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UNIVERSIDAD MAYOR
FACULTAD DE INGENIERIA
GESTION DE LA TECNOLOGIA Y
DESARROLLO DE NEGOCIOS
TECNOLOGICOS
Dr. Carlos Martínez Pavez
SANTIAGO DE CHILE, Abril 2002

INDICE
Pág.
PRESENTACION xvi
Elementos de Contexto xvi
Objetivos xxii
Análisis de Contenidos xxiii
CAPITULO I: DIMENSION ESTRATEGICA DE LA INNOVACION 1

TECNOLOGICA
1.1 Introducción 2
1.2 Sistema de Desarrollo Científico y Tecnológico 6
1.2.1 Incorporación de conocimiento 6
1.2.2 Utilización de conocimiento 6
1.2.3 Intermediación de conocimiento 7
1.2.4 Educación 7
1.2.5 Sistema de Gobierno 7
1.3 Entorno y Desafíos para los Actores del Sistema 8
1.3.1 Educación y adiestramiento técnico 8
1.3.2 Tendencias globales del desarrollo tecnológico 10
1.3.3 Modernización del Estado para el desarrollo económico y social 13
1.3.4 Desarrollo sustentable 14
1.3.5 Integración de los mercados 16
1.4 Sistema de Innovación 19
1.5 Planificación y Desarrollo de la Innovación 25
1.5.1 Bases de la planificación de la innovación 25
1.5.2 Fuentes de la innovación 26
1.5.3 Factores relevantes del desarrollo de la innovación 27
1.5.4 Principales conclusiones 32
1.6 Bibliografía 34
1.7 Bibliografía Obligatoria 38
1.8 Actividades 39
ii
CAPITULO II: GESTION DE LA INNOVACION TECNOLOGICA EN 40
LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL PARA SU
COMPETITIVIDAD
2.1 Gestión e Innovación Tecnológica 41

2.1.1 Aspectos generales 41
2.1.2 Definiciones 42
2.1.3 Resguardo de la transferencia 47
2.1.3.1 La necesidad de proteger las innovaciones 48
2.1.3.2 Los principales instrumentos 48
2.1.4 Fuerzas impulsoras 50
2.1.5 Cooperación universidad-empresa 52
2.1.6 Transferencia y difusión tecnológica 56
2.1.7 Comercialización 58
2.2 La Estrategia Tecnológica de la Empresa 60
2.2.1 La imposibilidad de la auto-suficiencia tecnológica 62
2.2.2 Alianzas tecnológicas 63
2.2.2.1 La cooperación, estrategia en crecimiento 63
2.2.2.2 Redes, clusters y networking 65
2.2.2.3 Exito o fracaso de los acuerdos de cooperación 66
2.3 El Plan Estratégico de Desarrollo Tecnológico 66
2.3.1 Diseño del Plan Tecnológico 67
2.3.2 Herramientas de apoyo 68
2.3.2.1 Matríz tecnología/producto 68
2.3.2.2 Vigilancia o alerta tecnológica 70
2.3.2.3 Matríz atractivo tecnológico/posición tecnológica 74
2.3.2.4 El árbol tecnológico dual 74
2.3.2.5 La matríz de acceso a la tecnología 75
2.3.2.6 La explotación sistemática de oportunidades en otros sectores: 76
los racimos o árboles tecnológicos
2.3.2.7 La prospectiva tecnológica 77
2.4 Algunas Clasificaciones de los Tipos más Conocidos de Estrategias 79
Tecnológicas
2.7 Actividades 85
iii
CAPITULO III: COMPETITIVIDAD Y DESARROLLO EMPRESARIAL 86
EN UNA VISION ESTRATEGICA
3.1 Introducción 87
3.1.1 Carácter específico de la competitividad 87
3.1.2 La necesidad de un nuevo paradigma 94
3.1.3 La ventaja competitiva de las empresas en las naciones 96
3.1.4 La estrategia competitiva 97
3.2 Elementos Teóricos 99
3.2.1 El Sistema de Competitividad 100
3.2.2 El ambiente o Diamante Competitivo 107
3.2.2.1 La plataforma urbana y regional 113
3.2.2.2 Toma de decisiones estratégicas 116
3.2.3 Desarrollo de la ventaja competitiva del sector. Las cinco fuerzas de la 118
competitividad
3.2.3.1 La Cadena del Valor 123
3.2.3.2 El Sistema del Valor 129
3.5 Actividades 133
CAPITULO IV: POTENCIALIDAD CIENTIFICO-TECNOLOGICA COMO 134

PILAR DE LA COMPETITIVIDAD DE LAS NACIONES

4.2 Desarrollo Científico-Tecnológico 137
4.2.2 Gasto en investigación y desarrollo 138
4.3 Competitividad Internacional 154
4.3.1 Generalidades 154
4.3.2 Fuerzas de la competitividad 159
4.3.2.1 Activos y procesos 159
4.3.2.2 Globalidad y proximidad 160
4.3.2.3 Agresividad y atractivo 162
4.3.2.4 Calidad social y riesgo 164
4.3.3 Factores de medición de la competitividad según el Modelo del IMD 167
4.3.3.1 Factor ciencia y tecnología 168
4.3.3.2 Factor infraestructura 168
4.3.3.3 Factor gente 169
iv
4.3.3.4 Factor gestión 169
4.3.3.5 Factor finanzas 170
4.3.3.6 Factor gobierno 170
4.3.3.7 Factor internacionalización 171
4.3.3.8 Factor economía doméstica 171
4.3.4 Nuevo Modelo del IMD 189
4.3.5 Factores de medición de la competitividad según el Modelo del WEF 200
4.3.6 Productividad 211
4.3.7 Gestión de la calidad 220
4.3.8 Potencialidad Científico-Tecnológica 222
4.6 Actividades 236
CAPITULO V: CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN EL DESARROLLO 237

DE LA COMPETITIVIDAD
5.1 Gestión de Calidad 238

5.1.1 Introducción 238
5.1.2 Visión global de la gestión de calidad total 240
5.1.3 La gestión de la calidad total y la revolución de la calidad 241
5.1.3.1 Evolución de la calidad 241
5.1.3.2 Control de calidad y garantía de calidad 243
5.1.3.3 Gestión de calidad total 243
5.1.3.4 Los clientes 243
5.1.3.5 Costos de la calidad 244
5.1.3.6 Análisis funcional 245
5.1.3.7 Importancia de la gestión de calidad en la PYME 246
5.1.3.8 Calidad en la PYME 248
5.1.3.9 Instrumentos de apoyo a la PYME 250
5.1.4 Conclusiones 251
5.2 Productividad 254
5.2.1 La productividad en la empresa 254
5.2.2 El concepto de productividad 255
5.2.3 La relación producto/insumo 258
5.2.4 Diferenciación con otros conceptos 259
5.2.4.1 La rentabilidad 259
5.2.4.2 La economicidad 260
5.2.4.3 La eficiencia 262
v
5.2.4.4 Rendimiento 263
5.2.4.5 Calidad 263
5.2.4.6 Costos 264
5.2.5 Medición de la productividad 264
5.2.5.1 La medición del producto 265
5.2.5.2 La medición de los insumos 266
5.2.6 Quienes agregan el valor: productividad 267
5.2.6.1 Productividad parcial y total 267
5.2.6.2 Productividad media y marginal 268
5.2.6.3 Productividad física y productividad económica 268
5.2.7 Los factores productivos 269
5.2.8 El valor agregado 269
5.2.9 Variaciones de la productividad 271
5.2.9.1 Comparación con otras empresas 271
5.2.9.2 Comparación a través del tiempo 271
5.2.9.3 Niveles de agregación de los indicadores de productividad 272
5.2.10 Relación entre productividad del trabajo y otros factores productivos 272
5.2.10.1 Factor capital 272
5.2.10.2 Factor capital humano: educación, capacitación, conocimiento 272
5.2.10.3 Recursos naturales y medio ambiente 273
5.2.10.4 Factor trabajo 273
5.5 Actividades 277
CAPITULO VI: DESARROLLO DE LA COOPERACION UNIVERSIDAD 278

EMPRESA: HERRAMIENTA ESTRATEGICA PARA LA
COMPETITIVIDAD
6.1 Aspectos Generales 279

6.2 Mecanismos de Cooperación 281
6.2.1 Oficinas de cooperación industrial o enlace 281
6.2.2 Centros de cooperación industrial 282
6.2.3 Centros de investigación industrial 282
6.2.4 Asociados industriales o clubes 282
6.2.5 Estructuras internas para la transferencia de tecnología 282
6.2.6 Estructuras autónomas de transferencia tecnológica 283
6.2.7 Centros de inventos 283
6.2.8 Centros de incubación o incubadoras de empresas 283
vi
6.2.9 Empresas derivadas o conjuntas 284
6.2.10 Parques científicos, de investigación o tecnológicos 285
6.2.11 Unidades de entrenamiento industrial 287
6.3 Organización para la Cooperación 287
6.4 Formas de Cooperación 288
6.4.1 Consultoría académica 288
6.4.2 Proyectos 289
6.4.3 Programas de formación de recursos humanos 290
6.4.4 Mecanismos institucionales 290
6.4.5 Otras formas de cooperación 292
6.5 Aspectos Jurídicos de la Cooperación 293
6.5.1 Objeto del contrato 293
6.5.2 Duración 293
6.5.3 Precio 294
6.5.4 Obligaciones de la universidad 294
6.5.5 Obligaciones de la empresa 294
6.5.6 Propiedad de los resultados 294
6.6 Bases de un Modelo Flexible de Cooperación 295
6.6.1 Algunas consideraciones 295
6.6.2 Fases del desarrollo del modelo 302
6.6.2.1 Fase I: formas internas 303
6.6.2.2 Fase II: formas externas 303
6.6.2.3 Fase III: formas avanzadas 304
6.6.3 Aspectos relevantes para el desarrollo de la cooperación y nuevos 306
negocios
6.6.3.1 Instrumentos de estímulo para la cooperación universidad-empresa 306
6.6.3.2 Sobre la gestión de negocios 306
6.6.3.3 Sobre la organización para la cooperación universidad-empresa 307
6.6.3.4 Sobre el financiamiento 307
6.6.3.5 Sobre la creación de empresas tecnológicas 308
6.6.3.6 Sobre los criterios de evaluación para el apoyo a nuevas empresas 310
tecnológicas
6.6.3.7 Organización de la cooperación universidad-empresa 310
6.6.3.8 Algunas conclusiones 315
6.7 Desarrollo de la Cooperación Universidad-Empresa y de Nuevos 316
Negocios Tecnológicos
6.7.2 Creación de empresas tecnológicas 318
vii
6.7.3 Factores limitantes y dinamizadores 323
6.7.4 Estrategias 327
6.7.4.1 Estrategias del ámbito universitario 328
6.7.4.2 Estrategias del ámbito productivo 332
6.7.4.3 Estrategias del ámbito del desarrollo de regiones 336
6.7.4.4 Conclusiones 338
6.10 Actividades 348
CAPITULO VII: ASPECTOS ESENCIALES EN EL DESARROLLO DE 349

PROYECTOS Y NUEVAS EMPRESAS TECNOLOGICAS
7.1 La Evaluación de Proyectos de Desarrollo Tecnológico y la Creación 350

de Empresas Tecnológicas
7.2 Objetivos, Condiciones y Criterios para la Creación de Empresas 355
Tecnológicas
7.2.1 Factores de éxito en la creación de empresas 358
7.2.2 Dificultades 359
7.2.3 Conclusiones 359
7.3 Proceso de Generación de Nuevos Negocios 361
7.3.1 ¿Cómo identificar aquellas ideas de negocios con potencial comercial? 369
7.3.1.1 ¿Qué clase de ideas buscar? 370
7.3.1.2 ¿De dónde provienen las ideas? 371
7.3.2 ¿Cómo evaluar las ideas de negocios? 372
7.3.2.1 ¿Qué preguntas hacerse para evaluar las ideas? 373
7.3.2.2 Resultados de la evaluación 373
7.3.3 ¿Cómo coleccionar oportunidades de negocios? 374
7.3.4 ¿Cómo encontrar y entrenar potenciales emprendedores? 374
7.3.5 ¿Qué gente debería participar? 375
7.3.5.1 Identificación del grupo objetivo de emprendedores a educar y entrenar 375
7.3.5.2 Perfilamiento del grupo objetivo para el programa de educación y 376
entrenamiento
7.3.6 ¿Qué tipo de programas de educación y entrenamiento ofrecer? 376
7.3.7 ¿Cómo reclutar gente desde el grupo objetivo? 378
7.3.7.1 Antes que el programa sea difundido 378
7.3.7.2 Cuando la difusión ha comenzado 378
7.3.7.3 Cuando el período de postulación ha sido cerrado 379
7.4 Poniendo en Marcha un Programa de Educación y Entrenamiento 379
7.4.1 Conformando el team y la empresa 380
viii
7.4.2 ¿Cómo armar un team alrededor de una oportunidad de negocio? 383
7.4.3 ¿Cómo evaluar la oportunidad de negocio? 385
7.4.4 ¿Cómo preparar un plan de negocio? 388
7.4.5 Cómo obtener el financiamiento necesario para la partida de un nuevo 393
negocio
7.4.6 Lanzamiento del nuevo negocio 396
7.7 Actividades 401
CAPITULO VIII: INGENIERIA DEL PROYECTO 402

8.2 Inversiones 407
8.3 Calendario de Inversiones y Reinversiones 417
8.3.1 Calendario 417
8.3.2 Reinversiones 417
8.4 Métodos para Estimar Inversiones Totales 419
8.5 Ciclo de Desarrollo de los Proyectos de Inversión 419
8.5.1 Fase de pre-inversión 421
8.5.2 Fase de inversión (ejecución) 422
8.5.3 Fase operacional 422
8.8 Actividades 425
CAPITULO IX: PLAN DE NEGOCIO DE UN PROYECTO TECNOLOGICO 426
9.1 Antecedentes Generales 427

9.2 Principales Contenidos 427
9.2.1 Resumen ejecutivo 428
9.2.2 Descripción del negocio 428
9.2.3 Análisis del entorno en cuanto a oportunidades y amenazas 429
9.2.4 Operación del negocio 429
9.2.5 Organización y dirección 429
9.2.6 Propiedad y estructura de financiamiento 430
9.2.7 Análisis económico y financiero 430
9.2.8 Análisis de riesgo 430
9.2.9 Cronograma de actividades para la puesta en marcha 430
ix
9.5 Actividades 434
CAPITULO X: METODOLOGIA PARA EL DISEÑO DE UN PLAN DE 435

NEGOCIO DE UN PROYECTO TECNOLOGICO
10.1 Selección de una Idea en una Cartera 436

10.1.1 Realizar Brain Storming para listar ideas (máximo 10) 436
10.1.2 Matríz de selección 436
10.2 Síntesis de Perspectivas del Negocio 436
10.2.1 La innovación 437
10.2.2 El mercado 437
10.2.3 La empresa 437
10.2.4 El rol del creador 438
10.3 Descripción de la Innovación 438
10.3.1 Origen tecnológico 438
10.3.2 Campo de aplicación 439
10.3.3 Tipo de innovación y sus ventajas 439
10.3.4 Propiedad Industrial 439
10.4 El Mercado 439
10.4.1 El producto 440
10.4.2 El proceso 441
10.5 La Empresa y la Misión del Negocio 444
10.5.1 Misión del negocio 444
10.5.2 La función de marketing 445
10.5.3 La función de investigación y desarrollo 445
10.5.4 La función administrativa, organización y dirección general 446
10.5.5 La función comercial 446
10.5.6 La función de producción 447
10.5.7 Análisis de la situación competitiva 447
10.6 El Rol del Creador en la Empresa 448
CAPITULO XI: TRABAJO EN EQUIPO 449
11.1 El Trabajo en Equipo 450

11.1.1 Las condiciones básicas del trabajo en equipo 450
11.1.2 ¿Cómo desarrollar el trabajo en equipo? 457
11.1.3 ¿Cómo mejorar el trabajo en equipo?. El auto-examen 458
x
11.2 Los Equipos de Trabajo 459
11.2.1 ¿Qué es un equipo de trabajo? 460
11.2.2 Criterios para juzgar la eficacia de un equipo de trabajo 461
11.2.3 Condiciones que ha de reunir el proceso conducente a que un equipo de 461
trabajo sea eficaz
11.2.4 Factores que configuran las condiciones conducentes al logro de la 461
eficacia
11.2.5 Pasos para implantar equipos de trabajo 464
11.3 Trabajo en Equipo: La Visión en la Empresa 465
11.3.1 Introducción 465
11.3.2 La necesidad de trabajar en equipo 466
11.3.3 Trabajo en equipo en labores creativas 469
11.3.4 Liderazgo: fortaleza básica del éxito empresarial 469
11.3.5 Requisistos para integrar un equipo triunfador 470
11.3.6 Papel del liderazgo 474
xi
INDICE DE FIGURAS
Figura No. 1 Modelo de Desarrollo Tecnológico 23

Figura No. 2 El Proceso de Elaboración de la Estrategia Tecnológica 68
Figura No. 3 El Proceso Iterativo de Elaboración de las Estrategias Corporativa 69
y Tecnológica
Figura No. 4 Atractivo/Posición Tecnológica para la Empresa 75
Figura No. 5 Matríz de Acceso a la Tecnología 76
Figura No. 6 El Diamante Competitivo 108
Figura No. 7 Factores de Impulso del Desarrollo 116
Figura No. 8 Las Cinco Fuerzas Competitivas que Determinan la Competencia 118
en el Sector
Figura No. 9 Estrategias Genéricas 123
Figura No. 10 Contenido Tecnológico de las Etapas de la Cadena del Valor 124
Figura No. 11 El Iceberg de la Competitividad 158
Figura No. 12 Los Factores de la Competitividad 166
Figura No. 13 Factores de la Competitividad 192
Figura No. 14 Clasificación de Algunos Países en Relación a su Potencialidad 229
Científico-Tecnológica (Y) y Ranking de Competitividad (X)
Figura No. 15 Paradigma Empresarial 363
Figura No. 16 Proceso de Desarrollo de Nuevos Negocios 364
Figura No. 17 Generación y Crecimiento de Nuevos Negocios 366
Figura No. 18 Infraestructura de Soporte 367
Figura No. 19 Ambiente Operacional 368
Figura No. 20 Elementos de un Programa de Partida de Negocios 382
Figura No. 21 Etapas de la Evaluación 386
Figura No. 22 Ruta para el Emprendedor 397
Figura No. 23 Flujo de Materiales 404
Figura No. 24 Proceso de Fabricación de Amoníaco 404
Figura No. 25 Balance de Energía 406
Figura No. 26 Preparación para Integrar un Equipo Triunfador 475
INDICE DE CUADROS
Cuadro No. 1 Secuencia de Construcción de la Ventaja Competitiva 111

Cuadro No. 2 Las Reuniones de Trabajo 455
Cuadro No. 3 Cómo Conducir una Reunión 456
Cuadro No. 4 Cómo Participar en Reuniones 457
xii
INDICE DE TABLAS
Tabla No. 1 Gasto en I&D de Algunos Países Desarrollados 140

Tabla No. 2 Gasto Promedio en I&D de Algunos Países Desarrollados 141
Tabla No. 3 Gasto Histórico en I&D de Países Recientemente Industrializados 142
Tabla No. 4 Gasto Promedio en I&D de Algunos Países Recientemente 143
Industrializados
Tabla No. 5 Gasto per Capita en I&D de Algunos Países Desarrollados 145
Tabla No. 6 Gasto per Capita en I&D de Algunos Países Recientemente 146
Industrializados
Tabla No. 7 Financiamiento Promedio de la I&D en Países Seleccionados por 147
Parte de la Empresa, Porcentaje del Gasto en I&D
Tabla No. 8 Ranking de Competitividad de Algunos Países Desarrollados 172
Tabla No. 9 Ranking de Competitividad de Algunos Países Recientemente 173
Industrializados
Tabla No. 10 Ranking de Competitividad en Ciencia y Tecnología de Algunos 174
Países Desarrollados
Tabla No. 11 Ranking de Competitividad en Ciencia y Tecnología de Algunos 175
Países Recientemente Industrializados
Tabla No. 12 Ranking de Competitividad en Infraestructura de Algunos Países 176
Desarrollados
Tabla No. 13 Ranking de Competitividad en Infraestructura de Algunos Países 177
Recientemente Industrializados
Tabla No. 14 Ranking de Competitividad en Gente (People) de Algunos Países 178
Desarrollados
Tabla No. 15 Ranking de Competitividad en Gente (People) de Algunos Países 179
Tabla No. 16 Ranking de Competitividad en Gestión (Management) de Algunos 180
Tabla No. 17 Ranking de Competitividad en Gestión (Management) de Algunos 181
Tabla No. 18 Ranking de Competitividad en Finanzas de Algunos Países 182
Desarrollados
Tabla No. 19 Ranking de Competitividad en Finanzas de Algunos Países 183
Tabla No. 20 Ranking de Competitividad en Gobierno de Algunos Países 184
Desarrollados
Tabla No. 21 Ranking de Competitividad en Gobierno de Algunos Países 185
xiii
Tabla No. 22 Ranking de Competitividad en Internacionalización de Algunos 186
Tabla No. 23 Ranking de Competitividad en Internacionalización de Algunos 187
Tabla No. 24 Ranking de Competitividad en Economía Doméstica de Algunos 188
Tabla No. 25 Ranking de Competitividad en Economía Doméstica de Algunos 189
Tabla No. 26 Ranking de Competitividad de los Macro-Factores de Algunos 197
Países Desarrollados (Año 2001)
Tabla No. 27 Ranking de Competitividad de los Macro-Factores de Algunos 198
Países Recientemente Industrializados (Año 2001)
Tabla No. 28 Ranking del Atractivo de la Localización de Algunos Países 199
Desarrollados (Año 2001)
Tabla No. 29 Ranking del Atractivo de la Localización de Algunos Países 200
Recientemente Industrializados (Año 2001)
Tabla No. 30 Ranking del Indice General de Competitividad de Algunos 204
Tabla No. 31 Ranking del Indice General de Competitividad de Algunos Países 205
Tabla No. 32 Ranking de Competitividad de Algunos Países Desarrollados 206
Tabla No. 33 Ranking del Competitividad de Algunos Países Recientemente 207
Industrializados
Tabla No. 34 Ranking de los Componentes del Indice General de Competitividad 208
de Algunos Países Desarrollados
Tabla No. 35 Ranking de los Componentes del Indice General de Competitividad 209
de Algunos Países Recientemente Industrializados
Tabla No. 36 Ranking de los Componentes del Indice de Crecimiento de la 210
Competitividad de Algunos Países Desarrollados
Tabla No. 37 Ranking de los Componentes del Indice de Crecimiento de la 211
Competitividad de Algunos Países Recientemente Industrializados
Tabla No. 38 Productividad Global per Capita de Algunos Países Desarrollados 215
Tabla No. 39 Productividad Global per Capita de Algunos Países Recientemente 216
Industrializados
Tabla No. 40 Productividad Horaria de Algunos Países Desarrollados (Año 2000) 217
Tabla No. 41 Productividad Horaria de Algunos Países Recientemente 218
Industrializados (Año 2000)
Tabla No. 42 Productividad Global per Capita de Algunos Países Desarrollados 219
(Año 2000)
xiv
Tabla No. 43 Productividad Global per Capita de Algunos Países Recientemente 220
Industrializados (Año 2000)
Tabla No. 44 Potencialidad Científico-Tecnológica de Algunos Países 227
Desarrollados
Tabla No. 45 Potencialidad Científico-Tecnológica de Algunos Países 228
Tabla No. 46 Balanza Tecnológica de Países Seleccionados 230
Tabla No. 47 Evaluación del Potencial del Negocio Mediante el Margen Bruto 388
Tabla No. 48 Estructura de Ingresos y Costos 415
Tabla No. 49 Resumen del Cálculo 416
Tabla No. 50 Indices Porcentuales para Determinar Inversiones de Plantas 420
Tabla No. 51 Método de Lang para la Deter3minación de Inversiones 421
xv
PRESENTACION
ELEMENTOS DE CONTEXTO
La integración y globalización económica, los desarrollos de las tecnologías de la

información y de las telecomunicaciones, han llevado a una alta y compleja competitividad
a nivel mundial, que se caracteriza por el dominio de nuevas tecnologías, calidad de los
productos y servicios y exigencias crecientes dek los clientes.
Los productos incorporan nuevos avances tecnológicos e innovación, fruto de un gran

esfuerzo en investigación y desarrollo (I&D). A su vez, la fuerte competencia entre las
empresas, obliga a concentrar los esfuerzos en plazos más cortos, en una mejor capacidad
de I&D y de gestión tecnológica, en una fuerza laboral de alta productividad, en
innovaciones tecnológicas competitivas y en un creciente nivel de flexibilización de la
producción por las exigencias de los procesos de globalización que llevan a una gran
competitividad entre empresas, países y regiones.
La innovación involucra el paso por una serie de etapas: desde la concepción de la idea, la
I&D, la ingeniería de producción, el marketing, la comercialización y hasta el servicio de
post-venta; aquí la universidad participa en las fases iniciales (I&D) solamente; por lo
tanto, el incrementar el gasto en I&D sin la visión de la empresa, no conlleva un incremento
de la transferencia y difusión de tecnologías y el consiguiente éxito de la innovación, tal
como ha sido demostrado en los países más avanzados, con lo que se concluye que la
innovación se hace visible (o exitosa) con la participación directa de la empresa, sin
desconocer que se requiere de un conjunto de etapas y adición gradual de conocimiento en
cada una de ellas, mediante la articulación o interacción entre los actores del Sistema de
Innovación como son las universidades, las empresas, las organizaciones y el gobierno.
El proceso de transferencia y difusión en muchos países presenta ciertas imperfecciones

entre la investigación (producción del conocimiento), el entrenamiento técnico, la
movilidad en el trabajo, la interacción profesional y técnica (transferencia del
conocimiento tecnológico) y la capacidad de las empresas para absorber las nuevas
tecnologías y el know-how, al contrario de lo que ocurre en las economías basadas en el
conocimiento, donde se observa una adecuada combinación entre la producción de
conocimientos, los mecanismos de transferencia y difusión tecnológica y las capacidades de
individuos, empresas y organizaciones para usar el conocimiento como una herramienta
estratégica en la producción de bienes y servicios.
xvi
Por ello, se requiere disponer de capacidades humanas que comprendan la importancia de la
inversión en I&D, la calidad de los recursos humanos, los niveles de productividad y calidad,
la infraestructura tecnológica y de información y la capacidad de gestión en el manejo del
proceso de innovación tecnológica en el contexto de la competitividad de los países.
El Curso orientado a la problemática de la gestión e innovación de la tecnología, la

competitividad y el desarrollo de nuevos negocios tecnológicos, parte enfatizando el papel de
la ciencia y la tecnología como la base del desarrollo de cada país, lo que lleva a visualizar la
necesidad de estimular y consolidar su generación, difusión, transferencia y utilización, por ser
ellas los factores determinantes en la eficiencia del quehacer de un país y en la solución de los
problemas básicos que le aquejan, tal como ha sido observado en los países industrializados.
De lo anterior se desprende que es necesario articular estrechamente el Sistema de Innovación

con el Sistema Económico e incrementar y mejorar la capacidad científica y tecnológica
mediante una vinculación más estrecha entre los actores de la generación o incorporación,
transformación y utilización del conocimiento científico-tecnológico, así como de su
transferencia y difusión y el diseño de mecanismos de financiamiento para ciencia y
tecnología, de forma de incrementar el gasto en I&D a nivel país.
También, resulta claro al observar la experiencia de los países desarrollados, que se debe
considerar la inversión en capital humano como el pilar sobre el que descansa el desarrollo de
cada país; la innovación y la transferencia de tecnología requieren recursos humanos altamente
calificados (investigadores, técnicos de investigación, gerentes, administradores de ciencia y
tecnología y gestores tecnológicos); una alta productividad de la empresa, por su parte,
requiere de trabajadores calificados para el uso de elementos sofisticados.
El dominio tecnológico de los países industrializados, muestra cambios en el concepto

estratégico de la tecnología al ser considerada como un elemento clave en la creación de
ventajas competitivas, lo que obliga a dedicar esfuerzos sostenidos a I&D, creatividad, uso de
conocimientos y a la capacidad de los recursos humanos, por su impacto en la productividad y
en la calidad de los productos y servicios.
De aquí fluye claramente que la ciencia y la tecnología se cuentan entre las ventajas
competitivas fundamentales de las principales naciones desarrolladas. El esfuerzo de estos
países, medido como porcentaje del Producto Interno Bruto (PIB) dedicado a I&D, es
considerablemente superior a las cifras conocidas para nuestros países. Este indicador es el
más utilizado para medir las capacidades científico-tecnológicas y se menciona que cada país
debería diseñar estrategias para incrementar este gasto. Sin embargo, ello es posible si un país
xvii
dispone de capacidades o competencias para el uso eficiente de los recursos, así como de la
necesaria infraestructura tecnológica, capacidades humanas y de gestión, entre otras.
En cuanto al contexto en el que se produce la innovación, se observa que en muchos países el

acento principal en su concepción no está en la empresa, al contrario de los países
desarrollados, donde las actividades involucran a la empresa en la adecuación y utilización
de la innovación en procesos productivos, por cuanto la transferencia de conocimientos
científicos, tecnológicos y técnicos debe estar adecuada y existir las capacidades para
incorporarlos en la producción. Por lo tanto, se debe entender que el mayor gasto en I&D y
la participación directa de la empresa lleva a innovaciones en productos, procesos y servicios
que significan claros beneficios para la sociedad en cuanto a calidad y estándar de vida,
competitividad de la economía, mayor seguridad nacional, nuevas herramientas de diagnóstico
y tratamiento de enfermedades y la protección del medio ambiente mediante tecnologías
limpias.
Las estrategias adoptadas por las empresas de países desarrollados para llevar a cabo I&D en
campos de las tecnologías de la información (software y hardware, telecomunicaciones,
automatización industrial y microelectrónica), en una modalidad cooperativa, se han
incrementado en forma considerable en el último tiempo, no sólo entre empresas, sino también
entre institutos o laboratorios públicos y universidades en razón de la necesidad de compartir
costos de desarrollo elevados, instrumentación sofisticada y capacidades científicas. Para la
empresa aparecen razones adicionales en cuanto al riesgo en el desarrollo de productos por sus
reducidos ciclos de vida, el aumento en la complejidad multidisciplinaria de las tecnologías, la
competencia extranjera en los mercados domésticos y globales, la posibilidad de generar
sinergia por la complementariedad de los recursos humanos e infraestructura, junto a lograr
economías de escala.
Al analizar la situación de América Latina, la debilidad histórica observada en la empresa con

relación a la I&D, tiene directa relación con su actual desempeño competitivo en los mercados
globales. Esta debilidad se origina por la estrategia de sustitución de importaciones en
mercados fuertemente protegidos, antes que orientar el proceso de industrialización hacia la
exportación como fue el caso de los países asiáticos, que les permitió asimilar conocimientos
avanzados e innovar en tecnologías para su inserción en los mercados internacionales.
El invertir en I&D significa asignar recursos para obtener nuevos conocimientos, no

plenamente apropiables y asumir un riesgo de fracaso técnico y/o comercial. Todo ello
influye en nuestros países para que algunas empresas rehuyan invertir en I&D. Además, por
la cultura empresarial de corto plazo, no existe una preocupación por los aspectos
tecnológicos ni de innovación, sino más bien por los aspectos de producción y mercado, por
xviii
cuanto se cree que los sectores tradicionales plantean problemas técnicos que pueden ser
resueltos con las capacidades locales, lo que es peligroso para demandas tecnológicas más
complejas. Esto lleva a la necesidad de dinamizar y consolidar las vinculaciones entre
universidades, institutos o centros tecnológicos y empresas.
Al analizar el tema de la competitividad, se observa que ella es cada vez más agresiva, por
lo que se debe buscar mayores niveles de eficiencia en los procesos productivos, incorporar
valor agregado, incrementar la calidad en los productos y servicios y promover el desarrollo
de procesos productivos no contaminantes, entre otros. El Estado, por su parte, reconoce
que el nivel de competitividad descansa también sobre pilares como la salud, la educación,
la inversión pública en I&D, las estrategias de desarrollo, la calidad del capital humano, la
superación de los niveles de pobreza y de su propia modernización.
Las ventajas comparativas basadas solamente en mano de obra barata, capital y recursos
naturales, han dejado de tener una preponderancia vital; para lograr insertarse en los
mercados actuales, estas ventajas básicas, deben ser complementadas con métodos basados
en la inteligencia, la preparación de la fuerza laboral y una orientación hacia la satisfacción
total del cliente.
La competitividad posee una base tecnológica y un carácter estructural; los productos que
compiten con éxito en los mercados internacionales, son sólo la parte visible del iceberg, de
una extensa y variada red anclada en la calidad del espacio económico y tecnológico donde
opera y se puede representar claramente por un modelo que adiciona factores como
productividad y calidad que emanan del iceberg, que se alcanzan mediante una base de
políticas, mecanismos y estrategias, cultura, educación y calidad de los recursos humanos e
innovación.
De ahí que la competitividad viene a representar la habilidad de una nación para generar valor
agregado y así incrementar el bienestar nacional por medio del manejo de activos y procesos,
agresividad y atractivo, globalidad y proximidad y por la integración de estas relaciones en un
modelo económico y social. Luego, el concepto de competitividad une los aspectos tangibles e
intangibles de cómo una nación crea riqueza; encierra las dimensiones sociales de la
economía, tales como sistemas de precios y educación, que a menudo son ignorados.
La mayor parte de los estudios sobre competitividad combina los temas de balanza externa
con la performance interna dando lugar a definiciones tales como crecimiento sin
desbalances de comercio. El World Economic Forum de Ginebra y el International
Institute for Management Development de Laussane, por su parte, consideran la aplicación
xix
de indicadores objetivos para evaluar si un país crea proporcionalmente más riqueza en los
mercados mundiales que sus competidores.
El incremento de la productividad de un país, es un elemento crítico para la competitividad

internacional, junto a la infraestructura tecnológica para asegurar el crecimiento, dado que
sólo una alta productividad puede mantener altas tasas de crecimiento.
En la medida que la empresa progrese en términos de productividad y calidad, estará

avanzando hacia un mayor dominio de los aspectos tecnológicos de procesos y productos y
de su competitividad; también, tendrá necesidad de ir enfrentando problemas cada vez más
complejos en administración de la tecnología, pero esto ocurrirá en la forma de un proceso
gradual de aprendizaje. Aquí, la gestión de la tecnología se constituye en una dimensión
estratégica en la empresa, que sale del ámbito de la I&D (como se la concibe generalmente
en la universidad) y llega a proveedores, servicios de ingeniería, diseño industrial,
marketing y organización, investigación contratada, adquisición de tecnología, alianzas
estratégicas, fabricación, distribución y servicios de post-venta.
Durante estos últimos años, la revolución tecnológica en la forma de computadores,

telecomunicaciones e INTERNET han impactado en la competitividad de todas las
naciones. En este escenario, la infraestructura tecnológica se ha transformado en un bien
clave para la competitividad que requiere el desarrollo de habilidades para operar la
infraestructura tecnológica; es decir, poseer una fuerza de trabajo calificada.
Así, surge la necesidad de disponer de nuevos elementos para visualizar las opciones
estratégicas de las naciones y sus empresas; esto es, poder contar con indicadores que
apoyen más eficientemente la elección de orientaciones de las políticas públicas con relación
al desarrollo del Sistema de Innovación.
Por la creciente globalización de los mercados y la constante búsqueda de competitividad,

nuevos tipos de relaciones están siendo creados o desarrollados: investigación pre-
competitiva y nuevos productos y servicios a niveles nacional e internacional. Así, un nuevo
paradigma ha emergido, el cual incluye tecnologías, gestión y organización, nuevas formas
de cooperación entre empresas y más fuertes vínculos entre ella y la comunidad científica,
además del intercambio y difusión de la información entre muchos agentes a través de las
redes de información.
En este contexto, un creciente número de empresas, universidades y otras organizaciones,

están extendiendo sus esfuerzos hacia la constitución de un amplio pool de conocimiento
comerciable a un nivel mundial.
xx
Las empresas necesitan hoy en día disponer de personal que asuma tareas como la búsqueda
de información técnica, la selección y negociación de tecnología, creación de carteras de
proyectos innovativos, integración de la planificación estratégica con la tecnológica, dirección
de personal creativo y gestión del financiamiento para el desarrollo de proyectos (con riesgo).
Por su parte, la universidad, requiere personal especializado para realizar la planificación,

gestión y financiamiento de la I&D y el establecimiento y consolidación de vínculos con la
empresa. También, el sector público requiere especialistas para estimular y promover el
desarrollo científico-tecnológico, la innovación, la productividad, la calidad y por ende, la
competitividad de las empresas.
La automatización de la producción, la información de empresas y la difusión de mercados

electrónicos, se incrementará rápidamente; surge el desafío de construir nuevas ventajas
competitivas. Para lograrlo, es necesario aumentar la incorporación de nuevos conocimientos e
innovaciones a la producción de bienes y servicios, formar una fuerza de trabajo de calidad
mundial y estimular la emergencia de nuevos sectores intensivos en tecnologías digitales tales
como servicios productivos, industrias de turismo, servicios financieros, servicios de
educación, así como las industrias culturales y audiovisuales.
Los cambios que se empiezan a experimentar en la vida cotidiana, transformarán

radicalmente las formas de trabajo y estudio, los hábitos de cultura y entretención, el modo de
cómo se comercia, se informa o se comunica y la manera cómo se accede a servicios básicos
como el transporte, la educación y la salud.
También, el Estado, sufrirá importantes cambios en la medida que siga incrementando su

informatización y el uso de las redes electrónicas. Así, se podrá modernizar la gestión
pública y profundizar la descentralización del Estado, abriendo nuevos caminos para lograr
el desarrollo y bienestar.
Debido a estas transformaciones emerge la Sociedad de la Información o Sociedad del

Conocimiento, donde la generación, procesamiento y distribución de conocimientos e
información constituirán la fuente fundamental de productividad, bienestar y poder.
Por lo tanto, aparece claramente la necesidad de buscar, el acceso a las redes de

información y de servicios, desarrollar nuevas capacidades competitivas aplicadas a nuevos
negocios, a partir de las oportunidades que ofrece la rápida evolución de las tecnologías de
información y comunicación y utilizar las potencialidades de las tecnologías y la carretera
de la información, como impulso al desarrollo de un país.
xxi
La formación o el desarrollo de nuevas empresas impacta en la rivalidad interna de las
empresas al crear nuevos competidores dentro de un país. También, la creación de nuevos
negocios es vital para mejorar la ventaja competitiva porque la innovación en el sector mejora.
Normalmente, las nuevas empresas sirven nuevos segmentos y utilizan nuevos

procedimientos, a veces, no convencionales, que los rivales más antiguos no alcanzan a
identificar a los no que pueden responder por la falta de flexibilidad.
Por lo anterior, la formación de nuevas empresas es parte integrante de la forma en que un

determinante refuerza a los otros, desde la visión del Diamante de Porter.
El proceso de creación de empresas en una nación tiene mucho que ver con la ventaja
competitiva de los sectores nacionales. Se identifican dos mecanismos básicos mediante los
que se forman nuevas empresas. Uno es el establecimiento de empresas completamente
nuevas, que pueden derivarse de empresas ya establecidas, que pueden fundarlas los
empleados de proveedores y clientes o que son el resultado de ideas surgidas durante la
formación académica o la investigación universitaria. Las circunstancias nacionales que
propician esta forma de creación son muy variadas.
El otro mecanismo es la diversificación interna hacia nuevos sectores por parte de empresas
establecidas. El éxito nacional en un sector se beneficia de la activa incorporación interna por
parte de empresas de sectores conexos. La diversificación mediante el desarrollo interno se
produce casi siempre mediante diversificación conexa porque crear un nuevo participante a
partir de cero exige casi siempre que la empresa tenga una buena base de competencias
apropiadas. Tanto conocimiento como activos se transfieren de la empresa existente a la
nueva, lo que mejora las perspectivas de logro de una ventaja competitiva.
OBJETIVOS
El objetivo general del Curso, se orienta a apoyar la formación de capacidades en el manejo de

la tecnología y el desarrollo de nuevos negocios.
Los objetivos específicos del Curso son los siguientes:
1. Presentar antecedentes, elementos de contexto, conceptos y modelos vinculados a la

gestión de la innovación, de la cooperación entre la oferta y la demanda de servicios
científico-tecnológicos y del desarrollo de la competitividad de empresas, países y
regiones.
xxii
2. Desarrollar capacidad de comprensión de la problemática y de las oportunidades
inherentes a la gestión de la tecnología y de su potencialidad en actores de los sistemas
nacionales de innovación.
3. Desarrollar capacidad profesional en gestión de la innovación y de la competitividad

para apoyar el proceso de diseño de políticas, mecanismos e instrumentos de fomento
y de estrategias nacionales (regionales) de desarrollo hacia la competitividad integral
de un país (región).
4. Identificar los elementos críticos para el desarrollo de nuevas empresas.
5. Desarrollar capacidades para la gestión de nuevos negocios tecnológicos.
ANALISIS DE CONTENIDOS
El Curso “Gestión de la Tecnología y de Nuevos Negocios Tecnológicos”, se ha

estructurado en once Capítulos Temáticos para cubrir el desarrollo de los temas de innovación
y competitividad.
En el Capítulo I “Dimensión Estratégica de la Innovación Tecnológica”, se presenta el

Modelo de Desarrollo Científico-Tecnológico y los sub-sistemas que lo componen, analizados
desde el punto de vista de la transferencia de conocimientos; se analiza el papel estratégico del
desarrollo científico y tecnológico (investigación y desarrollo de tecnologías, adaptación,
invención, innovación y difusión científica y tecnológica); se presentan y analizan las
tendencias globales del desarrollo tecnológico y el papel estratégico de la educación y el
adiestramiento técnico, las condicionantes del desarrollo tecnológico (capacidad de selección
de tecnologías, de asimilación y difusión, de adaptación, mejoramiento y de creación, de
formación de recursos humanos y adiestramiento técnico, de servicios científico-tecnológicos,
marco jurídico, redes de información, circuitos de información tecnológica; la modernización
del Estado y los desafíos del desarrollo sustentable.
Se analiza el Sistema de Innovación en cuanto a definiciones, características, funciones,

actores, actividades involucradas, flujo de conocimientos, articulación y operación del
Sistema; al mismo tiempo, se analiza el proceso de planificación y desarrollo de la innovación,
estableciendo los aspectos básicos, las fuentes de innovación y los factores relevantes del
desarrollo de la innovación.
En el Capítulo II “Gestión de la Innovación Tecnológica en la Estrategia Empresarial

para su Competitividad”, se analizan los temas relativos a la gestión e innovación
xxiii
tecnológica: definiciones, campos de acción y actividades involucradas, conceptualización
del proceso, modelos y tipologías de innovación, resguardo de la transferencia como los
aspectos vinculados a la protección de la propiedad industrial y propiedad intelectual; la
protección de las invenciones (patentes, modelos de utilidad y diseño industrial); la
protección de los signos distintivos (marcas, nombres comerciales y rótulos) y la protección
de la inversión extranjera y de la transferencia de tecnología, cooperación y
comercialización.
Se presenta y analiza el proceso de diseño de estrategias tecnológicas en la empresa; la

tecnología como factor clave de la competitividad internacional, innovación y estrategias
corporativas; alianzas; la estrategia empresarial (conceptos y matrices de posición,
formulación y administración de estrategias); herramientas (matriz tecnología-producto,
matriz ADL, árbol tecnológico dual, matriz atractivo tecnológico-posición tecnológica, los
racimos o árboles tecnológicos, las core competences, las carteras de tecnología); la
planificación estratégica de la tecnología (plan estratégico de desarrollo tecnológico, tipos
de estrategias tecnológicas).
Se presentan aspectos de política sobre la adquisición de conocimientos tecnológicos a

través de la I&D (desarrollo propio, outsourcing, redes, clusters, networking, alianzas
estratégicas, I&D contratada en la universidad).
Dentro de la elaboración del plan estratégico de desarrollo tecnológico se analiza su diseño,

las herramientas de apoyo a utilizar; la tecnología en la empresa y los efectos de la
globalización en la gestión de la tecnología (adquisición de conocimientos tecnológicos,
acuerdos de cooperación tecnológica); manejo de las tecnologías adquiridas y creación de
know-how tecnológico, modificación o adaptación de tecnologías, cambios radicales e
incrementales; herramientas de gestión de recursos tecnológicos (inventario, vigilancia,
evaluación, enriquecimiento y optimización); estrategias de transferencia de tecnología
(reactiva, ofensiva, de inversión, de franquicia, de alianzas estratégicas); la vigilancia
tecnológica (organización, bases de datos y cienciometría, mapas tecnológicos); la
previsión tecnológica (prospectiva del cambio tecnológico, métodos proyectivos y
prospectivos). Por último, se entregan algunas clasificaciones de las estrategias
tecnológicas más comunes.
El Capítulo III “Competitividad y Desarrollo Empresarial en una Visión Estratégica”,

está orientada a presentar los elementos de contexto de la competitividad y el papel de las
empresas en la competitividad de un país o una región.
xxiv
A través de los aspectos teóricos o conceptuales de la competitividad, se presenta una visión
global del proceso para llegar al análisis del Sistema de Competitividad que determina el
camino lógico hacia la competitividad. Se presentan los aspectos de definiciones, de visión
(teórica y demostrada); los mecanismos de dirección; los modelos mentales (percepciones
sobre fortalezas y debilidades); la estrategia demostrada (económica, social y cultural). Los
eventos externos. Las cuatro fuerzas (económica, cultural, demográfica y política); los
objetivos o pretensiones de la gente y las organizaciones (nacionales, regionales y urbanas)
para facilitar el cambio; las herramientas gubernamentales (instrumentos de la autoridad
económica (monetarios, fiscales, de comercio, de inversión extranjera, ingresos y salarios,
desarrollo nacional, regional y urbano); el ambiente competitivo o Diamante Competitivo,
como el eje central de la práctica de la competitividad; el proceso de toma de decisiones o
alternativas estratégicas para la competitividad; las categorías de aprendizaje (competidores,
clientes y estructuras de costo); el impacto de la productividad (calidad de los productos,
adición de características deseables, innovación tecnológica y eficiencia productiva).
Se analiza la estructura económica del sector y posición relativa de la empresa: amenazas

de los compradores, de nuevos competidores, de nuevos proveedores y de nuevos
sustitutos; rivalidad entre competidores existentes; las preguntas claves: atractivo del
segmento y posición relativa de la empresa en el sector. La Cadena del Valor.
El Capítulo IV “Potencialidad Científico-Tecnológica como Pilar de la Competitividad de

las Naciones”, analiza el desarrollo científico-tecnológico, la I&D en los países (gasto y
distribución, al interior de la empresa, fuera de la empresa, alianzas entre empresas); empresas
líderes, empresas seguidoras. I&D en las empresas de productos y servicios (tradicionales y de
alto contenido tecnológico); estrategias de I&D (desarrollo de conocimiento versus cercanía al
mercado); investigación pre-competitiva.
Se entregan los aspectos de contexto de la competitividad de las naciones y el Paradigma de

Porter para explicar el éxito de los países en la economía global.
Se presenta la definición de la competitividad de las naciones; el Modelo de

Competitividad; el Iceberg de la Competitividad (activos, procesos, políticas, instrumentos
y estrategias, innovación, educación, productividad y calidad); las cuatro fuerzas: activos y
procesos, agresividad y atractivo, globalidad y proximidad, calidad social y riesgo.
Se muestran los aspectos metodológicos para la medición de la competitividad según el

Modelo del International Institute for Management Development: data dura (indicadores
estadísticos) y data blanda (encuesta de opinión); cálculo de los rankings; los factores y (sub-
factores): economía doméstica (valor agregado, inversión, ahorro, consumo final, previsiones,
xxv
costo de vida, performance de los sectores económicos); internacionalización (balanza de
cuenta corriente, exportaciones de bienes y servicios, apertura, proteccionismo nacional,
inversión extranjera, portafolio de inversiones, tasa de intercambio, importaciones de
productos y servicios); gobierno (deuda nacional, eficiencia del Estado, políticas fiscales,
participación del estado, gasto público); finanzas (costo del capital, disponibilidad de capital,
eficiencia del sector bancario, dinamismo del mercado accionario); infraestructura
(infraestructura básica, auto-suficiencia energética, medio ambiente, infraestructura
tecnológica); gestión (productividad, eficiencia de la gestión, cultura corporativa,
performance corporativa, costos de la mano de obra); ciencia y tecnología (gasto en
investigación y desarrollo, gestión tecnológica, ambiente científico, propiedad intelectual,
personal dedicado a investigación y desarrollo); y gente (características de la población,
características de la fuerza laboral, empleo, desempleo, estructuras educacionales, calidad de
vida, actitudes y valores).
También, se analiza la competitividad de las naciones según el Modelo del World Economic
Forum a través de los indicadores de Competitividad General y de Crecimiento de la
Competitividad.
Se presenta la potencialidad científico-tecnológica, estructurada sobre la base de los

indicadores de ciencia y tecnología, infraestructura tecnológica, gestión y gente; el análisis
permite apreciar las razones del alto y sostenido nivel de bienestar de los países
industrializados, gracias a sus esfuerzos en el desarrollo de estas capacidades.
El Capítulo V “Calidad y Productividad en el Desarrollo de la Competitividad”, se orienta

a presentar y analizar la gestión de calidad y la productividad como bases para el desarrollo de
la competitividad de las empresas.
Se entregan los elementos de contexto y se analiza importancia de dedicar esfuerzos a la

gestión de calidad y de la productividad en la empresa para desarrollar ventajas competitivas.
El Capítulo VI “Desarrollo de la Cooperación Universidad-Empresa: Herramienta

Estratégica para la Competitividad”, analiza la cooperación universidad-empresa (contexto,
modelos y estrategias de desarrollo, mecanismos para la gestión de la cooperación con el
medio público y privado, aspectos de política, normativos y jurídicos de la cooperación); se
presenta el Modelo Flexible de Cooperación y se analizan los requerimientos estratégicos para
el desarrollo de la cooperación universidad-empresa y de nuevos negocios tecnológicos.
El Capítulo VII “Aspectos Esenciales en el Desarrollo de Proyectos y Nuevas Empresas”,

está dirigido a presentar aspectos relativos a la evaluación de los proyectos de desarrollo
xxvi
tecnológico y de nuevas empresas tecnológicas. Además, analiza los elementos críticos para la
creación de empresas tecnológicas, como son sus objetivos, condiciones y los criterios de
selección. Se muestran los factores de éxito y las dificultades para desarrollar nuevos negocios
tecnológicos. Se analiza en detalle el proceso de generación de nuevos negocios y se estudia
cómo poner en marcha un programa de educación y entrenamiento para desarrollar negocios,
donde se analizan los elementos claves para el diseño de un plan de negocio y la búsqueda de
financiamiento para la partida del negocio.
El Capítulo VIII “Ingeniería del Proyecto”, entrega antecedentes generales requeridos para la
formulación y evaluación de proyectos de inversión y muestra algunas herramientas utilizads
en la Ingeniería Económica para determinar elementos de costos de inversiones requeridas
para la preparación y puesta en marcha de nuevos proyectos.
El Capítulo IX “Plan de Negocios de un Proyecto Tecnológico”, entrega antecedentes sobre

la importancia de un Plan de Negocios y presenta los contenidos de un Plan de Negocios para
el desarrollo posterior de un proyecto tecnológico.
El Capítulo X “Metodología para el Diseño de un Plan de Negocios de un Proyecto

