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NA
GESTÃO DE PROJETOS
© Editoração
Permitem-se as citações de trechos deste livro, desde que mencionem a fonte.
1 - Conceitos Fundamentais
1.1 O que são ferramentas administrativas
1.2 Gestão do projeto
2 - Iniciação do Projeto
2.1 Avaliar os pontos críticos – Análise SWOT
2.2 Viabilizando o projeto – Brainstorming
2.3 Reduzindo custos – 5W2H
3 - Planejamento
3.1 Definindo o escopo – EAP
3.2 Estruturando a equipe – Organogramas
3.3 Definindo responsabilidades – Matriz RACI
3.4 Elaborando o cronograma – Grafico de Gantt
4 - Execução
4.1 Definindo e melhorando processos – PDCA
4.2 Escolhendo entre fornecedores e tecnologias – TNG
4.3 Gerenciando mudanças no projeto – Fluxograma
5 - Monitoramento e Controle
5.1 Definindo prioridades – GUT
6 - Finalização
6.1 Controlando a qualidade – Diagrama de Pareto
6.2 Prevenindo e identificando pendências - Diagrama de causa e efeito
Esta obra tem como objetivo contribuir para o desenvolvimento das competências
necessárias ao gerenciamento de um projeto por meio da aplicação de conceitos e
técnicas administrativas.
Aqui se buscará explicar a relevância da aplicação de ferramentas administrativas
como auxílio na resolução de problemas usuais nas etapas do projeto. Essa aplicação
implica na mudança do paradigma do gerenciamento imediatista que, por vezes, não é
baseado em dados e não possui forma estruturada para uma solução definitiva.
O gerenciamento por “achismos” e com soluções de curto prazo é caracterizado pela
falta de estrutura e a não padronização dos processos que, por consequência, se tornam
ineficazes e, por sua vez, acarretam o ressurgimento do problema.
O problema, no âmbito empresarial, segundo Meireles (2001), é um resultado
indesejado ou um desafio a suplantar. Como resultado indesejado pode-se ter, por
exemplo, uma baixa produtividade ou um elevado número de defeitos nos itens
produzidos; como desafio, geralmente tem-se algo que não é um resultado indesejado,
mas é algo que se deseja e não se tem.
Manter a qualidade, independentemente das dificuldades que poderão surgir durante o
andamento do projeto, é obrigatório e indispensável para todos os envolvidos.
Entretanto, a busca constante pela qualidade pode ser muito complexa e onerosa, ainda
mais quando o projeto possui curto prazo e seu orçamento é baixo. Por essa razão,
devemos nos basear em metodologias e técnicas de trabalho, para que a qualidade do
projeto seja sempre constante e não sofra oscilações negativas. O uso de uma ou mais
ferramentas é essencial para a excelência do produto final e tem como resultado prático
a redução de custos, assim como o aumento da qualidade do projeto.
Quanto aos fins, cada capítulo tem caráter intervencionista e o principal objetivo é
interpor-se e interferir na realidade estudada. Longe de apenas explicar as dificuldades,
buscar-se-á mostrar a aplicação de soluções de modo efetivo e participativo.
Distingue-se, assim, enquanto obra, pelo compromisso de explicar e propor a aplicação
efetiva da técnica, adequando recursos existentes e implantando novas práticas para as
exigências do projeto proposto, que tornará o trabalho de gerência de projeto mais
eficiente e eficaz, bem como estruturado e padronizado.
Para tanto, acompanharemos a aplicação na sequência cronológica de qualquer projeto,
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desde sua pré-concepção até a entrega do empreendimento. O método para aplicação na
gestão de projetos é a introdução de uma ferramenta administrativa em cada situação
típica nas respectivas etapas do projeto.
A partir do momento em que o leitor tiver o entendimento do conceito e de sua
aplicabilidade, as técnicas aqui propostas nesta obra para a resolução de um único
problema poderão ser utilizadas em infinitos casos e nas mais diversas situações,
independentemente da etapa do projeto.
