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II ENTREGA
LIMA – PERU
2019
A nuestros padres que son nuestros
pilares por los cuales nos esforzamos
por ser mejores cada día y a nuestro
profesor por la guía constante en la
monografía que realizaremos.
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INDICE
Portada…………………………………………………………………………………1
Dedicatoria……………………………………………………………………….…….2
Índice……………………………………………………………………………………3
Introducción………………………………………………………………….…………4
CAPITULO II
APLICACIÓN DEL DESARROLLO DE LOS TEMAS DEL CURSO DE LA
SEGUNDA UNIDAD
2.1. Objetivos………………………………………………………………………..6
2.2. MYPES…………………………………………………………….……………6
2.3. Servucción……………………………………………………………...………7
2.3.1. Cliente………………………………………………………………………7
2.3.2. Soporte físico………………………………………………………………7
2.3.3. Personal de contacto………………………………………...……………7
2.3.4. Servicio…………………………………………………..…………………9
2.3.5. Sistema interno…………………………………………………….………9
2.4. Design Thinking…………………………………………………..……………9
2.5. Ciclo de servicio – Momentos de la verdad……………………….………11
2.5.1. El momento de la verdad………………………………….….…………11
2.5.2. Los cambios de Vingresor y Linjeflyg…………………….……………12
2.5.3. El cambio en SAS………………………………………….……….……12
2.5.4. Profesión: Líder…………………………………………….………….…14
2.5.5. Formular la estrategia……………………………………………………15
2.5.6. Achatar la pirámide………………………………………………………17
2.5.7. Asumir riesgos……………………………………………………………18
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2.5.8.
Comunicar………………………………………………………………………...20
2.5.9. Consejos y sindicatos……………………………………………………21
2.5.10. Medir resultados…………………………………………………………22
2.5.11. Premiar al personal……………………………………………..………23
2.5.12. La segunda Ola……………………………………………….…………23
2.6. Diseño del sistema de servicio…………………………………...…………25
2.6.1. Determinación de la necesidad del servicio……………………..……25
2.6.2. Diseño del servicio principal…………………………………….………26
2.6.3. Servicios complementarios…………………………………..…………27
2.6.4. Recursos materiales……………………………………………….……28
2.6.5. Personal……………………………………………………….…………29
2.6.6. Indicadores de gestión……………………………………………….…29
Referencias……………………………………………………………………..……30
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INTRODUCCION
Kentucky Fried Chicken conocida como KFC fue una de las primeras en
conocer el potencial de una franquicia restaurante, hoy en día es conocida como
una de las franquicias que venden más pollo frito tanto por su receta original y
secreta, y por sus diversos productos que ofrece.
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CAPITULO II:
APLICACIÓN DEL DESARROLLO DE LOS TEMAS DEL CURSO
DE LA SEGUNDA UNIDAD
2.1. OBJETIVOS
Aplicar las fases del diseño el sistema de servicio
Analizar la metodología del Design Thinking, su proceso y técnicas.
Explicar los elementos del sistema de servucción en la empresa KFC
2.2. MYPES
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13. Licencia posnatal SI APLICA
2.3. SERVUCCIÓN
2.3.1. CLIENTE
Cliente dubitativo
Cliente arrogante
Cliente polémico
Cliente apresurado
Ingredientes:
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2.3.3. PERSONAL DE CONTACTO
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2.3.4. SERVICIO
Empatizar
El primer paso que debemos dar para saber qué necesita un
consumidor/cliente es conocerlo. No es suficiente hacer estudios de
mercado o realizar entrevistas, es necesario profundizar en esta
relación. Para ello utilizaremos el mapa de empatía para conseguir
una mejor comprensión de quiénes son los clientes y su entorno, en
qué emplean el tiempo, cuál es la propuesta de valor que esperan de
nosotros y cuánto están dispuestos a gastar por ella, qué tipo de
relación están dispuestos a establecer y a través de qué canales, y
qué influye en su comportamiento, entre otras cosas. En tal sentido
nuestros principales clientes son el cliente dubitativo, cliente arrogante,
cliente polémico y cliente apresurado.
