Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PROFESIONALES PARA EJECUTIVOS
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE MEJORA EN LA FABRICACION DE GALLETAS

ARTESANALES DE UNA EMPRESA EN LIMA UTILIZANDO LA
METODOLOGIA SLP Y ALGUNAS HERRAMIENTAS LEAN
MANUFACTURING
PROYECTO PROFESIONAL PRESENTADO POR:
ANTONIO JESUS BARRANTES BECERRA
PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL
ASESORES:
PEDRO AYALA CHACALTANA
Lima, agosto 2016

ÍNDICE
Índice ..................................................................................................................................... 1
Índice de figuras .................................................................................................................... 4
Índice de tablas ...................................................................................................................... 7
Resumen ................................................................................................................................ 9
Introducción ......................................................................................................................... 10
Capítulo I Marco Teórico ...................................................................................................... 9
1.1 Industria de fabricación de galletas ..................................................................... 9
1.1.1 Proceso de fabricación de galletas .................................................................... 9
1.2 Principales conceptos......................................................................................... 10
1.2.1 Pensamiento Lean ........................................................................................... 11
1.2.2 Desperdicios ................................................................................................... 12
1.2.3 Valor ............................................................................................................... 12
1.2.4 Merma ............................................................................................................. 13
1.2.4 Lean Management .......................................................................................... 14
1.2.5 Lean Production .............................................................................................. 15
1.3 Metodologías de mejora de la producción ......................................................... 15
1.3.1 Metodología Lean Manufacturing .................................................................. 15
1.3.2 Metodología Lean Six sigma .......................................................................... 16
1
1.4 Implementación del Lean Manufacturing ......................................................... 19
1.5 Beneficios del Lean Manufacturing................................................................... 20
1.6 Herramientas del Lean Manufacturing .............................................................. 21
1.7 Casos de éxito en la implementación del Lean Manufacturing ........................ 23
1.7.1 Caso 1: Fábrica de confiterías ......................................................................... 23
1.7.2 Caso 2: Aplicación en una empresa ensambladora de molinos ...................... 28
1.7.3 Caso 3: Empresa mediana de producción de chocolate .................................. 30
1.7.4 Caso 4: Empresa fabricante de metal .............................................................. 31
1.7.5 Caso 5: Empresa fabricante de sistemas de dirección .................................... 34
Capítulo II Situación actual de la empresa .......................................................................... 38
2.1 Descripción de la empresa ................................................................................. 38
2.2 Procesos generales de la empresa ...................................................................... 40
2.3 Procesos del área (Flujogramas, DAP, etc.) ...................................................... 41
2.4 Determinación de la Problemática ..................................................................... 48
2.5 Determinación de Problemas y análisis de causas ............................................. 51
2.5.1 Problema 1: Acumulación de galleta partida .................................................. 58
2.5.1.1 Análisis de causas. ....................................................................................... 68
2.5.2 Problema 2: Exceso de residuos de galleta . ................................................... 61
2.5.2.1 Aálisis de causas .......................................................................................... 61
Capítulo III Propuesta de mejora ......................................................................................... 65
3.1 Balance de línea ................................................................................................. 66
3.2 Diagrama de spagueti ........................................................................................ 75
2
3.3 Mapa del flujo de valor ...................................................................................... 76
3.4 Propuesta de mejora ........................................................................................... 77
3.4.1 Evaluación y aplicación de los principios de distribución en la producción .. 78
3.4.2 Análisis de los factores de distribución en el proceso .................................... 79
3.4.3 Tipo de distribución ........................................................................................ 81
3.4.4 Desarrollo de la metodología SLP .................................................................. 83
3.4.4.1 Tabla relacional de actividades .................................................................... 84
3.5 Soluciones adicionales lean ............................................................................... 88
3.5.1 Las 5’s ............................................................................................................. 88
3.6 Análisis económico de la solición propuesta ................................................... 101
Capítulo IV Validación de la propuesta de mejora............................................................ 102
Capítulo V Conclusiones y recomendaciones ................................................................... 113
Glosario ............................................................................................................................. 116
Siglario .............................................................................................................................. 117
Bibliografía ........................................................................................................................ 118
3
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Ubicación geográfica de la empresa .................................................................... 67
Figura 2 Organigrama Olbal S.A.C. ................................................................................... 68
Figura 3 Mapa de procesos de la producción de galletas .................................................. 69
Figura 4 Diagrama de operaciones del proceso de fabricación de galletas ...................... 45
Figura 5 DAP del proceso de producción de galletas ........................................................ 47
Figura 6 Diagrama de recorrido de la producción de galleta ........................................... 48
Figura 6 Producción de galletas vs. desperdicios .............................................................. 79
Figura 8 Pérdida acumulada en nuevos soles año 2015..................................................... 51
Figura 9 Formato de evaluación de mermas ...................................................................... 51
Figura 10 Diagrama de bloque de los tipos de mermas producidas en la fabricación de
galletas ................................................................................................................................ 52
Figura 11 Cantidad de mermas en la producción (kg) ....................................................... 53
Figura 12 Merma del total de producción (marzo 2016).................................................... 53
Figura 13 Pareto de producción de mermaspor tipo .......................................................... 54
Figura 14 Diagrama de causa y efecto de la galleta partida ............................................. 57
4
Figura 15 Diagrama de pareto de las causas de la galleta partida ................................... 60
Figura 16 Diagrama de causa efecto de los residuos de galleta ........................................ 61
Figura 17 Diagrama de pareto de las causas de los residuos de galleta ........................... 63
Figura 18 Secuencia de la propuesta de mejora ................................................................. 65
Figura 19 Toma de datos del proceso ................................................................................. 67
Figura 20 Cálculo del número de observaciones ................................................................ 69
Figura 21 Tiempos estándar del ciclo ................................................................................. 70
Figura 22 Tiempo de ciclo vs. takt time .............................................................................. 72
Figura 23 Tiempo de ciclo vs. takt time balanceado........................................................... 73
Figura 24 Número de operarios vs. costo unitario ............................................................. 74
Figura 25 Diagrama de espagueti....................................................................................... 75
Figura 26 Mapa de flujo de valor ....................................................................................... 78
Figura 27 Tabla relacional de actividades ......................................................................... 85
Figura 28 Layout del diagrama relacional de actividades ................................................. 87
Figura 29 Layout del área de producción mejorado .......................................................... 88
Figura 30 Uso de la tarjeta roja ......................................................................................... 90
Figura 31 Tipo de distribución de cada proceso .............................................................. 105
Figura 32 Proceso de mezclado y horneado actual .......................................................... 106
5
Figura 33 Simulación de la generación de mermas del proceso ...................................... 106
Figura 34 Simulación sellado, etiquetado y encajado ...................................................... 108
Figura 35 Simulación mezclado y horneado mejorado..................................................... 109
Figura 36 Simulación de reducción de mermas ................................................................ 110
Figura 37 Simulación sellado, etiquetado y encajado mejorado ...................................... 109
6
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Herramientas de Lean Manufacturing según su objetivo….………………………21
Tabla 2 Proceso de fabricación de galletas……………………………………………..50
Tabla 3 Ventas año 2015 y perdidas por desperdicios…………………………….…….50
Tabla 4 Tabla total de generación de mermas (mensual)…………..……………………….55
Tabla 5 Ponderación de causas…………………………………………………………..……..58
Tabla 6 Evaluación de las causas galleta partida......……………………………..…………59
Tabla 7 Evaluación de las causas residuos de galleta………………………….……………62
Tabla 8 Análisis de los 5 porque………………………………………………….…….……….64
Tabla 9 Tiempos de exceso de recorrido del personal…………………………….………….66
Tabla 10 Porcentajes de tiempo del proceso de fabricación ……………………………….68
Tabla 11 Takt time de produccion…………………………… ……………………..………….68
Tabla 12 Comparación de merma actual y despues de la mejora………………………….71
Tabla 13Objetos innecesarios…………………………………….……………………..…..….73
Tabla 14 Acciones para la segunda S……………………………….……….………….……..74
Tabla 15 Cronograma de limpieza individual…………………….……………….………….76
7
Tabla 16 Cronograma de limpieza general………………………….…………….….……….76
Tabla 17 Registro de auditorías………….………………………….……………….………...79
Tabla 18 Seguimiento de auditoría……..………………………….………………….……….81
Tabla 19 Plan de implantacion de 5's…….…………………………..……………….……….82
Tabla 20 Balance de línea……….……………………………..…….…………….………..….84
Tabla 21 Diagrama balance de línea general……………………….……………………….85
Tabla 22 Costos de implementación herramientas Lean………….…………….…….…….86
Tabla 21 Costos implementación de bandas transportadoras ...….……………….……….87
8
RESUMEN
El presente trabajo es una propuesta de mejora en el proceso de fabricación de galletas
artesanales de consumo tradicional, en una empresa ubicada en Lima a través de la
metodología SPL para la redistribución de máquinas y áreas de trabajo y el uso de algunas
herramientas Lean Manufacturing. Para lograr este objetivo en el capítulo I se realiza un
análisis teórico sobre los principales conceptos de la metodología SLP y del sistema Lean,
los beneficios logrados con su implementación en los sistemas productivos de alimentos, así
como las principales herramientas que forman este sistema, para culminar con referencias
acerca de resultados de éxito de su aplicación en empresas de tipo industrial. En el capítulo
II se describe la situación actual de la empresa en estudio, sus procesos generales, la
determinación de sus problemas y el análisis sus causas mediante herramientas de ingeniería.
En el capítulo III se describe la secuencia de la propuesta de mejora, dando solución a los
problemas encontrados con un desarrollo cuantitativo de ingeniería industrial, junto con los
casos de éxito que dan el soporte a la investigación. También, se realiza un análisis
económico financiero que demuestra la viabilidad del proyecto con un costo de oportunidad
aceptado en nuestro medio. Asimismo, desarrollamos una simulación en software, para
observar las condiciones iniciales y la simulación propuesta como resultado de este proyecto.
Finalmente, las conclusiones y recomendaciones para cada uno de los capítulos
desarrollados en este documento.
9
INTRODUCCIÓN
Las galletas en la actualidad son consideradas como un alimento de consumo masivo y por
su gran versatilidad las hace un alimento básico. Su aceptación en el mercado está dada
1
además por su facilidad de transporte y sus largos periodos de conservación. En este
sentido las empresas que producen dichos alimentos se han caracterizado por buscar la
optimización de sus procesos con la finalidad de mantener su posición en el mercado,
logrando así su principal objetivo ofrecer productos de calidad. En la actualidad para lograr
la optimización de procesos se usan distintas metodologías que han ido evolucionando a
partir de la especialización de los procesos de producción.
Como toda empresa de producción, la empresa en estudio posee dentro de sus procesos
productivos las etapas de entrada, transformación y salida de productos, estas etapas afrontan
constantes cambios que al no ser controladas con rapidez van generando errores en la calidad
del producto e incurriendo en costos innecesarios de producción. Para ello la aplicación de
la metodología Lean Manufacturing mejorará los procesos en la fabricación de galletas
mediante la reducción de desperdicios. Finalmente, las conclusiones y recomendaciones
obtenidas podrán servir para todas las empresas del rubro que deseen adoptar e iniciar el
proceso de mejora basado en esta metodología y de esta manera contribuir con la eficiencia
de la industria.
1
Cfr. Hernández, García, Calle 2014
10
CAPITULO I
MARCO TEÓRICO
El objetivo de este capítulo es consolidar las referencias teóricas sobre el proceso de
fabricación de galletas en su evolución hacia la mejora, además de presentar las bases
conceptuales del sistema Lean Manufacturing, se describirán las principales herramientas de
esta metodología y los pasos a seguir para su implementación. Así mismo sobre logros
alcanzados de expertos que describen la metodología mediante la aplicación de sus métricas
involucradas en su búsqueda de la mejora de los procesos de producción y los beneficios que
generan a las empresas. Finalmente se mencionan casos de éxitos de la implementación de
la metodología en distintas industrias y los beneficios que las empresas han obtenido con su
aplicación.
1.1 Industria de fabricación de galletas
1.1.1 Proceso de fabricación de galletas
El proceso de fabricación de galletas está formado por una serie de actividades que deben
ser analizadas a fondo en la búsqueda de potenciales mejoras, entre estas actividades
tenemos:
 Pesado.
 Volcado de ingredientes principales.
11
 Volcado de ingredientes secundarios.
 Laminado.
 Horneado.
 Envasado.
 Empacado.
 Encajado y Apilado.
La aplicación de los principios Lean en la industria alimentaria, ha estado enfocada de
manera tradicional en la calidad, la cual ha sido casi totalmente centrada en la necesidad de
una buena higiene y el reducir el riesgo de contaminación biológica física o química. Este
enfoque tradicional, sin embargo, ha presentado una gran oportunidad para tomar en cuenta
consideraciones asociados a la eficiencia de los procesos, la reducción de residuos, la
repetibilidad y la rentabilidad. 2
1.2 Principales conceptos
Es importante conocer los principales conceptos que participan en la metodología Lean
Manufacturing, así como los factores más importantes a evaluar en un proceso de
fabricación. Entre las principales definiciones usadas dentro del concepto de Lean
Manufacturing están el pensamiento Lean, sus principios, la comparación con otros sistemas
y la evolución hacia el Lean producción.
2
Cfr. Diepstra 2011
12
1.2.1 Pensamiento Lean
El foco del pensamiento Lean es la eliminación de los desperdicios (desperdicio en japonés),
además de la mentalización de que los desperdicios están en todas partes. El concepto de
desperdicio acuñado por Womack y Jones (1996) lo define como todo lo que incrementa el
costo y sin la adición de valor para el cliente. Los cinco principios clave de la organización
Lean han sido identificados:
 Definición de valor. - Identificar a los clientes y especificar el valor para ellos, definir
claramente el valor de productos, servicios y personas.
 Mapa de flujo de valor. - Identificar todos los pasos en un proceso, diferenciando las
actividades que brindar un valor añadido y de las que no dan valor.
 Crear flujo. - Los pasos deben unir en una secuencia lógica que describe con
precisión el proceso.
 Establecer el pull. - Trabajando en el cómo debe ser accionado el tirar del trabajo de
acuerdo a las necesidades del cliente, y dejar de empujar la demanda.
 Perseguir la perfección. - Crear una cultura de excelencia a través de la revisión y
análisis del flujo del valor de forma continua.3
3
Cfr. LaFollette 2015: 25
13
Lean también es definido como uno de los métodos de mejora de procesos más populares,
con raíces en el sistema de producción de Toyota, el método ha tenido una amplia gama de
usos desde la fabricación hasta las industrias transaccionales y de servicios.4
1.2.2 Desperdicios
Los residuos son cualquier cosa que impide el flujo de valor, incluyendo las ineficiencias de
los procesos existentes en todas las industrias. Es decir, cualquier material o información
que hace parar y / o esperar una operación que agrega valor se considera como desperdicio.
Las materias primas en almacenamiento en espera de ser procesadas, productos terminados
en el inventario a la espera de ser enviados, o la gente que espera las decisiones de los demás
son todas las formas de residuos.5
En la industria de los alimentos, un desperdicio es todo lo adicional a lo mínimo necesario
de recursos (materiales, equipos, personal, tecnología, etc.) para fabricar un producto. El
concepto de desperdicio identifica ocho tipos existentes en cualquier clase de empresa o
negocio, y que se presentan desde la recepción de la orden hasta la entrega del producto.6
1.2.3 Valor
En consecuencia, la ingeniería de valor se define como "una técnica de mejora de costos
orientada a una función dada". Esto significa que la identificación del valor como un
procedimiento continuo tiene por objeto reducir costos innecesarios y sin deteriorar calidad
general o características o apariencia del producto percibido por el cliente. 7 Otra definición
de valor es desde el punto de vista de los grupos de interés, en la cual se define como:
4
Cfr. Sunder & Shah 2016:44
5 Cfr. Hettler 2010
6
Cfr. Villa 2013
7 Cfr. Abhilash 2015
14
El valor es un beneficio para las partes interesadas, que sólo pueden ser definidos
por los grupos de interés, en las formas de la función, el dinero, una buena
experiencia, y así sucesivamente, y que puede satisfacer los deseos de las partes
interesadas a un costo razonable.8
1.2.4 Merma
Es la pérdida física de volumen, peso o unidad de las existencias, ocasionado por causas
inherentes a su naturaleza o al proceso productivo. Se entiende por merma a la disminución
o rebaja de un bien que afecta su constitución o naturaleza corporal. 9 De acuerdo a esta
definición las mermas se pueden clasificar en:
 Merma administrativa: producidas por errores en los movimientos administrativos.
 Merma operativa: se generan por descuidos en las operaciones, negligencia o actos
indebidos, producto dañado, desperdicio de material por operaciones ineficientes.
 Merma natural: es proporcionada por los productos perecederos, es el producto que
presenta una caducidad expirada y no es apto para su venta.
 Merma por robo: se genera por situaciones de hurto, ya sea monetario o de producto
físico.
 Merma por producción: desperdicio de materia prima cuando se efectúa el proceso
de manufactura de un producto.10
8
Cfr. Cai 2011
9
Cfr. Hernandez, Cano, Mejia, Rosas, & Mendoza 2010
10
Cfr. Reyes, Medina & Toral 2015
15
1.2.4 Lean Management
Lean como concepto y Lean Management como una práctica gerencial es particularmente
pertinente y se explora con especial referencia a los sectores de servicios como el de salud.
La filosofía y la práctica Lean han sido aplicadas en los sectores de salud; promovidos como
una respuesta al aumento del gasto público. A pesar del acuerdo generalizado sobre el
potencial de Lean, la evidencia de que contribuye a un mejor desempeño organizacional es
sorprendentemente limitada; se ha visto mejoras en las presiones de gestión para aliviar los
crecientes costos de las empresas en búsqueda de eficiencia en la gestión de gastos.11
1.2.5 Lean Production
Desde su introducción, el concepto de producción ajustada ha ganado la atención
generalizada, tanto en la literatura y como en la práctica. Es así que el concepto no se limita
a las actividades que tienen lugar en la función de producción de una empresa, sino que más
bien se refiere a actividades que van desde el desarrollo de productos, suministro y
fabricación a la distribución. 12
El objetivo final de la implementación de la producción ajustada en una operación es
aumentar la productividad, mejorar la calidad, reducir los plazos de entrega, reducir los
costes, etc. Estos son factores que indican el rendimiento de un sistema de producción
ajustada.13
11
Cfr. McIntosh; Sheppy & Cohen 2014
12
Cfr. Cai 2011
13
Cfr. Karlsson & Åhlström 2010
16
Es así que la metodología Lean a través de su implementación en distintas industrias se ha
especializado cada vez más de acuerdo al tipo de industria, creando guías de asesoramiento
para la implementación de las herramientas más eficaces de acuerdo al objetivo requerido
en la industria o al problema que enfrenta una empresa.
1.3 Metodologías de mejora de la producción
1.3.1 Metodología Lean Manufacturing
Lean Manufacturing tiene sus ventajas, comparados con otros sistemas de mejora en la
producción, en el hecho de que es un concepto que fue desarrollado hace más de 50 años y
ha sido analizado teóricamente por muchos autores. Para evaluar estos efectos, se realizan
análisis desde un enfoque ex post a través de encuestas estructuradas con la posibilidad de
enumerar los requisitos y los resultados de su implementación en distintas industrias, pero
se han tenido ciertas dificultades para estimar los beneficios generales y sus limitaciones.
Sobre todo, porque los estudios han sido limitados en cuestiones de aplicación en el campo,
el enfoque consumo de tiempo, el tamaño de la muestra era pequeña y han sido pocos los
estudios de la industria alimentaria, lo cual plantean dudas acerca de la relevancia de los
resultados y el desafío de este enfoque. 14
También es cierto que esta filosofía esta soportada en un marco común, como lo es la mejora
de procesos, el enfoque al cliente, la formación especializada, el uso de metodologías
estructuradas, la orientación a resultados operacionales y financieros, la gestión del cambio
cultural, entre otros factores.15
14
Cfr. Djekic, Dragan, Sladjana, Radoslava 2013:144
15
Cfr. Felizzola & Amaya 2014
17
Es así que esta metodología nos presenta una serie de herramientas para lograr la eliminación
de los desperdicios dentro de un proceso, con la única premisa de respetar los cinco
principios enumerados previamente. Puede implementarse de una manera básica (usando la
estandarización de actividades y diferenciación de procesos) o de una manera más compleja
a través de la evaluación de modelos de gestión con el uso de herramientas estadísticas, esto
le da al Lean una de sus principales beneficios frente a otras metodologías que su simpleza
y su flexibilidad de uso.
1.3.2 Metodología Lean Six sigma
Hoy en día la metodología Lean Six Sigma (LSS) es entendida como la integración de las
herramientas Lean Six Sigma y cosechar los beneficios de ambos. LSS está convirtiendo
rápidamente en una palabra de moda entre en la industria. Parece ser que la sustitución de
Seis Sigma como el enfoque de próxima generación para muchos.16 Otra definición acerca
del LSS es brindada por Bolte (2014):
"una gestión concepto de la combinación de Lean y Six Sigma que da lugar a la
eliminación de los ocho tipos de desechos (defectos, sobreproducción, esperando,
talento infrautilizado, transporte, inventario, movimiento, excesivo procesamiento
y un noveno más recientemente añadido, pero todavía no está ampliamente
reconocido) y la provisión de bienes y servicios a un ritmo de 3,4 defectos por
millón de oportunidades". 17
Es así que el Lean Six Sigma es usada como una metodología para la mejora de una empresa
con la finalidad de maximizar el valor del accionista al lograr un comercio más rápido, la
mejora en la satisfacción del cliente, del costo, de la calidad, y por último de la velocidad de
16
Cfr. Gershon & Rajashekharaiah 2011:28
17
Cfr. Bolte 2014
18
cada proceso y del capital invertido (citado por Vojislav, Jasmina & Bratislav, 2011). 18 Con
lo cual, los objetivos del Lean Six Sigma se resumen en:
 Proporcionar los productos y servicios de mayor calidad a clientes.
 Lograr el diseño impulsado por los clientes de estos productos y servicios, logrando
la conversión de las necesidades del usuario en los parámetros de diseño.
 Proporcionar documentación y sistema de seguimiento para futuros proyectos de
diseño.
 Desarrollar procesos de entrega que sean eficientes y eficaces.
 Involucrar a los proveedores al principio del proceso.
 Exigir la toma de decisiones basada en datos y con ello evaluar un conjunto completo
de herramientas de calidad bajo un poderoso marco para la resolución de problemas
eficaz.
 Proporcionar herramientas para el análisis de flujo del proceso y el retraso en cada
actividad.19
La metodología Lean Six Sigma, utiliza una de las herramientas más importantes del Sig
Sigma que es la metodología DMAIC. Esta metodología debe su nombre a las siglas en
inglés para definir, medir, analizar, mejorar y controlar, debido a su alto impacto en la mejora
de los procesos productivos casi en todos los casos de aplicación del Lean Sig Sigma se usa
como herramienta para guiar los proyectos de mejora. DMAIC se basa en el plan original de
PDCA del ciclo planear, hacer, controlar y actuar, sin embargo, el DMIAC se utiliza para la
18
Cfr. Duffy, Moran & Riley, 2010
19
Cfr. Vojislav, Jasmina & Bratislav, 2011:347
19
aplicación de ambos esfuerzos: tanto la mejora de los procesos como el diseño o rediseño de
procesos. 20
Por otro lado, Gershon & Rajashekharaiah (2011) indican que la mayoría de las empresas
que adoptan el Lean Six Sigma lo hacen por razones de costo. Ellos saben que la metodología
Six Sigma es popular y eficaz, pero no están dispuestos a invertir en la creación del programa
y toda la capacitación que se requiere, mientras la inversión para implementar Lean suele
ser poca, por necesitar poco o ninguna infraestructura. Todo lo que tiene que hacer es
establecer unos equipos de mejora, definir la tarea con un proceso a la vista, y conseguir que
se logre. Así, el autor le da al término Lean un significado de "barato" en comparación con
el significado de dan otros autores.21
1.4 Implementación del Lean Manufacturing
La filosofía Lean busca reducir los residuos en cualquier lugar de la empresa, optimizar los
recursos básicos y establecer una cultura en la empresa dedicada a la búsqueda y valorización
continuamente la satisfacción del cliente. Para su aplicación se distinguen tres procesos
básicos:
 Identificar el valor definido por el cliente.
 La optimización de la cadena de valor.
 Convertir el flujo de valores sin problemas mediante el control y la eliminación de
desechos.
20
Cfr. Vojislav, Pedja & Sasa 2010
21
Cfr. Gershon & Rajashekharaiah 2011
20
 Activación del tirón de la demanda mediante la sincronización de demanda de los
clientes y el flujo de información.
 Perfección de todos los procesos y productos servicios.22
Una de las claves para una implementación Lean, es llegar a ser una organización de
aprendizaje mediante la reflexión incesante y mejora continua. Para ese fin, Blanchard
(2015) ofrece la siguiente lista de qué hacer y qué no hacer con vistas a mantener centrado
fabricantes sobre lo correcto en lugar de permitirse los residuos definitiva: perder el tiempo.
 Realizar un análisis de causa raíz para comprender los hábitos de desperdicio. Este
análisis requiere la pregunta "por qué" sea cuestionada al menos cinco veces para
encontrar la causa raíz original de los residuos en la instalación.
 Crear un mapa de procesos para aclarar los pasos que se producen con los miembros
del equipo de los departamentos de funciones cruzadas. Tener esta recreación visual
de la medida pueden eliminar la pérdida de tiempo causada por un malentendido
verbal explicación.
 Elaborar un mapa de flujo de valor para diferenciar las medidas de valor añadido de
un proceso en el que no generan valor añadido pasos, sumar el tiempo para cada
individuo paso y determinar cuánto tiempo es dado a un proceso.23
Si bien se han presentado algunas premisas sobre cómo implementar la metodología, el Lean
Manufacturing brinda gran flexibilidad en su implementación dando libertad a que cada
22
Cfr. Karim, & Arif-Uz-Zaman 2013
23
Cfr. Blanchard 2015
21
empresa de acuerdo a su proceso, objetivo y recursos implementen el Lean de acuerdo a su
realidad sin necesitar mayores costos de implementación.
1.5 Beneficios del Lean Manufacturing
Mientras que el objetivo final de Lean es lograr un flujo equilibrado, suave de las
operaciones, el grado en que se logra este estado ideal depende de la capacidad de las
organizaciones para identificar y eliminar los residuos de sus procesos de negocio
altamente.24
Cil (2013, citado por Tanco, Santos & Rodríguez) menciona que el Lean proporciona
oportunidades para una positiva y satisfactoria entorno de trabajo para los empleados debido
a su participación y la propiedad de la solución de problemas y la mejora actividades,
funciones de trabajo más diversificados requiriendo variadas habilidades y capacidades, y el
aumento interfuncionales y funciones entre organizaciones. 25
Por otro lado, desde el punto de vista del cliente los beneficios obtenidos con el Lean son:
 La reducción del plazo de ejecución del proceso.
 La garantía de se cumplan requisitos del sistema.
 La resolución oportuna de las quejas.
 Mejora de la calidad del producto a través de la inspección.26
24
Cfr. León, & Temblador 2013
25
Cfr. Cil 2013
26
Cfr. Roorda & Castellano 2012
22
1.6 Herramientas del Lean Manufacturing
Aunque hay pruebas de que la aplicación de la metodología Lean conduce a la reducción de
las variaciones o interrupciones, una pregunta que queda sin resolver es por qué estas
herramientas de gestión conducen a menos interrupciones y si las condiciones tales como el
nivel de la complejidad y el inventario en el sistema de aplicación impacta en el éxito de
estas prácticas. Es por ello que a continuación se presentarán las herramientas comúnmente
usadas a lo largo del tiempo para lograr una implementación Lean, de acuerdo al record de
distintas operaciones, su tamaño, su complejidad y sus objetivos.
Tabla 1: Herramientas de Lean Manufacturing según su objetivo
Fuente: Morales, Rojas, Hernández, Morales G.; Jiménez 2015
1.6.1 Mapas de cadena de valor
Concepto
Los mapas de cadena de valor (VSM) muestran el proceso en un formato de flujo

