Calidad e Innovación de Procesos

Sesiones 9 y 10

Eddie Morris
emorris@esan.edu.pe
Anexo 2316

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 Qué es un Sistema de Calidad?

Es el conjunto de elementos conformados

por :

• La estructura organizacional
• Procedimientos
• Procesos
• Personas
• Otros recursos

Necesarios para llevar a cabo la gestión de la

calidad

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 Política de calidad
Empresa ABC

La empresa ABC fabrica y comercializa productos A ,sus

actividades se basan en la experiencia, la confiabilidad y calidad.
Es politica de la empresa mantener un programa eficiente y eficaz
de aseguramiento de calidad a todo nivel para lograr la
satisfacción de sus clientes.

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 Aseguramiento de calidad

Consiste de todas las actividades

planificadas y sistemáticas,
implementadas en el marco del
sistema de calidad, requeridas para
brindar confianza en que el proceso
y el producto va a satisfacer los
estándares de calidad relevantes

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Gestión de la calidad del proceso y
producto

Revisión de la gestión
Revisión de procesos
Revisión del producto
Reuniones de equipos de calidad
Sistema de medición de desempeño
Documentación
Auditorias

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 ISO 9000

ISO
INTERNATIONAL STANDARDS
ORGANIZATION
O
INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR
STANDARDIZATION

ORGANIZACION INTERNACIONAL QUE

AGRUPA A LOS CUERPOS DE ESTANDARES
NACIONALES (CUERPOS MIEMBROS ISO)
TRABAJA SOBRE LA BASE DE COMITES
TECNICOS

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 ISO 9000
Modelo de aseguramiento de calidad basado en que todo aspecto
relacionado con el diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio
sea adecuadamente planificado y operado, lo que se consigue a través
de:
• Procedimientos
• Registros de lo actuado
• Responsabilidades claramente
definidas
• Acciones frente a problemas

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 ISO 9001:2000
Mejora Continua del Sistema de
Gestión de la Calidad

C Responsabilidad
de la dirección S
C
L Capítulo 5
A
T L
I
I R Gestión de los
Medición S I
E Recursos F
E Q Capítulo 6
análisis y mejora
A E
Capítulo 8 C
U
N I
C
I
N
S
T I
Capítulo 7
Realización del
Salidas
Ó
N T
T
Entradas Producto
E O
Producto
o Servicio o E
S Servicio
S Valor agregado S
Información

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El nuevo organigrama

Consejo de calidad
Comités
Equipos
transfuncionales

Equipos para el
mejoramiento de a calidad
Círculos de calidad

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 Fases para la Obtención de la Certificación ISO 9000

Acompañamiento
de la Certificación

Inducción Establecimiento Auditoría Auditoría

Implementación Certificación
del SGC de los Interna Pre-Certificación
del SGC
Documentos
del SGC

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 El Cambio

El cambio es una constante en todas las organizaciones y

debemos tomar conciencia de este proceso para convertirlo
en una oportunidad.

Todo cambia cuando se dan procesos de transformacion ,

nuevos procesos, nuevos procedimientos, nueva ubicación,
nuevos roles, nuevas herramientas, nueva organización.

Es importante implementar una adecuada gestion del

cambio comprendiendo los porque del cambio y su
dinámica.

Asimismo, es necesario un liderazgo de tranformacion que

requiere competencias y habilidades en las personas
responsable de la direccion del cambio en sus
organizaciones.

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 Razones para la resistencia al cambio

Existe cuatro razones basicas:

1.- RACIONALIDAD.- No es bueno para ellos
personalmente o para su organizaciòn, lo considera como
amenaza para su seguridad.
2.- MIEDO.- Experimenta incertidumbre, este miedo y
ansiedad pueden conducir a las personas a suponer lo
peor acerca de lo que puede ocurrir.
3.- INCOMODIDAD.- Pueden ver el cambio como algo
que le exige comportarse en una forma que no se ajusta a
sus paradigmas.
4.- ESCEPTICISMO.- El tipo mas destructivo de personas
que se resisten, estos no creen que algo realmente vaya a
cambiar, el esceptico se resistira abiertamente.

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MODELO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL
MALCOM BALDRIGE

Eddie Morris
emorris@esan.edu.pe
Anexo 2316

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 ¿Qué es un Modelo de Excelencia Empresarial?