Tecnológico”, entrega los aspectos metodológicos requeridos para el diseño de un Plan de
Negocios de un Proyecto Tecnológico.
El Capítulo XI “Trabajo en Equipo”, se orienta a entregar antecedentes sobre el trabajo en

equipo, las características requeridas para conformar los equipos de trabajo y mostrar la
visi´pon empresarial de la importancia del trabajo en equipo.
xxvii
CAPITULO I
DIMENSION ESTRATEGICA DE LA INNOVACION TECNOLOGICA
OBJETIVOS DEL CAPITULO
1. Analizar la importancia de la ciencia y la tecnología en el desarrollo de los países.
2. Analizar el entorno y los desafíos presentes para el desarrollo de las naciones.
3. Visualizar el papel estratégico de la innovación en el desarrollo de la

competitividad.
1
1.1 INTRODUCCION
La función que desempeñan la ciencia y la tecnología en el desarrollo de los países, aumenta

constantemente y su importancia es vastamente reconocida. Además, es cada vez más evidente
que ya no basta con el conocimiento científico ya adquirido y la tecnología importada. El
verdadero desarrollo científico y tecnológico de un país, que es una de las principales
condiciones del desarrollo de la Sociedad, debe tener profundas raíces en la vida social, así
como adaptarse a su evolución con arreglo a su propio dinamismo y llevarse a la práctica en
función de una evaluación sistemática de sus repercusiones para la Sociedad de que se trate.
En general, se define la ciencia diciendo que es el conocimiento ordenado, sistemático, cuyo

desarrollo se rige por criterios aceptados. Desde un punto de vista más filosófico, el objeto de
la ciencia es la búsqueda de las verdades fundamentales sobre el universo.
El motor de la ciencia es la investigación. Para un hombre de ciencia, el único criterio de

validez de la investigación es su capacidad de ensanchar el campo del saber. En cambio, la
Sociedad, en general, juzga a menudo las investigaciones en función de las posibilidades de
aplicación práctica que se derivan de ellas.
Por su parte, la tecnología se define en su forma más simple como el medio para transformar
materias primas en productos; sin embargo, ella no es tan fácil de definir como la ciencia;
implica algo más que el conocimiento puro. Su definición etimológica se reduce a la ciencia
de las artes industriales.
La tecnología no consiste simplemente en métodos, máquinas y procedimientos, instrumental,

métodos de programación, materiales y equipos, que puede comprarse o intercambiarse y que
asimila fácilmente el destinatario; la tecnología es también un estado de espíritu, la expresión
de un talento creador y la capacidad de sistematizar los conocimientos para su
aprovechamiento por la Sociedad; tiene sus fundamentos propios, que no provienen
necesariamente de la ciencia (históricamente, la práctica tecnológica ha sido, a veces, anterior
a la explicación de su principio científico).
La ciencia existe cuando se divulga; la tecnología demuestra su existencia por sus productos,
lo cual le confiere un valor comercial identificable.
El desarrollo de la ciencia y la tecnología ha tenido efectos positivos sobre la Sociedad; es así

como los impactos del progreso científico y tecnológico han significado menores horas de
trabajo para la mayor parte de los trabajadores, mejores condiciones de trabajo, mejores
estándares de salud y mayores esperanzas de vida; pero al mismo tiempo, estos beneficios
2
están siendo contrarrestados por los daños al medio ambiente a causa del agotamiento de los
recursos y a la disposición de los desechos, los riesgos de conflictos nucleares y los problemas
de stress y otros riesgos que afectan a la vida moderna. Esta situación motiva un science push
para el desarrollo de tecnologías no contaminantes, en contraposición al desarrollo de
tecnologías motivadas por el market pull, generalmente contaminantes.
El pensamiento moderno relativo a la tecnología, establece que ella no se debe considerar

como un medio de producción externo, que se puede comprar en cualquier momento, sino
como un insumo manejable y controlable a través del proceso productivo para su asimilación.
Su cabal comprensión, hace necesario dominar el proceso de gestión tecnológica, que
corresponde al conjunto de decisiones relativas a la tecnología, como su creación, adquisición,
perfeccionamiento, asimilación y comercialización. La gestión tecnológica se preocupa de la
estrategia tecnológica, la transferencia, los cambios técnicos, la normalización y el control de
calidad, entre otras.
Los países de América Latina están en condiciones de producir gran parte de la tecnología que
requieren a través de esfuerzos cooperativos de sus capacidades tecnológicas existentes, como
los recursos profesionales y los fabricantes de bienes de capital, lo que puede llevar a
promover una vocación creativa en el campo del desarrollo tecnológico y fortalecer la
capacidad de administración y negociación local, pero se observa que la cooperación entre el
sector científico, especialmente universitario y el industrial es débil debido a la mutua sub-
estimación y falta de confianza, junto a una percepción diferente de su papel en la Sociedad,
con lo que no es posible establecer canales de comunicación apropiados. Ello no ocurre en los
países de alto desarrollo industrial donde los centros de investigación y desarrollo tecnológico,
juegan un papel importante en el proceso innovador, aunque se reconoce la existencia de
ciertas diferencias entre los niveles alcanzados por empresas en algunos campos y los de las
universidades, logros que han sido posibles gracias a sus propios centros de investigación y
desarrollo (fábricas de tecnología) y al aporte de los centros privados (empresas de
tecnología).
Está claro que la empresa necesita movilizar recursos para satisfacer necesidades tecnológicas
para mejorar su participación en el mercado con nuevos productos o procesos, o bien, con
innovaciones en los actuales, para mejorar la competitividad, donde la universidad es un
oferente muy importante.
Ello lleva a que el sector productivo requiere financiamiento compatible con las características
del proceso de innovación que exige asumir riesgos y esfuerzos con la posibilidad de que ellos
no pueden ser compensados en el corto plazo, situación que escapa del terreno donde se
3
desenvuelve la actividad bancaria tradicional (financiamiento de activos fijos). Por ello,
cobra importancia el apoyo público vía capital de riesgo o fondos de desarrollo.
Al analizar la secuencia del desarrollo desde la óptica de estos dos sectores (el científico y el
productivo), resulta que para el sector científico el desarrollo comienza en la investigación
básica, continúa en la aplicada y culmina en un nuevo proceso o producto a través de un
camino largo y costoso, lo que resulta generalmente prohibitivo como esquema de creación de
tecnología para nuestros países. En cambio, para el sector industrial, se parte de la base que
una tecnología puede no ser generada necesariamente por una determinada empresa y el
desarrollo termina con un producto comercialmente competitivo.
Es necesario que exista una conexión entre cada uno de los niveles de investigación y el
próximo nivel superior más cercanos al mercado. La investigación sólo tendrá real
importancia si se materializa en la práctica. Puede decirse que el equipo que trabaja en un
proyecto que jamás pasa a la fábrica o que nunca se vende al público, no está produciendo
tecnología, sino una curiosidad tecnológica, por cuanto puede crearse un producto que
nadie necesite, o que resuelva un problema que no es necesario resolver, o bien que
resuelve mal un problema real.
En buenas cuentas, el desarrollo resulta de una cadena de eventos donde la nueva idea pasa
desde su concepción, desarrollo y verificación hasta la comercialización, lo que se conoce
como ciclo de la innovación. Tradicionalmente, la universidad ha sido poco activa a
involucrarse en las fases finales de este ciclo, correspondiente al desarrollo comercial de las
ideas.
El desarrollo integral de un país requiere capacidades para crear tecnología propia y adecuar la
tecnología externa a las condiciones locales, como forma de dinamizar su desarrollo. Es por
ello que hoy en día se observa el interés del Estado en promover el desarrollo científico-
tecnológico mediante el diseño de políticas nacionales y de instrumentos de financiamiento.
Este desarrollo consiste en poner al servicio de la Sociedad, el conocimiento científico-

tecnológico mediante su aplicación en la producción de bienes y servicios. Ello no significa
que la tecnología generada en los países desarrollados, que responde a su propia realidad y
necesidades específicas, pueda trasplantarse automáticamente a los países en vías de desarrollo
o emergentes. Las sociedades industriales disponen de grandes capitales, mayores mercados y
una estructura cultural diferente.
En estos países, el desarrollo tecnológico ha ejercido una influencia notable en su crecimiento

económico llegando a transformarse en un verdadero elemento de poder. Se ha estimado que
4
el progreso tecnológico de USA en el siglo XX, ha permitido duplicar la productividad
hombre/hora en función de un aporte equivalente al 80% basado en el desarrollo tecnológico
en la forma de modernos equipos y procesos de producción. Esto lleva a que los países que no
utilizan rápidamente los conocimientos obtenidos a través del desarrollo científico-
tecnológico, tienden a perder el impulso vital para su crecimiento.
Las necesidades de las empresas de los países en desarrollo, tienden a seguir siendo satisfechas
con tecnologías importadas que han reforzado la dependencia existente y además, ejercido una
influencia decisiva sobre el empleo, la distribución del ingreso y el modelo de consumo.
La transferencia de tecnología y el consecuente cambio tecnológico se produce en un

determinado contexto socio-económico. La transferencia de tecnología en un sentido general,
significa la importación de tecnología, su uso por una empresa y la absorción de esta
tecnología por el país receptor.
La adecuación que debe existir entra la tecnología que se transfiere y las condiciones socio-
económicas de la sociedad receptora, debe ser considerada preferentemente en las políticas de
transferencia de tecnología de un país.
La tecnología transferida desde los países industrializados representa una muy alta proporción
del total de la tecnología incorporada a la producción nacional y que se caracteriza por la
reducida intervención de la capacidad local, con lo que se margina a los sub-sistemas de
incorporación e intermediación y a los propios especialistas de la empresa. Esta situación hace
que se reduzcan las posibilidades de difusión y perfeccionamiento de la tecnología.
Para alcanzar una actividad balanceada de generación local e intermediación de conocimiento

y su empleo eficiente en la producción, deben mejorarse las condiciones en que se hace la
transferencia tecnológica. A este respecto, los recursos humanos nacionales deberían participar
activamente en la selección, adaptación, incorporación y perfeccionamiento de las tecnologías
importadas, realizar su difusión y, en lo posible, reexportarlas.
La consideración precedente no significa en modo alguno una tendencia a la total

independencia tecnológica, pues ello no resultaría lógico; se da el caso que aún los países más
avancados técnicamente, intercambian tecnología en volúmenes crecientes. Lo que se procura
es lograr una mayor participación en la selección de las tecnologías, en las negociaciones y en
la adaptación; de este modo, es posible lograr un control sobre las decisiones.
5
1.2 SISTEMA DE DESARROLLO CIENTIFICO Y TECNOLOGICO
A partir de las últimas décadas, la universidad de América Latina, ha tenido un notable

aumento de su capacidad científica y tecnológica, llegando a constituirse en la institución más
importante del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología, de la actividad de investigación y
desarrollo y de la formación de recursos humanos en nuestro medio. En el caso de América
Latina, alrededor del 65% del potencial científico y tecnológico, en promedio, está en las
universidades, las que juegan un rol vital en el Sistema de Ciencia y Tecnología.
Atendiendo al Modelo de Sistema de Desarrollo Científico y Tecnológico, elaborado por
CINDA (CINDA, 1982), su caracterización muestra claramente que éste es un conjunto de
funciones integrado por sub-sistemas o conjuntos de sub-funciones llamados a
interrelacionarse y por los vínculos o relaciones que entre ellos se dan. Pueden identificarse
cuatro grandes sub-sistemas funcionales.
1.2.1 Incorporación de conocimiento
Equivale al conjunto de funciones que tiene por objeto ingresar nuevos conocimientos
científicos y tecnológicos al país, de variado origen. En este sub-sistema están comprendidas
principalmente las actividades de investigación y desarrollo. Institucionalmente, se ubican en
él las universidades y los institutos tecnológicos. Los principales problemas que afectan a este
sub-sistema son la orientación de los esfuerzos de investigación que se dirigen a fortalecer
aquella investigación autogenerada de acuerdo a propios intereses más que responder a las
necesidades del sector productivo de bienes y servicios ya sea público o privado; otro
problema importante, dice relación con la escasez de mecanismos eficientes de transferencia
de tecnología hacia la empresa.
1.2.2 Utilización de conocimiento
Es el conjunto de funciones que emplea el conocimiento tecnológico y eventualmente

científico, para la producción de bienes y servicios. Las instituciones representativas son
principalmente las empresas públicas y privadas. Los principales factores que condicionan el
funcionamiento del sub-sistema con la inestabilidad de las políticas económicas que reducen el
interés por lo tecnológico; la menor incidencia de la tecnología en las utilidades de la empresa
que otras variables como aranceles, tipo de cambio, acuerdos salariales, etc.; estrategias de
desarrollo que no consideran de manera explícita la variables tecnológica; falta de mecanismos
especializados de financiamiento como incentivos tributarios y financieros, préstamos de
desarrollo tecnológico, aportes de capital de riesgo, subsidios a proyectos tecnológicos de
prioridad nacional o sectorial; falta de capacidad de gestión tecnológica en la empresa que
permita una eficiente búsqueda, evaluación selección y compra de tecnología a proveedores
6
externos, creación de tecnologías y adaptación e incorporación de tecnologías, administración
interna y compras de servicios, selección y perfeccionamiento de personal técnico y
profesional.
1.2.3 Intermediación de conocimiento
Tiene como propósito articular la disponibilidad u oferta genérica de conocimientos

científicos y tecnológicos con las necesidades de conocimientos tecnológicos y
eventualmente científicos del sub-sistema de utilización. Dentro de él se ubican las
empresas de consultoría (Ingeniería de Consulta, Consultoría en Gestión) y las empresas y
servicios de información científica y tecnológica y las universidades e institutos que prestan
servicios de apoyo al sector productivo. Los principales problemas que presenta este sub-
sistema son la falta de correspondencia entre la tecnología demandada y la calificación
profesional de ingenieros y especialistas, la ausencia de una demanda por servicios
científicos y tecnológicos sostenida, deficiencias en los sistemas de control de calidad y de
los servicios de ensayo, falta de un volumen de usuarios que permitan financiar costos de
los sistemas de información tecnológica y dificultades para poder conformar equipos de
carácter multidisciplinarios de consultoría.
1.2.4 Educación
Es el conjunto de funciones cuyo propósito es la formación, el perfeccionamiento o la

capacitación de los recursos humanos que requiere la totalidad del Sistema para su
funcionamiento. Entre los principales factores que afectan su normal operación, están la falta
de una adecuada valoración social de la actividad científica y tecnológica en todos los niveles
de la actividad, que el proceso de selección educativo está basado en la debilidad del individuo
para superar requisitos académicos, además, se considera de poca utilidad la especialización
en aspectos tecnológicos, los niveles de desarrollo existentes condicionan al individuo para
que carezca de bases tecnológicas al iniciar su educación, predomina el tipo de educación
informativa antes que formativa, no existe reconocimiento social de la formación en el trabajo
y la estructura educativa tiene mecanismos de evaluación formales y sólo recientemente en
algunos países en desarrollo, se han elaborado productos educativos adecuados a los
requerimientos del sector productivo.
1.2.5 Sistema de Gobierno
Este grupo de funciones son externas al Sistema de Ciencia y Tecnología. En él quedan

comprendidas las actividades que tienen por propósito reconocer la existencia y los elementos
del Sistema de Ciencia y Tecnología, fijarle los objetivos y metas, evaluar su comportamiento
7
y actuar inductiva o coercitivamente sobre él o algunos de sus componentes. El Sistema
debería ser capaz de lograr a través del cumplimiento de sus funciones, los propósitos
esenciales de valorar socialmente y estimular la actividad científica y tecnológica, orientar su
desarrollo de acuerdo a requerimientos y prioridades nacionales e incorporar de manera
adecuada la tecnología generada en el exterior.
Entre los cuatro sub-sistemas antes descritos, así como entre ellos y el Sistema de Gobierno, se
establecen relaciones, vínculos y flujos que, en definitiva, consisten en conocimientos
científicos y tecnológicos y recursos humanos, físicos, financieros y organizacionales.
Hoy en día resulta vital para los actores del Sistema de Ciencia y Tecnología, favorecer las
vinculaciones con los organismos de intermediación y financiamiento en áreas del
conocimiento donde aparece un componente científico y tecnológico claramente identificado
para enfrentar y aprovechar en mejor forma las oportunidades presentes. Para fortalecer esta
relación es necesario analizar las estrategias adecuadas a las características y objetivos
institucionales.
1.3 ENTORNO Y DESAFIOS PARA LOS ACTORES DEL SISTEMA
Varios aspectos revisten creciente importancia en la actualidad y cuyo análisis muestra la

necesidad de enfrentarlos de manera organizada.
1.3.1 Educación y adiestramiento técnico
Nadie discute hoy en día que la educación y el adiestramiento sistemático son pilares
básicos para el aprovechamiento de las potencialidades de los países. Está claro que podrá
mantenerse una buena calidad de vida en la medida que las destrezas, las tecnologías, las
estructuras de las organizaciones o los recursos naturales utilizados para fabricar productos
son relativamente escasos en el mundo. Si en cambio esas habilidades y recursos están
disponibles en cualquier parte, deberá competirse con países de salarios bajos y por lo
tanto, los habitantes ya no estarán en condiciones de mantener ese elevado nivel de vida.
En el pasado, el difícil acceso a tecnologías de fabricación y a fuentes de capital, permitió

mantener elevados niveles de vida en algunos países. Hoy en día, en cambio, es posible
disponer en cualquier parte del mundo de todos los factores de producción, con la
excepción de la calificación de las fuerzas laborales. En la actualidad, el capital fluye en
forma de participaciones empresariales y préstamos desde instituciones de financiamiento
internacional a cualquier país. Por ello, un país en vías de desarrollo puede disponer de una
infraestructura industrial y ganar un lugar en el mercado internacional compitiendo en
8
numerosas ramas industriales con países más desarrollados. Se deduce de lo anterior, que la
calificación y la capacidad de aprendizaje de las fuerzas laborales tiene una creciente
importancia en el nivel de vida de cada país (Sainsbury, 1992; Martínez, 1993, 1997).
Por educación se entiende la capacitación para la investigación, el desarrollo y la aplicación

de tecnologías, campos que están sujetos a cambios de tal magnitud y que se suceden con
tanta rapidez, que ya no pueden ser dominados por medio de contratos de licencia o con la
presencia de algunos expertos extranjeros; hace falta un alto nivel de formación; de ahí la
relación directa entre capacitación y bienestar.
En los países que dominan los mercados mundiales, se observa que el nivel de capacitación
y calificación de sus fuerzas laborales ha sido la clave del éxito; Japón, sin contar con
recursos naturales alcanzó su posición de privilegio gracias a la extraordinaria calidad y
capacitación de sus recursos humanos. Otros ejemplos relevantes son Alemania, Singapur,
Taiwan y Corea del Sur. En el caso de USA, durante la década de los 80’, sus problemas
pueden atribuirse, en cierto grado, en su sistema educativo y de capacitación plagado de
debilidades como lo señalaba Asimov (El Mercurio, 1990).
La educación tecnológica es un tema de muchos esfuerzos conjuntos que ya tiene algunos

años de éxito. Empresas como IBM y DEC junto al Massachusetts Institute of Technology
(MIT) han trabajado en proyectos vinculados a las aplicaciones educacionales integradas
para estudiantes no graduados para contribuir a la dinámica creativa de toda la comunidad
universitaria. En USA, la National Technological University (NTU), transmite vía satélite
cursos para graduados de ingeniería, ciencias de la computación y administración.
Alrededor de las 30 mayores universidades participan en este mecanismo y disponen de las
facilidades de salas de clases con circuitos de televisión satelital. Los programas de estudio
llevan al MSc en ingeniería en computación, ciencias de la computación, ingeniería
eléctrica, ingeniería en administración e ingeniería de sistemas de producción y se
desarrollan mediante cursos seleccionados de algunas universidades participantes.
Alrededor de 4.500 horas se ofrecen anualmente para graduados junto a alrededor de 1.500
horas no sujetas a créditos, correspondientes a cursos de estado del arte (Martínez, 1993,
1997).
La NTU es financiada y administrada por la industria y por algunos líderes académicos.

Participan empresas como IBM, ITT, General Electric, Eastman-Kodak, Motorola y
Hewlett-Packard.
Ejemplos similares se encuentran en Europa para el campo de la ingeniería con el

Programme of Advanced Continuing Education (PACE) de características similares a la
9
NTU de USA que vincula a importantes empresas y centros de excelencia en Europa para
enfrentar los requerimientos de entrenamiento avanzado de la industria europea vía satélite.
Participan IBM, Hewlett-Packard, British Telecom, Philips y Thomson Group. También
en Japón se ha perseguido igual propósito con el liderazgo de la Mitsubishi Space
Communications Corporation.
En un estudio de Barrow (Barrow, 1996), se señalaba que el éxito del intercambio

comercial y de la estrategia de desarrollo de USA, se basan en la capacidad de su fuerza
laboral flexible y altamente preparada. Proyecciones de la Secretaría de Trabajo (US Labor
Department) y otras instituciones especializadas, señalaban en que para el año 2000,
alrededor del 70% de las nuevas ocupaciones creadas en USA requerían de algún nivel de
educación post-secundaria y aproximadamente el restante 30% tendría que poseer al menos
un grado de bachellor. Por lo tanto, si USA desea mantener su posición competitiva en la
nueva economía global, deberá readecuar su sistema de educación superior para atender a
un número de alumnos mayor al que ha atendido hasta ahora, para poder cerrar la brecha de
habilidades existentes entre los logros del sistema educacional actual y las exigencias de
formación de la nueva fuerza laboral.
Por último, al analizar el progreso técnico, se encuentra que el desarrollo económico

depende en alrededor del 85% de factores no vinculados a los de producción; dentro de
ellos, se ha determinado que la educación influye del orden del 65%; se concluye por lo
tanto, que el desarrollo económico y social de las naciones depende en más del 55% del
nivel de educación de su gente.
1.3.2 Tendencias globales del desarrollo tecnológico
Las tendencias globales del desarrollo tecnológico, que se observan claramente en los
países industrializados y que influyen en las estrategias de las empresas de nuestros países,
denominados de economías emergentes, son las siguientes (Dahlman, 1988; Martínez,
1993, 1997):
• Menores ciclos de vida y respuestas flexibles a las necesidades de los

consumidores, que se manifiestan en algunos campos, tales como la electrónica que
ha permitido el desarrollo de manufacturas asistidas por el computador para
producir rápidamente productos diseñados de acuerdo a las especificaciones del
mercado. Ello significa que la competencia se manifiesta a través de una mayor
diversidad de productos, diseños novedosos, calidad y costos de producción,
servicio técnico y distribución. Esta rapidez de cambio ha motivado nuevos ciclos
de vida de los productos si se los compara con el pasado, lo que obliga a sacarlos al
10
mercado tan pronto como sea posible; de ahí que se trate de integrar esfuerzos,
especialmente para compartir tecnologías. Hoy son notorias la diversidad de clientes
y las nuevas exigencias como las preferencias por lo natural y el resguardo al medio
ambiente.
• Velocidad de innovación. En los últimos años se ha visto una enorme velocidad de

innovación en campos estratégicos como son la microelectrónica, la biotecnología y
los nuevos materiales; del lado de la oferta, las innovaciones han sido impulsadas
por una serie de avances en las ciencias de los materiales, la física del estado sólido
y del plasma; del lado de la demanda, han sido impulsadas por la rivalidad
tecnológica entre las naciones y las empresas industriales debido a la intensa
competencia por los mercados mundiales.
• Aplicabilidad de las nuevas tecnologías. Los cambios espectaculares en la

electrónica, las telecomunicaciones y la computación e informática y sus
consiguientes efectos, han abierto nuevas posibilidades en una amplia gama de otros
sectores, tales como la automatización de industrias, el control de procesos,
tratamiento automatizado de datos y comunicaciones en la industria de servicios,
tales como la banca y los seguros, entre otras.
• Tecnologías intensivas en conocimientos, por la mayor automatización y el énfasis

en el diseño de productos y su innovación y comercialización. Ello significa que la
disponibilidad de mano de obra barata, así como los recursos naturales, no asegura
competitividad en los mercados externos, por lo que ya no se puede hablar de
ventajas competitivas; estas ventajas dependen más que nada del servicio técnico, de
la calidad y capacidad de desarrollo de productos y servicios para satisfacer las
necesidades del mercado. Las tecnologías automatizadas están apoyando el trabajo
de mucha mano de obra calificada, tal como en arquitectura, medicina e ingeniería
• Uso de insumos. En los tiempos actuales se observa que existe en la organización

de la producción una mayor integración entre diseño y producción para ahorrar
energía y materiales. Al mismo tiempo, el desarrollo de nuevos materiales y la
miniaturización, están reemplazando a los tradicionales, que son las exportaciones
principales de muchos países en desarrollo.
• Cambios en los sistemas organizacionales y en los de producción en los países

industrializados donde método y tecnología antes se usaban por separado como
inventario justo a tiempo, cero defectos y calidad total, intercambio electrónico de
datos (EDI), CAD-CAM y sistemas de información.
11
• Recientemente, aparecen acciones de proteccionismo y nuevas regulaciones del
comercio por la integración de los mercados, para algunos productos de ciertos
países.
En cuanto a los requerimientos para enfrentar las tendencias antes señaladas, se pueden
identificar:
• Capacidad para determinar las tecnologías adecuadas, atendiendo a las

capacidades o habilidades nacionales para adquirir tecnologías asimilables en el
corto plazo o en su defecto, saltar etapas o bien simplemente, adquirir tecnologías
modernas por sus potenciales ventajas.
• Capacidad para asimilar y difundir tecnología, en forma eficiente por el Sistema

de Innovación para incrementar la competitividad de las empresas, mediante redes
de información y mercados efectivos de productos, mano de obra y capacitación.
• Capacidad para adaptar, mejorar y crear tecnología, para hacer frente a otras
escalas de producción, recursos naturales, mano de obra o necesidades de productos
especiales.
• Educación y adiestramiento técnico, para identificar, asimilar, utilizar, adaptar,

mejorar y llegar a crear tecnología, así como proveer de capacidades a la fuerza
laboral.
• Marco jurídico, para regular los aspectos de obtención y transferencia tecnológica

y la protección de la propiedad intelectual (industrial), entre otros.
• Redes de información, para seleccionar tecnologías de los proveedores atendiendo

a las tendencias y previsiones tecnológicas.
• Medio ambiente de política, que llegue a presionar a las empresas para reducir
costos, mejorar la calidad y adoptar tecnologías más eficientes para competir e
inducir a su internacionalización y al mismo tiempo, establezca instrumentos de
fomento para estos fines.
12
1.3.3 Modernización del Estado para el desarrollo económico y social
La decisión de cada país de aceptar el reto de la modernización e integración en la economía

internacional y, consecuentemente, de mantener y profundizar la apertura comercial y
financiera externa, tiene efectos directos e indirectos muy importantes a nivel territorial,
afectando de manera diferenciada a las diversas regiones de cada país.
En algunos casos, los cambios externos se traducen en efectos dinamizadores directos para
algunas regiones, a través de la ampliación de los mercados existentes, surgimiento de
mercados nuevos, transferencia tecnológica, provisión de nuevos insumos o bienes de capital,
financiamiento, valorización de recursos, alianzas estratégicas, etc.; es decir, tales cambios
representan para algunas regiones nuevas oportunidades de crecimiento y desarrollo. En otros
casos, los efectos que se transmiten son negativos, tales como la reducción o desaparición de
mercados por cambios en la demanda, desarrollo de sustitutos, cambios tecnológicos,
aparición de nuevos competidores, etc.
En los tiempos actuales, adquiere vital importancia, como factor de desarrollo, la capacidad de
articulación y de definición de los objetivos y prioridades del desarrollo interno. Tal capacidad
es la resultante de un conjunto de elementos institucionales, económicos, políticos, sociales,
culturales y geográficos, que adquieren particular concreción en el país y en cada región.
Algunos elementos determinantes en el desarrollo de estas capacidades son la
descentralización y desconcentración del sector público, la organización de los actores sociales
y su participación en instancias regionales específicas dotadas de competencias suficientes
para articular de manera flexible y creativa los esfuerzos públicos y privados. Ello acarrea la
necesaria modernización y el mejoramiento continuo de las empresas y de las instituciones y
empresas públicas en la perspectiva de reducir los costos o el valor de sus servicios en un nivel
competitivo y mejorar la calidad. Sin embargo, en general, estos esfuerzos se han limitado a
simples reducciones de personal y manejo financiero de corto plazo.
En una economía descentralizada y abierta, los esfuerzos nacionales deben apuntar a acelerar
la expansión de los sectores productivos de bienes que están alcanzando niveles aceptables de
productividad y competitividad internacional.
En el contexto de la modernización del Estado, la reingeniería y otras herramientas están

siendo usadas en el sector público, sin cambiar la ley ni despedir personal necesariamente. Es
decir, en el Estado hay una veta mucho más inexplotada de grandes oportunidades. Esta fiebre
ya cobra adeptos en servicios y reparticiones públicas de varios países que han asumido el
compromiso de elevar su rendimiento para optimizar el funcionamiento de los diversos
servicios públicos (Martínez, 1996b).
13
Por lo anterior, el Estado debe dirigir esfuerzos para crear un entorno adecuado y moderno
para el desarrollo diseñando políticas, mecanismos e instrumentos que favorezcan la
innovación y la competitividad, incrementen el gasto en I&D y la inversión en tecnologías
competitivas y paralelamente, inyecten a la economía flexibilidad y adaptación y promuevan
una cultura por la innovación, como forma de producir en todos los actores del Sistema de
Innovación, especialmente en los empresarios, una actitud de cambio y una conciencia del
verdadero rol que tienen que cumplir en el desarrollo económico y social del país, el que pasa
necesariamente por acelerar la modernización de las actividades productivas y mejorar la
capacidad de la fuerza de trabajo para su competitividad.
La modernización emprendida por el Estado procura en general la reducción de personal

supernumerario, pero es obvio que ello debe llevarse a cabo en forma adecuada y tras procesos
de calificación racionales y objetivos, no discrecionales ni abusivos que se prestan para
venganzas políticas o de otro orden. La modernización involucra necesariamente procesos de
gestión para la organización y la administración con criterios de eficiencia lo que no lleva
necesariamente a la reducción del tamaño de las organizaciones cuando se trata de contribuir
al desarrollo del país, mejorar los servicios que provee y también, en la influencia que tiene su
intervención en el funcionamiento eficiente de los mercados (El Mercurio, 1996b, 1996c).
La modernización debe también asociarse con la innovación en todos los poderes del Estado y
organizaciones del sector público y en la educación y capacitación en todos los niveles y en la
I&D nacional.
Se concluye, que el Estado no puede estar ajeno a los paradigmas de la modernización para
incorporarse con éxito a los sistemas de calidad, aumentar la productividad y ser más eficiente
y competitivo.
1.3.4 Desarrollo sustentable
En América Latina, aproximadamente, un tercio de producto proviene de la exportación de los

recursos naturales existentes, en la forma de productos primarios (minerales, harina de
pescado, frutas y maderas, entre otros); está claro que el proceso de desarrollo económico de
estos países podrá consolidarse en la medida que se incorpore en forma sistemática, valor
agregado para producir bienes manufacturados, lo cual supone mayor productividad y nuevos
procesos y productos, a través de innovaciones tecnológicas, metodológicas y conceptuales, el
desarrollo de la cultura de calidad y la ejecución de programas de I&D en áreas estratégicas
para el desarrollo productivo.
14
Hoy en día, ya no basta poseer recursos naturales abundantes o mano de obra barata para
obtener progreso, sino la habilidad para manejar y aplicar el conocimiento en las más diversas
áreas; el éxito de las empresas líderes descansa en su capacidad tecnológica y en su cultura por
el proceso de innovación, dadas las características actuales del desarrollo tecnológico.
Para nadie es un misterio que la actividad exportadora de los países, basada fundamentalmente
en las exportaciones de recursos naturales, ya está provocando una enorme presión sobre el
patrimonio natural de América Latina. En la visión del mediano plazo, se vislumbra que esta
presión tenderá a intensificarse; ello implica necesariamente definir estrategias para el uso de
los recursos naturales y la conservación del medio ambiente (Sunkel, 1996; Martínez, 1996a,
1996b).
El sector externo de la economía ha jugado un papel central en las estrategias de desarrollo

económico adoptadas para abrir las economías a los mercados internacionales, no sin antes
dedicar esfuerzos hacia mejorar la eficiencia y la competitividad en cada sector de la
economía. Esta orientación hacia los mercados externos ha significado un crecimiento
impresionante de los flujos exportadores y una significativa diversificación de las
exportaciones. Sin embargo, estas exportaciones siguen estando basadas en materias primas,
productos no procesados y bienes procesados, generados por la base de recursos naturales,
prácticamente, en todos los países de América Latina.
Aquí cobra importancia en una visión de futuro, el concepto de desarrollo sustentable. Si se

quiere mantener un crecimiento de las exportaciones que sea sostenido en el tiempo, se debe
procurar que éste sea compatible con una explotación racional de los recursos naturales y el
mantenimiento de niveles socialmente aceptables de calidad del medio ambiente, afectado por
las distintas actividades exportadoras; ya existe una gran presión sobre los ecosistemas
agrícolas, forestales, marinos e hídricos. Las ventajas comparativas del pasado, que
permitieron desencadenar el auge exportador, gran parte para pagar los compromisos de la
deuda externa, se están exponiendo diversos cuestionamientos en estos años (CEPAL, 1991;
OEA, 1996; Martínez, 1997).
Dos diferencias fundamentales se observan entre América Latina y los países de la

Organización Económica para la Cooperación al Desarrollo (OECD); una es nuestra gran
disponibilidad de recursos naturales; la segunda estriba en que la industrialización de los
países OECD se apoyó fuertemente en la transformación de los recursos. Esta ventaja
estratégica se refleja en la capacidad de tales países para desarrollar tecnologías conducentes a
su uso integral. Además, esta característica de la industrialización favorece ciertamente sus
capacidades para impulsar no sólo una nueva concepción económica que integra progreso
técnico, recursos naturales y medio ambiente, sino lo que es aún más importante, para
15
desencadenar una amplia gama de innovaciones tecnológicas, senda que muchos países
deberían imitar con prontitud; de esta forma, tendría mayores posibilidades de acortar el ciclo
diseño-producción y responder en forma flexible a las demandas mediante un adecuado
proceso de transferencia y difusión tecnológica.
La competencia internacional basada crecientemente en la incorporación y difusión del

progreso técnico, en un contexto de sustentabilidad ambiental, será sin duda una de las
tendencias de los próximos años.
Debe señalarse que se observan signos alentadores en muchos países en cuanto a la existencia
de una conciencia por el ahorro de recursos naturales en los procesos productivos. Ello se ha
visto favorecido por la fuerte competencia, la integración entre diseño y producción y la
automatización de procesos para elevar la eficiencia en el uso de las materias primas.
Se concluye que América Latina, deberá considerar que las leyes ambientales serán cada día
más estrictas y los países deberán comenzar a aprender a aplicarlas por los riesgos que ellas
representarán próximamente para asegurar que los productos exportados han sido
manufacturados con diseños de explotación y procesos de manufactura y reciclaje que no
generan problemas de deterioro a la calidad del medio ambiente.
1.3.5 Integración de los mercados
El actual escenario económico mundial muestra que los países han abierto sus fronteras para
dar paso a un intercambio global para aprovechar eficientemente sus recursos productivos
habida consideración de los problemas de crecimiento y desarrollo. Sin duda que esta apertura
en las relaciones comerciales produce desafíos y exigencias para mejorar la calidad de vida y
generar un crecimiento estable.
Este escenario se caracteriza por una globalización de los mercados y una marcada revolución
en las comunicaciones y en la información. Ello hace que las distancias ya no sean importantes
para el desarrollo del comercio y el acceso a los mercados. Al mismo tiempo, los niveles de
competitividad cada vez más agresivos llevan a la búsqueda de mayores niveles de eficiencia
en los procesos productivos, una mayor incorporación de valor agregado, un incremento de la
calidad de acuerdo a estándares internacionales, una mayor participación de la I&D en la
generación de riqueza, un mayor énfasis en las estructuras productivas de la pequeña y
mediana empresa y el incentivo a los procesos productivos no contaminantes, entre otros.
16
El Estado también participa de este desafío por cuanto el nivel de competitividad de los países
descansa sobre pilares como la salud, la educación, la inversión en I&D, la superación de los
niveles de pobreza y su propia modernización.
América Latina no ha estado ajena al escenario antes descrito. Los países han sufrido en poco
tiempo, profundas transformaciones. Los alcances de los proyectos modernizadores y
liberalizadores de sus economías, iniciados por Chile, han sido muy amplios; los países son
hoy en día, muy distintos a los del pasado.
En materia económica estos países, pasaron de un modelo de desarrollo intervencionista,

basado en la iniciativa y predominio del Estado, caracterizado por su ineficiencia, a una
economía de mercado, abierta y competitiva, donde el protagonismo del desarrollo económico
ha pertenecido a los individuos. En muy poco tiempo muchos países han comprobado que era
posible salir con su propio esfuerzo del subdesarrollo e incorporarse a la autopista de la
modernidad y el desarrollo (El Mercurio, 1993a, 1993b; Lira, 1994; Martínez, 1994, 1997).
El proceso de privatización y de mayor competencia, ha afectado no sólo a los sectores

productivos tradicionales, sino que también y muy fuertemente, al sector de los servicios
financieros, de salud, de educación, de comunicaciones y los de utilidad pública. El Estado ha
contribuido en este proceso creando la institucionalidad para el desarrollo de la iniciativa
privada y la autonomía regional.
No obstante lo anterior, cabe destacar que este proceso no puede continuar desarrollándose en
las mismas condiciones que se han dado hasta el momento, como es el énfasis en la
explotación de recursos naturales, toda vez que se requiere de la generación de mayor valor
agregado en los procesos productivos a través de un mayor gasto en I&D que permita la
incorporación de nuevas tecnologías y una mayor inversión en capital humano para la
formación y capacitación para el cambio de mentalidad de las nuevas generaciones.
Para las empresas, la integración de los mercados regionales (MERCOSUR, NAFTA, APEC y
Unión Europea) tendrá al menos dos consecuencias. En primer término, el acceso a mercados
competitivos masivos, con todo lo que ello implica de flujo de personas, capitales y exigencias
de eficiencia; y en segundo lugar, la necesidad de ser competitivo en el mercado internacional
global. Ambas consecuencias imponen una mayor integración aún de las grandes empresas
que operan en la región con el fin de mejorar su posición tanto interna como externa; para las
pequeñas y medianas empresas, por su parte, el desafío será el de responder a un mercado más
diversificado y exigente a la vez (El Mercurio, 1994; Estrategia, 1994; Aninat, 1995;
Martínez, 1997).
17
Es fácil suponer que el ingreso a tratados de integración asumidos por algunos países, puede
traer consecuencias graves para muchos sectores de la economía, pero no es menos cierto que
ello también significa nuevas oportunidades de negocios en la medida que el país avance en
una real senda de modernización, asumiendo sus desafíos.
América Latina tiene una vasta experiencia en cuanto a mecanismos de cooperación e

integración de distinta índole y éxito, como son el Sistema Económico Latinoamericano
(SELA), la Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI), el Acuerdo de Cartagena o
Acuerdo de Integración Subregional Andino, el Mercado Común Centroamericano (MCCA) y
la Comunidad del Caribe (CARICOM). Algunos de estos mecanismos no han sido explotados
en toda su extensión, según la visión de los creadores de los tratados (Martínez, 1996b).
Dado que en la actualidad los grandes conglomerados exportadores, que están fuertemente
articulados con una red de proveedores de bienes intermedios y de servicios, así como de
distribuidores y comercializadores de los productos, están trasladando muchos empleos
directos a productores independientes, en su mayor parte, unidades de producción pequeñas y
medianas, aparecen nuevas oportunidades de negocios para estas empresas, las que
ventajosamente pueden explotar su adaptabilidad, flexibilidad, economías por tamaño
reducido, menores costos fijos y economías de especialización.
La constitución de alianzas y cadenas integradas mediante la agrupación de pequeñas y

medianas empresas, así como la promoción de la asociatividad y la cooperación, representan
nuevas oportunidades de negocios de estas empresas, que les provee opciones para superar las
restricciones derivadas de su tamaño.
Esta estrategia representa beneficios como la apertura de nuevos espacios de comercialización

y acceso a otros mercados, mejora la capacidad de respuesta en cuanto a los volúmenes
mínimos transados en los mercados internacionales, mejora el acceso a financiamiento para
operaciones de exportación, las condiciones y precios de insumos y permite la creación de
redes de distribución.
El éxito de la integración pasará por enfrentar la competencia internacional con una alta
calidad de los productos y servicios, lo cual requiere de un proceso de capacitación sistemática
para disponer de trabajadores sólidamente preparados, que aseguren el exitoso rendimiento de
las inversiones. Al mismo tiempo, será necesario superar algunas importantes ineficiencias de
la educación tradicional en la capacitación para el desempeño laboral de muchos jóvenes, para
que sean competentes para el trabajo.
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El mercado de trabajo se está viendo fuertemente presionado por la integración económica de
América Latina a los mercados de fuerte competitividad con lo que se requieren aumentos
significativos en la productividad y en calidad, que sólo serán posible en la medida que se
desarrollen la educación técnica y la capacitación laboral.
1.4 SISTEMA DE INNOVACION
La moderna teoría económica sobre el cambio tecnológico, ha elaborado el concepto de

Sistema de Innovación que permite identificar los factores que llegan a determinar el
ámbito de acción de las empresas para innovar como son el desarrollo y estabilidad macro-
económica, los sistemas de regulación, el contexto científico-tecnológico de la empresa y la
cultura por la innovación tecnológica. A su vez, el Sistema de Innovación está constituido
por los esfuerzos orientados a absorber, crear y difundir la tecnología y sus innovaciones
dentro del contexto nacional e internacional (Patel y Pavitt, 1994; Ministerio de Economía,
1996-1997). Es decir, el Sistema de Innovación incluye entornos científico, tecnológico,
productivo, financiero y de mercado, los que deben estar debidamente articulados.
La gestión tecnológica presenta muchos puntos de contacto con la gestión de la

innovación y a menudo, ambas expresiones se utilizan indistintamente, ya que sus fronteras
no están perfectamente delimitadas. Su objetivo es manejar la variable tecnológica en la
estrategia global de la empresa como la identificación y obtención de tecnología, la I&D, la
adaptación de nuevas tecnologías y la explotación de las tecnologías para la producción; se
ocupa también, de las funciones de vigilancia y prospectiva tecnológica para detectar las
tecnologías de interés en el futuro, del benchmarking, de la reingeniería y del
outsourcing, del análisis de los productos de los competidores (reverse engineering), de
los derechos de propiedad y licenciamiento, de las normas y estándares y de las
alianzas estratégicas (Escorsa y Valls, 1997; Pavón e Hidalgo, 1999).
La innovación se preocupa de las mejoras de los procesos, servicios y productos, de la

gestión y organización y de la calificación de la fuerza laboral (acumulación de capital
humano); no sólo incluye los resultados, sino también, los esfuerzos conducentes a ella.
Debe entenderse que la innovación, además del progreso técnico en los procesos y
productos (conocida como la innovación tradicional), incorpora el diseño, publicidad,
marketing y gestión (innovación integral), entre otras, que constituyen los intangibles de
la actividad empresarial (Ministerio de Economía de Chile, 1996-1997).
En resumen, la gestión tecnológica incluye las tecnologías de producto, proceso y las

tecnologías utilizadas en las funciones de dirección de las empresas u organizaciones. La
innovación tecnológica a su vez, se puede definir como todo cambio significativo de una
19
tecnología que logra imponerse en el mercado o, en términos más amplios, que llega a
emplearse en forma permanente por la sociedad y cuyo objetivo es contribuir a mejorar el
desarrollo del sector productivo de bienes y servicios y a incrementar la calidad de vida
mediante el suministro de mejores productos a los consumidores.
Puede decirse que el proceso de innovación tecnológica (IT) corresponde a la I&D junto a
la comercialización (Cn).
IT = I&D + Cn
En cada una de estas etapas, se requiere de insumos los que corresponden a infraestructura
humana, física y de recursos financieros, una capacidad de conocimientos científicos y
tecnológicos, materias primas, de información y de creatividad; paralelamente, se debe
disponer de un marco de estabilidad económica, de regulaciones y normativas nacionales
(regionales) y de cultura por el cambio.
Existen, desde un punto de vista funcional, seis tipos de actividades sobre las cuales
descansa la innovación:
• Investigación y desarrollo experimental.
• Puesta en marcha de un proceso productivo.
• Marketing de un nuevo producto.
• Adquisición de tecnología no incorporada, vía compra de invenciones patentadas o

no patentadas, licencias, captación de know-how, marcas, diseños y servicios
tecnológicos.
• Adquisición de tecnología incorporada mediante la compra de maquinaria y equipos

novedosos.
• Innovaciones de diseño.
Se observa de lo anterior, que la innovación tecnológica tiene como actor fundamental a la

empresa donde se concretan finalmente los esfuerzos tecnológicos de un país.
En el modelo de desarrollo tecnológico mostrado en la Figura No. 1, los factores como

capital, trabajo y tecnología interactúan en el proceso de producción; a su vez, las
20
condiciones del mercado dan a los productos el valor económico. La tecnología por su
parte, tiene varios inputs, tanto directos como indirectos.
Desde el punto de partida y ascendiendo en la escala tecnológica, se tiene los siguientes

elementos que actúan en el desarrollo e innovación de las tecnologías (Leyden y Link, 1992;
OECD, 1996b): 1) la base científica, que constituye el sostén para todas las tecnologías y
que proviene de la investigación científica llevada a cabo fundamentalmente en la
universidad y con fuerte apoyo público y que no toma en consideración las aplicaciones
prácticas en cuanto a productos o procesos; 2) la infraestructura tecnológica
(infratechnology), que está más en el campo público (en USA ella se lleva a cabo en los
laboratorios federales), facilita la ejecución de la I&D y la investigación sobre tecnologías
genéricas o pre-competitivas como son los estudios científicos de I&D, procedimientos
técnicos (calibración de equipos), métodos de medida y tests usados en investigación,
control de la producción y mercado; 3) tecnologías genéricas, que corresponden a la
organización del conocimiento en una forma conceptual de una eventual aplicación y las
pruebas de laboratorio del concepto; ellas son de alto riesgo pero de alto potencial
económico; al poseer mayores posibilidades de fracaso comparadas con las tecnologías
propias, la industria invierte menos en su desarrollo, por lo que es importante que las
políticas públicas en I&D incentiven al sector privado a invertir en estas tecnologías dado
que su desarrollo requiere de un esfuerzo adicional hasta alcanzar la fase que precede al
desarrollo comercial para acercar los resultados de la investigación al mercado y
convertirlos en mejores o nuevos productos, procesos y servicios. Por consiguiente, para
mejorar la difusión y el aprovechamiento de los resultados de la I&D, se requiere de
mecanismos operativos de transferencia tecnológica desde los laboratorios a la empresa; y
4) tecnologías de productos y procesos propias, que están fundamentalmente en el campo
privado ya que son sus financiadores y poseen los derechos de propiedad. El apoyo público
(incentivos o subsidios) a este tipo de tecnologías reduce los costos de la I&D para la
empresa lo que puede permitir incrementar el nivel de los proyectos de I&D.
Se concluye, que para la empresa, el autofinanciamiento de la I&D es uno de varios

elementos que afectan su grado de innovación y su competitividad y que la eficiencia con
que la empresa puede realizar I&D depende de la existencia y uso de los elementos
tecnológicos complementarios antes analizados.
Queda claro que la investigación lleva a innovación y esta produce crecimiento productivo
por lo que se debe estimular la I&D especialmente aquella que conduce a la innovación y
en especial, aquella en la que participa la empresa.
21
Atendiendo al hecho de que el desarrollo de productos y procesos es de muy alto costo y
dado que es llevado a cabo por la propia empresa, no extraña que sea necesario asegurarle
los privilegios de la explotación de sus desarrollos. Ello significa que se deben proteger los
resultados del trabajo de I&D mediante una legislación que asegure los resguardos
buscados. De no ser así, pocas empresas estarán dispuestas a emprender esfuerzos en
recursos y tiempo hacia la I&D.
22
FIGURA No. 1
MODELO DE DESARROLLO TECNOLOGICO
CAPITAL, DESARROLLO VALOR

TRABAJO Y PRODUCCION
DEL MERCADO AGREGADO
TECNOLOGIA
TECNOLOGIAS
PROPIAS
INFRAESTRUCTURA
TECNOLOGICA
TECNOLOGIAS
GENERICAS
BASE
CIENTIFICA
Fuente: Leyden y Link (1992).
En el Green Paper on Innovation y en el First Action Plan for Innovation in Europe, la

Comisión Europea (European Commission, 1991, 1996) reconoce que el contexto de la
innovación ha cambiado dramáticamente en el último tiempo, lo que exige adaptaciones
continuas y permanentes en el Sistema de Innovación para mantener los niveles de empleo
y de competitividad internacional y también, que la distancia entre investigación, la
universidad y la industria y entre enseñanza y mundo empresarial, es aún demasiado
grande.
La innovación tecnológica requiere de un entorno adecuado en el que intervienen factores

como disponibilidad de personal calificado, centros de formación e investigación,
financiamiento, interrelación proveedor-usuario, información tecnológica y de mercado,
canales de distribución, compras públicas, empresas auxiliares, comunicaciones e
infraestructura.
23
Cuando en un determinado lugar se desarrolla un entorno favorable, se genera allí un
proceso acumulativo, por lo que nuevas empresas tienden a instalarse donde ya existen
otras similares y aparecen necesidades de servicios que impulsan la creación de una red de
proveedores.
En muchas ocasiones, este entorno se desarrolla artificialmente como un parque

tecnológico, industrial o de incubación.
Por todo lo anterior, los Sistemas de Innovación han adquirido últimamente una gran
importancia analítica por la potencialidad económica del conocimiento el cual está centrado
en el ser humano, de ahí que se le considere como el capital humano, en elementos
tecnológicos (conocimiento integrado) y en gran número de organizaciones vinculadas a
la generación de conocimiento (El Mercurio 1996a, 1997).
El estudio sistémico se ha centrado en los flujos de conocimiento con el propósito de

mejorar la producción, distribución y uso del conocimiento y la información.
En América Latina es necesario evaluar la operatividad de nuestros Sistemas de Innovación

en función de los flujos de conocimiento e información como son: 1) las relaciones entre
empresas para actividades conjuntas de I&D y otras cooperaciones técnicas); 2) relaciones
entre empresas, universidades e instituciones públicas de investigación para llevar a
cabo investigación conjunta, patentamiento y publicaciones y algunos vínculos informales;
3) difusión de conocimiento y tecnología a las empresas (adopción de nuevas tecnologías
y difusión a través de maquinaria y equipo); y 4) movilidad de personal, especialmente
técnico entre los sectores público y privado (OECD, 1997).
Al vincular estos flujos con la performance de las empresas en los países desarrollados, se
observa que los mayores niveles de cooperación técnica, difusión de tecnología y movilidad
de personal, contribuyen a mejorar la capacidad de innovación de las empresas en términos
de productos, patentes y productividad.
Por lo anterior, en América Latina se deben dirigir esfuerzos hacia la creación de un

entorno adecuado y moderno para el desarrollo diseñando políticas, mecanismos e
instrumentos que favorezcan la innovación y la competitividad, incrementen el gasto en
I&D y la inversión y cooperación para el desarrollo de tecnologías competitivas y
paralelamente, inyecten a la economía flexibilidad y adaptación y promuevan una cultura
por la innovación, como forma de producir en todos los actores del Sistema de Innovación,
especialmente en los empresarios, una actitud de cambio y una conciencia del verdadero rol
que tienen que cumplir en el desarrollo económico y social de un país.
24
1.5 PLANIFICACION Y DESARROLLO DE LA INNOVACION
1.5.1 Bases de la planificación de la innovación
La planificación es una herramienta efectiva para la gestión empresarial que se aplica

frecuentemente a todas las funciones empresariales. La innovación tecnológica, por su
parte, se caracteriza por ser una actividad sistematizada pero sujeta a diferentes grados de
incertidumbre.
De ahí que sea importante planificar la innovación tecnológica, reconociendo ciertos grados
de complejidad en su formulación y en su posterior aplicación.
En el modelo conceptual de planificación empresarial, comúnmente aceptado, se

establece la formulación de estrategias a partir del conocido análisis de situaciones interna
y externa, donde la tecnología está implícita:
• En forma directa: productos, servicios, administración, comercialización y

procesos.
• En forma indirecta: misión de la empresa, segmentación de negocios, integración

empresarial y personal.
El análisis de la situación externa está basado en la determinación y evaluación de las

oportunidades y amenazas, las cuales pueden ser reales y/o potenciales. Los principales
factores de este análisis son: características y tendencias del mercado, los competidores, la
situación económica del país, sector o región y la situación social y legal.
El análisis de la situación interna, por su parte, está basado en la determinación de

fortalezas y debilidades. Los principales factores de este análisis son: la comercialización,
la producción, las finanzas, la administración, el personal y la investigación y
desarrollo/ingeniería.
El diseño de estrategias y de planes de acción, se puede hacer combinando el análisis de la

situación interna con el de la situación externa. Es evidente que estrategias y acciones que
combinen aprovechamiento de oportunidades con áreas fuertes de la empresa, son muy
atractivas.
En este proceso de planificación debe hacerse un supuesto sobre la consideración de la

tecnología. Así por ejemplo, un plan sin cambio tecnológico (innovación) dará lugar a una
25
evolución más predecible, pero con un impacto económico moderado; en cambio, la
incorporación del cambio tecnológico aumentará el impacto económico promedio esperado,
aunque a expensas de una mayor incertidumbre y el consiguiente riesgo.
Al planificar el desarrollo de la innovación, resulta fundamental el rol de las personas, por

su capacidad de descubrir o inventar fuentes de innovación, de liderazgo y de ejecución de
los trabajos desde la idea inicial hasta su materialización técnica y comercial.
1.5.2 Fuentes de la innovación
La innovación puede tener su origen en las más diversas fuentes. Estas pueden ser tanto
internas como externas al respectivo sector empresarial. Saber ver es esencial para
identificar y/o provocar oportunidades. Por ello, una cierta sistematización es conveniente
para abordar el tema.
A continuación, se muestra, en forma esquemática, las distintas opciones provenientes tanto

del análisis sectorial como de la realidad económica-social. Muchos ejemplos son
obtenibles de la realidad y su evolución durante este siglo (Drucker, 1998); entre ellos es
interesante destacar:
1) Situaciones inesperadas
• Exito inesperado: remedios veterinarios, tiendas departamentales para el hogar

minifábricas de acero, instrumentos de laboratorio y estrategia de venta con
anticipos.
• Fracaso inesperado: la casa básica y los modelos únicos de automóvil.
• Sorpresas externas: microcomputadores, costumbres alimenticias y ventas de

libros.
2) Incongruencias
• Realidades sectoriales (es versus debe ser): procesos metalúrgicos, procesos

en la industria de alimentos y atención de salud (centros médicos).
• Realidad versus supuestos: transporte (containers).
26
• Esfuerzos empresariales versus expectativas de los usuarios: aparatos de
TV, automóviles y la banca de personas.
• Procesos: dispensadores.
3) Necesidad del proceso
• Automatización: por requerimientos de calidad y productividad.
• Aplicaciones diversas: como en la agricultura, la industria en general y la

defensa.
1.5.3 Factores relevantes del desarrollo de la innovación
1) Tendencias empresariales
Algo importante que debe tenerse presente cuando se emprende el proceso de

innovación tecnológica, es una cierta comprensión de la situación empresarial, así
como cierta visión de su futuro.
Estas tendencias se pueden clasificar en siete grandes grupos:
• Competencia creciente a nivel nacional e internacional:
ü Mercados saturados
ü Mayor cantidad de competidores por segmento
ü Existencia de capacidades instaladas excesivas
ü Restricciones financieras de los compradores.
• Esfuerzos para disminuir los costos de producción para lograr una clara
ventaja competitiva.
• Influencia progresiva de los clientes:
ü Variedad de tipos de productos

ü Pequeños lotes de producción
ü Períodos breves de entrega
ü Fluctuaciones en las cantidades
27
ü Requerimientos de mejor calidad de productos
ü Requerimientos de mejores servicios post-venta.
• Adaptación de las empresas hacia los mercados:
ü Períodos más cortos de desarrollo, diseño y producción

ü Ciclo de vida más breve de los productos
ü Intervalos más breves entre innovaciones sucesivas.
• Cambios en actitud de las personas:
ü Mayor nivel educacional

ü Interés por empleos más atractivos y flexibles
ü Valorización del ambiente de trabajo.
• Cambios en la actitud empresarial:
ü Creciente importancia de la capacidad de adaptación como factor de

productividad (economía de escala → economía de alcance)
ü Cambios en la división del trabajo (mayor división posible → menor
división posible, trabajo simple, salario bajo → trabajo calificado, baja
implicación del trabajo → alta implicación y muchos puntos de interfaz →
pocos)
ü Cambios en la forma de ejecución del trabajo (producción batch/stock →
producción por demanda, secuencia ordenada → opción con traslapes o
ingeniería concurrente y orientación a utilización de equipos → orientación a
proceso)
ü Cambios en los tiempos de ejecución (mínimo por operación → mínimo por
orden y máxima salida por período/equipo → máxima salida del sistema)
ü Cambio en la administración de la información (operaciones separadas →
integración).
• Cambio en jerarquía de los factores que influyen en la productividad:
ü Aumento del valor de los productos

ü Reducción de costos de materiales, de información, de salarios y de capital.
28
2) Conceptos básicos
• Diversidad tecnológica: cuando se habla de tecnología, muchas veces se

piensa involuntariamente en alta tecnología o tecnología de punta. No
obstante, además de ello, es necesario considerar que muchos de los cambios
que han producido progreso económico y social están basados en tecnologías
simples.
Es importante precisar que los conceptos y criterios de innovación, se aplican a

toda esta diversidad tecnológica, aunque obviamente los esfuerzos y formas de
trabajo pueden ser distintas.
• Innovación tecnológica: aún cuando existen varias formas de aproximarse a

una definición de innovación tecnológica, una bastante apropiada es
considerarla como una combinación de invención de algo más su explotación
(obtención de algún tipo de beneficio). En efecto, para que exista innovación
debe producirse un aprovechamiento comercial, además del acto creativo
propiamente tal.
• Innovación tecnológica sistemática: cuando se enfrenta el proceso de

innovación tecnológica como variable de desarrollo empresarial, no es
suficiente hacerlo como una actividad circunstancial, pues en tales casos se
transforma en una actividad de resultado incierto. En cambio, la innovación
realizada en forma sistemática permite enfrentar en forma exitosa esta actividad
con resultados más predecibles.
La innovación tecnológica sistemática puede ser definida como una búsqueda

de cambios en forma organizada y con objetivo definido, el análisis de sus
efectos en la realidad económica y social y una síntesis y su realización de las
acciones para obtener sus beneficios.
• Gestión tecnológica: la gestión (gerencia) tecnológica en la empresa es

básicamente el conjunto de decisiones asociada a la creación y/o adquisición,
desarrollo y/o transformación y comercialización de tecnologías, tanto desde un
punto de vista estratégico como operacional. Por su impacto en la realidad de
una sociedad puede ser entendida, al mismo tiempo, como una tecnología
administrativa y social.
29
La gestión tecnológica, por lo tanto, se ocupa de la innovación tecnológica pero
también, de otras acciones sobre la tecnología en la empresa.
• Roles, factores y actitudes claves: el desarrollo de la innovación tecnológica

requiere la concurrencia de ciertos elementos para obtener el éxito. En general,
todos ellos tienen que ver con las capacidades y posicionamientos de las
personas participantes en el proceso.
Los roles más importantes, según investigadores del Masachussetts Institute of

Technology, son:
ü El generador de ideas
ü El entrepreneur, quien emprende las iniciativas
ü El gerente o jefe de proyecto o programa
ü El comunicador, que es la persona que se informa y transfiere novedades
ü El patrocinante, que es la persona que defiende la innovación en la empresa
Estos roles pueden darse en una o varias personas dependiendo de los talentos,
aptitudes y habilidades de ellas. Asimismo, son necesarios otros roles tales
como ejecutores, desarrolladores, terminadores, etc.
Entre los factores clave que deben desarrollarse, se encuentran:
ü Manejo de incertidumbre
ü Desarrollo de la creatividad en las personas
ü Creación de un ambiente favorable para que se desarrolle el empuje de las
personas
Entre las actitudes claves que debe desarrollarse y mantenerse en las personas,
están:
ü Combinación de motivación con desafío

ü Combinación de adaptación con rechazo de la normalidad
• Evolución tecnológica: cada tecnología evoluciona a través del tiempo según

sus parámetros característicos, tales como eficiencia, intensidad de uso, etc. Es
preciso conocer estas características con el propósito de mejorar la toma de
decisiones sobre la adopción y cambios tecnológicos.
30
Cada tecnología presenta un ciclo de vida, donde se identifican etapas de
infancia, crecimiento y madurez.
Otra tecnología asociada al mismo propósito, presentará un ciclo de vida similar

pero transformado. La oportunidad del cambio de una tecnología a otra, reflejará
la conducta innovadora o conservadora del empresario.
Por otra parte, toda tecnología evoluciona en el mercado respecto de su

intensidad de uso. Así, desde una temprana etapa de aparición, en la cual sólo
los innovadores la usan, se pasa a una etapa de contagio en que muchas
empresas la utilizan debido a los éxitos que se produjeron en su comienzo;
como consecuencia de ello, es frecuente que se produzcan sobre-expectativas,
esperándose beneficios que no se obtendrán; así se llega a una etapa de
estabilización, la cual es normalmente de larga duración; finalmente, sobreviene
la etapa de desaparición y reemplazo de dicha tecnología.
• Investigación y desarrollo: la investigación y desarrollo es uno de los

principales mecanismos sistemáticos existentes en las empresas para generar
innovaciones en particular nuevos productos. A través de la I&D, se combinan
el análisis y síntesis técnicos con los comerciales. A través de los programas de
I&D, con una adecuada asignación de los recursos, es posible contrarrestar el
efecto de la incertidumbre, logrando de este modo, una mejor relación
causa-efecto entre los esfuerzos realizados y los resultados deseados.
3) Fases de un proceso de innovación
Un proceso de innovación puede tomar diversas formas dependiendo del contexto

en que se realice. No obstante, es posible reconocer un cierto patrón común cuando
éste se efectúa en el ambiente organizado de una empresa. Este patrón se puede
caracterizar por las siguientes etapas principales:
• Identificación de la oportunidad: reconocimiento de las factibilidades técnica

y económica.
• Formulación y evaluación de la idea: formulación del problema, formulación

de la solución y evaluación.
• Diseño: análisis de la información técnica, análisis de la información de

mercado, síntesis y diseño detallado.
31
• Prototipo: realización de diseño, pruebas del prototipo y unidad piloto.
• Desarrollo comercial: depuración y estrategia comercial.
• Fabricación e inserción en el mercado
4) Factores estratégicos
En la formulación de un plan para la innovación tecnológica, debe tomarse en

cuenta algunos factores de carácter estratégicos; esto es, de aquellos que están
relacionados con la obtención en forma permanente de sus beneficios.
Entre estos factores, los principales están en:
• Vincular dentro de la organización el empuje tecnológico con el tiraje de

mercado.
• Efectuar procesos de innovación en forma desfasada de modo que cuando

algunos productos estén en su fase de madurez, otros estén en etapas
intermedias o en gestación. Esto promueve la estabilidad empresarial.
• Aplicar modelo tecnología-producto-mercado (TPM). A través de este modelo,

de carácter incremental, es posible evolucionar etapa por etapa desde una
condición inicial en que cada uno de estos factores TPM son existentes y
probablemente sin mayor diferenciación, a otra condición en que algunos y
eventualmente todos estos factores son nuevos y con mayor diferenciación.
Todo esto permite el crecimiento de la organización empresarial, en forma más
sistemática.
1.5.4 Principales conclusiones
El trabajo de planificación y desarrollo de la innovación tecnológica está basado tanto en

las capacidades creativas de cada grupo humano como en la aplicación de metodología y
criterios obtenidos de la experiencia en esta actividad. Algunos de estos, son los siguientes:
• La innovación tecnológica es un proceso de múltiples etapas diferenciadas que

requieren distintas capacidades de gestión.
• Para alcanzar efectivamente la innovación es necesaria la presencia de roles críticos.