normal. Sin embargo, además de la información que normalmente se encuentran
23
en un diagrama de flujo de proceso, los mapas de flujo de valor muestran el flujo
de información necesaria para planificar y satisfacer las demandas normales del
cliente. (Wilson, 2010)
Los aspectos tradicionales de una VSM incluyen:
* Tiempo del ciclo. - Mide el tiempo total de una unidad de trabajo de acuerdo a la etapa de
que se trate.
* El tiempo de trabajo - El tiempo de trabajo de valor añadido se está trabajando en una
unidad de trabajo.
* En primer pase de rendimientos del porcentaje de veces que el proceso se ejecuta
correctamente en el primer intento. (Andell 2013:40)
1.6.1.1 Metodología de los mapas de cadena de valor
Como el foco de la corriente de valor incluye el proceso completo VA (y NVA), desde la
concepción de requisito de vuelta a través a la fuente de materia prima y de vuelta de nuevo
a la recepción de los consumidores de productos, existe una clara necesidad de ampliar esta
eliminación de residuos interna a la cadena de suministro completa. (Andell, 2013, p. 42)
En un contexto de fabricación interna, hay tres tipos de operaciones que se realizan las que
no añaden valor; necesaria pero que no añaden valor (NNVA); y valor añadido. Así también,
el VSM que incluye procesamiento y transporte pasos. El propósito de mostrar un gráfico de
este tipo no es exhibir detalles del proceso específico, que se ha desinfectado para cumplir
con los requisitos de confidencialidad; en cambio, muestra el concepto general de que
representa viajes NVA como pasos separados en un flujo complejo.27
27
Cfr. Andell 2013
24
Las operaciones sin valor agregado (NNVA) pueden ser costosas, sino que son necesarias
en virtud de los procedimientos operativos actuales. Los ejemplos incluyen: caminar largas
distancias para recoger las piezas; entregas de desembalaje; y la transferencia de una
herramienta de una mano a otra. Con el fin de eliminar este tipo de operación que sería
necesario hacer cambios importantes en el sistema operativo como la creación de una nueva
disposición o arreglo para que los proveedores para entregar la mercancía sin envasar. (Seth,
Seth & Goel, 2008)
Las operaciones con valor agregado implican la conversión o transformación de materias
primas o productos semi-elaborados mediante el uso de mano de obra. Esto implicaría
actividades tales como: sub-ensamblaje de piezas, forjando las materias primas y el trabajo
del cuerpo pintura.
Sobre la base de por encima de, las actividades de VA y NVA se identifican por el mapa de
procesos como se indica en resumen una valorización de las actividades de VA en 7 puntos,
las actividades NNVA = 10 y las actividades NVA = 6. (Liker & Meier, 2014)
El VSM sirve para:
 El VSM del estado actual representa visualmente en forma de un mapa del estado
actual que se estudia para identificar los diversos residuos en el proceso.
 El mapa del estado futuro es desarrollado para ilustrar una versión muy mejorada del
estado actual, que minimiza el desperdicio.
 Por último, es esencial desarrollar una estrategia adecuada para implementar la
cadena de valor, como se representa en el estado futuro, tomando en cuenta que el
25
mismo puede ser utilizado como simulación a fin de tener bajo control el
movimiento.28
1.6.1.2 Beneficios de los mapas de la cadena de valor
El beneficio clave para el mapeo de flujo de valor es que se centra en toda la cadena de valor
para encontrar los desechos del sistema y trata de evitar el peligro de la optimización de
alguna situación local a expensas de la optimización global de toda la cadena de valor. La
fuerza de mapeo de flujo de valor también puede ser su debilidad. No es extraño que las
grandes desechos no se detallen en VSM. Este es un problema para aquellos que sólo utilizan
VSM en su batalla para encontrar y eliminar los residuos. Es así que el VSM, es sólo una
herramienta en la lucha por la reducción de residuos, y para atacar verdaderamente desechos,
se requieren muchas herramientas. 29
Los beneficios de la simulación para VSM, si bien muchos esfuerzos para desarrollar un
mapa de flujo de valor sostenible han respondido con éxito diversos problemas que han
surgido, todos ellos tienen defectos importantes en un aspecto u otro, cuando la
sostenibilidad cadena de suministro se ha de evaluar. Los esfuerzos hacia la integración de
la simulación y la VSM han mostrado resultados similares, con muchas promesas que se
muestra, pero con muchos defectos que deben corregirse.30
Estos beneficios pueden venir en varias formas: como un aumento de la competitividad de
la empresa, un mejor entorno de trabajo, el aumento de la confianza entre los empleados y
administradores, entre otros beneficios, siendo fundamental que la continuidad se logra en
el proceso de mejora continua y el logro de la esperada los resultados a través del cambio.
Por lo tanto, el calendario de actividades sumada a la observación de los hechos implícitos
28
Cfr. Basu &. Dan 2014:294
29
Cfr. Wilson 2010
30
Cfr. Sparks & Badurdeen 2014
26
de aplicación contribuye directamente a la consecución del nuevo mapa del proceso hacia
los resultados esperados, que actúa como supervisor y como la secuencia de eventos a la
vez . (Pereira et al, 2014, p. 952)
1.6.2 5’S
Concepto:
La metodología 5’S a una de las mejores herramientas para generar un cambio

de actitud entre los trabajadores, su nombre corresponde 5S a la primera letra de
cinco palabras japonesas - Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. La misma
infunde buenos hábitos relacionados con la organización de la empresa y la
limpieza (Fuente: Jaca et al, 2014)
Tabla 4: Resumen de las 5’s
5S Takashi Osada (una filosofía de vida y los Hiroyuki Hirano (una herramienta para la
negocios) eliminación de residuos)
Seiri
Organización: Para poner las cosas en orden, para Organización: Distinguir claramente de
organizarlos. Distinguir entre la necesario e artículos necesarios de los artículos
innecesario innecesarios y eliminar los últimos.
Seiton Limpieza: Para tener las cosas en el lugar correcto. El orden: Mantener artículos necesarios en el
Esto evita el tiempo inútil gastado buscando. lugar correcto para permitir la recuperación
fácil e inmediata
Seiso Limpieza: Auto inspección y limpieza enfatizada Limpieza: Mantener el lugar de barrido y
para crear una el lugar de trabajo sin desperdicios. limpio
Seiketsu Normalización: Continuamente mantener el nivel Normalizada a limpiar: Esta es la condición
alcanzado de la tres primeros Ss que es asegurada cuando se mantienen los tres
primeros S.
Shitsuke Formación o disciplina: desarrollar la capacidad de Disciplina: Haga un hábito de mantener
hacer lo que se supone que es hecho. establecida en los procedimientos
Fuente: Jaca et al 2014
1.6.2.1 Beneficios de las 5’s
27
5S es una herramienta de limpieza popular dentro de la metodología Lean, Las 5S está
diseñada para el entorno de trabajo físico y es el más simple de implementar para la
organización, estandarizar y mantener el lugar de trabajo. Además, el objetivo original de
5S era mejorar la eficiencia y Calidad de producto, y así después de décadas de desarrollo
ha producido una mejora de la productividad, la calidad y seguridad. (Ikuma & Nahmens
2014)
Menos lesiones y un menor número de enfermedades de larga duración, conducen a una
reducción de la pérdida de tiempo, compensación y revuelve para entrenar trabajadores para
cubrir los colegas. • Menos tiempo empleado en la búsqueda de herramientas o piezas fuera
de lugar significa una mayor productividad.
• Equipo Limpiador puede significar menos tiempo de inactividad para reparaciones o
mantenimiento, así como ahorros en obtener piezas de recambio.
• El flujo de trabajo optimizado conduce a una mayor productividad debido al ahorro de
tiempo.
• El flujo de trabajo optimizado conduce a una mayor productividad mediante la reducción
de errores de proceso y reproceso.
• Un lugar de trabajo más limpio puede resultar en un ahorro de costes para el personal de
limpieza. • Los equipos obsoletos o piezas se pueden vender.
• Reducción del inventario, ya sean equipos, repuestos materias primas o productos
terminados dañadas, dará como resultado en los costes de almacenamiento reducidos.31
31
Cfr. Hossein, 2011
28
A continuación se explicará brevemente esta nueva forma de lograr que un espacio se vuelva
un área perfectamente ordenada y limpia, en la cual se puedan llevar a cabo las diferentes
actividades diarias aumentando su productividad. Esta metodología puede ayudar a que se
lleven a cabo numerosas mejoras en el centro de trabajo, de una manera sencilla y a un bajo
costo; además facilita el aumento de la calidad y la competitividad de la organización y se
fomenta el trabajo en equipo, al mejorar también el clima laboral y la motivación del
personal. 32
1.6.2.2 Aplicación de 5’S
Las empresas grandes y pequeñas, y en diversas industrias, tienen beneficiado de la
incorporación de la metodología 5S en su negocio estrategia. Unos pocos ejemplos del
mundo real incluyen:
 Una empresa automotriz de Michigan aplica los principios Lean a sus procesos de
ingeniería. De este modo, la empresa espera eliminar el trabajo perdido, definir la
comunicación común protocolos y adoptar una tecnología común plataforma.
 Un estudio reciente concluyó que el uso de instrumentos podría ser reducido en un
70 por ciento durante ciertos procedimientos quirúrgicos.
 Por ejemplo una empresa como Boeing está utilizando herramientas de fabricación
de inspiración Lean para aumentar su producción anual.33
Dentro de la metodología de las 5S, existen cuatro tipos de dispositivo cada vez más potentes
que componen los sistemas visuales:
 Los indicadores visuales (información solamente, como una señal de tráfico)
32
Cfr. Sousa, 2014
33
Cfr. Wastradowski 2016
29
 Las señal visuales ( diseñado para captar la atención, tales como semáforos)
 El control visual ( uno que limita el comportamiento, tales como plazas de
aparcamiento)
 Garantía (permite una respuesta correcta única, tales como puntos de corte
automáticos). (Edwards, 2015, p. 28)
Se puede definir la metodología de las 5S como el lugar ideal en el que:
1. Todos los artículos, materiales o herramientas innecesarios se han eliminado del lugar de
trabajo.
2. Todos los elementos se encuentran identificados y ordenados.
3. Se han eliminado todas las fuentes de suciedad y se han detectado los lugares difíciles de
limpiar.
4. Saltan a simple vista los errores y desviaciones.
5. Todas las fases anteriores se mantienen y se mejoran continuamente, propiciando una
ambiente adecuado, seguro y armónico. (Sousa, 2014, p. 39)
1.6.2.3 Implementación 5’S
1. Inicio del programa
El lanzamiento del programa se llevó a cabo por el 5S equipo en las instalaciones de la
empresa y todo el personal tomaron parte. A través de una presentación de los trabajadores
aprendieron el objetivo de cada S, los beneficios potenciales que pueden derivarse a partir
de la aplicación y los paradigmas de que se tuvieron que abandonar para una implementación
exitosa. (Ikuma & Nahmens, 2014)
30
En esta etapa se ha implementado el uso de etiquetas o tarjetas rojas, las cuales con una
herramienta sencilla que puede ayudar a la clasificación. Una etiqueta roja es una etiqueta
que incluye información tal como: la clasificación del artículo; la identificación del elemento
y cantidad; la causa de etiquetas rojas; la sección de trabajo; y la fecha. Es importante el
identificar un espacio para los artículos de la etiqueta "roja" y colocar todos los objetos rotos,
adicionales o no utilizados en esta área; tienen un tiempo limitado para los artículos a ser
recuperados antes de que se eliminan por completo. 34
2. Seiri (Clasificación)
Para la primera S, se utilizó una etiqueta roja para identificar y eliminar elementos no
esenciales. etiquetas rojas fueron diseñados de modo que fueran de fácil lectura, y utilizado
proporcionado toda la información pertinente para cada objeto.
Es esta etapa es común el uso de listas de verificación, las cuales pueden ser útiles para
asegurar que las áreas que no se pasan por alto. Asimismo para la limpieza de
mantenimiento, el equipo debe establecer lo que debe limpiarse y con qué frecuencia.
También es importante, establecer normas (idealmente con un estándar visual), de manera
que todos tengan claro qué tan limpio debe ser un elemento o área; tomando en cuenta que
los materiales de limpieza deben ser de origen y calidad adecuados y almacenados de forma
centralizada como parte del proceso 5S. 35
Algunas normas de ordenación:
 Establecer lo que es necesario y no es necesario.
34
Cfr. Edwards, 2015
35
Cfr. Edwards, 2015
31
 Formulario de objetivos de etiqueta roja incluyendo la frecuencia con etiquetas rojas
se deben llevar a cabo y quién es responsable.
 Procesos de eliminación de la acumulación incluyendo reutilización , reventa,
reciclaje y eliminación de residuos. (Edwards, 2015, p. 27)
3. Seiton (Separar)
Una vez que la aplicación de la primera S, se impartió formación a los empleados sobre el
proceso de selección. En orden para llevar a cabo la clasificación era necesario dividir los
artículos previamente clasificados como herramientas, trabajo en curso, plantillas, muestras
y maquinaria suplementos porque cada elemento requiere una diferente espacio y método de
almacenamiento. Luego de tres criterios de clasificación se establecen en función de la
frecuencia de uso:
 Alta frecuencia.
 Uso de vez en cuando.
 Elementos rara vez se utiliza. (Wastradowski, 2016)
Otro criterio a tomar en cuenta para colocar las cosas útiles en un lugar fácilmente accesible,
siguiendo los criterios de:
 Seguridad: que no se puedan caer, que no se puedan mover, que no estorben.
 Calidad: Que no se oxiden, que no se golpeen, que no se puedan mezclar y que no se
deterioren.
 Eficacia: Minimizando el tiempo perdido y elaborando procedimientos que permitan
mantener el orden. (Sousa, 2014, p. 43)
Situado en las normas de orden:
 Donde las señales deberán colocarse y lo que debe ser similar.
32
 Los códigos de qué color deben ser utilizados.
 Indicar peligros en los pasillos.
 Identificar las áreas peligrosas o restringidas. (Edwards, 2015, p. 28)
Recordar:
• Devolver al mismo sitio, después de su uso, una vez que se ha fijado el lugar conveniente
para cada cosa.
• Nunca cambiar las cosas de lugar; ya que se ha creado una imagen mental y lo más seguro
es que, cuando se requieran, el primer lugar en el que se busquen será en donde se
almacenaban anteriormente.
• Realizar inventarios de los diferentes objetos y del lugar en el que se han guardado.
• Etiquetar siempre que se almacene. (Sousa, 2014, p. 47)
4. Seiso (barrido)
Para iniciar la aplicación del tercer S, limpieza días Se planificaron para limpiar e
inspeccionar el lugar de trabajo. Los operadores participaron en cinco minutos al día sesiones
al final del día para limpiar su área de trabajo y todos los elementos utilizados. Durante las
sesiones mensuales de una operador limpió cada máquina, los estantes y el suelo
cuidadosamente con el fin de identificar anomalías. Además, los operadores utilizan una lista
de verificación para auditar el sesión de limpieza mensual y proponer mejoras planes para
eliminar las anomalías encontradas previamente. (Wastradowski, 2016, p. 16)
5. Seiketsu (Estandarizar)
Una vez que se llevaron a cabo los anteriores tres de S, control visual se utilizó con el fin de
lograr normalización. Este paso incluye actividades tales como la pintura, el etiquetado, y la
33
responsabilidad de asignar. Máquinas, plantas y áreas de trabajo fueron pintada, definido y
marcado. Cada trabajador fue asignado a cuidar de máquinas específicas y elementos del
taller con el fin de crear un compromiso a la limpieza taller. . (Ikuma & Nahmens, 2014)
6. Shitsuke (Disciplina)
Este último paso mide el nivel de los trabajadores y compromiso de los gestores en la
implementación de las 5 para promover los buenos hábitos de trabajo y mantener lo
conseguido hasta el momento. (Wastradowski, 2016)
Algunos consejos para sostener el sistema de las 5S incluyen la promoción y la
comunicación, tales como el establecimiento de juntas informe 5S, 5S captura del mes (un
sistema de reconocimiento de la excelencia 5S) (Edwards, 2015, p. 29)
El construir un lema o logotipo de las 5S, además de establecer concursos, y un equipo
básico 5S responsable de la continua promoción y comunicación de cuestiones 5S. La
formación 5S también debe establecerse dentro de la matriz de formación de manufactura
esbelta para todo el personal, incluyendo los miembros del equipo, 5S miembros del equipo
central y los supervisores y gerentes.36
1.6.2.4 Beneficios de las 5’S
La adopción 5S es diferente en cada instalación, en función de las necesidades, los procesos
y la cultura de cualquier fuerza de trabajo dada. Pero no importa cómo se hace, las empresas
grandes y pequeños pueden disfrutar numerosos beneficios de la adopción de la metodología
5S:
36
Cfr. Edwards, 2015
34
• Mejora de la rentabilidad: Las empresas pueden ahorrar horas de trabajo, dinero y otros
recursos.
• Fuerza de trabajo más eficiente: con procedimientos estándar en lugar, el personal puede
centrarse en lo importante.
• Mejor servicio: Con una forma más organizada, más limpio y aerodinámico lugar de
trabajo, los empleados pueden dedicar más tiempo proporcionando un servicio excepcional
• Un lugar de trabajo más seguro: Los empleados están en menor riesgo y pueden sentir más
seguros en las áreas de trabajo limpias y organizadas. (Wastradowski, 2016)
Es probable que tenga que gastar algo de dinero para conseguir cinco S programa en
ejecución. ¿De cuánto será este dinero, depende de la situación de la organización, el tamaño
de la organización y la situación en que se encuentra. Ya habrá tiempo para la formación
horas-hombre que pasar para conseguir las instalaciones limpiadas y organizados. Las
compras de equipo, y algo de tiempo gastado en el mantenimiento los cinco programas S
una vez que esté en su lugar. (Hossein, 2011, p.430)
1.6.3 Diagrama de espagueti
El diagrama de espagueti como concepto es definido como:
El diagrama espagueti una herramienta magra de larga data que tiene mucho
que ofrecer a lo largo de una exitosa transformación lean, como una herramienta
gráfica que sirve para indicar el movimiento de equipo o personal. (Flinchbaugh,
2009)
Otra definición
El diagrama de espagueti es una herramienta simple pero potente para visualizar