El aquel que proporciona un

marco para medir todo lo que
hacemos – cómo trabajamos y lo
que finalmente obtenemos
(resultados).

Es una guía sobre las mejores

prácticas en todos los aspectos
de gestión de una empresa de
clase mundial.

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 ¿Qué Modelos de Excelencia Empresarial existen

MODELO DEMING
JAPÓN
MODELO
MALCOM BALDRIGE
E.U. MODELO
EUROPEO MODELO
IBEROAMERICANO
ESPAÑA

1951

1987
1991

1999

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Modelo de Excelencia en la Gestión Empresarial
MALCOM BALDRIGE

Malcom Baldrige fue Secretario de Comercio de

E.U. desde 1981 hasta su muerte en un accidente
de rodeo en julio de 1987.

Baldrige fue defensor de la gestión de la calidad

como clave para la prosperidad del país. Tomó
interés personal en la ley de la mejora de la
calidad que finalmente fue aprobada posterior a
su muerte.

En reconocimiento a su contribución en el
proyecto de la primera versión el Congreso puso
su nombre al Premio Nacional de Calidad de E.U.

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Modelo de Excelencia en la Gestión Empresarial
MALCOM BALDRIGE

El modelo se basa en los criterios del Premio

Nacional de Calidad Malcolm Baldrige de los
Estados Unidos.

Este premio fue establecido en 1987 para

reconocer a las organizaciones de Estados
Unidos por sus logros y para promover a nivel
nacional la importancia de la excelencia en la
gestión.

Todos los años, el Presidente de Estados

Unidos entrega personalmente el premio a las
empresas ganadoras.

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PRINCIPIOS RECTORES EN LA GESTION
(Core Values)

1. Liderazgo Visionario.
2. Cliente Guía.
3. Aprendizaje Organizacional y
Personal.
4. Valoración de Empleados y Socios.
5. Agilidad / Flexibilidad
6. Foco en el Futuro.
7. Gerencia para la innovación.
8. Gerencia por hechos.
9. Responsabilidad Pública y
Ciudadana.
10. Foco en Resultados y en Crear
Valor.
11. Perspectiva de Sistema.
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7 Aspectos de Gestión del Modelo Malcom Baldrige

1
LIDERAZGO

6 2
GESTIÓN DE PLANEAMIENTO
PROCESOS ESTRATÉGICO

7
RESULTADOS
OBTENIDOS
450 ptos.
5 3
ORIENTACIÓN ORIENTACIÓN
HACIA LAS HACIA EL
PERSONAS CLIENTE Y MDO

4
INFORMACIÓN E
INDICADORES

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 CRITERIOS

ENFOQUE: Mide el grado en que la práctica empleada es

de calidad clase mundial: creativa, rigurosa,
sistemática y si sigue enfoques preventivos
tales como: calidad desde el diseño, cero
desperdicios y agregación de valor.

DESPLIEGUE: Evalúa el grado en que la práctica es aplicada

de acuerdo con su naturaleza, en todas las
áreas, niveles, procesos o productos de la
organización.

RESULTADOS: Evalúa la magnitud del indicador, si la empresa

ha logrado un nivel de punto de referencia
competitivo (benchmark) y evalúa la evolución o
tendencia del indicador.
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7 Aspectos de Gestión del Modelo Malcom Baldrige

1
LIDERAZGO
120 ptos.
6 2
GESTIÓN DE PLANEAMIENTO
PROCESOS ESTRATÉGICO
85 ptos. 85 ptos.

7
RESULTADOS
OBTENIDOS
450 ptos.
5 3
ORIENTACIÓN ORIENTACIÓN
HACIA LAS HACIA EL
PERSONAS CLIENTE Y MDO
85 ptos. 85 ptos.
4
INFORMACIÓN E
INDICADORES
90 ptos.

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 Liderazgo

Examina la manera en que la

alta dirección establece valores,
define orientaciones y
expectativas de desempeño con
la finalidad de orientar a la
organización hacia los clientes y
grupos de interés. También
examina la manera en que la
organización asume un rol de
responsabilidad social.

