Gestion de Calidad y BSCsesiones 7 y 8X PDF

Gestión de la Calidad con Balanced
Scorecard
Sesiones 7 y 8
Eddie Morris
emorris@esan.edu.pe
Anexo 2316
© ESAN. Todos los derechos reservados

El balanced scorecard y la
gestion de procesos

¿Qué es el BSC?
“Es un sistema de gestión diseñado para utilizar las habilidades,
energía y conocimiento de las personas que trabajan en una
organización con el fin de alcanzar los objetivos estratégicos.
Reemplaza a los métodos de medición clásicos que se enfocaban sólo

en resultados financieros, integrando perspectivas financieras y no
financieras a la gestión del desempeño.
El BSC ayuda a obtener una visión integral de la empresa y por ende a

realizar decisiones de inversión integrales ”

¿Qué pasa con el plan estratégico?
“Sólo 14% de los directores afirman

que están implementando su “Sólo 10% de las estrategias
estrategia organizacional formuladas efectivamente son
correctamente” ejecutadas efectivamente”
- 2GC Active Management -Revista Fortune
“¿Es usted un gerente basado en

mediciones o es un gerente
estratégico?”
- Corporación Corvu “Sólo 33% de las empresas afirman
que está alcanzando sus objetivos
estratégicos satisfactoriamente”
- 2GC Active Managemeny

El Proceso de Planeamiento Estratégico
¿Adónde
vamos?
1. Visión/ Misión
¿Dónde
estamos?
2. Definición de
Objetivos
7. Estrategias
3.Problemas 8. Definición de Iniciativas
4. Factores Criticos de Exito
5. FODA
6. Fuerzas Competitivas

El Balanced Scorecard La Hipótesis
Cuatro Perspectivas Causa - Efecto
Clientes satisfechos generan mayores ingresos

Resultados Financieros
Los procesos optimizados generan mejores

Satisfacción del Cliente productos y servicios para el cliente.
El personal creativo cuestiona lo establecido

Procesos del Negocio y trabaja para mejorarlo
El personal que constantemente está aprendiendo

Innovación y Aprendizaje es la base para la innovación y la creatividad

La cadena Causa - Efecto
ROCE
FINANZAS
Fidelidad del cliente

CLIENTES
Entrega de pedidos a tiempo
procesos
Calidad del proceso Ciclo del proceso.
Formacion y Habilidad de
crecimiento empleados
Componentes de un BSC
PERSPECTIVAS
MAPA ESTRATEGICO
EL TABLERO DE CONTROL

Modelo de Planeación Estratégica a través del
Balanced Scorecard
1. Planeación para planear
2. Búsqueda de Valores
3. Formulación de la visión y misión
4. Análisis Interno 5. Análisis Externo
6. Diseño y selección de estrategias
BALANCED SCORECARD
7. Perspectiva del 8. Mapa 9. Tablero

Balanced Scorecard de Control
Estratégico
Implementación de
las estrategias

Diseño de mapas estratégicos
 Es una arquitectura genérica que sirve para describir

una estrategia
 La relación causa-efecto de este diseño constituye la
hipótesis de una estrategia

Mapa Estratégico: ejemplo
Perspectivas Diagrama Causa-Efecto Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Experiencia de
compra • Ingresos • Incremento
• Crecimiento
operativos del 20% • Programa
Financiera rentable del
• Ventas actuales • Incremento “Likes”
negocio
Crecimiento de vs. último periodo del 12%
Ingresos
• Ratio de retorno
• Programa de
• Fidelidad de • Reducir en un
TQM
• Calidad de clientes: 50% cada año
Cliente
Productos de
Rentabilidad • Programa de
calidad producto • % siempre • 60 %
fidelidad de
activos • 2,4 unidades
clientes
• # unidades
• % de productos
• Mejorar la de fabricas “A” • 70% en tres • Desarrollo de
Interna / Fabricas clase Plan de gestión
calidad de la • Productos en años fábricas
procesos “A” de línea
fábrica Stock vs. • 85% corporativas
planificación
• Desarrollo de
• % de habilidades unidades de
• Formación y • 1º año 50%
Aprendizaje y Habilidades de
Habilidades de
capacitación
y conocimientos
2º año 75%
medición
relación en la
Crecimiento fabrica
planificación
del personal
estratégicos
3º año 90%
• Plan de
disponibles desarrollo de
habilidades
Fuente: The Balanced Scorecard Collaborative, Inc., 2000 .