32
• Es esencial la diversidad de miembros en los grupos.
• La mayor productividad y creatividad, se producen cuando se unen los esfuerzos de

investigación, desarrollo y marketing.
• El tiraje del mercado o market pull conduce más frecuentemente al éxito que el
empuje tecnológico.
• Los usuarios y clientes no sólo contribuyen con información clave (necesidades de

mercado) sino que muchas veces con ideas básicas de las innovaciones.
• La mayoría de las tecnologías evoluciona a través de etapas bien establecidas.
• Una forma útil de iniciar la planificación tecnológica en una empresa es el

establecimiento de perfiles de productos competitivos.
• Cada vez es más frecuente la necesidad de unir capacidades internas de la empresa

con externas a ellas lo que promueve las alianzas.
• El compromiso de la gerencia es esencial para lograr el éxito.
33
1.6 BIBLIOGRAFIA
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1.7 BIBLIOGRAFIA OBLIGATORIA
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y Tecnológico en la Subregión Andina”. SECAB. Bogotá. Colombia.
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Primera Parte: Políticas, mecanismos y financiamiento de la actividad científica y
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Tercera Parte: Gestión e innovación tecnológicas; 283-435 pp. CINDA. Colección Ciencia
y Tecnología No. 39. Santiago. Chile.

Empresa”. Capítulo 1: La innovación; 15-46 pp. CINDA-AECI. Colección Ciencia y
Tecnología No. 41. Santiago. Chile. Noviembre.

Capítulo 1: La dimensión estratégica de la innovación tecnológica; 13-36 pp. Centro
Internacional Carlos V. Colección Economía y Gestión Empresarial. Editorial Pirámide.
Madrid. España.
38
1.8 ACTIVIDADES
1. Análisis de los incentivos públicos existentes en el país para el mejoramiento de las

capacidades de la fuerza de trabajo.
2. Análisis del grado de modernización asumido por el Estado en el país, considerando

las principales falencias y los elementos catalizadores.
3. Identificación y análisis de las principales fuentes de innovación en sectores

estratégicos para el desarrollo del país.
39
CAPITULO II
GESTION DE LA INNOVACION TECNOLOGICA EN LA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL PARA SU COMPETITIVIDAD
1. Visualizar la función estratégica de la gestión e innovación tecnológica en la

empresa.
2. Reconocer la importancia de las estrategias tecnológicas en el mantenimiento

de la competitividad empresarial.
3. Presentar las características básicas de los planes de desarrollo tecnológico en

la empresa.
4. Identificar algunos tipos de estrategias tecnológicas.
40
2.1 GESTION E INNOVACION TECNOLOGICA
2.1.1 Aspectos generales
El conocimiento y desarrollo de la cultura de la gestión y la innovación tecnológica, han sido

aspectos fundamentales en el desarrollo de las organizaciones de los países industrializados y
por ende en el desarrollo global de sus sociedades. La gestión y la innovación tecnológica
involucran tanto la búsqueda, introducción de nuevos productos y procesos de producción,
como otras acciones, de todos los actores del Sistema de Innovación de un país.
En la medida que la empresa progrese en términos de productividad y calidad, estará

de su competitividad; también, tendrá necesidad de ir enfrentando problemas cada vez más
complejos en administración de la tecnología, pero esto ocurrirá en la forma de un proceso
gradual de aprendizaje. Aquí, la gestión tecnológica se constituye en una dimensión
estratégica en la empresa, que sale del ámbito de la investigación y desarrollo, como se la
concibe generalmente en la universidad y llega a proveedores, servicios de ingeniería,
diseño industrial, marketing y organización, investigación contratada, adquisición de
tecnología, alianzas estratégicas, fabricación, distribución y servicios de post-venta (Porter,
1991; Millán, 1994; Monitor Company Inc., 1995; Fernández y Conesa, 1996; Fernández,
1997; Martínez, 1996a, 1996b, 1997; Pavón e Hidalgo,1999).
Hasta hace algunos años resultaba relativamente fácil conocer los avances tecnológicos
como consecuencia del reducido tamaño de la comunidad científico-tecnológica
internacional y lenta velocidad del progreso técnico y difusión tecnológica. Sin embargo, en
el presente es diametralmente opuesto; el acceso a un enorme volumen de información
resulta extremadamente rápido. Por ello, es importante que la incertidumbre o
desconocimiento tecnológico deba ser tratado mediante un proceso de adquisición y
análisis de la información mediante sistemas de vigilancia tecnológica que proveen
información de gran valor estratégico para el nivel de desarrollo de la empresa en cuanto a
apoyar decisiones y estrategias (Pavón e Hidalgo, 1999).
La capacidad competitiva de la empresa queda determinada por dos tipos de factores: 1) los
externos que dicen relación con el sector de la actividad al que pertenece la empresa, al
contexto institucional y a las características de la política económica que le afecta como son el
mercado de trabajo, la política industrial y el sistema fiscal, entre otras; y 2) los internos que
se vinculan a la actuación de la propia empresa y dependen de su capacidad de dirección para
consolidar la gestión e innovación tecnológica y las capacidades existentes en su interior para
generar competencias.
41
Por lo anterior, hoy es vital para la empresa enfrentar la incertidumbre tecnológica
mediante un proceso de adquisición y análisis de la información mediante sistemas de
vigilancia o alerta tecnológica que permitan un acceso rápido y confiable a la información
tecnológica por su valor estratégico para el desarrollo de la empresa y apoyar las decisiones
sobre proyectos de innovación, ya sea su continuación o abandono, incorporar nuevas
aplicaciones tecnológicas mediante alianzas estratégicas, identificar nuevas oportunidades
de productos o servicios, así como las amenazas de competidores y nuevos productos o
sustitutos (Escorsa y Valls, 1997; Escorsa y Maspons, 2001).
La prospectiva tecnológica, es otra herramienta que permite a la empresa anticiparse a los

efectos negativos que el desarrollo de ciertas tecnologías podrían acarrearle o aprovechar
las oportunidades que ellas le ofrecen. La prospectiva es una herramienta que ayuda a la
empresa a conocer con mayores detalles los escenarios futuros para definir sus estrategias
con menor grado de riesgo e incertidumbre. Esto implica analizar factores de tipo
tecnológico, de calidad, de comportamiento de los clientes y factores ambientales, entre
otros.
El benchmarking, es un procedimiento de mejora estratégica para la empresa, que aparece

como resultado de la evolución de los principios que rigen la medida de calidad y el modelo
de gestión conocido como calidad total. Es una herramienta de apoyo a la gestión de la
empresa que persigue establecer e identificar áreas de importancia y críticas para su
competitividad para comparar su propia eficiencia con la de otras empresas u
organizaciones consideradas de excelencia o de clase mundial.
Además, la eficiencia y eficacia de los esfuerzos empresariales orientados a absorber, crear

y difundir la tecnología y sus innovaciones, quedan determinadas por aspectos tales como
la organización de la empresa y sus relaciones internas y externas, el desarrollo y
transparencia de los mercados, el sector público, el sector financiero, las capacidades
nacionales de I&D y de transferencia y difusión tecnológica, las capacidades nacionales de
servicios tecnológicos especializados y los sistemas de formación de recursos humanos
(Patel y Pavitt, 1994).
2.1.2 Definiciones
La innovación es un proceso secuencial e interactivo que incluye diseño, ingeniería,

desarrollo y selección del proceso de manufactura, actividades gerenciales y comerciales,
necesarias tanto para el mercadeo de un nuevo producto (sin excluir la optimización de uno
existente), como para la invención de un nuevo proceso de manufactura (o la optimización
de uno existente).
42
De una forma más simple, la innovación incluye actividades de invención (I&D) y la
explotación comercial. La invención considera actividades como la generación de nuevas
ideas, la determinación de la factibilidad técnica de la misma y su transformación en el
concepto de un producto de utilidad comercial. La explotación comercial por su parte,
incluye la asociación de la idea con una necesidad del mercado, la determinación de la
factibilidad del mercado, la generación del prototipo, las pruebas del mercado y la eventual
utilización a gran escala del desarrollo tecnológico o procesos de manufactura para la
distribución y difusión de las bondades del nuevo producto (OECD, 1994, 1997).
El proceso de innovación ocurre mediante esfuerzos técnicos focalizados dentro de la

empresa, pero con una gran interacción con los ambientes tecnológicos (universidades,
centros de I&D) y de mercado. La búsqueda de insumos técnicos, de mercados, el manejo
adecuado de la información, son aspectos críticos en el desarrollo de innovaciones. De
hecho, una de las tendencias claras dentro del proceso innovativo en la última década ha
sido la importante dependencia de capacidades tecnológicas fuera de la organización, como
un factor clave y complementario a sus capacidades.
Desde una perspectiva más global, la dinámica del proceso de innovación y su impacto
sobre el crecimiento industrial de un país ha llevado a acuñar el concepto de trayectoria
tecnológica (Abernathy y Utterback, 1982) para analizar cómo se combinan la política
tecnológica con la relación innovación producto/proceso para determinar la manera como
una empresa y su tecnología evolucionan en el tiempo.
En su evolución natural, las empresas se inician con un énfasis en el desarrollo de

productos; esta es la fase fluida de la empresa y dentro de la cual la velocidad de
generación de producto es elevada y los márgenes de beneficio son altos porque la
innovación, a pesar de no haberse consolidado en el mercado, tiene un alto precio gracias a
la demanda de los usuarios. Esta fase embrionaria es también la de mayor riesgo técnico y
comercial.
A medida que la empresa y sus clientes ganan experiencia, la utilidad del producto se
consolida y surgen nuevas aplicaciones para otros segmentos de mercado. Aquí se establece
el diseño dominante y las ventajas competitivas comienzan a trasladarse hacia la
innovación a nivel de procesos, para maximizar los beneficios mediante la reducción de
costos a expensas de la optimización o estandarización del proceso de producción,
producción masiva y probablemente uso de mano de obra menos calificada. Esta reducción
de costos, debida a las continuas innovaciones incrementales, se plasma en la curva de
aprendizaje (learning curve).
43
Finalmente, la tecnología alcanza un estado de madurez en el cual la posibilidad de
innovación a nivel de proceso es cada vez menor, convirtiendo la empresa en una estructura
rígida, con menor margen de beneficios y vulnerable en su posición competitiva.
De lo anterior, se concluye que la estrategia de innovación de la empresa cambia con su

ubicación dentro de la trayectoria tecnológica, lo cual la obliga a monitorear
constantemente la solidez de sus estrategias y a implementar las prácticas operativas de
acuerdo con su estado de desarrollo.
Dentro del proceso de innovación tecnológica pueden identificarse cuatro categorías bien
definidas (Campo y Yesid, 1994).
• La innovación incremental: involucra productos o procesos ya establecidos en el

mercado; su propósito es optimizar su diseño o introducir mejoras operativas que
conduzcan a reducción de costos vía aumentos en la productividad o por ahorros en
la selección de materiales u operaciones de manufactura. Este tipo de innovación
involucra cambios graduales en el producto o el proceso, sin comprometer grandes
recursos y cambios tecnológicos apreciables. Industrias maduras como la
automotriz, siderúrgica, aluminio, textil y alimentos, entre otras, son ejemplos de
esta naturaleza; alrededor del 80% de la innovación son de este carácter.
• La innovación técnica: a nivel de proceso o de producto, está dirigida a introducir

en el mercado una versión nueva de un producto conocido, o un proceso de
manufactura nuevo y ventajoso con respecto a los existentes. Aún cuando este tipo
de innovación puede introducir importantes avances tecnológicos, los consumidores
pueden no apreciar las bondades tecnológicas del nuevo producto o proceso, por
estar acostumbrados al viejo.
• Las innovaciones aplicadas: involucran la utilización de tecnologías conocidas

para generar productos novedosos desde el punto de vista del consumidor, como la
transferencia de un producto en un segmento de mercado a otro, donde su
utilización ofrece ventajas de precio y otros beneficios apreciables sobre las
opciones del mercado. Por ejemplo, en la actualidad, los refrigeradores y equipos de
aire acondicionado utilizan intensivamente tecnologías analógicas para lograr un
mejor control del ambiente y menor consumo de energía; también, la necesidad de
equipos libres de freón, menos ruidosos, con compresores de velocidad variable y
con capacidad de reaccionar rápidamente a los cambios de temperatura requieren
estas innovaciones. Este tipo de innovación genera importantes beneficios al
comercializar la novedad a un bajo costo de adquisición de la tecnología.
44
• Las innovaciones radicales o de ruptura: introducen productos y procesos
totalmente nuevos al mercado. La biotecnología, nuevos materiales,
microelectrónica y las tecnologías de la información, son campos para el desarrollo
de este tipo de innovaciones. La innovación de ruptura conduce a nuevos patrones
de producción y de consumo, constituyendo la base de nuevas empresas y
generando ingresos y beneficios a niveles mucho mayores que cualquiera de los
tipos anteriores de innovación. Las innovaciones de ruptura son intensivas en I&D a
escala de laboratorio y requieren, al mismo tiempo, altas inversiones en
equipamiento y en desarrollo de productos y procesos para su consolidación en el
mercado.
Evidentemente, no todas las innovaciones tienen la misma importancia. Puede distinguirse,

en forma macro, entre innovaciones principales o radicales que suponen una rotura súbita
(break-through) respecto del estado anterior e innovaciones incrementales, formadas por
pequeñas mejoras de los productos o procesos ya conocidos. Las innovaciones radicales
producen mejoras espectaculares en los resultados, sin que la mejora en los costos sea la
variable relevante. En cambio, la innovación incremental se concreta, mayormente en la
reducción de los costos.
Los japoneses defienden la continua introducción de innovaciones incrementales, kaisen o

mejora continua. No obstante, algunos piensan que en los tiempos actuales las
innovaciones incrementales podrían no ser suficientes.
El progreso tecnológico en un sector se desarrolla a través de su innovación radical a un

estado de innovaciones incrementales. Sucesivamente, se pasa de un estado caracterizado
por la presencia de mano de obra altamente calificada, maquinaria de tipo general y
preocupación por los resultados del producto o proceso, a otro, donde los rasgos
dominantes son la producción masiva, la intensidad en capital, una mano de obra menos
calificada y, en general, la reducción de los costos.
La investigación puede no ser fundamental para innovar, por cuanto, ella es sólo uno de los
medios para acceder a la tecnología; otros pueden ser licenciamiento, asistencia técnica,
alianzas, adquisición de empresas, información técnica, know-how.
No se puede concluir que no se debe realizar investigación propia por cuanto la habilidad
de un país en asimilar la tecnología extranjera y su potencialidad está asociada
estrechamente con el desarrollo de actividades de I&D y de inversión propias. La
asimilación inicial y la posterior mejora de la tecnología extranjera del Japón, fueron
acompañadas por un alto nivel de actividades de I&D de asimilación orientada a captar e
45
integrar los resultados de la investigación extranjera; posteriormente, durante las décadas de
los 50’ y 60’ pasó a la I&D creativa para poner en marcha nuevos productos y procesos.
La clasificación de las innovaciones en radicales e incrementales se muestra aún

insuficiente por cuanto existen innovaciones que dan lugar a amplio sectores, como la
informática, mientras otros, también radicales, como la penicilina y el scanner, no tienen la
misma trascendencia económica.
Algunas de innovaciones tecnológicas tienen la capacidad para alterar los sistemas

existentes de producción y marketing y dejar fuera de competencia a otras empresas,
mientras que algunas, más bien, refuerzan la situación existente. La entrada de Timex
convulsionó la industria relojera a causa de su nueva tecnología, los bajos precios y la
distribución por canales distintos de los habituales; también, está el caso del reloj Swatch.
Según Abernathy y Clark (Abernathy y Clark, 1985) las innovaciones también se pueden
clasificar en:
• Arquitectónica: que representa un salto tecnológico importante para dar lugar a

sectores o sub-sectores totalmente nuevos, llegando a modificar las relaciones con el
mercado y las empresas competidoras. La radio, la xerografía o el Ford modelo T
del año 1908, destinado al gran público o el reloj de cuarzo, son ejemplos de este
tipo.
• Nicho: abre nuevas oportunidades de mercado a partir de las tecnologías existentes,

como la radio y la TV portátiles, el walk-man, la cámara fotográfica desechable.
• Regular o rutinaria: implica cambios que aprovechan las capacidades técnicas y

de producción existentes y se dirige a los mismos clientes. Se refuerza y protege al
situación actual como son las cadenas de montaje, el encendido electrónico en el
mundo del automóvil.
• Revolucionaria: hace anticuadas las tecnologías y los procesos de producción

actuales, pero no modifica los mercados existentes sino que los refuerza. Se pueden
poner como ejemplos, el motor de 8 cilindros en V de Ford del año 1932 en el
sector del automóvil y el CD laser.
Peter Drucker (Escorsa y Valls, 1997) propone, a su vez, una clasificación más
práctica; él distingue las siguientes:
46
• La innovación de mejora: que pretende que lo exitoso sea todavía mejor. Requiere
objetivos cuantitativos específicos, como por ejemplo, una mejora del 3% o del 5%
anual en los costos, en la calidad o en la satisfacción del cliente. Drucker considera
que cualquier nuevo producto, proceso o servicio empieza a ser anticuado
desde el primer día que genera beneficios.
• La evolución gestionada: es el uso de un nuevo producto, proceso o servicio para

crear uno más nuevo. Es decir, cada producto nuevo con éxito es el escalón para
llegar al próximo proyecto. El walk-man de Sony y los computadores portátiles son
buenos ejemplos de evolución gestionada.
• La innovación propiamente tal: que corresponde al uso sistemático, por la

oportunidad de los cambios en la Sociedad, economía, demografía y en la propia
tecnología. Las revistas dedicadas a la salud y la ecología, las clases de gimnasia,
los equipos para jogging, el Club Mediterráneo, entre otros, son ejemplos de
innovaciones que aprovechan las nuevas tendencias sociales.
2.1.3 Resguardo de la transferencia
Además de los requerimientos técnicos de los procesos, las empresas deben considerar
factores adicionales como el desarrollo de infraestructura de activos complementarios, el
grado de apropiabilidad o control de la propiedad industrial y la lucha por el
establecimiento del diseño dominante. Fallas en estos aspectos conducen a pérdidas
apreciables de la inversión o a la generación de innovaciones que son aprovechadas por la
competencia y no por la empresa que introduce el producto o proceso al mercado.
Con frecuencia, ha ocurrido que la comercialización del nuevo producto da mayores

beneficios a terceros que al promotor original. La APPLE, por ejemplo, fue un invento del
Centro de Investigaciones de la XEROX (Palo Alto Research Center, PARC), el video
cassette fue un producto de la compañía americana AMPEX, pero fue la firma japonesa
MATSUSHITA la que se benefició comercialmente; los modernos aparatos de radiografía
del cuerpo, inventados en Inglaterra, fueron comercializados exitosamente por compañías
americanas y alemanas. Es indudable que ninguna empresa desea ver a otra beneficiarse de
invenciones que le han costado tiempo y cuantiosas inversiones; en tal sentido, es
importante para las empresas, universidades y los centros de I&D, conocer las condiciones
bajo las cuales es posible garantizar o proteger los eventuales beneficios económicos que se
derivan de su actividad innovativa.
47
Por lo general, el innovador gana siempre que puede proteger su innovación con una
patente que impide el acceso a la tecnología por parte de los competidores. Es el caso del
Nutra Sweet y el teflón. Cuando el grado de protección es menor, los activos
complementarios (canales de distribución, red de mercadeo, servicios al consumidor y
prestigio de la firma), son determinantes para el éxito en la comercialización de la
innovación. La IBM, conquistó el mercado de los PCs, produciendo el diseño dominante
con un computador cuya arquitectura y componentes eran de menor capacidad tecnológica
que los disponibles en el mercado en ese momento.
2.1.3.1 La necesidad de proteger las innovaciones
En un contexto en que los mercados son cada vez más cambiantes y globales, la necesidad
de proteger los productos o de afirmar y conservar la propiedad de los procesos e
innovaciones, es de fundamental importancia para mejorar la posición competitiva de la
empresa. A veces, la empresa que ha tardado años en desarrollar y madurar un producto se
da cuenta de que está siendo copiada por sus competidores. También, puede ocurrir que no
puede introducirse en otro país con su propia marca, porque otros han registrado allí su
nombre.
La propiedad intelectual y la propiedad industrial registran estas situaciones y sirven para

que se cumplan las leyes que protegen al primero que ha desarrollado una creación o un
producto, un servicio o un proceso.
Las protecciones aparecen en el mundo económico como un incentivo para la innovación.

Sin la protección que ofrece la patente, ninguna empresa estaría dispuesta a efectuar los
grandes gastos necesarios para desarrollar una innovación, sabiendo que ésta puede ser
copiada inmediatamente. Las patentes inscritas en el registro de la propiedad, aseguran que
los resultados de un proyecto de investigación se pueden proteger de su explotación por
otras empresas y evitan que se repitan desarrollos ya efectuados, duplicando esfuerzos.
Desde el punto de vista de la economía empresarial, las patentes, representan un activo
intangible de difícil valoración. No sólo son patentables los inventos o innovaciones, sino
también, la mejora de procesos y equipos.
2.1.3.2 Los principales instrumentos
Los distintos derechos de protección industrial establecen el derecho exclusivo de

explotación temporal de un conjunto de conocimientos, signos o símbolos. Las distintas
variedades de la propiedad industrial se pueden agrupar en torno a las invenciones, los
signos distintivos y el diseño industrial:
48
• Las invenciones se protegen mediante las patentes y los modelos de utilidad, que
restringen o impiden la fabricación, venta y comercialización de la invención.
Mientras que las patentes tienen una vigencia normal de unos 20 años, los modelos
de utilidad, que son novedades nacionales y no mundiales como las patentes, la
tienen por diez años. Esta protección encierra una relación contractual entre el autor
de la invención y el Estado. Se trata de conceder un derecho de explotación en el
período determinado para que el inventor pueda recuperar la inversión efectuada y
conseguir unos beneficios por el riesgo asumido.
• La siguiente variedad es la de los signos distintivos, tanto de la empresa como de

los establecimientos, los productos o los servicios. Se trata de: 1) las marcas (son
los signos utilizados para distinguir en el mercado los productos y servicios de una
empresa de los de la competencia, denominada la fuerza distintiva); 2) los nombres
comerciales (signos o denominaciones que sirven para identificar una persona
natural o jurídica en el ejercicio de su actividad empresarial para distinguirla de
otras, utilizando al igual que las marcas, gráficos, denominaciones o palabras o una
mezcla de las anteriores); y 3) los rótulos de los establecimientos (son los signos o
denominaciones que sirven para dar a conocer al público un establecimiento y para
distinguirlo de otros dedicados a actividades idénticas o similares). Las marcas, los
nombres comerciales y los rótulos, duran 10 años pero pueden ampliarse y
renovarse en forma indefinida por períodos de 10 años.
• Por último, existe el diseño industrial, que engloba los modelos industriales
(cuando los diseños se refieren a cuerpos en tres dimensiones) y los dibujos
industriales (cuando tienen sólo dos dimensiones). Ambos se refieren a la forma
externa o presentación de los objetos o instrumentos de carácter industrial, aunque
sólo tengan un sentido ornamental.
Casi todas estas posibilidades de protección se dan en la mayoría de países, pero existen
otras alternativas. Si se considera la patente como el elemento de referencia en lo que a
protección de las innovaciones se refiere, se encuentran otros caminos que permiten tanta o
más eficacia, aunque presenten algunas limitaciones. La alternativa más importante es el
secreto industrial o know-how, que indica que la empresa conoce el funcionamiento de un
proceso que le otorga ventaja competitiva respecto a otras empresas que aún no disponen de
estos conocimientos. El know-how se puede definir como un conjunto de conocimientos
técnicos, industriales o comerciales, no patentados, de carácter secreto y de un cierto
valor para la empresa. Escoger entre la protección registrada (patente) o el secreto es
una elección que debe ser objeto de una cuidadosa reflexión. Los factores más importantes
que se deben considerar para elegir son: el ciclo de vida de la tecnología, la probabilidad de
49
obtener la patente solicitada, la disponibilidad financiera de tener y mantener patentes en
distintos países, entre otras.
El know-how puede ser tan eficaz como las patentes a causa de una serie de normas
aplicables a las patentes y otras figuras de la propiedad industrial. La licencia de
conocimiento o de know-how constituye en la actualidad una parte importante de los
Acuerdos Internacionales de Transferencia Tecnológica. Tanto los receptores del
conocimiento como posibles terceras fuentes que tengan acceso a la información, como los
consultores, deben estar incluidos en dichos acuerdos por cualquier eventual filtración del
conocimiento a través de publicaciones u otros medios (obligaciones legales del secreto).
Otras posibilidades de protección son las reguladas por las leyes de Propiedad Intelectual,
que establecen los derechos de autor y permiten proteger el componente artístico de un
diseño. También, la prohibición de copiar softwares reglamentada por leyes; también,
existe una protección especial para las invenciones con relación con las variedades
vegetales.
Las funciones de todas las variedades de la propiedad industrial son básicamente tres: 1) la
protección (dada al innovador para con los derechos de comercialización y fabricación
para recuperar las ni versiones realizadas); 2) la transferencia (la patente al ser un activo
intangible de la empresa, es negociable y transferible); y 3) la información (las patentes
constituyen de por sí una información valiosa para obtener una visión del estado del arte y
diseñar estrategias con relación a los cambios tecnológicos y los mercados.
A su vez, la Propiedad Intelectual trata de proteger las ideas artísticas y literarias en todas las
formas que se conocen: discos, libros, películas, cuadros, programas de televisión, etc. Sólo se
puede disponer de protección sobre una idea concreta y no sobre un pensamiento abstracto.
Es decir, sólo el texto de la novela puede ser objeto de propiedad literaria (copyright) y no los
fragmentos e ideas que pueda tener el autor en mente.
2.1.4 Fuerzas impulsoras
La innovación puede tener dos fuentes de origen, el market pull y el technology push. La
gran mayoría de las mediciones realizadas sobre la importancia relativa de estas fuentes,
coinciden en señalar que alrededor del 75% de las ideas exitosas provienen del market pull.
Aquí, la empresa, diagnostica las necesidades de sus clientes, transforma la demanda
detectada en el diseño de un producto con los atributos y la funcionalidad especificada y lo
lanza comercialmente una vez cumplidas las etapas del proceso innovativo; son los casos
50
de los instrumentos, el equipamiento médico, los nuevos materiales, etc. Ellas en sí
representan innovaciones de ruptura.
En el caso del empuje de la tecnología (technology push), la idea se genera gracias a los
cambios en el contexto tecnológico, lo cual permite añadir una función nueva a un producto
conocido, desarrollar una nueva forma de responder a una funcionalidad conocida y crear
nuevas funcionalidades a través del desarrollo de un producto o un proceso totalmente
nuevo. Por lo general, las ideas que surgen como consecuencia del empuje tecnológico dan
origen a nuevas empresas de base tecnológica; como ejemplo, se puede señalar a la
industria de semi-conductores y el crecimiento de la microelectrónica con el invento del
microprocesador que llevó a la creación de nuevas fuentes de empleo.
La generación de la información técnica necesaria para garantizar la excelencia tecnológica

y la generación de ideas sobre nuevos productos, es un proceso que independientemente del
tipo de innovación, exige un enfoque sistémico, orientado a facilitar el acceso a las fuentes
de conocimientos a la organización. Se trata de desarrollar habilidades de inteligencia,
entendiendo ésta como la adquisición y el procesamiento de la información con la finalidad
de evaluar la situación de la empresa o entorno, determinar tanto las capacidades propias
como las de los competidores actuales y potenciales y percibir los cambios emergentes
dentro del contexto tecnológico con la finalidad de elaborar las estrategias que contribuyan
al desarrollo de ventajas competitivas en el corto, mediano y largo plazo.
Conceptualizada la idea, desarrollado el producto a nivel de laboratorio y de planta piloto y

probado satisfactoriamente el rendimiento del prototipo por un número escogido de
usuarios, el paso final es la transferencia de los resultados a las plantas de manufactura para
la producción a escala industrial y su utilización por parte de los consumidores. La
transferencia es un proceso que suele implicar actividades internas y externas a las
organización. La transferencia es interna cuando la empresa genera la idea, realiza el
desarrollo y comercializa el producto sin acudir a fuentes externas de I&D.
En la actualidad, resulta poco probable que una empresa domine todos los elementos de un
tecnología, al punto que no requiera de conocimientos generados fuera de su entorno. En tal
sentido, el carácter inter-organizacional de la transferencia constituye más la norma que la
excepción. De hecho, la palabra transferencia es cada vez menos utilizada, prefiriéndose en
su lugar un análisis más global, dentro del cual el desarrollo de capacidades tecnológicas
por parte de las empresas es el resultado de la interacción entre diversas modalidades de
relación: contratos de I&D, licencias, alianzas corporativas y adquisiciones.
51
La eficiencia y eficacia de los esfuerzos por innovar, quedan determinadas por aspectos
tales como la organización de la empresa y sus relaciones internas y externas, el desarrollo
y transparencia de los mercados, el sector público, el sector financiero, las capacidades
nacionales de I&D y de transferencia y difusión tecnológica, las capacidades nacionales de
servicios tecnológicos especializados y los sistemas de formación de recursos humanos.
El proceso de innovación requiere de políticas públicas que aumenten su potencial

nacional, desarrollen una cultura empresarial y académica por ella y refuercen la
competitividad general de la empresa. En buenas cuentas, se requiere que todos los actores
nacionales tomen conciencia que la innovación tecnológica y la difusión de las nuevas
tecnologías, juegan un papel primordial en el mundo moderno y que para ello se requiere de
profesionales que puedan asumir funciones bajo estas realidades. Se debe considerar su real
capacidad para determinar el tipo de tecnología más adecuado, así como su asimilación y
difusión al aparato productivo, su capacidad para adaptar, mejorar y desarrollar tecnología
y promover una educación y adiestramiento que cada país requiera para enfrentar los
desafíos actuales y futuros.
La creciente e importante participación de las empresas en los mercados internacionales, a

través de productos tradicionales y la escasa oferta de manufacturas de alto valor agregado,
señalan la urgente necesidad de emprender esfuerzos colectivos entre el Estado, las
universidades, los institutos tecnológicos y las empresas para promover el proceso. Es
decir, para mantener un desarrollo sostenido y competitivo dentro del proceso de
globalización del comercio y de la economía mundial y continuar en la senda del progreso
y elevar la calidad de vida de los habitantes, es necesario considerar el factor científico-
tecnológico, la formación de recursos humanos de alta calificación y el entrenamiento
técnico, profesionales especializados en servicios tecnológicos como normalización,
estandarización, metrología y sistemas de calidad, así como el desarrollo de una cultura por
el proceso de innovación tecnológica y de calidad, aplicado sabiamente a las diferentes
realidades, tanto nacionales como regionales; también es muy importante lograr desarrollar
una cultura de cooperación y de alianzas estratégicas entre consorcios de universidades y
empresas.
2.1.5 Cooperación universidad-empresa
Existen muchas formas exitosas de mejorar los vínculos y la transferencia y difusión de

tecnología. En algunos casos es oportuna la I&D cooperativo; en otros, el establecimiento
de una empresa conjunta para explotar comercialmente una innovación tecnológica;
también, frecuentemente y a un bajo costo, los cursos de entrenamiento para transferir
conocimiento sobre nuevos procesos tecnológicos. No existe un lugar único donde se pueda
52
llevar a cabo la transferencia; puede ser tan efectivo realizarla en la universidad, en la
industria, en centros de I&D, o en general, en cualquier mecanismo de cooperación (EIMS,
1995).
Por ejemplo, se pueden señalar algunas estructuras que pueden ejecutar actividades de I&D
conjuntas, como son las asociaciones de interés económico y científico entre universidades
y empresas establecidas en Francia y los consorcios universidad-empresa de Italia y
Alemania; otras formas, buscan, principalmente, dinamizar la acción de centros e institutos
tecnológicos, de consultoría, de servicios y de formación, como aquéllos que operan en
Gran Bretaña, Holanda, Francia, Bélgica, Italia y Alemania. También, existen centros
regionales de información y transferencia tecnológica en países como Francia y Dinamarca
para apoyar al sector empresarial. Por último, en el contexto universitario y de organismos
públicos, se han puesto en marcha unidades de cooperación como son las oficinas de
valorización de la investigación de Francia y Bélgica, unidades de vinculación con la
industria, fundaciones y diversas otras organizaciones creadas en casi toda Europa para la
interrelación con la empresa (Fernández, 1997).
The Confederation of British Industry (CBI, 1996) en su The 1996 Innovation Trends,
muestra que las empresas británicas, a esa fecha, estaban desarrollando en forma creciente,
lazos con las universidades para llevar a cabo investigación cooperativa y otras áreas de
innovación. Además, ellas estaban dejando de hacer I&D en sus propios departamentos
para buscar la colaboración con los académicos, para reducir los riesgos y acceder a un más
amplio pool de capacidades intelectuales y habilidades, que facilitara la obtención de
resultados. A su vez, en USA el crecimiento de la cooperación entre las empresas y las
universidades ha mostrado un continuo crecimiento a partir de 1980 a la fecha. Por su parte,
la European Commission en su The First Action Plan for Innovation in Europe, resalta la
necesidad de acercar la I&D entre los laboratorios públicos, la universidad y la industria
para alcanzar la innovación, crear nuevas empresas y transferir, diseminar el conocimiento
y anticipar las necesidades tecnológicas del sector productivo.
Por lo anterior, las empresas de estos países han internalizado el hecho que la I&D ayuda a
su competitividad, productividad e innovación.
Sin embargo, en América Latina aún se observan ciertas limitaciones al desarrollo de la

cooperación entre la universidad y la empresa.
La experiencia universitaria en el tema de la cooperación con la empresa, demuestra que

existen muchas formas para lograr la cooperación de beneficio mutuo, que permite mejorar la
infraestructura de I&D y promover líneas de investigación. La interacción varía desde el
53
compartir recursos de alta calificación y equipamiento sofisticado de última generación y alta
inversión a través de programas cooperativos de I&D, hasta esfuerzos conjuntos para llegar a
establecer nuevas empresas y nuevos negocios de base tecnológica.
El camino recorrido no ha estado exento de dificultades, por cuanto, se han requerido

esfuerzos importantes para diseñar políticas y mecanismos operativos, que han llegado a
consolidar la cooperación con la empresa, tanto al interior de la universidad, como al interior
de la propia empresa.
La demanda de servicios de las empresas existe y las universidades se concentran básicamente

en ofrecer programas de I&D, servicios técnicos y de consultoría, programas de formación
continua, desarrollo de elementos tecnológicos y certificación y control de calidad. También,
se cuenta con fondos públicos, privados e internacionales que promueven el desarrollo de
proyectos conjuntos.
Para llevar a cabo estas acciones las universidades pueden optar por formas jurídicas diversas
como fundaciones, centros de tecnología e institutos, parques tecnológicos, incubadoras de
empresas o sociedades de variada índole jurídica, o bien, la cooperación puede efectuarse
desde las propias unidades académicas, lo que involucra algunos problemas adicionales; la
adopción del mecanismo dependerá del desarrollo institucional. Estos mecanismos no siempre
están dirigidos por profesionales de vasta experiencia empresarial como en los países
desarrollados, donde es difícil encontrar académicos en la gerencia de negocios.
En aquellas universidades de menor experiencia en el tema de la cooperación con la empresa,

se reconoce la existencia de problemas recurrentes que limitan el desarrollo de la cooperación
con la empresa, como son: la escasa orientación al cliente, reducida cobertura y flexibilidad de
los servicios, dificultades de acceso para la empresa (falta de la ventanilla común), estructura
de precios y plazos ofrecidos por la universidad, problemas de marketing de los servicios
ofrecidos y falta de una gestión profesionalizada para llevar a cabo la cooperación e identificar
fuentes de recursos para el desarrollo de proyectos. En muchas de ellas se hace uso de formas
descentralizadas. Puede decirse que aún no se ha logrado articular eficientemente las
demandas inmediatas o futuras de la empresa con las competencias u ofertas institucionales.
En términos generales, la universidad reconoce que la promoción o marketing de la oferta es

fundamental para su vinculación con la empresa y paralelamente, que el mutuo conocimiento
es extremadamente importante para desarrollar confianza hacia la universidad; por ello, son
necesarios los contactos regulares entre académicos y profesionales de la empresa en
proyectos conjuntos, proyectos de titulación, prácticas estivales de estudiantes de cursos
superiores, reuniones técnicas y programas de intercambio profesional. Esto lleva incluso a
54
identificar falencias formativas en los futuros profesionales y a identificar demandas reales por
parte de la empresa, de programas de educación continua, de servicios científico-tecnológicos
e I&D y el uso de las facilidades universitarias, entre otras.
Por lo tanto, para alcanzar un desarrollo importante en la cooperación con la empresa, se

hace necesario que las universidades, en mayor o menor medida, trabajen en los siguientes
aspectos:
• Identificación de las capacidades internas para ofrecer servicios al medio.
• Difusión al exterior de la universidad de las actividades de I&D que se desarrollan en

su interior y dar a conocer el potencial institucional mediante diversas acciones.
• Detección de necesidades tecnológicas de la empresa y otras organizaciones y

articulación de estas demandas con la capacidad universitaria.
• Gestión de proyectos y recursos que involucren la participación de empresas,

organismos internacionales u otras organizaciones.
• Gestión de convenios o acuerdos entre la universidad y las empresas u organizaciones

y los aspectos de valoración y negociación de los acuerdos.
• Promoción de programas de educación continua y de capacitación y de servicios de

asesoría, análisis, normalización, metrología y ensayo a la empresa.
• Diseño de estímulos y valoración de la cooperación en la carrera académica.
• Diseño de normas administrativas y operativas relativas a: la transferencia y protección

de los resultados de la I&D universitaria, a la distribución de los excedentes y de los
eventuales beneficios de la propiedad intelectual y al control del cumplimiento de los
aspectos contractuales.
• Tipo de unidad de gestión de la cooperación que tendrá a su cargo las actividades de

cooperación con la empresa o el medio.
• Diseño de formas para evaluar la gestión de la unidad periódicamente para efectuar las
acciones correctivas que sean necesarias.
55
• Acercamiento de la I&D universitaria a las necesidades de la empresa.
• Participación en redes de cooperación para intercambiar experiencias.
La empresa en América Latina requiere hacer uso efectivo de las capacidades universitarias
para enfrentar la competitividad internacional, pero la universidad necesita comprender que
debe realizar en su interior una verdadera reingeniería del proceso de cooperación para que
ella sea beneficiosa y permanente.
2.1.6 Transferencia y difusión tecnológica
Aunque la mayor parte de la capacidad científica y tecnológica nacional está en la universidad,

su impacto no es efectivo debido principalmente a mecanismos de transferencia y difusión
ineficientes, a credibilidad y desconexión con las necesidades de la empresa. Paralelamente,
ésta no ha asumido integralmente los desafíos competitividad por la globalización de los
mercados, ni observado con claridad que en los escenarios futuros, la innovación tecnológica,
la calidad de los recursos humanos y productos y la difusión de las nuevas tecnologías, jugarán
un papel primordial en su sobrevivencia.
Por lo tanto, al analizar la investigación aplicada, se encuentra que coexisten el problema del
financiamiento y la falta de un ambiente de intercambio sinérgico propio de la multidisciplina,
tal como se da en los laboratorios de investigación de las principales empresas internacionales
y en los centros de transferencia tecnológica de los países industrializados (EIMS, 1995).
Todos estos problemas han sido analizados en el contexto latinoamericano, así como a nivel
del país y se han diseñado algunas soluciones (Waissbluth et al., 1992, 1995; Plonski, 1993;
Sebastián, 1995; Ministerio de Economía, 1996-1997; Instituto de Ingenieros, 1997).
El éxito en la difusión de las innovaciones tecnológicas reside principalmente en la capacidad

para articular universidad, empresa y Estado en forma flexible en torno a una estrategia de
desarrollo compartida, coherente con las políticas nacionales.
En nuestros países se observa una relativa carencia cultural en las empresas, especialmente en
las pequeñas y medianas, que la innovación tecnológica puede generar beneficios y la
necesidad de mejorar la capacidad humana y de infraestructura, debido a la creciente
complejidad tecnológica. Muchas de ellas, no se sienten motivadas o presionadas por la
competitividad, ni tampoco la universidad a ofrecer los conocimientos necesarios para
cimentar un proceso de transferencia tecnológica. También, se observan fuertes
segmentaciones y discriminaciones de escala en los mercados de productos y factores como el
56
acceso a financiamiento, información comercial relevante, know-how tecnológico y de gestión
para la modernización de las empresas y a la capacitación.
Atendiendo a que las funciones del Sistema de Innovación son incorporar tecnología
extranjera en sus diversas formas, crear tecnología a nivel nacional y difundir las tecnologías
en el sistema productivo, es necesario conocer cómo se relacionan los actores (mecanismos o
estructuras), cómo se promueven estas relaciones (instrumentos de fomento) para dinamizar
la transferencia y difusión tecnológica y finalmente, analizar políticas institucionales y
sectoriales para desarrollar un eficiente proceso de transferencia.
Dentro del Sistema de Innovación, el desarrollo de una adecuada capacidad de gestión e

innovación tecnológica en universidades, empresas y otras organizaciones, podrá permitir la
real articulación entre los entornos científico, tecnológico y productivo, considerada como el
elemento sustentador de la transferencia y difusión tecnológica para la obtención de ventajas
competitivas.
El proceso de transferencia y difusión tecnológica, requiere que las universidades, los

institutos tecnológicos, las corporaciones de desarrollo regional, los sectores público y
empresarial y otras organizaciones del ámbito científico-tecnológico o de la producción, se
fortalezcan para la transferencia y difusión tecnológica y se involucren en programas de
desarrollo productivo, especialmente dentro del estrato de las pequeñas y medianas empresas;
en materia de información y documentación, se necesitan esfuerzos dirigidos a consolidar la
operación interactiva de redes de bibliotecas, bancos de datos y centros documentales, así
como la disponibilidad de publicaciones periódicas; requisitos indispensables para la
operación normal del sistema de innovación.
Como ya se ha dicho, los recursos naturales y la mano de obra barata no constituyen ventajas
para un país, sino la creación de conocimientos y el desarrollo de innovaciones aplicadas a una
mayor diversidad de productos, lo que lleva a cortos ciclos de vida de los productos, por la
demanda de los clientes.
Lo anterior, muestra que para la empresa, los resultados de la I&D cobran mayor importancia
cada día; en especial, el desarrollo de productos, particularmente en las áreas de alta tecnología
porque la empresa se ve enfrentada a mercados externos competitivos y dinámicos donde es
necesaria la innovación para subsistir. También, el entrenamiento y la actualización técnica se
están transformando en factores cruciales para la competitividad de la empresa.
57
2.1.7 Comercialización
La comercialización es el paso final del proceso de innovación. En todas las etapas

anteriores, se invirtió en el desarrollo del producto; la comercialización, permite generar
ingresos para recuperar la inversión y producir beneficios a partir de los cuales se garantiza
el financiamiento de las actividades innovativas. Los niveles de inversión asociados con el
lanzamiento comercial del producto (cuando se trata de un nuevo producto o de una nueva
empresa) son muy superiores a los gastos de inversión asociados con el desarrollo del
producto per se. El compromiso económico, asumida la decisión de comercializar el
producto, es de alto riesgo e implica la inversión en equipamiento, procesos y en
actividades de markerting para hacer llegar el producto al cliente.
Evidentemente, las actividades asociadas a la producción en planta, así como las asociadas
al marketing, pueden estar sobre las capacidades de financiamiento de la gran mayoría de
las empresas, por lo que la estrategia de comercialización para explotar nuevos productos,
puede estar supeditada a alianzas estratégicas con empresas que permitan el acceso a los
mercados, mediante riesgo compartido o a través de acuerdos de licencias, para la
utilización de la tecnología desarrollada.
Necesariamente, para comenzar a pensar en términos de estrategias, se debe considerar

conceptos de marketing en la empresa.
La revolución en la tecnología de la información y los avances en la gerencia del proceso

de innovación, han dado lugar a nuevos paradigmas en el proceso de marketing, donde se
establece que la comercialización es el resultado de un proceso alimentado por dos fuentes,
como son el conocimiento y la propia experiencia.
La comercialización basada en el conocimiento, exige el dominio del conocimiento, tanto

del mercado dentro del cual se compite, como de los competidores y de los clientes; al
mismo tiempo, se debe monitorear las nuevas fuentes de tecnología con capacidad de
alterar la competitividad.
La utilización de esta capacidad permite utilizar el conocimiento en tres maneras

fundamentales: 1) integrando al cliente en el diseño de las capacidades y en la discusión de
los servicios para garantizar que los mismos cumplan con sus expectativas presentes y con
sus expectativas en el corto y mediano plazo; 2) utilizando la información generada y el
conocimiento de los clientes para la identificación de los nichos de mercado factibles de
explotar; y 3) desarrollando una red de proveedores, promotores, socios y usuarios con el
58
propósito de establecer relaciones que contribuyan a mantener la reputación de la empresa
y sus ventajas tecnológicas.
La comercialización basada en la experiencia, demanda de la empresa un esfuerzo

permanente por mantener y expandir las relaciones intra e inter-organizacionales. La
organización debe utilizar cada experiencia como una valiosa oportunidad de aprendizaje,
promoviendo la interacción, creatividad y formación de redes (networking) como factores
claves de un proceso que considera la relación con los usuarios como el elemento decisivo
en el éxito del proceso de comercialización; también, se monitorea los movimientos de la
competencia y desarrollan mecanismos de retro-alimentación para utilizar la información
sobre el mercado y los competidores para consolidar el liderazgo tecnológico y desarrollar
nuevos productos y/o servicios.
De acuerdo al modelo del Boston Consulting Group (Campo y Yesid, 1994), las empresas
presentan un portafolio de proyectos que oscila alrededor de cuatro tipos: 1) las vacas
lecheras, que son aquellos proyectos que explotan las capacidades de la empresa para
generar servicios en actividades donde el conocimiento y la experiencia acumulada le
garantizan una alta porción del mercado con una baja inversión monetaria; estos proyectos
generan beneficios y abren espacios para el financiamiento de futuros proyectos de
innovación; 2) los proyectos dudosos, aquellos de áreas donde la porción del mercado es
baja con respecto a los competidores y en los cuales la conquista del mercado sólo es
posible mediante una considerable inversión en recursos y equipamiento; 3) los perros, que
son los proyectos que no debieron haberse iniciado, no sólo por la baja porción del mercado
en dicha área, sino también, porque la relación costo/beneficio, aún en el caso de aumentar
el mercado, no justificaba la inversión; y 4) los proyectos estrellas, que son aquellos que
poseen un alto volumen del mercado para la empresa y generan un elevado nivel de
beneficios por su liderazgo tecnológico.
La selección del proyecto debe relacionarse y compatibilizarse con el contexto más amplio
de la gestión de la innovación tecnológica, incluyendo: la planificación tecnológica, el uso
de las herramientas de vigilancia y prospectiva tecnológica, el análisis de la trayectoria
tecnológica de la competencia y la política de formación de recursos humanos y
modernización tecnológica.
El estado deseado es la visión futura que se tiene de la organización, conduce a la

estructuración de sus recursos humanos y físicos en función de actividades de inteligencia
realizadas dentro de su contexto de acción que implica un profundo conocimiento de las
necesidades presentes y futuras de los clientes. Ella debe buscar el conocimiento teniendo
en cuenta no sólo la realidad tecnológica presente de la empresa, sino también, la manera
59
como ésta percibe, dentro de su planificación estratégica, la evolución de sus necesidades
futuras y la de sus clientes. Naturalmente, la información para el estado deseado es mucho
más difícil de obtener y de precisar con claridad. Dentro de la información requerida se
puede destacar la siguiente:
• Conocimiento de la demanda.
• Planificación de una oferta de capacidades cónsonas con las estrategias de

crecimiento del centro en el corto, mediano y largo plazo.
• Análisis de los mecanismos de transferencia de los resultados existentes tanto en las

universidades como en los centros de I&D.
• Diseño de estrategias de adquisición de capacidades tecnológicas acordes con la

misión empresarial.
En paralelo con el levantamiento de la información indicada, se debe trabajar en una

evaluación realista de las posibilidades de cooperación con universidades y centros
tecnológicos en términos de:
• Servicios científico-tecnológicos en áreas de interés para la empresa.
• Desarrollo de nuevos productos a partir de la experiencia interna acumulada en la

empresa.
• Contratos de desarrollo de nuevos productos de interés para la empresa.
• Contratos de investigación aplicada en respuesta a necesidades específicas de la

empresa.
2.2 LA ESTRATEGIA TECNOLOGICA DE LA EMPRESA
La empresa utiliza constantemente la tecnología como medio para conseguir sus objetivos, que
son vender y obtener beneficios.
Los primeros diseños de estrategias empresariales estuvieron inspirados por una lógica
financiera y de marketing. Los directores técnicos tomaban sus decisiones a un nivel inferior,
subordinado y no participaban plenamente en la elaboración de la estrategia de la empresa; es
decir, la tecnología y la estrategia eran áreas separadas.
60
Hace unos 30 años, la investigación y el desarrollo comenzó a recibir atención, pero la
gestión de la tecnología o gestión de la innovación y su inclusión en la estrategia de la
empresa, es más reciente; su inicio puede situarse a comienzos de los ochenta.
Hoy estas ideas están plenamente aceptadas y en muchas empresas la tecnología se gestiona
al más alto nivel como variable estratégica principal por circunstancias como el
reconocimiento de que en muchos casos, la tecnología ha sido clave del éxito y un arma
poderosa para ganar y mantener una ventaja competitiva; el hecho que durante los años
setenta y ochenta, los costos de I&D crecieron exponencialmente, convirtiéndola en un
monstruo, a veces, ingobernable; también, al aumento de la velocidad del cambio
tecnológico, la complejidad de las nuevas innovaciones, el tiempo necesario para
desarrollarlas, así como el número de áreas tecnológicas en que la empresa debía estar
presente.
En 1970 el tiempo promedio empleado en el desarrollo de un nuevo medicamento era de

seis años; en 1985 había pasado a 12 debido a crecientes exigencias en materia de
seguridad. Lo mismo sucede en campos como el aerospacial o el biotecnológico; debido a
este aumento del tiempo necesario para el desarrollo, la vida útil de una patente en la
industria farmacéutica por ejemplo, se ha reducido desde los 20 años teóricos hasta sólo
ocho años efectivos. En la industria electrónica, el período entre dos generaciones sucesivas
de productos en el área de los semi-conductores; el paso de la memoria de 4 megabits a la
de 16 megabits, disminuyó de cuatro a tres años, mientras que los gastos de I&D casi se
duplicaron.
Estas tendencias obligan a las empresas a intentar recuperar costos de I&D en poco tiempo,
a través de un lanzamiento de sus productos, incluso a escala mundial.
Se concluye que la estrategia tecnológica; es decir, la utilización de la tecnología para

obtener una ventaja sostenible sobre los competidores, no puede relegarse más a los niveles
inferiores sino que debe integrarse en la estrategia global de la empresa.
El elemento determinante que caracteriza el entorno económico actual es la globalización

de la economía. La globalización se caracteriza por un mercado, una base productiva
mundial y un entorno tecnológico mundial. Por consiguiente, un marco de concurrencia
mundial como ámbito de referencia para la definición de una estrategia empresarial.
La globalización supone la formación de una red industrial constituida por múltiples

elementos que se extienden sobre una base global y que se interrelacionan mutuamente. La
multiplicidad de elementos y agentes unida a la interdependencia de los mismos, introduce
61
un elemento esencial que la caracteriza, la complejidad y además, donde los cambios
pueden venir de cualquier parte y llegan a afectar en forma casi inmediata.
El resultado de esta situación es un entorno caracterizado por la incertidumbre, la que no es

coyuntural (derivada de una crisis, por ejemplo), sino estructural (derivada de la
complejidad de las estructuras en que los agentes económicos tienen que desenvolverse).
2.2.1 La imposibilidad de la auto-suficiencia tecnológica
El aumento de la complejidad de los desarrollos tecnológicos se concentra en factores como:
• Crecimiento del número de disciplinas que intervienen en cada caso.
• Crecimiento de la velocidad del avance tecnológico.
• Aumento del papel de la ciencia en los desarrollos tecnológicos y las necesidades

tecnológicas del avance científico.
• Equipo experimental cada vez más complejo y costoso.
• Gasto en I&D que respecto a temas que afectan a una empresa, se realiza fuera de las
fronteras de la misma, del país y del sector, crece continuamente, incluso para USA y
gigantes como IBM o ATT.
En resumen, la globalización de la economía, con sus características de complejidad e

incertidumbre, aumenta el rol de la tecnología como una verdadera arma estratégica. Este
marco competitivo impone centrarse sobre el know-how tecnológico y de mercado, por una
parte y establecer las alianzas necesarias para tener una presencia global, por otra,
configurándose éstas como instrumentos de gestión de la incertidumbre .
En este contexto, adquiere una importancia capital la definición de las fronteras de la propia
empresa:
• Situar a la empresa en el interior del proceso productivo completo que la afecta

(proveedores y clientes, directos o indirectos y competidores).
• Diagnosticar correctamente los límites de dicho proceso.
62
2.2.2 Alianzas tecnológicas
La concentración tecnológica no significa aislarse en una determinada área, pues es necesario

controlar el sistema tecnológico que afecta o puede afectar a la empresa.
La globalización de la economía está motivada por factores como:
• Aceleración del cambio tecnológico.
• Acortamiento de los ciclos vida de los productos.
• Aceleración de la difusión de las tecnologías.
• Complejidad tecnológica, de productos y procesos.
• Complejidad de mercados (segmentación).
• Volumen necesario de los mercados objetivo y de las inversiones necesarias para

tener acceso a los mismos.
Todos ellos, imponen la configuración de una red de alianzas estratégicas entre las que
destacan las tecnológicas, debido a la imposibilidad de autosuficiencia.
2.2.2.1 La cooperación, estrategia en crecimiento
Por la creciente competitividad internacional, la cooperación entre empresas, entendida

como el compartir capacidades y/o recursos sin llegar a la fusión, ha aumentado
últimamente por la necesidad de incrementar las ventajas competitivas de las empresas.
Los recursos a compartir pueden ser de los siguientes tipos:
• Capital (ya sea en forma de royalties o acciones).
• Tecnología de productos (en forma de patentes, diseños, resultados y capacidad de

investigación).
• Capacidad de know-how para la producción.
• Ventas y redes de comercialización.