Há uma questão que se faz primeira. É imprescindível que entendamos que mesmo um
projeto necessita ser projetado. Ainda que porventura isto pareça circular ou
redundante.
Portanto, antes de começar a planejar sistematicamente um projeto, utilizando as
ferramentas descritas na sequência deste livro, é necessário que sejam avaliadas
variáveis como: tamanho do projeto, recursos disponíveis, prazo de execução,
qualidade esperada, interferências no meio ambiente, dentre indefinidas outras,
especialmente aquelas peculiares ao projeto que esteja em tela. Somente após o
reconhecimento das variáveis e de seus respectivos atributos, é que se estará apto para
iniciar a tomada de decisão de forma consistente e para direcionar as melhores práticas
(benchmark) de execução do projeto.
Para que se elejam essas variáveis e suas respectivas relevâncias, utilizam-se técnicas
de coleta de informações como entrevistas, questionários, workshops e brainstormings,
feitos com os principais envolvidos (stakeholders) no projeto, que podem ser gerentes
funcionais, usuário(s) final(ais), fornecedores, equipe técnica, dentre outros julgados
influentes.
Após a identificação dos envolvidos (stakeholders) e feita a coleta de suas respectivas
informações, estas são apuradas e consolidadas para serem então apresentadas ao
patrocinador (sponsor), para que ele (e somente ele) defina e aprove uma descrição de
alto nível do produto, bem como o que considera essencial para que seu
empreendimento tenha as máximas probabilidades de sucesso.
Bem-sucedido, segundo Prado (1999), é o projeto que foi desenvolvido e realizado
dentro das expectativas de prazo, custo e qualidade, e que manteve o cliente satisfeito e
a moral da equipe em alta.
O sucesso ou o fracasso do projeto são provenientes de fatores que devem ser bem
conhecidos pelo gerente do projeto pois, dessa maneira, será possível balizar ações,
que maximizem os fatores positivos e que corrijam os negativos.
Alguns dos principais Fatores Críticos (FC) capazes de ocasionar o fracasso ou o
sucesso de um projeto, que cabe aqui destacar são:
AVALIAÇÃO INTERNA
Pontos fortes
O que pode ser feito para aumentar a importância do projeto durante sua
execução?
Qual recurso especial possui, e como se pode maximizar seu aproveitamento?
Como aumentar o acesso e o envolvimento do usuário com o projeto?
O aumento da experiência do patrocinador trará expectativas mais realistas?
A maior autonomia do gerente de projetos trará maior fluidez aos processos?
Ameaças
Como minimizar os danos que o meio ambiente pode causar?
Qual(Quais) o(s) fator(es) limitante(s) para a execução do projeto, e como
diminuir sua(s) interferência(s)?
A distância geográfica dos envolvidos pode ser diminuída?
Quais tecnologias podem mudar, fazendo com que seu projeto se torne obsoleto?
Qual(is) a(s) alternativa(s) para os recursos que venham a ficar escassos no
mercado?
A análise SWOT, quando bem aplicada, é uma ótima maneira para se conhecer o
projeto, analisar cenários e antecipar situações, com o objetivo de identificar quaisquer
imprevistos e tomar as decisões cabíveis, garantindo a eficiência na realização do
projeto.
O estudo de viabilidade inicia-se por uma análise superficial e preliminar, feita por
meio de um levantamento quantitativo e qualitativo dos principais fatores técnicos e
financeiros. O conteúdo que forma esses fatores pode ser obtido a partir da macro
visão do empreendedor ou com técnicas de coleta de dados, como a análise SWOT,
vista no capítulo anterior.
O estudo de viabilidade feito mediante ideias de preconcepção e protótipos do produto
final deve ser feito com atenção para que não cause desvios significativos entre o custo
previsto para o realizado. Recomenda-se, então, prudência nas atividades de pré-
desenvolvimento, sobretudo na condução de estudos técnicos, de mercado e análise de
aumento do valor agregado pois, com esses dados é que serão feitos os critérios de
seleção do projeto (Project Selection Criteria).