el movimiento y transporte. Cuando se ven los caminos de transporte , a menudo
es fácil de detectar oportunidades para reducir estos residuos. Un diagrama
35
espagueti es normalmente hechos a mano alzada en un diseño de planta sencilla.
(Wilson, 2010)
Para su construcción se empieza con un diseño 2D escala de un área de trabajo, para luego
trazar una línea en la disposición para representar el flujo de trabajo a través de la zona. El
trabajo en un proceso típico fluye hacia atrás y adelante hasta que la imagen resultante se
asemeja a un plato de espaguetis.37
Los diagramas espagueti aíslan los movimientos que se producen operador para completar
sus tareas. Al seguir los movimientos del operador con una pluma en la hoja de composición,
muestra el diagrama de espagueti del movimiento del operador. Muestra los movimientos
repetitivos como material se coloca en el carro y se traslada. Más movimientos repetitivos
se muestran materiales mueven fuera del transportador en las estaciones de inspección
(Labach 2010)
El diagrama de espagueti sirve para:
 El diagrama espagueti puede revelar repetida y movimientos innecesarios, pero la
superposición de líneas de trayectoria puede oscurecer el análisis de datos, y el
diagrama de no dar cuenta de diferentes velocidades de transporte.38
 Los diagramas espagueti son útiles para identificar la forma de cambiar el diseño de
un espacio para minimizar otras actividades que no generan valor.39
 Se usa para identificar los movimientos innecesarios de material o personal. 40
Construcción e interpretación:
37
Cfr. Flinchbaugh, 2009
38
Cfr. Andell 2013:39
39
Cfr. Labach 2010
40
Cfr. Keller 2011
36
 Comenzar con un plano de planta, diseño, o mapa de la zona físico utilizado por el
proceso.
 Escribir un número 1 en la ubicación física donde el proceso se inicia y, a
continuación un número 2 en la siguiente ubicación física para la que el material o el
personal se moverá.
 Trazar una línea desde el número 1 hasta el número 2.
 Repetir para todos los movimientos posteriores de la materia o del personal. (Keller,
2011)
1.6.4 Beneficios del diagrama de espagueti
Al utilizar diagramas espagueti, la mayoría de la gente empieza donde comienza el trabajo.
Esto no alcanza enlaces clave de todo el proceso. Considere la posibilidad de extender los
límites de al menos un paso en ambas direcciones. En el extremo delantero esto lleva a la
pregunta acerca de donde el trabajo viene, cómo se llega y lo que hay que hacer a
continuación. Al final del proceso esto da lugar a preguntas acerca de dónde va el trabajo
siguiente, cómo va a llegar allí y qué información necesita ser alimentado hacia adelante al
siguiente proceso en la cadena de fabricación. La falta de coordinación de proceso a proceso
es un importante contribuyente a los problemas y no debe ser ignorada. (Flinchbaugh, 2009)
Esta metodología ha servido para la búsqueda de oportunidades para mover los pasos del
proceso necesario más cerca el uno al otro. Observe en el ejemplo del desorden revueltos,
asemejándose a los enredos de espaguetis cocidos, como resultado de un movimiento
excesivo y mal uso del espacio físico. (Keller, 2011)
1.7 Distribución de planta
37
El diseño de distribución de la instalación es el campo de la selección de la mayor parte
disposición efectiva de las instalaciones físicas para permitir la una mayor eficacia en la
combinación de recursos para producir un producto.
Una planta industrial debe cumplir sus funciones previstas eficiente y económicamente. Su
diseño debe considerar y tener en cuenta las condiciones de funcionamiento básicos para
producir. Una planta industrial debe ser diseñada para facilitar y no obstaculizar, el suave
movimiento de las personas, el material y la información. La eficiencia de flujo también se
ve influenciada por el diseño de los equipos y otros contenidos del edificio. 41
Es así como el diseño de la planta es una manera de reducir el costo de fabricación y
aumentar la productividad asegurando buen flujo de trabajo en el proceso de producción. Al
evaluar los diseños para un sistema de fabricación, el equilibrio entre sus beneficios relativos
y sus costos relativos subraya la necesidad de una comparación razonablemente precisa de
la productividad que ofrecen estos posibles diseños. (Rajapakshe et al, 2011, p. 440)
1.7.1 Beneficios de la distribución de planta
Se menciona el diseño de una instalación bien diseñada proporcionará generalmente una
contribución positiva en el proceso de la operación de la empresa. A menudo las empresas
existentes también rediseñar sus diseños de producción para mejorar su eficiencia operativa.
Una de las necesidades de gestión para mejorar aún más el rendimiento es la obtención de
una distancia de manejo de materiales más corta. En general, el proceso de producción se
hace más efectivo y eficiente después con el fin de continuamente mantener la viabilidad de
las operaciones de la empresa. (Hakim & Istiyanti, 2015, p. 1006)
41
Cfr. Avallone 2007
38
Por lo general, los problemas involucrados en la planificación de los diseños de las
instalaciones se superponen más a través de la diferentes dominios de aplicaciones en
comparación con los de la planificación de la disposición de máquinas para una fabricación
específica del proceso. (Rajapakshe et al, 2011, p. 442)
El procedimiento de planificación en la distribución de la instalación se compone de dos
fases principales:
1. La fase de diseño de diseño de instalación: en esta fase, utilizar SLP Método para diseñar
la disposición. En primer lugar, analizar la logística, no la logística y la relación completa
de cada unidad en tiempo extra y dibujar el diagrama de relación. Después que analizan la
relación espacial de cada unidad y dibujar el diagrama de relación de espacio. Por último, la
organización políticas, limitaciones tecnológicas y factores externos se considera que el
desarrollo de los planes tentativos.
2. La fase de optimización de distribución de la instalación: utilizar restricción difusa La
teoría de evaluación de los planes tentativos para seleccionar el mejor plan de diseño. teoría
restricción se basa en la objetivos, limitan las condiciones y la evaluación integral. (Taehoon
et al. 2012; p. 1074).
1.7.2 Metodología SLP
Existen diferentes métodos o técnicas que se emplean para diseñar la distribución de las
instalaciones. Las técnicas más ampliamente utilizadas para diseño de distribución de la
instalación es la Planificación sistemática de la distribución (SLP). (Deshpande, 2016, p.
42). Hoy en día los programas de ordenador se utilizan para ayudar al planificador de diseño
en la generación de diseño alternativo. El concepto:
39
La planificación sistemática de la distribución (SLP) es una disposición procesal
Enfoque de diseño. El proceso seguido para la realización de SLP es
relativamente sencillo; sin embargo, es una herramienta probada en proporcionar
directrices de diseño de disposición en la práctica en las últimas décadas. (Lin et
al, 2015, p. 88)
SLP comienza con el análisis determinado PQRST (producto, cantidad, enrutamiento, apoyo
y tiempo) para el análisis las actividades de producción globales. Hay tres pasos principales
en SLP: diagrama de relación, la relación espacial diagrama y la evaluación. El diagrama de
relaciones muestra la importancia de cada departamento / área con respecto a la otra. Eso
incluye la logística relaciones diagrama, las relaciones no logísticos y las relaciones
integrales. 42
Figura 1: Flujo de la metodología SLP
Fuente: Gagnon 2000
42
Cfr. Lin et al, 2015
40
Además se incluye que el estudio de movimiento es una parte de SLP usando diagramas
espagueti para lograr el la demanda dentro del tiempo aceptable y para producir de manera
eficiente con alta calidad. (Prasad; Kumar & Jeeva, 2016; p. 45)
Cualquier diseño eficaz debe comenzar con una discusión en profundidad de las relaciones
de trabajo. En este caso, el foco principal rodeada de las discusiones de la cercanía tema.
Cada unidad estaba relacionada con cualquier otra unidad en el sistema. En la relación
diagrama, estos valores proximidad se colocaron en el diamante correspondiente. (Lin et al,
2015, p. 89)
Requisito de inicio de la metodología:
 El diseño inicial muestra en el tamaño del departamento o área a organizar.
 La matriz de flujo que indica el número de unidades de carga en movimiento entre
todos los servicios durante un período determinado de tiempo.
 La matriz de costos dando el costo por unidad de distancia de movimiento entre todos
los departamentos.
 El espacio necesario para cada departamento o área. (Deshpande, 2016, p. 45)
Los pasos generales que han guiado el diseño de esquemas de OT son como sigue:
• Determinar las relaciones de logística.
• Determinar la relación no la logística.
• Determinar las relaciones integrales.
• Analizar la relación espacio.
41
• Obtener los planes de diseño. 43
1.8 Balance de línea
El balance de línea se define como:
"Una herramienta analítica útil para actividades repetitivas en los proyectos de

construcción, lo que permite mostrando qué la tripulación se le asigna a la
unidad de lo que el trabajo repetitivo de una actividad. LOB está estrechamente
relacionada con la programación lineal método, pero posee algunos retos: Se
debe aclarar cómo se cuenta, ya que estudios previos muestran una aparente
brecha de medición en el origen, de forma implícita que representa ese LOB se
inicia en el primer final en la unidad" (Yi & Lucko, 2015)
Hoy en día, las líneas de ensamble de toda empresa realizan los balances de línea de manera
tradicional, es decir, mediante la asignación de actividades a estaciones de trabajo según un
tiempo de ciclo predeterminado y las precedencias de cada actividad; lo cual permite que
cada tarea sea asignada a una sola estación de trabajo; asegurando que las estaciones de
trabajo no excedan en tiempo de ciclo determinado. (Medina & Illada, 2015)
Figura 2: Diagrama de balance de línea
Fuente: Yi & Lucko 2015
El diseño de una planta implica la organización los diversos procesos de fabricación para
adaptarse a la secuencia de requiera el producto, bajos costos unitarios de alto volumen,
equipo especializado, mejora la eficiencia y la optimización de movimiento de materiales.
(Prasad; Kumar & Jeeva, 2016; p. 46)
43
Cfr. Lin et al, 2015
42
Los pasos básicos del balance de la línea son:
 Dibujar una red de unidades de las repetitivas actividades de una sola unidad de
trabajo.
 Estimar el tamaño de la tripulación para cada actividad.
 Establecer una tasa objetivo de la salida (unidades de suministro/día).
 Obtener el LOB como el número de unidades que se deben completar en un tiempo
dado.44
Tabla 2: Procedimientos para el balance de línea
Nº Análisis Descripción del problema
La eficiencia del balance de línea es un indicador de la eficiencia de

Identificar las estaciones de la asignación de la carga de trabajo de una línea de ensamblaje. Si es
1 trabajo que causan ineficiencia ineficiente esto implica que las cargas de trabajo no son distribuidas
del balance de la línea de manera eficiente entre estaciones de trabajo, y por lo tanto deben
ser reasignadas.
Una estación de trabajo inestable, es la que tiene considerable

Identificar las estaciones de
variación en el tiempo de ciclo, frente a lo cual los ciclos de
2 trabajo con tiempo del ciclo
funcionamiento de la estación de trabajo deben ser estandarizados
inconsistente.
para tener aproximadamente la misma duración.
Toda operación realizada por los trabajadores en una estación de