63
La cooperación se sitúa en el centro del debate sobre las estrategias de crecimiento y de
mejora de la competitividad; las cooperaciones entre empresas son el signo de un nuevo
comportamiento competitivo. La cooperación y alianzas tienen un papel significativo en el
marco de las estrategias utilizadas por las empresas para su internacionalización, a través de
adquisiciones, creación de filiales, fusiones y exportaciones.
Las alianzas (colaboraciones, coaliciones, asociaciones, cooperación, alianzas, acuerdos,

joint-ventures), se sitúan dentro de las posibilidades de transacciones. Una alianza tiene
rasgos comunes con el mercado si se establece entre empresas independientes que deciden
libremente compartir o intercambiar recursos para llevar a término actividades concretas,
durante un determinado período de tiempo, manteniendo su independencia una vez firmado
el acuerdo.
Desde una vertiente tecnológica, se vive en una situación de difusión acelerada de las
tecnologías, en la cual las empresas que no saben hacer frente a los cambios, pueden
quedar rápidamente fuera de competencia. A causa del ritmo actual de difusión de las
innovaciones, ninguna empresa puede esperar en mantener durante mucho tiempo su
superioridad tecnológica.
Las cooperaciones y las alianzas no son una novedad, lo que es nuevo en los últimos años,
es el mayor nivel de complejidad. Esta complejidad está afectando las estructuras de los
sectores industriales antiguos y nuevos. Innovar es arriesgado, pero no hacerlo lo es aún
más. En general, suele haber una o dos tecnologías esenciales para un producto o para un
proceso de fabricación. Estas tecnologías son las que preocupan al conjunto de alianzas y
acuerdos que internacionalmente se van tejiendo. En otras ocasiones, se puede tratar
simplemente de un nuevo componente; en otros casos, de un nuevo material que se prevé
que revolucionará los mercados (por ejemplo, los superconductores).
Las empresas, especialmente de alta tecnología, deben adoptar decisiones de estrategia

tecnológica teniendo en cuenta: 1) la estrategia competitiva (competencia y/o cooperación);
2) el campo de acción (interno o externo); y 3) la estructura (los tipos de organización de la
I&D).
Gestionar adecuadamente estas tres dimensiones es uno de los grandes desafíos que han de
afrontar las empresas.
Las motivaciones de las estrategias de cooperación, pueden estar cimentadas en los siguientes
aspectos:
64
• Producción (conseguir capacidad, economías de escala, diferenciar el producto o
conseguir uno de nuevo, eliminar o parar a los competidores).
• Investigación y desarrollo (acelerar el proceso, repartirse los costos,

complementariedad tecnológica, compartir riesgos).
• Cambios de tecnología e informaciones (el poder disponer de una tecnología

determinada, ganar tiempo, estimular nuevas ideas).
• Normalización (compatibilidad, calidad, reducción de la variedad).
• Comercializar/distribución (controlar mercados, distribuir antes que los otros para

ganar tiempo, buscar nuevos mercados, ampliar la red de distribución, reducir
costos).
Cabe señalar, también, que en los acuerdos se pueden distinguir, las empresas que aporten
recursos (tienen valor concreto en el mercado), de las empresas que aporten competencias
(son activos intangibles de difícil valoración en el mercado en la medida en que se basan en
información).
2.2.2.2 Redes, clusters y networking
El desarrollo de vínculos entre empresas de distintos tipos, organizaciones de investigación

y empresas, entre centros de apoyo y universidades, ha llevado al acopio de los términos
networking y cluster.
El término cluster (racimo o agrupación, encadenamiento) adquirió renombre a partir del

trabajo de Porter (Porter, 1991) sobre la ventaja competitiva de las naciones. El término es
asociado a la agrupación de empresas, centros de investigación y organizaciones de apoyo,
vinculados a una determinada actividad (por ejemplo, alimentación, salud, turismo, diseño,
etc.) .
Finalmente, networking es utilizado para referirse también al fenómeno de trabajo en redes

de cooperación.
Las joint ventures corresponden a ciertas formas de colaboración técnica, financiera o

comercial entre empresas de distintos países, los cuales pertenecen, en general, a economías
con distintos grados de desarrollo industrial, lo que permite a las empresas apropiarse de
recursos y facilitar la entrada de un negocio extranjero en un nuevo territorio. En definitiva,
65
la joint venture se constituye con la perspectiva de desarrollar y fabricar productos o
sistemas completos comunes con repartición de sectores tecnológicos o de zonas
geográficas de comercialización. Una de las principales motivaciones de una empresa
transnacional para entrar en una joint venture es la significativa reducción de riesgo
político y económico que aporta el hecho de tener un partner (socio) local en la empresa.
2.2.2.3 Exito o fracaso de los acuerdos de cooperación
En la actualidad se da cada vez más importancia al hecho de insertar los acuerdos en la

estrategia global de la empresa, con la intención de consolidar cooperaciones estables y
sólidas y no acuerdos basados en estrategias coyunturales e incluso, especulativas,
destinadas a fracasar a corto plazo.
De la misma manera, llegar a un acuerdo en condiciones forzadas o aceptarlo por la vía de la

resignación, son estrategias que pueden poner a las empresas que así actúen, en una posición
realmente difícil con vistas a su futuro. Pese a esto, si una empresa no tiene éxito en sus
trabajos de I&D, puede suceder que no tenga otra alternativa que la de hacer un acuerdo con
un competidor.
2.3 EL PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO TECNOLOGICO
La estrategia tecnológica se plasma en un plan que debe incluir los distintos programas de
acción (programas internos de I&D, compra de tecnologías externas, joint ventures, etc.). Este
plan debe estar integrado en el Plan Global de la Empresa (Escorsa y Valls, 1997).
El plan debe explicitar las opciones tecnológicas de la empresa (elección de determinadas de

alternativas). Las empresas deben (esperan) identificar las oportunidades, concentrar sus
recursos en determinadas áreas y alcanzar con rapidez la fase de comercialización.
En el plan se debe incluir: presupuesto requerido para el desarrollo tecnológico entre los
diversos programas, clasificados por líneas de productos o de negocios, especificando las
tecnologías a emplear; modalidades de acceso a la tecnología (I&D interna, compra de
tecnología externa, know-how, consultoría, etc.), con sus correspondientes presupuestos, la
elección de la posición competitiva en las diversas tecnologías (líder, seguidor, etc.), el grado
de intensidad en el esfuerzo tecnológico, que puede variar desde una investigación
exploratoria hasta la plena aplicación industrial y el grado de dificultad y de riesgo, que varía
desde la aplicación o mejora de tecnologías existentes, hasta el desarrollo de otras
completamente nuevas.
66
Queda claro que la elección de opciones de la empresa y su puesta en marcha en el plan, son el
resultado de un proceso de maduración y reflexión que considere: la evolución del entorno, los
negocios donde competir, sectores/negocios con oportunidades de éxito comercial y cómo
posicionarse en ellos, inventario tecnológico, nuevas tecnologías y su impacto en la cadena de
valor, estrategias y tecnologías de la competencia, entre otras.
2.3.1 Diseño del plan tecnológico
Está claro que la estrategia corporativa (business strategy) debe influir en los programas
tecnológicos de la empresa, pero, en contrapartida, el activo tecnológico puede afectar la
configuración de la estrategia global.
Las estrategias corporativa y tecnológica, deben por lo tanto diseñarse siguiendo un proceso
iterativo, en que ambas queden definidas simultáneamente. No se trata de unificar dos
documentos distintos, producidos por separado, sino que el proceso de elaboración es común
para ambas. Los mismos razonamientos pueden aplicarse a los procesos de elaboración de las
estrategias de las restantes áreas clave de la empresa, como son la financiera, la comercial y la
de producción).
En la Figura No. 2 se ilustra el proceso donde las consideraciones tecnológicas y

comerciales, hacen emerger la estrategia corporativa, de la que se derivará la estrategia
tecnológica, la cual, a su vez, se traducirá en el Plan Tecnológico. Se comprende que resulte
indispensable la participación de los responsables de las distintas áreas. La Figura No. 3
completa el esquema añadiendo los pasos necesarios.
Varios autores señalan que a pesar del consenso en las bondades del proceso iterativo, el
diseño de las estrategias, tanto corporativa como tecnológica, dista mucho de ser un proceso
determinista. Al contrario, se trata de un proceso que admite soluciones muy creativas.
67
FIGURA No. 2
EL PROCESO DE ELABORACION DE LA ESTRATEGIA TECNOLOGICA
CONSIDERACIONES COMERCIALES
ESTRATEGIA DE EMPRESA ESTRATEGIA TECNOLOGICA
CONSIDERACIONES TECNOLOGICAS
Fuente: Matthews (1990).
2.3.2 Herramientas de apoyo
En el diseño de la estrategia global de la empresa, se utilizan a menudo diversos conceptos,

clasificaciones o matrices, a modo de herramientas. Entre ellas, las ideas de Ansoff, las
matrices del Boston Consulting Group o de Mc. Kinsey, las estrategias genéricas (liderazgo
en costes, diferenciación) o el concepto de la cadena de valor, ambas de Porter. Estas
herramientas o instrumentos suelen ser muy útiles pues obligan a reflexionar, a analizar
situaciones, a suscitar preguntas y a sugerir alternativas, lo que favorece la toma de decisiones
acertadas.
2.3.2.1 Matríz tecnología/producto
Algunos autores señalan que es muy importante conocer el inventario del patrimonio
tecnológico de la empresa, cuáles tecnologías domina. Se trata de una tarea que requiere una
atención especial ya que sirve para diagnosticar la situación y elaborar la estrategia con sus
correspondientes programas de acción.
68
FIGURA No. 3
EL PROCESO ITERATIVO DE ELABORACION DE LAS ESTRATEGIAS
CORPORATIVA Y TECNOLOGICA
ESTRATEGIA GLOBAL ESTRATEGIA

DE LA EMPRESA TECNOLOGICA
¿Qué hacemos? ¿Manejamos la tecnología como

¿Cuáles son nuestros negocios? un recurso estratégico?
¿Dónde está nuestra ventaja ¿Qué tecnologías deberíamos
competitiva? usar?
¿Qué tipo de organización ¿Cuáles son las fuentes de
tenemos? nuestras tecnologías?
¿Cuándo deberíamos introducir
las nuevas tecnologías?
CONTEXTOS CONSECUENCIAS
TECNOLOGICOS ESTRATEGICAS
¿Cómo tendríamos éxito? ¿Qué significa?

¿Cómo podemos conseguir y ¿Dónde están las
mantener los clientes? oportunidades/riesgos?
¿Cómo podemos mejorar las ¿Qué cambios pueden ser
operaciones? necesarios/deseables?
¿Cómo podemos mejorar la ¿Qué inversiones se necesitan?
posición competitiva?
CONSIDERACIONES
TECNOLOGICAS
¿Qué está sucediendo?

¿Qué tecnologías se pueden
desarrollar?
¿Dónde está nuestro activo
tecnológico?
¿Cuáles son las tendencias y las
previsiones?
Fuente: Matthews (1990).
69
En la realización del inventario es importante relacionar las tecnologías clave, incipientes o
emergentes, que la empresa conoce, que intervienen en varios productos a la vez o aquellos
productos que requieren varias tecnologías.
Conviene tener en cuenta que determinadas tecnologías pueden ser claves en una empresa y
no en otra. Por otra parte, puede ser conveniente confeccionar el inventario teniendo en cuenta
unos criterios de selección (satisfacer las necesidades de los clientes, crecer con seguridad,
etc.) que de hecho forman parte de la estrategia; se produce en este caso, una interacción
inventario-estrategia, en función de determinados problemas o situaciones existentes.
También, el inventario tecnológico puede estar basado en la capacidad de know-how que

refleja el patrimonio tecnológico de la empresa.
2.3.2.2 Vigilancia o alerta tecnológica
Una empresa puede verse sorprendida en cualquier momento por la aparición de nuevos
productos, nuevas tecnologías, nuevos competidores o cambios en los gustos de los
clientes, que pueden amenazar seriamente su existencia. La historia está llena de ejemplos
de empresas, o incluso sectores, que sucumbieron ante la súbita aparición de una nueva
tecnología.
Por ello, la empresa debe estar siempre alerta para responder con rapidez y eficiencia ante
los cambios y llegar a aprovechar las nuevas oportunidades que se le presenten.
Es un hecho, que el empresario vigila constantemente: habla con clientes y proveedores,

asiste a ferias y exposiciones, analiza los productos de la competencia y se informa a través
de revistas técnicas.
En el pasado, la vigilancia era más sencilla por cuanto las innovaciones se producían en
pocos países y a una velocidad reducida. Al contrario, hoy en día, la situación es compleja
por el crecimiento exponencial de la información y la dificultad de detectar lo que ocurre en
el contexto internacional ya que buena parte de la información relevante circula entre
grupos de expertos, profesionales o académicos, de diferentes países o está en forma de
documentos que no se distribuyen a través de los canales de difusión convencionales (tesis
doctorales, actas de congresos, documentos de trabajo, etc.).
Por otra parte, los costos de la I&D han aumentado de tal modo que pocas empresas están
en condiciones de pretender la autosuficiencia tecnológica, por lo que se debe poner
70
atención a los desarrollos externos. Se estima que las empresas japonesas destinan valores
cercanos al 2% de su cifra de ventas a tareas de vigilancia.
Interesa a la empresa conocer, lo antes posible, los nuevos avances tecnológicos que se están
produciendo en el mundo, ya que éstos representan oportunidades para nuevos productos,
servicios o mercados, pero también, serias amenazas que pueden dejarla obsoleta en poco
tiempo.
Esta preocupación ha dado origen a una nueva función en la empresa: la alerta o vigilancia
tecnológica, que corresponde a los conceptos ingleses de watching o monitoring o a la
expresión francesa veille technologique. La empresa debe sistematizar sus fuentes de
información (revistas técnicas, asistencia a ferias especializadas, noticias sobre sus
competidores, utilización de bases de datos, evolución de las patentes, etc.), para estar al día en
las tecnologías incipientes y emergentes.
La misión de la alerta tecnológica, es por lo tanto, información sobre la aparición y evolución

de las nuevas tecnologías, el impacto posible sobre las actividades de la empresa,
oportunidades y amenazas tecnológicas y de negocio, la dinámica de la nueva tecnología
(probable secuencia de aplicación temprana, barreras críticas a su desarrollo) y acciones
futuras de los competidores.
De esta forma, la empresa puede, de forma sistemática, seguir la evolución de las nuevas
tecnologías y reflexionar sobres sus efectos en la empresa para tomar decisiones específicas.
Una alerta efectiva lleva a internalizar o apropiarse de nuevas tecnologías de interés para la
empresa.
La vigilancia tecnológica se puede definir como la búsqueda, detección, análisis y

comunicación (a los directivos de la empresa) de informaciones orientadas a la toma de
decisiones sobre amenazas y oportunidades externas en el ámbito de la ciencia y la
tecnología. Esta función recibe el nombre de competitive technical intelligence, mientras
que en Francia se denomina veille technologique. La vigilancia tecnológica debe detectar
las señales sobre innovaciones útiles que puedan ayudar a la empresa a enfrentarse a la
competencia mundial.
A un nivel más general, la vigilancia en la empresa o inteligencia empresarial

(competitive intelligence o business intelligence o intelligence économique), cubre las
distintas formas de vigilancia (comercial, tecnológica, jurídica, financiera).
71
Cuando la vigilancia se concentra en un competidor, se está hablando de benchmarking,
denominación que podría también aplicarse a los casos en que se centra en un proveedor o
un cliente.
En muchas empresas la información suele abordarse de forma descoordinada, sin dar

atención a un activo tan importante como es la información, lo que conduce a un trabajo
enorme, caro e inútil. Ello lleva a organizar la función de vigilancia con el objetivo de
proporcionar buena información, en determinadas áreas, a la persona idónea en el momento
adecuado.
A partir del trabajo de Porter (Porter, 1991), la vigilancia se puede estructurar en las
siguientes direcciones:
• La vigilancia competitiva encargada de la información sobre los competidores

actuales y los potenciales (política de inversiones, entrada en nuevas actividades,
etc.).
• La vigilancia comercial orientada a estudiar datos de clientes y proveedores

(evolución de las necesidades de los clientes, solvencia de los clientes, nuevos
productos ofrecidos por los proveedores, etc.).
• La vigilancia tecnológica que se ocupa de las tecnologías disponibles o que acaban

de aparecer, capaces de intervenir en nuevos productos o procesos.
• La vigilancia del entorno encargada de detectar hechos exteriores que pueden

condicionar el futuro, en áreas como la sociología, la política, el medio ambiente,
las reglamentaciones, etc.
También, la vigilancia puede estructurarse a partir de aquellos aspectos críticos de los que
depende la buena marcha de una empresa. Estos factores son inherentes al sector de
actividad, dependen de los objetivos y la estrategia de la empresa y son variables en el
tiempo y pueden ser: calidad y eficacia, red de ventas, costos de producción, normas
energéticas (consumo) y relaciones internas, entre otros.
Una vez que la empresa ha determinado las áreas en que quiere estar bien informada, debe
estructurar la función de vigilancia considerando: los factores críticos, la sistematicidad
(seguimiento regular) y una organización interna descentralizada basada en la creación y
explotación de redes.
72
La práctica de la vigilancia hace que se comience a distinguir entre vigilancia pasiva
(scanning), que consiste en escrutar de forma rutinaria un amplio juego de fuentes de datos
con la esperanza de encontrar asuntos de interés, de la vigilancia activa (monitoring),
búsqueda regular de información relevante sobre actividades seleccionadas, para proveer un
conocimiento continuo de los desarrollos y de las tendencias emergentes. Dentro de este
último tipo de vigilancia, puede incluirse la búsqueda puntual de información sobre un
tema determinado (search); por ejemplo, mediante consultas a los expertos de una
determinada disciplina.
El término watching tiene un significado más general; se refiere al sistema de organización

de la observación, análisis y difusión precisa de la observación para la toma de decisiones
en la empresa. Es decir, al sistema de vigilancia que filtra, interpreta y valoriza la
información para permitir a un usuario actuar más eficazmente.
La vigilancia, debe efectuarse a todos los niveles; todo el personal debe tener una actitud
vigilante, del mismo modo que es conveniente involucrar a todo el personal en la
innovación o la calidad; así es como puede estar estructurada en niveles de observación,
análisis y decisión, cada uno de ellos formado por una red de personas que desempeñan
distintos cargos en la empresa y que se reúnen periódicamente.
La vigilancia no hubiera experimentado cambios notables sin la aparición y popularización

de dos herramientas importantes, que están posibilitando el acceso a las fuentes de
información, como son los bancos (bases) de datos y la cienciometría o bibliometría (se
define como el conjunto de estudios que tratan de cuantificar el proceso de la comunicación
escrita y la naturaleza y evolución de las disciplinas científicas mediante el recuento y
análisis de diversas características de dicha comunicación).
Las bases de datos existen desde hace años, pero hasta hace relativamente poco tiempo, el
acceso a las mismas era complejo y oneroso. Actualmente, su uso se ha simplificado y con
la llegada de la era de las autopistas de la información se va extendiendo paulatinamente.
La cienciometría, considera que los resultados de las investigaciones científicas y técnicas

se plasman en forma escrita a través de artículos de revistas, memorias de patentes, actas de
congresos. El análisis de la documentación permite descubrir sus características y
evolución.
La informática ha facilitado decisivamente el desarrollo de la cienciometría. Sin ella, sería

imposible el tratamiento de la actual cantidad de información contenida en la documentación
escrita.
73
También, para la vigilancia tecnológica resultan de gran interés los denominados mapas
tecnológicos, representaciones gráficas que permiten visualizar los avances tecnológicos que
están teniendo lugar; además de proporcionar una idea de cómo evolucionará una tecnología a
lo largo del tiempo, estos mapas permiten detectar tecnologías emergentes y, por lo tanto,
nuevas oportunidades mediante el análisis de uno o los dos indicadores bibliométricos como
son las citas comunes o co-citaciones y la co-ocurrencia de palabras (co-word).
2.3.2.3 Matríz atractivo tecnológico/posición tecnológica
El atractivo tecnológico incluye muchas variables representativas de la tecnología sobre las

que la empresa no puede ejercer ningún control, como las siguientes: el potencial para la
generación de nuevos productos, crecimiento del mercado, reducción de costos, mejoramiento
de la calidad, adaptación a disposiciones y normas; el potencial para cambiar las posiciones
competitivas; los riesgos involucrados; la evolución probable dela tecnología (tasa de cambio
tecnológico) y de su gama de aplicaciones; el costo (expresado en gastos de I&D, recursos
humanos, etc.); y el número de competidores que probablemente usarán esta tecnología
(Figura No. 4).
A su vez, la posición tecnológica expresa el dominio conseguido por la empresa sobre cada
tecnología particular. Las variables adecuadas pueden ser: liderazgo en la introducción de la
tecnología, gastos de I&D realizados, competencia del equipo investigador, número de
patentes obtenidas, maquinaria o aparatos específicos disponibles, red de relaciones exteriores.
2.3.2.4 El Arbol Tecnológico Dual
Cuando en el desarrollo de un nuevo producto (por ejemplo, la televisión de alta definición o

un nuevo medicamento), se instuye que hay más de una solución técnica, el reto consiste en
acertar en la elección de la tecnología dominante de mañana. En estos casos, es muy
conveniente el análisis de los árboles tecnológicos duales (se llaman duales porque en ellos
figuran las tecnologías de producto y de proceso).
Estos árboles sirven para que la empresa tenga una visión de conjunto de las diferentes
opciones tecnológicas.
En caso de que el producto tenga varias funciones y partes (TV), el árbol debe mostrar las
distintas funciones (imagen, color, sonido, control), componentes (sub-conjuntos, piezas),
métodos de fabricación (soldadura) y sistemas de apoyo (CAD/CAM, control de calidad).
74
FIGURA No. 4
ATRACTIVO/POSICION TECNOLOGICA PARA LA EMPRESA
ATRACTIVO TECNOLOGICO
POSICION TECNOLOGICA DE
• INVERTIR PARA MANTENER

EL LIDERAZGO
• MEJORAR
• PROTEGER
LA EMPESA
• CONCEDER LICENCIAS
• ENCONTRAR NUEVAS
APLICACIONES
• VENDER
• INVERTIR PARA
FORTALECER LA POSICION
• ABANDONAR
• ALIANZAS
• MANTENER LA INVERSION
• SUSTITUIR
Las empresas necesitan protegerse de eventuales rupturas tecnológicas mediante la toma de

posiciones en varias tecnologías alternativas, incipientes o emergentes mediante
participaciones de capital en pequeñas empresas, sub-contratación de I&D. Por ello, debe
contar con recursos humanos preparados, que sigan de cerca la evolución de las nuevas
tecnologías y que le permitan concretar rápidamente sus recursos en una de ellas cuando se
perciba que va a ser la ganadora en el futuro. Evidentemente, este posicionamiento (un
seguro), tiene un costo (que está fuera del alcance de muchas empresas).
2.3.2.5 La matríz de acceso a la tecnología
Actualmente ninguna empresa, por grande que sea, puede enfrentarse sola al gigantesco
avance de las diferentes áreas de la tecnología. Se impone una especialización en el esfuerzo
de I&D propio y, al mismo tiempo, el aprovechamiento de la capacidad investigadora de
centros externos y de los desarrollos efectuados por otras empresas o instituciones. Cada vez
cobran mayor importancia cuestiones como la sub-contratación de una parte de la
investigación y la alianza con otras empresas para efectuar desarrollos conjuntos, tema que se
ha convertido en una pieza indispensable en la estrategia empresarial.
75
En la Figura No. 5, se señalan la matríz de acceso a la tecnología.
FIGURA No. 5
MATRIZ DE ACCESO A LA TECNOLOGIA
DESARROLLO COMPRA
I&D ADQUISICION
• INTERNA • LICENCIA
• EN COLABORACION • ALIANZA
GLOBAL
• EXTERNA • JOINT VENTURE
• ADQUISICION DE
EMPRESAS
APOSTAR POR
SELECTIVA INTERCAMBIO
ALGUNAS SEGUIDOR
(TRUEQUE)
TECNOLOGÍAS
2.3.2.6 La explotación sistemática de oportunidades en otros sectores: los racimos o

árboles tecnológicos
En plena crisis de los años setenta, algunas empresas siguieron con éxito un nuevo tipo de
estrategia basada en la explotación sistemática de su potencial tecnológico; el ejemplo típico
de esta conducta fue United Technologies, que en lugar de permanecer en su propio sector (la
aeronáutica), penetró en varios sectores distintos con productos basados en su know-how.
Esta explotación del potencial tecnológico en diferentes campos es distinta de las estrategias
ya conocidas de especialización o diversificación. Ha sido denominada estrategia en árboles o
racimos. Las tecnologías genéricas, calificadas así debido a su carácter fundamental, están en
la base (raíz del árbol) del potencial tecnológico de la empresa (tronco del árbol) y encuentran
aplicaciones en distintos sectores, sub-sectores y productos (ramas del árbol).
El racimo tecnológico es pues un conjunto coherente de actividades basadas en una misma

esencia tecnológica y no coincide con el concepto de sector. La empresa se redefine ahora
como un potencial de tecnologías que debe aprovecharse. Se reestructura en torno a lo que
76
sabe hacer; es decir, a su oficio. Lograr esclarecer el oficio propio es casi tanto como decir
elaborar el marco general de la estrategia, dado que se trata de conectar las competencias
específicas de la empresa con los productos y mercados donde se obtiene una mayor ventaja
competitiva. Este proceso es casi simultáneo, pues el oficio o las competencias sólo pueden
determinarse de una forma concreta para aplicaciones y mercados específicos. Las preguntas
claves son en qué mercados y en qué productos las competencias tecnológicas de la empresa
proporcionarán una ventaja competitiva que justifique la inversión en ellos.
• QUE necesidades satisface la empresa (con productos).
• A QUIEN satisface necesidades (segmentos de mercado).
• COMO satisface las necesidades (tecnología).
Hasta ahora era normal comenzar por el QUE (producto) o el A QUIEN (mercado) y resolver
luego los dos ejes restantes. Por ejemplo, para satisfacer una necesidad mediante un producto
se buscaban la tecnología y el mercado; pero el proceso puede empezar también por el
COMO; es decir, por la tecnología y a partir de ella, buscar productos y mercados. Esta es la
estrategia en racimos.
2.3.2.7 La prospectiva tecnológica
La prospectiva, se entiende como el arte y/o la ciencia de estudiar y prever el futuro o

también, como una reflexión para guiar la acción presente a la luz de los futuros posibles.
La prospectiva está encaminada a la acción; trata de construir el futuro deseado,
enfrentándose a la fatalidad y al azar. Lo que es importante no es tanto el acierto de las
previsiones, como la calidad de las reflexiones y discusiones que lleguen a suscitarse.
Los estudios de prospectiva, especialmente los de origen europeo, presentan un amplio

abanico de intereses: la sociedad, la economía, la política y la demografía. En cambio, las
investigaciones norteamericanas se orientan más hacia la previsión tecnológica; es decir,
intentan anticipar los cambios tecnológicos que se producirán. La previsión tecnológica se
puede definir como la predicción con un cierto nivel de confianza del logro de una meta
tecnológica dentro de un período de tiempo, con un nivel específico de soporte. En
otras palabras, se trata de establecer, partiendo de los recursos que se piensa aplicar a I&D
en un campo de la tecnología, la probabilidad de que una innovación se produzca en una
fecha determinada.
77
Cabe señalar que los trabajos de prospectiva son largos y costosos, sólo al alcance de un
número reducido de organismos públicos o grandes empresas
En cuanto a los métodos utilizados en la previsión tecnológica, se ha llegado a describir la

utilización de más de cien diferentes y muy variados para prever la evolución de la
tecnología; la previsión tecnológica tiene quizás más de arte que de ciencia.
Cuando se pretende hacer una proyección hacia el futuro de la realidad actual, se habla de
métodos proyectivos. Parten del presente e intentan prever el futuro mediante el examen
de la tendencia más probable, utilizando a menudo las extrapolaciones (ajuste de curvas,
correlaciones, anología, dinámica de sistemas, modelos de sustitución). Se supone que el
pasado tiene una influencia decisiva sobre el futuro y que el marco estructural, no sufrirá
cambios importantes. La base de esta familia de métodos es la extrapolación; es decir, la
estimación de los valores de una función más allá de donde se dispone de datos, suponiendo
que se mantiene la relación entre las variables. Se supone que los factores que han influido
en un fenómeno continuarán influyendo en el futuro.
En cambio, los métodos prospectivos o métodos de análisis subjetivo (también

denominados intuitivos), se caracterizan por partir de una imagen del futuro y retroceder
después hacia el presente, examinando las posibilidades de realización. La imaginación
tiene aquí un papel muy importante.
Cuando lo que se pretende no es prever la evolución de tecnologías existentes, sino la

aparición de innovaciones que representen un cambio profundo en el panorama
tecnológico, o bien, cuando el período para el que se quiere hacer la previsión es
suficientemente largo para no permitir estar seguros que las tendencias actuales se puedan
mantener, se hace necesario recurrir a la imaginación de las personas. Los métodos
empleados tienen el propósito de intentar limar el carácter puramente subjetivo de las
simples opiniones personales para otorgar un carácter imparcial a los resultados obtenidos.
Los métodos más conocidos son: 1) dictamen de un grupo de expertos, que entrega su opinión
conjunta o por separado; 2) Delphi (o Delfos), que considera el método de iteración con
retroalimentación controlada de un grupo de expertos sobre la base de un cuestionario; 3)
escenarios, donde se representa la realidad futura, para iluminar la acción presente a la luz de
los futuros posibles y deseables; el método constituye un ejercicio de imaginación que requiere
un cuidadoso análisis de coherencia de los factores a considerar; 4) árboles de relevancia y
análisis morfológico, cuya finalidad esencial es mostrar la totalidad de las tecnologías
interrelacionadas y trabajar con las que permitan llegar mejor al objetivo, mediante la
selección del camino más apropiado. La técnica de los árboles es una técnica de previsión que
78
permite establecer si un objetivo es alcanzable, o cuándo será posible, pero, sobre todo, es una
técnica de planificación, que se puede usar para definir las sub-unidades críticas de los
principales objetivos y así planificar el camino óptimo para conseguir un objetivo.
2.4 ALGUNAS CLASIFICACIONES DE LOS TIPOS MAS CONOCIDOS DE

ESTRATEGIAS TECNOLOGICAS
Las estrategias se pueden clasificar según algunos autores (Escorsa y Valls, 1997) en las
siguientes.
CHRISTOPHER FREEMAN. Según este autor se clasifican en las siguientes seis:
• Ofensiva: para llegar a ser el líder frente a los competidores en la introducción de

nuevos productos.
• Defensiva: no se desea asumir riesgo en ser el primero en innovar pero tampoco

quedarse atrás. Espera conseguir ventajas de los errores de los demás.
• Imitativa: se contenta con ir detrás de los líderes. Suele adquirir licencias y know-
how.
• Dependiente: acepta el papel de subordinado y acepta que los nuevos productos

vengan de iniciativas y especificaciones externas.
• Tradicional: considera que el mercado no pide cambios en el producto en forma

muy continuada por lo que se limita a innovaciones de proceso generadas desde
afuera.
• Oportunista: identifica la nueva oportunidad o un diseño complejo que le permite

insertarse en un nicho.
URBAN Y HAUSER. Estos autores las clasifican en reactivas y proactivas.
Las estrategias reactivas son las que responden a demandas del mercado y a las
actividades de los proveedores. Se pueden identificar las cuatro siguientes:
• Sensible a los clientes: la empresa reacciona frente a sus demandas con

innovaciones incrementales.
79
• Imitativa: la empresa reacciona copiando nuevos productos.
• Segunda pero mejor (second but better): se desarrolla, mejora e incrementa las
innovaciones de los competidores.
• Defensiva: reacciona ante los cambios de los competidores modificando su

producto antes que innovar con uno nuevo.
Las estrategias proactivas son las que prevén y se anticipan al mercado y a los cambios
tecnológicos. Se pueden identificar las siguientes cuatro:
• Basadas en I&D: la actividad innovadora tiene una fuerte base en la capacidad de

investigación y desarrollo.
• Emprendedora: la actividad tiene alto riesgo y es oportunista, aunque no

necesariamente en investigación y nuevas tecnologías.
• Adquisitiva: las innovaciones se llevan a cabo mediante la compra de los nuevos

productos o las empresas.
• Basadas en marketing: para poner en el mercado un producto innovado.
VISION JAPONESA. Las corrientes japonesas clasifican las estrategias tecnológicas

dentro de las siguientes cinco:
• Enfocada al mercado: desarrolla el negocio en función de grupos de clientes

situados en los distintos mercados.
• Enfocada a la tecnología: selecciona las áreas tecnológicas claves de negocios

estratégicos para así desarrollar la ventaja competitiva.
• Enfocada a los productos: se desarrollan productos donde se introduce cualquier

tipo de tecnología para entrar a todos los niveles de mercado.
• Enfocada al sistema: incide en el abaratamiento de costos y se relaciona con los

proveedores. El mercado corresponde a servicios muy especializados.
• Multienfocada: corresponde a grandes grupos financieros con distintas áreas de

negocios. Utilizan combinación de estrategias.
80
2.5 BIBLIOGRAFIA
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83
Waissbluth S., Mario et al. (1992). “Cien empresas innovadoras en Iberoamérica”. CYTED-D.
Editorial de la Universidad de Valparaíso. Santiago. Chile.

Tercera Parte: Gestión e innovación tecnológicas; 283-435 pp. CINDA. Colección Ciencia
y Tecnología No. 39. Santiago. Chile.

Empresa”. Capítulo 2: Estrategia empresarial y estrategia tecnológica; 47-77 pp. CINDA-
AECI. Colección Ciencia y Tecnología No. 41. Santiago. Chile. Noviembre.

Capítulo 4: La gestión tecnológica en el ámbito de la estrategia global de la empresa; 85-
105 pp. Centro Internacional Carlos V. Colección Economía y Gestión Empresarial. Editorial
Gaynor, Gerard (editor in chief) (1999). “Manual de Gestión en Tecnología”. Parte 1,

Capítulo 6: Tecnología, estrategia y competitividad: una proyección gerencial
institucional; 107-139 pp. Mc. Graw Hill Interamericana S.S. Santafé de Bogotá. Colombia.
84
2.7 ACTIVIDADES
1. Análisis de experiencias de trabajo en redes en el país.
2. Identificación de sistemas de cluster y networking.
3. Análisis de alianzas tecnológicas entre empresas en el país.
4. Análisis del nivel del proceso de transferencia y difusión tecnológica en sectores

estratégicos del país.
85
CAPITULO III
COMPETITIVIDAD Y DESARROLLO EMPRESARIAL EN UNA
VISION ESTRATEGICA
1. Identificar el carácter específico de la competitividad.
2. Presentar los elementos conceptuales vinculados a la competitividad.
3. Analizar las fuerzas que mueven la competitividad de las empresas.
86
3.1 INTRODUCCION
3.1.1 Carácter específico de la competitividad
El carácter específico de la competitividad se reconoce en dos aspectos fundamentales:
• Sólo se presenta en algunas industrias o sectores.
• Se localiza en espacios sub-nacionales.
En relación con el primer aspecto, se reconoce que ningún país y de consiguiente ninguna
región, puede ser productiva en todo; los países y regiones con los más altos niveles de vida
tienen muchas industrias en las cuales las empresas locales no son competitivas. Tratar de
explicar la competitividad a nivel nacional es entonces, contestar una pregunta equivocada.
Lo que se debe comprender, sugiere Porter (Porter, 1991), son los determinantes de la
productividad, de la velocidad de crecimiento de la productividad. Para encontrar
respuestas hay que centrarse no en la economía como un todo, sino en industrias específicas
y segmentos de industrias.
Con relación al segundo aspecto, la teoría de la estrategia competitiva, trata de explicar por
qué una nación provee una base doméstica favorable a empresas que compiten
internacionalmente. La base doméstica es el país (y en él, la región) en donde las ventajas
competitivas esenciales de las empresas son creadas y mantenidas, donde se fija la
estrategia de la empresa, donde se crea y mantiene el producto esencial y la tecnología,
donde se ubican los trabajos más productivos, las capacidades y habilidades más avanzadas.
¿Cuáles son los factores que contribuyen a configurar los espacios sub-nacionales como
regiones competitivas?.
La funcionalidad de los espacios sub-nacionales en los cuales se localizan algunos de los

factores del éxito de la competitividad, encuentra argumentos y experiencias
representativas de diferentes lados.
Entre los elementos que configuran el nuevo patrón tecno-productivo con la conformación
de espacios regionales competitivos se presentan varios hechos:
• La producción a escala flexible y diferenciada para segmentos cada vez más

personalizados y exigentes, en principio, puede ser mejor atendida en espacios
regionales que constituyan lugares de demanda exigentes, los cuales permitan crecer
87
haciendo escalamientos y ajustes de producción, control y retroalimentación, antes
de salir a conquistar otros mercados.
• La deslocalización de procesos que estimulan el crecimiento de las empresas hacia

fuera, mediante la creación de unidades estratégicas o de negocios como empresas
satélites y la mayor vinculación con proveedores, requiere espacios para la
comunicación directa y oportuna, mediante sistemas de información en red, los
cuales es posible conseguir más fácilmente en espacios regionales.
• La integración de clusters o agrupamientos sectoriales, mediante la

diversificación del portafolio de inversiones de las empresas en las actividades que
conforman la cadena de valor de su actividad, como estrategia para el
fortalecimiento de la capacidad competitiva de las empresas, suele tener un marcado
carácter regional.
• Es recomendable que la inserción de las empresas en el mercado internacional,

tenga como soporte una adecuada participación en el mercado doméstico regional y
nacional, de manera que ofrezca seguridad y respaldo ante las eventuales
dificultades del mercado internacional.
En fin, la conformación de networks, alianzas estratégicas, corporaciones virtuales, son

todas formas de organización empresarial competitiva que implican descentralización y,
por consiguiente, revalorizan la importancia de los espacios regionales bien dotados, pro-
activos e integrados.
La razón por la cual las regiones alcanzan preeminencia, estriba en el hecho que
constituyen espacios económicos adecuados para conseguir la flexibilidad y la eficiencia
productiva necesarias en cuanto a escala, costos de producción y funcionalidad para
articularse a la economía global.
No es el modelo de producción Fordista, caracterizado por la producción en serie, de

productos homogéneos, para consumidores no diferenciados, la clave para entender la re-
emergencia y el desarrollo de las regiones, sino el hecho que las empresas alcancen en ellas
(las regiones) economías de escala flexible y eficiente, en cuanto a costos, bienes y
servicios.
En otras palabras, el Estado-Región no está definido por economías de escala en la

producción (las cuales, después de todo, pueden medirse con base en el tamaño de
88
cualquier exportación sobre el resto del mundo), sino por haber alcanzado economías de
escala eficientes en cuanto a consumo, infraestructura y servicios profesionales.
La escala flexible de eficiencia se encuentra a nivel regional, no nacional. Este factor es de

gran importancia porque son las técnicas de mercado modernas y la tecnología las que
definen la economía del Estado-Región (Omhae, 1993).
Uno de los viejos paradigmas sobre la competitividad era el modelo de la ventaja

comparativa; la noción de que la competitividad es impulsada por el costo y el costo es
impulsado fundamentalmente por el costo de las entradas-inputs, el costo de mano de
obra, el costo de los recursos naturales, el costo del capital, etc. Bajo este paradigma, por
supuesto, el nivel nacional es muy importante porque las tasas nacionales de salarios varían
y cosas como el costo de capital son establecidos principalmente a un nivel nacional. Pero
las grietas ya están aparecieron en este paradigma. Los costos de entradas ya no parecen
impulsar el éxito competitivo sobre una base internacional. ¿Por qué? Primero, por causa de
la globalización. Cada vez más, las empresas pueden encontrar sus materias primas a un
nivel global.
La tecnología tiene un papel de igual importancia en socavar el paradigma tradicional

porque capacita a las empresas que son competitivas para encontrar formas de eliminar o
hasta sobrepasar el papel de estas entradas de costo. Si uno tiene costos altos de salarios,
uno no es competitivo, la solución es sencillamente automatizar la actividad laboral del
proceso.
Cada vez más, no es el costo de la entrada que se tiene lo que determina el éxito, es qué tan
eficientemente y qué tan efectivamente se puede utilizar esas entradas para determinar el
éxito competitivo. Las empresas más innovadoras de hoy día pueden eliminar el papel de
las entradas completamente, según Porter (Porter, 1991).
El hecho que la nación ya no tenga una participación determinante en el establecimiento de

los costos, si bien no significa que las regiones tienen por ello un mayor protagonismo, sí es
un factor que les concede ventaja a aquellas regiones que tienen una infraestructura y
servicios adecuados para conectarse con los flujos de comercio nacional e internacional de
manera que permitan conseguir menores costos.
Por consiguiente, un argumento que contribuye a explicar el dinamismo de las regiones, es

el hecho de aprender a ser competitivas dando respuestas a la lógica de la competencia en el
mercado global y no con arreglo a la intervención del gobierno central.
89
La región situada dentro de las fronteras de una nación comparte sus metas políticas,
depende de ella en materia de seguridad y defensa, política exterior, política
macroeconómica y monetaria, impuestos e inversiones públicas, educación y
entrenamiento; sin embargo, las decisiones macroeconómicas son insuficientes en el largo
plazo para impedir que en ambientes de apertura e internacionalización económica sean la
competencia en el mercado lo que determine la posición del país, las regiones y sus
empresas y es allí donde muchas veces se observa que las regiones son más funcionales a la
lógica de ser eficientes en costos, demanda, exportaciones, etc.
Ohmae (Ohmae, 1993), advierte que las regiones competitivas o Estados-Región, se

distinguen por poseer condiciones o elementos básicos que las caracterizan:
• Vocación para insertarse en la economía mundial; esto es, un planteamiento de

estrategia a nivel global.
• Un mercado interno suficientemente grande y atractivo para el desarrollo de

productos de consumo con eficiencia en el diseño y montaje de las cadenas de
ventas y servicios, programas de satisfacción al consumidor, encuestas de mercado
y sistemas de satisfacción al consumidor, entre otros.
• El Estado-Región reúne entre 5 y 20 millones de personas. El rango es amplio, pero

los extremos son claros: no es medio millón, ni 50 ó 100 millones.
• Un tamaño geográfico adecuado para justificar la infraestructura, los vínculos de

transporte, comunicaciones y servicios profesionales de calidad, necesarios para
participar económicamente a escala global, lo cual debe incluir al menos un
aeropuerto internacional y, lo que sería más deseable, un puerto con facilidades de
tipo internacional para el manejo de carga.
• Sentido de identidad o pertenencia regional que permita a sus ciudadanos compartir

ciertos intereses económicos.
Porter (Porter, 1991) señala que si se mira el mapa de los Estados Unidos y se busca áreas
de firmas e industrias verdaderamente competitivas internacionalmente, se ve algo muy
llamativo que en realidad, es común a todos los países del mundo. Y eso es que el éxito de
la competitividad es localizado. No se extiende a través de la nación. Las compañías de
clase mundial y sus clientes y proveedores están muchas veces concentrados en un área
muy reducida geográficamente. Virtualmente todas las alfombras en los Estados Unidos
son producidas en un pueblo de Georgia; por ejemplo, los muebles de oficina vienen casi
90
exclusivamente de Michigan; los fármacos vienen en New Jersey; los computadores
personales de California.
¿Por qué es el éxito competitivo tan localizado en estos días? Porque cuando competidores,
clientes, proveedores y programas especializados universitarios de investigación están
todos en la misma área geográfica, se tiene un clima extremadamente positivo para la
mejoría y la innovación. Es una situación donde las líneas de comunicación son cortas,
donde las presiones están sentidas muy agudamente, porque es su vecino compitiendo
contra uno y no es alguien de un lugar distante.
Se encuentra que alrededor del mundo, el lugar relevante del éxito competitivo es cada vez
más local. La habilidad de crear una concentración única de talento local, de tecnología
local, de infraestructura local, de proveedores locales y de competidores locales en campos
relevantes, provee los ingredientes para el éxito competitivo. Esto es lo que pasó en la parte
sur de Alemania con la industria automotriz; esto es lo que pasó en Japón con las
motocicletas y eso es lo que pasó en muchísimas industrias italianas.
Se necesita concentración para los talentos especializados y pericia para impulsar la

competitividad. Se necesita que el nivel local y estatal estén donde está la acción verdadera.
Eso implica cambios muy profundos en cómo se piensa sobre la política gubernamental y la
estrategia empresarial. Bajo este nuevo paradigma de la competitividad, las políticas
económicas del Estado o de la región llegan a ser profundamente importantes porque es en
el nivel regional o local donde surge esta concentración única. Las industrias que van a ser
exitosas no lo harán en momentos de energía aislados, localizados uno aquí y otro ahí. Cada
vez más las industrias tendrán éxito donde hay masa crítica, donde una agrupación de
compañías toma forma.
En el estudio de los factores causales que explican la concentración geográfica de la

actividad económica al interior de los países, Krugman (Krugman,1993) también, aporta
algunos elementos que se deben considerar.
En primer término, el autor reconoce la conveniencia de comprender la economía

internacional, a partir de lo que sucede en el interior de las naciones, dado que sólo allí se
puede explicar por qué existen áreas con determinada especialización productiva o por qué
los ritmos de crecimiento regional son diferentes.
En segundo lugar, afirma que la concentración de la actividad económica en determinadas

