COMANDO GENERAL DEL EJÉRCITO

ESCUELA MILITAR DE INGENIERIA

“MCAL. ANTONIO JOSE DE SUCRE”
BOLIVIA

MÉTODOS GANT, PERT Y CPM

Docente: Lic. Lizbeth Jaramillo Martinez

Integrantes:
Jorge Bryan Soliz Vidal Código: C7351-2
Galarza Almanza Álvaro Mauricio Código: C7474-8
Brian Reque Ancari Código: C6960-4
Materia: Planeación y Procesos de Sistemas
Fecha: 04/04/2019
 CONTENIDO
MÉTODOS GANT, PERT Y CPM............................................................................................ 2
1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 2
1.1. GANT...................................................................................................................... 2
1.2. PERT-CPM ............................................................................................................ 2
2. OBJETIVO ..................................................................................................................... 3
2.1. OBJETIVO GÉNERAL........................................................................................... 3
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................. 3
3. JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................... 3
3.1. ¿QUÉ ES UN PROYECTO? .................................................................................. 3
3.2 METODO GANTT……………………………………………………………………………………………………….3

3.3 METODO PERT…………………………………………………………………………………………………………….3

3.2. MÉTODO CPM ....................................................................................................12

3.2.1. ANTECEDENTES DEL CPM ........................................................................12
3.2.2. ¿QUÉ ES EL CPM?........................................................................................ 13
3.2.3. DATOS DEL CPM......................................................................................... 13
3.2.4. CARACTERÍSTICAS DEL CPM ................................................................... 13
3.2.5. VENTAJAS DEL USO DE CPM .................................................................... 13
3.2.6. DESVENTAJAS DEL USO DE CPM ............................................................ 13
3.2.7. DIFERENCIAS ENTRE CPM Y PERT ......................................................... 13
3.2.8. REGLAS DEL CAMINO CRITICO ............................................................. 14
3.2.9. TIEMPOS MUERTOS (SLACK TIME)........................................................15
3.2.10. ETAPAS DEL MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA ......................................15
4. CONCLUSIÓN ............................................................................................................ 16

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 MÉTODOS GANT, PERT Y CPM

1. INTRODUCCIÓN

1.1. GANT

1.2. PERT-CPM

La problemática de la planeación de proyectos no ha sido una problemática reciente, si no

que desde tiempos pasados nuestros antepasados han enfrentado emprendimientos de
gran envergadura que significaron una problemática desde el punto de la planificación.

Actualmente se han logrado perfeccionar herramientas que permiten a los

administradores de dichos proyectos, realizar una labor más eficiente permitiendo una
óptima aplicación de los recursos en las mismas y logrando una maximización de los
mismos.

Admitiendo que la ejecución de un proyecto o elaboración se puede subdividir en planear,

programar y controlar, y hablando de manera clásica, podemos considerar las técnicas
PERT (Program Evaluation and review Technique) y el CPM (Critical Path Method,) que
son los más usuales para un primer cometido. En general estas técnicas resultan útiles
para una gran variedad de proyectos que contemplen:

 Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos.

 Construcción de plantas, edificios, y carreteras.
 Diseño de equipo grande y complejo.
 Diseño e instalación de sistemas nuevos.
 Diseño y control de epidemias,
 y otras múltiples aplicaciones en las cuales se requiera una planificación adecuada.

En los proyectos como estos, los administradores deben programas, coordinar las diversas
tareas o actividades a desarrollar un proyecto, las cuales no necesariamente son
secuenciales, y aun en este caso estas actividades son interdependientes. Si bien es cierto
que, algunas actividades en paralelo que originan una tercera.

Las preguntas esenciales de la elaboración de un proyecto comprenden:

 ¿Cuál es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto?

 ¿Cuáles son las fechas programadas de inicio y finalización del proyecto?
 ¿Qué actividades son críticas y deben terminarse exactamente según lo
programado para poder mantener el proyecto según el cronograma?
 ¿Cuáles actividades pueden ser demoradas sin afectar el tiempo de terminación del
proyecto?

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2. OBJETIVO

2.1. OBJETIVO GÉNERAL

Analizar los métodos GANT, PERT y CPM para la evaluación de proyecto.