Identificar las estaciones de
trabajo debe tener tiempo de ciclo similar. Por lo tanto, los procesos
3 trabajo que tienen
de trabajo desequilibrados deben rediseñarse de manera eficiente para
tiempo de ciclo desequilibrado
reducir el tiempo total de ciclo de una estación de trabajo.
44
Cfr. Yi & Lucko 2015
43
Un elemento de trabajo inestable, que tiene una considerable
Identificar los elementos de
variación en el tiempo de trabajo, se supone el tener unidades de
4 trabajo de
movimiento que no están estandarizados. Por lo tanto, este elemento
tiempo de trabajo incompatibles
debe ser estandarizado para tener tiempo medido similares
Identificar los elementos de Un elemento de trabajo que se identifica comoineficaz requiere ser
5
trabajo ineficientes eliminado del proceso de trabajo.
Identificar las unidades de Un movimiento de unidad que se identifica como ineficaz requiere
6
movimiento ineficientes ser eliminado de la unidades de movimiento del elemento de trabajo.
Identificar unidades de
movimiento incompatibles Un movimiento de unidad que es incompatible con un tiempo de
7 dentro de un sistema PTS movimiento definido en un PTS debe ser identificado para ser
(Tiempo inspeccionado.
estándarpredeterminado)
Fuente: Ham, & Park, 2014
La mejora de la eficiencia del balance de línea se centra en el equilibrio de carga de trabajo
de las estaciones de trabajo en una cadena de montaje estructurada como cintas
transportadoras para la producción masiva. Una línea de ensamblaje tripulada está formada
por estaciones de trabajo múltiples secuencialmente alineadas. Por lo tanto, el tiempo de
procesamiento (el tiempo de ciclo de una línea de montaje se decide por una estación de
trabajo dominante, que es la que tiene el tiempo de ciclo más largo dentro de una cadena.
Para aumentar la eficiencia de equilibrio de línea, el trabajo de la estación de trabajo
dominante tiene que ser reasignados las estaciones de trabajo ociosas para reducir el tiempo
de procesamiento. 45
Además, la línea de montaje tiene una tendencia de baja eficiencia equilibrio debido a alguna
fluctuación en la línea de producción haciendo que cada estación de montaje tiene que
experimentar un retraso. Con el fin de aumentar la línea de la eficiencia de equilibrio, uno
debe intentar equilibrar la línea de montaje. (Jitchaiyaphum & Suksan, 2015)
45
Cfr. Ham, & Park, 2014
44
Lo que sugiere un número de alternativas también puede afectar la variación de costo de
encofrado y la productividad. Por lo tanto, un enfoque científico para layout de planificación
debe promoverse como una forma de facilitar la distribución de planta más rentable. El
enfoque debe ser capaz de superar las deficiencias en el enfoque de planificación en curso:
un proceso que consume tiempo, resultados inconsistentes, y dificultades en la respuesta a
los cambios de diseño. (Taehoon, 2012)
1.8.1 Estudio de tiempos
"El estudio de tiempos como método fue creado para establecer de una vez por todas
el "momento correcto" que se necesitó para completar una tarea. Como se aludió
Taylor, su propósito esta era poner fin a "soldado" y llegar a lo que habría de ser
considerado " trabajo justo de un día." (Ferguson, 1997)
La importancia del estudio de tiempos, se da por tres conceptos son fundamentales para la
representación de flujo del tiempo: la cíclica, espiral, y los conceptos unilineales. El tiempo
cíclico flujo sugiere muchas reiteraciones; la variante de espiral o bien se acumula
conocimiento o converge a un punto central mediante la filtración de información
redundante; y el flujo lineal del tiempo se puede describir como la hora del reloj, ilustrada
como una línea de tiempo donde el tiempo fluye en una dirección y los conceptos de pasado,
presente y futuro están marcados, y donde cada sub - proceso también tiene un punto de
partida y final. (Juntunen, 2015, p. 249)
Hay cuatro formas básicas para medir el trabajo:
1. Estimar o adivinar. La experiencia del estimador o la repetición del trabajo determina
la precisión.
45
2. Historia. La historia es el tiempo que realmente llevó a completar una tarea. Las
herramientas de módem-día, tales como ordenadores y dispositivos de
radiofrecuencia hacen que sea más fácil de reunir los datos necesarios para calcular
las medidas de unidades por hora-hombre. El problema con los datos históricos es
que tiene tiempo perdido construido en él.
3. Ley de Parkinson - El trabajo se expande para llenar el tiempo asignado para su
finalización - quiere decir que si la orden de una persona está llenando debe tomar
90 minutos y es dos horas hasta el final del turno, adivina qué. Esa orden se llevará
a dos horas.
4. Estudio de tiempo. Esta es una observación directa con un cronómetro, el registro del
tiempo transcurrido de una tarea. Se requiere por lo menos 10 "tiempos", que se
promedian para determinar un tiempo razonable. Varias operaciones se observan por
lo que se llega un momento mejor promedio al. El siguiente paso es aplicar una
calificación de desempeño de cada persona estudiada para llegar a lo que se llama un
tiempo normal, Aunque es popular, el método de estudio de tiempos es subjetiva y
depende en gran medida de la experiencia del analista al estudio de tiempos.
Habilidad, ritmo y método son todos los factores, por lo que la persona que hace las
sincronizaciones necesita ser entrenado para la evaluación del rendimiento y ser
capaz de determinar si el operador encaja en una escala con un 100 por ciento el
promedio. (Gagnon, 2000)
1.8.2 Metodología para el estudio de tiempos
 Identificar el número de etapa en cada proceso.
El primer paso para hacer observaciones estudio de tiempos es subdividir la operación en
una serie de operaciones más pequeñas que será estudiado y programado por separado. Estas
46
subdivisiones son conocidos como elementos u operaciones elementales. Cada elemento se
describe exactamente en unas pocas palabras bien escogidas, que se registran en la parte
superior de la forma de estudio de tiempos. Los puntos de inicio y final de estos elementos
deben ser claramente reconocible de manera que se reduzcan al mínimo las posibilidades de
que la superposición de las lecturas del reloj. (Avallone & Baumeister, 2007)
 La identificación de la gráfica de flujo.
 El elemento de trabajo.
 Los ocho estudios de tiempo. (Wilson, 2010)
Avallone & Baumeister (2007) mencionan que es importante que los tiempos medidos son
sólo para el trabajo , y no incluyen los tiempos de espera. Si desea catalogar tiempo de espera,
sólo tiene que modificar la forma de tener una columna de trabajo y una columna de espera
para cada ciclo. Es importante evaluar varios ciclos. En este caso, hicimos ocho. Diez es
muy común, y cinco es demasiado pocos, por ello se recomiendan 8 tomas de datos.
 Para llevar a cabo un estudio de tiempos se realiza un seguimiento o pruebas previas
en donde se utilizan formatos diseñados con horarios estandarizados con los cuales
se registrar el tiempo real en el cual se llevan a cabo las actividades estudiadas.
(Kumar et al, 2014, p. 1)
Tabla 3: Formato de levantamiento de información para el estudio de tiempos
47
Fuente: Wilson, 2010
 Usando la pre-sincronización relojes para registrar el tiempo total necesario para
cada uno de los mencionados ocupaciones, se analiza la información producto de este
seguimiento basado en la disposición o distribución del área estudiada. Tomando en
cuenta que se debe seleccionar un lugar discreto para observar el miembro del
personal lo suficientemente cerca de la interacción para ver y / o escuchar; en algunas
veces se incluye la grabación de su duración; pero nos quedamos a una gran distancia
suficiente para no interferir con el proceso. (Kumar et al, 2014, p. 1)
 Resumen de las estadísticas, un estudio a tiempo para ser de valor para su uso futuro
debe contar la historia completa de un trabajo de tal manera que se entenderá por
cualquiera que esté familiarizado con el procedimiento de estudio de tiempos. Esto
no será posible a menos que toda la identificación y otra información pertinente se
registra en el momento en que se hizo el estudio. Se deben hacer registros para
mostrar la completa identificación del operador; la pieza o el ensamblaje; las
máquinas, herramientas y equipos utilizados; la operación; el departamento en el que
48
se realizó la operación; y las condiciones existentes en el momento se hizo el estudio.
(Avallone & Baumeister, 2007)
 Tiempo final seleccionado.
 Se detalla el inicio y final sobre la base mediante señales visuales y verbales. Por
ejemplo, el "tiempo de inicio" de una observación puede haber sido el registro inicial
relacionada a una tarea o nuevo cliente, y la "Hora de finalización" que se define
como el punto en el que un miembro del personal había completado todos tareas
asociadas con esa actividad en particular. (Kumar et al, 2014, p. 1)
 Determinación de los tiempos estándar, en el trabajo repetitivo, estudio de tiempos
es una herramienta de medición satisfactoria de trabajo. Un estudio de una sola vez
puede ser suficiente para establecer una norma que cubrirá el trabajo de uno o más
operadores durante un largo periodo de tiempo. En el caso extremo, donde los
productos se fabrican en cantidades de uno, sería necesario al menos un especialista
estudio de tiempos para cada operador si las normas se establecieron mediante el
estudio detallado de tiempo, y las normas no estaría disponible hasta después de los
trabajos se habían completado.46
1.9 Casos de éxito en la implementación del Lean Manufacturing y otros
1.9.1 Caso 1: Fábrica de confiterías
Compañía se estableció hace 45 años y se ha desarrollado a partir de una pequeña planta en
República de Serbia, que inicialmente emplea a 37 personas y produjo 167 toneladas de
productos de confitería anualmente. Hoy en día es líder en el mercado con fábricas en dos
ciudades - Požarevac y Vršac; la producción promedio anual de más de 25.000 toneladas.
BASIC tiene un rango de productos que abarca 177 productos diferentes producidas en 16
46
Cfr. Avallone & Baumeister, 2007
49
líneas de producción. En la 4ª Feria de Marca celebrada en Belgrado en 2008, la galleta
insignia de la empresa fue promovida como "la marca nacional más querida" en todas las
categorías. En 2009, la empresa fue promovida como la empresa con productos de la mejor
calidad. En mayo de 2010, se recibió la recompensa tradicional anual de la Cámara de
Belgrado Comercio "ganador Belgrado" por sus excepcionales resultados en 2009. En el
mismo año recibieron un certificado 'Halal' que permite que más de 80 productos de la
empresa sean exportados a países musulmanes.
Entrenamiento inicial
Primera actividad en la implementación de la manufactura esbelta fue llevar a cabo la
formación de la conciencia de los mandos intermedios responsables para los procesos de
producción, mantenimiento, control y adquisición. Se incluye gerentes, jefes de turno,
supervisores, ingenieros y tecnólogos. Un total de 82 empleados asistieron a cinco
entrenamientos de un día durante noviembre y diciembre 2010. La formación cubría la
introducción a las herramientas lean, el diseño aerodinámico, obra de referencia, controles
visuales, 5S, la reducción del tamaño del lote, SMED, Poka-Yoke, autoinspección,
automatización, TPM , JIT, flujo de célula, pull / Kanban, el mapeo de la cadena de fueron
cubiertos durante la formación inicial.
Análisis de los desechos en un tecnológico línea
El inventario fue identificado como el desperdicio más significativo en la empresa, un
análisis más profundo de los desechos relacionados con el tiempo demostró que los
resultados SMED tienen las mayores variaciones tanto en la estimación de ahorro de tiempo
para la disminución de los valores específicos durante un minuto cada dos meses para los
cambios de largo (más de 45 minutos) y un minuto trimestral para los cambios más cortos
50
permitan lograr ahorro entre 6,6 % y 10 %. Sin embargo , la tarea principal era definir valores
objetivo .
En el mismo análisis, las implementaciones de las pérdidas conectadas con OEE eran
transferencias a seis pérdidas TPM , como sigue: fallas y ajustes de montaje ( relacionado
con la disponibilidad ) , reducida velocidad y paros menor (conectado con de rendimiento )
y la producción de defectos , rechazos de puesta en marcha y rendimiento (conectado con la
tasa de la calidad). El análisis mostró la distribución de las pérdidas con puesta a punto y
fracasos siendo el predominante con el 66,4 % del tiempo perdido total, seguido de defectos
que participan con un 19,9 % y una reducción de la velocidad y paro de menor importancia
que contribuye con el 13,7 %
Tablas de control Visuales:
Durante el período observado tablas de control visual iniciaron 61 memorandos de mejora
de los cuales el 39% eran totalmente implementados y un total de 2284 problemas
menores había sido grabada, con más del 95 % de los problemas revelados a su debido
tiempo.
Overall Equipment Effectiveness:
Una de las medidas fundamentales utilizados en TPM es OEE . niveles de clase mundial de
OEE comienzan a partir de 85 %, equipos de orientación la disponibilidad de 90 %, la
eficiencia de rendimiento en 95 % y tasa de calidad a 99 % (Smith y Hawkins, 2004). la
OEE índice se ha seguido en nueve líneas de producción para la período de dos años y se
incrementó de 87,9 % a 92,3 %.
SMED:
51
En línea con las tablas visuales , dentro de la zona de producción " I" , 24 SMED tablas se
han publicado con el fin de seguir el tiempo para los cambios . Última puesta a punto en
2012 redujo el tiempo de SMED el 7,6 % o 3473 minutos .
Sesiones de resolución de problemas:
Resolución de problemas sesiones comenzaron en el mes 10 de la proyecto como una
iniciativa del Departamento de Control de Calidad. Un total de 19 sesiones de resolución de
problemas se iniciaron con un promedio de dos reuniones por sesión con el 58 % de la
solución de la eficacia, y los restantes convertido a los proyectos en curso. Los problemas
que se estaban resuelven indican cuatro categorías - la eficiencia del equipo, la calidad del
producto, la capacidad del proceso de producción y organización de trabajo. En promedio,
ocho participantes tomaron un papel activo por cada sesión.
5S:
En los meses de 4 - 6 del primer año, la capacitación para la implementación 5S herramientas
en una operación de mantenimiento. Junto con la formación de una lista de verificación ha
sido creado para evaluar la implementación de los cinco pasos de 5S proporcionan a cada
uno " S " 5 cuestión de pesaje 20 puntos (4 puntos cada uno). En total 100 puntos fue el valor
máximo para la plena aplicación.
Mantenimiento productivo total:
Mantenimiento productivo total (TPM) fue otra herramienta utilizada . Dentro del proyecto,
tres pilares principales se han identificado: Mantenimiento autónomo, el mantenimiento
52
planificado y calidad en mantenimiento. Como resultado de la aplicación de TPM, fueron
desarrollados nuevas instrucciones de trabajo con el fin de evitar fallos tecnológicos que se
pueden prevenir. En cinco tecnológica líneas con instrucciones de trabajo desarrollada, de
componentes mejoraron el 36 %.
El desarrollo de la mejora continua del sector
Después de 12 meses, una nueva función de la organización tiene ha establecido - el
administrador de la mejora continua con la responsabilidad de promover el cambio cultural
necesario para poner en práctica la manufactura esbelta. Su principal objetivo es identificar
oportunidades para la mejora continua en dos direcciones. En primer lugar está trabajando
con todos los empleados a través la organización de cursos de formación internos y la
presentación de herramientas Lean, así como la organización de talleres semanales con la
producción, garantía de calidad y mantenimiento.
Como resultado de todas las actividades, 20 entrenamientos en casa y 2 eventos 'Kaizen'
incluida la formación de motivación han sido iniciado con 54 documentos que se revisará en
base al objetivo de contribuir a procesos más eficientes. El principal desafío en este proyecto
fue ganar el compromiso de los empleados debido al hecho de que algunos empleados
entendían al proyecto como un control adicional, más trabajo para ellos y como una amenaza
de perder sus puestos de trabajo. A diferencia de la aplicación de gestión de normas en
proceso de aplicación es por lo general una " Top - down " método, en la fabricación Lean,
la empresa implementadas 'abajo hacia arriba' trabajadores método que permita totalmente
participar y darles la posibilidad de presentar su ideas de mejora.47
1.9.2 Caso 2: Aplicación en una empresa ensambladora de molinos
47
Cfr. Djekic, Dragan, Sladjana, Radoslava 2013
53
El estudio se realizó en una empresa de media escala dentro de la línea de molinos húmedos.
La línea se compone de dieciséis estaciones antes de que el producto esté listo para el
transporte. Cada estación consta de un solo trabajador y todos las operaciones se realizan
manualmente.
La compañía estaba experimentando severas presiones internas para mejorar sus operaciones
en la cadena de montaje. En los años recientes, la compañía ha probado muchas opciones
con enormes inversiones de capital; sin embargo, los resultados obtenidos no fueron
significativos. En la búsqueda de la coherencia, la dirección decidió implementar
herramientas Lean. Después de varios intentos se realizó un estudio a fondo de la planta de
producción, se observó que la línea de montaje molino en húmedo está formada por diversas
actividades que no aportan valor añadido de la siguiente manera:
 Alto tiempo de espera
 Acumulación de inventario de alta ocupación de 40 % de taller
 Flujo de material innecesario (seguimiento de la espalda)
 Fatiga humana en el manejo de materiales (10% del tiempo de espera)
 Mano de obra infrautilizada
 Mala gestión de inventario.
Con el fin de poner en práctica las herramientas Lean, un equipo de trabajo se formó con
personas de diferente departamento, todos con el conocimiento y la información relativa a
la producción ricos, maquinaria, programación y planificación. El objetivo principal es
desarrollar diferentes estrategias para reducir el nivel de actividades de valor no presentes
54
en cualquier forma por ejecución de las diferentes herramientas lean. La investigación
objetivos para el equipo de trabajo son las siguientes:
 Equilibrio de líneas
 El aumento de la productividad de la línea en un 20 %
 Mejorar el flujo de material
 La reducción de la distancia de desplazamiento del material a 10 pies .
 La reducción de la mano de obra en un 25 %
 La ejecución de las 5S.
La aplicación del VMS ayudó a realizar un diagnóstico que concluyó que hay dieciséis
estaciones a través del cual un único mecanismo de moltura fabricado. No hubo
procedimientos específicos para las estaciones de trabajo en el que un colapsado y no
repetitivas forma de trabajo se llevó a cabo . Del mapa actual valor de estado, el tiempo de
ejecución total es encontrado que 634 segundos en los que sólo 196 segundos son actividades
de valor añadido en comparación con los 438 segundos las actividades de que no agregan
valor, y no es constante la demanda de 300 piezas por día.
Resultados: A continuación se muestra un resumen de los beneficios y resultados obtenida
después de la aplicación de las diferentes herramientas lean y técnicas.
 El tiempo Takt se reduce en un 26 % .
 El tiempo de ciclo se reduce en un 8 %.
 La producción de la línea de montaje se incrementa en un 23 %
55
 La tasa de Lean se incrementó del 31% al 43 % .
 La mejora en la puntuación 5s
 El transporte y el espacio innecesario utilización se reducen.48
1.9.3 Caso 3: Empresa mediana de producción de chocolate
Un estudio de caso se llevó a cabo en una empresa de chocolate en la región del Mercosur.
El objetivo era mejorar la productividad de sus procesos de producción a través de la
aplicación de las herramientas Lean en la planta. El proceso de producción tiene un carácter
estacional, ya que los productos sólo se consumen durante algunos días del año, durante el
período de Navidad.
Para lograr la mejora de su operación fueron aplicadas varias técnicas y análisis como el
mapeo de flujo de valor (VSM), la eficiencia global de los equipos, los diagramas espagueti,
equilibrio entre el trabajo y simulación de eventos discretos. Algunas de las ideas de mejora
resultantes de las herramientas utilizadas fueron probados en el campo para corroborar las
recomendaciones. Por último, el VSM del estado futuro fue elaborado, donde se
consolidaron la mayor parte de las ideas de mejora identificadas en todo el proyecto. Si el
camino hacia la mejora se caracteriza por un mayor gasto en equipos y maquinas, capital
humano, o ambos, los ingenieros y empresarios de la primera línea de producción de
alimentos reconocieron que la mejora es una misión y no un destino.
Resultados
Desde el momento en el valor añadido se mantuvo constante de tiempo y plomo se redujo,
la mejora en WCE pasó de la inicial 01.12 a 06.23 %
48
Cfr. Rajenthirakumar & Shankar 2011
56
El número de kilogramos producidos diariamente en la simulación difería de los valores
reales en un 6 % . El valor del tiempo de ciclo obtenido a partir de la simulación es un 23%
menor que el valor calculado a partir de los datos de producción.
Teniendo en cuenta el caso de que el operador más distante, podemos aproximar que la
distancia recorrida desde el mesa de pesaje a la mesa de amasado es de unos 6 m. Con la
nueva disposición, se estima que esta distancia se redujo a 2 m. Esto significa que en el caso
de la llana en el más lejano tabla, el tiempo de ciclo se puede reducir en alrededor de 2,5 s.
diagramas espagueti se elaboraron para otras actividades, pero sin pudieron observarse claras
mejoras en distancias.49
1.9.4 Caso 4: Empresa fabricante de metal
La empresa es brasileña, se considera una gran empresa (sobre la base de una lista compañía
de más de 500 empleados), que se especializa en la producción de piezas metálicas, sistemas
y subsistemas reunidos, a partir de procesos de corte y plegado. Cuenta con la norma ISO
9001, 14001 y ISO / TS 16949. En 2010, se le otorgó el título de "Empresa A World Class
Proveedor". En 2010, la empresa B se inició la búsqueda de la formación en eficiencia en la
fabricación.
Dado que la empresa no tenía conocimiento de la manufactura esbelta, fue necesario
contratar a un consultor externo, un especialista en la fabricación Lean. Con la consultoría,
la empresa inició el proceso de implementación de prácticas de manufactura esbelta en julio
de 2010. El trabajo de consultoría se llevó a cabo durante 18 meses, y después de ese período,
el trabajo se le dio continuidad de manera autónoma con el liderazgo de un equipo propio de
la empresa.
49
Tanco, Santos, Rodriguez, Reich, 2013
57
Durante este período, se incorporaron herramientas de manufactura esbelta en el proceso
productivo, tales como: 5S, Valor Flow Mapping, Gestión Visual, Pull System, reducción
del tiempo de instalación, de flujo continuo, y Eventos Kaizen. Las acciones adoptadas para
mantener y dar continuidad a los conceptos y técnicas aplicadas fueron: auditorías
mensuales; reuniones para la presentación de planes de acción; equipos de mejora continua.
Con eficiencia en la fabricación, la empresa B ha obtenido mejoras significativas en los
siguientes aspectos:
 Mejora de los indicadores de entrega de productos suministrados.
 Mejora de los indicadores de calidad de productos suministrados.
 Mayor agilidad (reducción del tiempo de espera).
 Mayor flexibilidad.
 Inventarios más pequeños.
 Mejora en la productividad del proceso.50
Lear fue fundada en 1917 en Detroit como American Metals, evolucionan a continuación
hacia Lear Corp. A través de las adquisiciones realizadas en los años 1990.
Hoy en día la empresa - ahora con sede en Southfield, Mich. - completa los sistemas de
asientos y la electrónica y la distribución eléctrica sistemas, así como otra interior productos
diseñados, desarrollados y fabricada con cerca de 90.000 empleados en 242 ubicaciones en
33 países alrededor del mundo. Con un estimado $ El 17,8 millones de dólares en ventas
50
Lopes de Sousa, Omodei & Chiappetta Jabbour 2014
58
netas para el año 2006, Lear ocupa el puesto número 130 entre las empresas de Fortune 500
empresas.
Como parte de su transformación en una la práctica Lean global, Lear ha instituido para sus
empleados un taller de tres semanas llevado a cabo en todas las plantas por un "lean
manufacturing líder". Los empleados reciben Lear Sistema de fabricación de certificación
(LMS) en el entendimiento de éxito principios LMS y validación del modelo proyectos de
líneas que se despliegan LMS. Adicional ajustes en la empresa de prácticas de organización
del lugar de trabajo tienen ayudado a mejorar la productividad, la calidad, la entrega, el costo
y la moral general entre empleados.
El objetivo final, dijo Coomer, es para eliminar los residuos y fortalecer el flujo de trabajo
entre todas las plantas de Lear. Además, los equipos de diseño de productos que trabajan en
cada instalación se basan en principios de LMS para asegurar que los productos puedan ser
fabricados en un ambiente Lean. Se concluyó que cerca de dos tercios de los costos de los
productos eran perdidos debido a diseño inicial del producto, por lo que cualquier esfuerzo
para reducir el costo después de la primera etapa de diseño sólo puede influir solo en el tercio
restante del costo total. En el pasado, el diseño era llevado a cabo por una entidad separada
en un montón de empresas, por lo cual la creación de productos resultaba costosa debido a
que las piezas no encajan necesariamente a las capacidades de la línea de montaje.
Por otro lado la empresa empezó a realizar normas de organización del lugar de trabajo que
implicaban una gran cantidad de elementos diferentes. Para Lear, la piedra angular de su
organización fue llevar como estrategia el mapeo de la cadena de valor, que permite a los
administradores el verificar continuamente todos los flujos de valor aplicables - materiales,
la comunicación, proceso. Pues la aplicación del mapeo de flujo de valor revelo que los
59
productos internos podrían ser verticalmente integrados, así como el realizar iniciativas de
logística para obtener grandes ganancias disminuyendo el transporte de mercancías.
Como beneficios, hoy en día, Lear se enorgullece de su estandarización y la competencia
global entre empleados. Varias instalaciones han mostrado mejoras en diversas áreas; entre
algunas fábricas, el procesamiento de inventario ha aumentado de 30 por ciento a 50 por
ciento, la eficiencia de la planta ha aumentado de 10 por ciento a 15 por ciento, y costos por
defectos cayeron hasta como 80 por ciento. Los costos de fabricación en más de una
instalación también se han reducido en un 40 por ciento, mientras que la reparación y
desechos han disminuido de tanto como 80 por ciento la eliminación total.51
1.9.5 Caso 5: Empresa fabricante de sistemas de dirección
El estudio de caso se ha llevado a cabo en un fabricante líder de sistemas de dirección para
vehículos de pasajeros y vehículos de uso propio en el mercado de la India. La compañía se
enfrenta a un desafío de alto costo de la materia prima (86 por ciento) en el costo de
fabricación total. Esto fue debido a la alta composición de material importado en el montaje.
Como resultado, la rentabilidad del producto dependía en gran medida de la gestión eficiente
del inventario en toda la cadena de suministro.
Debido a la recesión económica mundial, la compañía fue testigo del mal escenario de
negocios en el año 2011-2012. Algunos de los problemas eran: drástica reducción de la
demanda de los clientes (25 por ciento menor de lo previsto); aumento de la tasa de cambio
(del yen japonés en un 37 por ciento) que conduce al aumento en el costo de los materiales
importados; fluctuación de los precios de las materias primas (precio del acero aumentó en
un 56 por ciento) que conduce al aumento en el costo material local; y crisis de liquidez que
51
Cfr. Brandt 2010
60
conduce a aumentar en la tasa de endeudamiento del 11 al 16 por ciento. Todos estos factores
fueron la creación de un impacto a la baja sobre la rentabilidad de la empresa.
Se encontró que la "reducción de inventario" era el problema más crítico en la compañía.
Por lo tanto, la división de producción de la empresa inició un proyecto de mejora de
procesos con el objetivo de reducir el inventario. Se formó un equipo multi-funcional para
llevar a cabo el proyecto. Según la política de control de inventario de la empresa, la materia
prima importada no debe ser inventariados por más de 45 días (incurrir en costos por valor
de Rs 200 millones). Sin embargo, los datos indican que a principios del mes de octubre de
2011, fue el material inventariado durante 61 días (incurrir en costos por valor de Rs 400
millones). Así que el equipo se estableció el objetivo de reducir el inventario desde el nivel
actual de Rs 400 millones a 200 millones de rupias, con el consiguiente ahorro de capital
circulante valor de Rs 200 millones en junio de 2012 (nueve meses desde la iniciación del
proyecto en septiembre de 2011).
Con el objetivo de disminuir el inventario se realizaron el equipo comenzó con la
recopilación de datos para asignar el actual proceso de montaje, elaborando el mapa del
flujo de valor actual, se propuso entonces un mapa de flujo futuro para servir como una guía
para las futuras actividades Lean. A continuación, se identificaron los obstáculos que
mantiene la empresa mediante un análisis causa y efecto diagrama y " 5 ¿Por qué?", seguido
de eventos Kaizen propuestos como soluciones. En este estudio, se propusieron tres eventos
Kaizen:
Evento Kaizen 1: reducción del tiempo de viaje en las líneas que se fusionan Con el fin de
reducir la distancia recorrida por los componentes del bloque de montaje y submontaje al
bloque de montaje final, el trazado de la línea de montaje podría ser modificado. Las
61
máquinas en el bloque de montaje final se podían mover y las dos líneas de montaje de
subconjuntos y podrían fusionarse.
Evento Kaizen 2: reducción del tiempo de ciclo de la máquina cuello de botella Basándose
en el análisis de tiempo de ciclo de cada operación, se encontró que "enderezar la máquina"
era el cuello de botella. Con el fin de satisfacer la demanda de los clientes (cadencia), se
propusieron dos líneas de montaje de eje para ser instalado en el proceso existente.
Evento Kaizen 3: reducción del tiempo de ciclo de cuello de botella Se identificó que era
enderezar la máquina que tiene el tiempo de ciclo más alto. Con el fin de mejorar el tiempo
de ciclo, se recomienda reducir la distancia entre la memoria RAM de la máquina y la
posición del componente en 30 mm.
Mejoría de los parámetros Lean:
Reducción de los niveles de inventario: La inversión en inventario reducido de Rs 400
millones (61 días o 79,824 unidades) a Rs 200 millones (<30 días o 38.824 unidades) en
nueve meses.
Reducción de espacio de almacenamiento: La reducción de inventario y la modificación de
la línea de montaje (ocho máquinas retiran después de Kaizen 1 y 2) resultó en una reducción
en el espacio de almacenamiento 835 a 699 m2.
Reducción de la distancia recorrida: Como resultado de la modificación de la línea de
montaje, la distancia recorrida por el subconjunto redujo de 294 a 265 m.
Reducción de la tasa de defectos: La tasa de defectos redujo en un 32 por ciento (de 879
partes por millón a 600 partes por millón), produciendo un ahorro de 0,4 millones de valor
de Rs. Otras mejoras tangibles e intangibles incluyen: ahorros en costos por manejo de
62
inventarios (por valor de Rs 29,7 millones) debido a la reducción en los niveles de inventario;
eliminación de ocho máquinas (por valor de millones de Rs 12) de la línea de montaje
existente y redistribución para otro proyecto; implementación de las 5S permitió un mejor
mantenimiento de las máquinas; y mejora en la capacidad del equipo para identificar e
implementar Kaizen.52
1.9.6 Caso 6: Industria de la exportación de frutas tropicales
INTRODUCCIÓN
En los últimos años la incorporación de técnicas basadas en visión artificial ha constituido
una alternativa para la solución a las necesidades de la industria. Estas técnicas permiten la
implementación de una amplia gama de aplicaciones con diversos objetivos, tales como
inspección, clasificación, reconocimiento de objetos, mediciones, control de calidad y
control de procesos, lo que las hace muy atractivas para el sector alimenticio
y agrícola, al desarrollar sistemas para un amplio rango de productos, debido a que permite
construir herramientas capaces de realizar una inspección y clasificación de forma objetiva,
rápida, confiable y no invasiva, evitando afectar la calidad. El interés de este trabajo se centra
en el procesamiento del fruto mango, en su variedad mango de azúcar. Este fruto posee
comúnmente una forma ovalada y puede ser redonda o muy alargada. La cáscara es suave y
cerosa, y envuelve la parte comestible, que al madurar es amarilla. El tamaño, forma y otros
caracteres del fruto cambian dependiendo de la variedad. El tamaño oscila entre 5 a 25 cm
de largo, y el peso desde 50 gr hasta más de 2 kg. El color es verdoso, amarillo o rojo, y es
esta una característica muy importante que se tiene en cuenta en los diversos mercados en
donde se distribuye Este tipo de características, en Colombia, son
52
Cfr. Prashar, 2014
63
observadas y evaluadas mediante inspección física realizada por expertos humanos
entrenados para determinar cuál es uso adecuado de cada fruto de acuerdo con una normativa
técnica vigente. Generalmente, los procesos de inspección realizados manualmente
presentan limitaciones relacionadas con la precisión, el tiempo de clasificación y el número
de personas necesarias para tratar un grupo considerable de frutas. En las últimas décadas,
ha existido un incremento en el uso de técnicas de procesamiento digital de imágenes como
herramienta para la estimación de propiedades físicas de los frutos.
La orientación principal de estos trabajos es la automatización de la estimación de
características para clasificación o determinación óptima de uso en derivados. Los trabajos
han sido desarrollados para una amplia variedad de frutos. En [2], se describe una técnica
para la determinación del volumen del melón mediante la aproximación con discos a
partir de un conjunto de dos imágenes, reportando resultados satisfactorios en tiempo y
precisión frente a otras técnicas, utilizan procesamiento digital de imágenes para determinar
las características geométricas de diferentes tipos de semillas pertenecientes al grupo de las
leguminosas como asistente de los procesos de selección para germinación, secado, entre
otros, describen técnicas computacionales orientadas a la estimación de volúmenes de frutas
cítricas como limones, naranjas y limas. De forma similar, se han propuesto técnicas para
frutas con manzanas [7, 8], tamarindos [9], café [10], entre otros [11, 12]. Diseños de
mecanismos electromecánicos pueden encontrarse en [7], en cual se diseñó un sistema de
procesamiento de manzanas y se obtuvo, mediante 8 imágenes, la totalidad de la superficie
de la fruta. Este artículo describe una propuesta no asistida para automatizar el proceso de
evaluación de características físicas de los frutos. Este prototipo está constituido por un
sistema de bandas que permite la rotación automática del mango para que un sistema de
adquisición capture diferentes caras del fruto. El tratamiento computacional de las imágenes
64
permite activar en tiempo real un clasificador mecánico que selecciona el fruto de acuerdo
con la característica estimada desde las imágenes. El interés principal se centra en la
descripción de los componentes electromecánicos, así como de diferentes técnicas para
estimación de características propuestas en la literatura que pueden incorporarse al modelo.
DESCRIPCIÓN DEL PROTOTIPO
El mango debe colocarse en la primera cinta de la banda transportadora; esta lo lleva a la
zona de rotación en donde se realiza un escaneo por medio de la cámara para determinar la
presencia de algún fruto, lo que detiene la banda e inicia una secuencia de encendido y
apagado del motor que la controla. En cada paso de la secuencia, una imagen es adquirida,
lo que permite cubir gran parte, si no la totalidad de la superficie del mango. Una vez las
imágenes son adquiridas es necesario desplazar el fruto hacia la segunda banda mediante un
actuador ubicado en la parte inferior, así, la segunda banda transporta el fruto hasta el
clasificador electromecánico. El clasificador es activado electrónicamente de acuerdo con el
resultado del análisis de las imágenes. El funcionamiento general de estos seis componentes
se ilustra en la figura 2. Un sistema mecánico está encargado de transportar el mango hacia
el escenario de captura de imagen y clasificarlo. Una banda transportadora rota y evacua
cada fruto después de ser inspeccionado por el sistema de visión; esta banda está constituida
por dos cintas ubicadas linealmente con movimientos a igual velocidad (ver figura 3a). Entre
las cintas hay un espacio que se denomina zona de rotación y de captura. La primera cinta
transporta el fruto hacia la zona de rotación, luego un actuador lo expulsa de esta zona y lo
lleva hasta la segunda banda encargada de llevarlo hacia el mecanismo de clasificación. En
la zona de rotación está ubicado un actuador, que posee movimiento lineal vertical. Su
función es ubicar el fruto en el segundo segmento del sistema de bandas (ver figura 3b). Este
segmento transporta el fruto a través de un mecanismo con soporte vertical y 45 grados de
65
desviación, denominado clasificador electromecánico de mangos. Dicho soporte se puede
ubicar a lo largo del ducto en cinco posiciones diferentes que definen la categoría de
clasificación del fruto según la norma técnica NTC 5139. .53
CAPITULO II
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
En este capítulo se procede a realizar la presentación de la empresa en estudio, describiendo
sus objetivos, misión y visión, y los procesos por los cuales pretenden brindar un producto
de calidad a sus clientes. La empresa hoy en día como empresa mediana tiene la necesidad
de lograr una mejora en su rentabilidad, a través de la optimización de sus recursos y ahorros
en su materia prima como en el producto terminado.
2.1 Descripción de la empresa
53
Cfr. Moreno 2012
66
Galletera Olbal S.A.C. con su producto galletas Chaplin, es una empresa familiar que inicia
sus actividades en la ciudad de Trujillo en el año 1966 con una máquina a vapor, dada la
exigencia del mercado después de tres años viajaron a Lima en el distrito de San Juan de
Lurigancho cambiando las máquinas a vapor por gas. En 1971 después de algunas pruebas
instalaron la primera máquina eléctrica más segura y mejorada. Asimismo, en la ciudad de
Lima existía una empresa que fabricaba el mismo producto con dueños japoneses que luego
de 12 años decidieron vender la marca.
En el año 2010 se instalan en el distrito industrial de Ate para aumentar la cobertura de
distribución. A través de los años ha mantenido la elaboración del producto de forma
artesanal es por ello que actualmente la empresa viene trabajando para mejorar la calidad de
sus procesos, atender de manera rápida y poder satisfacer las necesidades de sus clientes.
En la figura 1 se muestra la ubicación actual de la empresa.
Figura 1: Ubicación geográfica de la empresa
Fuente: Empresa (Elaboración propia)
Misión:
67
Ser una empresa líder en la producción de galletas de sabor tradicional y natural,
satisfaciendo las necesidades de sus clientes brindándoles un producto de calidad.
Visión:
Ser uno de los mayores distribuidores de galleta a nivel nacional.
Objetivos estratégicos de la empresa
Galletera Olbal SAC establece para el año 2017 los siguientes objetivos estratégicos:
 Aumentar los ingresos de la empresa en un 3%.
 Incrementar la producción en un 30% en los próximos 5 años.
 Contar con un mínimo de 3 proveedores de materia prima que aseguren la calidad de
la producción.
 Introducir el producto en Trujillo, Arequipa y Cuzco en los próximos 2 años.
Organigrama
En la figura 2 presentamos el organigrama de la empresa, el cual se divide en los procesos