áreas sub-nacionales se explica por la influencia permanente de algún tipo de rendimientos
crecientes a escala, gracias a las economías externas que la región genera y que tales
91
rendimientos crecientes a escala de una región, surgen de sucesos accidentales a lo largo de
su historia, que se inician con la acumulación de recursos, empresas y trabajadores y al
final, su resultado estará determinado por la existencia de materias primas, tecnologías, etc.
que consigue a nivel agregado.
Krugman (Krugman, 1993) considera que el comercio internacional es el resultado de una

especialización arbitrada de las regiones basada en la existencia de rendimientos crecientes,
antes que el resultado de un esfuerzo consciente por aprovechar las diferencias de recursos
o la mayor productividad.
Sin embargo, este planteamiento es discutible, pues hay tres factores inductores del
establecimiento de las empresas en una región determinada:
• La existencia de factores básicos atractivos como recursos naturales (bosques,

minerales, pesca) en cantidad y calidad estimables o mano de obra abundante y
barata.
• Aceptable ubicación e infraestructura para proveerse de insumos y acceder a los

mercados domésticos o internacionales.
• Una plataforma o base doméstica; esto es, una dotación de factores (básicos y
especializados) y una integración productiva (cluster) atractivos para la localización
de empresas de talla mundial.
Las demandas de mayor descentralización y autonomía de las regiones y localidades,

revaloriza su papel de agentes del desarrollo, encargados de:
• Proveer las condiciones necesarias de infraestructura y servicios para la actividad

productiva.
• Representar y promocionar nacional e internacionalmente, los productos de

exportación de la región, así como los atributos y ventajas de la misma para
recepcionar inversión extranjera.
• Apoyar la conformación de redes de servicios interpresariales y de circuitos

tecnológicos al interior de la región.
• Participar en la creación de centros de investigación y desarrollo regional para

definir los proyectos estratégicos de la región y para realizarlos conjuntamente.
92
• Encauzar la formación del capital humano en el sistema educativo regional
hacia las necesidades del sector productivo.
• Estimular los valores que configuran la identidad regional y el imaginario colectivo

de metas y aspiraciones, entre tantos aspectos.
Los tecnópolis en Japón, los distritos industriales en Italia, los parques tecnológicos en
Alemania, Francia y España, constituyen expresiones de la importancia de los espacios
locales y regionales para el desarrollo de las ventajas competitivas de las empresas y de la
competitividad de las naciones (Quinter y Gatto, 1992).
Los espacios sociales concentrados, permiten el desarrollo de relaciones interpersonales,

interempresariales y laborales permanentes, confiables y recíprocas, en torno a los
problemas comunes y a los desarrollos individuales; en dichos ambientes, se pueden
generar normas de conducta no escritas, formas propias de control social matizadas por la
idiosincrasia y la ética local, más fuertes y estimulantes que de cualquiera otra manera.
Los elementos y agentes que contribuyen a crear la ventaja competitiva constituyen, en sí

mismos, un sistema en permanente actividad, cuya connotación más importante es la de
comprometer todos los factores y agentes del desarrollo, en todos los niveles y procesos de
la sociedad; por regla general, obran simultánea y acumulativamente en relaciones input-
output, son interdependientes y auto-reforzantes, en ambientes de gran competencia
doméstica y concentración geográfica.
La construcción de la ventaja competitiva es favorecida por la concurrencia armoniosa y

sinérgica de actividades estratégicas en los niveles macro-económico, regional y
empresarial.
La Teoría General de Sistemas, el Enfoque Sistémico de las Organizaciones y la Dialéctica,

ayudan a entender mejor el alcance o dimensión del concepto Sistema Competitivo.
Concebir la competitividad como un sistema implica entender que cada componente del
sistema competitivo es un sub-sistema que contiene (en forma micro), todos los elementos
del sistema; y a su vez, cada sub-sistema se comporta como un sistema respecto de sus
componentes. Así, supra-sistema, sistema y sub-sistema, son conceptos relativos, pues, lo
que es universal en un contexto determinado, se hace particular en otro contexto y
viceversa. Por ello, el diamante competitivo, la cadena de valor del sector, son en sí
mismos, sistemas que condensan en micro el sistema competitivo macro.
93
De otro lado, lo micro (sub-sistema) no siempre está determinado por lo macro (sistema y
supra-sistema) y, éste puede estar influenciado e incluso determinado por lo micro.
Todos los elementos del sistema cumplen una función determinada al mismo tiempo, como
el engranaje de un reloj (sistema cerrado), cuyas partes grandes y pequeñas en movimiento
rápido unas y lentamente otras, están sincronizadas.
En los sistemas abiertos: para la sociedad, la empresa y el Estado, mantenerse

armonizados con el cambio de los tiempos, es cuestión de alta ingeniería y reclama el
desarrollo de modelos mentales que logren la construcción de posiciones competitivas en el
marco de procesos de desarrollo regional.
Finalmente, la ventaja competitiva (de las empresas, las regiones y las naciones) es el
resultado del sistema, de las oportunidades del entorno general, de la correspondencia entre
los objetivos de interés público y del sector privado, de los instrumentos y políticas
gubernamentales y de las presiones con que actúa el sector competitivo.
3.1.2 La necesidad de un nuevo paradigma
¿Por qué algunas naciones tienen éxito y otras fracasan en la competencia internacional?
Esta pregunta bien pudiera ser la pregunta que más frecuentemente se formula en nuestros
tiempos. La competitividad ha pasado a ser una de las preocupaciones fundamentales del
gobierno y la industria de todas y cada una de las naciones. USA es un ejemplo evidente,
con su creciente debate público respecto al éxito económico, aparentemente mayor, de otras
naciones comerciales. Pero también, se está produciendo un intenso debate a propósito de
la competitividad en naciones tan pródigas en éxito como Japón y Corea. Países socialistas
tales como los de la ex Unión Soviética y de otros de Europa Oriental y Asia, también, se
están formulando esta pregunta a medida que evalúan el comportamiento de sus sistemas
económicos.
Sin embargo, aunque la pregunta se formula frecuentemente, es una pregunta inadecuada, si

lo que se pretende es sacar a luz los cimientos de la prosperidad económica para las
empresas o para las naciones. Es necesario centrarse en otra pregunta, mucho más estrecha:
¿por qué se hace una nación la sede de competidores internacionales triunfadores en un
sector? o, por decirlo de una manera algo diferente, ¿por qué las empresas asentadas en
determinada nación pueden crear y mantener una ventaja competitiva contra los mejores
competidores del mundo en un campo en particular?, ¿y por qué una nación es
frecuentemente la sede de tantos líderes mundiales de un sector?, ¿cómo se puede explicar
la razón que Alemania sea la sede de tantísimos fabricantes de máquinas de impresión,
94
automóviles de lujo y productos químicos que son líderes mundiales en su sector?, ¿por qué
la diminuta Suiza es la sede de líderes internacionales en productos farmacéuticos,
chocolate y mediación financiera?, ¿por qué los líderes mundiales en camiones pesados y
equipo para minería tiene una sede en Suecia?, ¿por qué han surgido en Norteamérica los
competidores internacionales más descollantes en computadores personales, software,
tarjetas de crédito y películas?, ¿por qué son las firmas italianas tan fuertes en productos
cerámicos, botas de esquiar, maquinaria de envasado y equipo de automatización de
fábricas?, ¿qué hace que las empresas japonesas dominen los campos de la electrónica de
consumo, las máquinas fotográficas, la robótica y los aparatos de fax?
Las respuestas son evidentemente de interés crucial para las empresas que deben competir
en mercados crecientemente internacionales. Una empresa debe comprender lo que sucede
en su propia nación, que es más crucial para determinar su capacidad o incapacidad, para
crear y mantener una ventaja competitiva en términos internacionales. Pero la misma
pregunta resultaría ser igualmente decisiva para la prosperidad económica nacional. El
nivel de vida de una nación depende, a largo plazo, de su capacidad de alcanzar un elevado
y ascendente nivel de productividad en los sectores en que compiten sus empresas para
conseguir una calidad cada vez mejor o una mayor eficacia. La influencia de la propia
nación en la búsqueda de la ventaja competitiva en determinados campos es de importancia
vital para el nivel y tasa de crecimiento de la productividad que pueden conseguirse.
Se carece de una explicación convincente de la influencia de la nación. El paradigma de por

qué las naciones triunfan internacionalmente en determinados sectores está evidenciando
síntomas de fatiga, después de haber imperado durante bastante tiempo. Hay un amplio
historial de teorías para explicar las pautas de las importaciones y exportaciones de las
naciones, que se remonta a los trabajos de Adam Smith y David Ricardo en el siglo XVIII.
No obstante, se ha convenido de forma general, que estas teorías resultan ya inadecuadas
para tal cometido. Los cambios en la naturaleza de la competencia internacional, entre los
que cabe citar de manera muy especial el nacimiento de la corporación multinacional que
no sólo exporta, sino que compite en el extranjero mediante sus subsidiarias foráneas, han
debilitado las explicaciones tradicionales de por qué y adonde exporta una nación. Aunque
se han propuesto nuevas razones fundamentales, ninguna es suficiente para explicar por qué
algunas empresas con sede en determinadas naciones son capaces de competir con gran
éxito, gracias tanto, a la exportación como a la inversión extranjera, en determinados
sectores. Tampoco, pueden explicar por qué la empresas de una nación pueden mantener
sus posiciones competitivas durante considerables períodos de tiempo.
La búsqueda de una explicación convincente para la prosperidad tanto nacional como

empresarial, debe empezar con la formulación de la pregunta procedente. Se debe
95
abandonar toda noción de que el término nación competitiva tiene mucho significado a
efectos de prosperidad económica. La principal meta económica de una nación es producir
un alto y creciente nivel de vida para sus ciudadanos. La capacidad de conseguirlo depende
no de la noción de competitividad sino de la productividad con que se empleen los
recursos de una nación (trabajo y capital). La productividad es el valor del producto
generado por una unidad de trabajo o de capital. Depende tanto de la calidad y
características de los productos (lo que determina los precios a que pueden venderse) y de
la eficiencia con la que se producen.
La productividad es el principal determinante, a la larga, del nivel de vida de una nación,

porque es la causa radical de la renta nacional per cápita. La productividad de los recursos
humanos determina sus salarios, mientras que la productividad con que se emplea el capital
determina el rendimiento que consigue para sus proveedores. La elevada productividad no
sólo genera altos niveles de renta, sino que brinda a los ciudadanos la opción de disfrutar de
más tiempo de esparcimiento en lugar de trabajar durante jornadas muy largas. También,
crea la renta nacional sobre la que se aplican impuestos con los que pagar servicios
públicos que, a su vez, elevan más todavía el nivel de vida.
Luego, el único concepto significativo de la competitividad a nivel nacional es la

productividad nacional.
El comercio internacional permite que una nación eleve su productividad al eliminar la

necesidad de producir todos los bienes y servicios dentro de la misma nación. Por esta
razón, una nación puede especializarse en aquellos sectores y segmentos en los que sus
empresas sean relativamente más productivas e importar aquellos productos y servicios en
los que sus empresas sean menos productivas que sus rivales extranjeras, elevando de esta
manera el nivel medio de productividad en la economía. Así pues, las importaciones al
igual que las exportaciones, son un factor integrante del crecimiento de la productividad.
3.1.3 La ventaja competitiva de las empresas en las naciones
Son las empresas, no las naciones, quienes compiten en los mercados internacionales. Se
debe comprender de qué forma las empresas crean y mantienen la ventaja competitiva con
el objeto de explicar qué papel desempeña la nación en este proceso. En la moderna
competencia internacional, las empresas no necesitan quedarse enclaustradas en su país de
origen. Pueden competir con estrategias mundiales en las que las actividades tienen lugar
en muchos países. Se debe prestar especial atención a la forma en que las estrategias
mundiales contribuyen a la ventaja competitiva, porque dan una nueva configuración al
papel de la nación de origen.
96
3.1.4 La estrategia competitiva
La unidad básica de análisis para comprender la competitividad es el sector. Un sector

(fabricante o de servicios) es un grupo de competidores que fabrican productos o prestan
servicios y compiten directamente unos con otros. Un sector estratégicamente
diferenciado, comprende productos en que las fuentes de ventaja competitiva son
similares.
Dos asuntos esenciales sirven de base para la elección de una estrategia competitiva. El
primero es la estructura del sector en el que compite la empresa. Los sectores difieren
notablemente en la naturaleza de la competencia y no todos los sectores ofrecen las mismas
oportunidades para conseguir una rentabilidad sostenida. El segundo asunto esencial en la
estrategia es el posicionamiento dentro del sector. Algunas posiciones son más rentables
que otras, con independencia de lo que pueda ser la rentabilidad media del sector.
La estrategia competitiva debe ser fruto de una perfecta comprensión de la estructura del
sector y de cómo está cambiando. En cualquier sector, tanto si es nacional como
internacional, la naturaleza de la competencia se compone de cinco fuerzas competitivas:
1) la amenaza de nuevas incorporaciones; 2) la amenaza de productos o servicios sustitutos;
3) el poder de negociación de los proveedores; 4) el poder de negociación de los
compradores; y 5) la rivalidad entre los competidores existentes.
Para analizar el ambiente competitivo de una empresa, sector o ciudad con fines de
comparación, se puede utilizar la teoría de la estrategia y ventaja competitiva de Michael
Porter a través de las siguientes etapas metodológicas:
• Análisis de las decisiones estratégicas que han sido tomadas y que han conducido a
la situación presente.
• Revisión del contexto de estudios y estadísticas existentes.
• Diseño y aplicación de encuesta a personeros para evaluar el ambiente competitivo

en los sectores productivo, gremial, público, académico, periodístico y social para
llegar a explicitar el modelo de pensamiento de los personeros con respecto a la
organización. También, se puede captar la urgencia que tienen acerca de diferentes
aspectos del ambiente competitivo y su actitud hacia factores como la toma de
riesgos, la innovación, etc.
97
• Análisis de la información recolectada tanto a nivel de fuentes secundarias como del
trabajo de terreno, utilizando para ello el marco teórico de la competitividad.
• Elaboración de propuestas de lineamientos específicos para desarrollar un sistema

de planeación estratégica.
• Discusión de los resultados obtenidos con grupos académicos, empresariales y de

gobierno.
• Presentación final de los resultados en un evento de amplia convocatoria.
Se debe incluir el análisis de diversos aspectos de la competitividad como son: 1) la

evolución histórica de la competitividad; 2) los resultados de la encuesta de competitividad;
3) las estadísticas macroeconómicas, sectoriales y de comercio exterior; 4) los modelos
mentales de competitividad; 5) la estructura industrial de los sectores productivos; 6) el
estudio cuantitativo de la plataforma local en términos de productividad e inversión; 7) el
análisis comparativo; y 8) una cartera de recomendaciones para mejorar la competitividad.
En cada ciudad o región, existe una visión de los integrantes de los sectores público y
privado: una es la visión teórica o expuesta y la otra, es la visión demostrada a través de
los hechos. Este es uno de los puntos claves que se deben entender para explicar el
comportamiento de una empresa, ciudad o región. La visión teórica debe producir
resultados específicos que influyen sobre la calidad del ambiente competitivo. Dicha visión
se concreta a través de los mecanismos de dirección de la empresa, ciudad o región.
La calidad del ambiente competitivo se puede medir en términos de infraestructura, calidad

y cantidad de servicios e industrias conexas, la calidad y tamaño de la demanda, el tipo de
estrategias que se utilizan y la forma como estos elementos interactúan y se afectan
mutuamente. Las señales que aquí se producen son interpretadas por las personas en
general, que por medio de sus modelos mentales filtran la información y refuerzan su
visión, lo que a su vez influye sobre los mecanismos de dirección. Es crítico entender la
forma cómo se interpreta la información y se observa la realidad, ya que ello determina
cómo una empresa, ciudad o una región se comportan y cómo el ambiente competitivo se
mejora o se deteriora.
Es necesario tener en cuenta los eventos externos, ya que el desarrollo de las empresas,
ciudades y regiones, se encuentra ligado a una serie de acontecimientos, sobre los cuales no se
tiene incidencia. Es así como resulta crucial examinar el desarrollo a la luz del entorno
nacional e internacional.
98
Es de suma importancia examinar la coyuntura de la empresa, ciudad o región considerando
dicho entorno, para poder tomar las decisiones adecuadas, dado que éstas marcan el futuro
y éste puede no ser el más adecuado si las decisiones se han tomado de manera inconsciente
sin tener en consideración los acontecimientos sobre los cuales no se tiene control.
Una vez realizada la integración de todos estos elementos, se obtiene una visión clara de las
necesidades, no sólo en términos de los atributos del diamante competitivo, sino del cambio
de mentalidad. La competitividad es una práctica más que una teoría. Podría citarse aquella
famosa frase que dice: quien no aumenta su conocimiento constantemente, realmente lo
decrece. En último término, son los propios ciudadanos quienes tienen la posibilidad de crear
un medio ambiente competitivo apropiado cuyo mayor resultado se verá reflejado en mejores
condiciones de vida de los habitantes.
3.2 ELEMENTOS TEORICOS
Para comprender la competitividad de una empresa, ciudad o región e iniciar el proceso de

aprendizaje, deben analizarse los factores determinantes del nivel y de la tasa de
crecimiento de la productividad de sus sectores. El marco de referencia para acometer tal
tarea parte de varias premisas: una de ellas, es el carácter global del fenómeno de la
competitividad, puesto que las características físicas de una ciudad o región y las
idiosincrasias locales afectan los modelos mentales colectivos en todo lo que tiene que
ver con la competitividad. De aquí resulta, que una ciudad o región es el escenario central
de la competitividad y que con frecuencia se especializa y particulariza en sus relaciones
con los mercados nacionales e internacionales. Otra premisa es que quienes compiten, son
las empresas, ya que son éstas las que emplean los factores de producción. Para que ellas
logren alcanzar altos niveles de competitividad requieren de un entorno que posibilite,
obligue y estimule alcanzar ventajas competitivas. Por último, el papel del gobierno en la
ventaja competitiva, es influir en todos sus determinantes.
La competitividad de una ciudad o región, depende de la capacidad de sus empresas para

innovar y mejorar continuamente. La ventaja competitiva que alcancen las empresas es el
resultado de un proceso sistemático mediante el cual ellas aprenden, analizan, toman y
evalúan decisiones y culmina, en un primer ciclo, con los cambios innovadores y de
superación permanente.
La visión global de dicho proceso, postula que lo primero es entender el camino lógico de
la competitividad a través de todo el sistema; luego, viene el análisis del entorno, con
énfasis en el ambiente competitivo y la plataforma urbana y regional, para que en base a
todo ello, tomar decisiones estratégicas. La estrategia competitiva debe ser el resultado de
99
una profunda comprensión de la estructura y cambios de los sectores o segmentos. Estas
decisiones se evalúan en base a sus implicancias; en especial, los hechos innovadores en las
actividades y organización de la cadena de valor de las empresas. Todo lo anterior,
realimenta el proceso estratégico, por lo cual se habla de aprendizaje continuo.
3.2.1 El Sistema de Competitividad
El Sistema de Competitividad que determina el camino lógico hacia la competitividad,

incluye los elementos que se analizan a continuación.
1) Las Cuatro Fuerzas (económica, cultural, demográfica y política)
La ventaja competitiva de una ciudad o región, se crea y se mantiene mediante un

proceso que responde a sus características particulares. Las estructuras económicas,
los valores, la cultura, las instituciones, las estructuras demográficas, la
organización política y el devenir histórico hacen una nación, región o ciudad única
y distinta a las demás y condicionan el grado de éxito de su competitividad. Hoy,
aparece una quinta fuerza que es la ambiental. Es decir, las fuerzas básicas son el
escenario donde se desarrolla la competitividad.
Las fuerzas básicas son las variables del entorno general o externo que provee los
impulsos de vida al sistema y condicionan el quehacer de los actores y organismos
agentes del desarrollo; sin que éstos, individualmente considerados, puedan por sí
mismos, modificar su incidencia.
Estos factores generales son, desde luego, cambiantes y a veces, aparecen de

imprevisto, lo cual denota que las leyes que los rigen son internas o no manejables
por el hombre.
La interacción de las fuerzas básicas se da en función de algunos aspectos

determinantes para la conformación del sistema competitivo entre las empresas, la
región y las naciones. Tales aspectos son: los objetivos comunes de los agentes
socio-productivos, las políticas e instrumentos de los organismos de gobierno y la
acción de las empresas que integran el sector económico.
Al concebir una estrategia competitiva en el marco de un proyecto de desarrollo

nacional (regional), se debe conocer, como es obvio, la situación actual de las
fuerzas básicas, su desempeño global, en términos que establezcan su estructura y
dinamismo económico, el grado de equidad social, el balance ambiental, los valores
100
culturales que caracterizan la sociedad y la posición competitiva o estratégica que
tiene.
2) Los Objetivos Nacionales/Regionales/Empresariales.
Lo que la gente pretende que sea su ciudad o región y la consistencia de los

objetivos de los diferentes estamentos como el sector público y privado, los
gremios, líderes empresariales, cívicos y sindicales, los académicos y los
formadores de opinión, son determinantes que facilitan o dificultan los procesos de
cambio.
Con base en la situación de las fuerzas básicas y la posición competitiva, cada

nación y región así como las empresas, definen su misión, las políticas, objetivos y
estrategias.
De hecho, toda nación, región y empresa, siempre tienen unos objetivos y una
estrategia, los cuales finalmente se expresan en los resultados de sus realizaciones
tangibles y verificables.
Sin embargo, la definición de los objetivos no es siempre el producto de rigurosos

ejercicios de análisis técnicos, sino el resultado de las decisiones de coyuntura, sin
la necesaria visión de conjunto, perspectiva y horizonte, que adviertan los impactos,
en el largo plazo.
La definición de los objetivos constituye el fundamento técnico, el soporte de la

gestión del desarrollo e implica establecer el espacio de posibilidades para el
diseño de políticas y la interacción social y económica entre los diversos agentes
y una concertación (o al menos la tolerancia implícita o tácita) de los agentes del
desarrollo y aquí es donde se encuentra la mayor dificultad (Maggi, 1994).
La dificultad, entonces, no estriba en establecer el fundamento técnico del

desarrollo, sino en encontrar los consensos necesarios para sacar adelante las
estrategias.
3) Las Herramientas Gubernamentales
Los instrumentos que utiliza la autoridad económica como son los monetarios,
fiscales, de comercio, de inversión extranjera, ingresos y salarios y el desarrollo
nacional, regional y urbano, contribuyen al logro de los objetivos propuestos cuando
101
existe consistencia entre ellos y suficiente continuidad para que den sus frutos y
puedan ser evaluados objetivamente.
Este componente hace referencia a las políticas y actividades que en los campos de
su competencias, ejecuta el Estado en sus niveles nacional, regional y local, para dar
sentido y dirección a los objetivos estratégicos.
Aquí es donde el Estado juega un papel protagónico como concertador de los

objetivos generales entre los agentes o actores del desarrollo.
El proceso de ajuste institucional que actualmente están realizando buen número de

países del tercer mundo, conduce a la definición de un nuevo rol del Estado, en el
marco de procesos de apertura, de cara al desafío de una inserción internacional.
En general, el gobierno provee el ambiente macro-económico que regula las

relaciones de los agentes socio-productivos, establece la capacidad de acción
(políticas, competencias y recursos) de sus organismos, en los niveles nacional,
regional y local y permite a cada nivel crear u operar los instrumentos
correspondientes para conseguir sus cometidos.
La acción del gobierno configura el entorno que le permite a los agentes consolidar
la base doméstica competitiva. Dicho entorno está conformado por los aspectos
básicos siguientes:
• Ambiente macro-económico (política cambiaria, impuestos, tasas de intereses,

inflación régimen de incentivo).
• Existencia y características de la red institucional y de servicios financieros.
• Disponibilidad y calidad de infraestructura física (transporte y

telecomunicaciones).
• Cantidad y calidad de recursos humanos.
• Articulación de los sistemas educativos, tecnológicos y de servicio, con el

aparato directivo.
102
4) Ambiente Competitivo
El ambiente o Diamante Competitivo es el aspecto central de la práctica (o teoría)

de la competitividad.
El Diamante Competitivo lo constituyen los elementos específicos que determinan

la productividad del sector económico; hacen parte de él, aquellos factores que
como la demanda interna, la existencia de proveedores, clientes e industrias de
apoyo, los factores productivos naturales o creados y, la estructura de las firmas
competidoras, tienen incidencia directa y determinante en la construcción del sector
competitivo.
El concepto de Diamante Competitivo ha sido introducido por Michael Porter y, si

bien ha sido un concepto polémico por no incluir al Estado como un componente
del mismo, siendo que el diamante es la síntesis de todos los factores que
determinan la competitividad y de suyo, el papel del Estado es incontrovertible, hay
que convenir que el concepto constituye un aporte muy importante para establecer
de manera más nítida; esto es, diferenciando los roles de los agentes, la capacidad
competitiva de las empresas o del sector.
5) Decisiones Estratégicas
Se refiere al proceso de toma de decisiones, las alternativas que el sistema posibilita

para que los empresarios compitan. La formulación de estrategias deben estar
orientadas al planteamiento y selección de un conjunto integrado de decisiones
sobre un abanico determinado de alternativas.
6) Categorías de Aprendizaje
Los competidores, los clientes o consumidores y las estructuras de costos, las

conocidas tres ces, están cambiando permanentemente; por lo tanto, las empresas
deben aprender a competir en un escenario muy dinámico centrándose en estas
categorías básicas.
7) Impacto en la Productividad
Todos los componentes del Sistema de Competitividad deben estar orientados al

mejoramiento continuo de la productividad de las empresas. Esto se logra mediante
el mejoramiento de la calidad de los productos, la adición de características
103
deseables, la mejora de la tecnología y el incremento en la eficiencia de la
producción. Las empresas de una ciudad o región, también, deben adquirir las
aptitudes necesarias para competir en segmentos cada vez más refinados de su
propio sector, donde la productividad generalmente es mayor.
En relación con los factores que determinan la competitividad, algunos autores consideran
que se trata de un fenómeno macro-económico producido por variables tales como tasa de
intercambio, tasas de interés y déficit gubernamentales. Sin embargo, Japón y Corea han
aumentado su nivel de vida, a pesar de su déficit presupuestario; Alemania y Suiza, no
obstante el alto valor de sus monedas e Italia y Corea, incluso con altas tasas de interés.
Otros sostienen que la competitividad se da en función de una fuerza laboral barata y

abundante. Alemania, Suiza y Suecia, han prosperado, con sueldos altos y por épocas, con
escasez de fuerza laboral. Otro punto de vista relaciona la competitividad con la abundancia
de recursos naturales, pero Alemania, Japón, Suiza, Italia y Corea del Sur poseen respecto
de otros países, recursos naturales limitados.
La idea que la competitividad es fruto de políticas gubernamentales, contrasta con la

situación de países exitosos donde la intervención estatal directa en la propiedad y
operación de la industria exportadora, es escasa, como en Alemania, Japón o Corea del Sur,
pero determinante en la orientación, concertación, representación y promoción
internacional.
Otra explicación de la competitividad sugiere la diferencia en las prácticas de

administración; no obstante, industrias diferentes requieren distintos enfoques de
administración. Las prácticas existentes en empresas familiares italianas pequeñas,
organizadas flexiblemente, produciría un desastre si se aplicara a empresas automotrices
alemanas.
Adicionalmente, como factores y políticas que inciden en el desarrollo de la capacidad

competitiva de los países, frecuentemente se mencionan entre otras, el aumento del gasto en
I&D, el aumento del nivel y cobertura educativa, el crecimiento del ingreso percápita, el
mayor grado de apertura de sus economías, la reducción del tamaño del Estado y el
crecimiento de las exportaciones.
Ninguna de estas explicaciones es suficiente por si sola para explicar la posición

competitiva de una nación. Cada una tiene algo de verdad, pero un conjunto de fuerzas
amplias y complejas parece estar en juego.
104
Para Michael Porter (Porter, 1991), el único concepto significativo de la competitividad
parece ser la productividad.
El principal objetivo económico de una nación consiste en crear para sus ciudadanos un
nivel de vida elevado y en ascenso. La capacidad para logrado no depende de la
competitividad, como ya se ha dicho, sino de la productividad con que se utilizan los
recursos de un país (el capital y el trabajo). La productividad es la eficiencia en el uso de la
mano de obra o de capital. Para producir y está relacionada con la calidad y las
características de los productos que determinan los precios que se pueden cobrar.
La productividad es, a la larga, el determinante primordial del nivel de vida de un país y del
ingreso nacional por habitante. La productividad de la mano de obra, determina los salarios
y la productividad proveniente del capital determina los beneficios que obtiene para los
accionistas.
La productividad consiste en aumentar la calidad de los productos, mejorar la tecnología, la

eficiencia en la producción, competir con éxito en segmentos de mercado cada vez más
sofisticados e incluso, competir en industrias totalmente nuevas y eficientes, todo lo cual, se
expresa finalmente, en el valor del producto generado por unidad de trabajo o capital.
La competitividad entonces, se construye mediante el incremento gradual y permanente del

rendimiento de todos los factores productivos, lo cual denota el carácter totalizante o
multifactorial que debe conseguir el proceso de desarrollo.
No obstante, el desarrollo de la productividad laboral sigue siendo determinante, más no

concebido solamente en su relación con el trabajo productivo propiamente tal, sino en sus
múltiples relaciones con la cultura, el comportamiento humano, la política y tanto otros
aspectos relacionados. Al respecto, Reich (Reich, 1993), afirma que en vista que casi todos
los factores de la producción (dinero, tecnología, plantas y equipos) se trasladan fácilmente
a través de las fronteras, el verdadero concepto de economía nacional está perdiendo
sentido, así como las nociones de empresas, capitales, productos y tecnologías nacionales.
Por lo tanto, la respuesta a quienes somos, estriba en el único aspecto de una economía
nacional que es universal y relativamente estable: el trabajador nacional, la mano de obra
de un país. El verdadero desafío económico que afrontan los Estados Unidos para los
próximos años, lo mismo que todas las demás naciones, es incrementar el valor potencial
que sus ciudadanos pueden agregar a la economía global, al promover sus habilidades y
capacidades y perfeccionar los recursos para compatibilizar esas habilidades y capacidades,
con los requerimientos del mercado mundial.
105
Las tecnologías de la información, se constituyen, hoy en día, en el factor crítico de la
competitividad y como elemento esencial en el incremento de la productividad.
La formulación de las políticas macroeconómicas, como decisiones que contribuyen a

elevar o inhibir el desarrollo de las ventajas competitivas, igual que la formulación de una
estrategia corporativa, encuentran en la información y el conocimiento, las funciones claves
del proceso de diagnóstico, diseño, decisión y ejecución.
A nivel de las empresas, el conocimiento y la gestión tecnológica se han convertido en los

insumos que representa la mayor participación en los costos de producción.
La competitividad descansa cada vez más en el conocimiento (científico, técnico, capacidad

de diseño, sistemas de información) y en la gestión de la tecnología. Esta última ya no cabe
concebirla en departamentos formalmente constituidos y limitados a la investigación y
desarrollo; por el contrario, hoy en día la gestión tecnológica constituye una dimensión
estratégica de la empresa, la cual abarca el conjunto del modo de accionar de la misma
(proveedores de materias primas, componentes y equipos, servicios de ingeniería, diseño y
organización, servicios de investigación contratados de la universidad y centros
tecnológicos, cooperación empresarial), en la I&D, fabricación y distribución (Rosales,
1991).
Más aún, si la competitividad internacional de un país o una región depende de qué exporta
y con qué eficiencia lo hace, el progreso técnico tiene que ver con las dos dimensiones.
Está presente en el contenido de lo que se exporta y en la forma en que la empresa, el
sector, la región y el país, se organizan para producir los bienes; luego, el progreso técnico
no tiene que ver solamente con los equipos, sino también, con la dimensión institucional,
organizacional, logística, etc.
Los datos que se convierten en información; la información que se convierte en

conocimiento; el conocimiento destinado a ser tecnología y la tecnología destinada a ser
producto y a ampliar los mercados, sobre la base que permite bajar los costos apoyada en
insumos disponibles, constituye la mejor tecnología.
Por consiguiente, es concluyente que el conocimiento y la tecnología convertidos en

información, dominan las relaciones modernas de producción, la gestión del Estado y la
actividad de los agentes del desarrollo productivo y social.
106
Tecnología e información son factores críticos del desarrollo; son al mismo tiempo, un
insumo y un producto que articula todos los factores de producción y el desarrollo regional
o nacional.
La información como insumo realiza la síntesis entre la I&D, la acumulación del

conocimiento orientado a la producción, el cambio tecnológico, la organización productiva,
e íntegra las condiciones para el control estratégico de la producción y comercialización y
las variables claves del desarrollo regional.
Alcanzar el desarrollo en tecnologías e información tiene un alto costo; resistirse a él, un

costo de marginamiento histórico y, dejarse sumergir sin él, un costo de soberanía y
sobrevivencia (ILPES, 1989).
3.2.2 El ambiente o Diamante Competitivo
Es un modelo que explica el ambiente en el que nacen las organizaciones y en el que

aprenden a competir. Está compuesto por cuatro atributos y la influencia del gobierno y los
factores de azar sobre ellos.
• El Diamante es una herramienta de aprendizaje que organiza todo el aprendizaje

obtenido de la región y de las ciudades utilizadas como modelo o punto de
referencia (benchmarking).
• Utilizando este modelo, una organización productiva puede entender la dinámica que
resulta de la interacción de los cuatro atributos del diamante de la industria a la que
pertenece y la influencia o poder del gobierno y del azar.
• El éxito sostenible resulta de la innovación y del mejoramiento dentro de este

sistema.
• Cualquiera de los componentes del sistema pueden ayudar a mejorar el sistema

completo.
El Diamante Competitivo, está formado por cuatro factores básicos que sintetizan el
sistema competitivo; cada uno de los factores se compone de elementos que gravitan,
interactúan y se acrisolan en la competencia, hasta conseguir la configuración óptima que
se reconoce como un estado o posición diferente.
107
El Diamante Competitivo, es la composición de factores que posibilitan o dificultan la
creación de la ventaja competitiva y como antes se dijo, sintetiza todos los elementos del
Sistema Competitivo (Figura No. 6).
FIGURA No. 6
EL DIAMANTE COMPETITIVO
GOBIERN ESTRATEGIAS,
GOBIERNO ESTRUCTURAS Y
COMPETIDORES
DE LAS FIRMAS
CONDICIONES CONDICIONES
DE LOS DE LA
FACTORES DEMANDA
INDUSTRIAS
RELACIONADAS AZAR
Y
DE APOYO
Fuente: Porter (1991).
1) La Dotación de Factores de Producción
Se refiere a la disponibilidad y calidad de los recursos naturales, los recursos

humanos, los bienes de capital y la infraestructura de una nación o región y la
capacidad instalada o soporte para el desarrollo del sector competitivo. Para
alcanzar un nivel de competitividad sostenible, las empresas deben emplear en sus
procesos de producción, factores de producción avanzados y especializados; esto es,
factores que no se heredan, sino que se crean, normalmente, a través de alta
inversión.
108
Los nuevos factores de producción, especialmente aquellos que Porter y otros
autores llaman especializados y que están referidos al desarrollo de las habilidades y
destrezas del capital humano, a la capacidad de gestión estratégica, al
establecimiento de centros de investigación avanzados, al servicio de sectores
económicos representativos, entre otros, son aspectos en los cuales las regiones, por
razones de economía, de inmediación, de concentración geográfica, de interacción
de los actores, de interdependencia entre el sector público y privado, pueden y de
hecho, suelen conseguir una mayor permanencia y profundidad en las realizaciones.
La disponibilidad de mano de obra calificada, materias primas, condiciones físicas y

ubicación geográfica, no constituyen, hoy, factores productivos que concedan
ventajas suficientes, pues la ventaja competitiva sólo se da en los países y regiones
cuyos sectores son eficientes en la creación de los factores productivos.
La ventaja competitiva más significativa y sustentable se produce cuando una

nación cuenta con los factores necesarios para competir en el sector particular y
dichos factores son, a la vez, avanzados y especializados.
La ventaja competitiva que se deriva de los factores productivos depende del grado
de eficiencia y efectividad con que se despliegan.
Los factores pueden diferenciarse en factores básicos que comprenden los recursos
naturales, el clima, la situación geográfica, la mano de obra y factores avanzados
que comprenden la infraestructura, comunicaciones, el personal especializado, los
institutos de investigación.
Los factores también pueden clasificarse en generalizados, que aluden a factores

como las carreteras, los empleados y, factores especializados, que comprenden
personal con formación específica, infraestructura sofisticada y conocimientos
particulares en campos específicos.
2) Las Condiciones de la Demanda
Una ciudad, región o una empresa, en particular, obtiene ventajas competitivas

cuando la demanda local no sólo es grande, sino también exigente. Compradores
sofisticados y con capacidad adquisitiva presionan a las organizaciones para que
innoven con rapidez y así puedan adelantarse a la competencia.
109
Las empresas de un país logran ventajas competitivas si los compradores
domésticos son los más sofisticados y exigentes del mundo, de manera que obliguen
a las empresas a responder a sus necesidades, con la más alta calidad, con productos
diferenciados y ofrecidos en forma anticipada a los productos que se elaboran en
otros países.
La creación de una demanda interna exigente es una condición necesaria para

consolidar el carácter competitivo de un sector, pues contribuye al desarrollo de
nuevos productos y servicios con una dinámica que crea rivalidad y por lo tanto,
especialización, sobre todo si se presenta en economías abiertas (Stacy, 1990).
Existen básicamente dos formas para mejorar la demanda; una, induciendo su

creación a través del sector privado y la otra, respondiendo a la demanda
potencial o existente. El problema de responder a una demanda ya creada es que
alguien puede ofrecer en forma más económica los mismos bienes; entre tanto, la
bondad de crear la demanda es que se forman segmentos y nichos de mercado en los
cuales las empresas se posicionan y construyen su ventaja competitiva, pues se
interpretan las necesidades del cliente.
3) Cadenas Productivas
El tercer atributo de la ventaja competitiva de una ciudad o región es la presencia de

cadenas productivas compuestas por las industrias relacionadas y de apoyo de las
empresas productoras de bienes finales. Su papel en la competitividad se determina
por su capacidad de suministrar insumos a costos razonables, pero deben existir
líneas de comunicación expeditas entre ellas, que les permitan compartir y
aprovechar información común y el intercambio de ideas y de hechos innovadores.
Hace referencia a la actividad de las unidades productivas que pertenecen al sector
competitivo por hacer parte de la cadena de relaciones del mismo. Su importancia
radica en el hecho que la agrupación es el laboratorio donde se desarrolla,
finalmente, la ventaja competitiva de un sector.
El Sistema Competitivo estimula el desarrollo de conjuntos únicos de factores

especializados, clusters, conglomerados o racimos de industrias o sectores
competitivos, unidos a través de relaciones verticales (vendedor-comprador) u
horizontales (clientes, tecnologías y canales comunes), que tienden a estar
geográficamente concentrados, permitiendo que una región o país albergue y
desarrolle más de una industria o actividad competitiva.
110
La existencia en el mercado doméstico de industrias y actividades que actúan como
proveedores o clientes, garantizan no sólo el suministro eficiente y preferencial de
materias primas, sino que también facilita los flujos de información e intercambios
de ideas e innovaciones, mediante esfuerzos técnicos conjuntos, pruebas de trabajo,
I&D, etc., los cuales pueden adaptarse más fácilmente, por las otras empresas
regionales del sector.
El Cuadro No. 1, recoge de manera muy general, una secuencia probable del
proceso de construcción de la ventaja competitiva.
CUADRO No. 1
SECUENCIA DE CONSTRUCCION DE LA VENTAJA COMPETITIVA
1. DOTACION DE RECURSOS La ventaja competitiva se construye a partir de aquellos bienes y

Y DESARROLLO servicios cuya producción es más barata internamente, en
PRODUCTIVOS comparación con los precios del mercado internacional.
Más específicamente, el desarrollo de la ventaja competitiva se
2. MENORES COSTOS
facilita en aquellos bienes y servicios cuyo costo interno para
COMPETITIVOS DE
generar divisas, es inferior al costo de generarlas en el promedio de
RECURSOS INTERNOS
actividades productivas regionales.
3. REDUCCION DE Con el tiempo, las empresas consiguen establecer algún grado de
VULNERABILIDAD DE LAS diversificación de los productos exportables, al interior de cada
EXPORTACIONES sector, como de mercados de destino final.
Al tiempo con el desarrollo de las empresas de cada sector, en la
4. AUMENTO DE LA
región se logra el desarrollo de la productividad en los sectores no
COMPETITIVIDAD DE LA
transables, de bienes de consumo y servicios, utilizando
ECONOMIA REGIONAL
preferiblemente excedentes del sector exportador al cual le sirven.
Los anteriores procesos generan impactos multiplicadores gracias a
la sinergia lograda con la incorporación del valor agregado de las
5. IMPACTOS MULTIPLES
exportaciones, buscando una articulación mas fuerte inter e
intrasectorial, inter e intragional.
El desempeño global de la región se consolida según que los costos
6. GENERACION DE y la diferenciación de los demás sectores aumente o se reduzca, de
ECONOMIAS acuerdo con la intensidad de la demanda sobre los sectores; ejemplo,
DESECONOMIAS el desarrollo científico y tecnológico de un sector exportador que se
aplica a otros para impulsar su desarrollo.
El sector y la región prospectan el comportamiento de la demanda
7. IDENTIFICACION DEL
externa y de los posibles nichos de especialización, basándose en
DINAMISMO DE LA
coeficientes elasticidad-precio, el marco de las políticas y la
DEMANDA MUNDIAL
capacidad regional de apoyo.
El sector y la región se mantienen alerta sobre:
8. ALTERNATIVAS PARA • La factibilidad de incorporar avance tecnológico en los
SUPERAR ASPECTOS diferentes sectores.
CRITICOS EN El • La posibilidad de aplicar nuevos esquemas de organización
DESARROLLO DE NUEVAS para neutralizar barreras de entrada.
ACTIVIDADES • La posibilidad de ampliar las redes de comercialización,
EXPORTADORAS penetrando barreras de protección impuestas en los
mercados externos
111
4) Estrategia, Estructura y Rivalidad de las Organizaciones
Este atributo se refiere a las condiciones imperantes en una ciudad o región que
determinan como se crean, estructuran y administran las empresas, así como a la
naturaleza de la rivalidad entre ellas. Las naciones y las regiones se diferencian en
las metas que las empresas y las personas buscan obtener y en las estrategias que
emplean para lograrlas. Una fuerte rivalidad entre las organizaciones se constituye
en un alto estímulo para la creación y sostenimiento de la ventaja competitiva.
El contexto y las circunstancias nacionales o regionales, producen fuertes

tendencias, según las cuales las empresas se crean, organizan, administran y
compiten entre sí.
La competitividad en una industria determinada es la expresión de las estrategias,

las prácticas de administración y los modelos organizacionales predominantes en el
país o región.
Ningún sistema de gestión (administración) es universalmente apropiado, incluido el

fascinante sistema japonés, pues los objetivos que los individuos y las empresas
tratan de lograr, varían de una a otra región o país.
El éxito de un país depende fundamentalmente del tipo de educación que su gente

talentosa elige, de dónde decide trabajar y de su compromiso y esfuerzo.
La presencia de competidores locales fuertes es probablemente, el vértice más

importante del diamante, por el efecto fuertemente estimulante sobre todos los otros.
La competencia doméstica ejerce presión sobre las empresas para que innoven y
mejoren y a menudo, esta competencia llega a ser intensamente personal.
El diamante se comporta como un sistema dinámico y se perfecciona continuamente

mediante dos procesos claves: la rivalidad doméstica y la concentración
geográfica de un sector. Estos dos elementos: tienen un poder especialmente grande
para transformar el diamante en un sistema; la rivalidad doméstica porque fomenta
el perfeccionamiento de todo el diamante nacional y la concentración geográfica,
porque eleva y magnífica las interacciones dentro del diamante.
La concentración geográfica de las empresas en sectores que han alcanzado el éxito

internacional se produce frecuentemente debido a la influencia de cada uno de los
112
determinantes del diamante y a su mutuo reforzamiento, que se ven potenciados por
la estrecha proximidad geográfica dentro de la nación. Una concentración de rivales,
clientes y proveedores fomentará la eficacia y especialización. Más importante es la
influencia de la concentración geográfica en la innovación. Los rivales situados a
escasa distancia el uno del otro tenderán a competir con una carga nada despreciable
de emulación y celos profesionales.
La concentración geográfica aumenta el poder de la actividad doméstica, anula las

ventajas que surgen por el hecho de estar en la región, ya que todas comparten tales
ventajas (suelo, clima, etc.) y se ven forzadas a alcanzar ventajas más sustentables.
La competencia doméstica presiona a las empresas domésticas a buscar mercados

globales para alcanzar mejores utilidades.
5) El Gobierno puede mejorar o deteriorar la ventaja nacional por cuanto las política
públicas influyen en cada uno de los determinantes. Por ejemplo, las inversiones en
formación pueden cambiar las condiciones de los factores, las compras
gubernamentales pueden estimular los sectores afines y de apoyo, la regulación
oficial puede alterar las condiciones de la demanda interna.
6) Los Acontecimientos Casuales (azar) ocurren fuera del control de las empresas y
normalmente, del Estado (Gobierno), como por ejemplo, nuevos inventos, guerras,
acontecimientos políticos externos, saltos tecnológicos y cambios drásticos en la
demanda de los mercados extranjeros. El azar crea discontinuidades que pueden
producir cambios en la estructura del sector y abrir nuevas oportunidades a las
empresas de una nación.
3.2.2.1 La plataforma urbana y regional
La plataforma urbana y regional, está compuesta por todo lo perteneciente a los dos
atributos del diamante competitivo: 1) Las condiciones de los factores; y 2) Las cadenas
productivas. Los elementos que de una u otra forma influyen sobre ella y sobre los cuales
hay que actuar para mejorarla son: el desarrollo económico, el medio ambiente, los
procesos del gobierno nacional (regional), la estructura de gobierno, los servicios públicos,
los problemas regionales y los aspectos sociales.
La plataforma urbana provee la base a partir de la cual las industrias en una ciudad o
región, toman sus decisiones estratégicas. Las ciudades con la plataforma urbana más fuerte
están mejor preparadas para competir ya que sus organizaciones locales, que conforman la
113
industria, tienen acceso a un mayor rango de opciones o elecciones estratégicas. El
mejoramiento de la plataforma urbana es responsabilidad de los sectores público y privado,
del medio académico y de la prensa.
Las economías urbanas dependen estrechamente de las economías regionales y de fuerzas

nacionales e internacionales. Por la interdepencia, las ciudades o regiones para poder preservar
su posición, dependen cada vez más de sus ventajas competitivas y no de sus ventajas
comparativas.
La historia económica de los países, en sus diferentes etapas, se encuentra en función de los
factores básicos que han impulsado su desarrollo: los recursos naturales, la inversión de
capital, la innovación productiva o la riqueza acumulada (Figura No. 7).
El desarrollo de un país con base en sus recursos naturales, es expresión del

aprovechamiento de las ventajas comparativas que el país posee; el desarrollo basado en la
innovación sugiere un mayor despliegue de las ventajas competitivas; a su vez, sustentar la
economía de un país en la riqueza acumulada, es sinónimo de decadencia.
Los conceptos de ventaja comparativa y ventaja competitiva son diferentes. El primero,

surgido de la teoría clásica de la economía, se refiere a la dotación de recursos naturales
(agua, suelo, clima, ubicación geográfica, etc.) en los cuales muchas empresas y países han
sustentado inicialmente su desarrollo económico. Las ventajas comparativas se identifican
en el interior de cada país al comparar diferentes productos y seleccionar aquéllos en los
cuales existe un rendimiento o eficiencia de los factores naturales, más elevado. Las
ventajas comparativas se expresan básicamente en los menores costos de producción y
existen técnicas depuradas para su medición, como la de evaluación de costos de recursos
internos. Las ventajas comparativas son estáticas, algunas corresponden a recursos que
tienden a ser permanentes, en tanto que otras corresponden a recursos naturales no
renovables, que en cualquier caso son insuficientes para sustentar una actividad o negocio
en el más largo plazo (Millán, 1994).
Por su parte, el concepto de ventajas competitivas sugiere que los factores de producción no
son solamente tierra, capital y trabajo como originaria y tradicionalmente se ha considerado
y que modernamente, la tecnología, información, infraestructura, conocimiento y estrategia,
constituyen verdaderos factores productivos en los cuales descansa finalmente la diferencia
de una y otra empresa o sector. La ventaja competitiva se establece mediante la
comparación de un producto entre varios países. Por lo tanto, la ventaja competitiva es
creada, es dinámica o cambiante y se puede expresar no solamente en los menores costos de
producción, sino también en la diferenciación de productos para clientes especializados o
114
segmentados y en el mayor avance tecnológico, entre otros aspectos; las ventajas
competitivas también son medibles, la matriz de competitividad es uno de los instrumentos
desarrollados para ello.
La construcción de la ventaja competitiva está asociada al desarrollo del conocimiento, de

la tecnología de la información y tiende a expresarse en la mayor especialización dentro del
sector o industria de que se trate.
Las ventajas competitivas son fruto de la presencia de empresas e instituciones de categoría

que, en primer lugar, crean los factores especializados y luego, trabajan continuamente por
perfeccionarlos; por ello, la innovación permanente y anticipada (a los rivales), es fuente de
la ventaja competitiva.
Innovar es la acción de producir un bien, ofrecer un servicio, usar un método o un nuevo

insumo que representa un cambio tecnológico.
La innovación incorpora no sólo el progreso técnico a los procesos productivos (innovación

en el sentido convencional) sino también, los intangibles de la actividad empresarial:
diseño, publicidad, marketing, gestión, etc.
Para que la innovación contribuya al desarrollo de la ventaja competitiva, debe responder a

necesidades identificadas o lo que es igual, aprovechar las oportunidades del mercado; debe
expresarse en algo objetivo, concreto o efectivo y debe constituir el origen de un nuevo
liderazgo.
Hay que enfatizar que ciudades o regiones, que basan la creación de ventajas competitivas
en factores de producción básicos como los recursos naturales y la localización y se quedan
ahí, sin desarrollar factores de producción avanzados y especializados, permanecerán en la
primera etapa de crecimiento y pronto perderán su ventaja competitiva. Para pasar a la
etapa siguiente, se debe acometer inversión significativa en la base industrial y la
plataforma urbana. La etapa más alta de desarrollo se alcanza cuando haya suficientes
sectores industriales líderes en tecnología y procesos de producción.
Es decir, basar el desarrollo de las ventajas competitivas en factores básicos no es

incorrecto, lo malo es quedarse allí.
115
FIGURA No. 7
FACTORES DE IMPULSO DEL DESARROLLO
IMPULSADO POR
LA INNOVACION
EL “DIAMANTE
IMPULSADO POR COMPETITIVO” IMPULSADO POR
LA INVERSION (ALEMANIA, JAPON) LA RIQUEZA
INVERSION AGRESIVA LA RIQUEZA YA
(COREA, SINGAPUR) ALCANZADA
(REINO UNIDO)
IMPULSADO POR
LOS FACTORES
RECURSOS NATURALES
(AUSTRALIA, BRASIL)
VENTAJAS COMPARATIVAS VENTAJAS COMPETITIVAS
LAS INDUSTRIAS DE UNA NACION ESTAN MEJORANDO

Y AMPLIANDO SUS VENTAJAS COMPETITIVAS O SE
ESTAN QUEDANDO ATRAS
3.2.2.2 Toma de decisiones estratégicas
Las decisiones estratégicas están compuestas por los atributos del Diamante Competitivo:
1) las condiciones de la demanda; y 2) la estructura y rivalidad de la industria.
Las ciudades o regiones deben tomar decisiones estratégicas orientadas a fortalecer su

plataforma, para propiciar las condiciones y el ambiente necesario para el establecimiento y el
desarrollo de las empresas.
Corresponde a las empresas la toma de decisiones estratégicas. Deben por una parte,
escoger la ventaja competitiva que desean para lo cual tienen las alternativas de ofrecer su
producto o servicio a bajo costo o diferenciado. Si es la primera, requieren minimizar los
costos de producción para ofrecer a sus clientes bajos precios sin descuidar el satisfacer las
demás necesidades del cliente. Si es la segunda, necesitan añadir a su producto o servicio,
un valor único que el cliente reconozca y esté dispuesto a pagar por él, sin descuidar los
116
costos de producción que deben ser similares a los de la competencia. Por otra parte, la
empresa tiene que decidirse entre ser líder o seguidor tecnológico. Otra alternativa
estratégica que tienen las empresas es definir su posicionamiento: geográfico, segmento,
vertical, producto.
Todo esto lleva a la formulación y ejecución de un conjunto integrado de decisiones

basadas en las necesidades del cliente las que identifican el posicionamiento esencial y las
ventajas competitivas necesarias para ganarle a la competencia y obtener beneficios.
1) Implicancias de las decisiones estratégicas
El decidirse por una alternativa estratégica tiene una buena posibilidad de éxito. La
decisión de no escoger una determinada estrategia hace a las empresas perdedoras.
Este hecho significa que quien escogió ser líder tecnológico y diferenciar su
producto es un probable ganador al igual que quien se decidió por ser seguidor
tecnológico y producir a bajo costo.
La estrategia es la formulación y ejecución de un conjunto integrado de decisiones

basadas en las necesidades del cliente las cuales identifican el posicionamiento
esencial y las ventajas competitivas necesarias para ganarle a la competencia y
obtener metas financieras y no financieras.
2) Proceso de planificación estratégica
La toma de decisiones de manera rigurosa y bien fundamentada, ocurre cuando es

parte del proceso de planeación estratégica, el cual no sólo se ocupa de su definición
sino de su ejecución y evaluación.
Las decisiones estratégicas requieren de revisión y ajuste permanente ya que se vive

en una situación de cambio y aprendizaje continuo. El análisis de las implicancias
de las decisiones estratégicas implica considerar todos los análisis que sobre la
competencia, posición relativa, valores del cliente y la industria, se han realizado
para llegar a las decisiones estratégicas: ser un jugador de línea completa o uno de
línea reducida de productos.
117
3.2.3 Desarrollo de la ventaja competitiva del sector. Las cinco fuerzas de la
competitividad
La unidad básica donde se construye la competitividad es el sector. Un sector es un grupo

de competidores que fabrican productos o prestan servicios y compiten directamente unos
con otros. Los sectores genéricamente considerados: maquinaria y banca, no son
susceptibles de análisis competitivo, pues no hay estrategias competitivas generales sino
adaptadas al sector y concretas para cada empresa en particular. Como quiera que una
estrategia competitiva relaciona a la empresa con el sector industrial en el cual compite, es
necesario analizar la estructura económica del sector para evaluar la posición relativa de la
empresa para enfrentar la competencia.
En cualquier sector, tanto a nivel nacional como internacional, la naturaleza de la

competencia depende de cinco fuerzas competitivas básicas: la posibilidad de que entren
nuevos competidores, de que salgan al mercado productos sustitutos, el poder de los
compradores que amenazan los precios del producto, el poder de negociación los
proveedores que puede significar que ellos se apoderen de parte importante del valor del
producto y por último, la rivalidad entre las empresas existentes, que determina un nivel
alto o bajo de cooperación entre ellas (Figura No. 8).
FIGURA No. 8
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS QUE DETERMINAN LA
COMPETENCIA EN EL SECTOR
AMENAZA DE NUEVAS
INCORPORACIONES
PODER DE PODER DE
RIVALIDAD ENTRE
NEGOCIACION COMPETIDORES NEGOCIACION
CON LOS DE LOS
EXISTENTES
PROVEEDORES COMPRADORES
AMENAZA DE PRODUCTOS
O SERVICIOS SUSTITUTOS
118
La intensidad de las cinco fuerzas varía de uno a otro sector y determina la rentabilidad a
largo plazo del sector en cuestión.
Las cinco fuerzas determinan la rentabilidad del sector porque conforman los precios que
pueden cobrar las empresas, los costos que tienen que soportar y las inversiones necesarias
para competir en el sector. La amenaza de nuevas incorporaciones limita el potencial
general de obtención de beneficios en el sector, porque los recién incorporados aportan
nueva capacidad y buscan la forma de hacerse con una participación en el mercado a base
de reducir los márgenes. Los compradores o proveedores poderosos incluso sacrifican sus
propios beneficios para mantener su capacidad de negociación frente a las empresas. La
feroz rivalidad competitiva erosiona los beneficios al exigir unos costos superiores de la
actividad competitiva (publicidad, gastos de venta, o I&D) o la cesión de una parte de los
beneficios en forma de precios inferiores a los clientes. La presencia de productos sustitutos
limita el precio que pueden cobrar los competidores para no inducir a la sustitución y
rebajar el volumen de facturación del sector.
La intensidad de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una función de la estructura
de sector o de las características económicas y técnicas fundamentales de un sector.
El poder del comprador, por ejemplo, es una función de cosas tales como el número de
compradores, la cuantía de las ventas de una empresa que depende de la voluntad de un
solo comprador y el hecho de si un producto constituye una parte significativa de los
propios costos del comprador lo que crea una especialísima sensibilidad al precio.
La amenaza de nuevas incorporaciones depende de la altura de las barreras para la entrada,

determinada por facetas tales como la lealtad a la marca, las economías de escala o la
necesidad de penetrar en los canales de distribución.
La rivalidad puede no centrarse en el recorte de los precios, que erosiona los beneficios del
sector, sino en otras variables, tales como la I&D, que tienden a aumentar el volumen
global del sector. La existencia de patentes puede retrasar igualmente la competencia por
vía de la imitación.
La estructura del sector tiene un especial significado en la competencia internacional por

bastantes razones. En primer lugar, crea diferentes requisitos para el éxito en diferentes
sectores. Competir en un sector fragmentado como el de confección exige unos recursos y
técnicas radicalmente diferentes a los necesarios para competir en el de los aviones
comerciales. El entorno que una nación ofrece puede ser mejor para unos sectores que para
otros en lo que a posibilidades de competir se refiere. En segundo lugar, los sectores
119
importantes para un alto nivel de vida suelen ser aquellos que son estructuralmente
atractivos. Los sectores estructuralmente atractivos, con barreras para entrada que pueden
mantenerse firmes en áreas tales como tecnología, técnicas especializadas, acceso a los
canales y prestigio de las marcas, frecuentemente cuentan, también, con una elevada
productividad de los trabajadores y conseguirán un rendimiento sobre el capital más
atractivo. El nivel de vida dependerá de forma importante de la capacidad de las empresas
de una nación para penetrar con éxito en sectores estructuralmente atractivos. Lo más o
menos atrayente que sea un sector que no viene determinado de forma fiable por el tamaño,
el rápido crecimiento o la novedad de la tecnología, atributos que frecuentemente resaltan
los ejecutivos y los planificadores gubernamentales, sino por la estructura del propio sector.
Una última razón de la importancia de la estructura del sector en la competencia
internacional es que el cambio estructural crea auténticas oportunidades para que los
competidores de una nación penetren en nuevos sectores. Las fábricas japonesas de
máquinas copiadoras, por ejemplo, desafiaron con todo éxito la primacía norteamericana
(sobre todo la de XEROX e IBM) potenciando un segmento de producto mal atendido (las
pequeñas copiadoras), empleando un nuevo planteamiento de cara al comprador,
modificando el proceso de fabricación y modificando el método de determinación de
precios.
Además de reaccionar de acuerdo con la estructura del sector e influir en ellas, las empresas
han de elegir una posición dentro del sector. El posicionamiento comprende el enfoque
general de la empresa en lo que atañe a su forma de competir. El posicionamiento
comprende la totalidad del enfoque de una empresa respecto a su forma de competir y no
solamente sus productos o su grupo objetivo de clientes.
En el centro del posicionamiento está la ventaja competitiva. A la larga, las empresas

alcanzan el éxito con relación a sus competidores si cuentan con una ventaja competitiva
sostenible. Hay dos tipos fundamentales de ventaja competitiva: costo inferior y
diferenciación. El costo inferior viene dado por la capacidad de una empresa para diseñar,
fabricar y comercializar un producto comparable más eficientemente que sus competidores.
Los fabricantes coreanos de acero y semi-conductores, por ejemplo, fabrican productos
comparables a costos muy bajos, mediante el empleo de mano de obra muy barata pero
extremadamente productiva y de moderna tecnología de procesos comprada a proveedores
extranjeros o bajo licencia de éstos.
La diferenciación es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular en

términos de calidad, características especiales y servicio post-venta del producto.
120
Otra variable importante en el posicionamiento es el ámbito competitivo, o sea, la
amplitud del objetivo de la empresa dentro del sector. La empresa ha de elegir la gama de
variables de producto que fabricará, los canales de distribución que empleará, los tipos de
compradores a quienes servirá, las zonas geográficas en las que venderá y el conjunto de
sectores afines en los que también competirá.
Una de las razones de que el ámbito competitivo sea importante se debe a que los sectores
están segmentados. Prácticamente en todos los sectores hay diferentes variables de
productos, múltiples canales de distribución y varios tipos diferentes de clientes. Los
segmentos son importantes porque frecuentemente tienen necesidades diferentes.
El ámbito competitivo también es importante porque las empresas pueden conseguir a

veces ventaja competitiva de la amplitud o de explotar las interrelaciones al competir en
sectores afines.
El tipo de ventaja y el ámbito de ella pueden combinarse en la noción de estrategias

genéricas o diferentes enfoques para una actuación superior en un sector. Cada una de estas
estrategias tipo, representadas en la Figura No. 9, representa un concepto
fundamentalmente diferente de cómo competir.
El proceso de creación de una estrategia empresarial se inicia con la elección de una

estrategia genérica en función de la estructura de su mercado y de sus propias competencias
clave. Las estrategias genéricas representan planteamientos internamente consistentes de
cómo competir en un mercado en un marco de actuaciones a diferentes niveles para llegar a
desarrollar la estrategia genérica (costos y diferenciación).
Las estrategias genéricas dejan en claro que no hay un tipo de estrategia adecuada a todos
los sectores aunque diferentes estrategias pueden coexistir con todo éxito en muchos
sectores.
Para analizar un segmento cualquiera, las Cinco Fuerzas de la Competitividad, deben

responder a dos preguntas claves:
• ¿Qué tan atractivo es este segmento de la industria?.
• ¿Cuál es la posición relativa de la compañía dentro de esta industria?.
La importancia del análisis de la estructura del sector con base en la comprensión de las
cinco fuerzas, estriba en que incide en la determinación de los costos y la fijación de los
121
precios, permite establecer las necesidades de la empresa para ser competitiva, es la base
para definir la estrategia genérica de la compañía y permite establecer de manera muy
concreta el impacto que las decisiones macroeconómicas generan. Esto último es
perfectamente claro en escenarios de apertura económica en los que decisiones como la
desgravación arancelaria, los controles cambiarios mínimos, la igualdad de acceso al
capital, los controles limitados sobre los salarios y los precios, los subsidios mínimos, los
tipos de cambio del mercado y en general, todo el menú de políticas económicas para la
apertura, obliga a las empresas a realizar su análisis del sector ya no solamente
considerando las empresas establecidas en el país o región, sino a nivel internacional.
La ventaja competitiva de cualquiera de estos tipos es expresión de una productividad más

alta que la de los competidores. La empresa que trabaja con costos inferiores fabrica una
cantidad dada de producción con el empleo de menos insumos que sus competidores,
La empresa que trabaja con una clara diferenciación consigue más ingresos por unidad de
productos superiores a los de sus competidores. Así pues, la ventaja competitiva está
directamente vinculada a la sustentación de la renta nacional.
Es difícil, aunque no imposible, tener a la vez, costos inferiores y una clara diferenciación
respecto a la competencia, como acontece cuando una empresa incorpora nueva tecnología
que reduce el proceso y establece la diferencia, antes que las otras empresas.
Las fuentes de ventaja competitiva, consecuentemente, son bastante diversas en diferentes

segmentos, aunque formen parte del mismo sector.
En síntesis, mediante el análisis de la estructura del sector, las empresas moldean sus
estrategias genéricas y eligen una posición dentro del sector; la ventaja competitiva es parte
central del posicionamiento o forma de competir de las empresas.
122
FIGURA No. 9
ESTRATEGIAS GENERICAS
VENTAJA COMPETITIVA
Costo Inferior Diferenciación
Objetivo Liderazgo en
Amplio Diferenciación
AMBITO Costos
COMPETITIVO Objetivo Centrado en Diferenciación
Reducido
Costos Centrada
3.2.3.1 La Cadena del Valor
La ventaja competitiva se deriva de la forma en que las empresas organizan y llevan a cabo
sus actividades, emplean nuevos procedimientos, nuevas tecnologías o diferentes insumos,
las cuales pueden agruparse en lo que se denomina la Cadena del Valor.
En un enfoque ampliado de la Cadena de Valor, las diversas actividades que se realizan en

la cadena productiva, pueden ser agrupadas en varias categorías: actividades estratégicas,
actividades de apoyo, actividades básicas y actividades primarias (Figura No. 10).
123
FIGURA No. 10
CONTENIDO TECNOLOGICO DE LAS ETAPAS DE LA CADENA DEL VALOR
Tecnología de sistemas de información

nfraestructura
de la empresa Tecnología de planificación y presupuesto
Tecnología de oficina
Tecnología de entrenamiento
Administración Investigación de motivaciones
de recursos Tecnología de sistemas de información
Desarrollo Tecnología de producto