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Conocer la metodología del GANT, PERT y CPM.
 Representar un proyecto con el uso de una red y/o diagrama.

3. JUSTIFICACIÓN

3.1. ¿QUÉ ES UN PROYECTO?

Es una estructura de organización temporal diseñada para alcanzar resultados.

Todos los proyectos tienen características comunes tales:

a) Una combinación de actividades interrelacionadas

b) Se definen un conjunto de objetivos
c) Posee un tiempo para su realización
d) Una preocupación por los recursos

Cuando no se planifican adecuadamente se corre el riesgo de incurrir en costos

producidos por ejemplo por atrasos innecesarios y falta de coordinación.

3.2. GANTT

El diagrama de Gantt es una herramienta para planificar y programar tareas a lo largo de

un período determinado. Gracias a una fácil y cómoda visualización de las acciones
previstas, permite realizar el seguimiento y control del progreso de cada una de las etapas
de un proyecto y, además, reproduce gráficamente las tareas, su duración y secuencia del
proyecto.

Las acciones entre sí quedan vinculadas por su posición en el cronograma. El inicio de una
tarea que depende de la conclusión de una acción previa se verá representado con un
enlace del tipo fin-inicio.

¿Qué es el gráfico de Gantt?

El gráfico del diagrama de Gantt es, en realidad, un sistema de coordenadas con dos ejes
esenciales: en el eje vertical se ubican las tareas a realizar desde el inicio hasta el fin del
proyecto, mientras en el horizontal se ponen los tiempos.

En función del tipo de actividades que conformen el proyecto, los valores ubicados en el
eje horizontal deben definirse en días, semanas, meses, semestres o, incluso, años.

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¿Qué es el diagrama de Gantt y un ejemplo?

Saber qué es un diagrama de Gantt permite darse cuenta de todas las ventajas que implica
usarlo. Entre los beneficios que definen a este tipo de gráfico se encuentran los siguientes:

• El diagrama de Gantt simplifica la visualización de tareas y representa todas las

etapas y actividades de un proyecto en un único lugar.

• Este tipo de gráfico ayuda a administrar proyectos y a reducir problemas de

programación.

• Gracias a Gantt es más sencillo identificar los puntos críticos.

• El diagrama de Gantt puede actualizarse en cualquiera de sus ejes, en todo

momento.

• No es preciso hacer el diagrama de Gantt manualmente, hoy día existen todo tipo
de aplicaciones que facilitan su construcción e incluso se puede hacer con Excel.

Pero, además de las finanzas existen muchas otras aplicaciones de este tipo de gráficos,
como las siguientes:

1. Diagrama de Gantt en proyectos de construcción.

2. Diagramas de Gantt en TI.

3. Diagrama de Gantt en educación.

4. Diagramas de Gantt en marketing.

¿Qué aporta el diagrama de Gantt a la gestión de proyectos?

Para la gestión de proyectos, el Diagrama de Gantt se ha desvelado como un método muy

eficaz. Permite visualizar las actividades a realizar, la interdependencia entre ellas y su
planificación en el tiempo del proyecto.

Se puede utilizar para planificar cualquier tipo de proceso simple. En otras ocasiones se
emplea para fragmentar proyectos complejos en diferentes partes.

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3.3. PERT

El método PERT (Project Evaluation and Review Techniques), es un algoritmo basado

en la teoría de redes diseñado para facilitar la planificación de proyectos. El resultado final
de la aplicación de este algoritmo será un cronograma para el proyecto, en el cual se podrá
conocer la duración total del mismo, y la clasificación de las actividades según su
criticidad.

El algoritmo PERT se desarrolla mediante intervalos probabilísticos, considerando tiempos

optimistas, probables y pesimistas, lo cual lo diferencia del método CPM que supone
tiempos determinísticos.

El método PERT nos permite representar gráficamente las diferentes actividades que
componen el proyecto y calcular los tiempos de ejecución de forma que podamos
contestar a esas preguntas.