de administración del personal y financiera, comercialización propiamente dicha y como
soporte el área de mantenimiento.
Figura 2: Organigrama Olbal S.A.C.
68
2.2 Procesos generales de la empresa
En la figura 3 presentamos el mapa de procesos:
Figura 3: Mapa de procesos de la producción de galletas
69
2.3 Procesos del área
Entre sus procesos principales detallamos en la tabla 3 los siguientes:
Tabla 2: Proceso de fabricación de galletas
Mezclado.- Consiste en verter los ingredientes en

la mezcladora en 2 tiempos.
Primer mezclado: Harina, agua y azúcar por un

tiempo de 15 minutos.
Segundo mezclado: Manteca vegetal y agua por

10 minutos.
La masa es llevada a los moldes por medio de

una batea y se vierten en la caja dispensadora.
70
Horneado.- Se vierte la masa en los moldes por
medio de la apertura y cierre de orificios de la
parte inferior de la caja dispensadora en forma
manual, el tiempo de apertura se determina por la
experiencia del maquinista. Luego de un tiempo
aproximado de 5 minutos se retira la galleta, y
las deposita en una paila industrial para su
enfriamiento.
Transporte.- Consiste en el vaciado de la galleta

a la zona de envasado, lo realizan entre 2
operarios de manera pausada.
Envasado.- Consiste en armar filas de 10

galletas, eliminando los excesos en los bordes
para luego colocarlos dentro de las bolsas de
polipropileno.
71
Sellado y Etiquetado.- Se utiliza una máquina
selladora con pedal a una temperatura de 90º
aproximadamente, posteriormente se coloca una
etiqueta de cartón con 2 grapas para asegurar el
producto.
Encajado.- El operario agrupa bolsas de galleta

de 5 en 5 para ser colocadas en cajas, cada caja
contiene 40 paquetes de galleta. Luego se cierra
con cinta adhesiva para asegurar la caja.
Paletizado.- Finalmente se arman parihuelas de

96 cajas para ser almacenados o transportados al
camión de reparto.
72
En la figura 4 se presenta el diagrama de operaciones (DOP)
Figura 4: Diagrama de operaciones del proceso de fabricación de galletas
73
Del análisis de las operaciones presentado en la figura anterior podemos resumir que el
proceso de fabricación consta de 7 actividades de operación, dos actividades de control de
la calidad y 4 actividades de operación e inspección. Esto nos permite concluir que el proceso
tiene muchas actividades de verificación, esto producido porque la producción carece de
controles. En la figura 5 se muestra el diagrama de actividades de la fabricación de galletas
en la empresa
Figura 5: DAP del proceso de producción de galletas
74
Este diagrama nos muestra que el proceso está basado en un 60 % por actividades de
operación, 15 % de traslado, 18 % de inspección y 7 % de almacén. Por lo cual la empresa
no enfrenta problemas de exceso de almacenamiento pues solo cuenta con el almacén de
materias y primas y de producto terminado. Concluyendo que se debe analizar la mejora en
base a las actividades de operación que llegan a ser 16 actividades con el fin de disminuirlas
y optimizarlas. Asimismo, en la figura 6 se muestra el diagrama de recorridos del proceso
de producción de galletas.
Figura 6: Diagrama de recorrido de la producción de galletas
Fuente: Elaboración propia
75
El diagrama nos muestra mediante el uso de flechas el orden por el cual sigue el proceso de
elaboración de galletas dentro de la distribución de la planta. Como vemos el proceso inicia
con el retiro de la materia prima del almacén, y sigue por la mezcladora, siguiendo el flujo
normal del proceso. La mayor parte de recorridos innecesarios para el proceso está en el área
de envasado, ya que la zona de envasado no sigue de manera consecutiva el proceso,
ubicándose delante a la zona de horneado, lo cual lleva a que el personal traslade
manualmente las galletas recién horneadas para ser envasadas.
2.4 Determinación de la Problemática
En los últimos años la empresa en estudio ha presentado problemas en su proceso de
fabricación, generando producto no conforme y convirtiéndose en desperdicio o merma en
la producción, el análisis realizado el año 2015 revela que 9,733.02 kg de merma se generó
llegando a pérdidas por 60,000 soles. La cantidad generada de mermas es de 25kg – 35kg
por día, lo cual afecta sus costos de producción por tener pérdidas de materia prima, horas
hombre, producto terminado, etc.
En la figura 7 se presenta en forma mensual y en kilogramos la cantidad de producción
versus la cantidad de desperdicio en el año 2015.
76
Figura 7: Producción vs. Desperdicio año 2015
Producción vs. Desperdicio 2015 (kg)
35,000 33,375 33,366

33,367 33,376 33,383
30,000 27,630
25,000 20,895 20,891 26,060

20,000
20,890 20,896 20,891
15,000
10,000
5,000 637.00 661.91
766.45 916.27
0 911.26
ENERO
914.46 902.23
FEBRERO
MARZO
920.30 916.50
ABRIL
MAYO 663.69
JUNIO 664.62
JULIO 666.46
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
DESPERDICIO
PRODUCCION
77
La generación de mermas, tiene impacto en los costos de producción, de acuerdo a lo que se
muestra en la tabla 4 las pérdidas por mermas producidas durante el año 2015, llegan a
representar el 3 % del volumen total producido, llegando a una cantidad de 59,577 mil soles
al año.
Tabla 3: Ventas año 2015 y pérdida por desperdicios

AÑO MES VENTAS (S/.) PERDIDA (S/.)
ENERO 126,927.00 3,857.23
FEBRERO 123,903.00 3,930.56
MARZO 167,859.00 4,656.75
ABRIL 202,743.00 6,001.64
MAYO 201,501.00 5,868.92
2015
JUNIO 203,067.00 5,879.28