Herramientas de desarrollo de software
tecnológico CAD
Tecnología piloto/planta

Abastecimiento Tecnología de sistemas de comunicación
MARGEN
Tecnología de sistemas de transporte
Tecnología de transporte Tecnología de proceso básico Tecnología de Tecnología de medios. Tecnología de

Tecnología de manejo de Tecnología de materiales transporte Tecnología de diagnóstico
materiales Tecnología de herramientas de Tecnología de manejo grabaciones de audio y y pruebas
Tecnología de máquina de materiales video Tecnología de
almacenamiento y Tecnología de manejo de Tecnología de envasado Tecnología de sistemas sistemas de
preservación materiales Tecnología de sistemas de comunicación comunicación
Tecnología de sistemas de Tecnología de envasado de comunicación Tecnología de sistemas Tecnología de
comunicación Métodos de mantenimiento Tecnología de sistemas de información sistemas de
Tecnología de pruebas Tecnología de pruebas de información información
Tecnología de sistemas de Tecnología de
Información diseño/operación de edificios
Tecnología de sistemas de
información
Logística interna Operaciones Logística externa Marketing S ervicio
124
1) Actividades Primarias
Son todas aquellas actividades vinculadas a la creación física del producto, en su

venta, en la transferencia hacia los consumidores y el servicio post-venta. Las
actividades primarias se pueden dividir en:
• Logística Interna: son aquellas actividades asociadas con la recepción,

almacenamiento y asignación de los insumos del producto, como el manejo de
los materiales, el almacenamiento, el control de los inventarios, la programación
de vehículos y las devoluciones a los proveedores.
• Operaciones: son aquellas actividades asociadas con la transformación de

insumos en su forma final de producto terminado. Por ejemplo, el maquinado, el
empaque, el ensamble, el mantenimiento del equipo, las pruebas, impresión u
otras operaciones de instalación.
• Logística Externa: son las actividades asociadas con la recopilación,

almacenamiento y distribución física del producto a los compradores. Por
ejemplo, el almacenamiento de los productos finales, el manejo de los productos,
la operación de entrega al cliente, el procesamiento de pedidos, la programación
de entrega, etc.
• Mercadeo y Ventas: son las actividades asociadas con proporcionar un medio

por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo,
como las actividades de publicidad, promoción, fuerza de ventas, selección de los
canales de distribución y el establecimiento del precio de los productos.
• Servicios de Apoyo: son las actividades asociadas con la prestación de servicios

para realizar o mantener el valor del producto, como la instalación, la reparación,
el entrenamiento, la venta de repuestos y ajustes en los productos.
2) Actividades de Apoyo
Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y además, se

sustentan entre sí. Se pueden dividir en cuatro categorías:
• Infraestructura de la empresa: la infraestructura administrativa y de gestión

incluye actividades como la dirección general, elaboración de estrategias,
planificación, financiación, contabilidad, asuntos legales, relaciones con el
125
gobierno. A diferencia de otras actividades de apoyo, la infraestructura soporta
en la mayoría de los casos a toda la cadena de valor y no a actividades de valor
individuales. En el caso de las empresas diversificadas, la infraestructura
administrativa y de gestión suele estar dividida entre las unidades de negocio
correspondientes a cada mercado y la sede central corporativa. A pesar de esta
división, algunas actividades de esta categoría se realizan tanto a nivel de
negocio como corporativo.
La infraestructura administrativa y de gestión puede constituir una importante

fuente de ventaja competitiva en algunos mercados. Así, por ejemplo, la
explotación adecuada de los sistemas de información para la dirección puede
representar una contribución importante para la reducción de costos. En otros
mercados la alta dirección juega un papel muy importante en la relación con los
clientes o con el gobierno, hasta el extremo de que estas capacidades y
habilidades constituyen un factor clave para la ventaja competitiva en dichos
mercados.
• Administración de recursos: la gestión de recursos humanos abarca las

actividades relacionadas con la búsqueda y selección de personal, contratación,
formación, desarrollo, motivación y compensación de las diferentes categorías de
personal en la empresa. La gestión de recursos humanos da soporte en unos casos
a actividades de valor individuales tanto primarias como de soporte (por ejemplo,
contratando ingenieros o especialistas necesarios para el desarrollo de una
actividad concreta y especifica) y en otros a toda la cadena de valor, como por
ejemplo, el caso cuando se negocia un convenio de aplicación general. Al igual
que ocurre con otras actividades de soporte, la gestión de recursos humanos tiene
lugar en diversas partes de la organización y ello puede conducir, si no se tiene
cuidado, a inconsistencias e incoherencias.
La gestión de recursos humanos tienen una influencia decisiva en el desarrollo de

ventajas competitivas en cualquier mercado como consecuencia de su papel en la
determinación de las habilidades, conocimiento y motivaciones de los
empleados y en los costos de contratación y formación.
• Desarrollo tecnológico: en un sentido amplio, todas las actividades de valor

utilizan tecnología de una forma u otra: conocimientos específicos (know-how),
procedimientos, metodologías, tecnología incorporada en equipos de proceso. El
abanico de tecnologías utilizado en una empresa es normalmente muy amplio,
desde la tecnología empleada para preparar y manejar documentos o para
126
transportar artículos hasta las tecnologías incorporadas en el producto final. Por
ejemplo, determinados procesos de fabricación mecánica basados en máquinas y
herramientas de control numérico implican tecnologías de metalurgia, electrónica
y mecánica.
El desarrollo de tecnologías abarca diferentes actividades que pueden agruparse

en dos áreas: esfuerzos dedicados a la mejora del producto y aquellos dedicados a
la mejora del proceso.
El desarrollo de tecnología tiene un lugar en distintas partes de la empresa,

aunque a veces no sea explícitamente reconocido como tal. De hecho, el
desarrollo de tecnología soporta todas las tecnologías que intervienen en las
distintas actividades del valor. Por ejemplo, los desarrollos en tecnología de
telecomunicaciones pueden ser de extraordinaria importancia para el sistema de
entrada y procesamiento de pedidos de clientes o los equipos informáticos y
ofimáticos para el departamento de contabilidad.
El desarrollo de tecnología es importante para obtener ventaja competitiva en

cualquier mercado y es el factor clave en algunos.
• Abastecimiento: se refiere a la función de comprar insumos y factores (materias

primas, componentes, servicios externos, máquinas, edificios) utilizados a los
largo de la cadena de valor de la compañía y no a los suministros en sí mismos.
Aunque los suministros se asocian normalmente con las actividades primarias,
todas las actividades primarias, todas las actividades de valor, incluidas las de
soporte, necesitan en mayor o menor medida suministros externos. Por ejemplo,
el desarrollo de tecnología puede requerir ciertas máquinas o equipamiento de
laboratorio; los servicios externos de asesoría fiscal y financiera son muy
comunes en la categoría de infraestructura administrativa y de gestión de
empresas. Como cualquier actividad de valor, las compras utilizan tecnología en
la forma de procedimientos y metodologías: sistemas informáticos.
La función de compras suele estar muy dispersa por la organización. Esta

dispersión puede ocultar la magnitud total de las mismas y provocar que
determinados suministros no sean tratados con suficiente rigor. Normalmente,
una actividad de compras puede estar asociada a una actividad de valor concreta
o a un conjunto de ellas a las que da soporte. Aunque el propio costo de las
actividades de compras (no las compras mismas) suele representar una fracción
pequeña de los costos totales, estas actividades tienen por lo general, una gran
127
influencia en los costos y la diferenciación. Las mejoras en los procedimientos de
compras y selección de proveedores suelen afectar significativamente a los
costos o la calidad de los productos de la empresa. En otros casos, las relaciones
y acuerdos con los proveedores o las formas de recepcionar y utilizar los
suministros, tienen un impacto muy importante.
3) Actividades Básicas
Son aquellas actividades que toda empresa debe desarrollar. Es decir, aquéllas que
son básicas para el desarrollo de la misma y comprenden:
• Desarrollo de los Recursos Humanos, Capacitación y Entrenamiento:

consiste en las actividades relacionadas con la búsqueda, contratación,
entrenamiento, desarrollo y compensación de todo tipo de personal
• Actividades Tecnológicas: cada actividad dentro de una empresa involucra la

utilización de tecnología, ya sea a manera de conocimientos (know-how,
procedimientos) o la tecnología implícita en los equipos utilizados. El desarrollo
de tecnología es el conjunto de actividades orientadas a mejorar el producto y el
proceso, ya sea adquiriendo nuevos conocimientos, implementado nuevos
procedimientos o bien adquiriendo/desarrollando nuevos equipos.
• Gestión de la Calidad: se refiere al control de la calidad, metodología,

normalización y búsqueda de calidad en todas las actividades de la empresa.
4) Actividades Estratégicas
Son aquellas actividades que afectan o que engloban todas las demás actividades y
tienen un gran impacto sobre la competitividad global de la empresa. De ahí que
sean actividades estratégicas, las que se pueden dividir en:
• Gestión de la Tecnología: se refiere a la administración integral de cada uno de

los aspectos tecnológicos que inciden en los atributos competitivos y en la
productividad de la empresa.
• Gestión de la Organización y Gerencia General: se refiere a las actividades

encaminadas a alcanzar un ambiente laboral positivo, así como a los mecanismos
de motivación propios de una estructura organizacional más eficiente y más
flexible.
128
El estudio de la cadena de valor de cada empresa y su cooperación con las cadenas de sus
competidores nacionales y del exterior, permite definir de manera concreta, las fuentes de la
ventaja competitiva y la estrategia específica de la empresa.
Cada uno de los elementos enunciados de la cadena de valor, permiten entender que la
salud de la empresa, está en función directa de la salud del entorno regional y del país,
donde se localiza; en consecuencia, es imposible conseguir que los enclaves o polos de
desarrollo como formas de desarrollo exógenos, puedan sostenerse en el largo plazo.
La importancia del estudio concreto de la cadena del valor estriba en que permite establecer
la salud de la empresa, los aspectos en los cuales su situación es satisfactoria porque tiene
proveedores adecuados; los aspectos en los cuales depende de importaciones; los insumos
frente a los cuales su capacidad de negociación es buena o mala; los factores que
corresponden a servicios públicos (carreteras, transporte, energía eléctrica, etc.) en los
cuales incide la región; finalmente, con base en este tipo de análisis, la empresa puede
definir su estrategia concreta y la ventaja competitiva que la diferencie de otras empresas.
3.2.3.2 El Sistema del Valor
La estrategia corporativa constituye la forma en que una empresa realiza sus actividades y
organiza toda su cadena de valores y consigue la ventaja competitiva. La Cadena de Valor
de una empresa es un sistema interdependiente de actividades conectado mediante enlaces;
los enlaces se producen cuando la forma de llevar a cabo una actividad afecta al costo o la
eficacia de otras actividades. La Cadena de Valor de una empresa forma parte de una
corriente mayor de actividades que se denomina el Sistema del Valor que incluye las
cadenas de valor de los proveedores, distribuidores y el comprador final.
La ventaja competitiva es cada vez más, una función de lo acertadamente que una empresa
puede gestionar todo este sistema. Aquí se hace evidente que la ventaja competitiva surge
en la interacción empresa-entorno.
El Sistema de Valor o Cadena Productiva, puede ser definida como el conjunto de

actividades económicas relacionadas entre sí, que realizan diferentes agentes tales como
compraventas, servicios.
Los límites del Sistema de Valor están determinados por la importancia y cantidad de
enlaces de la cadena, pero es cada empresa, cada sector el que define los límites de su
interés.
129
Generalmente, el estudio de la Cadena de Valor, se realiza a partir de una empresa
importante del sector que se toma como referencia (benchmarking) o una empresa tipo
para compararla con otras empresas de la región, del país y de otros países.
La importancia de comprender la cadena productiva o sistema de valor estriba en el hecho

que la competitividad de una empresa es expresión de la competitividad de los agentes con
los cuales se relaciona.
130
3.3 BIBLIOGRAFIA
Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social, ILPES

(1989). “Inserción externa, competitividad y crisis fiscal”. VII Conferencia de Ministros y
Jefes de Planificación de América Latina y del Caribe. Mayo. Montevideo. Uruguay.
Krugman, Paul (1993). “Geografía y Comercio”. Antonio Boch Editor. Barcelona. España.
Maggi, Claudio (1994). “Descentralización Territorial y Competitividad: el caso de Chile”.

Instituto Alemán de Desarrollo. Berlín. Alemania.

para la Cámara de Comercio de Cali y la Fundación para el Desarrollo. 53 pp. Cali. Colombia.
Septiembre.
Omhae, Kenichi (1993). “Del Estado-Nación al Estado-Región”. Revista Ciencia Política.

No. 32. Editorial Tierra Firme. Tercer Trimestre. Santafé de Bogotá. Colombia.
Quinter, Aia y Gatto, Francisco (1992). “Distritos industriales italianos. CEPAL-PRIDE.

Reich, Robert (1993). “El Trabajo de las Naciones”. Editorial Vergara. Buenos Aires.
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planificación”. Revista Interamericana de Planificación. Volumen XXIV. No. 96. Octubre-
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Bogotá. No. 90. Santafé de Bogotá. Colombia.
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necesidad de un nuevo paradigma; 22-59 pp. J. Vergara Editor S.A. Buenos Aires.
Argentina.
Porter, Michael (1991). “La Ventaja Competitiva de las Naciones”. Primera Parte,
Capítulo II: La ventaja competitiva de las empresas en sectores mundiales; 63-107 pp.
J. Vergara Editor S.A. Buenos Aires. Argentina.
Capítulo III: Determinantes de la ventaja competitiva nacional; 108-185 pp. J. Vergara
Editor S.A. Buenos Aires. Argentina.
Capítulo IV: La dinámica de la ventaja nacional; 186-240 pp. J. Vergara Editor S.A.

Capítulo 3: La internacionalización de la gestión de la innovación tecnológica como
respuesta estratégica a los paradigmas tecnológicos emergentes; 61-84 pp. Centro
Internacional Carlos V. Colección Economía y Gestión Empresarial. Editorial Pirámide.
Madrid. España.
Martínez, Carlos (1998). “Cooperación Universidad-Empresa: visiones de Europa y

América Latina”. Volumen 1, Artículo: Papel de desarrollo científico-tecnológico en la
competitividad de los países; 15-57 pp. Colección Estudios e Informes No. 6. CINDA.
Santiago. Chile.
Gaynor, Gerard (Editor in Chief) (1999). “Manual de Gestión en Tecnología”. Parte 1,

Capítulo 7: La contribución de la tecnología a la ventaja competitiva; 141-168 pp. Mc.
Graw Hill Interamericana S.S. Santafé de Bogotá. Colombia.
132
3.5 ACTIVIDADES
1. Análisis de las plataformas urbanas y regionales identificables para sectores

competitivos del país.
2. Identificación de las ventajas competitivas de los sectores relevantes para el

desarrollo del país.
3. Identificación de los sectores con ventajas comparativas y el agregado de valor a la

producción.
133
CAPITULO IV
POTENCIALIDAD CIENTIFICO-TECNOLOGICA COMO PILAR DE
LA COMPETITIVIDAD DE LAS NACIONES
1. Identificar los elementos claves para el desarrollo económico y social de los

países.
2. Comprender los requerimientos impuestos por la competitividad internacional a

los países de reciente industrialización.
3. Reconocer la importancia de la potencialidad científico-tecnológica en el

desarrollo de los países industrializados.
134
4.1 INTRODUCCION
La integración y globalización económica, el desarrollo de las tecnologías de la

información y de las telecomunicaciones, han llevado a un Sistema Económico Global de
alta competitividad y de mayor complejidad, caracterizado por el dominio de las
inversiones en nuevas tecnologías, la calidad de los productos y servicios y las crecientes
exigencias de los clientes.
Por ello, las empresas buscan ganar competitividad mediante la calidad de los productos y
la reducción de costos por el aumento de la productividad, que mejora la rentabilidad del
negocio.
Los factores que inciden en el desarrollo de las empresas han adquirido hoy en día una
mayor complejidad que en el pasado, por los avances tecnológicos que han producido una
verdadera revolución, especialmente el desarrollo de las tecnologías de la información.
Los productos cada día llevan incorporados nuevos avances tecnológicos e innovación fruto
de un gran esfuerzo en investigación y desarrollo. A su vez, la fuerte competencia entre
empresas y sus productos y servicios obliga a concentrar los esfuerzos en plazos más
cortos, disponer de una mejor capacidad de I&D, mayores competencias de la fuerza
laboral y mayores esfuerzos financieros para alcanzar innovaciones tecnológicas
competitivas; también, se requiere un importante nivel de flexibilización en la producción
por los cambios en las actitudes de los clientes.
La actual integración de los países conlleva beneficios como la apertura de nuevos espacios
de comercialización y el acceso a otros mercados, pero también, representa muchas
amenazas por la mayor competencia; de ahí que se requiera trabajar con calidad y disponer
de una fuerza laboral calificada, que aseguren el exitoso rendimiento de las inversiones.
La productividad de los países depende fundamentalmente de trabajadores con

conocimientos y habilidades; ninguna nación puede florecer en el mundo moderno sin
invertir en su gente; la competitividad de los países en general y de sus empresas en
particular, no está relacionada únicamente al uso de las tecnologías ni de las estrategias de
marketing, sino que fundamentalmente en torno a la capacidad de la fuerza de trabajo para
producir más y mejor. Esta capacidad ha permitido alcanzar el éxito económico en los
países industrializados.
El conocimiento y desarrollo de la cultura de la gestión y la innovación tecnológica han

sido aspectos básicos para el desarrollo de las empresas de los países industrializados. La
135
gestión y la innovación tecnológica involucran tanto la I&D, la búsqueda, introducción de
nuevos productos y procesos de producción, como otras acciones de todos los actores del
Sistema de Innovación de un país. Con ello, la innovación permite aumentar la eficiencia
(productividad) de los factores de producción.
En general, en nuestros países las políticas de desarrollo científico y tecnológico suponen que
un mayor gasto en I&D significa un mayor número de innovaciones exitosas. Sin embargo,
ello no siempre es cierto.
Este modelo de innovación considera el paso por una serie de etapas: concepción de la idea,
I&D, ingeniería de producción, marketing y comercialización, donde la universidad participa
en las fases iniciales (I&D) solamente. Por lo tanto, el incremento del gasto debe involucrar a
la empresa para el éxito de la innovación, tal como ha sido demostrado en los países más
avanzados, dado que la transferencia y difusión tecnológica que resulta en innovación se hace
exitosa con la participación de la empresa, sin desconocer que se requiere una adecuada
articulación entre los actores del Sistema de Innovación.
El proceso de transferencia y difusión tecnológica en nuestros países, presenta claras

desconexiones entre la investigación (producción del conocimiento), el entrenamiento
técnico, la movilidad en el trabajo, la interacción profesional y técnica (diseminación o
transferencia del conocimiento tecnológico) y la capacidad de las empresas para
incorporar nuevas tecnologías y know-how (capacidad de absorción). En cambio, los
países industrializados muestran una adecuada conexión entre la producción de
conocimiento, los mecanismos de transferencia y difusión tecnológica y las capacidades de
individuos, empresas y organizaciones para utilizar el conocimiento en la producción.
En el ámbito latinoamericano, la cooperación entre el sector científico, especialmente el

universitario y la empresa, es débil debido a la mutua sub-estimación y falta de confianza,
junto a una percepción diferente de su papel en la Sociedad, con lo que es difícil establecer
canales de comunicación permanentes y apropiados, lo que contrasta con los países
desarrollados donde los centros de investigación y desarrollo tecnológico, participan
activamente en el proceso innovador. La ausencia de fuertes vínculos entre la universidad y
el sector productivo no puede sólo atribuirse a la actitud de las universidades, sino también,
a la de muchas empresas. Ha existido entre ellas un sentimiento de que sólo los productos
que la empresa ha desarrollado son los adecuados a los requerimientos del mercado (not
invented here syndrome).
Junto a lo anterior, se observa una escasa inversión en I&D, limitaciones en cuanto a la

formación de recursos humanos para el Sistema de Innovación que conlleva una baja
136
productividad, un atraso en la infraestructura tecnológica y de información con respecto a
los requerimientos de desarrollo tecnológico actual. Paralelamente, se requiere del diseño
de nuevos instrumentos de financiamiento para apoyar las demandas de innovación por
parte de las empresas, una mayor cooperación universidad-empresa mediante proyectos de
I&D más cercanos al mercado y de alianzas estratégicas entre empresas para enfrentar
innovaciones de mayor contenido tecnológico.
4.2 DESARROLLO CIENTIFICO-TECNOLOGICO
En América Latina, largos años, se ha carecido de políticas públicas orientadas al desarrollo

científico y tecnológico, entendido como un proceso orientado a estimular la creatividad, la
educación, la capacitación y adiestramiento técnico de la fuerza laboral, el uso intensivo de las
capacidades nacionales en proyectos de inversión y la innovación en todos los sectores
nacionales.
En los países desarrollados, desde inicios de la década de los 80', se observa un importante
esfuerzo orientado al desarrollo científico y tecnológico para enfrentar la globalización de la
economía y la competitividad internacional.
En este contexto, la ciencia y la tecnología se constituyen en la base fundamental del

desarrollo de cada país por lo que es preciso estimular y consolidar su generación, difusión,
transferencia y utilización, por cuanto son factores determinantes en la eficiencia del quehacer
de un país y en la solución de los problemas básicos que le aquejan.
Por lo anterior, se requieren medidas para articular más estrechamente el Sistema de

Innovación con el Sistema Económico e incrementar y mejorar su capacidad científica y
tecnológica. Una de estas medidas pasa por vincular en forma estrecha la universidad y la
empresa y otra, el establecimiento de mecanismos de financiamiento para ciencia y tecnología,
de forma de incrementar el gasto en I&D del país de que se trate.
La articulación del Sistema pasa por la interacción real, armónica y dinámica entre los actores
de la generación o incorporación, transformación y utilización del conocimiento científico-
tecnológico, así como su transferencia. Dentro del Sistema, la universidad es uno de los
actores privilegiados, por cuanto ella posee una importante capacidad científica y tecnológica
que puede servir para coadyuvar a satisfacer los requerimientos de la empresa y los del propio
Estado.
137
La inversión en capital humano constituye la base fundamental sobre la que descansa el
desarrollo de cada país. Luego, para impulsar el desarrollo y la transferencia de tecnología, es
necesario formar y preparar recursos humanos: investigadores, técnicos de investigación,
gerentes, administradores de ciencia y tecnología, gestores de tecnología y de cooperación
internacional; además, implementar acciones de cooperación entre quienes trabajan en I&D,
tanto en la universidad como en la empresa.
El dominio tecnológico de los países industrializados hasta mediados de la década de los 80',
ha dado paso a un período de cambios en el concepto estratégico de la tecnología. Hoy se la
considera como un elemento clave en la creación de ventajas competitivas. La competitividad
obliga a dedicar esfuerzos sostenidos a la I&D, creatividad, uso de conocimientos y a la
capacidad de los recursos humanos, por su impacto en la productividad y en la calidad, los dos
pilares de la competitividad (Blind y Grupp, 1999).
4.2.2 Gasto en investigación y desarrollo
El conocimiento científico es normalmente de libre disponibilidad en el mundo, no así las

aplicaciones tecnológicas; por consiguiente, la ciencia y la tecnología se cuentan entre las
ventajas competitivas fundamentales de las principales naciones desarrolladas. El esfuerzo de
estos países medido como porcentaje del PIB dedicado a I&D es considerablemente superior a
las cifras conocidas para nuestros países.
Considerando que el acento principal en la concepción de la innovación está en la empresa,

el aumento del gasto en I&D será efectivo en la medida que las actividades lleguen a
involucrar a la empresa, en su adecuación y utilización en procesos productivos por cuanto
la transferencia de conocimientos científicos, tecnológicos y técnicos no puede ser
automática, ya que ellos deben ser los adecuados y existir las capacidades para
incorporarlos en la producción; en caso contrario, no se podrá resolver problemas
tecnológicos (Bell y Callon, 1994; Smith, 1995; OECD, 1996; Blind y Grupp, 1999;
Galende y Suárez, 1999; Nooteboom, 1999).
Como ejemplo, cabe señalar que a partir del año 1990 las empresas norteamericanas han
incrementado la ejecución de su gasto en I&D, en sus propias facilidades (in-house) y en
laboratorios federales, desde los US$ 74 mil millones hasta los US$ 120 mil millones en 1995.
Las cifras para el año 1996 alcanzaron a los US$ 135 mil millones (72,8% del gasto total) de
un total nacional de US$ 185 mil millones (NSB, 1996). En el año 1999, el monto alcanzó a
los US$ 184 mil millones que representan el 75,7% del gasto total (IMD, 2001). Estas cifras
son muy superiores a los gastos de las empresas japonesas y los de las empresas de la Unión
Europea. A pesar de que ellas reconocen que sólo una cifra del orden del 5% de los recursos
138
invertidos en I&D por estas empresas ha llegado a productos exitosos; incluso, algunos éxitos
importantes han surgido sin el apoyo de los departamentos de I&D en la industria. Por esta
razón, no sorprende que muchas empresas hayan adoptado la estrategia de reducir sus propios
gastos en I&D y orientar volúmenes importantes de recursos hacia investigaciones
cooperativas con otras empresas y universidades, pero sin dejar de reconocer la importancia de
la I&D.
Sin embargo, también debe considerarse que estos problemas del éxito o fracaso de los nuevos
productos se explican en que su vida útil es cada vez más reducida, al tiempo que las propias
tecnologías maduran con mayor celeridad; es así como la ventaja lograda por la I&D suele
tener corta vida.
También, se da el caso que los departamentos de I&D en las empresas suelen estar separados
del resto de ella con lo que éstos se alejan de la realidad del cliente. No debe olvidarse que hoy
cobra importancia en la innovación el propio cliente, quien demanda innovaciones a los
productos básicos que salen al mercado, lo que permite a los fabricantes introducir
rápidamente nuevas versiones esperadas por ellos.
Las crecientes alianzas estratégicas entre empresas para desarrollar innovación, muestran que
en la mayoría de los países industrializados, una gran proporción de las ventas de las empresas
innovadoras es de productos mejorados (innovación progresiva) gracias a esta cooperación, en
porcentajes que varían de 40% a 95% (Comisión Europea, 1995).
Las alianzas para l evar a cabo I&D conjunta se han incrementado en forma considerable en el
último tiempo, no sólo entre industrias, sino también, entre institutos o laboratorios públicos y
universidades en razón de la necesidad de compartir costos de desarrollo elevados,
instrumentación sofisticada y capacidades científicas. Para la empresa aparecen razones
adicionales como el riesgo en el desarrollo de productos por sus reducidos ciclos de vida, el
aumento en la complejidad multidisciplinaria de las tecnologías, por la enorme competencia
extranjera en los mercados domésticos y globales y, por último, la posibilidad de generar
sinergia por la complementariedad de los recursos humanos e infraestructura, junto a lograr
economías de escala.
Estas alianzas van dirigidas fundamentalmente a las tecnologías de la información (software y

hardware, telecomunicaciones, automatización industrial y microelectrónica).
El crecimiento de las alianzas tecnológicas entre industrias ha crecido vertiginosamente en

USA desde los inicios de la década pasada, lo que se ha reflejado en el desarrollo innovativo
de muchos sectores; en Europa y Japón, este crecimiento ha sido más reducido.
139
En la Tabla No. 1 se presenta la evolución histórica del gasto en I&D en 13 países
seleccionados, entre los años 1990 y 1999. Se destacan Suecia, Japón, Finlandia y Suiza con
valores superiores al 3% del PIB en año 1999, mientras USA alcanzó al 2,63% del PIB.
En la Tabla No. 2, se presenta el gasto promedio para estos países en varios períodos; Suecia
se destaca por ser el país que presenta el mayor gasto histórico promedio de este grupo de
países (3,65% en el período 1996-1999), seguido por Japón (con el 3,15%), Suiza (con el
2,92%), Finlandia (con el 2,82%) y USA (con el 2,58%). A continuación, se ubican Alemania,
Francia, Dinamarca, Gran Bretaña y Canadá.
TABLA No. 1
GASTO EN I&D DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS
PAISES GASTO EN I&D, % PIB

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
SUECIA 2,70 2,89 2,40 3,26 - 3,10 3,32 3,88 3,66 3,67
JAPON 2,89 2,86 2,80 2,73 2,69 2,95 3,33 2,92 3,10 3,15
FINLANDIA 1,88 2,02 2,18 2,20 2,35 2,40 2,39 2,87 2,86 3,09
SUIZA 2,86 2,88 2,70 2,68 - 2,15 2,22 3,22 3,08 2,73
USA 2,80 2,75 2,81 2,66 2,49 2,52 2,44 2,63 2,60 2,62
ALEMANIA 2,81 2,66 2,65 2,48 2,33 2,25 2,28 2,29 2,31 2,38
FRANCIA 2,42 2,42 2,45 2,45 2,38 2,35 2,33 2,26 2,15 2,19
DINAMARCA 1,53 1,69 1,70 1,79 - 1,85 1,90 2,08 1,96 1,97
G. BRETAÑA 2,21 2,08 2,20 2,19 2,19 2,10 1,96 1,87 1,70 1,83
IRLANDA 0,79 1,04 1,05 1,20 1,40 1,40 1,39 1,60 1,23 1,61
CANADA 1,42 1,50 1,46 1,50 1,57 1,60 1,64 1,62 1,54 1,56
ITALIA 1,35 1,32 1,39 1,31 1,19 1,15 1,14 1,01 1,09 1,04
ESPAÑA 0,81 0,87 0,90 0,88 0,85 0,75 0,84 0,88 0,83 0,89
Fuentes: CONICYT (1994); OECD (1994, 1997a, 2000); Martínez (1995, 1999, 2001); NSB (1996); NSF
(1996); CONACYT (1997); IMD (1997, 1998, 1999, 2000, 2001) y RICYT (1997, 1998, 1999,
2000, 2001).
Nota: Todas las cifras de esta tabla y siguientes, se basan en valores corregidos por la Purchasing
Power Parity (PPP).
140
TABLA No. 2
GASTO PROMEDIO EN I&D DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS
PAISES GASTO PROMEDIO, % PIB

1985-1989 1990-1995 1996-1999
SUECIA 2,92 2,87 3,63
JAPÓN 2,84 2,82 3,13
SUIZA 2,78 2,65 2,81
FINLANDIA 1,78 2,17 2,80
USA 2,87 2,70 2,57
ALEMANIA 2,81 2,53 2,32
FRANCIA 2,27 2,41 2,23
DINAMARCA 1,43 1,71 1,98
G. BRETAÑA 2,27 2,16 1,84
CANADA 1,40 1,51 1,59
IRLANDA 0,93 1,15 1,46
ITALIA 1,32 1,29 1,07
ESPAÑA 0,65 0,84 0,86
Fuentes: CONICYT (1994); OECD (1994, 1997a, 2000); Martínez (1995, 1999, 2001); NSB
(1996); NSF (1996); CONACYT (1997) e IMD (1997, 1998, 1999, 2000, 2001).
En las Tablas Nos. 3 y 4 se presenta la situación de 8 países de reciente industrialización

donde se destaca Israel por su gasto promedio en I&D entre 1985 y 1999; sin embargo, Israel
presentaba un valor de 3,18% en el período 1985-1989 en que bajó entre 1990 y 1995 a 2,45%
y entre 1996 y 1999 a sólo un valor de 2,48% del PIB, fruto de un menor esfuerzo en ciencia y
tecnología por la estabilidad política, a esa fecha, en el Medio Oriente. Corea, por su parte,
muestra un valor promedio creciente durante el período bajo análisis (desde 1,82% a 2,68%).
Situación similar presenta Taiwán (desde 1,08% a 1,95%) y Singapur (desde 0,89% a 1,66%).
Con relación a los países seleccionados de América Latina, las cifras mostradas son muy
bajas, aún alejadas del 1% del PIB; se observan pocos avances en muchos países en los gastos
promedios de los períodos.
141
TABLA No. 3
GASTO HISTORICO EN I&D DE PAISES RECIENTEMENTE
INDUSTRIALIZADOS
PAISES GASTO EN I&D, % PIB

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
ISRAEL 2,85 2,70 2,65 2,27 - 1,80 2,18 2,29 2,56 2,82
COREA 1,91 2,02 2,15 2,41 - 2,75 2,79 2,90 2,55 2,47
TAIWAN 1,41 1,69 1,74 1,78 1,80 1,84 1,85 1,92 1,98 2,05
SINGAPUR 0,89 0,88 0,88 1,18 - 1,27 1,49 1,47 1,81 1,87
BRASIL 0,68 0,65 0,62 0,40 0,42 0,381 0,76 0,78 0,75 0,76
CHILE 0,56 0,59 0,69 0,72 0,76 0,65 0,66 0,65 0,67 0,63
ARGENTINA 0,29 0,26 0,26 0,32 0,38 0,25 0,42 0,42 0,49 0,50
MEXICO 0,30 0,37 0,37 0,32 0,35 0,31 0,31 0,34 0,21 0,41
Fuentes: CONICYT (1994); OECD (1994, 1997a, 2000); Martínez (1995, 1999, 2001); NSB (1996);
NSF (1996); CONACYT (1997); IMD (1997, 1998, 1999, 2000, 2001) y RICYT (1997, 1998,
1999, 2000, 2001).
1: RICYT (1997), presenta un valor de US$ 4.045,7 millones en lugar de US$ 2.333 millones
reportados por el IMD (1997) para este año, con lo que la cifra llegaría al 0,60% del PIB.
142
TABLA No. 4
GASTO PROMEDIO EN I&D DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE
INDUSTRIALIZADOS
PAISES GASTO PROMEDIO, % PIB
1985-1989 1990-1995 1996-1999

COREA 1,82 2,25 2,68
ISRAEL 3,18 2,45 2,46
TAIWÁN 1,08 1,71 1,95
SINGAPUR 0,89 1,02 1,66
BRASIL 0,72 0,53 (0,38) 0,76
CHILE 0,52 0,69 (0,60) 0,65
ARGENTINA 0,36 0,30 0,46
MÉXICO 0,37 0,35 0,32
Fuentes: OECD(1994, 1997a); Martínez (1995, 1999, 2001); IMD (1997, 1998, 1999, 2000, 2001) y
RICYT (1997, 1998, 1999, 2000, 2001).
Nota: Valores entre paréntesis corresponden a promedios de diversas fuentes.
En la Tabla No. 5 se muestran los gastos per cápita en I&D de 13 países seleccionados donde
se destacan Suiza y Japón por haber alcanzado en los últimos años valores superior a los 1.000
US$/año-persona, seguido por Suecia con US$ 986 aventajando a USA que presenta un valor
de US$ 891.
Cuando se observa la situación de algunos países de reciente industrialización (Tabla No. 6),
Israel y Singapur presentan cifras superiores a los 400 US$/año-persona, similares a los
valores de Gran Bretaña.
En cambio, para Chile, Argentina, Brasil, Venezuela, México y Colombia la situación es

preocupante toda vez que aún no se supera la barrera de los US$ 50 per cápita.
Cabe hacer notar que Chile emprendió un importante esfuerzo que contó con el apoyo del
Banco Interamericano de Desarrollo en sus comienzos (1991), para consolidar las capacidades
científicas y tecnológicas del país en áreas de mayor potencialidad para aumentar su
competitividad internacional.
143
En esta perspectiva se crearon instrumentos de financiamiento para incrementar gradualmente
el reducido gasto nacional en I&D como medida preliminar y apoyar la demanda de
tecnología.
A partir de 1996, el Programa de Innovación Tecnológica 1996-2000, del Ministerio de

Economía, tuvo la misión de impulsar un desarrollo acelerado de la innovación tecnológica
avanzada del país, orientada a conformar un sistema de innovación dinámico, con una
presencia significativa del sector privado y con un sector público moderno, capaz de cumplir
con los nuevos roles que demanda el progreso (Martínez, 1997, 1999).
El Estado está consciente en que se requiere una activa política pública en materia de
innovación para motivar a la empresa privada a incrementar su papel en ella, por lo que se
deben desarrollar instrumentos para incrementar el papel del sistema financiero privado,
fortalecer la infraestructura tecnológica, orientar la I&D hacia la innovación, apoyar la
modernización de las instituciones públicas y de los instrumentos relacionados con el impulso
y la difusión de la innovación en el país, promover al formación de recursos humanos y
desarrollar la infraestructura de información a nivel nacional.
144
TABLA No. 5
GASTO PER CAPITA EN I&D DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS
PAISES GASTO PER CAPITA EN I&D, US$/año-persona

1991 19951 19961 19971 19981 1999
SUIZA 576 911 911 1.138 1.138 1.143
JAPON 579 1.066 1.227 983 974 1.120
SUECIA 482 792 941 986 986 992
USA 611 680 700 801 847 892
FINLANDIA 322 570 580 653 715 774
DINAMARCA 298 608 637 643 658 651
ALEMANIA 446 672 655 581 606 620
FRANCIA 439 618 609 535 531 538
G. BRETAÑA 325 383 386 412 409 435
CANADA 288 301 372 331 308 329
IRLANDA 119 260 251 308 245 302
ITALIA 226 217 237 201 226 213
ESPAÑA 111 1012 124 117 124 137
Fuentes: OECD (1994); Martínez (1995, 1999, 2001); IMD (1997, 1998, 1999, 2000, 2001) y RICYT
(1997, 2000, 2001).
1: Valores calculados por el autor sobre la base de la información del IMD (1997, 1998,
2000, 2001).
2: Si se considera el gasto en I&D de US$ 4.428,6 millones reportado por RICYT (1997),
este valor llegaría a 110 US$/año-persona.
145
TABLA No. 6
GASTO PER CAPITA EN I&D DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE
INDUSTRIALIZADOS
PAISES GASTO PER CAPITA EN I&D, US$/año-persona
1991 19951 19961 19971 19981 1999

ISRAEL - 268 363 381 430 476
SINGAPUR - 322 424 457 426 397
TAIWAN - 221 236 252 243 267
COREA - 270 297 277 174 214
ARGENTINA 10,4 19,3 30 42 41 41
BRASIL 18,6 15 26 37 36 37
CHILE2 15,2 39 34 33 33 28
MEXICO 11,0 9,7 9,2 14 9 21
Fuentes: OECD (1994); Martínez (1995, 1999, 2001); IMD (1997, 1998, 1999, 2000, 2001) y RICYT
(1997, 2000, 2001).
1: Valores calculados por el autor sobre la base de la información del IMD (1997, 1998,
2000, 2001).
2: RICYT (1997) reporta 13,8 para 1991 y 29,7 US$/año-persona para 1995.
En la Tabla No. 7 se presenta el financiamiento del gasto en I&D por parte de la empresa en
países seleccionados en los períodos 1985-1989, 1990-1995 y 1999. Aquí se destacan USA
por el continuo crecimiento de la participación empresarial en el gasto alcanzando al 75,7% en
el año 1999; Suecia y Gran Bretaña muestran un importante repunte hasta alcanzar en el año
1999 valores superiores al 70%. Suiza, Alemania, Japón, Canadá y Francia superan el 60%.
Estas cifras explican la competitividad de las empresas en estos países. En América Latina,
sólo Brasil muestra un porcentaje interesante; en cambio, Chile (21,4%) y México (13,7%),
demuestran el escaso interés empresarial en el financiamiento de la investigación y desarrollo.
146
TABLA No. 7
FINANCIAMIENTO PROMEDIO DE LA I&D EN PAISES SELECCIONADOS
POR PARTE DE LA EMPRESA, PORCENTAJE DEL GASTO EN I&D
PAISES FINANCIAMIENTO EMPRESARIAL DEL

GASTO EN I&D
1985-1989 1990-1995 1999
USA 49,5 54,6 75,7
SUECIA 60,3 56,2 74,9
G. BRETAÑA 48,9 52,4 71,0
SUIZA 77,2 72,0 70,7
ALEMANIA 63,1 62,6 68,6
JAPON 69,8 73,8 66,9
CANADA 41,4 41,9 62,9
FRANCIA 42,3 43,7 62,0
ESPAÑA 48,0 45,5 51,5
BRASIL 17,5 27,5 40,0
CHILE 12,5 21,7 21,4
MEXICO 9,0 15,5 13,7
Fuentes: Martínez (1995); NSB (1996); NSF (1996); CONACYT (1997) y RICYT (1997),
IMD (2001).
Se observan diferencias sustantivas entre los niveles del gasto en I&D de los países
industrializados y de los países de América Latina (~ 0,5% del PIB). En primer término, la
mayor fuente del financiamiento de los últimos proviene del Estado, entre 50% y 60%; en
cambio, estas cifras representan sólo 20% en Japón, 30% en Gran Bretaña y el 35% en USA,
aproximadamente (Johnson, 1997), con fuerte dirección hacia la investigación básica en
universidades, laboratorios gubernamentales e institutos tecnológicos. A su vez, la empresa
latinoamericana no alcanza a financiar el 25% del gasto, en promedio, lo que lleva a un real
distanciamiento entre las necesidades de I&D de las empresas más cercanas al mercado y los
resultados de la investigación académica.
La debilidad histórica observada en la empresa latinoamericana con relación a la I&D tiene

directa relación con su actual desempeño competitivo en los mercados globales. Esta debilidad
tiene su origen en el pasado por la estrategia de industrialización mediante la sustitución de
importaciones en mercados fuertemente protegidos, antes que orientar el proceso de
147
industrialización hacia la exportación como fue el caso de los países asiáticos, que les permitió
asimilar conocimientos tecnológicos avanzados e innovar en tecnologías para su inserción en
los mercados internacionales (Vera-Vasallo, 1995).
Al estudiar el ejemplo de USA hacia mediados de la década de los 90’ (NSB, 1996), aparece
para el año 1995, un gasto del 17,3% en investigación básica donde el Gobierno Federal
financió el 58% de ella. La empresa que deja la mayor parte de la investigación básica a la
universidad y laboratorios federales, financió alrededor del 25% de este gasto; con relación al
apoyo de la industria a la I&D realizada en la universidad, se debe señalar que esta
cooperación tuvo un crecimiento impresionante, del orden del 250% en moneda constante,
entre 1980 y 1995.
En investigación aplicada para el mismo año, USA gasta el 23,2% del gasto total en I&D y la
empresa financia el 56,5%; en desarrollo, que representa el 59,5% del gasto total en I&D, la
empresa financia el 70,4%. Es decir, la empresa emplea el 92,6% de los recursos propios en
investigación aplicada y desarrollo y sólo el 7,4% en investigación básica.
Las cifras reportadas para el año 1996 (NSF, 1996), muestran que el Gobierno Federal
financió el 33,6% del gasto total en I&D (35,5% en 1995), la industria el 61,6% (59,4% en
1995) y el 4,8% por universidades y otras instituciones (5,1% en 1995) de un total de US$
184,3 mil millones. De estas cifras, el 16% se gastó en investigación básica, el 21% en
investigación aplicada y el 63% en desarrollo.
El caso de USA sirve para demostrar el hecho que el mayor gasto en I&D y la participación
directa de la empresa llevan a innovaciones en productos, procesos y servicios que significan
claros beneficios para la Sociedad, en cuanto a calidad y estándar de vida, competitividad de la
economía, mayor seguridad nacional, nuevas herramientas de diagnóstico y tratamiento de
enfermedades y la protección del medio ambiente.
Por lo anterior, sin lugar a dudas, el nivel científico y tecnológico de América Latina es una
limitante a su proceso de desarrollo económico y social, el que podrá alcanzarse en un mayor
o menor plazo en la medida que se actúe sobre los componentes y flujos del Sistema de
Innovación, se motive la participación del sector privado en I&D para alcanzar gastos
cercanos al 1% del PIB. Estas inversiones pueden ser canalizadas mediante la mantención o el
diseño de nuevos instrumentos de financiamiento diferenciados atendiendo a las características
de los potenciales usuarios.
También, se deben establecer estrategias para apoyar la preparación y perfeccionamiento de

los recursos humanos, desarrollar investigación de carácter cooperativo, fortalecer
148
instituciones, mejorar la transferencia y difusión de tecnología y afianzar programas de
desarrollo productivo.
En materia de información y documentación, se requieren esfuerzos orientados a consolidar la

operación interactiva de las redes de bibliotecas, de bancos de datos y centros de
documentación, así como disponer de publicaciones periódicas para la operación normal de
los Sistemas de Innovación.
Es necesario dedicar esfuerzos tendientes a desarrollar en los jóvenes el interés y actitudes

hacia la ciencia y la tecnología por cuanto ellas están íntimamente ligadas a los cambios y
desafíos globales que enfrenta la Humanidad tales como el desarrollo sustentable, fuentes
alternativas de energía, producción de alimentos y desarrollo de tecnologías limpias (OECD,
1997b).
La empresa por su parte, debe asumir algunas tareas para tener la capacidad necesaria para
enfrentar la competitividad internacional y consolidar su propio desarrollo. En este sentido,
requiere disponer de capacidad de vigilancia tecnológica, de diseño o adaptación de productos
y procesos, de selección, negociación y transferencia y difusión tecnológica y de una fuerza
laboral actualizada para mantener la competitividad en el tiempo en base a una productividad
mejorada. Paralelamente, la empresa deberá estar en capacidad de establecer alianzas
estratégicas con otras empresas y universidades para desarrollar proyectos de innovación
tecnológica.
El invertir en I&D significa asignar recursos para obtener nuevos conocimientos, no

plenamente apropiables y asumir un riesgo de fracaso técnico y/o comercial. Todo ello
influye en América Latina para que las empresas rehuyan invertir en I&D. Además, por la
cultura empresarial de corto plazo no existe una preocupación por los aspectos tecnológicos
ni de innovación, sino más bien por los aspectos de producción y mercado.
Tal vez, influye en esta cultura el convencimiento que la industrialización de los sectores
tradicionales plantea problemas técnicos que pueden ser resueltos con las capacidades
locales. La dificultad aparece cuando las demandas tecnológicas conllevan necesidades más
complejas.
A medida que la industrialización avanza se produce una progresiva diversificación

industrial, viene la inversión extranjera y la transferencia tecnológica que plantea
problemas tecnológicos más complejos por la mayor competencia, las demandas de los
clientes, la calidad de los productos y servicios y la innovación aparece como requisito
fundamental y ello trae como consecuencia, una mayor demanda por I&D.
149
Se entiende que las estructuras económicas de las naciones desarrolladas y sus diseños de
política difieren grandemente entre ellas y aún más con respecto a países menos
desarrollados, pero el considerar los resultados y las experiencias de países industrializados,
éstos podrían ser aplicados en diversas extensiones a cada país de América Latina en
particular, llegando a ser de gran utilidad para los diseñadores de política (policy makers).
En esta perspectiva, es interesante conocer el trabajo de Guellee y van Pottelsberghe

