J., 59 Taylor, E.W., 97
Shumway, T., 61 Taylor, F., 36, 38
Shuptrine, F., 78 Taylor, H., 72
Sicard, C., 144, 145 Techatassanasoonto, A., 163, 164
Sidorova, A., 159, 163, 164 Tetlock, P., 61
Sievers, B., 116 Thanassoulis, E., 176
Simon, H., 20, 142 Thiertart, R., 143
Singhal, J., 37 Thürer, M., 43
Singhal, K., 37 Titman, S., 58
Skinner, W., 37 Tolstoi, L., 141
Smith, A., 35 Tomás, M., 109
Snell, S., 107 Topi, H., 160, 168
Trefler, D., 54 Wuyts, S., 44

Trumbull, G., 57
Trevithick, R., 35 Y
Tucker, W., 79 Yan, H., 176
Tufano, P., 57 Yeakel, J., 54
Turel, O., 159
Tversky, A., 20 Z
Zaltman, G., 77
U
Zarepisheh, M., 177
Urdaneta, O., 106, 107, 109 Zeraoui, Z., 128
Uyterhoeven, H., 144 Zhang, D., 177
Zhang, X., 155, 158, 159, 167
V
Zheng, Z., 168, 169
Vaile, R., 74
Vakis, R., 103
Valdaliso, J., 17, 19
Vázquez, J., 85
Villamizar, J.C., 192
Von Neumann, J., 142, 143
Voss, C., 35
Wang, B., 163, 164

Watt, J., 35
Weber, E., 55, 59
Wei, Q., 176
Weld, L., 73, 83
Werther, W., 107
Whitney, E., 35
Wilkie, W., 84, 86
Williamson, O., 16, 18
Wright, O., 37
Herencia e innovación
en conceptos y herramientas
para las ciencias de gestión
Hace parte de la Colección Ciencias de Gestión.
Esta edición consta de 300 ejemplares.
Se diseñó y diagramó en
Editorial Dartagnan S.A.S.
Se imprimió en febrero de 2016
en los talleres de ***
en Bogotá D. C., Colombia.
En su composición se utilizaron caracteres
ITC Berkeley Oldstyle Std 11/14 puntos,
formato de 16.5 x 24 centímetros.
Su cubierta va en Propalcote de 240 gramos,
y las páginas interiores en Bond Bahía de 75 gramos.

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La administración en el siglo XXI.

Herencia e innovación en conceptos

Liliana Chicaíza Becerra

Bogotá D. C., marzo de 2016

Primera edición, 2016

EDICIÓN CENTRO EDITORIAL

Editorial Dartagnan S.A.S.

Henry Ramírez Fajardo

Prohibida la reproducción total o parcial por cualquier medio

Impreso y hecho en Bogotá, D. C., Colombia

Catalogación en la publicación Universidad Nacional de Colombia

La administración en el siglo XXI. Herencia e innovación en conceptos y

Incluye referencias bibliográficas, notas a pie de página e índices

CDD-21 658 / 2015

Parte I. Evolución de la gestión en las áreas

Parte II. Avances de las últimas décadas 123

Índice de tablas 209

Índice de figuras 211

Índice analítico 213

Índice onomástico 221

Liliana Chicaíza Becerra1

Si bien a lo largo de la historia los seres humanos han tenido

El legado de las empresas de la segunda revolución

A diferencia de las empresas tradicionales, las empresas mo-

1 Profesora titular, Escuela de Administración y Contaduría Pública, Facul-

la propiedad de la empresa y la dirección. Esta se extendió al

La demanda de información para la toma de decisiones en

permite comprender en toda su dimensión la idea de áreas fun-

Los cambios de la segunda mitad del siglo xx

Luego de las guerras mundiales, se incorpora el concepto de

campos de la robótica, la cibernética y la inteligencia artificial,

Objetivo y estructura del libro

Este libro es el resultado de una invitación a los profesores del

de la carrera de Administración de Empresas de la Universidad

En el segundo capítulo, se hace una presentación de la evo-

de relaciones humanas, se realiza un análisis de los mecanismos

guerra como en los planteamientos de Aristóteles y de Clau-

de Empresarios Cristianos de Suiza y la Unión Internacional

El desarrollo de este libro fue posible gracias a la participación de

Sáenz, E. (1995). Ideologías empresariales y la investigación en las facultades de admi-

A finales del siglo xviii, el descubrimiento y control de nuevas

Profesor auxiliar, Escuela de

uuDanny Bohórquez Flórez

Pasado, presente y futuro

Danny Bohórquez Flórez

Se presenta la evolución y el desarrollo de la gestión de opera-

Gestión de operaciones, gestión de la cadena de suministro, ca-

La gestión de operaciones ha trascendido desde el escenario fabril en el que

El presente capítulo revisa la evolución histórica de la gestión de ope-

Autores como Sprague (2007) atribuyen el inicio de la gestión de operacio-

de vapor, como mecanismo que desplazaba el trabajo humano y el trabajo

trazar el camino de la producción estándar, que más de un siglo después –

especialmente con técnicas como el control de producción, la teoría de

las diferentes escuelas de negocio –Wharton (1887) y Harvard Business

Hacia los años veinte, con la euforia de la administración científica de

todo la gestión de relaciones con los proveedores, al percibir de manera

producción y percepción en el momento de hacer entrega a los distin-

A diferencia de los instrumentos mencionados anteriormente, este

La gestión de total de la calidad, a través de la reingeniería para el

La gestión de la calidad es un asunto que surgió en el área de operaciones

gaciones alrededor de la gestión de operaciones (Helmuth et al., 2014),

partida y no simplemente un tipo de relación contractual (Wuyts, Rind-

Las tendencias descubiertas en los centros internacionales de pensamiento