JULIO 204,012.00 5,937.71
AGOSTO 200,583.00 5,685.43
SETIEMBRE 158,301.00 5,560.13
OCTUBRE 128,655.00 4,086.87
NOVIEMBRE 128,034.00 4,061.90
DICIEMBRE 127,494.00 4,050.40
TOTAL 1,973,079.00 59,576.83
En la figura 8 presentamos las pérdidas acumuladas del año 2015, la misma se observa que
esta producción no varía con el volumen producido, siempre se produce la misma cantidad
sin importar que la producción sea menor.
50
Figura 8: Pérdida acumulada en nuevos soles año 2015
60,000 59,577
55,526
50,000 51,465
47,378
41,818
40,000 36,132
30,194
30,000 24,315
18,446
20,000 12,445
3,857 7,788
10,000
0
ENE FEB MAR
ABR MAY JUN
JUL AGO SET
OCT NOV DIC
Aunque el porcentaje de mermas se encuentra alrededor del 3% lo cual puede parecer que
no tiene un alto impacto en los costos de producción, no es así ya que la producción de este
tipo de galleras es la única que produce en volúmenes grandes en la empresa.
2.5 Determinación de Problemas y análisis de causas
La empresa enfrenta un problema de generación de mermas en su proceso de fabricación,
este efecto causa un aumento innecesario en los costos, con lo cual minimiza la rentabilidad
de la empresa. Es importante recuperar parte de esta merma que tiene un efecto de 60 mil
soles al año, para poder generar mayores ganancias a una empresa de sector mediano.
Para analizar esta problemática se tomarán en cuenta el nivel de generación de mermas en la
empresa, en la figura 8 se muestra el formato que se incorporó para el estudio de evaluación
de mermas, este se utilizó por un periodo de 9 semanas, con el objetivo de describir las
características de este efecto.
Figura 9: Formato de evaluación de mermas
51
Al llevar a cabo este registro de información en el formato mostrado, se obtuvieron
resultados en cuanto a la generación de mermas que nos permitieron clasificar las mermas
de acuerdo a su tipo. Así en la figura 10 se describen los tipos de mermas que se generan en
la fabricación de galletas:
Figura 10: Diagrama de bloque de los tipos de mermas generados en la fabricación de

galletas
52
De acuerdo a esta información, se pueden clasificar los tipos de mermas en 7, el siguiente
paso fue realizar una gráfica de la cantidad de mermas generadas, clasificándolas por su tipo.
En la figura 11 se presenta el reporte de mermas generadas entre la semana 4 y la semana
13.
Figura 11: Cantidad de mermas en la producción (kg)
53
140.00
125.5
120.00
114.1 113.7 112.3
106.6 105.3 98.0
100.00 102.3
92.6 93.6
80.00
60.00 61.935
54.857 51.892 53.333
45.714 50.526 48.855
40.00 46.602
44.651 42.105
20.00
0.00
Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10 Sem 11 Sem 12 Sem 13
GALLETA PARTIDA RESIDUO DE GALLETA GALLETAS PEQUEÑAS

GALLETAS QUEMADAS GALLETAS CRUDAS GALLETAS PEGADAS
GALLETAS DEFECTUOSAS
En la figura anterior podemos apreciar que el principal tipo de merma es la galleta partida
representada por 125 kg, seguido por los residuos de galleta con 62 kg siendo estos los más
representativos y en menores cantidades de perdida los otros tipos de merma sin superar los
20kg. Luego de llevar a cabo esta evaluación, mostramos los resultados del mes de marzo
2016 en la figura 12.
Figura 12: Merma del total de producción (marzo 2016)
54
PRODUCTO
TERMINADO
MERMA
3.5%
(677 kg )
96.5%
(18,720 kg)
En la figura anterior podemos observar que el 3.5% del total de la producción en el mes de
marzo se generó la cantidad de 677 kg de merma. Esta cantidad fue separada y clasificada
en la siguiente tabla 4
Tabla 4: Clasificación de mermas en la producción de galletas (marzo 2016)

Tipos de merma Merma (kg) %
GALLETA PARTIDA 432 63.79%
RESIDUO DE GALLETA 192 28.35%
GALLETAS PEQUEÑAS 24 3.54%
GALLETAS QUEMADAS 12 1.77%
GALLETAS CRUDAS 6.15 0.91%
GALLETAS PEGADAS 5.7 0.84%
GALLETAS DEFECTUOSAS 5.4 0.8%
TOTAL: 677.25 100%
En la figura anterior, se muestran las cantidades en kilogramo para cada uno de los tipos de
merma. Asimismo, en la figura 13 apreciamos los porcentajes que las representan.
Figura 13: Clasificación de mermas en la producción de galletas (marzo 2016)
55
GALLETA PARTIDA
28.3% RESIDUO DE GALLETA
GALLETAS PEQUEÑAS
GALLETAS QUEMADAS
63.8%
GALLETAS CRUDAS
GALLETAS PEGADAS
GALLETAS DEFECTUOSAS
3.5%
1.8%
0.9%
0.8% 0.8%
En la figura anterior, el 63.79% está representada por la galleta partida, el 28.3% por residuos
de galleta y 7.86% por otros tipos de merma.
En la figura 14 se muestra el diagrama de Pareto de la generación de mermas,
diferenciándose que el 80 % de la producción está relacionado directamente con la
clasificación de galleta partida.
56
Figura 14: Pareto de generación de mermas por tipo
Este análisis nos permite concluir que el principal problema que atraviesa el proceso de
producción de la empresa es la producción del tipo de galleta partida.
2.5.1 Problema 1: Acumulación de galleta partida
La galleta partida con 63.8% del total de desperdicios acumulados mensualmente requiere
que se pueda analizar con profundidad para poder reducir su impacto y poder estandarizar
los procedimientos requeridos. En la figura 14 se muestra el análisis de causa y efecto para
el caso de la producción de galleta partida.
57
Figura 14: Diagrama de causa y efecto de la galleta partida
2.5.1.1 Análisis de causas
El siguiente paso se relaciona con la determinación de la causa raíz, de la generación de
galleta partida, se realizó una evaluación de las causas determinadas en el diagrama causa y
efecto mediante una ponderación de factores o causas mostrada en la tabla 5.
Tabla 5: Ponderación de causas

CRITERIOS DE EVALUACION IMPACTO
Y PUNTUACION BAJO MEDIO ALTO
FRECUENCIA
OCASIONAL 1 2 3
REGULAR 2 3 4
SIEMPRE 3 4 5
58
Usando esta ponderación se realizó una evaluación de cada una de las causas de acuerdo a
su impacto directo en la producción de galletas rotas, en la tabla 6, se muestran los resultados
de esta evaluación.
Tabla 6: Evaluación de las causas galleta partida
Determinando que las causas más relacionadas con el problema de la galleta partida y que
tienen un mayor impacto en ellas son:
 Procesos y recursos deficientes en la ejecución de labor.
 Manipulación inadecuada.
59
 Sobrepeso en el transporte.
 Transporte inadecuado.
En la figura 15 se muestra el diagrama de Pareto de las causas determinadas en la evaluación,
para diferenciar las pocas causas que tienen más impacto en nuestro problema.
Figura 15: Diagrama de Pareto de las causas de la galleta partida
120%
100.0%
97.1%
100% 94.1%
88.2%
82.4%
76.5%
80%
70.6%
61.8%
60% 52.9%
44.1%
40% 35.3%
26.5%
20% 14.7%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
% Causas Acumulado
El diagrama nos muestra que la causa de mayor impacto con 14.7% de acuerdo a nuestra
ponderación es producida por los procesos y recursos deficientes en la ejecución de las
labores.
60
2.5.2 Problema 2: Exceso de residuos de galleta
En la figura 16 se muestra el análisis de causa y efecto para el caso del exceso de
residuos de galleta.
Figura 16: Diagrama de causa y efecto de los residuos de galleta
2.5.2.1 Análisis de causas
El siguiente paso se procede a determinar la causa raíz de los residuos de galleta, para esto
se procede a la evaluación en la tabla 7 realizando la evaluación mediante el uso de la
ponderación de factores.
61
Tabla 7: Evaluación de las causas residuos de galleta
Las causas más relacionadas con el problema del exceso de residuos de galleta y que tienen
un mayor impacto en ellas son:
 Manipulación inadecuada
 Procesos no estandarizados.
 Falta de dosificado automático.
 Infraestructura.
62
En la figura 17 se presenta el diagrama de Pareto correspondiente para los residuos de galleta
Figura 17: Diagrama de Pareto de las causas de los residuos de galleta
120.0%
100.0%
97.3%
100.0% 94.6%
89.2%
83.8%
80.0% 75.7%
67.6%
56.8%
60.0%
45.9%
40.0% 35.1%
24.3%
20.0% 13.5%
0.0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
% Causas Acumulado
El diagrama nos muestra que la causa de mayor impacto con 13.5% de acuerdo a nuestra
ponderación es producida por la manipulación inadecuada. Luego de haber encontrado las
causas con mayor impacto en los problemas principales se muestra en la tabla 8 el método
o análisis de los 5 porqués
63
Tabla 8: Análisis de los 5 Porqués
1° Problema 2° Problema 3° Problema

5 PORQUÉS
Acumulación de galleta partida Exceso de residuos de galleta Acumulación de galleta pequeña
¿Por qué? Manipulación Inadecuada del operario Manipulación del operario Deficiente dosificación de la masa
¿Por qué? Sobrepeso en el traslado a la zona de envasado Producto final con rebaba (no conforme) Masa no homogénea
¿Por qué? Transporte inadecuado Exceso en la dosificación de la masa Carencia de controles en el equipo
Procesos y recursos deficientes en la ejecución

¿Por qué? Procesos y controles no estandarizados Dosificador de masa antiguo
de la labor
No existe un sistema de gestión que

No existe un sistema de gestión para la No existe un sistema de gestión que
¿Por qué? planifique las actividades de mantenimiento
automatización de la planta planifique la renovación de equipos
de equipos
CAUSA RAÍZ
ESCASOS RECURSOS DE MAQUINARIA Y FALTA DE RENOVACIÓN DE EQUIPOS PARA LA PRODUCCION
COMÚN
De la tabla anterior determinamos que la causa raíz común para los problemas mencionados son los escasos recursos de maquinaria y la falta
de renovación de equipos para la producción de galletas, frente a esta causa raíz común se plantará la propuesta de mejora en el capítulo 3
64
CAPITULO III
PROPUESTA DE MEJORA
En el presente capítulo se presenta la propuesta de mejora, para minimizar los problemas
descritos en el capítulo anterior. En la figura 18 mostramos la secuencia a realizar.
Figura 18: Secuencia de la propuesta de mejora
• Cantidad • Redistri-
requerida • Diagrama bución de • Mantenere
de opera- Diagnos- de máquinas l lugar de
Balance rios tico Lean espagueti Metodo- • Implemen Implanta- trabajo
de Linea • Menor Manufac- • Value logia SLP tación de ción 5's ordenado
costo de turing stream banda • Agilizar
produc- map trasporta- tiempos
ción dora
En la figura anterior, gráficamente mostramos que iniciaremos con un balance de línea en la
producción, ya que actualmente se viene trabajando sin haber realizado un previo análisis,
seguido de las herramientas de diagnóstico Lean Manufacturing, que nos indica desperdicios
por tiempos improductivos, luego en la implementación de bandas trasportadoras realizamos
65
la metodología SLP para la redistribución de máquinas y áreas del proceso productivo.
Finalmente, para mantener un lugar de trabajo ordenado, organizado y agilizar los tiempos
de las actividades, implantaremos las 5’s.
3.1 Balance de línea
El balance de línea es una herramienta para el control de la producción, igualando los
tiempos en todas las estaciones de trabajo. Asimismo, permite determinar el número de
operarios necesarios para que la línea de producción tenga la mayor eficiencia posible y
pueda alcanzar la demanda solicitada. A continuación, en la figura 19 mostramos el estudio
de tiempo realizado para la producción de una caja de galletas.
Figura 19: Toma de datos del proceso
En la figura anterior, se realizaron 5 tomas preliminares. A continuación en la figura 20 se
calcula el número de observaciones para un nivel del confianza del 95% y un 5% de
precisión.
66
Figura 20: Cálculo del número de observaciones
En la figura anterior hemos utilizado el método estadístico para calcular el número de
observaciones, resultando N=2 es decir, que la cantidad de observaciones que hemos
considerado son suficientes. Se eligió a 3 trabajadores calificados y se les asignó la
valoración y suplementos que mostramos en la tabla 9.
67
Tabla 9: Valoración y suplementos del operario
En la tabla anterior, se consideró la valoración y suplementos para 3 procesos diferentes,
según las condiciones de trabajo. El operario 1 en la etapa de mezclado, el operario 2 para la
etapa de horneado y el operario 3 para las etapas restantes. A continuación, en la figura 20
se realizaron los cálculos respectivos para obtener los tiempos normales, estándar y el tiempo
de ciclo.
68
Figura 21: Tiempos estándar del ciclo (minutos)
De la figura anterior, obtenemos un tiempo estándar para cada proceso y un tiempo estándar
total de ciclo igual a 39.58 minutos para la producción de una caja de galletas. A
continuación en la tabla 10 mostramos el ritmo de la demanda del cliente conocido como
tiempo takt time, resultante del tiempo total disponible dividido entre la demanda total del
cliente.
69
Tabla 10: Tiempo takt time
PRODUCCION DE GALLETA
Días de producción 26
Horas por turno 13
Turnos 2
Paradas por turno (descansos por
1 hora
almuerzo)
Demanda mensual de galletas (cajas
5200
de 40 unidades)
Demanda promedio diaria 200
Tiempo disponible promedio
18720
programado mensual (minutos)
Tiempo disponible promedio
720
programado diario (minutos)
Tiempo takt (minutos/caja) 3.6
En la tabla anterior tenemos como resultado un tiempo takt time de 3.6 minutos por caja.
Con esta información mostramos en nuestra figura 22 los tiempos de ciclo vs. el tiempo takt
time.
Figura 22: Tiempo de ciclo vs. takt time
Tiempo de ciclo vs. takt time

20.00 Tiempo (min)
18.00 17.35
Takt time
16.00
14.00
11.41
12.00
10.00
8.00
6.00 4.83
4.00 3.33
3.6
1.74
2.00 0.92
0.00
MEZCLADO HORNEADO ENVASADO SELLADO ETIQUETADO ENCAJADO
70
De la figura anterior, tenemos el cuello de botella en el envasado, que representa 17.35
minutos. Con esta información, realizaremos el balance de línea para una jornada laboral de
12 horas y un salario diario de 32.7 soles por operario.
Asimismo, se ha definido algunas variables como son:
 Minutos totales del operario.- Es la suma del producto entre el tiempo de cada
proceso y la cantidad de operarios
 Ciclo de control.- Es el tiempo mayor entre los tiempos de cada proceso.
 Nº de operarios.- Es la suma de los operarios que ejecutan los procesos.
 Total de minutos por línea.- Es el tiempo que toma la línea en relación a su ciclo de
control.
 % de balance.- Son los minutos totales del operario dividido entre total de minutos
por línea.
 Ciclo de control ajustado.- Es el ciclo de control según el desempeño de la línea.
A continuación, mostramos en la tabla 11 el ajuste con el balance de línea para determinar
la cantidad de operarios por cada estación de trabajo, buscando el mayor % de balance que
nos representa el menor costo por unidad producida.
71
Tabla 11: Balance de línea
72
En la tabla anterior, tenemos un 86% de balance con 16 operarios distribuidos de la forma
siguiente:
 1 operario para el proceso de mezclado
 4 operarios para el proceso de horneado
 6 operarios para el proceso de envasado
 2 operarios para el proceso de sellado
 2 operarios para el proceso de etiquetado
 1 operario para el proceso de encajado
En la figura 23 mostramos la línea de producción balanceada
Figura 23: Tiempo de ciclo vs. takt time balanceado
Tiempo de ciclo vs. takt time balanceado

4.00
3.6
3.50 Tiempo
2.85 2.89 (min)
3.00
Takt time
2.42
2.50
2.00 1.67 1.74
1.50
0.92
1.00
0.50
0.00
MEZCLADO HORNEADO ENVASADO SELLADO ETIQUETADO ENCAJADO
73
En la figura anterior, se puede observar gráficamente como el tiempo de ciclo está por debajo
del tiempo takt time y las estaciones de trabajo tienen tiempos más ajustados.
En la figura 24 mostramos como es la relación que tiene la cantidad de operarios vs el costo
unitario.
Figura 24: Número de operarios vs costo unitario
Costo unitario vs. Nº de operarios

S/. 6.00
S/. 5.00
S/. 4.00
S/. 3.00
S/. 2.00
S/. 1.00
S/. -
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
De la figura anterior, tenemos que el menor costo por caja producida es de 2.10 soles y la
cantidad de cajas producidas en el turno es 249. No siempre la mayor cantidad de operarios
de una línea de producción representa el menor costo unitario.
Para el balance de línea realizado, tenemos como restricción en el proceso de horneado, 4
máquinas; por esa razón no se realizó una iteración más para ver si el % de balance
aumentaba, y disminuía el costo unitario.
74
3.2 Diagrama de espagueti
Es una herramienta visual útil para registrar el movimiento y transporte dentro del área de
trabajo, ayudando a detectar actividades que no agregan valor, con el fin de entender las
posibles oportunidades de mejora. En la figura 25 mostramos el diagrama de espagueti para
la producción de 40 cajas de galletas.
Figura 25: Diagrama de espagueti
En la figura anterior, mostramos los puntos del 1 al 10 para diferenciar las estaciones de
trabajo. Cada recorrido de ida y vuelta está diferenciado por colores, para una mejor
visualización. En la tabla 12, mostramos la valoración Westing House, utilizada para el
operario en estudio.
75
Tabla 12: Valoración Westing House para el operario
Valoración Westing House

Valoración Operario
Habilidad B1 0.11
Esfuerzo B2 0.08
Condiciones D 0
Consistencia C 0.01
% de valoración 0.2
En la tabla anterior, el operario elegido fue asignado con un porcentaje de valoración de
0.2% según la tabla de valoración de Westing House. Asimismo, presentamos en la tabla 13
los suplementos considerados para el análisis
Tabla 13: Tabla de suplementos operario
Suplemento Operario
Operarios varones 9.00%
Trabajo bastante monótono 1.00%
Uso de fuerza 4.00%
Proximidades de hornos 5.00%
Trabajo de cierta precisión 2.00%
Trabajo de pie 2.00%
% de suplementos 23%
En la tabla anterior, llegamos a considerar 23% de suplementos, lo cual permitirá determinar
nuestro tiempo estándar entre los puntos analizados. Finalmente, en la tabla 14 mostramos
los tiempos resultantes del análisis.
76
Tabla 14: Tiempos resultantes del diagrama de espagueti
T observado T Frecuencia Distancia

Puntos T estándar
(min) normal (%) (m)
1-2 1.5 1.8 2.2 1.2% 5
2-3 0.3 0.4 0.5 0.3% 10
3-4 4.0 4.8 5.9 3.2% 3
4-5 40 48 59 32.2% 8
4-6 63 75 92 50.4% 4
6-7 3.3 3.9 4.8 2.6% 5
7-8 3.0 3.6 4.4 2.4% 5
8-9 3.2 3.8 4.7 2.6% 6
9-10 6.3 7.6 9.3 5.1% 3.5
Total: 124.1 148.9 183.2 100.0% 49.5
En la tabla anterior, se multiplicó el tiempo observado por la cantidad de veces que se repite
la acción, para la producción de 40 cajas de galleta; obteniendo un tiempo estándar total de
183 minutos en movimientos realizados por el operario entre las estaciones de trabajo. Si
evaluamos la producción diaria de 200 cajas de galletas durante 12 horas de trabajo, resulta
un tiempo estándar de 915 minutos. Con esta información y las mejoras propuestas, se podrá
trabajar de manera más eficiente, reduciendo los desperdicios por movimientos innecesarios.
3.3 Mapa del flujo de valor
El mapa de flujo de valor es una representación visual del estado actual del proceso
productivo, identificando donde están las oportunidades de mejora, con el objetivo de reducir
aquello que no es necesario o que no agrega valor. Asimismo, identificamos el Lead time,
que es el tiempo transcurrido desde que se inicia el proceso de producción hasta ser
despachado al cliente y resulta de dividir el inventario total de cada proceso entre la demanda
diaria como se muestra en la figura 26.
77
Figura 26: Mapa de flujo de valor
El resultado obtenido de la figura anterior, nos dice que la empresa requiere 39.58 minutos
para producir una caja de galletas, mientras que esa misma caja de galletas, tarda 6.82 días
para salir de la planta y ser despachado al cliente.
3.4 Situación propuesta
En el capítulo 2, clasificamos las mermas según la tabla 15 que mostramos a continuación
Tabla 15: Mermas en la producción de galletas (mensual)