Para ello debemos seguir 4 pasos:

1.Hacer una lista de actividades o tareas

2.Hacer una “tabla de precedencias”

3.Dibujar el grafo

4.Calcular las duraciones

3.3.1.CONCEPTOS BÁSICOS PARA DIAGRAMAR ACTIVIDADES CON REDES

Regla 1: Cada actividad se debe representar sí y sólo sí, por un ramal o arco.

Regla 2: Cada actividad debe estar identificada por dos nodos distintos. En el caso de
existir actividades concurrentes (que inicien al mismo tiempo, o que el inicio de una
actividad dependa de la finalización de 2 o más actividades distintas) se debe recurrir a
actividades ficticias (representadas por arcos punteados que no consumen ni tiempo ni
recursos) para satisfacer esta regla.

Por ejemplo, la actividad C para su inicio requiere que finalicen A y B. Las actividades A y
B inician al mismo tiempo.

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3.3.2.FASES PARA LA PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO CON PERT

PASO 1: ACTIVIDADES DEL PROYECTO

La primera fase corresponde a identificar todas las actividades que intervienen en el

proyecto, sus interrelaciones, sucesiones, reglas de precedencia. Con la inclusión de cada
actividad al proyecto se debe cuestionar respecto a que actividades preceden a esta, y a
cuáles siguen inmediatamente esta finalice. Además, deberán relacionarse los
tiempos estimados para el desarrollo de cada actividad.

A diferencia del método CPM, el método PERT asume tres estimaciones de tiempo por
cada actividad, estas estimaciones son:

Tiempo optimista (a): Duración que ocurre cuando el desarrollo de la actividad

transcurre de forma perfecta. En la práctica suele acudirse al tiempo récord de desarrollo
de una actividad, es decir, el mínimo tiempo en que una actividad de esas características
haya sido ejecutada.

Tiempo más probable (m): Duración que ocurre cuando el desarrollo de la actividad
transcurre de forma normal. En la práctica suele tomarse como el tiempo más frecuente de
ejecución de una actividad de iguales características.

Tiempo pesimista (b): Duración que ocurre cuando el desarrollo de la actividad

transcurre de forma deficiente, o cuando se materializan los riesgos de ejecución de la
actividad.

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PASO 2: ESTIMAR EL TIEMPO ESTIMADO (DURACIÓN PROMEDIO) Y LA
VARIANZA

Para efectos de determinar la ruta crítica del proyecto se acude al tiempo de duración
promedio, también conocido cómo tiempo estimado. Este tiempo es determinado a partir
de las estimaciones como:

El cálculo del tiempo estimado deberá hacerse entonces para cada actividad. Por ejemplo,
para la actividad A:

Además de calcular el tiempo estimado, deberá calcularse la varianza de cada actividad. El

cálculo de esta medida de dispersión se utiliza para determinar la incertidumbre de que se
termine el proyecto de acuerdo al programa. Para efectos del algoritmo PERT, el cálculo
de la varianza se hará a partir de sus estimaciones tal cómo se muestra a continuación:

El cálculo de la varianza deberá hacerse entonces para cada actividad. Por ejemplo, para la
actividad A:

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Para las actividades del tabulado mencionado en el Paso 1, los tiempos estimados y
varianzas serían las siguientes:

PASO 3: DIAGRAMA DE RED

Con base en la información obtenida en la fase anterior y haciendo uso de los conceptos
básicos para diagramar una red, obtendremos el gráfico del proyecto (los tiempos
relacionados con cada actividad en el gráfico corresponden a los tiempos estimados):

PASO 4: CALCULAR LA RED

Para el cálculo de la red se consideran 3 indicadores, T1, T2 y H. Estos indicadores se

calculan en cada evento o nodo (entiéndase nodo entonces como un punto en el cual se
completan actividades y se inician las subsiguientes.

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1: Tiempo más temprano de realización de un evento. Para calcular este indicador deberá
recorrerse la red de izquierda a derecha y considerando lo siguiente:

 T1 del primer nodo es igual a 0.

 T1 del nodo n = T1 del nodo n-1 (nodo anterior) + duración de la actividad (tiempo
estimado) que finaliza en el nodo n.

 Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con

mayor valor.