Diseño del Tablero de Control
Componentes
Semáforo
Indicador Estamos Mal

“ Medir el Meta
Objetivo Estamos en el
cumplimiento ¿Cuándo?
¿Qué? Límite
del objetivo”
Estamos Bien
Iniciativas Responsable
“Cómo” “ Quién”

Ejemplo
Semáforo
Indicador Mas de 20 Reclamos

Objetivo “
Mejorar “ Nro. De Meta “
satisfacción reclamos Menos de 20 De 18 a 20 Reclamos
de los fundados al Reclamos”
clientes” mes”
Menos de 18 Reclamos
Iniciativas Responsable
Juan Perez
Programa de atención con
calidad
Entrenamiento en servicios
Implementar nuevo sistema

Diseño de Tablero de Control
Aprendizaje y Crecimiento
Objetivo Indicador Meta Responsable Iniciativas
Plan de capacitación en
Nro. de horas
Desarrollar nuevas servicio al clientes.
capacitación al 40 AMD
habilidades tecnicas Plan de Capacitación en
mes
sistemas de calidad
Nro. de Propiciar concursos de ideas
Desarrollar cultura productos innovadoras una vez al mes
10 JMF
de innovación nuevos por Crear incentivos por nuevos
semestre productos exitosos
Indice de
satisfacción Programa de motivación e
Mejorar motivación 80% GBF
laboral en el integración
puesto

Diseño del Tablero de Control
Indicador Rangos de Semaforización de los Indicadores
Nro. De horas de
>40 Entre 30 y 40 Menos de 30
capacitación al mes
Nro. De productos
+ de 12 Entre 10 y 12 Menos de 10
nuevos por semestre
Indice de satisfacción
80 % o mas Entre 70 y 80% Menos de 70%
laboral en el puesto

Marco Tecnológico: Data Warehouse
DESTINATARIO ESTRATEGIA
DIRECCION
Información BSC
agregada
DIRECCION Y
Aplicaciones OLAP ANALISTAS
Query & Reporting ANALISTAS

Data Mining
ADMINISTRACION
DATA WAREHOUSE
Procesos de extracción y carga de datos

DIA A
INFORMACION SISTEMAS OPERACIONALES: OPERADORES DIA
EXTERNA ERP’s y sistemas a medida
Presentacion
Caso Bellsouth

Indicadores para la gestión de procesos
Son elementos cuantificables que permiten medir la calidad del

proceso en cuanto al nivel de logro del objetivo.
Ejemplo:
• N/P recibidas
• N/P atendidas
• Tiempo de ciclo de atención.
• Cotizaciones recibidas
• O/C generadas
Pueden ser de Costo, Tiempo, calidad , Servicio

De cumplimiento
De eficiencia
De eficacia

Control estadístico de la calidad
Usa técnicas estadísticas y de análisis

Se analizan variaciones y se realizan ajustes
M
e
d
i
d
a
tiempo
Gráfico de
control
100%
90%
80%
70%
60%
50%
tiempo de
medición

EJERCICIO
Seleccionar un problema principal de los procesos de

Logistica y operaciones de una empresa
Elabore el Diagrama de Ishikawa
Elabore el Cuadro Problema/Causa/Solución

5 Ss del Housekeeping
Seiri Separar lo innecesario

Seiton Ordenar
Seiso Limpiar
Seiketsu Extender a uno mismo el concepto
Shitsuke Estandarizar la disciplina
¡ Evaluación periódica!

Presentacion de trabajos

Modernizacion el proceso
PASO NO.0
Revisar la estrategia empresarial
PASO NO.1
Identificar los objetivos impulsados
por el cliente del proceso
PASO NO.2
Hacer el mapa del proceso
actual y medirlo
PASO No.4
PASO No.3 Benchmark para innovar
Analizar y modificar y proveer alternativas
el proceso actual
PASO No.6
PASO No.5 Implantar el nuevo
Diseño Social proceso
Diseño Técnico

Proceso Cotización

Definición del nuevo proceso
Elaborar el nuevo modelo de proceso
Analizar el proceso actual
Innovar el proceso
Realizar un Benchmarking
Describir habilitadores del nuevo proceso
Definir indicadores del proceso
Elaborar el diseño de la infraestructura
Definir aspectos organizacionales
Definir aspectos tecnológicos
Planear implementación