Tipos de merma Merma (kg) %
GALLETA PARTIDA 432.00 63.79%
78
RESIDUO DE GALLETA 192.00 28.35%
GALLETAS PEQUEÑAS 24.00 3.54%
GALLETAS QUEMADAS 12.00 1.77%
GALLETAS CRUDAS 6.15 0.91%
GALLETAS PEGADAS 5.70 0.84%
GALLETAS DEFECTUOSAS 5.40 0.80%
TOTAL: 677.25 100.00%
Según la tabla anterior, el 63.8 % de la cantidad de merma acumulada en forma mensual, es
representada por galleta partida, que se obtiene entre la etapa de horneado y la etapa de
envasado, debido a procedimientos inadecuados, escasos recursos de máquina y a la
manipulación del operario. Para reducir este porcentaje, del total de la merma, se propone la
implementación de un sistema de bandas transportadoras con un encapsulado de
enfriamiento, el cual evitará el contacto del operario con el producto recién salido del horno.
Para ello, se realizará una redistribución de las máquinas y áreas de trabajo, mediante la
metodología SLP, que nos permitirá observar gráficamente todas las actividades, de acuerdo
con su grado de proximidad, y de esta forma, proponer el layout mejorado.
3.4.1 Evaluación y aplicación de los principios de distribución en la producción
 Principio de Integración de Conjunto: En la distribución de este proceso se cumple
el principio en mención, dado que se integran de manera conjunta los recursos que
determinan el proceso, durante el proceso de mezclado un operario agrega los
insumos a la máquina para luego retirar la masa que será horneada.
 Principio de la distancia mínima recorrida: En la distribución de este proceso el
layout mantiene este principio de la distancia mínima, dado que el proceso de
mezclado colinda con el proceso de horneado.
79
 Principio de la Circulación o Flujo de Materiales: En la distribución de este
proceso se ha conservado este principio, hay un flujo de materiales unidireccional,
salen de los hornos y continúan con los procesos de envasado, sellado, etiquetado y
encajado. Finalmente el producto terminado es distribuido
 Principio Espacio Cúbico: En la distribución de este proceso el principio de espacio
cúbico no se ha aprovechado correctamente, dado que la estructura de la planta tiene
4 metros de altura, de los cuales solo el 25% de su volumen total está ocupado.
 El principio de Satisfacción y Seguridad: La fábrica presenta una construcción
antisísmica, las divisiones son con vidrio especiales para casos de temblores, las
escaleras presentan antideslizantes, se tiene sistema contra incendios, los pasadizos
están libres y tienen zonas de escape plenamente identificadas.
Tienen una distribución poco flexible, debido a que ante un aumento en la demanda de
producción todo se congestiona, los equipos tienen un máximo de lotes de producción y
actualmente se está trabajando en su máxima capacidad.
3.4.2 Análisis de los factores de distribución en el proceso
A. Material:
En el proceso de fabricación se tiene materias primas, material de empaque y producto
terminado, de acuerdo al flujo en cada fase o estación de la distribución interna cada material
va entrando al proceso y transformándose. Para nuestro caso no se ha tomado en cuenta el
área del almacén de material.
B. Maquinaria:
80
Los accesorios de las máquinas de fabricación como las cajas dispensadoras, recogedores y
brochas de limpieza no se han considerado un lugar de ubicación en el layout actual dado
que se ubican en cualquier sitio y muchas veces ocupan espacios donde deben colocarse las
materias primas. Las máquinas de sellado no tienen un lugar fijo por ser móviles y esto
genera desorden.
C. Hombre:
En las áreas de horneado no existe un sistema de ventilación, esto hace que el factor hombre
se sofoque ante el calor, y se ha comprobado que es un factor contaminante para algunos
procesos críticos. No hay una constante supervisión debido a que hay operadores que no se
ponen las mascarillas por temas de salubridad.
D. Movimiento:
Dado que es una planta horizontal este factor es el que brinda mayor deficiencia, debido a
que se tienen que trasladar horizontalmente los materiales, resultando un poco riesgoso
trasladarlos. El movimiento de paletas es de modo manual ocasionando más tiempo y siendo
un riesgo para el operador.
E. Espera:
No se ha considerado un espacio para los análisis de humedad, pureza del agua y calidad
interrumpiendo muchas veces las actividades que se realizan en la planta y algunas veces los
operarios detienen sus tareas por algunos minutos. Los procesos de limpieza no están
planificados y realizan operaciones improductivas mientras se terminan los procesos de
limpieza y preparación de las mesas de trabajo.
F. Servicio:
81
Uno de los principales servicios ineficientes es el servicio de ventilación, existe poca
ventilación en las áreas de producción y en verano es muy sofocante.
Las áreas de control en proceso presentan poca iluminación, existen fluorescentes que están
quemados, el área de mantenimiento no soluciona el problema de manera oportuna por la
alta carga de trabajo que tienen, teniendo periodos con poca iluminación en determinados
momentos.
G. Edificio:
La planta cuenta con 10 años de antigüedad y se mejoró el diseño respecto a la antigua planta
en otra zona de lima. Los techos son altos en la zona de horneado con la finalidad de mejorar
el sistema de ventilación y colocación de campanas extractoras que han dejado de funcionar
por falta de mantenimiento, las divisiones son de material doble pero tienen ventanas con
vidrio templado especiales en caso de sismos.
H. Cambio:
En la época de invierno siempre hay incremento de la demanda, lo cual lleva a un aumento
en la producción, no ha sido contemplado estos cambios dado que en ciertos horarios en toda
la planta se congestionan los materiales.
3.4.3 Tipo de distribución
En la siguiente tabla 16 mostramos el análisis del tipo de distribución.
Tabla 16: Tipo de distribución
Por posición
Por producto Por proceso
fija
El proceso es estandarizado.
Producto
El volumen de producción es alto.
82
La producción diaria es estándar, con metas
diarias y constantes.
El flujo de producción es continuo,

Flujo de
siguiendo el mismo proceso durante todo su
trabajo
recorrido.
Personal capacitado,
adaptable a
diferentes tareas.
Mano de
Por la simplicidad
obra
de las tareas no
requiere supervisión
constante.
Personal constante en supervisión, control
Personal
de calidad y mantenimiento de los equipos.
Manejo de Por ser un proceso constante, los materiales
materiales son previsibles y de ingreso constante.
Alto inventario en los productos
terminados.
Inventarios Por ser de proceso de flujo constate la
materia prima ingresa diariamente y hay
alta rotación con la materia en proceso.
Se utiliza el espacio en sus tres
Utilización dimensiones. Se aprovecha la zona aérea en
de espacios los almacenes y se optimiza el uso del
espacio.
Las instalaciones son de altos estándares,
Necesidad necesarios para la elaboración de productos
de capital alimenticios. Esto hace que la inversión sea
elevada en equipos e instalaciones.
Los costos fijos son relativamente bajos.

Costo de La mano de obra tiene bajo costo unitario.
producto Estos debido al alto y constante volumen de
producción.
En conclusión, evaluando cada uno de los puntos, el tipo de distribución de planta es “Por
Producto”. Esto debido principalmente a que se maneja altos volúmenes de producción. A
esto se suma que el producto es uno solo y estandarizado.
83
Esta distribución también llamada Línea o de Cadena para el caso de nuestro producto, se
realiza dentro de un área clasificada en donde el material está en movimiento siguiendo la
secuencia de producción.
3.4.4 Desarrollo de la metodología SLP
3.4.4.1 Tabla relacional de actividades
En la figura 27, mostramos las actividades consideradas en el proceso, su relación de
cercanía y la importancia de su proximidad.
Figura 27: Tabla relacional de actividades
84
En la figura anterior, se ha considerado como proximidad absolutamente necesaria, las
actividades en donde el 63% de la generación de mermas se viene presentando en el proceso
de fabricación. Posterior a ello, se ponderó y clasificó las actividades, de acuerdo al flujo del
producto. En la tabla 17 los resultados organizados para la evaluación de la distribución.
Tabla 17: Agrupación por valor de proximidad
En la tabla anterior se agrupó en pares, de acuerdo a su valor de proximidad, y se definió el
tipo de unión que mostramos en la figura 25 con el diagrama relacional propuesto.
85
Tabla 25: Diagrama relacional de actividades
En la tabla 25 observamos cómo los 3 pares del código “A”, mantienen fuerte relación de
proximidad en el diagrama relacional, pasando luego a las actividades de “E”, “I”, “O” y
finalmente “U”, y llegamos a una propuesta de layout mostrada en la figura 28
86
Figura 28: Layout del diagrama relacional de actividades
De la figura anterior, tenemos definido la nueva distribución de máquinas y áreas dentro del
espacio de producción de galletas, que es de 256 metros cuadrados. La zona de color plomo
representa el área no ocupada. Con esta información, llevamos a un plano en escala con
Autocad 3d, dibujando lo más real posible las partes de la máquina y las bandas
trasportadoras a implementar, como mostramos en la figura 29.
87
Figura 29: Layout del área de producción mejorado
En la figura anterior, observamos que la implementación consiste en un tramo de 11m de
banda trasportadora, por donde viajarán las galletas cocidas de las 4 máquinas, para luego
pasar por un encapsulado de enfriamiento que utiliza un equipo alimentador de aire frio. Una
vez enfriada la galleta viajará por el último tramo de la banda transportadora a una velocidad
de 1cm/s, que será regulable con un panel control. El personal de envasado, se ubicará en
ambos lados de la banda, luego serán selladas las bolsas en la máquina selladora al final de
la banda y finalmente pasará al área de encajado. En la tabla 18 mostramos una comparación
de lo actual vs lo propuesto. Para esta comparación, tomamos como referencia un caso de
éxito en la industria de la exportación de frutas tropicales (mangos), el cual se caracterizaba
por el tratamiento manual en cada una de sus etapas previas y se presentó un prototipo
mecánico para semi automatizar el proceso de clasificación de mangos. El prototipo está
constituido por un sistema de bandas que permite transportar los mangos de manera que
puedan determinar su volumen. Los resultados de la operación del mecanismo y la aplicación
88
de los métodos mostraron eficiencia y precisión superior al 90%. Así se espera obtener de
forma optimista los siguientes resultados.
Tabla 18: Comparación de merma actual y después de la mejora (mensual)
Merma actual Merma después

Tipo de merma % Eficiencia
(kg) (kg)
GALLETAS PARTIDAS 432 43.2 90%
GALLETAS PEGADAS 5.70 0.57 90%
GALLETAS DEFECTUOSAS 5.40 0.54 90%
TOTAL : 443.1 44.31 90%
En la tabla anterior, se muestra el resultado esperado de un 90 % de eficiencia, el cual
significaría obtener solo 44.31 kg de pérdida mensual por acumulación de mermas. Esto
implicaría recuperar un monto de 7.5 soles por cada kg de galleta, que para nuestros datos
son 2 990.9 soles de ahorro mensual, que al año representa un ahorro de 35 891.1 soles.
Asimismo, los otros tipos de merma mostradas en la tabla 18, también se verían reducidas,
ya que dejarían de ser manipuladas. Dados estos resultados se establecen algunos indicadores
entre ellos un indicador de producción, de productividad, de mermas y un indicador de
reducción de mermas para evaluar la mejora lo cual será la merma promedio que tengo
actualmente contra la merma promedio con la propuesta de mejora
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐𝒔 𝒆𝒍𝒂𝒃𝒐𝒓𝒂𝒅𝒐𝒔
𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐜𝐢ó𝐧 = 𝒙 𝟏𝟎𝟎 %
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐𝒔 𝒑𝒍𝒂𝒏𝒊𝒇𝒊𝒄𝒂𝒅𝒐𝒔
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐𝒔 𝒓𝒆𝒂𝒍𝒆𝒔
𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐭𝐢𝐯𝐢𝐝𝐚𝐝 = 𝒙 𝟏𝟎𝟎 %
𝑹𝒆𝒄𝒖𝒓𝒔𝒐𝒔 𝒖𝒕𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒅𝒐𝒔
𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝒏𝒐 𝒄𝒐𝒏𝒇𝒐𝒓𝒎𝒆
𝐌𝐞𝐫𝐦𝐚 = 𝒙 𝟏𝟎𝟎 %
𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒊𝒅𝒂𝒔
89
𝑴𝒆𝒓𝒎𝒂 𝒄𝒐𝒏 𝒎𝒆𝒋𝒐𝒓𝒂
𝐑𝐞𝐝𝐮𝐜𝐜𝐢ó𝐧 𝐝𝐞 𝐦𝐞𝐫𝐦𝐚 =
𝑴𝒆𝒓𝒎𝒂 𝐬𝐢𝐧 𝒎𝒆𝒋𝒐𝒓𝒂
Este indicador debe ir tendiendo a cero para que el proceso vaya siendo más óptimo.
3.5 Implantación de 5’S
La implantación de las 5´s tiene por objetivo lograr lugares de trabajo más ordenados,
limpios y organizados, logrando una mayor productividad y buen clima laboral. Asimismo,
agilizarán más los tiempos de trabajo que permitirán la sincronización del flujo y el ritmo
del proceso, de esta forma prepararemos los procesos para que los materiales, mano de obra
y herramientas se encuentren en el lugar indicado en el momento indicado.
 Primera S (Seiri): Significa separar y consiste en clasificar lo necesario de lo
innecesario, y eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil. Para esta primera
S utilizaremos tarjetas rojas que será visible dentro del área de trabajo. En la
figura 30 presentamos la forma de utilizar ésta técnica.
90
Figura 30: Uso de la tarjeta roja
En esta primera S se encontraron varios objetos innecesarios dentro del ambiente de
trabajo, se realizó una lista de ellos que mostramos en la tabla 13
Tabla 19: Objetos innecesarios
Elementos innecesarios dentro del área de trabajo

Ítem Descripción Cantidad Observación
1 Cajas de cartón 1 Por eliminar
2 Utensilios de limpieza fuera de lugar 5 Por ordenar
3 Bolsa de papel 2 Por eliminar
4 Ventilador malogrado 1 Por reparar
5 Trapo industrial desgastado 3 Por eliminar
6 Pailas industriales amontonadas 5 Por ordenar
7 Depósitos de plástico rajados 2 Por reemplazar
8 Sillas innecesarias 2 Por reubicar
Pendiente de
9 Radio innecesario 1
decisión
91
Los objetos innecesarios encontrados serán evidenciados por medio de la tarjeta roja
para que otra persona observe y pueda apoyar con la acción a realizar; para los
pendientes la decisión final la tomará el supervisor de planta.
 Segunda S (Seiton): Significa orden y consiste en ordenar los elementos
anteriormente clasificados como útiles, destinándoles un lugar único, para facilitar
su búsqueda y el retorno a su lugar designado. Las acciones a realizar para esta
segunda S son:
- Marcar las áreas de trabajo, las zonas de paso y de almacenaje.
- Racionalizar los espacios designados evitando duplicidades, un lugar para cada
cosa y cada cosa en su lugar.
- Tomar en cuenta la frecuencia de su uso, criterios de seguridad calidad y eficacia.
En la tabla 20 mostramos como se aplica la segunda S en el área de trabajo
Tabla 20: Acciones para la segunda S
Antes Después
92
En la tabla anterior se evidencia el desorden y posteriormente ordenado en un módulo de
objetos de limpieza.
 Tercera S (Seiso): Significa limpiar, se trata de identificar los defectos y eliminarlos
incluso de anticipar o prevenir defectos. La aplicación consiste en:
- Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
- Asumir la limpieza como una tarea de inspección necesaria.
- Atender los focos de suciedad más que en sus consecuencias.
- Conservar los elementos de producción en buen estado, esto supone:
o Reponer las partes que le falten a las máquinas, a los documentos, tapas
de las máquinas, perillas, accesorios, etc.
o Adecuar los componentes de las máquinas para obtener un uso más
eficiente, por ejemplo colocación de las extensiones de los toma
corrientes, etc.
o Reparar los que no funcionan o que están reparados “provisionalmente”,
se trata de tener todos estos elementos como el “primer día”.
- La limpieza es el primer tipo de inspección que se hace a los equipos, es en la
limpieza donde se detectan las fallas de la maquinaria de producción, es decir, se
debe limpiar para inspeccionar, inspeccionar para detectar, detectar para corregir.
- Es muy importante que si en la limpieza se detecta algún desperfecto o desorden,
se debe pasar a buscar las causas principales para realizar las reparaciones
correspondientes.
93
- Otro aspecto de la limpieza es identificar los focos de suciedad persistentes por
descuido, y realizar las medidas de corrección en la medida de lo posible, como
por ejemplo las fugas de aceite en las máquinas, y al corregirlo se optimiza el
tiempo dedicado a la limpieza.
- Evitar errores en la limpieza que puedan causar accidentes o daños en las
máquinas o en las instalaciones.
En la tabla 21 se desarrolló un cronograma de limpieza individual
Tabla: 21: Cronograma de limpieza individual
Tarea Duració Frecuencia Materiales Operario

n
Limpieza del área Escoba, recogedor, trapo Los operarios del
de Mezclado. 10 min Diario industrial. área.

de Horneado. 10 min Diario industrial. área.

de Estampado. 10 min Diario industrial. área.

de Enfriado. 10 min Diario industrial. área.

de Envasado. 10 min Diario industrial. área.

de Etiquetado. 10 min Diario industrial. área.

de Encajado. 10 min Diario industrial. área.
Con el cronograma propuesto cada personal limpia su puesto de trabajo al iniciar las
actividades. Asimismo, para la limpieza general de toda la planta se presenta la tabla
22.
Tabla: 22: Cronograma de limpieza general
94
Tarea Duración Frecuencia Materiales Operario
Limpieza de cada Escoba, recogedor, Personal

una de las áreas 4 horas trapo industrial, agua,
Interdiario exclusivo de
de trabajo antes continuas. detergentes, limpieza
mencionadas. desinfectantes.
En el cronograma anterior personal exclusivo de limpieza se encarga de mantener
equipos y objetos de trabajo limpios fuera de agentes contaminantes ya que esto es
supervisado por instituciones externas.
 Cuarta S (Seiketsu): Significa estandarización, es una regla o norma a seguir basado
en las anteriores S, dicha norma sirve para ejecutar un determinado procedimiento,
en el cual la organización y el orden son factores fundamentales. Un estándar es la
manera más fácil y práctica de trabajar para todos, ya sea impreso en un documento,
en un papel, una gráfica, en un dibujo o una fotografía.
Las conductas erráticas son el principal enemigo del seiketsu, cuando se pone en
práctica la actitud de hacer “hoy si mañana no”, así los días de incumplimiento se
multiplican.
A continuación 3 pasos que pueden servir de base para la implantación de una
limpieza estandarizada son:
- Asignar responsabilidades a los operarios que deben saber cuándo, dónde, qué
hacer y cómo hacerlo.
- Integrar las actividades establecidas en las 3S anteriores, conjuntamente con los
trabajos regulares.
95
- Supervisar y evaluar la eficiencia de las tareas por realizar, después de haber
definido y asignado las responsabilidades.
 Quinta S (Shitsuke): Significa disciplina y compromiso, de parte de los trabajadores
de la empresa, con el objetivo de convertir en hábito las normas y actividades
implantadas en los 4S anteriores, esta fase se convierte a la vez en la más fácil y en
la más difícil, es la más fácil porque la tendencia de los seres humanos es el volver a
sus hábitos antiguos, pero generalmente los que inician esta metodología aunque se
sientan tentados a retroceder descubren que sus antiguos hábitos son más molestos
que los nuevos, así se reaniman a continuar con la presente metodología; es la más
difícil porque se trata de aplicar regularmente las normas implantadas, lo cual
representa un esfuerzo para cada individuo hasta que se le convierta en hábito.
Los pasos a realizar para esta S son:
- El encargado(s) o líder(es) de la implantación lean establecerá una forma de
supervisión o auditoria que sea permanente y que incluirá metas a alcanzar;
también registrará en gráficos o formatos los avances del personal de la empresa
hacia dichas metas.
- Mediante un mural o pizarra, se deben publicar los registros de los avances
anteriormente citados, con el objetivo de estimular al personal de la empresa.
- Promover la generación de ideas en los miembros de la empresa, para fomentar
y mejorar la disciplina.
- Actualizar la formación de los operarios cuando hay cambios.
96
- Disciplinarse mutuamente para respetar y seguir las reglas y procedimientos
establecidos.
Recordemos que sólo se garantiza el logro de un objetivo si cada quien hace lo que
debe, así con disciplina y auto observación se pueden consolidar y obtener los
beneficios de las 5S. En la tabla 23 se muestra el registro de auditoría propuesto
Tabla 23: Registro de auditoría
REGISTRO DE AUDITORÍA DE 5 S Y GESTIÓN VISUAL
ÁREA
AUDITOR FECHA
AUDITIVA
97
OBSERVACIONE
ASUNTO PUNTUACIÓN
S
I.- ORDEN
1 Lista de utensilios y herramientas para las máquinas de trabajo.

