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Administración en enfermería

Trabajo de Investigación

UNIDAD Nº. II
FUNCIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE
ENFERMERIA

TEMAS:
 Factores a Considerar en la planificación
 Estrategias

Autor:
Liz Campoverde Moreira
Mariana Paredes
Andrés Calderón
Ericka ALban
Joel Barberi Duarte

Docente:
Mcs Yanetzi Arteaga

Guayaquil 2019
UNIDAD Nº. II
FUNCIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE ENFERMERIA

PLANEACIÓN

La planeación es la etapa inicial del proceso administrativo, implica utilizar el pensamiento


reflexivo antes de actuar. Mediante la planeación se reduce la actividad dispersa, es decir, las
acciones aisladas, mismas que se integran en un plan con una secuencia bien definida. También
se eliminan la duplicidad de funciones y los movimientos sin un propósito, ya que se determina
en los planes las acciones, los tiempos, las personas, los lugares y los objetivos.

Concepto La planeación es un camino a seguir que tiene su base en el análisis de un problema


determinando el orden, la secuencia de las actividades y programando el tiempo necesario para la
solución de dicho problema.

Al considerar los conceptos de la planeación estratégica, cabe decir que un plan es:

El detalle del método para llevar a cabo una actividad en cierto periodo del futuro.

De acuerdo con tales conceptos, la planeación es un camino, pero el plan es el detalle de método
según la administración estratégica.

La planeación administrativa busca alcanzar una firme estructura de actividades para lograr los
objetivos empresariales. Es función de todos los administradores, aun cuando existan planes
delimitados por sus superiores; el éxito del administrador reside en su habilidad para planear.
Pasos de la planeación

A fin de planear es importante mantener un orden y un sistema, ése fue el motivo por el cual los
expertos en los diferentes paradigmas administrativos incluyen una serie de pasos en cada una de
las etapas del proceso administrativo.

Conforme a lo expresado, los pasos necesarios para planear que la mayoría de los autores
señalan son:

I. Fijar objetivos.
II. Investigación.
III. Análisis y toma de decisiones.
I. Fijar objetivos

Los objetivos son los fines hacia los cuales se encaminan las actividades detalladas en los planes,
se les define también como: “Enunciados escritos expresados en palabras o números que
describen en forma global los resultados que se esperan”.

Los objetivos en los planes y programas son importantes, entre otras, por las siguientes
razones:

• Determinan el camino a seguir para la acción.


• Son directrices precisas.
• Se constituyen en parámetros de medición de los alcances.
• Se logra el mayor aprovechamiento de recursos.

Para que los objetivos sean verdaderamente útiles deben reunir determinados requisitos,
entre otros:

• Fijarse por escrito.


• Redacción clara y entendible.
• Que puedan medirse.
• Que sean alcanzables.
• En su redacción debe apreciarse claramente que estén orientados al trabajo, no a los
puestos o a las personas.
• Dar respuesta a las interrogantes qué, por qué, quiénes, cómo y dónde.
Clasificación de objetivos. Los objetivos pueden clasificarse según el tiempo requerido para su
ejecución, el área de influencia, el nivel directivo, la estructura formal, el financiamiento, la
aprobación y la determinación de operaciones necesarias.

Los objetivos se hacen operativos cuando se desglosan en metas a pequeño, mediano y largo
plazos. Las metas definen el tiempo necesario en forma exacta, que se requiere para lograr los
objetivos en grados de menor complejidad.

Las metas son acciones con tiempo determinado que ayudan al logro de los objetivos en forma
secuencial. Su función principal es hacer operantes los objetivos al establecer indicadores para
comparar el alcance de los mismos. La diferencia entre metas y objetivos está determinada por el
tiempo, ya que la meta establece un tiempo razonable en su ejecución. Otra diferencia observable
es que el objetivo se establece en forma cualitativa y la meta en forma cuantitativa.