(Guellee y van Pottelsberghe,2000), que han investigado el impacto del financiamiento
público en los negocios intensivos en I&D en 17 países de la OECD en las dos últimas
décadas.
Actualmente, en los países OECD, sobre US$ 500.000 millones son gastados anualmente
en I&D, de los cuales las empresas son responsables del 70%, las universidades del 17% y
los laboratorios gubernamentales del 11% (17% a comienzos de los 80’). El Estado es lejos
el mayor financista de la investigación llevada a cabo en laboratorios y universidades,
mientras que sólo contribuye con un 10% a la I&D llevada a cabo en las empresas (a
comienzos de los 80’ era del 23%).
Si se analizan los países por separado, se encuentran algunas diferencias. En los

laboratorios públicos en USA y Japón, se ejecuta alrededor del 8% de la I&D doméstica,
comparada con el 15% en la Unión Europea. En las universidades, también se observan
diferencias; es el 21% en la Unión Europea y 14% en USA y Japón. Los países más
pequeños dependen más de la investigación universitaria, 25% en Australia, Noruega,
España, Bélgica y Holanda. En el sector productivo de USA y Japón se lleva a cabo sobre
el 73% de las actividades de investigación, 63% en la Unión Europea. En USA el gobierno
financia el 15% de la I&D ejecutada en la empresa, mientras que en la Unión Europea, la
cifra es del 10% y en Japón de sólo el 1%. El gasto público en I&D para fines de defensa
alcanza al 60% en USA y 30% en Francia y Gran Bretaña y bajo el 10% para el resto de
países. Al considerar el conjunto de países OECD, este gasto alcanza al 30%.
El financiamiento público en I&D en los últimos años ha sido del 30% en los países de la
OECD, 31% en USA, 36% en Europa y 19% en Japón. Este esfuerzo tiene importantes
efectos en la dinámica de la tecnología, incluyendo las contribuciones al conocimiento
básico o fundamental, a la propia misión de los gobiernos y al crecimiento económico.
Gracias al apoyo público, la tasa de retorno privado sobre la inversión en I&D mejora,
promoviendo mayores gastos en I&D por parte de las empresas. Sin embargo, es posible
que este financiamiento desincentive algunos negocios, tanto directa (mediante derechos
gubernamentales de preferencia para oportunidades tecnológicas u otorgando recursos a las
150
empresas para que proyectos que ellas llevarían a cabo de todos modos), como
indirectamente (mediante el incremento de la demanda y por consiguiente, el valor de
mercado de los recursos requeridos para la investigación).
Los problemas de apropiabilidad o la difusión del conocimiento, que escapa al control del
inventor, implica que la tasa de retorno privada de la I&D es menor que su retorno social.
Adicionalmente, el alto riesgo de la investigación desmotiva a las empresas. Esto es
especialmente perjudicial para las pequeñas empresas para las que el acceso al
financiamiento es aún más difícil. Por lo tanto, la inversión en actividades de investigación
por parte de las empresas en una estructura competitiva, estará por debajo de los niveles
socialmente óptimos. Por lo tanto, la diferencia entre la tasa de retorno privado y la social,
parece ser más alta en la investigación básica que requiere un mayor involucramiento del
Estado. Este puede aportar recursos para estimular la investigación en la empresa, lo que
ayuda a reducir los costos privados de la I&D o trabajar en oportunidades tecnológicas para
las empresas para reducir costos y la incertidumbre de la investigación que lleva a que el
financiamiento público y el privado se complementen.
Las principales herramientas de política identificadas para los países OECD, son de tres
tipos: 1) Financiamiento directo de investigación, ya sea bajo programas por contrato
(procurement programes, en los cuales los resultados son de propiedad gubernamental,
como la investigación en defensa) o como donaciones (grants, en los que los resultados
pertenecen a los receptores); 2) Apoyo a proyectos de I&D mediante incentivos tributarios
como los créditos con cargo a impuestos (tax credits); y 3) Ejecución directa de I&D en los
laboratorios gubernamentales (para satisfacer necesidades de defensa, energía y salud
pública, entre otras áreas) y financiamiento de investigación universitaria, generalmente,
con el propósito de generar conocimiento básico. La contribución a la tecnología industrial
no ha sido el objetivo directo de estos dos últimos instrumentos, pero ellos tienen impacto
mediante los derrames tecnológicos; además la investigación realizada en universidades
presenta una utilidad potencial para los negocios que puede ser mejorada mediante
programas que promuevan la transferencia tecnológica.
Los laboratorios gubernamentales, institutos o centros de investigación, están más

involucrados en satisfacer las necesidades públicas y las universidades e instituciones
similares, en proveer conocimiento que pueda ser empleado por las empresas. La
universidad, por lo general, está dotada con un mayor grado de independencia con respecto
a su investigación que los laboratorios gubernamentales.
El financiamiento público de la investigación llevada a cabo en el sector empresarial

presenta dos categorías de fondos: 1) Financiamiento de I&D, donde los resultados
151
pertenecen a un receptor que no es necesariamente el ejecutor; y 2) Asignación de fondos a
los ejecutores de I&D en la forma de grants o subsidios, donde los resultados pertenecen a
los ejecutores. En todos los casos, la financiación está dirigida a objetivos específicos; el
gobierno asigna recursos a las empresas para proyectos que poseen un alto retorno social,
como las tecnologías genéricas o la investigación pre-competitiva o bien, que son de
utilidad para los objetivos del gobierno, como la salud y la defensa. Dado que los fondos
gubernamentales apoyan a los receptores de los recursos, sirve de argumento a los críticos
que señalan que el gobierno está escogiendo los proyectos ganadores y no el mercado. Por
otra parte, los grants están a menudo condicionados a algunos aspectos de la estrategia de
la empresa: obligación de generar alianzas con otras empresas (cooperación) o colaborar
con universidades.
El Estado puede apoyar a las empresas en forma indirecta mediante rebajas de impuesto,
como amortizar completamente algunos gastos de la I&D (por ejemplo, las asignaciones
por concepto de depreciación a ser deducidas de los ingresos tributables) o bien, permitir
una depreciación acelerada de las inversiones en maquinaria, equipos y construcciones
dedicadas a las actividades de I&D. En otros casos, permitir reducciones de impuestos con
relación a la I&D llevada a cabo en pequeñas empresas. Todo esto debería estar
condicionado a que las empresas diseñen o modifiquen sus estrategias de I&D, que es lo
deseable. De cualquier modo, los incentivos tributarios son en el hecho algo
discriminatorios, considerando que ellos no están al alcance de las nuevas empresas que
efectivamente resultan ser muy innovadoras y que carecen de recursos en una primera
etapa.
La automatización de la producción, la información y la difusión de mercados electrónicos

se incrementa día a día; de aquí surge el desafío de construir nuevas ventajas competitivas
sobre la base de la incorporar conocimiento e innovaciones en la producción, formar capital
humano de calidad mundial y estimular el desarrollo de nuevos negocios intensivos en
tecnologías de la información y de las telecomunicaciones considerando que la sociedad
experimentará cambios en la forma de trabajo, estudio, cultura y entretención.
Las empresas se están enfrentando a nuevos desafíos que implican incorporar las modernas
tecnologías a la producción y distribución de los productos y servicios que las llevarán a
desarrollar alianzas estratégicas y a cooperar eficientemente con universidades y centros
tecnológicos en la búsqueda de innovación para enfrentar la fuerte competencia
internacional. Por ello se deberá trabajar en programas de investigación cooperativa,
dirigidos al desarrollo de proyectos de investigación básica e I&D; en redes temáticas con
un objetivo científico-tecnológico que lleve a la transferencia tecnológica y acciones
152
concertadas entre grupos de investigación para intercambiar experiencias, datos,
desarrollar estándares y difundir resultados de interés.
Los países de América Latina necesitan imperiosamente incrementar el gasto en I&D y

sustancialmente el compromiso de la empresa en este gasto que permita un proceso de
innovación exitoso.
El Estado junto con modernizar su institucionalidad debe desarrollar el marco regulatorio

de protección que facilite la innovación, así como el diseño de instrumentos de
financiamiento, el desarrollo del capital de riesgo y la formación de recursos humanos.
Porter (Porter, 1991) señala que el crecimiento de la productividad es el principal motor de

la prosperidad de un país y descansa en la innovación. La capacidad innovadora, por lo
tanto, es un sinónimo de prosperidad. Si se toma la relación entre el número de patentes y
su efecto en el producto de un país se encuentra que si la tasa de patentes crece, por
ejemplo, desde 0,6 a 1,2 por millón de personas, implicaría un crecimiento del 15% del PIB
per cápita.
Porter también señala que existe una correlación directa entre el PIB y el gasto en I&D.
USA representa el 25% mundial del PIB con un 40% del gasto mundial en I&D; la Unión
Europea posee el 28% del PIB mundial con un 28% del gasto mundial en I&D; Japón
responsable del 10% mundial del PIB tiene un 16% del gasto mundial en I&D mientras que
América Latina representa el 4,5% mundial del PIB con sólo el 0,9% del gasto mundial de
I&D; estas cifras son elocuentes.
INTERNET debe constituirse en la herramienta vital para todos los actores del Sistema de
Innovación para desarrollar nuevas estrategias de venta, intercambio instantáneo de
información y procesos de formación de recursos humanos; en general, acceder a cualquier
tipo de información, sea científica, tecnológica, técnica o cultural.
No cabe dudas que el éxito de las nuevas generaciones estará apoyado fuertemente en
sistemas de formación que impliquen el desarrollo de actitudes pro-activas y de habilidades
globales y, lo que es clave en el proceso, la creación de condiciones a nivel nacional que
propicien el desarrollo de una cultura e incremento de la capacidad de innovar en todos los
ámbitos.
El cambio de rumbo hacia un mayor desarrollo de un país necesita introducir

modificaciones a nivel de los Sistemas de Innovación y Educación. Estos cambios deben
tener como premisa la aceptación de que hay que transmitir el concepto que la información
153
científica y los conocimientos (tecnología), constituyen los recursos claves del
desarrollo. Ello implica un desafío para trabajar en un ambiente intensivo en
conocimientos, de creación intelectual y de aprendizaje continuo. De acuerdo con Peter
Drucker, la productividad del conocimiento es la clave de la productividad, de la
fortaleza competitiva de un país, de su éxito económico y de su crecimiento social. Es
decir, el conocimiento ha llegado a convertirse en la industria básica, que ofrece a la
economía los recursos centrales y esenciales para producir.
4.3 COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL
4.3.1 Generalidades
El actual escenario económico mundial muestra que los países han abierto sus fronteras
para dar paso a un intercambio global para aprovechar eficientemente sus recursos
productivos.
Este escenario se caracteriza por una globalización de los mercados y una marcada
revolución en las comunicaciones y en la información donde las distancias ya no son
importantes para el desarrollo del comercio y el acceso a los mercados. Al mismo tiempo,
los niveles de competitividad cada vez más agresivos, llevan a la búsqueda de mayores
niveles de eficiencia en los procesos productivos, una mayor incorporación de valor
agregado, un incremento de la calidad en los productos y servicios, una mayor participación
de la I&D en la generación de riqueza, un mayor énfasis en las estructuras productivas de la
pequeña y mediana empresa y el incentivo a los procesos productivos no contaminantes,
entre otros.
Como ya se ha dicho, el Estado no puede soslayar este desafío dado que como se ha
probado, el nivel de competitividad de los países descansa sobre pilares como la salud, la
educación, la inversión en I&D, las estrategias de desarrollo, su fuerza de trabajo, la
superación de los niveles de pobreza y de su modernización. Además, las ventajas
comparativas basadas solamente en mano de obra no calificada, capital y recursos
naturales, no son hoy tan importantes, en el largo plazo; para lograr el desarrollo y enfrentar
exitosamente la competencia en los mercados internacionales, estas ventajas deben ser
complementadas con métodos basados en la inteligencia, calificación de la fuerza laboral y
la orientación al cliente, entre otras, para desarrollar verdaderas ventajas competitivas.
Hace un par de décadas, se decía que sólo cuando los recursos humanos o naturales de un
país eran abundantes y de bajo costo, cuando los gobiernos protegían a la industria local de
la proliferación de competidores y cuando se fijaban elevados aranceles, se lograban
154
intereses competitivos entre los países al exportar. Porter (Porter,1991) demostró lo
contrario: las ventajas en el comercio de cada país ya no se definen según la
abundancia y costo relativo de los factores tradicionales, sino más bien, según la
capacidad tecnológica para producir y vender los productos o sus diversificaciones; de
ahí, por ejemplo, que nadie pone en duda que las ventajas comparativas de América Latina
en procesos productivos intensivos en mano de obra barata y en recursos naturales, están
siendo desplazadas claramente por la introducción de nuevas tecnologías intensivas en
conocimiento que constituyen las ventajas competitivas.
Porter (Monitor Company Inc., 1995) asegura que para poder competir en el ámbito
internacional, los países necesitan valorar su mercado local; es decir, conocer lo propio. La
empresa competitiva es la que se desarrolla en un medio estimulante; su desempeño no está
relacionado con la tasa de cesantía o con la inflación; su éxito dependerá de la fortaleza del
mercado interno, de la existencia de un clima real de competencia y del nivel de
calificación de sus recursos humanos. Su paradigma permite explicar la relación dinámica
entre las empresas, las instituciones y los habitantes de un país y por último, identificar las
fuentes de riqueza de las naciones:
• La ventaja competitiva basada exclusivamente en los recursos naturales y otros

factores de costo, ha perdido vigencia.
• La competencia en sí es una de las claves del éxito; el secreto de la historia

industrial moderna no pasa por la explotación de la riqueza, sino por su creación.
• Más que apoyarse en las ventajas, hay que superar los inconvenientes, dado que la
vida tranquila es enemiga de las ventajas competitivas.
• La base de la competencia es cada vez más la creación y asimilación de

conocimientos.
• Ninguna nación puede ser económicamente exitosa en todas las industrias, porque
las diferencias culturales, económicas, institucionales, históricas y los valores
sociales, son determinantes para el éxito competitivo en un determinado sector.
• La proliferación de competidores internos junto a una fuerte demanda y una

orientación a ganar participación en el mercado, hacen aumentar la innovación y la
generación de riqueza.
155
• Un país para poder ser exitoso, debe poseer destrezas para convertir los recursos
básicos: recursos naturales, educación y habilidades e infraestructura, en una ventaja
especializada.
• La naturaleza de la demanda interna, la alta exigencia de los clientes frente a la

calidad de los productos y servicios, tiene altos efectos en la exportación.
• Las empresas, especialmente aquéllas en crecimiento, necesitan diversos

proveedores y de otras empresas que actúen en campos afines, para acelerar la
innovación.
• Las condiciones nacionales y el contexto crean tendencias para el nacimiento,

organización y gestión (management) de las empresas.
La competitividad, por lo tanto, posee una base tecnológica y un carácter estructural; ello se
explica por cuanto la empresa que sale a competir con éxito en los mercados internacionales es
sólo la vanguardia visible o la parte de arriba del iceberg (Martínez, 1997), de una extensa y
variada red productiva anclada en la calidad del espacio económico y tecnológico donde
opera; de esta manera, el ambiente competitivo para la empresa, aparece conformado por los
siguientes atributos (Monitor Company, Inc., 1995; Martínez, 1997):
• Disponibilidad de factores de producción, como la existencia y calidad de los

recursos naturales, recursos humanos, bienes de capital e infraestructura local; una
competitividad sostenible sólo podrá alcanzarse en la medida que se empleen factores
de producción especializados o avanzados como son el desarrollo de habilidades y
destrezas del capital humano, la capacidad de gestión y la calidad de la I&D.
• Condiciones de demanda, como las altas exigencias de los clientes con capacidad de
pago que presionan a la organización para innovar con rapidez.
• Existencia de cadenas productivas, compuestas por industrias relacionadas y de

apoyo a las empresas productoras de bienes finales. Estas empresas deben tener una
capacidad adecuada para suministrar insumos a costos y calidad razonables y mantener
vías de intercambio expeditas.
• Estrategias, estructura y rivalidad de las organizaciones, que determinan cómo se

crean, administran y desarrollan las empresas, así como la naturaleza de la rivalidad
entre ellas que estimula fuertemente la creación y el mantenimiento de ventajas
competitivas.
156
• Políticas públicas, para estimular el desarrollo de un conjunto de factores
especializados, redes o clusters o racimos de empresas de servicios u obras de
infraestructura, concentradas geográficamente que permitan a una región el desarrollo
de industrias competitivas.
• Azar. Los acontecimientos casuales también pueden desempeñar papeles estelares en

la determinación de la ventaja nacional. Ellos tienen poco que ver con las
circunstancias de una nación y frecuentemente están en gran parte, fuera del control y
de la capacidad de influir tanto de las empresas como del gobierno de turno
(discontinuidades tecnológicas como la biotecnología y la microelectrónica, crisis del
petróleo, cambios en los mercados financieros mundiales, decisiones de gobiernos
extranjeros y guerras, entre otros).
Por consiguiente, la competitividad (Co) se puede representar claramente por un modelo que
adiciona factores como productividad (P) y calidad (Ca) que emanan del iceberg, que se
alcanzan mediante una base de políticas, mecanismos y estrategias, cultura, educación y
calidad de los recursos humanos e innovación:
Co = P + Ca
157
FIGURA No. 11
EL ICEBERG DE LA COMPETITIVIDAD
158
4.3.2. Fuerzas de la competitividad
Según el trabajo del International Institute for Management Development (IMD) de

Lausanne, Suiza (International Institute for Management Development, 1997, 1998, 1999,
2000, 2001), se define la competitividad como la capacidad de un país para producir un
crecimiento económico sostenido y elevado en el mediano plazo (5 a 10 años), atendiendo a
su estructura económica e institucional. Es decir, la competitividad es la habilidad que
tienen las naciones para generar valor agregado y así incrementar el bienestar nacional por
medio del manejo de activos y procesos, agresividad y atractivo, globalidad y proximidad y
por la integración de estas relaciones en un modelo económico y social. El concepto de
competitividad une los aspectos tangibles e intangibles de cómo una nación crea riqueza;
encierra las dimensiones sociales de la economía, tales como sistemas de precios y
educación, que a menudo son ignorados.
La competitividad es generalmente localizada atendiendo a la existencia de competidores,

clientes, proveedores, programas de investigación, presencia de universidades, servicios,
infraestructura y calidad de la fuerza laboral. Por lo tanto, se la construye sobre la base de
los factores de producción mediante un incremento gradual y sostenido de la productividad
del capital, de los recursos humanos y de los recursos naturales. También, se deben sumar
los efectos de políticas gubernamentales orientadas a promover los productos en los
mercados internacionales, la I&D, el aumento del nivel y cobertura de la educación
nacional y la capacitación de la fuerza laboral, entre otros.
4.3.2.1 Activos y Procesos
El origen principal de la competitividad viene de activos como lo son los recursos naturales, la
tierra y el volumen demográfico, los procesos que determinan su habilidad actual para generar
valor agregado. Algunas naciones pueden ser ricas en activos pero no necesariamente
competitivas (India, Brasil y Rusia). Por otra parte, hay naciones como Singapur, Japón y
Suiza, que son pobres en cuanto a activos tradicionales, pero son muy competitivas. Se han
convertido en maestros de lo que los economistas llaman procesos de transformación
(gestión e innovación tecnológica, calidad, satisfacción del cliente, formación de profesionales
altamente calificados y calificación de la fuerza laboral, entre otras) (Millán, 1994; Calderón y
Ortega, 1996). Por ejemplo, ninguna de las brechas tecnológicas que han cambiado nuestra
vida de negocios ha sido descubierta en Japón. El transistor, el robot, la videocasette, el
computador, el fax, el CD, el TV a color, todos han sido inventados en compañías de USA o
Europa. Los japoneses, sin embargo, han sido extremadamente exitosos en el marketing de
estos productos; ellos han sobresalido en la habilidad de transformar una idea en un producto o
servicio más barato, más rápido y más efectivo que sus competidores. En otras palabras, la
159
competitividad de Japón se basa en procesos.
En el Anuario de Competitividad Mundial del IMD, se distingue cuidadosamente entre la
competitividad que proviene de los activos de una nación y aquella alcanzada a través de
procesos. Esta distinción se hace importante, desde que el futuro se ve que perteneciera a
aquellas naciones que se han convertido en expertas en procesos de transformación. Las
compañías usan estrategias similares, por medio de las cuales se enfoca el valor agregado
que es generado por procesos como calidad, velocidad, satisfacción del cliente, etc.
Frecuentemente, los procesos que contribuyeron al éxito de algunas naciones en el pasado,

han llegado a ser activos por derecho en el presente. La revolución industrial en Gran
Bretaña fue un proceso vital que transformó los activos naturales del país, como carbón y
hierro, en valor agregado. Hoy en día esos logros se han convertido en sus activos si se
comparan con muchos países desarrollados que aún no experimentan este tipo de procesos.
Sin embargo, ahora que la revolución industrial es un hecho consumado y no un proceso,
ya no genera ningún valor agregado significativo a la economía británica. Este mismo
aspecto se puede aplicar a la educación: el tener universidades centenarias es un activo,
por lo que formar gente joven en profesionales capacitados es hoy y lo seguirá siendo,
un proceso.
4.3.2.2 Globalidad y Proximidad
La internacionalización de la competitividad, hoy, provoca ciertas preguntas: ¿la

competitividad mundial realmente importa?, ¿cuáles personas se ven afectadas realmente
por la globalización de la economía?, ¿cuánto depende la prosperidad de una nación
respecto de su presencia en mercados internacionales?.
Toda nación debe tratar con dos tipos de economía coexistentes:
La Economía al Alcance de la Mano (proximidad), que está compuesta por actividades

tradicionales tales como reparaciones y ventas, actividades sociales como las de médicos y
profesores, actividades administrativas como gubernamentales y de justicia y actividades de
soporte al consumidor como servicio post-venta e importaciones.
Una Economía Lejana (globalidad), que está conformada por compañías que realizan
operaciones internacionales. La economía de proximidad proporciona valor agregado cerca
del consumidor final; en contraste, la economía de globalidad asume que los factores
relacionados con la producción no necesariamente deben estar cerca del consumidor final.
Se beneficia de las ventajas comparativas de las naciones a lo ancho del mundo,
160
especialmente con relación a los costos de operación. La economía de proximidad maneja
una cadena de valor local, mientras que la economía de globalidad funciona a nivel global.
En los últimos 25 años, la economía de globalidad ha crecido enormemente. El rápido
desarrollo de tratados internacionales, provocados por acuerdos generales sobre aranceles
aduaneros y comercio del General Agreement on Tariffs and Trade (GATT), la
aceleración de flujos financieros internacionales y el masivo crecimiento de inversión
foránea directa, alimentados por la apertura de los mercados mundiales, contribuyeron
(todos) a una expansión significativa en el tamaño y la visibilidad de la economía de
globalidad. Este fenómeno fue adicionalmente acelerado por el proceso de privatización
que ha tomado lugar en muchas naciones. El objetivo fue transferir ciertas actividades de la
economía de proximidad a la de globalidad.
La razón entre estos dos acercamientos o puntos de vista varía de acuerdo a la estructura
nacional particular. Generalmente, en Europa, un tercio del PIB depende de la economía de
proximidad y dos tercios de la economía de globalidad. En países más pequeños, este
balance se inclina más hacia el acercamiento global. En USA, sin embargo, el 50% del PIB
es originario de la economía local donde el sólo tamaño de sus mercados internos hace
posible esta situación.
Una consecuencia importante de la globalización es que ejerce una gran presión sobre los
precios. Cuando una economía es abierta, en términos de acceso a mercados y sectores
industriales, ésta puede situar los factores relacionados con la producción eficientemente.
Como resultado, muchas más oportunidades de negocio son creadas, pero también más
competidores.
En una economía abierta, la competencia de precios aumenta. En realidad, los precios

reales de bienes que operan en sectores a nivel global tales como tecnologías de la
información, telecomunicaciones y automatización han disminuido significativamente a
través de los años. Competencia de precios significa competencia en costos de eficiencia.
Las naciones con altos estándares de vida y costos de operación, principalmente sueldos,
van de este modo hacia un duro proceso de adaptación.
El roce entre globalidad y proximidad estará en el centro de debate económico en los años
venideros. En muchas formas, el público percibe la economía de globalidad como la que
destruye trabajos en el país, no garantiza utilidades, permanece impredecible y, por último,
no es leal a la nación. Una parte creciente de la opinión pública de países industrializados,
defienden en mantener una fuerte economía de proximidad, protegida de los disturbios de
una economía de globalidad. El factor limitante para alcanzar dicha política, no obstante,
igualmente la inhabilidad de dedicarse a hacer tratados internacionales, es que una
161
economía local protegida es más cara de soportar y la mayoría de los gobiernos tienen
deudas gigantescas.
Desde 1980, el promedio de la deuda pública neta de las naciones de la Organisation for
Economic Co-operation and Development (OECD) se ha duplicado y ahora está sobre el
40% del PIB. En Italia ha alcanzado el 108% del PIB y en Bélgica 128%. En estas
circunstancias, el margen de maniobrabilidad de un gobierno es limitado. Por un lado, una
gran parte de la economía de globalidad, está creciendo fuera de control; por otro lado,
estos gobiernos no pueden financiar los mecanismos protegidos de la economía doméstica
con la misma capacidad que tenían en el pasado. En una era en que todos se preocupan de
crear trabajos, esta situación ha afectado el destino de ciertos primeros ministros. Este
dilema que es lograr beneficios y competitividad en mercados globales versus creación de
trabajos en economía doméstica, debe ser resuelto mediante la búsqueda del balance en otra
relación de la competitividad mundial: agresividad y atractivo.
4.3.2.3 Agresividad y Atractivo
Las naciones se diferencian en el modo en que manejan sus relaciones con la comunidad
mundial de negocios. La competitividad, hoy, sólo se puede alcanzar si ella sobrevive la
prueba de operar en mercados internacionales.
Determinar la competitividad de una nación sólo se puede hacer probándola en los

mercados internacionales. Las naciones entran en el proceso de internacionalización por ser
atractivas y/o agresivas. Algunas naciones se centran en la atractividad; por ejemplo,
creando un ambiente doméstico que es ayudado por inversiones directas foráneas realizadas
dentro del mismo país, a través de comercio, asociaciones con empresas extranjeras, etc.
Otros países enfatizan la agresividad compitiendo por entrar en mercados internacionales
mediante la inversión directa fuera del país a través de las exportaciones. Sólo Estados
Unidos parece utilizar los dos métodos de una manera equilibrada y de este modo, es
percibido como un país muy atractivo y, además, muy agresivo.
Desde la Segunda Guerra Mundial, por ejemplo, Alemania, Singapur, Japón, Taiwán,
Corea y Hong Kong, han notado que deben probar su competitividad en mercados
mundiales. Asimismo, cada fracaso desde la guerra, ocurrió en aquellas naciones que
rehusaron aceptar el veredicto de los mercados del mundo; por ejemplo, los países
socialistas. El concepto de competitividad, en estos días es significativo, sólo cuando se
mide bajo los estándares mundiales. Esta es la razón por la que se ocupa la terminología
Competitividad Mundial.
Algunas naciones administran el proceso de internacionalización siendo atractivas, por
162
ejemplo, por la creación de un ambiente doméstico que es conducente a inversiones
extranjeras directas dentro de su país mediante asociaciones comerciales con empresas
extranjeras, etc. Los ejemplos incluyen a Irlanda, Tailandia y, en cierto modo, a México.
Otras naciones, tal como Corea y el Japón, administran el proceso de internacionalización
siendo agresivas.
Generalmente, una nación lo enfoca de una manera u otra. Irlanda no es muy agresiva en
mercados internacionales, Corea no es muy atractiva para la inversión extranjera. USA
parece ser el único país que es capaz de ser muy atractivo y muy agresivo.
Esta distinción toma importancia en vista de la discusión actual sobre la globalización de

competitividad y su impacto sobre el empleo. ¿Debe fomentar una nación a sus empresas a
ser agresivas en los mercados internacionales, aún cuando significa reubicar actividades
desde el mercado doméstico a naciones extranjeras?. ¿O sería mejor enfocarse en ser
atractivo para inversores extranjeros? ¿Qué es mejor para la prosperidad nacional?.
La respuesta es ... una combinación de ambos enfoques. La agresividad genera rentas

desde el punto de vista de la balanza comercial si está basada en las exportaciones y desde
el punto de vista de la balanza de pagos si está basada en inversiones extranjeras. Dentro de
una nación, sin embargo, la agresividad principalmente beneficia a quienes reciben las
rentas de capital, como accionistas, inversores institucionales, banqueros, etc. La
atractividad, en contraste, tiene la ventaja muy importante de crear trabajos en la economía
doméstica, directamente o indirectamente mediante suministradores.
Las economías de hoy no pueden prosperar únicamente en base de rentas financieras. Ellas
deben crear también trabajos sobre el nivel local. Por ejemplo, USA creó 29,8 millones de
puestos de trabajo en el sector privado durante el período 1974-1991, considerando que en
Europa había sólo 3,1 millones de puestos para una fuerza de trabajo de tamaño
comparable. La atractividad, así, es la clave de una estrategia competitiva nacional, ya que
conduce directamente a la creación de nuevos puestos de trabajo.
Dos de los elementos más importantes de atracción son la estructura de mercado

(flexibilidad, privatización, desregulación) y los costos de mano de obra. En el último caso,
por ejemplo, Alemania es actualmente alrededor del 50% más cara que los USA en
compensaciones horarias totales expresada en dólares. Por esta norma, la mayor parte de
Europa continental es apreciablemente más cara que los USA, por primera vez después de
la guerra.
163
Algunas naciones han decidido, por lo tanto, reajustar sus fórmulas de competitividad para
enfocarla más hacia la atracción. Un ejemplo de tal cambio de estrategia puede verse en
Gran Bretaña. Desde los tiempos de Margaret Thatcher, el país ha desarrollado incentivos
para atraer inversión extranjera, con un éxito notable, especialmente en el sector
automotriz, financiero y electrónico. Sus costos de mano de obra son la mitad que los de
Alemania y Suiza. Como resultado, en Gran Bretaña ahora existe una tasa de desempleo
significativamente más baja (7-8%) que el resto de Europa, donde el promedio es 10-11%.
Así, parece que los competidores más fuertes de Europa Continental son USA y Gran
Bretaña.
4.3.2.4 Calidad Social y Riesgo
La cuarta fuerza que modela el ambiente competitivo de un país es la distinción entre la

promoción de la toma de riesgo individual y la cohesividad social (responsabilidad o
calidad social).
El denominado modelo anglo–sajón se caracteriza por el énfasis en el riesgo, la

desregulación, la privatización y a la responsabilidad de cada individuo, al contrario del
modelo continental europeo que pone énfasis en el consenso social y en una aproximación
más igualitaria al bienestar social de una nación (que ya tiene menos adeptos).
Se observa que la sustentabilidad de la competitividad de las naciones descansa en el

bienestar y en la seguridad nacional; a su vez, el de sus empresas, en la creación de valor
agregado, con lo que se desenvuelven en el ambiente competitivo global (caracterizado o
modelado por las cuatro fuerzas) y que son evaluadas, periódicamente, por el IMD a través
de ocho factores1 .
El bienestar nacional es el resultado final de la competitividad. Está compuesto por activos,

tal como lo son los recursos naturales y activos creados que están construidos, a lo largo de
los años, por un proceso competitivo. En la actualidad, el bienestar nacional de muchos
países industrializados es principalmente el resultado de la competitividad ocurrida durante
cierto tiempo en el pasado. En verdad, para muchos países OECD, se puede decir que el
bienestar de la generación actual es el fruto de la competitividad de generaciones pasadas.
Las nociones de bienestar y de competitividad necesitan, de algún modo, ser separadas.
Ciertos países son saludables, pero no necesariamente significa que sean competitivos.
Ellos aparentan bienestar, pero se debe a un bienestar heredado y viven de utilidades
heredades y, además, no generan nuevo valor agregado. Otros países, por el
1
A partir del año 2001, el IMD ha introducido cambios en su Modelo de Competitividad de las Naciones.
164
contrario, no parecen muy saludables, pero son muy competitivos. Es el caso de Singapur,
que crea mucho valor agregado cada año, pero su acumulación de bienestar está limitado
por ser un país relativamente joven (un poco más de 30 años).
En términos generales, América Latina debería tratar de dar énfasis a la economía lejana;
es decir, globalizar su economía dando a conocer sus ventajas competitivas con respecto a
otras economías. También, debería basar su economía hacia el desarrollo de los sistemas
valiosos y de educación con un enfoque según las características de su población,
mejorando la innovación tecnológica para entregar productos con un mayor valor agregado.
165
FIGURA No. 12
LOS FACTORES DE LA COMPETITIDAD 1
1: Adaptado de IMD (1997).
166
4.3.3 Factores de medición de la competitividad según el Modelo del IMD1
El World Competitiveness Yearbook del IMD analiza y clasifica la habilidad de una nación
para mantener la creación de valor agregado y, por extensión, la competitividad de sus
empresas. Incluye el estudio de los 28 países de la Organisation for Economic Co-
operation and Development y 19 países recientemente industrializados (18 países hasta el
año 1998).
El Anuario de Competitividad Mundial considera ocho factores diferentes: Economía

Doméstica, Internacionalización, Gobierno, Finanzas, Infraestructura, Gestión,
Ciencia y Tecnología y Gente. En conjunto suman 288 criterios (indicadores). Además, se
conduce una encuesta de opinión entre más de 4.000 altos ejecutivos sobre 104 preguntas.
La información obtenida de esta encuesta es aproximadamente un cuarto del material del
Anuario (conocidos como los factores percibidos o lados blandos). Las tres cuartas
restantes están relacionadas con los hechos medidos de competitividad (los lados duros).
Dentro de cada uno de los ocho factores del Ranking de Competitividad Global, se
incluyen varios criterios (indicadores), los que se agrupan entre cuatro y ocho.
En la Tabla No. 8 se presenta el Ranking de Competitividad Global de 13 países

seleccionados (de un total de 28 analizados por el IMD), donde se destacan USA por
ocupar el primer lugar desde el año 1994 y Japón por su fuerte caída desde el lugar 4 en
1996 al lugar 24 en el 2001. Finlandia e Irlanda son ejemplos destacables por el continuo
mejoramiento en sus rankings de competitividad.
Los resultados mostrados en la Tabla No. 9, para países de reciente industrialización (de
los 19 estudiados), señalan la expectante posición de Singapur (lugar 2) desde el año 1994.
Los países seleccionados de América Latina, a su vez, muestran cifras bastantes bajas; se
destaca la caída de Chile al lugar 24 desde el 13 en la evaluación del año 1996.
A continuación, se presenta el análisis de los ocho factores que conforman la

Competitividad Global de las Naciones hasta el año 1999, cuatro de los cuales serán
considerados para el posterior cálculo del Indicador de la Potencialidad Científico-
Tecnológica.
1
A partir del año 2001, el IMD ha modificado la estructura de su Modelo de Competitividad de las Naciones
(ver numeral 4.3.4)
167
4.3.3.1 Factor Ciencia y Tecnología
El factor de Ciencia y Tecnología (Tablas Nos. 10 y 11), tiene directa relación con todo lo
que representa para un país la capacidad de crear y transferir tecnología, así como su
capacidad de promover y efectuar investigación y desarrollo para su directa aplicación en los
distintos procesos productivos destinados a crear riqueza; se basa en la medición de cinco
criterios: Gasto en I&D, Personal Dedicado a I&D, Gestión Tecnológica, Ambiente
Científico, Propiedad Intelectual, los que son analizados a través de un total de 26
indicadores. El primer lugar es ocupado por USA con una ponderación perfecta de 100,00
puntos, lugar que ha ocupado desde 1995 a la fecha, es seguido por Japón, Suiza y Alemania
quienes han ocupado los primeros lugares desde 1994 con pequeñas alteraciones. Se destacan
los ascensos relativos experimentados por países como Finlandia del 9 al 6 desde 1995 a la
fecha e Irlanda del 21 al 11. Los países del Cono Sur se ubican en los últimos lugares. Chile,
en cambio, ha experimentado un sostenido descenso desde 1995, en donde ocupaba el lugar
número 26 en comparación al 35 ocupado en la actualidad. Argentina (39) asciende un lugar
en comparación al pasado año y siete respecto a la posición ocupada en 1994.
Como es obvio suponer, USA y Japón, ocupan las primeras posiciones en este ámbito
debido al fuerte impulso existente en sus respectivos sistemas para la investigación y
desarrollo, existiendo para este efecto, apoyo financiero tanto estatal como privado, quienes
no temen arriesgar capital en el desarrollo de nuevas tecnologías y productos que
incorporen avances tecnológicos, así como también, la estrecha relación existente entre el
sistema empresarial y el universitario, que permite la transferencia de conocimiento y
tecnología. Los países de América Latina demuestran en este factor la problemática
existente en el continente en la transferencia y desarrollo de tecnología y la escasa
confianza y relación existente entre el sector productivo con el sistema educacional y
universitario, en general.
4.3.3.2 Factor Infraestructura
El factor Infraestructura (Tablas Nos. 12 y 13), tiene directa relación con la capacidad
científico-tecnológica de las naciones, así como la capacidad de generarla y transferirla o
adaptarla; se basa en la medición y estudio de distintos indicadores: Infraestructura
Básica, Infraestructura Tecnológica, Autosuficiencia Tecnológica y Desarrollo, los que
a su vez, se desglosan en un total de 32 criterios de medición. En el Informe 1999, la
primera posición la ocupó USA con un puntaje acumulado de 86,57 (posición que ocupa
desde el año 1994), siendo por lo tanto, la primera potencia tecnológica a nivel mundial; el
segundo lugar es ocupado por Finlandia ascendiendo desde el lugar número 6 en 1995. Se
observa en este factor los avances alcanzados por Alemania que ocupa el lugar número 6
168
ascendiendo desde la posición 10 en 1995. También, es importante mencionar el avance de
Singapur desde el lugar número 31 al 13 en el período mostrado en la Tabla N° 13. Japón
asciende un lugar y se observa un ascenso sostenido desde 1995, donde ocupaba el lugar
número 27, hasta el número 20 en la actualidad. En cuanto a los países del Cono Sur, se
observa una vez más que Chile es el país que posee mejor ranking ocupando el lugar
número 31, descendiendo desde el lugar número 16 en 1996; también, muestran descensos
Argentina y México; en cambio, Brasil mejora su ranking con respecto al año 1998.
4.3.3.3 Factor Gente
El factor Gente (Tablas Nos. 14 y 15), tiene por objeto medir la calidad de la población
basándose en criterios como: Características de la Población, Fuerza Laboral, Empleo,
Desempleo, Estructuras Educacionales, Calidad de Vida y Actitudes y Valores, los
cuales se desglosan en un total de 44 parámetros medidos y agrupados en las categorías
antes descritas. El primer lugar es ocupado por Finlandia con un puntaje acumulado de
73,01, avanzando tres lugares desde 1995, USA ocupa el lugar número 6 avanzando cinco
lugares desde el número 11 ocupado en 1995. Japón muestra una caída sostenida desde
1995 donde ocupaba el primer lugar hasta el lugar número 13. Los países del Cono Sur
muestran una tendencia constante a mantener las posiciones en forma relativa,
observándose pequeños descensos; es así como se puede observar que Brasil pasa del lugar
36 en 1995 al 41 en 1999, Argentina del 30 al 35 y Chile, que en 1995, ocupaba el lugar
número 25 baja en la actualidad al 32, aunque se sigue manteniendo con el ranking más
elevado de todo el Cono Sur; también, existen pequeños ascensos en esta categoría como
por ejemplo, Venezuela que pasó del lugar 42 al 40.
4.3.3.4 Factor Gestión
El factor Gestión (Tablas Nos. 16 y 17), tiene directa relación con la capacidad de gestión y
dirección de las personas en la toma de decisiones de los principales aparatos productivos
de los países, así como también, el tamaño y salud del aparataje empresarial. Este se basa
en la medición de criterios tales como: Productividad, Costos Laborales, Performance
Empresarial, Calidad de Gestión y Cultura Corporativa, los cuales se desglosan en un
total de 36 parámetros de medición. El resultado muestra, una vez más, a USA ocupando el
primer lugar con un puntaje acumulado de 78,52 ascendiendo desde 1994 diez posiciones
en el ranking. Es seguido de cerca por Finlandia, que ocupa el lugar número 3, ascendiendo
desde el 9, Hong Kong muestra un notable avance desde 1995 en donde ocupaba el lugar
15 al lugar 5, así como Irlanda quien asciende desde el lugar 24 al 7 desde 1995 a la
actualidad. También, se observan descensos importantes como los experimentados por
Suecia del primer lugar número en 1995 al sexto, Dinamarca del tres en 1995 al 11, Suiza
169
del cinco en 1995 al 15 en 1999, pero el descenso más importante lo presenta Japón, quien
ocupa en este Informe el lugar número 26, descendiendo 25 posiciones con relación a 1994
cuando ocupaba el primer lugar. En este factor de competitividad, Chile ocupa el primer
lugar a nivel latinoamericano y el lugar número 13 a nivel mundial, ascendiendo una
posición en relación al año anterior y descendiendo cuatro posiciones con respecto al año
1996, donde alcanzó el mejor ranking dentro del período estudiado (ocupó el lugar 9).
Brasil pierde cuatro lugares con respecto al año anterior y muestra una tendencia a
mantener su posición, lo mismo sucede con Argentina que pierde una posición y sigue la
misma tendencia histórica.
4.3.3.5 Factor Finanzas
El factor Finanzas (Tablas Nos. 18 y 19), el cual se vincula con el aparato financiero,
destinado al desarrollo económico y al bienestar social de una nación, es analizado en el
Informe del IMD en función de cuatro factores de medición que son: Costo de Capital,
Capital Disponible, Dinamismo de las Bolsas y Eficiencia del Sector Bancario, los
cuales se dividen en 27 parámetros de medición. El estudio realizado por el IMD muestra
en esta categoría a USA en el primer lugar con una puntuación de 85,07 (USA ocupa el
primer lugar desde 1995); Finlandia ha experimentado un rápido ascenso desde el lugar
número 23 en 1995 hasta el lugar número 8, España por su parte ha ascendido también 11
lugares desde 1995 hasta el lugar 14 que ocupa hoy, Irlanda presenta las mismas
características ascendiendo del lugar 22 al 16. En cuanto a los países del Cono Sur, Chile,
con 58,96 puntos ha ascendido del lugar 24 al 22 con relación al año anterior y con relación
al año 1995 ha descendido tres lugares ya que ocupaba el lugar número 19. Japón muestra
una fuerte caída desde el año 1995 en donde ocupaba el segundo lugar y hoy en día ocupa
el lugar número 25 bajando, por lo tanto, dos lugares con relación al año anterior (23);
países como Argentina y Brasil no muestran grandes fluctuaciones en los respectivos
rankings si se les compara con México (39 – 43).
4.3.3.6 Factor Gobierno
El factor Gobierno (Tablas Nos. 20 y 21), considerado por el IMD, es medido a través de
cinco parámetros distintos que son: Deuda Nacional, Gasto Público, Políticas Fiscales,
Eficiencia Estatal, Participación del Gobierno, Justicia y Seguridad, los cuales se
desglosan en un total de 25 mediciones agrupadas en las categorías antes señaladas. El
ranking de competitividad de 1999, presenta características distintas: Singapur aparece
liderando el ranking con una puntuación de 90,64, seguido por Hong Kong, todos países
asiáticos, lo que hace suponer que estos países poseen un mejor sistema o filosofía de
gobierno que los hace más estables que los países occidentales, en general. USA aparece en
170
el lugar número 15 por debajo de España e Irlanda. Chile aparece ubicado en el sexto lugar
con una puntuación de 67,80 muy por encima de los restantes países del Cono Sur.
Argentina y Brasil que muestran fuertes caídas desde 1995 cayendo del 11 al 30 y del 16 al
27, respectivamente. España y Finlandia muestran grandes avances pasando del lugar 32 al
13 y del 25 al 10, respectivamente.
4.3.3.7 Factor Internacionalización
El factor de Internacionalización (Tablas Nos. 22 y 23), mide en cierta forma, la manera

en cómo la economía del país enfrenta los mercados internacionales y las políticas que
adopta para el intercambio comercial con las economías mundiales a través de las
exportaciones e importaciones, así como la valorización de su moneda etc. Se basa en la
medición de ocho criterios distintos que son: Balance de Cuenta Corriente,
Exportaciones de Bienes y Servicios, Importaciones de Bienes y Servicios, Tasa de
Cambio, Portafolio de Inversiones, Inversiones Foráneas Directas, Proteccionismo
Nacional y Apertura, los cuales se agrupan en un total de 45 parámetros de medición
distintos. Se puede observar que el ranking es liderado por USA con un puntaje de 96,25,
seguido por Singapur, que ocupó el primer lugar en este aspecto entre los años 1994 y
1996, años en los cuales USA ocupó el segundo lugar. Chile ocupa el lugar número 16 y es
el mejor ubicado de los países latinoamericanos seguido muy de lejos por Brasil en el lugar
número 36.
4.3.3.8 Factor Economía Doméstica
El factor Economía Doméstica (Tablas Nos. 24 y 25), está constituido por los siguientes
índices: Valor Agregado, Inversiones, Ahorro, Consumo Final, Actuación de los
Sectores Económicos, Costo de Vida y Adaptamiento, los que a su vez son medidos en
un total de 30 parámetros distintos. Los resultados muestran en primer lugar a USA con un
puntaje acumulado de 93,50, seguido por Irlanda. De los países sudamericanos el mejor
ubicado es Chile con una puntuación de 53,89 ocupando el lugar 19 muy por encima de
países como Brasil y Argentina quienes ocupan los lugares 32 y 33 respectivamente. Al
analizar el ranking con el comportamiento de los últimos cinco años, se puede observar
que USA ha ocupado el lugar número 1 desde 1995 a la fecha y que países como Irlanda y
Finlandia han ascendido en forma constante y rápida desde el lugar número 17 al 2 y del
39 al 4, respectivamente, aunque cabe destacar que Finlandia avanzó en el último año nada
menos que 16 posiciones (lugar 20 en 1998). Algo similar ocurre con Suiza y Dinamarca.
Singapur, en cambio, ha experimentado en el mismo lapso de tiempo, una sostenida caída
en su ubicación, pasando del tercer lugar en 1995 al 18 en 1999, tomando en cuenta que en
171
1998 ocupaba el segundo lugar. Algo similar ocurre con Japón que en 1994 ocupaba el
segundo lugar y en 1999 ocupa el lugar 29.
TABLA No. 8
RANKING DE COMPETITIVIDAD DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS
PAISES RANKING
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
USA 1 1 1 1 1 1 1 1
FINLANDIA 19 18 15 4 5 3 3 3
IRLANDA 21 22 22 15 11 11 7 7
SUECIA 9 12 14 16 17 14 9 8
CANADA 20 13 12 10 10 10 11 9
SUIZA 5 5 9 7 7 6 5 10
ALEMANIA 6 6 10 14 14 9 8 12
DINAMARCA 7 7 5 8 8 8 12 15
G. BRETAÑA 14 15 19 11 12 15 15 19
ESPAÑA 27 28 29 25 27 23 24 23
FRANCIA 13 19 20 19 21 21 19 25
JAPON 3 4 4 9 18 16 17 26
ITALIA 28 29 28 34 30 30 30 32
Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000, 2001).
172
TABLA No. 9
RANKING DE COMPETITIVIDAD DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE
INDUSTRIALIZADOS
PAISES RANKING
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
SINGAPUR 2 2 2 2 2 2 2 2
HONG KONG 4 3 3 3 3 7 14 6
ISRAEL - 24 24 26 25 24 23 16
TAIWAN 22 14 18 23 16 18 22 18
CHILE 24 20 13 24 26 25 26 24
COREA 32 26 27 30 35 38 28 28
BRASIL 33 38 37 33 37 35 34 31
MEXICO 29 42 42 40 34 36 36 36
ARGENTINA 33 30 32 28 31 33 41 43
Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000, 2001).
173
TABLA No. 10
RANKING DE COMPETITIVIDAD EN CIENCIA Y TECNOLOGIA DE
ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS
PAISES RANKING
1994 1995 1996 1997 1998 1999
USA 1 1 1 1 1 1
JAPON 2 2 2 2 2 2
SUIZA 4 4 4 5 5 3
ALEMANIA 3 3 3 3 3 4
SUECIA 5 6 6 21 15 5
FINLANDIA 9 9 8 6 6 6
FRANCIA 6 5 5 4 4 7
DINAMARCA 7 14 18 23 14 9
IRLANDA 21 21 14 7 8 11
CANADA 17 17 10 9 12 13
G. BRETAÑA 10 10 16 14 17 14
ESPAÑA 31 28 30 27 30 26
ITALIA 29 23 24 35 31 29
Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).
174
TABLA No. 11
RANKING DE COMPETITIVIDAD EN CIENCIA Y TECNOLOGIA
DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS
PAISES RANKING
1994 1995 1996 1997 1998 1999
TAIWAN 20 12 17 10 7 10
SINGAPUR 12 7 12 8 9 12
ISRAEL - 15 15 13 10 15
HONG KONG 19 19 20 18 25 22
COREA 24 24 25 22 28 28
CHILE 30 26 27 33 34 35
ARGENTINA 46 45 42 37 40 39
BRASIL 45 37 45 36 36 40
MEXICO 37 46 46 46 45 45
Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).
175
TABLA No. 12
RANKING DE COMPETITIVIDAD EN INFRAESTRUCTURA DE
PAISES RANKING
1994 1995 1996 1997 1998 1999
USA 1 1 1 1 1 1
SUECIA 3 3 3 4 4 5
ALEMANIA 7 10 12 7 7 6
CANADA 4 4 4 6 6 8
DINAMARCA 11 9 8 5 5 9
SUIZA 8 8 11 9 11 10
FRANCIA 18 17 17 15 14 16
G. BRETAÑA 13 15 14 16 17 17
JAPON 24 27 26 20 21 20
ESPAÑA 27 23 23 21 25 22
IRLANDA 22 22 21 22 23 23
ITALIA 25 25 29 32 28 28
Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).
176
TABLA No. 13
RANKING DE COMPETITIVIDAD EN INFRAESTRUCTURA
PAISES RANKING
1994 1995 1996 1997 1998 1999
SINGAPUR 31 29 33 11 15 13
HONG KONG 9 13 9 19 19 19
TAIWAN 23 26 30 28 26 21
ISRAEL - 18 20 24 22 25
COREA 36 35 34 34 31 30
CHILE 14 16 16 25 34 31
ARGENTINA 28 28 27 30 29 33
MEXICO 30 31 31 26 33 37
BRASIL 35 38 38 41 42 39
Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).
177
TABLA No. 14
RANKING DE COMPETITIVIDAD EN GENTE (PEOPLE) DE
PAISES RANKING
1994 1995 1996 1997 1998 1999
USA 12 11 15 12 8 6
CANADA 17 9 6 2 6 7
SUIZA 9 7 10 6 7 9
JAPON 2 1 4 11 11 13
SUECIA 7 10 9 17 17 17
ALEMANIA 10 16 12 19 21 20
IRLANDA 20 23 24 20 19 21
ESPAÑA 27 27 26 26 27 22
FRANCIA 18 14 20 25 23 23
G. BRETAÑA 24 24 27 23 25 24
ITALIA 25 26 25 27 26 29
Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).
178
TABLA No. 15
RANKING DE COMPETITIVIDAD EN GENTE (PEOPLE)
PAISES RANKING
1994 1995 1996 1997 1998 1999
SINGAPUR 4 5 8 5 1 4
HONG KONG 21 22 22 13 13 14
TAIWAN 22 19 16 21 18 15
ISRAEL - 18 17 16 16 19
COREA 23 21 24 22 22 31
CHILE 28 25 23 34 32 32
ARGENTINA 33 30 31 28 36 35
MEXICO 36 38 39 40 38 37
BRASIL 39 36 37 36 37 41
Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).
179
TABLA No. 16
RANKING DE COMPETITIVIDAD EN GESTION (MANAGEMENT) DE
PAISES RANKING
1994 1995 1996 1997 1998 1999
USA 11 6 10 3 1 1
SUECIA 2 1 1 6 6 6
IRLANDA 22 24 21 12 10 7
CANADA 26 20 16 10 11 8
SUIZA 3 5 13 9 12 15
ALEMANIA 17 17 20 25 20 18
G. BRETAÑA 21 21 23 14 18 20
ESPAÑA 32 31 33 28 28 23
FRANCIA 16 14 19 20 23 24
JAPON 1 2 2 7 24 26
ITALIA 28 26 26 27 26 27
Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).
180
TABLA No. 17
RANKING DE COMPETITIVIDAD EN GESTION (MANAGEMENT)
PAISES RANKING
1994 1995 1996 1997 1998 1999
HONG KONG 6 15 14 2 4 5
TAIWAN 24 16 18 18 7 9
CHILE 18 11 9 15 14 13
ISRAEL - 18 22 24 19 14
MEXICO 30 37 35 38 33 32
BRASIL 39 33 36 29 29 33
ARGENTINA 38 39 44 35 40 39
COREA 37 27 28 26 34 42
Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).
181
TABLA No. 18
RANKING DE COMPETITIVIDAD EN FINANZAS DE
PAISES RANKING
1994 1995 1996 1997 1998 1999
USA 1 1 1 1 1 1
SUIZA 5 5 6 3 3 4
ALEMANIA 6 7 8 9 7 6
FINLANDIA 25 23 18 13 8 8
CANADA 13 13 13 10 12 11
G. BRETAÑA 8 8 9 8 6 12
SUECIA 16 18 20 14 13 13
ESPAÑA 29 25 25 22 21 14
IRLANDA 19 22 23 20 15 16
FRANCIA 17 20 22 16 16 17
JAPON 2 2 2 5 23 25
ITALIA 32 33 27 34 29 27
Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).
182
TABLA No. 19
RANKING DE COMPETITIVIDAD EN FINANZAS
PAISES RANKING
1994 1995 1996 1997 1998 1999
HONG KONG 7 6 7 12 9 7
SINGAPUR 4 4 3 6 10 9
CHILE 21 19 17 24 24 22
TAIWAN 23 15 21 23 19 23
ISRAEL - 32 24 30 27 24
ARGENTINA 33 36 41 31 32 33
BRASIL 41 35 34 41 41 39
COREA 42 37 40 43 45 41
MEXICO 31 44 42 42 39 43
Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).
183
TABLA No. 20
RANKING DE COMPETITIVIDAD EN GOBIERNO DE
PAISES RANKING
1994 1995 1996 1997 1998 1999
SUIZA 5 8 11 5 8 4
IRLANDA 24 27 23 12 6 5
FINLANDIA 30 25 30 15 15 10
CANADA 29 23 10 9 7 12
ESPAÑA 33 32 35 21 23 13
USA 8 9 7 7 13 15
G. BRETAÑA 13 15 16 8 10 19
DINAMARCA 16 28 22 23 20 22
JAPON 17 19 21 28 27 23
ALEMANIA 10 13 19 25 36 31
SUECIA 27 34 41 38 35 39
FRANCIA 32 33 36 35 42 40
ITALIA 44 45 45 44 44 45
Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).
184
TABLA No. 21
RANKING DE COMPETITIVIDAD EN GOBIERNO
PAISES RANKING
1994 1995 1996 1997 1998 1999
HONG KONG 2 2 2 2 2 2
CHILE 7 6 5 10 16 6
TAIWAN 11 5 6 20 14 11
BRASIL 34 16 18 16 21 27
MEXICO 9 39 38 29 25 28
ISRAEL - 38 31 36 33 29
ARGENTINA 18 11 24 17 30 30
COREA 35 18 33 32 34 37
Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).
185
TABLA No. 22
RANKING DE COMPETITIVIDAD EN INTERNACIONALIZACION DE
PAISES RANKING
1994 1995 1996 1997 1998 1999
USA 3 2 2 1 1 1
G. BRETAÑA 8 7 8 4 5 4
ALEMANIA 10 9 9 7 8 7
IRLANDA 12 10 10 12 7 8
FRANCIA 6 8 7 10 10 9
FINLANDIA 30 18 15 13 11 11
DINAMARCA 11 11 11 9 12 12
ITALIA 19 19 21 27 19 13
ESPAÑA 17 20 25 14 18 14
SUECIA 15 13 12 11 14 15
JAPON 9 12 14 32 34 21
CANADA 23 21 17 19 22 24
SUIZA 14 15 19 26 17 26
Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).
186
TABLA No. 23
RANKING DE COMPETITIVIDAD EN INTERNACIONALIZACION
PAISES RANKING
1994 1995 1996 1997 1998 1999
HONG KONG 2 3 4 3 3 5
CHILE 20 17 13 16 23 16
ISRAEL - 22 18 34 33 23
TAIWAN 25 24 26 30 32 27
BRASIL 43 44 46 41 39 36
ARGENTINA 16 25 28 20 21 38
COREA 44 40 43 45 46 40
MEXICO 38 43 40 38 40 43
Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).
187
TABLA No. 24
RANKING DE COMPETITIVIDAD EN ECONOMIA DOMESTICA DE
PAISES RANKING
1994 1995 1996 1997 1998 1999
USA 1 1 1 1 1 1
IRLANDA 19 17 16 5 6 2
FINLANDIA 38 39 38 23 20 4
SUIZA 34 19 20 32 28 8
DINAMARCA 14 15 15 18 14 10
ALEMANIA 12 12 19 26 21 11
CANADA 32 27 26 21 12 12
FRANCIA 17 21 23 29 36 13
ITALIA 23 28 28 30 29 23
ESPAÑA 29 31 33 33 31 24
G. BRETAÑA 22 24 21 19 19 26
SUECIA 34 35 37 31 26 27
JAPON 2 6 5 6 15 29
Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000).
188
TABLA No. 25
RANKING DE COMPETITIVIDAD EN ECONOMIA DOMESTICA
PAISES RANKING
1994 1995 1996 1997 1998 1999
SINGAPUR 6 3 3 3 2 18
CHILE 16 11 9 10 4 19
TAIWAN 10 10 11 17 8 20
ISRAEL - 14 14 15 27 22
MEXICO 33 37 41 41 22 30
BRASIL 45 44 35 25 39 32
ARGENTINA 39 29 30 37 24 33
HONG KONG 5 5 8 9 17 36
COREA 9 7 4 13 34 43
Fuente: IMD (1997, 1998, 1999).
4.3.4 Nuevo Modelo del IMD
En el transcurso de las dos últimas décadas, la revolución tecnológica (computadores,

telecomunicaciones y hoy, INTERNET), han tenido un profundo impacto en la
competitividad de las naciones.
Hoy en día, la infraestructura tecnológica es un bien clave para la competitividad futura de

una nación. La disponibilidad de sistemas de telecomunicaciones eficientes y baratos,
conexiones a INTERNET y el desarrollo de la telefonía celular (tradicional o comunicada a
INTERNET) son sólo algunas de las prioridades tecnológicas de las naciones que desean
competir.
La tecnología también impacta la educación. Muchos países, tales como USA, Gran
Bretaña o Francia se proponen conectar a INTERNET todo el sistema escolar. Suecia y
Finlandia han avanzado en el desarrollo de la educación a distancia. Sin embargo, la
escasez de habilidades en las tecnologías de la información permanece como un problema
serio en muchos países. Por lo tanto, la prioridad de una nación competitiva es desarrollar
el capital humano que operará la nueva infraestructura tecnológica y se esforzará para estar
a la cabeza de los futuros desarrollos. Irlanda, por ejemplo, ha invertido fuertemente en este
189
campo para proveer a las empresas locales y extranjeras una fuerza laboral joven y
calificada que posea destrezas en tecnologías de la información. Esta es la razón por la cual
este país es tan atractivo para la inversión extranjera.
Los nuevos requerimientos tecnológicos de las empresas han obligado a los países a dar
prioridad a la tecnología. El atraer centros de investigación y desarrollar la cooperación
entre universidades locales y empresas es tan importante para la competitividad de un país
como el atraer inversión extranjera.
INTERNET permite a las empresas desarrollar e-commerce, e-procurements, autions, e-

marketplaces. Esto empuja a los países a desarrollar una infraestructura tecnológica
avanzada.
Esta revolución tecnológica también presenta desafíos en cuanto a algunas de las funciones
básicas del Estado: ¿cómo establecer impuestos a las transacciones por INTERNET?,
¿cómo se controlan las operaciones de las net companies desde el punto de vista legal o
que no cumplen con la legislación social, cuando operan sin estar registradas en un país?.
También, la tecnología es riesgosa; así lo han probado los hackers que pueden penetrar
sistemas como los de defensa o el terrorismo, que hoy es high tech y que puede producir
efectos devastadores como en el caso de USA en Septiembre del 2001.
Durante la década de los 90’, las naciones enfatizaron su atractividad. En un mundo

global, abierto y transparente, las naciones están más expuestas a las demandas de las
empresas y tienen que competir para hacer atractivas sus inversiones. Por ejemplo, Irlanda
y Gran Bretaña han sido notablemente exitosas en promover el atractivo de su localización
para el desarrollo de nuevos negocios.
Sin embargo, la atractividad no sólo significa crear un ambiente favorable para las
inversiones, sino también, para las mejores mentes. Si esto es cierto, entonces, el mundo se
está moviendo hacia una economía basada en el conocimiento, por lo que las naciones (y
sus empresas) serán también atractivas para la mejor gente. Como consecuencia de ello, las
naciones empiezan a desarrollar políticas para seducir a los mejores talentos.
Entre los años 1994 y 1999, USA importó 340.000 extranjeros (mayoritariamente hindúes)
con grados académicos. Cabe hacer notar, además, que de los 5 millones de personas
empleadas en el sector de las tecnologías de la información en este país, el 20% son
extranjeros. En el Silicon Valley, el 30% de los ingenieros de software en de origen hindú.
190
Otros países, también, están realizando esfuerzos en esta dirección; Australia, por ejemplo,
ha implementado recientemente un programa de US$ 2.000 millones para atraer y retener
talentos tecnológico de alto nivel. Análogamente, Taiwán ha recuperado 50.000 científicos
para sostener su emergente industria de alta tecnología. Suiza, por otra parte, ha abierto
consulados científicos en Boston y San Francisco para asistir y tal vez, gerenciar los
cerebros suizos en el extranjero. En el 2000, Suiza mostró un balance negativo de cerebros
de alrededor de 400 científicos top con el resto del mundo, que representan un costo en
educación de alrededor de los US$ 300 millones (IMD, 2001).
En resumen, el campo de batalla por la competitividad mundial se está moviendo hacia

bytes and brains. Las naciones y los negocios necesitan direccionar rápidamente sus
políticas para manejar esta nueva realidad. Los exitosos serán los más rápidos y preparados
para adaptarse a este mundo de acelerados cambios.
El WCY-2001 analiza y clasifica 49 naciones, que juegan un papel clave en la economía

mundial, mediante 286 criterios, de los cuales 62 corresponden a información básica que no
es utilizada en los cálculos del ranking de las naciones. Los países estudiados incluyen en
la actualidad a 30 miembros de la OECD y 19 economías emergentes y de reciente
industrialización.
Los 286 criterios se han agrupado en cuatro macro-factores de competitividad