É rotineiro que o projeto possua limitações técnicas e principalmente financeiras. Por
esse motivo é fundamental o esforço de todos os envolvidos na identificação, bem
como na quantificação, dos pontos em que o projeto terá seu maior desafio a ser
suplantado.
A viabilidade técnica e a lucratividade econômica não são os únicos fatores que pesam
nas decisões da organização. Essa também deve considerar consequências de curto ou
longo prazo sobre suas ações.
O sistema e o ambiente encontram-se inter-relacionados e interdependentes. Para que o
sistema seja viável e sobreviva, precisa adaptar-se ao ambiente por meio de uma
constante interação. Assim, como ensina Chiavenato, a viabilidade ou a sobrevivência
de um sistema depende de sua capacidade de se adaptar, mudar e responder às
exigências e às demandas do ambiente externo.
Uma vez que se tenha levantado (à exaustão) os limites do projeto, é hora de se fazer
um levantamento de possíveis causas que o tornariam inviável bem como as melhores
soluções alternativas que satisfaçam os requisitos. Para tanto utiliza-se a ferramenta
Brainstorming.
Brainstorming é uma ferramenta administrativa que pode ser utilizada como auxiliar no
estudo de viabilidade do projeto, analisando as melhores alternativas para tornar o
trabalho de gerência de projeto mais eficiente e eficaz.
A técnica do Brainstorming é um processo de grupo, em que os indivíduos apresentam
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ideias e emitem opiniões de forma livre, impassíveis de críticas, no menor espaço de
tempo possível, buscando a diversidade. As criatividades individuais constroem uma
criatividade grupal.
Para garantir que o ciclo de vida do projeto seja eficiente e gerenciável, a descrição do
escopo deve ser detalhada e incluir todas as especificações, objetivos, restrições,
premissas, inclusões, exclusões e definições necessárias para que o projeto seja
executado de modo fidedigno ao requerido.
A definição do escopo do projeto visa refinar a especificação técnica, além de
desenvolver uma especificação que delineie o processo pelo qual o projeto será
realizado (e, antes disso, planejado). Tem, segundo Fialho (1998), como segunda
função, estabelecer um termo inicial de acordo entre a equipe de desenvolvimento e o
cliente.
É importante que todos os envolvidos (stakeholders) tenham um entendimento comum
do que está para ser iniciado e estejam em condições de influir na fase de descrição do
produto, evitando, assim, retrabalhos e mudanças que podem levar a atrasos, custos não
planejados e, eventualmente, até ao abandono do projeto por este não atender mais a
funcionalidade original. Nessa fase, de descrição e planejamento, devem também ser
definidos pelos envolvidos os critérios de aceitação, o tempo de execução e os
recursos necessários que serão disponibilizados.
No mundo organizacional, projetos são vistos como uma maneira de implantar
mudanças estratégicas na empresa. Os seus objetivos devem estar diretamente ligados
aos objetivos da corporação. A natureza do projeto é variável, porém deve sempre
acompanhar a missão, os valores e a visão da empresa. O seu grau de incerteza é
diretamente proporcional à qualidade e à quantidade de mudança que se deseja obter.
Logo, a especificação do projeto deve sempre estar ligada ao planejamento e à
estratégia da empresa.
Entretanto, muitos dos grandes projetos das empresas são fracamente estruturados: tem-
se uma grande ideia, mas não se sabe detalhadamente como executá-la. Conforme o
produto vai sendo desenvolvido, as ideias vão clareando e as especificações sendo
readaptadas. Em muitos momentos é necessário abandonar um caminho e começar tudo
novamente.
Segundo Prado (1999), projetos desse tipo, em que o escopo sofre constantes
modificações, certamente terão o prazo e o orçamento estourados.
Para estruturar a elaboração da declaração de escopo do projeto (Project Scope
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Statement) de forma narrativa e com o maior detalhamento possível, deve-se dividir o
projeto em pedaços menores e mais gerenciáveis.
A ferramenta administrativa utilizada para auxiliar na elaboração do escopo do projeto
visando refinar a especificação técnica e o processo pelo qual será realizado é a EAP –
Estrutura Analítica do Projeto, que padronizará e facilitará o entendimento do projeto
diante de todos os envolvidos.