Definir
El segundo paso una vez hayamos entendido a nuestro cliente es el
de definir el problema y centrar nuestro objetivo. El principal problema
de KFC es que empresas de la competencia están implementando
desde ya hace un tiempo productos similares a los que ofrece KFC
es por ellos que ha empezado a variar el numero de ventas, esto
debido a que hoy en día los clientes tienen mayor variedad para
escoger.
El objetivo principal ante este problema en crear nuevos sabores y
nuevos productos variados que fortifiquen a KFC y de este modo
seguir fidelizando a los clientes de KFC y volver a enganchar a los
clientes de la competencia.
Idear
Una idea para traer de regreso a los clientes que ya forman parte de la
competencia es crear nuevas recetas de comida rápida en donde
mesclemos sabores de la sierra, costa y selva.
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Otra idea podría ser promocionar más los combos que ya se tiene esto
se podría realizar con influencer , regalos de vales , concursos en redes
sociales u otros.
Prototipar
Este paso del proceso de Design Thinking es vital porque es el que
nos permite convertir las ideas en algo tangible, construir sobre la
inteligencia y el conocimiento funcional de los demás y plasmar
nuestras ideas en algo concreto y que se puede “tocar”.
En tal sentido para poder solucionar el problema encontrado en KFC
se harán pruebas con las nuevas recetas de comida rápida en donde
antes de poder lanzarlo al mercado se realizará una investigación de
mercado para saber si esta nueva fusión de unir sabores de la sierra
costa y selva sea una buena idea y sobre todo que los clientes deseen
comprarlo.
Testear
El último paso del design thinking y por regla general del proceso de
innovación es el de enseñar nuestro prototipo a los clientes para
comprobar si realmente necesitan lo que estamos ofreciendo, si
resolvemos su problema y si estarían dispuestos a pagar por nuestra
solución.
De ser así y nuestra muestra consideren que este bien se
promocionara esta nueva receta a manera de ver el consumo de ella
mediante un concurso realizado en donde los participantes del
concurso de manera libre expresaran que ingredientes les gustaría
que tenga esta nueva receta y dependiendo de los números de like
que tenga su comentarios los primeros 10 puestos probaran de esta
nueva fusión y nos darán a conocer su apreciación , ya dependerá de
ello si se lanza al mercado o no.
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2.5. CICLO DE SERVICIO – MOMENTOS DE LA VERDAD
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en el aeropuerto de Brornma (Estocolmo), los empleados de LF daban la
bienvenida a los pasajeros a la “Nueva Línea Aérea Doméstica”
entregándoles una rosa roja. El número de pasajeros creció como la espuma
y no sólo hombres de empresa, sino también jóvenes, jubilados e incluso
familias.
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tanta gente dirigiendo un solo trabajo cuando realmente la necesitaban en
otras aéreas. Tomando en cuenta que la gente a veces comente errores, para
ellos no era malo, si no que los errores pueden ser corregidos. Todos desde
el ejecutivo hasta el cheekf-in estaban enfocados a brindar servicio. Todos
los empleados recibieron un curso de formación especial sobre como
proporcionar servicio, los clientes eran los importantes. Distribuyeron un
pequeño libro titulado ‘’ comencemos a luchar’’. Estaba claro que difundiendo
responsabilidad y comunicando nuestra visión a todos los empleados
estaban exigiendo más de ellos, pero cualquiera que tenga la información no
puede evitar el sumirla. La nueva energía de SAS era el resultado de 20000
empleados, orientados hacia el servicio. Así es que determinaron tener una
clase especial para los viajeros de negocios el EuroClass, decidieron que la
diferencia entre las clases de viajeros fuera visible, ya que los hombres de
negocios en todo momento importar la condición ellos viajaban, es por eso
que se crea esta nueva forma de viaje para ellos. En términos generales se
crearon salas más cómodas y con acceso a teléfono, asientos cómodos,
mejor comida (los hombres de negocio eren los primeros a quien se le
servían). Esto genero innumerables ganancias, aumento el número de
pasajeros y así el servicio. Lo que era más importante es que habían
alcanzado otro nivel de rentabilidad invirtiendo en el mercado, en los clientes
y en empleados.