Análisis del proceso
SITUACION : CUANDO EXISTE STOCK EN ALMACEN
ACTIVIDADES/PASOS TIPO DE ACTIVIDAD
TIEMPO
EFECTIVO
OTROS (**)
VA CONTROL
(*)
PASO ACTIVIDADES VA CONTROL OTROS(*) TIEMPO EFECTIVA (**)
1 ELABORACION DEL PEDIDO X
2 ENVIO DE PEDIDO A GERENCIA DE AREA X 1.00
ESPERA X 1.00
3 REVISION DEL PEDIDO X 0.50
4 ENVIO DEL PEDIDO A COMPRAS X 0.50
5 VERIFICACION DE STOCK X 0.50
6 ENVIO DEL PEDIDO A ALMACEN X 8.00
7 VERIFICACION DE STOCK X 0.50
8 CODIFICA Y REGISTRA LA REQUISICION X 8.00
9 ENVIO DE ORDEN DE SALIDA A JEFE LOGIS. X 0.25
ESPERA X 0.25
10 APROBACION DEL PEDIDO X 0.50
11 REGISTRO DE LA ORDEN DE SALIDA X 1.00
12 PREPARACION DEL PEDIDO X 0.25
13 ENTREGA DEL PEDIDO AL AREA SOLICITANTE X 2.00
14 ARCHIVO DEL PEDIDO Y LA ORDEN DE SALIDA X 2.00
TOTAL 5 4 4 2 1 4.25 2.00 20.25 26.50

INGRESO DE DATOS
ENTREGA DE PLANILAD
A DM.VENTAS
ENTREGA DE TARJETAS
FICHAS A EMPR.
DIGITADORA
ARCHIVO DE FICHAS
DIGITACION DE
CONFECCION DE FICHAS
REMESAS
RECOJO DE ENTREGA DE DISKETTE

PRODUCCION A SISTEMAS
ENTREGA DE REMESAS-
FICHAS VERIFICACION
DE DISKETTE
REVISION
ACTUALIZACION DE
BASE DE DATOS
REPORTE DE
CONSOLIDACION DE LA
REMESAS
INFORMACION
Diagrama de flujo

Indicadores de Compras
Promedio Mensual
US$ - M % - US$ #OC % - #OC
0k - 1k 220 1.4% 622 42%
1k - 2.5k 430 2.8% 260 18%
2.5k - 5k 660 4.3% 185 13%
5k - 10k 988 6.4% 145 10%
10k - 25k 2,050 13% 135 9%
25k - 100k 3,950 26% 80 5%
> 100k 7,145 46% 40 3%
Totales 15,443 100% 1,467 100%
8000 700 Distribución de O/C x Rango

622 US$ y Cantidad O/C por Rango
7000 600 > 100k, 3%
6000
500
5000 10k - 100k
Cantidad O/C
Miles US$
400 15%
4000
260 0k - 1k
300 42%
3000 185
145 200 1k - 10k
2000
135 40%
80 100
1000 40
0 0
0k - 1k 1k - 2.5k - 5k - 10k 10k - 25k - > 100k
2.5kMiles 5k
US$ Rango 25kO/C 100k
Cantidad

Estadística de requerimientos atendidos por almacén, O/C efectuadas y
compras realizadas por vías informales
DISTRIBUCION REQUERIMIENTOS
300
250
C
A
N
200
T
I
D 150
A
D Almacen
100 Compras
Informal
50
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sep Oct. Nov. Dic.
MESES

Cambiar las responsabilidades en el proceso
Hacer las responsabilidades más amplias

Trasladar algunas responsabilidades a los
clientes o proveedores
Asumir algunas de las responsabilidades de
los clientes o de los proveedores
Subcontratar

Ejecutar en paralelo actividades hechas en secuencia
A B C D
A
Tiempo Ahorrado
B
D
Principios de Modernización
 Elimine la burocracia  Haga Alianzas con proveedores

 Elimine la duplicación  Aplique tecnologías
 Evaluación del valor agregado  Elimine esperas
 Simplifique  Redefina políticas
 Reducir el tiempo de ciclo del proceso  Recapacite al personal
 Sea eficiente en la utilización de
equipos

Usar tecnologías emergentes en forma
imaginativa
Reconocimiento de Sensores Código de Barras/RFID

llamadas
Multimedia
EDI Proceso Proceso
Existente Modificado
Imágenes
Computación Móvil Sistemas expertos
Software

Proceso propuesto
CUANDO EXISTE STOCK EN ALMACEN

TIPO DE ACTIVIDAD TIEMPO
PASO ACTIVIDADES VA CONTROL OTROS(*) EFECTIVO(**)
1 ELABORACION DEL PEDIDO 0.25 0.25
2 JEFE INMEDIATO AUTORIZA PEDIDO 0.25 0.25
3 ATENCION DEL PEDIDO POR ALMACEN 0.25 0.25
4 PREPARACION DEL PEDIDO 0.30 0.30
5 ENTREGA DEL PEDIDO AL AREA SOLICITANTE 0.25 0.25
6 CONFORMIDAD DEL AREA SOLICITANTE 0.25 0.00 0.25
TOTAL 4 2 1.05 0.5 1.55
Proceso actual Proceso mejorado

Costo $ 150 Costo $ 30
Calidad 10% Calidad 95 %
Tiempo 26 Hrs Tiempo 1.55 Hrs
Servicio 20 % Servicio 100 %