A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado
pela equipe do projeto, para atingir os objetivos e criar as entregas necessárias. A EAP
organiza e define o escopo total do projeto, subdivide o seu trabalho em partes
menores, mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível descendente da EAP
representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. É possível
agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos
componentes de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho (PMBOK,
2004).
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ou Work Breakdown Structure (WBS) é uma
das ferramentas mais importantes e elementares de um projeto. Ela pode ser utilizada
para identificar e organizar:
Fases, entregas e pacotes de trabalhos (work packages);
A subdivisão do centro de custo;
A sequência lógica de execução;
Pacotes de contratação;
Identificar os principais marcos;
Quais tarefas serão feitas e por quem;
Tarefas menores que podem ser subdivididas posteriormente.
Segue-se um modelo de EAP em que se pode verificar facilmente a hierarquia entre
fases, entregas e pacotes de trabalho.
FUNCIONAL
Organização funcional (Functional Organization) é uma organização hierárquica em que
cada funcionário tem um superior bem definido. Os funcionários são agrupados por
áreas de especialização e gerenciados por uma pessoa especializada nessa área.
Vantagens:
Especialização das chefias;
Comunicações diretas e rápidas; - Descentralização nas decisões.
Desvantagens:
Submissão a autoridades diferentes (às vezes contraditórias);
Chefes tendem a pensar apenas em sua área
(Perdem a visão do todo);
Podem gerar conflitos na organização;
MATRICIAL
Organização matricial (Matrix Organization) é qualquer estrutura organizacional na
qual o gerente de projetos divide as responsabilidades com os gerentes funcionais para
atribuição de prioridades e orientação do trabalho das pessoas designadas para o
projeto (PMBOK, 2004).
Vantagens:
Compartilhamento de recursos humanos entre departamentos;
Proporciona oportunidade para troca de experiências entre profissionais e
departamentos.
Desvantagens:
Os participantes terão dupla autoridade, o que pode ser confuso e frustrante;
Consome tempo, devido a frequentes reuniões para reconhecimento do projeto e
solução de conflitos;
O gerente de projeto não tem autoridade formal sobre os recursos.
POR PROJETO
Organização por projeto (Projectized Organization) é qualquer estrutura organizacional
Neste capítulo serão apresentadas técnicas que são utilizadas para: otimizar o processo
de criação, coletar dados, relacionar tarefas, compactar estrategicamente as atividades
diminuindo, assim, o tempo e os recursos necessários para conclusão do projeto.
O cronograma é um instrumento de planejamento e controle de uso obrigatório para a
gestão de projetos. Pode ser apresentado na forma de diagrama, gráfico ou tabela. Seu
objetivo será sempre a organização cronológica de execução das atividades. Seu uso
possibilita a unificação do mecanismo de controle, bem como direciona todos os
envolvidos para um mesmo objetivo cronológico, ou seja, possibilita que a equipe do
projeto tenha conhecimento do que ela necessita fazer e quando.
Para construção do cronograma será necessário listar as atividades e quantificar sua
duração a partir dos recursos disponibilizados. Nessa etapa é indicado que tais
informações surjam, tanto quanto possível, mediante um consenso dos envolvidos pela
execução da atividade.
A maneira mais prática e usual para elaboração de um novo cronograma é a utilização
de um cronograma consolidado, de um projeto similar anterior, como ponto de partida.
Para customização do cronograma existente, mediante as peculiaridades de cada
projeto, a praxe é subdividir os pacotes de trabalho da Estrutura Analítica do Projeto
(EAP) em atividades menores, facilitando, assim, sua quantificação e comparação.
Chiavenato (2004) lista as seguintes vantagens na utilização de cronograma para
gerenciamento do projeto:
Execução do projeto no prazo mais curto e (também por isso) ao menor
custo;
Inter-relacionamento das etapas e operações do projeto;
Distribuição otimizada dos recursos disponíveis e facilidade de sua
redistribuição em caso de modificações;
Alternativas para a execução do projeto e facilidade na tomada de decisão;
Identificação de tarefas ou operações “críticas” que não oferecem
elasticidade no tempo necessário para a sua execução, concentrando atenção
nelas. As tarefas ou operações “críticas” afetam o prazo para o término do
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projeto global;
Definição de responsabilidade dos recursos envolvidos no projeto.