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responsabilidad total cuando realmente era lo contrario. Dijo: hay que darle
una mayor responsabilidad a la gente que trabaja, hay que construir una
organización para alcanzar objetivos de rendimiento. Resumiendo, hay que
diseñar los prerrequisitos para hacer de la visión una realidad. Muchos
directivos hacen la misma elección, aparentemente creyendo que no pueden
ser buenos gerentes a menos que sepan. Pero un directivo no necesita un
conocimiento detallado y especializado. Dijo: soy un importante ejecutivo de
una gran línea aérea, pero ni siquiera se conducir un avión. Un líder hoy debe
tener cualidades, un buen sentido empresarial y un amplio conocimiento de
cómo las cosas pueden encajar, tener buena relación entre los individuos y
los grupos dentro y fuera de la compañía. Lo que se necesita son ideas,
estrategias. Un líder hoy en día no solo debe conocer las finanzas, sino si no
la producción, la tecnología y todo lo demás. Además, comenta que un buen
líder no solo consiste en un hombre, sino también en una mujer, que sepa
emprender sus ideas, soluciones y usando métodos buenos para sacar
adelante una empresa Así es como en SAS fue capaz de convencer a casi
todos los empleados del valor de sus visiones. Comparándolo con un equipo
de futbol, en el cual cada jugador sabe qué hacer, cuando actuar y de qué
forma ejecutar sus ideas, por lo cual quedo más entendible. Es por ello por lo
que concluye diciendo que no todo recae en el líder, si no que en conjunto
todos son lo mismo, quizás con actividades diferentes, pero todo con
organización, control, capacitación, y con responsabilidad. Es por eso por lo
que de tal manera todo funciona y hacen un buen control en el desarrollo
empresarial. El líder, entonces, es la persona que orienta hacia los resultados
más que hacia el poder o las relaciones sociales.
En una ocasión Jan estaba sentado con el presidente de una línea aérea
americana, discutiendo formas de estrategia para poder tener mejores
resultados e incluso para ser socias, Jan comentaba que tenían que realizar
una gran inversión para tener mejores resultados, pero aquel presidente le
parecía demasiado, e incluso no quería realizarla. Comentando con personas
que también sacaban adelante negocias semejantes, concluían que la mejor
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forma de obtener ganancias es, aprender a servir mejor a sus pasajeros.
Otros opinaban que tenían que ver cuáles eran las necesidades de los
clientes y en base a ello brindar el servicio. Muchos directivos empezaron
diseñando objetivos y estrategias, y solamente después examinan el aspecto
comercial y las necesidades de los clientes, esto es que no tienen una visión
global del ambiente en el que se está trabajando. Lo primero es conseguir
una orientación hacia el cliente, decidir desde el punto del cliente, cuáles son
sus necesidades, como le gustara que fuera el trato, cuáles son los servicios
que más satisfacen sus necesidades. Por ejemplo: mencionan la compañía
de FORD Y DE GENERAL MOTORS que prefieren
Este crea dos oficinas para mejorar el trabajo, para no tener que descontrolar
a los demás y así poder tener más demanda en la empresa. Pero no funciona,
donde él quiso compartir el trabajo en dos secciones, teniendo sucursales,
con el objetivo de tener más trabajo. Esto no funciono, porque en una
sucursal que pusieron en el centro de la ciudad proporcionaba escasos
servicios, el departamento de ventas de la oficina era incapaz de controlar
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todas las llamadas de clientes y agentes de viajes. La otra colocada en el
aeropuerto, por otra parte, la calidad de trabajo, era variable. Debido a este
percance decidió unir ambos locales en uno solo, unir a todos los empleados,
así mismo
reestructuro todos los servicios, produjo que entre todos expusieran sus