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 Planeamiento Estratégico

Examina la manera en que la

organización formula estrategias,
objetivos y planes de acción
alineados entre sí. También evalúa
la forma en la que los objetivos
estratégicos y planes de acción
definidos son desplegados,
modificados (si es requerido) y
medidos en su desempeño.

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 Orientación hacia el Cliente
y el Mercado

Examina el conocimiento
profundo de las necesidades,
expectativas y requerimientos
de los clientes, lo cual nos
conduce a ampliar nuestra
cartera, así como la
satisfacción, lealtad y retención
de los mismos.

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 Información e Indicadores

Examina la manera como la organización

selecciona, recolecta y analiza datos, así como la
gestión que realiza en función al conocimiento de
dicha información. También evalúa la manera como
la organización evalúa el desempeño.

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 Orientación hacia las personas

Examina la manera en que la organización permite al

personal desarrollar y utilizar todo su potencial, en
concordancia con las estrategias, objetivos y planes de acción.
También se examinan los esfuerzos de la organización por
establecer y mantener un ambiente de trabajo y un clima de
respaldo conducente a la excelencia en el desempeño, una
máxima participación y el desarrollo individual y
organizacional.

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 Gestión de Procesos

Examina la manera en que la

organización despliega acciones
que permitirán mantener,
mejorar e innovar los procesos
claves y de soporte, con la
finalidad de agregar valor al
producto o servicio.

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 Resultados
Examina el desempeño y la mejora en el área
de negocios claves de la organización,
buscando:

Resultados sobre clientes

Resultados sobre el mercado
Resultados financieros
Resultados del personal
Resultados operativos
Resultados de proveedores y socios

También se examinan los niveles de desempeño

con relación a los competidores y a otras
organizaciones que proveen productos y
servicios similares.

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 Empresas Ganadoras E.U.
Premio MALCOM BALDRIGE (2000 – 2009)

Manufactura Servicios Salud Educación Pequeños negocios Sin fines de lucro

Honeywell Federal VA Cooperative Studies
AtlantiCare Egg Harbor
2009 Manufacturing & MidwayUSA Program Clinical Research
Township
Technologies Pharmacy Coordinating
Center
2008 Cargill Corn Milling (MCP) Poudre Valley Health System Iredell-Statesville Schools

Ciudad de Coral Springs -

Mercy Health System - Sharp Centro de Investigación,
2007 HealthCare
PRO-TEC Coating Company
Desarrollo e Ingeniería del
Ejercito E.U.

North Mississippi Medical

2006 Premier Inc.
Center
MESA Products, Inc.

DynMcDermott Operaciones Jenks Public Schools -

2005 Sunny Fresh Foods, Inc.
Petroleras
Bronson Methodist Hospital
Richland College
Park Place Lexus

Kenneth W. Monfort College

Robert Wood Johnson Texas Nameplate Company,
2004 The Bama Companies, Inc.
University Hospital Hamilton
of Business Monfort College
Inc.
of Business
Boeing Aerospace Support -
Baptist Hospital, Inc. - Saint Community Consolidated
2003 Medrad, Inc. Caterpillar Financial Services Stoner, Inc.
Luke's Hospital of Kansas City School District 15
Corporation - U.S.
Motorola Commercial,
Branch-Smith Printing
2002 Government & Industrial SSM Health Care
Division
Solutions Sector
Pearl River School District -
2001 Clarke American Checks, Inc. University of Wisconsin- Pal's Sudden Service
Stout - Chugach School
Dana Corporation - Spicer District
Operations Management
2000 Driveshaft Division - Karlee Los Alamos National Bank
International, Inc.
Company, Inc.
Fuente: http://translate.google.com.pe/translate?hl=es&sl=es&tl=en&u=http%3A%2F%2Fwww.baldrige.nist.gov%2F

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 Modelo de Excelencia en la Gestión en Perú

El Comité de Gestión de Calidad (CGC), creado

en 1989, estableció en 1991 un Concurso
Motivacional de Mejoramiento de la Calidad con
el objetivo de promover el desarrollo de la calidad
en el Perú y mejorar la competitividad de las
empresas.

A partir de 1993 con la cooperación de expertos

del Premio Malcom Baldrige de los E.U. se
estableció el Modelo de Excelencia en la Gestión y
se formaron evaluadores.

En 1997 pasó a denominarse Premio a la

Calidad y en el 2002 se oficializó como “Premio
Nacional a la Calidad”.