Los objetivos de una organización dependen de su orientación hacia los sectores de producción,
es decir, bienes o servicios; sin embargo, los objetivos tienen jerarquías. Dicho de otra forma, los
propósitos esenciales de la organización requieren objetivos generales y específicos, en tanto que
los segundos dependen de los primeros.
Si los objetivos se visualizan en una red de resultados es posible determinar resultados y eventos
deseados. Cuando existe congruencia en la jerarquización e interconexión de objetivos es posible
evaluar los alcances.

Los objetivos, sin embargo, son lineales, es decir, el logro de uno permite el logro del que lo
precede. Es muy difícil hacer funcionar una red compleja de objetivos y, por supuesto, exige una
pesada carga de trabajo para los administradores.

II. INVESTIGACIÓN

La investigación administrativa en la actualidad es muy variada, e incluye diversos métodos tanto


cualitativos como cuantitativos. La investigación permite prever y al mismo tiempo elegir el
mejor curso de acción. Aun con la investigación cabe señalar que los resultados podrán ser
precisos, más no exactos, de ahí que la flexibilidad como principio de la planeación es un elemento
vital. La investigación se realiza con el propósito de establecer el diagnóstico administrativo. Cada
modelo o enfoque administrativo tiene su forma de elaborar dicho diagnóstico. La administración
estratégica, por ejemplo, requiere un análisis interno y uno externo que refleja la viabilidad de los
planes.

En resumen, la investigación comprende lo siguiente:

a) Descripción del problema. ¿Cuál es la situación de la empresa?


b) Planteamiento de hipótesis. ¿Qué elementos pueden utilizarse para lograr los objetivos?
c) Prueba de hipótesis. ¿Qué indicadores muestran la posibilidad de éxito?
d) Resultados. ¿Cuáles estrategias son las adecuadas?

La investigación permite diseñar las alternativas de solución para lograr los objetivos previamente
establecidos.

III. ANÁLISIS Y TOMA DE DECISIONES

La selección de alternativas que se plasman en los planes requieren métodos y técnicas especiales,
algunas de las más comunes son el análisis marginal, análisis de costo-beneficio, entre otras.
Análisis marginal El análisis marginal consiste en la comparación de factores diferentes a los
costos y a los ingresos. Por ejemplo, para encontrar la utilización óptima de material de curación
pueden variarse los insumos y compararlos con su rendimiento hasta que el insumo adicional sea
igual al rendimiento efectivo. En este punto se encuentra la máxima eficiencia del material de
curación.

Análisis de costo-beneficio Un progreso o variante del análisis marginal es el análisis costo-


beneficio o costo-efectividad. Es una técnica que consiste en ponderar alternativas cuando la
solución óptima no puede ponderarse a magnitud o cantidad específica. Las características del
análisis costo-beneficio son su concentración sobre el producto con base en su efectividad para
obtener los objetivos deseados y la comparación de costos de cada alternativa en términos de su
efectividad.

Los pasos que sigue son:

1. Resultado esperado.
2. Alternativas.
3. Medidas de efectividad.
4. Estimaciones tradicionales.
5. Reducción en el costo.

A fin de seleccionar las alternativas es importante considerar la experiencia, el experimento y la


investigación. Una técnica útil es la investigación de operaciones.

La investigación de operaciones consiste en la aplicación del método científico al estudio


de las alternativas en una situación-problema, con el propósito de aportar conocimientos
cuantitativos para llegar a una solución óptima en relación con las metas establecidas.

La investigación de operaciones, como el análisis contable o el de correlación,


proporcionan datos cuantitativos para que el administrador pueda tomar la mejor decisión.

Las siguientes son características de la investigación de operaciones en relación con la


planeación:

1. Elaboración de modelos.
2. Determinar en la comparación de metas y resultados las medidas de efectividad.
3. Incluir en las variables de un problema aquellas de mayor significación.
4. Establecer un modelo en términos matemáticos.
5. Complementar con datos estadísticos.