En este caso para el cálculo del T1 en el nodo 8, en el que concurre la finalización de 2

actividades, deberá considerarse el mayor de los T1 resultantes:

T1 (nodo 6) + G = 13 + 6 = 19

T1 (nodo 7) + H = 8 + 4 = 12

Así entonces, el T1 del nodo 8 será igual a 19 (el mayor valor).

T2: Tiempo más tardío de realización del evento. Para calcular este indicador deberá
recorrerse la red de derecha a izquierda y considerando lo siguiente:

 T2 del primer nodo (de derecha a izquierda) es igual al T1 de este.

 T2 del nodo n = T2 del nodo n-1 (nodo anterior, de derecha a izquierda) - duración
de la actividad que se inicia (tiempo estimado).

 Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con

menor valor.

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En este caso para el cálculo del T2 del nodo 1, en el que concurren el inicio de 2 actividades
deberá entonces considerarse lo siguiente:

T2 nodo 2 - B = 6 - 6 = 0

T2 nodo 3 - C = 9 - 2 = 7

Así entonces, el T2 del nodo 1 será 0, es decir el menor valor.

H: Tiempo de holgura, es decir la diferencia entre T2 y T1. Esta holgura, dada en unidades
de tiempo corresponde al valor en el que la ocurrencia de un evento puede tardarse. Los
eventos en los cuales la holgura sea igual a 0 corresponden a la ruta crítica, es decir que la
ocurrencia de estos eventos no puede tardarse una sola unidad de tiempo respecto al
cronograma establecido, dado que en el caso en que se tardara retrasaría la finalización del
proyecto.

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Las actividades críticas por definición constituyen la ruta más larga que abarca el
proyecto, es decir que la sumatoria de las actividades de una ruta crítica determinará la
duración estimada del proyecto. Puede darse el caso en el que se encuentren más de una
ruta crítica.

Ruta crítica:

Esta ruta se encuentra compuesta por las actividades A, C, E, G, I, J. La duración del

proyecto sería de 22 semanas.

PASO 4: CÁLCULO DE LA VARIANZA, DESVIACIÓN ESTÁNDAR Y

PROBABILIDADES

La varianza y la desviación estándar para la culminación del proyecto se relacionan con las
actividades que comprenden la ruta crítica. Así entonces, para calcular la varianza basta
con sumar las varianzas de las actividades A, C, E, G, I y J:

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La desviación estándar corresponde a la raíz cuadrada de la varianza del proyecto, es decir:

Con la información que acabamos de obtener podemos efectuar cálculos probabilísticos de

terminación del proyecto. Por ejemplo, sí se nos pide hallar la probabilidad de que el
proyecto se culmine antes de 26 semanas, procederíamos de la siguiente forma y siguiendo
la teoría de distribución normal:

Buscando este valor en una tabla de distribución normal encontramos que equivale a
0,9612, es decir que la probabilidad de culminar el proyecto en 26 semanas o menos es del
96,12%.

PASO 4: ESTABLECER EL CRONOGRAMA

Para establecer un cronograma deberán considerarse varios factores, el más importante de

ellos es la relación de precedencia, y el siguiente corresponde a escalonar las actividades
que componen la ruta crítica de tal manera que se complete el proyecto dentro de la
duración estimada.

3.4. CPM

3.4.1. ANTECEDENTES DEL CPM

El origen del CPM se sitúa entre diciembre de 1956 y febrero de 1959. En aquellos
momentos, la compañía norteamericana E.I. du Pont (DuPont) estaba buscando cómo

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utilizar uno de los primeros ordenadores comerciales, el “UNIVAC1”. Los gestores de
DuPont se dieron cuenta que planificar, estimar y programar parecía ser el mejor uso que
la empresa podría darle a este ordenador.

3.4.2. ¿QUÉ ES EL CPM?

Es un algoritmo basado en teoría de redes diseñado para la planificación de proyectos, el

resultado de la CPM será un cronograma para el proyecto, el cual se podrá conocer la
duración total del mismo y la clasificación de las actividades según su criticidad.