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 Integrando el balanced
scorecard y la gestion de
procesos

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 Mapa Estratégico Genérico
Mejorar el Valor para el Accionista
Perspectiva Valor para el accionista
Financiera Estrategia de Crecimiento ROCE Estrategia de Productividad
Crear Valor con Incrementar
nuevos Realzar Valor Mejorar Estructura
Utilización de
servicios y del Cliente de Costos
Activos
productos
Nuevas fuentes Beneficios para el Costo por Unidad Rotación de Activos
de Ingreso Cliente

Perspectiva Liderazgo de Producto

Cliente Soluciones para el Cliente
Precio
Funcionalidad Tiempo
Servicio al Cliente Calidad
Atributos de Servicio y Producto Excelencia Operacional Servicio
Marca de Confianza Relaciones
Imagen

Tema Tema
Perspectiva Tema Tema
Gestión del Sociedad y
Proceso Interno Innovación Operaciones
Cliente Reguladores

Perspectiva
Aprendizaje y
Capital Humano, Organizacional e Información
Crecimiento
Competencias Estratégicas Competencias Tecnológicas Cultura Corporativa
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 Indicadores

Los Indicadores de Gestión, son los elementos que sirven para

evaluar el comportamiento de la variable a que hace referencia
un objetivo empresarial.

Son expresiones cualitativas o cuantitativas que sirven para

medir el avance o logro de una actividad, en un periodo
determinado.

“Recordemos que estamos manejando información, no datos.

De lo que se trata es de facilitar el proceso de toma de decisiones
estratégico, de tener información con un grado de valor
(Conocimiento), para diseñar iniciativas de actuación.”

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 Gestión integrada de BSC y Procesos

Misión y Visión Análisis de Mercado Estructura Temas Estratégicos

Valores FODA Escenarios Modelo de Negocios Propuesta de Valor

Análisis Competitivo Direccionamiento estratégico

Traducción de la Estrategia

Objetivos Estratégicos
GESTIÓN Ciclo de
Aprendizaje
ESTRATÉGICA Indicadores y Metas

Ciclo de
Uso
Iniciativas

GESTIÓN DE PROCESOS

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 Integrando el Balanced Scorecard
y la Gestión por Procesos

El Balanced Scorecard requiere de la Gestión por Procesos para :

 Hacer mas viable la ejecución de los Objetivos Estratégicos.
 Ser evaluado, completado, y repasado
La Gestión por Procesos requiere del Balanced Scorecard para :
 Alinearlo con la visión, misión, estrategia
 Realizar la inversión estratégica complementaria a la inversión operativa.
 Establecer una continua atención y comunicación

“ Una vez que la organización ha identificado sus procesos estratégicos, junto

con los indicadores correspondientes utilizando el enfoque del Balanced
Scorecard, se puede aportar más valor mediante el conocimiento del nivel de
calidad de esos procesos. Por lo tanto, los procesos son importantes para poder
lograr las metas estratégicas. Una adecuada Gestión por Procesos permite
obtener una comprensión más profunda sobre los desafíos que una empresa
puede enfrentar para cumplir sus objetivos estratégicos”.

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 Trabajo (1)
Seleccionar un proceso de cadena de suministros de
una empresa y elaborar lo siguiente:
Analizar el proceso actual
Breve descripción de la empresa y su estrategia
Misión del proceso de cadena de suministros
Elaborar el diagrama de nivelacion del proceso (Procesos
subprocesos)
Identificar los clientes internos y externos y sus expectativas
Identificar los problemas principales del proceso
Elaborar los diagramas del proceso actual: Procesos y
procedimientos
Realizar el análisis de datos: Estadisticas y diagramas de
ishikawa
Identificar las tecnologías que soportan al proceso actual

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 Trabajo(2)

Elaborar el nuevo modelo de proceso

Analizar y rediseñar el proceso actual
Realizar un Benchmarking
Describir habilitadores del nuevo proceso
Definir indicadores del proceso
Definir aspectos organizacionales
Definir aspectos tecnológicos
Evaluacion financiera

Entrega sesión Examen final

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 Muchas gracias...

¿PREGUNTAS?

Eddie Morris
ESAN
Tel: 317-7200
Email: emorris@esan.edu.pe

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