Entre las herramientas utilizadas para la investigación de operaciones están la teoría de la


probabilidad, teoría de juegos, teoría de colas o filas de espera, la programación lineal, la lógica
simbólica, teoría de la información, teoría del valor, entre otras.

Los nuevos enfoques para la toma de decisiones en una situación de incertidumbre utilizan como
herramientas el análisis de riesgos, el árbol de decisión y la teoría de la preferencia.

Niveles de planeación

Los niveles de la planeación establecen la jerarquía de los planes propiamente dichos, se


determinan por lo menos tres niveles de planes:

1. Planes estratégicos, que incluyen misión, visión, objetivos, análisis interno, análisis
externo y estrategias (figura 5-2).
2. Planes tácticos, que por lo regular son departamentales, por áreas, por funciones o por
aspectos prácticos. A menudo se desprenden de los planes estratégicos.
3. Planes operacionales que suelen ser a corto plazo, su propósito es alcanzar metas
específicas y son planes detallados.

Instrumentos de la planeación A fin de asegurar el cumplimiento de los planes se utilizan


algunas herramientas, métodos o instrumentos propios de la administración, como las siguientes:

1. Presupuesto.
2. Políticas.
3. Programas.
4. Cronogramas.
5. Diagramas de flujo. Diagrama causa-efecto.
6. PERT y CPM. Diagrama de Paretto.
7. Análisis de FODA
La consideración de dichos instrumentos se efectúa en la Parte II, aunque en este apartado se
incluyen algunas de dichas técnicas.

PERT y CPM

El PERT y el CPM son técnicas cuantitativas de utilidad en la planeación y evaluación de


programas. Permiten analizar y encontrar el camino más corto en la realización de un proyecto,
al tiempo que se logra una adecuada utilización de recursos y se evita el desperdicio de tiempos
no productivos.

PERT, por sus siglas en inglés, significa “técnica de evaluación y revisión de programas”
(program evaluation and review technique), en tanto que el CPM significa “método del camino
crítico” (critical path method). Sus objetivos y procedimiento se esbozan de la siguiente manera:

Objetivos:

1. Hacer una planeación gráfica detallada que muestre las relaciones entre las actividades o
eventos, su interdependencia, la importancia de cada una en el desarrollo general y el
tiempo, así como los recursos necesarios para el proceso.
2. Conocer los tiempos libres en distintas etapas para hacer una distribución de recursos
apropiada.
3. Conocer qué actividades pueden retrasarse o posponerse y cuáles son críticas y no
permiten demora.
4. Anticipar la fecha de terminación de un proyecto acorde con las necesidades y recursos
disponibles por comparación con cursos alternativos.
5. Determinar la coordinación necesaria para lograr los objetivos.

Procedimiento:

1. Determinar actividades.
2. Fijar tiempos.
3. Jerarquizar actividades.
4. Elaborar la red.
5. Analizar los diferentes cursos.
6. Señalar el camino crítico.
7. Hacer ajustes.
8. Tomar decisiones.

Los proyectos que se planean con estas técnicas muestran un importante análisis al diseñar el
plan. A continuación se explica cómo realizar cada uno de los diferentes pasos.

1) Determinar actividades. Las actividades son las partes del proyecto que requieren un
tiempo para la ejecución, por lo general desembocan en un evento clave. Se representan
por una flecha sobre la cual se anota el tiempo estimado para su ejecución.

2 HORAS

El evento es el punto de terminación o inicio, no consume tiempo. Se representa por un círculo


con el número de actividad que corresponda.