10
Disposición de utensilios y herramientas para las máquinas del
2
trabajo. 10
3 Verificación de posicionamiento de utensilios y herramientas.
10
10
4 Útiles para la limpieza del área de trabajo de uso constante.
10
5 Carteles y paneles correctamente actualizados.
10
6 El operario tiene toda la información necesaria para trabajar.
10
II.- LIMPIEZA
1 Limpieza del área de trabajo.

10
2 Limpieza externa de las máquinas.
4
3 Limpieza de los utensilios y herramientas para las máquinas. 7
10
4 Presencia y persistencia de residuos en el área de trabajo.
6
5 Fugas de aceite, o piezas sueltas de maquinaria.
10
III.- GESTIÓN VISUAL
1 Estado de las listas de utensilios y herramientas

10
Disposición de las listas de utensilios y herramientas para las
2
máquinas del trabajo. 10
Estado de estantes y lugares donde se colocan utensilios y
3
herramientas. 10
4 Etiquetado del lugar de los utensilios y herramientas.
10
IV.- SEGURIAD, MEDIO AMBIENTE, OTROS
1 Presencia de señales informativas de emergencia.

10
2 Estado de señales informativas de emergencia.
8
10
3 Equipos de protección y seguridad.
6
4 Adecuado manejo de residuos frecuentes.
10
Resultado
75% Objetivo: 80 %
Ponderad
o
RECOMENDACIO
ASUNTO DESCRIPCIÓN
NES
Recomendación 1
Recomendación 2
Recomendación 3
98
Recomendación 4
VALORACIÓN DESCRIPCIÓN
Estado muy deficiente: Se deben poner en marcha acciones correctoras urgentes.

0
Estado deficiente: No se cumplen los niveles mínimos requeridos para el trabajo, requiere
4 cambio o reparación inmediata.
Estado suficiente: Es el estado mínimo exigible, con opción a mejora a corto plazo.
6
Estado satisfactorio: Estado superior al estado suficiente y admite mejora.
8
Estado muy satisfactorio: Acciones implantadas que han significado una mejora.
10
Los cambios que son logros se registrarán en la tabla 24 desarrollada para indicar el progreso
respecto a la meta trazada.
Tabla 24: Seguimiento de auditoria semanal
AUDITOR ASUNTO
Porcentaje alcanzado
100%
99
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
Fecha: 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem
Estableciendo una meta del 80% de logros realizados, se continuará con poner en
práctica las 5 S para mantenerlo, y llegar a metas mayores a esta.
Para la implantación de las 5’s se propone el siguiente plan de implantación mostrado en la
tabla 25
100
Tabla 25: Plan de implantación de 5s
AREAS RESPONSABLES MEZCLADO – HORNEADO – ENFRIADO - ENVASADO - ETIQUETADO – ENCAJADO
DESCRIPCION DEL OBJETIVO Implantar el proceso de 5S en área de Producción de galletas
RESPONSABL SEPTIEMBR NOVIEMBR

ITEM ACTIVIDADES TIPO DE S STATUS MAYO JUNIO JULIO AGOSTO OCTUBRE DICIEMBRE
E E E
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Delimitar PROGRAMAD
áreas de x
O
almacenamiento
Jefe de
1 y productos Clasificación
Producción
terminados en EJECUTADO
zona de
Envasado
PROGRAMAD
x
Delimitar O
áreas de
almacenamiento Asistente de
2 Clasificación
de material Producción
EJECUTADO
habilitado en
zona de Encajado
PROGRAMAD
x
Delimitar O
áreas de
almacenamiento
3 otras Clasificación Jefe de Calidad
herramientas de EJECUTADO
trabajo en zona
de Sellado
Señalar un Asistente de PROGRAMAD

4 Orden x
área específica Calidad O
101
para el almacén
de herramientas
de trabajo y EJECUTADO
otros. (mini
casilleros)
PROGRAMAD
x x x x x x x
Señalar un O
área específica
para el cuidado
Jefe de
5 de los equipos de Orden
Producción
protección EJECUTADO
personal
(vestuarios)
PROGRAMAD
Rotular x x x x x x
O
cilindros para el
Asistente de
6 reciclaje de
Estandarizar Producción
distintos tipos de EJECUTADO
desechos sólidos
PROGRAMAD
x x x x x
Realizar un O
plan de
capacitación de Mantener la
7 Jefe de Calidad
implantación de disciplina
EJECUTADO
5 S con cambios
realizados.
PROGRAMAD
x x x x x x
O
Elaborar un
Asistente de
8 cronograma de Limpieza
Calidad
limpieza EJECUTADO
PROGRAMAD
x x x x x x x x x x x x x x x
Supervisar el O
cumplimiento de
Mantener la Jefe de
9 las 5´S en las 4
disciplina Mantenimiento
áreas EJECUTADO
mencionadas
102
3.6 Análisis económico de la solución propuesta
Se evaluará el impacto económico de las soluciones propuestas, en la tabla 26 se detallan los
costos de inversión de la implementación por cada herramienta lean y en la tabla 27 se
muestra los costos que incurrirán para la implementación de las bandas trasportadoras.
Tabla 26: Costos de implementación herramientas Lean
HERRAMIEN
DESCRIPCION COSTO
TA
Costo de horas hombre S/. 620.00
Tarjetas rojas 5s (60 unidades) S/. 35.00
Señalización de áreas definidas S/. 120.00
Implementos de limpieza S/. 200.00
Implementos de seguridad S/. 300.00
5'S Auditorias S/. 400.00
Capacitación del personal S/. 200.00
Delimitado de líneas en el piso S/. 135.00
Otros S/. 500.00
S/.
Sub total 5's 2510.00
S/.
BALANCE Costo horas hombre 400.00
DE LÍNEA S/.
Sub total 5's 400.00
DIAGRAMA Costo de especialista S/. 200.00
DE Herramientas y materiales S/. 50.00
ESPAGUETI Sub total 5's S/. 250.00
MAPA DE Costo de especialista S/. 350.00
FLUJO DE Herramientas y materiales S/. 50.00
VALOR Sub total 5's S/. 400.00
Total General: S/. 3,560.00
103
Tabla 27: Costos implementación de bandas transportadoras
PROPUESTA DESCRIPCION COSTO

Bandas transportadoras 18 metros S/. 29,700.00
Encapsulado S/. 1,650.00
INSTALACIÓN DE Instalación S/. 6,600.00
BANDAS Diseño y simulación S/. 330.00
TRANSPORTADORAS Capacitación empleados S/. 1,650.00
Equipo de enfriamiento S/. 2,640.00
Tablero general y materiales S/. 3,300.00
Total General: S/. 45,870.00
De las tablas 26 y 27 planteadas tenemos los costos totales de inversión del proyecto que
serán evaluados en los próximos 3 años, luego hallaremos el van y el tir. A continuación, en
la tabla 29 mostramos el flujo económico.
Tabla 29: Flujo económico
104
En la tabla anterior se muestra el flujo económico donde los ingresos mostrados son ahorros
por recuperación de producto terminado que asciende a 35,890.8 soles al año, que será
absorbido por los clientes, más 10,200 soles al año por ahorros de un operario menos, según
el balance de línea realizado. El monto de ahorro total anual es de 46,090.8 soles, que para
el primer año se proyecta una mejora al 85%, el segundo año un 10% más y el tercer año el
5% que resta. La depreciación por maquinaria y materiales utilizados en la implementación
será del 10%, por la vida útil de las bandas transportadoras (10 años). Tenemos nuestra
inversión inicial de 49,430 soles, con un costo de oportunidad de 20% superior a la tasa
activa promedio de mercado en moneda nacional (TAMN=16.48%), según diario gestión al
mes de julio, dando como resultado un van de 19,052.42 soles y un tir de 43%. En conclusión
el escenario es favorable económicamente para la implementación del proyecto.
105
CAPITULO IV
VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA
Para la validación de nuestra propuesta de mejora, hemos construido un modelo de
simulación en Arena que nos permite garantizar con resultados cuantitativos que nuestro
proyecto es viable para su ejecución. Primero se desarrolla el modelo actual considerando
los parámetros siguientes:
1.- Demanda diaria en cajas de galleta
2.- Cantidad de merma por día
3.-Tiempo de inicio y fin de cada proceso
4.-Tiempo de trabajo de cada operario
6.-Cantidad de materia prima que ingresa al proceso
Finalmente se construye el modelo mejorado con los resultados que analizaremos más
adelante.
En la figura 31 mostramos la distribución para cada etapa del modelo de simulación
Figura 31: Tipo de distribución de cada proceso
106
Fuente: elaboración propia
En la figura anterior, mediante el programa imput analyzer incluido en el software de
simulación arena, muestra los diferentes tipos de distribución para la simulación de nuestro
modelo. A continuación mostraremos el modelo de la situación actual con las condiciones
siguientes:
 Materia prima: 1010 kg por día
107
 Producción actual: 200 cajas de galleta por día
 Tiempo de producción: 22 h al día (2º turno solo para horneado)
 Nº de operarios: 17
 Nº operarios por proceso: 1 operario de mezcla, 2 operarios de horneado (2 turnos),
5 operarios de envasado, 2 operarios de sellado, 4 operarios de etiquetado y 1
operario de encajado.
En la figura 32 mostramos los procesos de mezclado y horneado.
Figura 32: Proceso de mezclado y horneado actual
En la imagen anterior observamos el ingreso de materia prima, 1132 kg por día hacia la
mezcladora, la salida de esta mezcladora se reparte al horno 1 y horno2 para obtener las
galletas cocidas. En la figura 33 observamos la etapa en donde se genera la merma por los
escasos recursos de maquinaria y manipulación de los operarios, así como el ingreso de
producto a la zona de envasado.
108
Figura 33: Simulación de la generación de mermas del proceso
En la figura anterior observamos que por evaporación la cantidad de materia prima
disminuye a 841 kg de galleta horneada para ser transportadas a la zona de envasado, aquí
se van generando las mermas que ocupan entre 25 – 35 kg por día de acuerdo a la producción
establecida. El producto que pasa el control de calidad va a la zona de envasado. En la figura
34 mostramos las etapas de sellado, etiquetado y encajado.
109
Figura 34: Simulación sellado, etiquetado y encajado
En la figura anterior después de los procesos de sellado, etiquetado y encajado, con el
módulo batch transformamos los kg de producto terminado en cajas de galleta, dividiendo
entre 3.7 kg que representa una caja de galleta, resultando una producción diaria de 201
cajas.
A continuación se muestra nuestro modelo de simulación mejorado considerando nuestro
flujo de propuesta de mejora. En este modelo se está considerando la optimización de la
producción de acuerdo al balance de línea desarrollado, donde se pretende trabajar un solo
turno de 12 horas con 4 hornos en simultáneo. Asimismo, aumentando un operario en la
etapa de envasado y eliminando 2 operarios en la etapa de etiquetado, de esta manera se van
reduciendo los tiempos muertos de algunos procesos, manteniendo el flujo de la línea de
producción y trabajando de manera más eficiente. En la figura 35 mostramos las etapas de
mezclado y horneado
110
Figura 35: Simulación mezclado y horneado mejorado
En la figura anterior de igual forma tenemos la entrada de la materia prima y se aprecia el
modelamiento con los 4 hornos al mismo tiempo, de esta manera se está eliminando el
trabajo del turno noche. En la figura 36 mostramos las etapas de reducción de mermas antes
del proceso de envasado.
111
Figura 36: Simulación de reducción de mermas
En la figura anterior, se mantiene los procesos normales de evaporación por acción del
horneado, los 650 kg de galleta horneada se desplazan mediante las bandas trasportadoras a
la zona de enfriamiento, evitando las perdidas y considerando una eficiencia en este recorrido
del 90% como lo planteamos en nuestra propuesta de mejora, generando 9 kg de desperdicio
de los 35 kg en nuestro modelo actual de simulación. Luego ingresan al proceso de envasado
641 kg de galleta. Asimismo podemos observar que se está considerando un personal más
de envasado para el modelo mejorado.
En la figura 37 mostramos las etapas de sellado, etiquetado y encajado.
112
Figura 37: Simulación sellado, etiquetado y encajado mejorado
En la figura anterior, mantenemos 2 selladores, en el proceso de etiquetado hemos reducido
2 operarios y mantenemos un solo encajador. Todo este nuevo modelo mejorado en un solo
turno de 12 horas diarias teniendo una producción mejorada con 213 cajas por día, de esta
manera se va viendo optimizada la línea de producción.
Podemos concluir de estos modelos de simulación con arena, que a pesar de algunas
limitaciones por parte del software se ha podido llegar bastante a la realidad siendo una
herramienta de mucha ayuda para los procesos productivos. Para nuestra investigación nos
ha llegado a validar nuestra hipótesis, se muestra de manera cuantitativa como serían los
resultados posteriores a la implementación del proyecto.
113
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
 Para la empresa en estudio de acuerdo a nuestra investigación, las metodologías
como Lean Manufacturing y la metodología SLP, nos permiten plantear soluciones
más confiables y con sustento a problemas que se presentan en los diferentes
procesos productivos, ya sea por mejora de procesos y/o la redistribución de
maquinaria y equipos.
 Podemos concluir también que los desperdicios siempre van a estar presentes en toda
empresa, muchas veces no nos damos cuenta, pero al obtener datos históricos e
indicadores se pueden determinar y llegar a detectar los problemas para poder ser
atacados y evitar pérdidas económicas en la organización.
 La empresa en estudio venía presentando perdidas constantes todos los años sin ver
la posibilidad de recuperar los desperdicios que se generan, de acuerdo a los análisis
realizados se pudo mostrar a la empresa la causa raíz siendo los escasos recursos de
maquinaria, la falta de renovación de equipos, y la manipulación de los operarios.
 Asimismo, las pérdidas que representan 60 000 soles anuales en promedio eran
desconocidas por la empresa y cuando se mostró esta información pudieron
comprender que estaba afectando económicamente sus ingresos, ante ello
entendieron que se podía reducir y recuperar los futuros desperdicios.
 De nuestra propuesta de mejora, en base a nuestra investigación concluimos que con
la ayuda de nuestros casos de éxito, el análisis como ingenieros industriales y las
114
diferentes metodologías aplicadas, podemos arrojar los posibles valores esperados si
se pone en marcha el proyecto.
 Asimismo en base a un análisis económico financiero podemos demostrar el costo
beneficio y el tiempo de recupero del proyecto, generando confianza para la
organización.
 De nuestra propuesta validación del modelo, se concluye que a pesar de las
limitaciones del software se pudo representar el modelo actual y simular la
producción después de la mejora.
 Asimismo, se concluye que la data histórica es sumamente importante para la
simulación del modelo, ya que esta nos representa la información más confiable en
todos los procesos.
5.2 Recomendaciones
 Para la propuesta, según la investigación es necesario que la empresa forme una
cultura de trabajo y sea proyectada a los futuros trabajadores, buscando la mejora
continua de sus procesos y de esta manera mantenerse vigente en el mercado.
 Para la propuesta, se recomienda que la empresa cuente con un área de mejora de la
calidad de procesos, que cuenten con profesionales que puedan monitorear y alertar
ante cualquier indicador que represente perdidas en la producción.
 Para la propuesta se recomienda, que frente al crecimiento del país, el mercado se
presenta más exigente y los estándares de calidad aumentan. En ese sentido aceptar
y poner en marcha mejoras que serán de interés para la gerencia siempre y cuando
representen ingresos a menores costos de producción.
 Para la propuesta se recomienda, realizar un plan maestro de producción anual y
simular con diferentes tipos de software como arena, bizagui, promodel las
producciones esperadas de acuerdo a la variación de la demanda.
115
116
GLOSARIO
Defectos: Gasto excesivo e innecesario de dinero o bienes materiales
Mermas: Una merma es una pérdida o reducción de un cierto número de mercancías o de la
actualización de un stock que provoca una fluctuación, es decir, la diferencia entre el
contenido de los libros de inventario y la cantidad real de productos o mercancía dentro de
un establecimiento, negocio o empresa
Sigma: Desviación estándar. Una medida estadística basada en el análisis de la variación en
una distribución normal de valores.
Valor: El valor lo define el cliente en términos de productos y servicios específicos
117
SIGLARIO
DMAIC: definir, medir, analizar, mejorar y controlar
LSS: Lean Six Sigma
SMART: Específico, medible, alcanzable, realista y a tiempo.
TPM: Total Managment Production
118
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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

DIVISIÓN DE ESTUDIOS PROFESIONALES PARA EJECUTIVOS

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE MEJORA EN LA FABRICACION DE GALLETAS

PROYECTO PROFESIONAL PRESENTADO POR:

ANTONIO JESUS BARRANTES BECERRA

PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL

PEDRO AYALA CHACALTANA

Lima, agosto 2016

Índice de figuras .................................................................................................................... 4

Índice de tablas ...................................................................................................................... 7

Capítulo I Marco Teórico ...................................................................................................... 9

1.1 Industria de fabricación de galletas ..................................................................... 9

1.1.1 Proceso de fabricación de galletas .................................................................... 9

1.2 Principales conceptos......................................................................................... 10

1.2.1 Pensamiento Lean ........................................................................................... 11

1.2.2 Desperdicios ................................................................................................... 12

1.2.3 Valor ............................................................................................................... 12

1.2.4 Merma ............................................................................................................. 13

1.2.4 Lean Management .......................................................................................... 14

1.2.5 Lean Production .............................................................................................. 15

1.3 Metodologías de mejora de la producción ......................................................... 15

1.3.1 Metodología Lean Manufacturing .................................................................. 15

1.3.2 Metodología Lean Six sigma .......................................................................... 16

1.5 Beneficios del Lean Manufacturing................................................................... 20

1.6 Herramientas del Lean Manufacturing .............................................................. 21

1.7 Casos de éxito en la implementación del Lean Manufacturing ........................ 23

1.7.1 Caso 1: Fábrica de confiterías ......................................................................... 23

1.7.2 Caso 2: Aplicación en una empresa ensambladora de molinos ...................... 28

1.7.3 Caso 3: Empresa mediana de producción de chocolate .................................. 30

1.7.4 Caso 4: Empresa fabricante de metal .............................................................. 31

1.7.5 Caso 5: Empresa fabricante de sistemas de dirección .................................... 34

Capítulo II Situación actual de la empresa .......................................................................... 38

2.1 Descripción de la empresa ................................................................................. 38

2.2 Procesos generales de la empresa ...................................................................... 40

2.3 Procesos del área (Flujogramas, DAP, etc.) ...................................................... 41

2.4 Determinación de la Problemática ..................................................................... 48

2.5 Determinación de Problemas y análisis de causas ............................................. 51

2.5.1 Problema 1: Acumulación de galleta partida .................................................. 58

2.5.1.1 Análisis de causas. ....................................................................................... 68

2.5.2 Problema 2: Exceso de residuos de galleta . ................................................... 61

2.5.2.1 Aálisis de causas .......................................................................................... 61

Capítulo III Propuesta de mejora ......................................................................................... 65

3.1 Balance de línea ................................................................................................. 66

3.2 Diagrama de spagueti ........................................................................................ 75

3.4 Propuesta de mejora ........................................................................................... 77

3.4.1 Evaluación y aplicación de los principios de distribución en la producción .. 78

3.4.2 Análisis de los factores de distribución en el proceso .................................... 79

3.4.3 Tipo de distribución ........................................................................................ 81

3.4.4 Desarrollo de la metodología SLP .................................................................. 83

3.4.4.1 Tabla relacional de actividades .................................................................... 84

3.5 Soluciones adicionales lean ............................................................................... 88

3.5.1 Las 5’s ............................................................................................................. 88

3.6 Análisis económico de la solición propuesta ................................................... 101

Capítulo IV Validación de la propuesta de mejora............................................................ 102

Capítulo V Conclusiones y recomendaciones ................................................................... 113

Glosario ............................................................................................................................. 116

Siglario .............................................................................................................................. 117

Bibliografía ........................................................................................................................ 118

Figura 1 Ubicación geográfica de la empresa .................................................................... 67

Figura 2 Organigrama Olbal S.A.C. ................................................................................... 68

Figura 3 Mapa de procesos de la producción de galletas .................................................. 69

Figura 4 Diagrama de operaciones del proceso de fabricación de galletas ...................... 45