trabajos, para que todos conocieran que es lo que realizaban cada uno de los
que laboraban ahí. Así que todos ayudaban a todos cuando uno no podría
hacerlo, todos conocían sus trabajos y cada uno asumía responsabilidades
de los cuales generaba satisfacción a los clientes Esto genero más dinero ya
que no tenían que invertir en una sucursal innecesaria, ya que todo pasó a
uno solo. Así que decidieron achatar la organización tradicional en forma de
pirámide, haciéndola más funcional, es decir. Eliminar las ligaduras de
responsabilidad jerárquica, a las necesidades de los clientes. Así es que
cuando surgen problemas, cada empleado tiene la autoridad de analizar la
situación, determinar la actuación adecuada. Este método nos sirve para
organizarnos y determinar alguna situación que se nos presente,
Lo que se señala que para tener éxito todos tienen que ayudarse, todos con
todos. El éxito enmarca también la puntualidad, en todos los aspectos, en la
lectura nos marca que él las aerolíneas todos tienen que salir o despegar a
tiempo en la hora indicada sin tener que hacer esperar a los pasajeros, así
también a la hora de aterrizaje, ni un minuto antes y ni uno después. No tenían
que compararse con otras aerolíneas, que si una salió tarde o llego tarde
nosotros también, eso no aplica a lo que la sociedad necesita Así es que Jan
pide a los demás que miraran con atención a sus propias organizaciones. Si
se puede achatar la propia pirámide, se conseguirá una organización más
fuerte y resistente y que no solamente sirve a los clientes mejor sino que
también servirá de estímulo a los empleados. Los resultados pueden ser
absolutamente sorprendentes.
Si bien es cierto que tomar decisiones en nuestra vida diaria implica conocer
con amplitud el problema, tener información, formular posibles respuestas o
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alternativas finalmente tomar la decisión. Sin embargo, eso no implica que el
proceso de toma de decisiones tenga que tardar mucho tiempo o tenga que
garantizar por escrito el éxito de la decisión. No, tomar una decisión implica
elaborar el proceso de toma de decisiones con rapidez (la necesaria) para
poder aprovechar la oportunidad, la situación y obtener éxito como
consecuencia. Ahora bien, en el ambiente empresarial, el proceso de toma
de decisiones no es solamente el análisis de alternativas en base a
información, en ocasiones también hay que tomar riesgos en base a la tu
intuición, esta intuición se obtiene a través de la experiencia, el conocimiento
del medio, el sentido común, la información, y el abandono del pensamiento
de cautela.
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La administración moderna permite y exige la utilización de diversas
herramientas para ser más competitivo y explotar el mercado con mayor
éxito, desde un benchmarking hasta la inteligencia emocional. Esto lo señalo
para ilustrar que no importa lo que tengamos que hacer para maximizar las
posibilidades de hacer de nuestra empresa una organización exitosa, Carlzon
mencionó alguna vez “las paredes que se alzan ante usted pueden no ser tan
sólidas como parecen, puede que no sean paredes de piedra sino de cartón
y se pueda pasar a través de ellas”. En las empresas hoy en día estructuradas
en base a las necesidades de los clientes y no en función a los productos, es
de suma importancia que los empleados en general desde el nivel más bajo
hasta la elite ejecutiva, puedan tomar decisiones arriesgadas con base a la
visión estratégica de la organización, no solamente los directivos deben
aprender a dar el gran salto hacia el aventurero camino del éxito, sino que la
cultura del Arte de tomar decisiones y asumir riesgos debe estar presente en
toda la organización. Esto requiere del hecho de abandonar la cultura que
señala que las decisiones las toma el patrón (directivos), y abrirle paso a la
cultura de la toma de decisiones con responsabilidad en todos los niveles.