2 horas 1
1
1

2) Fijar tiempos para las actividades. Si se requiere calcular el tiempo requerido para
realizar las actividades, cabe elegir entre los tres tipos que se establecen en el PERT, a
saber:
• Óptimo. Corresponde al menor tiempo que puede emplearse en el desarrollo o
ejecución de un evento.
• Probable. Es el tiempo considerado normal al ejecutar un evento.
• Pésimo. Es el máximo tiempo que puede ocuparse en el desarrollo de un evento.
La fórmula empleada es:
T = TO + 4TM + TP/6
En donde:
T = tiempo
TO = tiempo óptimo
TM = tiempo medio
TP = tiempo pésimo

Si no es tan importante el cálculo estadístico del tiempo para la ejecución de un evento, se elige
el CPM. Y se establece un tiempo promedio para las actividades necesarias en el desarrollo de un
evento.

3) Jerarquizar actividades. Hay actividades que deben ejecutarse antes del diseño del plan,
son previas a los eventos, en tanto que otras pueden ejecutarse simultáneamente y algunas
más se realizan en forma posterior a los eventos. El proceso de jerarquizar consiste en
establecer prioridades, para lo cual se sugiere utilizar un formato que concentre los datos
referentes a lo mencionado. El contenido probable puede ser el que se muestra en el
cuadro 5-3.

4. Elaborar la red. Para lograr esto es preciso seguir los siguientes pasos (figura 5-3):
a) Sumar los tiempos más prolongados entre los eventos. En el ejemplo derivado de los
datos del cuadro 5-3, el evento 1 tiene una duración de ocho horas, el 3 de ocho horas
y el 5 de cuatro horas, lo que da un total de 20 horas.
b) Determinar la holgura que existe para ciertas actividades que se traducen en tiempo
libre del responsable. En el ejemplo se muestra que el evento 2 tiene cuatro horas y
el 3, que es simultáneo, tiene ocho horas, así que el evento 2 tiene cuatro horas de
holgura en relación con el evento 3.
c) Calcular el tiempo total del evento final, el cual significa el tiempo total del proyecto.
Si el final en el ejemplo mencionado es el evento 6, al sumar la ruta crítica da como
resultado 20 horas (figura 5-3).
5. Analizar los diferentes cursos. Al elaborar la red se encontrarán diferentes caminos para
llegar a la culminación del proyecto, es decir, las actividades críticas para concluir un
evento y el inicio de otro. Lo anterior permite hacer ajustes posteriores y, al mismo
tiempo, definir cuál camino conviene más.
6. Señalar el camino crítico. Con las diferentes opciones es posible darse cuenta cuáles son
las actividades que podrían retrasar el proyecto en caso de no realizarse en el tiempo
estimado, así como saber cuáles actividades pueden retrasarse un poco según la holgura
determinada en el análisis de la red, cuánto tiempo se lleva el proyecto y señalar el camino
más adecuado para lograr los objetivos.
7. Hacer ajustes. Sobre la gráfica es factible hacer modificaciones en cuanto al tiempo,
según los tiempos libres para programar la utilización de los recursos. Hacer ajustes
significa precisar los detalles.
8. Tomar decisiones. La gráfica permite tomar las decisiones en cuanto a la utilización de
recursos, viabilidad del proyecto, costo, beneficios y, desde luego, la utilización óptima
del tiempo. La toma de decisiones dependerá del análisis de la red, lo que produce un
margen de seguridad en que la decisión tomada es la correcta.
Principios de la planeación Considere a continuación los principios fundamentales de la
planeación:

1. Del propósito. El propósito y la naturaleza de la planeación es facilitar el logro de los


objetivos de la organización.
2. De la eficiencia. Cuando un plan cumple con los beneficios esperados en comparación
con los costos, significa que su realización produjo eficiencia.
3. De la primacía. Todas las funciones empresariales están encaminadas al logro de los
objetivos de la organización. La planeación es la única que inicia el proceso y, además,
programa las otras funciones.
4. De la previsión. La planeación coordinada y eficaz sólo es posible mediante la previsión.
5. De la inclusión. La estructura de los planes debe incluir políticas y estrategias claras para
hacer una planeación firme.
6. De la toma de decisiones. El proceso de la planeación es una toma de decisiones constante
e ininterrumpida, el propósito de esto último es eliminar los factores que impiden la
consecución de los objetivos.
7. Del compromiso. Los responsables de la planeación asumen un compromiso con la
organización; cuando los administradores están comprometidos se produce la fluidez en
el proceso.
8. De la flexibilidad. La flexibilidad en los planes impide pérdidas importantes y permite
cambiar su dirección cuando es necesario.
9. Del control. Reestructurar los planes cuando así se requiera, asegura la eficacia de los
mismos.