As estimativas de custo, recursos e duração de cada tarefa têm de ser informadas da
maneira mais fidedigna possível, e essas informações devem ser verificadas e
analisadas com o objetivo de tornar o cronograma uma ferramenta ainda mais eficiente,
ao proporcionar o norteamento de todos os envolvidos (stakeholders) do projeto.
A ferramenta que será utilizada para auxiliar na execução e na análise do cronograma é
o Gráfico de Gantt (Gantt Chart) que, junto com as outras técnicas sugeridas abaixo,
proporcionará a compactação estratégica das atividades, diminuindo, assim, a demanda
de tempo e recursos para conclusão do projeto.
Segundo Fialho (1998), a ferramenta mais frequentemente usada para apresentação de
cronograma é justamente o diagrama de Gantt, que apresenta o cronograma na forma de
um gráfico de barras. Esse gráfico indica o planejamento de tempo para execução das
tarefas e seu andamento, mostrando o quanto de cada tarefa já foi realizada.
Complementando, o PMBOK (2004) explana quais atividades são listadas
verticalmente ao lado esquerdo do gráfico, as datas são mostradas horizontalmente na
parte superior e as durações das atividades são exibidas como barras horizontais
posicionadas de acordo com as datas.
Uma das maneiras de elaborar um cronograma com o Gráfico de Gantt de modo
simplificado é seguindo as etapas descritas a seguir:
PLANEJAR (PLAN):
Estabelecer os objetivos e processos necessários para fornecer resultados de acordo
com os requisitos do cliente e as políticas da organização. Na fase de planejamento,
pode-se estabelecer uma meta, identificar o problema, analisar o fenômeno e elaborar
um plano de ação (NBR 9001, 2000). Segundo Datalyzer (2007) este passo é
estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando traçamos um plano, temos
três pontos principais a considerar:
Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controle;
Estabelecer o caminho para atingi-los;
Decidir quais os métodos a serem usados para consegui-los.
O planejamento, início do ciclo PDCA, deve ser feito através do objetivo que se quer
atingir. Para exemplificar teremos como meta padronizar o arquivamento eletrônico dos
documentos do projeto, obtendo, dessa forma, maior agilidade na busca e
armazenamento de informações.
Para auxiliar nessa etapa, podemos utilizar duas técnicas:
Pensamento lateral (Lateral thinking): Consiste em identificar alternativas
para solução do problema, analisando o assunto em outra perspectiva, de
modo a tentar verificar uma solução já existente para um problema análogo.
Desmembramento (dismemberment): Consiste em dividir (desmembrar) o
problema em unidades menores para que assim possa ser melhor gerenciado.
FAZER (DO):
Implementar os processos, realizar, executar as atividades conforme o plano de ação
(NBR 9001, 2000). Segundo Datalyzer (2007), este passo pode ser abordado em três
pontos importantes:
Treinar no trabalho o método a ser empregado;
Executar o método;
Coletar os dados para verificação do processo.
Exemplo: Um servidor padrão deve ser criado para suportar todos os arquivos
pertinentes ao projeto, e a equipe deve ser treinada para que todos os usuários
executem essa metodologia de armazenamento.
CHECAR (CHECK):
Monitorar e medir processos e produtos em relação às políticas, aos objetivos e aos
requisitos para o produto e relatar os resultados. Na fase de verificação avaliam-se
periodicamente os resultados, os processos e os resultados, confrontandoos com o
planejado: os objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as
informações. (NBR 9001, 2000). Segundo Datalyzer (2007), neste passo verificamos o
processo e avaliamos os resultados obtidos:
Verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão;
Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o
padrão;
Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.