Esta forma de dirigir implica brindar seguridad en el trabajo a todo el personal
a pesar de que sus decisiones no sean las óptimas, a que me refiero, a no
condicionar la permanencia en la empresa al éxito de sus decisiones, si bien
es cierto que en el aprendizaje hasta llegar al Arte de tomar decisiones,
requiere de algunos fracasos, no podemos condicionar al personal y
señalarle que si se equivoca será despedido. Por el contrario implica
respaldar las decisiones del personal. Claro está que para lograr que el
personal deje de lado la cautela y la prudencia en las decisiones, es necesario
que la organización le brinde la capacitación necesaria y haga del
conocimiento de todo el personal los objetivos de la empresa a corto y largo
plazo, así como lograr que todos los integrantes de la empresa estén
involucrados y comprometidos con el logro de los objetivos y la visión y misión
de la empresa.
2.5.8. COMUNICAR
El lenguaje tiene que ser claro y directo, como el del “librito rojo”. Cuando
Kennedy dijo: “Quiero un hombre en la luna antes de 1970”, estaba realizando
su vital contribución al proyecto, Con este mensaje que impulsó a los
científicos en la misma dirección. Cuando Hakon Sundin fue nombrado
entrenador del equipo nacional sueco de hockey sobre hielo, dijo: “Vamos a
ser campeones del mundo en tres años” .Y lo fueron, después de haber sido
los segundos, tras Rusia, desde hacía muchos años.
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En muchos casos, los Directores Generales se limitan a ofrecer unas migajas
de información al Consejo y delegan hacia arriba, pidiéndole que apruebe
decisiones poco importantes, que luego pasan abajo sin que quepa apelación
posible. Esto hace perder tiempo y desmotiva al personal.
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2.5.10. MEDIR RESULTADOS
Dicen los que saben que para saber si un político está mintiendo solo hay
que observar sus labios si se mueven entonces, está mintiendo, Parece algo
muy chistoso, pero realmente es muy triste, preocupante y grave. Porque
cuando alguien deja de creer en ti y en tus palabras, pierdes mucho más que
credibilidad, porque lo que pierdes son oportunidades. Y al señalar que una
compañía que le sirve a un sector secundario del mercado, brindándole
servicios a medio gas, sin compromiso y seriedad, está perdiendo la
oportunidad de servir posteriormente, de retener el cliente, de ampliar ese
segmento de mercado, de incrementar su presencia y sobre todo, deja a un
lado la oportunidad de ser la de primer nivel que espera.
Carlzon, señala que cuando una empresa deja de cumplir sus promesas es
síntoma de que debe reorganizar toda su visión y estructura. En una empresa
de servicios o con una estructura enfocada al servicio al cliente, los
empleados de todos los niveles deben entender exactamente cuál es el
objetivo y cuál es la mejor forma de lograrlo. Una vez que el personal de
primera línea y de los niveles medios, ha tomado la responsabilidad de tomar
una decisión específica, estos empleados deben tener un sistema adecuado
de apoyo para determinar si las decisiones que están tomando encajan en
los objetivos globales de la compañía. La necesidad de medir los resultados
es particularmente crucial para aquellos empleados que realizan servicio al
cliente a través de su trabajo pero que no tienen un contacto personal con los
clientes.
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servicio, donde la gente motivada tiene un impacto directo sobre la
satisfacción del cliente. Jan Carlzon quiso que la gente se sintiera
promocionada cuando se le encargaba una tarea que le diese la o p o
Trinidad de alcan z ar algo importante. Jan Carlzon pensó que no había nada
más estimulante que trabajar en algo que hace pasar a la gente las mejores
semanas de su vida.
En 1984, desde el punto de vista externo, SAS había alcanzado sus objetivos.
En los primeros años de Jan Carlzon en SAS, toda la empresa estaba unida
con un objetivo global: ganar dinero, a través de una empresa orientada al
servicio que fuese en servicio la número 1. Pero al lograrlo se produjeron
efectos negativos: erosión de la atmósfera de equipo, orientación del
personal hacia objetivos particulares o más concretos. Pero SAS necesitaba
un objetivo general que concentrase de nuevo todos los esfuerzos en una
sola dirección. Así que Jan Carlzon preguntó a todo el mundo con quién se
encontraba “¿Hay algo que interese mucho al personal? ¿Qué les preocupa?