3.4.3. DATOS DEL CPM

El método de la ruta crítica o del camino crítico es un algoritmo utilizado para el cálculo
de tiempos y plazos en la planificación de proyectos. Este sistema de cálculo conocido por
sus siglas en inglés CPM (Critical Path Method)

3.4.4. CARACTERÍSTICAS DEL CPM

 Especificar las actividades individuales.

 Determinar la secuencia de esas actividades.
 Dibujar un diagrama de la red.
 Estimar la época de la terminación para cada actividad.
 Identificar la trayectoria critica (la trayectoria más larga a través de la red)

3.4.5. VENTAJAS DEL USO DE CPM

 El método es fácil de entender.

 Mejora la planificación antes del comienzo de los proyectos.
 Mejora la comunicación entre trabajadores y respuestas más rápidas a los
problemas.
 Mejor control sobre incertidumbre.
 Reducción de retrasos y ahorro de tiempo, costos.

3.4.6. DESVENTAJAS DEL USO DE CPM

 Debe mantenerse al día si es para confiar en ella.

 Requiere mucho trabajo para implementarlo.
 Hay mucha dependencia de especialistas.
 Demasiada interpretación lleva a desconfiar de su uso.
 Retrasos al uso del software.

3.4.7. DIFERENCIAS ENTRE CPM Y PERT

CPM PERT

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Determinístico. Probabilístico.

A medida que el proyecto avanza, estos Considera que la variable de tiempo es una
estimados se utilizan para controlar y variable desconocida de loa cual solo se
monitorear el progreso. tienen datos estimados.

Si ocurre algún retardo en el proyecto, se El tiempo esperado de finalización de un

hacen esfuerzos por lograr que el proyecto proyecto es la suma de todos los tiempos
quede de nuevo en programa cambiando la esperados de las actividades sobre la ruta
asignación de recursos. crítica.

Considera que las actividades son Suponiendo que las distribuciones de los
continuas e interdependientes, siguen un tiempos de las actividades son
orden cronológico y ofrece parámetros del independientes, (una suposición
momento oportuno del inicio de la fuertemente cuestionable), la varianza del
actividad. proyecto es la suma de las varianzas de las
actividades en la ruta crítica.

Considera los tiempos normales y Considera tres estimativos de tiempos: el

acelerados de una determinada actividad, mas probable, tiempo optimista, tiempo
según la cantidad de recursos aplicados en pesimista.
la misma.

3.4.8. REGLAS DEL CAMINO CRITICO

Regla 1: Cada actividad se debe representar si y solo si, por un ramal o arco.

Regla 2: Cada actividad debe estar identificada por dos nodos distintos. En el caso de
existir actividades concurrentes (que inicien al mismo tiempo, o que el inicio de una
actividad depende de la finalización de 2 o más actividades distintas) se debe recurrir a
actividades ficticias (representadas por arcos punteados que no consumen ni tiempo, ni
recursos) para satisfacer esta regla.

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3.4.9. TIEMPOS MUERTOS (SLACK TIME)

Se refiere a un periodo de tiempo durante el cual hay un cambio en la variable manipulada

pero que no produce ningún tipo de efecto en la variable de proceso: el proceso aparece

como “muerto” por algún tiempo antes de mostrar su respuesta.

Holgura = IL – IC = TL – TC

3.4.10. ETAPAS DEL MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA

Una herramienta que permita estimar el tiempo más corto en el que es posible completar
un proyecto es el método de la ruta crítica.

a) Definir el proyecto con todas sus actividades.

b) Establecer relaciones entre las actividades.
c) Dibujar el diagrama conteniendo a todas las actividades.

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 d) Definir costos y tiempos para cada actividad.
e) Identificar la trayectoria mas larga del proyecto, siendo esta la que determinará la
duración.
f) Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.

4. CONCLUSIÓN
Los métodos PERT y CPM permiten obtener mucha información importante para la
planificación y control de grandes proyectos. Debido a su aplicación en situaciones reales,
la gestión de proyectos es una de las áreas más importantes de los métodos cuantitativos
para la toma de decisiones en la industria, en los servicios y en la formación de
profesionales, una de las principales razones de su éxito es la facilidad de obtener
diferentes escenarios de un proyecto y de actualizarlo a lo largo de su ejecución.

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