Bibliografía

 María de Luz Balderas Pedrero. Administración de los servicios de enfermería,


Séptima edición McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE
C.V. 2015
ANEXO

APLICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

En el Centro de Salud de Sauces 3, las curaciones han sido realizadas por el auxiliar de enfermería,
que lleva 15 años trabajando y viviendo en ese lugar. En estos momentos tiene 10 pacientes en
tratamiento por úlceras varicosas que requieren curaciones día por medio, además de su trabajo
habitual que consiste en realizar controles de salud, visitas a terreno y solucionar las urgencias
que se presenten, entre otros. Hace 2 meses la dirección del servicio de salud al cual pertenece
Sauces 3 ha decidido la contratación de una enfermera para la zona, la que se hará cargo de la
posta.

La enfermera asume la actividad de curaciones que antes realizaba el auxiliar; como considera
que los antisépticos, insumos y equipos de curación existentes hasta la fecha son insuficientes,
hace una nueva solicitud. Hace una semana le llega una notificación en que le solicitan que
reduzca los costos al máximo, especialmente los relacionados con los insumos de enfermería.
Llegan también los cultivos de herida tomados hace 3 meses, los que reflejan estar positivos para
staphylococos aureus multiresistente en 5 de los pacientes. Junto a ellos venía también una nota
en que le informan que su rendimiento está siendo menor que el de la auxiliar para la actividad
de curaciones, ya que su eficiencia es de 5 curaciones/hora; mientras que la de la auxiliar ha sido
tradicionalmente de 10 curaciones/hora.

- En el caso presentado describa el problema de eficiencia y efectividad planteado

En caso del auxiliar la eficiencia es baja, por lo tanto los costos son menores sin embargo la
efectividad también esta disminuida porque se observa cultivos positivos post- curación por parte
de ella , en relación a la enfermera se esperaría que tuviera una efectividad mayor por la mejor
técnica realizada , mayor tiempo por paciente y los recursos e insumos necesarios para la atención
óptima .Todo esto basado en el estudio obtenido a lo largo de su formación profesional.

- Plantee al menos 2 posibles soluciones a la solicitud de reducir costos.

1.- Realizar un estudio del desempeño de la enfermera y del auxiliar en relación a costo de hora,
costo de insumo versus el costo de los pacientes infectados.
2.- Estudio de cultivos de pacientes de enfermera para la posterior comparación, y verificación de
la realidad del costo / beneficios, al tener a pacientes durante mayor tiempo tratados que
finalmente dará mayor costo para el servicio.

3.- Utilizar los mismos insumos con que trabajaba el auxiliar pero hacer que la atención de los
pacientes no sea tan estricta , reemplazando las curaciones día por medio , a las requeridas por
cada paciente de acuerdo a la evolución de la ulcera y el criterio de la enfermera, siendo para esto
importante la educación con respecto a signos de infección.

Fundamento e importancia:

Se ha elegido esta actividad, por ser un caso práctico, donde se puede observar la realidad que
existe en zonas rurales para minimizar los costos, sin embargo esta toma de decisión no es
beneficiosa para el paciente ya que se le delegan funciones esenciales a personas no capacitadas
para ello.

Es importante para enfermería el rol que debe desempeñar en la atención primaria, evitando
delegar funciones propias de la profesión para no ir en desmedro del paciente.

También se ve con ello la importancia de minimizar los costos y tiempo, sin afectar el resultado
que se quiere obtener en beneficio del paciente.

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