¿Cuáles son las amenazas?”. La amenaza fue planteada por todo el mundo:
el impacto de la desregulazación en Europa, que tan grave fue en USA.
¿Cómo transformar esta amenaza en un objetivo nuevo y positivo que
concentrase todos los recursos de la empresa? Jan Carlzon recordó lo que
ocurrió cuando se produjo la desregulación del sector bancario a Estados
Unidos. Sólo un banco se preocupó de lo que se avecinaba. Durante 5 años
la dirección hizo las mismas preguntas a todo el mundo, y cuando se produjo
la desregulación, fue el único banco preparado para afrontarla. Identificado el
objetivo, había que diseñar nuevas estrategias. En USA la desregulación
redujo los beneficios, al aplicar los competidores tarifas más bajas y aparecer
nuevas compañías. Pero en SAS, la eficiencia sólo podría ser válida, a largo
plazo, respetando la seguridad y la calidad de servicio, es decir, como parte
de una estrategia más amplia: ¿Pero cuál? Jan Carlzon recordó cómo había
hecho frente a SAS a los retos de las diversas décadas de su historia, para
los 90, decidieron la siguiente estrategia: funcionar con eficacia y
profesionalidad en una situación de mercado libre. ¿Cómo traducir esto en
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términos concretos? Sin alterar la estrategia global de atender al pasajero
hombre de empresa, van a atacar tres áreas:
Ultimo objetivo: ser en 1990 la línea aérea más eficiente de Europa. A esto le
llama Jan Carlzon “la segunda ola”. Diferirá de la primera en que, en esta
ocasión, las cosas deberán hacerse con más paciencia. Un periódico danés
designó a SAS como la empresa de mejor imagen. Algunos han criticado la
pasión de SAS por fijar objetivos como algo rozando la histeria. Pero las
metas a largo plazo permiten ver más allá de las tareas diarias, y la gente
quiere retos en sus trabajos y en sus vidas. Este sistema lo aplican muchas
empresas, pero es dudoso que todas lo hagan cediendo de verdad autoridad
y responsabilidad. Por eso él dice Hay que conseguir que todos los
empleados tengan la visión global de la empresa.
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2.6.2. DISEÑO DEL SERVICIO PRINCIPAL
INICIO
Se debe de
inspeccionar las Se hierve el pollo en Se seca el pollo
diferentes partes del sacudiéndolo siete
agua con sal
pollo (pechugas, veces
muslos y alas)
Se colocan los
Se recoge el pollo en
pedazos de pollo
una bandeja de rejilla Freír a presión
sobre la bandeja de
y se sacude
freír
Esperar 10 minutos, y
el pollo está listo
FIN
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2.6.3. SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
En esta etapa KFC ofrece ofertas de servicios con las que cuentan de
forma alternativa, cuales son:
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2.6.4. RECURSOS MATERIALES
Bolsas de plástico
Freidoras industriales a presión
Cuchillos
Espumadera
Guantes de latex
Envase de plástico
Bolsas de papel
Máquinas registradoras
El envase CO2
Anaqueles, etc.
2.6.5. PERSONAL
Gerente de tienda
Asistente de gerencia
Agente de seguridad
Entrenador de delivery
Entrenador de servicio
Entrenador de producción
Cajeras
Cocineros (producción)
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REFERENCIAS
4. Chan, C. (2014). Así se cocina el pollo del KFC, de principio a fin. Recuperado
de: https://es.gizmodo.com/asi-se-hace-el-pollo-del-kentucky-fried-chicken-
de-pri-1651796440
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10. Felipe.A. (13 de febrero del 2017). Historia de Kentucky Fried Chicken.
Google. Historia-Biografia Recuperado de: https://historia-
biografia.com/historia-de-kfc/
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