Proceso mejorado de Abastecimiento
0.25 HORAS 0.5 HORAS

SISTEMAS
0.5 HORAS
AREA
SI ALMACEN ATIENDE
OPERATIVA PROGRAMA
INICIO ELABORA EL DE COMPRAS
PEDIDO (DESCARGA PREPARA EL PEDIDO
DEL STOCK)
PEDIDO
NO
NO
0.25 HORAS
0.25 HORAS
A AREA OPERATIVA DA
FIN CONFORMIDAD
ENTREGA PEDIDO

Diagramas de flujo

Diseño técnico del proceso mejorado
Proveedor
Compras
1.- Orden de Compras
2. Recepción
Bienes
Base de Datos 3. Pago

Ctas. por pagar,

Infraestructura tecnológica del nuevo proceso

Diagrama de Recorrido Actual
Imagenes
3
Sala de Toma
Muestras
Arriba
2 Otros Consultorios
Otrosde Pediatría
Consultorios Arriba Consultorios de
Consultorios Otros Consultorios
Sala de Consultorios Ginecología
de
Arriba
Espera
Odontología
Laboratorio
1er Piso
2do Piso
3er Piso
Sala de Espera
Sala de Espera
4
7
8 5 1 6
5400mm
9
5400mm
Consultorios Oficina Consultorios
Consultorios
SalaConsultorios
de de Pediatría
Otros Counter del Otros del de
de Medicina de
Procedimientos Consultorios 2do piso Consultorios Back Ginecología
Counter del Preventiva Odontología
de de
Oftalmologia 3er piso
Preventiva

PROPUESTA
Consultorio 7 Consultorio 6
Oftalmología Oftalmología
Diagrama de Recorrido de Propuesto Consultorio 9

Odontología
5
s
Consultorio 5
s s
Consultorio 8 Ginecología
Odontología s
6
4
Consultorio 4
Ginecologíal
Consultorio 3
Med General
Consultorio 2
Med General
Consultorio 1
Med General
s
3
Imagenes
Of. Coord.
Preventiva s
1 2
Laboratorio
Sala de Espera Counter Admision Triaje

Definición nuevos puestos/grupos
ACTUAL
Orden- Emisor NUEVO
Representante del
Orden - Empleado
servicio al cliente
Orden Pendiente- Empl
Representante del servicio

a l cliente
Gerente de Créditos Asesor de Crédtitos
Almacenero Almacenero
Despacho
Logística Equipo de
Registrador Despacho
Bodeguero Despacho
Los puestos de supervisor de inventarios, empleado del almacén y empleado de

documentación fueron eleiminados de estos procesos

¡ Comparar métricas !
Proceso nuevo vs. Proceso actual
Proceso actual Proceso mejorado

Costo $ 100 Costo $ 30
Calidad 10% Calidad 95 %
Tiempo 30 Días Tiempo 2 Horas
Servicio 20 % Servicio 100 %

CASO
Heineken

Trabajo
Definición del nuevo proceso
Elaborar el nuevo modelo de proceso
Analizar el proceso actual
Innovar el proceso
Realizar un Benchmarking
Definir habilitadores
Describir habilitadores del nuevo proceso
Definir indicadores del proceso
Elaborar el diseño de la infraestructura
Definir aspectos organizacionales
Definir aspectos tecnológicos
Planear implementación
Evaluacion financiera
Entrega sesión 9 Avance
Entrega final dia del examen

¿PREGUNTAS?
Eddie Morris
ESAN
Tel: 317-7200
Email: emorris@esan.edu.pe

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“¿Es usted un gerente basado en

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Fidelidad del cliente

Entrega de pedidos a tiempo

Calidad del proceso Ciclo del proceso.

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1. Planeación para planear

3. Formulación de la visión y misión

4. Análisis Interno 5. Análisis Externo

6. Diseño y selección de estrategias

7. Perspectiva del 8. Mapa 9. Tablero

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 Es una arquitectura genérica que sirve para describir

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Fuente: The Balanced Scorecard Collaborative, Inc., 2000 .

Indicador Estamos Mal

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Indicador Mas de 20 Reclamos

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Query & Reporting ANALISTAS

Procesos de extracción y carga de datos

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Son elementos cuantificables que permiten medir la calidad del

Pueden ser de Costo, Tiempo, calidad , Servicio

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Usa técnicas estadísticas y de análisis

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Seleccionar un problema principal de los procesos de

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Seiri Separar lo innecesario

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RECOJO DE ENTREGA DE DISKETTE

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8000 700 Distribución de O/C x Rango

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Hacer las responsabilidades más amplias

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 Elimine la burocracia  Haga Alianzas con proveedores

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Reconocimiento de Sensores Código de Barras/RFID

Computación Móvil Sistemas expertos

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