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Exemplo: Deve-se, então, verificar periodicamente se os usuários e o servidor estão
trabalhando conforme o planejado. É comum que, no início, o novo processo fique
tumultuado. É por isso que a análise periódica é imprescindível para a continuação do
processo. Após a análise do problema pode verificar-se que alguns usuários não
adotaram esse procedimento como padrão ou não estão utilizando o processo como
planejado.
AGIR (ACT):
Executar ações para promover continuamente a melhoria do desempenho do processo.
Agir de acordo com o avaliado e os relatórios, eventualmente determinar e
confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, a eficiência e a
eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas. (NBR 9001, 2000). Ou,
segundo Datalyzer (2007), tomar ações baseadas nos resultados apresentados.
Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigilo;
Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causas e tomar ações
para prevenir e corrigir;
Melhorar o sistema de trabalho e o método.
Exemplo: Deve-se, então, melhorar o processo através das informações coletadas dos
usuários que não adotaram o procedimento em sua forma plena. Outra maneira de
melhorar é desenvolver os usuários através de treinamento e conscientização, para que
os mesmos entendam e possam usufruir dessa nova metodologia de coleta e
armazenamento de informações.
A melhoria contínua de processos, administrativos ou não, é essencial para o ganho de
desempenho e flexibilidade para adotar novos planos estratégicos. Expande o
conhecimento da equipe, dá um suporte de maior qualidade para os clientes, entre
demais funcionalidades. A inobservância desse critério faz com que os processos
gastem tempo e dinheiro em atividades desnecessárias.
Como observado, para obter o melhor aproveitamento do processo, deve-se atender a
vários requisitos, como definição do objetivo, compreensão das necessidades,
contemplação dos envolvidos, subdivisão em grupos, padronização do fluxo de
execução, verificação de sua eficiência e, por fim, o aprimoramento contínuo do
processo.
Os processos demandam que sejam regularmente observados e aprimorados, para que
não ocorram distorções das necessidades oriundas, traçadas em sua criação. Essa
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definição e melhoramento contínuo dos processos permitem que a equipe do projeto
tenha sempre uma visão clara e objetiva da saúde do processo, destacando, assim,
áreas que exijam atenção adicional, antecipando possíveis problemas.
Resultado:
Total: Tecnologia X = 3 + 3 = 6 pontos
Total: Tecnologia Y = 3 + 4 + 1 = 8 pontos
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Total: Tecnologia Z = 6 + 4 = 10 pontos
Para facilitar a aplicação dessa ferramenta, podemos seguir este exemplo, em que é
exposto um fluxograma já montado, que estabelece a ação para cada tipo de decisão
tomada em um processo de controle de mudança.
URGÊNCIA
Uma situação classificada como urgente pode ser definida pela prioridade em que se
deve tomar alguma ação que tenha o condão de impedir que os resultados indesejáveis
atuem sobre o problema. A urgência está relacionada ao tempo de resposta pela ação.
Para compreender melhor a urgência da situação, deve-se responder às seguintes
questões:
Qual a velocidade da ação a ser tomada?
É imprescindível a tomada de ação neste exato momento?
TENDÊNCIA
Uma situação classificada como tendenciosa pode ser definida pela propensão,
inclinação ou disposição em que a situação será agravada. A tendência está relacionada
ao desenvolvimento da situação, à evolução do problema. Para compreender melhor a
tendência da situação, deve-se responder às questões a seguir:
O trabalho tenderá a ficar estável, ou agravará ao longo do tempo?
Será que o problema se tornará progressivamente maior?
Exemplo: Conforme esta tabela, pode-se observar a pontuação dada para
cada atividade dentro das variáveis de gravidade, urgência e tendência.
O diagrama de causa e efeito, como foi visto, é uma ótima ferramenta para identificar a
origem de um problema que se quer sanar. Porém, sua aplicação deve transcender a
identificação do problema, com a definição de ações a serem tomadas para solução
definitiva do efeito.
Concordando com Meireles (2001), a concentração deve se dar nas causas passíveis de
serem sanadas. Afinal, se as causas de um problema não podem ser removidas, o
diagrama de causa e efeito será um simples exercício intelectual, sem qualquer
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