(competitiveness input factors), los que a su vez, se han dividido en cinco factores de modo
proveer una estructura lógica para la presentación y posterior análisis de la información
(ver Figura No. 13).
• Performance Económica (68 criterios). Corresponde a la evaluación macro-

económica de la nación con respecto a: la economía doméstica, el comercio
internacional, la inversión internacional, el empleo y los precios.
• Eficiencia gubernamental (84 criterios). Grado en el cual las políticas públicas

llevan a la competitividad de una nación: finanzas públicas, política fiscal,
estructura institucional, estructura de negocios y educación.
• Eficiencia de los negocios (60 criterios). Grado en el que las empresas se

desenvuelven en una forma innovativa, rentable y responsable: productividad,
mercado laboral, mercados financieros, prácticas gerenciales e impacto de la
globalización.
191
FIGURA No. 13
FACTORES DE LA COMPETITIVIDAD 1
1: Adaptado de IMD (2002).
192
• Infraestructura (74 criterios). Grado en el cual los recursos básicos, tecnológicos,
científicos y humanos satisfacen los requerimientos de los negocios: infraestructura
básica, infraestructura tecnológica, infraestructura científica, salud y medio
ambiente y sistema de valores.
La elaboración del ranking global de competitividad se basa en 168 criterios que

conforman la data dura obtenida de fuentes internacionales, regionales y nacionales y 106
preguntas de una encuesta respondida por un panel de expertos.
En la Tabla N° 26 se muestran los rankings de cada uno de los input factors para algunos
países desarrollados y otros de reciente industrialización. No se observan grandes
diferencias en cuanto al ranking global presentado en el WCY-2000 para los países OECD
seleccionados.
Con relación al ranking de los macro-factores, aparecen diferencias significativas entre

ellos. USA ocupa el primer lugar en cada uno de ellos a excepción del factor eficiencia
gubernamental (8); Finlandia por otro lado, clasificado en el tercer lugar de competitividad
global desde el año 1999, ocupa el segundo lugar en tres de los factores y un bajo ranking
en performance económica (33).
Al analizar los países de reciente industrialización mostrados en la Tabla No. 27, se

destacan Singapur (segundo en el ranking de competitividad global) que se ubica entre los
primeros lugares con performance económica (3) y eficiencia gubernamental (1) e
infraestructura (5) y en un décimo lugar con eficiencia en los negocios y Hong Kong
(alcanza el lugar 6 en competitividad global), que está muy bien calificado en performance
económica (4) y eficiencia gubernamental (4), en octavo lugar para eficiencia en los
negocios y décimo cuarto en infraestructura. Para América Latina, Chile es el país mejor
calificado (24 en competitividad global), con lugares 37 en peformance económica, 19 en
eficiencia gubernamental, 17 en eficiencia de los negocios y 30 en infraestructura..
Un análisis global de algunos de los criterios involucrados en los input factors, lleva a
drásticas conclusiones sobre el futuro de muchos países de América Latina.
Dentro de la performance económica, el PIB (PPP) per cápita para el año 2000 muestra a
USA con US$ 33.487, Noruega con US$ 29.129, Irlanda con US$ 28.124, Suiza con US$
28.040 y Canadá con US$ 27.297, dentro de los cinco primeros lugares de los países
industrializados seleccionados (cabe hacer notar que el mayor ingreso per cápita
corresponde a Luxemburgo con US$ 46.620); para las economías emergentes, aparecen en
193
los primeros lugares Hong Kong con US$ 24.125, Singapur con US$ 22.437, Taiwán con
US$ 22.186, Israel con US$ 19.028 y Corea con US$ 16.939.
En el caso de América Latina, Argentina se ubica en primer lugar con US$ 12.061, seguida
por Chile con US$ 8.996.
Si se analiza la tasa de desempleo para el año 2000, Suiza presenta sólo el 2%, Irlanda el
3,9%, USA el 4%, Japón el 4,7% y Suecia el 4,7%. Dentro de las economías emergentes,
México presenta una tasa de sólo el 2,2%, Taiwán el 3%, Singapur el 3,1%, Corea el 4,1%
y Hong Kong el 5%. Chile presenta un 9,3%, Brasil el 9,6% y Argentina el 14,7%.
Con respecto al desempleo de la juventud (población bajo los 24 años), Alemania muestra
para el año 2000 una tasa del 11,6%, Francia el 16,6%, Suecia el 18,7%, Japón el 21,6% y
Suiza el 26,0%. USA por su parte, muestra una preocupante cifra del 37,8%. Dentro de las
economías emergentes, Singapur alcanza el 15,3%, Corea el 24,4%, Hong Kong el 27,0%,
Chile el 30,5% e Israel el 30,6%. Brasil posee una tasa del 51,3% que sólo es sobrepasada
por Colombia (79,5%) en América Latina.
Dentro de la eficiencia gubernamental, el análisis del criterio educación, lleva a que el

gasto público en educación para el año 1999, mostró a Israel con un gasto (como porcentaje
del PIB) de 9,06%, Canadá con 8,84%, Suecia con 8,3%, Dinamarca con 8,19%, USA con
7,17%. En América Latina, México alcanzó al 4,78% y Argentina al 4,1%. Los países del
sudeste asiático están en los últimos lugares del ranking: Singapur con 3,64%, Corea con
3,58% y Hong Kong con 2,9%.
La evaluación del sistema de educación (año 2001) en cuanto a si satisface las necesidades
de una economía competitiva, Finlandia (1), Irlanda (2), Singapur (3), Israel (4) y Suiza (5),
se ubican en los primeros lugares. Países muy competitivos como Suecia y USA sólo se
ubican en los lugares 23 y 24, respectivamente; Hong Kong en el 28, Chile en el 39,
México en el 40, Corea en el 44 y Japón en el lugar 46.
La evaluación 2001 del criterio educación universitaria desde el punto de vista si satisface
las necesidades de una economía competitiva, Israel (1), Finlandia (2), Irlanda (3), Singapur
(4) y USA (5) lideran el ranking. Japón sobresale por ubicarse en el último lugar (49).
Dentro de los países de América Latina, Chile ocupa el lugar 17 sobre países como Suecia
(18), Alemania (25), Gran Bretaña (26), México (33), Brasil (34) y Argentina en el lugar
40. También, llama la atención la pésima ubicación de Corea (47).
194
Al analizar la transferencia tecnológica entre empresas y universidades (año 2001), en
países como Finlandia (1), Israel (2), USA (3), Singapur (4), Irlanda (5), Taiwán (12) y en
otros desarrollados, ella es considerada como muy importante; no así en países de América
Latina, donde Chile ocupa sólo el lugar 30, Argentina el 37, Brasil el 40 y México el 47
entre las 49 naciones estudiadas.
Dentro de la eficiencia de los negocios, se incluye el criterio productividad el que será

analizado en mayor profundidad en el numeral 4.3.6. Al analizar el criterio de capacitación
de la fuerza laboral (año 2001), se encuentra que es de alta prioridad en las empresas de los
países desarrollados y otros emergentes; Finlandia ocupa el primer lugar del ranking,
Singapur (2), Dinamarca (3), Suecia (4), Japón (5), USA (11), Brasil (12), Taiwán (16),
Israel (20), Corea (27), Chile (31), Hong Kong (33), México (38) y Argentina (41).
A analizar la disponibilidad de capital de riesgo (año 2001), para el desarrollo de negocios,

se encuentra que USA (1), Israel (2), Finlandia (4), Suecia (5), Irlanda (6) y Hong Kong
(7), ocupan las primeras posiciones. En cambio, Singapur sólo logra el lugar 13, Taiwán el
14 y Corea el lugar 22. Dentro de América Latina, Brasil se ubica en el lugar 32, Chile en
el 33, Argentina en el 42 y México en el 47. Sigue llamando la atención la mala ubicación
de Japón (37) en el ranking.
En el criterio capacidad de emprendimiento (entrepreneurship) (año 2001), de los gerentes

en el país, Hong Kong (1), Israel (2), USA (3), Irlanda (4), Finlandia (5) y Taiwán (7)
lideran el ranking. Chile se destaca por ocupar el lugar 12; un lugar relevante para los
países emergentes. Brasil alcanza el lugar 20, Singapur el 28, Corea el 31, Argentina el 36 y
México el lugar 46. Japón (49) aparece como el último ubicado en el ranking.
En el criterio creación de empresas (año 2001), USA (1), Hong Kong (2), Israel (3), Taiwán
(6) e Irlanda (8), se destacan en capacidad nacional de creación de empresas. Chile se ubica
en el lugar 22, Singapur en el 23, Brasil en el 26, Corea en el 30, México en el 46 y
Argentina en el 48. Japón (49) se ubica nuevamente en el último lugar, mostrando una
característica de poco atractivo como país para el desarrollo de nuevos negocios.
En el factor infraestructura, se incluye el criterio inversión en telecomunicaciones (para el

año 1998), como porcentaje del PIB. El primer lugar es ocupado por China con el 1,92%,
Corea (8) presenta un 0,96%, Chile (10) con 0,86%, Singapur (14) con 0,79%, Irlanda (17)
con 0,71%, Brasil (21) con 0,58%, Japón (25) presenta un moderado 0,55%, Argentina (26)
con 0,54%, Israel (32) con 0,46%, USA (34) sólo alcanza 0,41%. México (37) es el peor
clasificado de los países de América Latina en base a su inversión de 0,38% del PIB.
195
Con relación al criterio de computadores per cápita (ranking año 2000), medido como
número de computadores por cada mil habitantes, USA (1) con 580,5, Suecia (2) con 576,1,
Finlandia (3) con 573,3, Dinamarca (6) con 560,5 y Canadá (8) con 549,0 se ubican en los
primeros lugares. Les siguen, Singapur (13) con 439,8, Hong Kong (14) con 414,0, Irlanda
(15) con 408,6, Israel (21) con 347,7, Taiwán (22) con 336,0, Corea (23) con 313,0. Chile
(35) con 80,5 es el mejor clasificado de América Latina, Brasil (36) con 70,8, Argentina
(37) con 69,9 y México (40) con 66,2.
El criterio usuarios de INTERNET (para el año 2000) medido como el número de usuarios
por mil habitantes muestra a Canadá (1) con 501,1, Suecia (2) con 496,1, USA (4) con
488,2, Finlandia (6) con 462,4 y Corea (7) con 401,8 en los primeros lugares del ranking.
Hong Kong (14) alcanza un valor de 323,5, Taiwán (15) con 314,2, Israel (21) con 224,7.
En América Latina, Chile (27) lidera con 138,0, Brasil (33) con 61,5, Argentina (37) con
32,4 y México (38) con 31,3.
La opinión del panel de expertos sobre el criterio cooperación tecnológica entre empresas
(año 2001), muestra a Finlandia (1), Suecia (2), Israel (3), USA (4), Japón (8), Singapur (9)
y Taiwán (10) con la característica de una amplia cooperación entre empresas. Hong Kong
sólo se ubica en el lugar 20, Chile en el 28, Corea en el 33, Brasil en el 35, Argentina en el
42 y México en el lugar 48.
Los criterios relativos a el gasto en investigación y desarrollo han sido extensamente

analizados en el numeral 4.2.2.
Con respecto al criterio educación en ciencia y tecnología, si es adecuadamente enseñada

en el colegio (año 2001), el ranking muestra a Singapur en el primer lugar, Taiwán en el
tercero; más atrás se ubican Francia (4), Suiza (5), Israel (7), Hong Kong (12), USA (32),
Corea (33). En América Latina, Chile se ubica en el lugar 37, Brasil en el 44, México en el
47 y Argentina en el 48.
En el criterio del interés de la juventud por la ciencia y la tecnología (año 2001), el ranking
muestra a Taiwán (1), Singapur (2), Israel (3), Finlandia (4), Francia (8), Suiza (19) e
Irlanda (14). Chile se ubica en un destacado lugar 17, USA (22), Hong Kong (25), Brasil
(30), Corea (34), Argentina (42) y México (43). Japón sólo se ubica en el lugar 47.
El criterio protección mediante patentes y copyright o derecho de autor (año 2001), muestra
a USA (1), Suiza (2), Canadá (4), Finlandia (5), Alemania (9) y Dinamarca (10) como los
países en que la protección está adecuadamente legislada. Irlanda (13), Singapur (14),
Japón (18), Israel (19), Chile (22) y Taiwán (23), se encuentran en lugares intermedios del
196
ranking. Llama la atención que Hong Kong (30) y Corea (32), economías emergentes de
alta competitividad ocupen lugares tan bajos del ranking.
Al considerar dentro del input factor infraestructura, la organización de los criterios en

infraestructura tecnológica e infraestructura científica, se encuentra que USA se
destaca, como es de esperar, por ubicarse en el primer lugar en infraestructura tecnológica,
le siguen Suecia (2), Finlandia (3), Canadá (6) y Dinamarca (7). Singapur (9) se ubica en un
expectante lugar, Israel (11), Irlanda (12), Suiza (13), Gran Bretaña (14), Alemania (15),
Taiwán (16), Japón (19), Hong Kong (21), Francia (23) y Corea (25), se ubican en los
lugares intermedios. En América Latina, Chile (34) y Brasil (36), ocupan los primeros
lugares. Argentina se ubica en el lugar 40 y México en el 46.
Dentro de la infraestructura científica, USA nuevamente se ubica en el primer lugar,

seguido por Japón (2), Suiza (3), Alemania (4), Suecia (5), Finlandia (6), Francia (7),
Dinamarca (8), Singapur (10), Israel (11), Canadá (12), Taiwán (14), Gran Bretaña (16),
Irlanda (18), Corea (21) y Hong Kong (24), se ubican dentro de la primera mitad del
ranking. La situación de los países de América Latina muestra a Chile (38), Brasil (41),
Argentina (47) y México (48).
TABLA No. 26
RANKING DE COMPETITIVIDAD DE LOS MACRO-FACTORES
DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS (AÑO 2001)
PAISES Ranking Performance Eficiencia Eficiencia de Infraestructura

Global Económica Gubernamental los Negocios
USA 1 1 8 1 1
FINLANDIA 3 33 2 2 2
IRLANDA 7 6 3 7 15
SUECIA 8 17 14 5 3
CANADA 9 12 10 11 8
SUIZA 10 14 6 13 9
ALEMANIA 12 5 18 15 10
DINAMARCA 15 32 13 9 13
G. BRETAÑA 19 9 24 21 23
ESPAÑA 23 22 21 23 25
FRANCIA 25 11 34 24 22
JAPON 26 16 29 30 19
ITALIA 32 25 40 27 28
Fuente: IMD (2001)
197
TABLA No. 27
RANKING DE COMPETITIVIDAD DE LOS MACRO-FACTORES
DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS (AÑO 2001)
PAISES Ranking Performance Eficiencia Eficiencia de Infraestructura

Global Económica Gubernamental los Negocios
SINGAPUR 2 3 1 10 5
HONG KONG 6 4 4 8 14
ISRAEL 16 21 15 16 17
TAIWAN 18 29 20 19 16
CHILE 24 37 19 17 30
COREA 28 19 31 31 34
BRASIL 31 31 36 28 31
MEXICO 36 27 27 38 42
ARGENTINA 43 45 41 42 36
Fuente: IMD (2001)
En el WCY-2001 se presenta un nuevo ranking de los países para mostrar su atractivo

(atractivo de la localización), en la eventualidad que las empresas consideren localizar su
actividades de manufactura, investigación y desarrollo, o bien, sus actividades de gestión y
servicios en ese país.
• Manufactura: incluye todas las actividades desde bajo a alto nivel tecnológico.
• Investigación y desarrollo: incluye las facilidades de laboratorios y todas aquéllas

de carácter tecnológico, excluyendo las de manufactura.
• Servicios y gestión: comprende los servicios bancarios, la ubicación de oficinas

centrales, centros de servicios, auditoría y consultoría de gestión.
Los rankings deben considerarse como una herramienta para los gerentes cuando se analiza
dónde instalar las actividades de manufactura, las de I&D y las de servicios y gestión. En
todo caso, cada empresa debe tomar en cuenta la lógica de su propio sector económico, las
previsiones económicas y sus propias tradiciones.
En la Tabla N° 28 se muestran los rankings de países industrializados seleccionados en los

que se destacan USA por la evaluación en factores como manufactura (2), I&D (1) y
servicios y gestión (1), Finlandia con rankings en manufactura (3), I&D (2) y servicios y
gestión (2). Es digno de destacar el caso de Irlanda, que es un ejemplo importante en
mejoramiento continuo de sus niveles de atractividad, que alcanza en manufactura (8),
I&D (10) y servicios y gestión (6).
198
En la Tabla N° 29 se muestran los rankings de países de reciente industrialización donde se
destaca Singapur que alcanza el segundo lugar en competitividad global, primero en
manufactura y tercero en I&D y servicios y gestión. Hong Kong viene a continuación,
con un lugar 6 en manufactura, 16 en I&D y 10 en servicios y gestión. Para América
Latina, Chile presenta los mejores rankings de atractividad de los países seleccionados:
18 en manufactura, 27 en I&D y 20 en servicios y gestión.
TABLA No. 28
RANKING DEL ATRACTIVO DE LA LOCALIZACION
DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS (AÑO 2001)
PAISES Ranking Global Manufactura Investigación y Servicios y

Desarrollo Gestión
USA 1 2 1 1
FINLANDIA 3 3 2 2
IRLANDA 7 8 10 6
SUECIA 8 5 5 5
CANADA 9 14 7 9
SUIZA 10 10 4 11
ALEMANIA 12 15 11 16
DINAMARCA 15 12 13 13
G. BRETAÑA 19 22 20 17
ESPAÑA 23 26 26 23
FRANCIA 25 27 21 26
JAPON 26 25 14 29
ITALIA 32 37 33 31
Fuente: IMD (2001)
199
TABLA No. 29
RANKING DEL ATRACTIVO DE LA LOCALIZACION
DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS (AÑO 2001)
PAISES Ranking Global Manufactura Investigación y Servicios y

Desarrollo Gestión
SINGAPUR 2 1 3 3
HONG KONG 6 6 16 10
ISRAEL 16 16 12 15
TAIWAN 18 20 18 22
CHILE 24 18 27 20
COREA 28 31 29 33
BRASIL 31 33 36 30
MEXICO 36 34 41 39
ARGENTINA 43 41 45 42
Fuente: IMD (2001)
4.3.5 Factores de medición de la competitividad según el Modelo del WEF
También, el World Economic Forum (WEF) de Ginebra (Suiza) (WEF, 1999, 2000, 2001),
evalúa la performance económica de las naciones en un escenario cada vez más complejo.
Con este propósito, los Informes de Competitividad del WEF consideran la medición de
factores que contribuyen al crecimiento futuro de una economía a través de la velocidad de
cambio del Producto Interno Bruto per cápita; estos factores explican por qué algunas
naciones están mejorando su prosperidad con mayor rapidez que otras. También,
identifican aquellos factores que sostienen una alta productividad general y la consiguiente
performance económica, medida mediante el nivel del PIB per cápita. Estas dos
dimensiones de la competitividad están relacionadas porque ellas se enfocan en las
condiciones que soportan la productividad aunque en diferentes horizontes de tiempo.
Las teorías del crecimiento económico distinguen entre las circunstancias que contribuyen
al nivel de ingreso per cápita y aquellas que contribuyen al cambio en el ingreso per cápita
o crecimiento.
Para el WEF, la principal definición de competitividad es el conjunto de instituciones y

políticas económicas responsables de altas tasas de crecimiento económico en el
mediano plazo.
El WEF inició la serie de publicaciones de los Competitiveness Reports en el año 1979. En

ellos, se define la competitividad como la capacidad de los países para alcanzar un rápido
200
crecimiento económico a través de un largo período de tiempo; éste, se denomina el Indice de
Crecimiento de la Competitividad; a su vez, la capacidad de las naciones para alcanzar una
productividad general, se denomina como el Indice General de Competitividad.
El Informe 2000 considera el estudio de 59 economías (en el 2001 se amplía a 75) frente a las
47 que analiza el IMD (49 en el año 2001).
El Indice General de Competitividad (Current Competitiveness Index), busca identificar

los factores que sostienen la alta productividad y por consiguiente, la performance
económica medida como nivel del PIB per cápita. La influencia de la competitividad
general está dividida en dos categorías. La primera es la sofisticación en la cual las
empresas de una nación compiten; busca medir el conocimiento y su influencia, la
tecnología, el capital físico y las habilidades gerenciales reflejadas en las prácticas y
estrategias de las firmas. La segunda es la calidad del ambiente de negocios de la nación;
mide la calidad de la infraestructura, las habilidades, el stock de tecnologías, las
regulaciones y las instituciones que constituyen el contexto en el cual las firmas operan.
Estos factores explican por qué algunos países pueden sostener mayores niveles de
prosperidad que otros.
La calidad del ambiente comprende cuatro áreas: 1) calidad de los insumos disponibles
(recursos humanos, infraestructura física, disponibilidad de información, entre otras); 2)
disponibilidad y sofisticación de los proveedores locales de componentes, maquinaria y
servicios y la presencia de clusters de empresas relacionadas; 3) sofisticación de la demanda
local para productos y procesos avanzados, incluyendo la severidad de normas y regulaciones;
y 4) las reglas que gobiernan el dinamismo de la competencia y los incentivos a la sana
competencia productiva. Por lo tanto, la productividad con la que la firma compite está
gobernada por aspectos externos a la empresa, así como por sus propias decisiones.
Las influencias en la competitividad general varían a diferentes niveles de desarrollo. Los

países enfrentan diferentes desafíos a medida que ellos se mueven desde bajos niveles de
ingreso a niveles medios que cuando ellos alcanzan status de verdaderas economías
desarrolladas.
El Indice de Crecimiento de la Competitividad (Growth Competitiveness Index), es un

indicador que mide los factores que contribuyen al crecimiento futuro de una economía,
medida por medio de la velocidad de cambio del PIB per cápita. Incluye tres sub-índices: 1) el
nivel tecnológico de una economía; 2) la calidad de las instituciones públicas; y 3) las
condiciones macro-económicas. Estos explican por qué la prosperidad de algunos países
mejora más rápido que otras.
201
De acuerdo al Indice de Crecimiento de la Competitividad, los países parecen ser
competitivos si ellos alcanzan altos valores en los indicadores económicos que han
demostrado empíricamente estar relacionados a las tasas de crecimiento. El ranking que
resulta de este proceso muestra que los países competitivos no tienden a ser anti-ambiente ni
con altos grados de desigualdad social.
Dentro de las economías innovadoras, la evidencia estadística muestra que la innovación juega
un rol dominante en el crecimiento económico de mediano plazo. Para estas economías el
Indice de Crecimiento de la Competitividad asigna un peso del 50% al sub-índice
tecnológico y 25% a cada uno de los restantes (instituciones públicas y ambiente macro-
económico).
En cambio, entre las economía no innovadoras, el avance tecnológico, medido comúnmente

por la performance en exportaciones de manufacturas con valor agregado, parecen jugar un
rol más limitado relativo a los otros dos sub-índices. De aquí que el índice sólo asigne un peso
de a cada uno de ellos.
La tecnología, la capacidad de innovación, la infraestructura y algunos aspectos de los

sistemas financieros, siguen siendo las principales carencias que mantienen los países de
América Latina y que son un síntoma del estancamiento de sus economías, a juicio del WEF.
Los rankings de este modelo se corresponden con los entregados por el IMD, según se puede
apreciar mediante el análisis de las tablas correspondientes.
A continuación, se presentan los rankings del Indice General de Competitividad de 13 países

industrializados y 9 de reciente industrialización.
En la Tabla No. 30 se destaca Finlandia que ha ocupado el primer lugar durante los dos
últimos años, un país de alto ingreso con una economía que no crece necesariamente rápida;
USA es segundo, seguido por Alemania (4), Suiza y Suecia (6); Japón sólo alcanza el lugar
15.
De los países seleccionados que se muestran en la Tabla No. 31, Singapur ocupa un honroso
décimo lugar y el resto de los países sólo mucho más atrás. De los países de América Latina,
Chile bajó del lugar 26 al 29 al igual que México (42-51) y Argentina (45-53); en cambio,
Brasil subió del 31 al 30.
En las Tablas Nos. 32 y 33 se presentan los rankings de competitividad de estos mismos

países, donde se destacan Finlandia (1), USA (2) y Canadá (3) dentro de los países
202
industrializados y Singapur en el cuarto lugar al que ha caído después de ocupara el primer
lugar entre los años 1996 y 1999; Taiwán trepó del décimo lugar del año 2000 al séptimo lugar
en el 2001. Para los países de América Latina, Chile que mantuvo su lugar 27, es el de mejor
ranking. Argentina ocupa el último lugar de la clasificación (49).
Al analizar los componentes del índice general de competitividad para los 22 países
seleccionados, que se muestran en las Tablas Nos. 34 y 35, se tiene que dentro de los países
industrializados, USA y Finlandia, se destacan en los componentes sofisticación de las
prácticas empresariales y la calidad del ambiente para el desarrollo de los negocios
compartiendo el primer y segundo lugar. Alemania (4), Suiza (5) y Suecia (6), alcanzan un
importante sitial con igual ranking en ambos componentes. Para los países de reciente
industrialización, Singapur ocupa el lugar 15 en sofisticación de las prácticas empresariales
y el noveno en la calidad del ambiente de negocios; Israel a su vez, se ubica más atrás. Para
los países de América Latina, Chile alcanza el lugar 30 en sofisticación de las prácticas
empresariales y el 28 en calidad del ambiente de negocios.
En las Tablas Nos. 36 y 37, se presentan para estos países, los rankings de los componentes
del índice de crecimiento de la competitividad. Al considerar el componente tecnología,
USA ocupa el primer lugar seguido por Canadá (2), Finlandia (3) y Suecia (6); en
instituciones públicas, Finlandia alcanza el primer lugar, Dinamarca el tercero, Suecia el
séptimo y USA un desmejorado duodécimo lugar; en ambiente macro-económico, Irlanda es
el clasificado en segundo lugar, Suiza en tercero y USA en el séptimo lugar. Para los países de
reciente industrialización, en el componente tecnología, Taiwán es cuarto y Corea noveno; a
su vez, Singapur aparece en el lugar 18 en este componente; en instituciones públicas,
Singapur alcanza el lugar 6, Hong Kong el 10 e Israel el 14; en ambiente macro-económico,
Singapur es primero, Hong Kong es cuarto y Corea octavo.
203
TABLA No. 30
RANKING DEL INDICE GENERAL DE COMPETITIVIDAD
DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS
PAISES RANKING
1999 2000 2001
FINLANDIA 2 1 1
USA 1 2 2
ALEMANIA 6 3 4
SUIZA 5 5 5
SUECIA 4 7 6
G. BRETAÑA 10 8 7
DINAMARCA 7 6 8
CANADA 8 11 11
FRANCIA 9 15 12
JAPON 14 14 15
IRLANDA 17 22 22
ESPAÑA 23 23 23
ITALIA 25 24 24
Fuente: WEF (1999, 2000, 2001).
204
TABLA No. 31
RANKING DEL INDICE GENERAL DE COMPETITIVIDAD DE ALGUNOS
PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS
PAISES RANKING
1999 2000 2001
SINGAPUR 12 9 10
ISRAEL 20 18 17
HONG KONG 21 16 18
TAIWAN 19 21 21
COREA 28 27 28
CHILE 24 26 29
BRASIL 35 31 30
MEXICO 34 42 51
ARGENTINA 40 45 53
Fuente: WEF (1999, 2000, 2001).
205
TABLA No. 32
RANKING DE COMPETITIVIDAD DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS
PAISES RANKING
1996 1997 1998 1999 20001 20011
FINLANDIA 16 19 15 11 5 1
USA 4 3 3 2 1 2
CANADA 8 4 5 5 6 3
SUECIA 21 22 23 19 12 9
IRLANDA 26 16 11 10 4 11
G. BRETAÑA 15 7 4 8 8 12
DINAMARCA 11 20 16 17 13 14
SUIZA 6 6 8 6 9 15
ALEMANIA 22 25 24 25 14 17
FRANCIA 23 23 22 23 21 20
JAPON 13 14 12 14 20 21
ESPAÑA 32 26 25 26 26 22
ITALIA 41 39 41 35 29 26
Fuente: WEF (1999, 2000, 2001).
1: Para estos años, el ranking corresponde al Indicador de Crecimiento de la
Competitividad, frente al Ranking General de Competitidad para los otros
años.
El concepto detrás de los dos índices es el mismo: medir el potencial de
crecimiento. Sin embargo, la metodología empleada para los Rankings 2000
y 2001 ha sido revisada a la luz de nueva evidencia empírica.
206
TABLA No. 33
RANKING DE COMPETITIVIDAD DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE
INDUSTRIALIZADOS
PAISES RANKING
1996 1997 1998 1999 20001 20011
TAIWAN 9 8 6 4 10 7
HONG KONG 2 2 2 3 7 13
COREA 20 21 19 22 28 23
ISRAEL 24 24 29 28 18 24
CHILE 18 13 18 21 27 27
MEXICO 33 33 32 31 42 42
BRASIL 48 42 46 51 45 44
ARGENTINA 37 37 36 42 44 49
Fuente: WEF (1999, 2000, 2001).
1: Para estos años, el ranking corresponde al Indicador de Crecimiento de la
Competitividad, frente al Ranking General de Competitividad para los otros
años.
El concepto detrás de los dos índices es el mismo: medir el potencial de
crecimiento. Sin embargo, la metodología empleada para los Rankings 2000
y 2001 ha sido revisada a la luz de nueva evidencia empírica.
207
TABLA No. 34
RANKING DE LOS COMPONENTES DEL INDICE GENERAL DE
COMPETITIVIDAD DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS
PAISES RANKING 2001

Sofisticación de Calidad del
las Prácticas Ambiente de
Empresariales Negocios
FINLANDIA 2 1
USA 1 2
ALEMANIA 4 4
SUIZA 5 5
SUECIA 6 6
G. BRETAÑA 7 8
DINAMARCA 9 10
CANADA 14 11
FRANCIA 10 12
JAPON 8 18
IRLANDA 17 22
ESPAÑA 22 23
ITALIA 13 24
Fuente: WEF (2000, 2001).
208
TABLA No. 35
RANKING DE LOS COMPONENTES DEL INDICE GENERAL DE
COMPETITIVIDAD DE ALGUNOS PAISES
RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS
PAISES RANKING 2001

Sofisticación de Calidad del
las Prácticas Ambiente de
Empresariales Negocios
SINGAPUR 15 9
HONG KONG 21 16
ISRAEL 18 17
TAIWAN 20 21
CHILE 30 28
COREA 26 30
BRASIL 29 32
ARGENTINA 53 51
MEXICO 46 53
Fuente: WEF (2000, 2001).
209
TABLA No. 36
RANKING DE LOS COMPONENTES DEL INDICE DE CRECIMIENTO DE LA
COMPETITIVIDAD DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS
PAISES RANKING 2001

Tecnología Instituciones Ambiente
Públicas Macro-económico
USA 1 12 7
CANADA 2 11 13
FINLANDIA 3 1 10
SUECIA 6 7 29
G. BRETAÑA 10 9 12
DINAMARCA 12 3 31
ALEMANIA 15 17 19
FRANCIA 17 20 22
JAPON 23 19 18
SUIZA 24 13 3
ESPAÑA 27 23 11
IRLANDA 28 18 2
ITALIA 31 27 23
Fuente: WEF (2000, 2001).
210
TABLA No. 37
RANKING DE LOS COMPONENTES DEL INDICE DE CRECIMIENTO DE LA
COMPETITIVIDAD DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE
INDUSTRIALIZADOS
PAISES RANKING 2001

Tecnología Instituciones Ambiente
Públicas Macro-económico
TAIWAN 4 24 15
COREA 9 44 8
SINGAPUR 18 6 1
ISRAEL 26 14 61
HONG KONG 33 10 4
MEXICO 36 56 36
CHILE 42 21 21
ARGENTINA 48 55 40
BRASIL 49 47 33
Fuente: WEF (2000, 2001).
4.3.6 Productividad
La productividad, uno de los componentes fundamentales de la competitividad, mide la

eficiencia en el uso de los recursos para producir bienes y servicios; es decir, producir más
y mejor con los mismos recursos. Por consiguiente, el aumentar la productividad de la
fuerza laboral conlleva que cada trabajador produce más y por consiguiente, debe esperar
un mejor salario.
Existen marcadas diferencias de productividad laboral entre países, sectores de la economía

y regiones de un país. En consecuencia, aparece un campo de acción para incrementar la
productividad de muchos sectores rezagados (como la agricultura tradicional y la pequeña
minería, entre otros) y mejorar la capacitación de la fuerza laboral que permita facilitar su
movilidad hacia actividades y sectores de mayor productividad y mejores salarios.
Ello plantea un desafío en materia de pertinencia y calidad de la formación de los recursos

humanos para responder oportunamente a las necesidades del desarrollo tecnológico, que
211
tiene un alto componente importado que muchas veces no corresponde a la dotación de los
factores de producción de un país.
El incremento de la productividad es un elemento crítico para la modernización, el

desarrollo productivo, la competitividad internacional, junto a la infraestructura tecnológica
para asegurar el crecimiento de un país, dado que sólo una alta productividad puede
mantener altas tasas de crecimiento.
La baja productividad de la fuerza de trabajo en América Latina tiene su origen sin duda
en el bajo nivel de escolaridad de gran parte de los trabajadores, en serias deficiencias en
la educación básica y media y en la formación y capacitación de esta fuerza laboral, lo que
pone en riesgo la sustentabilidad de las actuales tasas de crecimiento de la economía.
Por lo anterior, es necesario desarrollar ventajas competitivas más sólidas, como la

diferenciación de productos y procesos, altos niveles de productividad, calidad y valor
agregado en los productos, alto nivel de educación y capacitación de los recursos humanos
y capacidad de gestión para el desarrollo de mercados y redes comerciales.
Nadie discute hoy en día que la educación y el adiestramiento sistemático son pilares
básicos para el aprovechamiento de las potencialidades de los países.
En los países que dominan los mercados mundiales se observa que el nivel de capacitación
y calificación de sus fuerzas laborales ha sido la clave del éxito; Japón, sin contar con
recursos naturales alcanzó su posición de privilegio gracias a la extraordinaria calidad y
capacitación de sus recursos humanos. Otros ejemplos relevantes son Alemania, Singapur,
Taiwán y Corea del Sur. Es decir, estas naciones se han consolidado sobre estas ventajas
competitivas. Tal como lo señala Kay (Kay, 1995) en un trabajo sobre las ventajas
competitivas de Gran Bretaña, la calidad de los productos manufacturados japoneses es
mejor; en USA son más novedosos o innovativos; la educación científica y técnica es mejor
en Alemania y los diseñadores italianos presentan mayores habilidades; en cambio, el
capital estratégico de Gran Bretaña es el idioma inglés que incide positivamente en las
ventajas competitivas de los británicos al publicar.
Barrow (Barrow, 1996), también señala que el éxito del intercambio comercial y de la
estrategia de desarrollo de USA, se basa en la capacidad de su fuerza laboral flexible y
altamente preparada.
En la Tabla No. 38 se puede observar con claridad la productividad global de la fuerza

laboral en algunos países desarrollados; se destacan por los altos niveles de casi todos ellos.
212
En la Tabla No. 39 se muestra el caso de algunos países de reciente industrialización como
Israel, Singapur, Taiwán y Hong Kong con valores muy altos, cercanos a aquellos de países
desarrollados.
Cuando se examina la productividad horaria de la mano de obra, las cifras disponibles que
se muestran en la Tabla No. 40 son elocuentes para identificar a los países desarrollados; en
cambio, en la Tabla No. 41, los valores señalados para algunos países de América Latina,
explican las serias falencias asociadas a la fuerza laboral.
En la Tabla No. 42 se muestran las productividades de sectores: agricultura, industria y

servicios de algunos países desarrollados. Italia se destaca en su productividad en el sector
servicios seguida por USA, Alemania e Irlanda. En el sector agricultura, Gran Bretaña ocupa
el primer lugar del ranking seguida por Dinamarca, USA y Francia. En el sector industria
sobresalen USA, Irlanda, Canadá y Finlandia con valores superiores a los US$ 70.000 per
cápita.
En la Tabla No. 43, se muestran las productividades de los tres sectores en algunos países de
economías emergentes. En el sector servicios sobresale notoriamente Taiwán, seguido por
Hong Kong. En el sector agricultura, Israel presenta la mayor productividad entre estos
países. En el sector industria, Israel presenta valores claramente superiores al resto de países y
a un nivel de entre los mayores de los países industrializados.
Al analizar el número promedio de horas de trabajo anuales (año 2000), Chile ocupa el primer
lugar del ranking con 2.244 horas, Hong Kong (4) 2.181, Taiwán (5) con 2.176, México (7)
con 2.150, Corea (12) con 2.073, Argentina (15) con 2.005, Israel (16) con 1.991, Singapur
(17) con 1.998, Brasil (22) con 1.931 y USA (24) con 1.918, se ubican entre los países con
mayor número de horas trabajadas en el año. En cambio Canadá (26) con 1.891, Japón (29)
con 864, Suecia (30) con 1.860, Suiza (31) con 1.855, Gran Bretaña (32) con 1.833, Irlanda
(35) con 1.798, ocupan la medianía de la tabla. En cambio Italia (40) con 1.732, España (42)
con 1.724, Finlandia (42) con 1.723, Alemania (46) con 1.688, Dinamarca (47) con 1.687 y
Francia (49) con 1.587, se ubican entre los países de menor jornada anual, que implica un
incremento de la productividad media del país.
Chile presenta serias ineficiencias en la calidad de la fuerza laboral y del trabajo realizado lo
que lleva a tan alto número de horas laborales al año (Instituto de Ingenieros, 1997); no
escapan a esta situación México, Argentina y Brasil en América Latina.
213
Del análisis se puede concluir que:
• El mejoramiento del capital humano, lleva con seguridad a incrementar la

productividad de la fuerza laboral y mejorar la capacidad científico-tecnológica de un
país y como consecuencia, dinamizar el proceso de innovación tecnológica; todo ello,
permite enfrentar los desafíos actuales con mejores perspectivas de éxito.
• La capacitación de la fuerza laboral en América Latina debe saltar las barreras de

los sistemas educacionales que no están alineados con los requerimientos de la
empresa, lo que obliga a re-educar mediante una educación abierta, continua y a
distancia, a la nueva fuerza de trabajo por la escasa escolaridad de gran parte de los
trabajadores, que constituye el origen de la baja productividad de la fuerza de
trabajo de los países.
• Por último, la formación integral y permanente de los profesionales y técnicos

constituirá un real desafío para la universidad en los próximos años por las necesidades
de nuevas competencias del capital humano.
214
TABLA No. 38
PRODUCTIVIDAD GLOBAL PER CAPITA DE ALGUNOS PAISES
DESARROLLADOS
PAISES PIB/No. de personas empleadas, US$
19961 19971 19972 19992 20002

USA 59.792 63.795 58.856 62.454 69.193
ITALIA 59.715 56.570 58.064 58.800 63.460
IRLANDA 49.582 52.750 53.433 58.021 62.486
FRANCIA 69.860 62.930 58.718 56.356 59.856
DINAMARCA 66.149 59.850 46.000 47.265 58.570
CANADA 42.768 45.180 47.325 50.688 56.262
ALEMANIA 66.530 58.950 51.978 51.487 55.297
FINLANDIA 59.537 55.670 46.997 49.043 54.497
ESPAÑA 46.923 42.160 48.872 48.517 51.731
SUIZA 76.872 66.360 45.924 47.675 51.446
SUECIA 63.128 57.120 44.336 46.895 50.262
JAPON 70.919 64.550 46.117 45.751 49.741
G. BRETAÑA 44.151 49.425 45.049 44.852 48.811
Fuente: IMD (1997, 1998, 2000, 2001) y Martínez (1999, 2001).
1: Valores correspondientes sin usar la Purchasing Power Parity (PPP).
2: Valores calculados por el autor después de convertir el PIB en moneda local a US$
usando la PPP para eliminar fluctuaciones en PIB por variaciones en la tasa de
cambio.
215
TABLA No. 39
RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS
PAISES PIB/No. de personas empleadas, US$

19961 19971 19972 19992 20002
TAIWAN 30.114 31.245 45.191 42.645 52.072
HONG KONG 51.569 51.530 51.086 41.985 50.971
ISRAEL 46.913 48.375 51.700 49.836 49.558
SINGAPUR 50.050 56.650 47.945 42.783 43.056
COREA 23.391 21.345 30.856 33.321 38.034
ARGENTINA 28.196 28.490 32.225 34.037 37.067
CHILE 13.925 13.935 35.859 24.412 25.767
MÉXICO 8.466 10.190 26.248 24.452 20.511
BRASIL 7.338 7.330 15.394 15.690 16.493
Fuente: IMD (1997, 1998, 2000, 2001) y Martínez (1999, 2001).
1: Valores correspondientes sin usar la Purchasing Power Parity (PPP).
2: Valores calculados por el autor después de convertir el PIB en moneda local a US$
usando la PPP para eliminar fluctuaciones en PIB por variaciones en la tasa de
cambio.
216
TABLA No. 40
PRODUCTIVIDAD HORARIA DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS 1
(AÑO 2000)
PAISES RANKING PIB/No. de personas empleadas-

horas trabajadas al año, US$/hr
FRANCIA 3 37,72
ITALIA 4 36,64
USA 5 36,08
IRLANDA 6 34,75
DINAMARCA 7 34,72
ALEMANIA 10 32,76
FINLANDIA 11 31,63
ESPAÑA 14 30,01
CANADA 15 29,75
SUIZA 16 27,72
SUECIA 17 27,02
JAPON 18 26,69
G. BRETAÑA 19 26,63
Fuente: IMD (2001).
1: PIB incluye la PPP.
217
TABLA No. 41
PRODUCTIVIDAD HORARIA DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE
INDUSTRIALIZADOS 1
(AÑO 2000)
PAISES RANKING PIB/No. de personas empleadas-

horas trabajadas al año, US$/hr
ISRAEL 21 24,89
HONG KONG 24 23,37
SINGAPUR 26 21,66
TAIWAN 23 23,93
CHILE 36 11,48
ARGENTINA 29 18,49
COREA 30 18,35
MEXICO 42 8,66
BRASIL 41 9,33
Fuente: IMD (2001).
1: PIB incluye la PPP.
218
TABLA No. 42
DESARROLLADOS
(AÑO 2000)
PAISES PIB (PPP)/No. de personas empleadas del sector,

US$
Agricultura Industria Servicios
ITALIA 38.088 58.056 68.515
USA 48.410 80.451 66.422
ALEMANIA 25.253 48.244 60.459
IRLANDA 32.575 74.302 60.440
FRANCIA 48.186 61.706 59.877
CANADA 30.831 70.798 53.551
JAPON 14.104 48.923 52.992
ESPAÑA 34.271 53.370 52.866
DINAMARCA 55.166 61.580 49.998
FINLANDIA 34.916 70.399 49.631
SUECIA 44.158 62.781 49.068
SUIZA 33.789 62.920 48.316
G. BRETAÑA 64.162 59.311 44.984
Fuente: IMD (2001)
219
TABLA No. 43
RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS (AÑO 2000)
PAISES PIB (PPP)/No. de personas empleadas del sector,

US$
Agricultura Industria Servicios
TAIWAN 13.758 45.268 62.104
HONG KONG 12.717 42.765 52.877
SINGAPUR 15.551 40.488 44.276
ISRAEL 38.579 72.816 43.487
COREA 16.105 58.656 32.592
MÉXICO 4.597 24.692 30.156
CHILE 16.336 41.139 22.065
BRASIL 5.296 31.942 17.255
Fuente: IMD (2001).
Nota: La información correspondiente a Argentina no está disponible.
4.3.7 Gestión de la calidad
Las crecientes relaciones internacionales han producido cambios culturales y en los

paradigmas organizacionales, donde la filosofía subyacente es que no existe otra vía hacia
la fortaleza comercial de una empresa, para obtener la confianza a sus clientes, que no sea
entregando productos y servicios de calidad.
Es importante para la supervivencia de la empresa, especialmente la pequeña y mediana,

masificar la adopción de un compromiso con el concepto y desarrollo de la calidad, ya que
este compromiso colectivo tiene la facultad de desarrollar en forma sinérgica a la
organización, en la perspectiva de la calidad de los productos y servicios ofrecidos.
Por lo anterior, la gestión de calidad es la herramienta de apoyo para que la empresa mejore
su competitividad en los mercados internacionales, a través del aumento del valor agregado
de los productos o servicios. Si la empresa no está preparada pare este cambio, puede llegar
a tener serias dificultades para enfrentar la competencia y los nuevos clientes.
La gestión de calidad debe ser el resultado de un proceso de desarrollo de la empresa con

características de globalidad, permanencia, participación, prevención y valoración.
220
La globalidad debe abarcar a toda la organización y a todos sus miembros y a todos los
ciclos de gestión como abastecimiento, producción, distribución, ventas, administración,
etc. La permanencia implica la búsqueda del perfeccionamiento del trabajo y del
desempeño de las personas en las distintas áreas de gestión. La participación involucra
considerar que la gestión de calidad es una variable estratégica de la organización y debe
contar con el respaldo y compromiso de la alta dirección y la participación de todos en la
organización. La prevención por su parte, está dirigida a orientar la organización hacia el
concepto de cero defecto a través del desarrollo de un proceso de planeamiento del trabajo
y de la organización de corto, mediano y largo plazo. En el problema de la valoración se
presenta el asunto de la ética con más evidencia, por cuanto la calidad total implica una
filosofía y una forma de cultura, sustentada en principios y virtudes humanas que deben
regular las relaciones interpersonales al interior de la empresa que lleva a redefinir
costumbres, comportamientos y actitudes en el trabajo, como su principal factor de
desarrollo y competitividad.
La mejoría en las condiciones de trabajo, producida por la implantación de un Sistema de

Gestión de Calidad, genera para la organización un aumento en su productividad, una
mejora en la calidad de vida de quienes laboran en ella, un mejor clima organizacional y
por ende, una disminución en los conflictos laborales.
El tránsito hacia la calidad implica, substancialmente, un cambio cultural que crea la

necesidad de conocer y comprender su filosofía y su enfoque, asumiéndola como una
verdadera función operativa de la organización.
Este nuevo mundo, ha motivado la transformación y creación de nuevos tipos de empresas

capaces de satisfacer todas las necesidades de los cada vez más exigentes clientes o
consumidores, requiriendo para ello disponer de una mayor cantidad y calidad de información
para la toma de decisiones, requerir elementos tecnológicos más avanzados y trabajadores más
preparados y flexibles al cambio, tener capacidad de adaptación al cambio continuo y ser
capaces de generar ideas innovadoras que produzcan progreso.
Así, las empresas y los países en general, están interesados en ganar competitividad. Por ello,
interesan particularmente las herramientas adecuadas para lograr dicho objetivo. Una
herramienta muy importante para ese fin es el aumento de la calidad en los procesos
productivos de bienes y de servicios.
Si una empresa potencia la idea de calidad, llegará a tener rasgos propios y ventajas
apreciables sobre las que no la promueven. El potenciar la innovación y la evolución continua,
además, motiva la actitud de mejoramiento y de capacitación continuos. En conjunto esa
221
inquietud de dinamismo, permite a la empresa avizorar nuevos campos y detectar cambios en
su entorno.
Los gustos, los deseos y las necesidades de las personas cambian día a día y la empresa que
desarrolla la idea de calidad, debe estar constantemente preocupada de satisfacerlas. Este
proceso, basado principalmente en escuchar a los clientes, fortalece enormemente la capacidad
de innovar en los productos y los procesos al interior de la empresa.
La Gestión de Calidad Total (GCT) es un planteamiento de planificación y de gestión de

actividades. Puede aplicarse con éxito a cualquier tipo de organización y se basa en los
siguientes criterios fundamentales:
• El éxito de una empresa depende de hacer a sus clientes ventas rentables en forma
permanente. Una empresa sólo conservará el apoyo de su base actual de clientes y
atraerá a nuevos clientes si elabora productos (bienes o servicios) que se ajusten a los
requisitos de estos clientes.
• La empresa sólo será capaz de satisfacer los requisitos de sus clientes, si ella identifica
sus necesidades y elabora productos que se ajustan a esos requisitos.
• La empresa sólo maximizará sus beneficios si elabora sus productos eficientemente.

Para conseguirlo, ella debe orientar sus actividades hacia la elaboración del producto a
costos mínimos, lo que puede conseguir: 1) garantizando que el diseño de los procesos
tenga como resultado productos que se ajustan a los requisitos de los clientes y que se
pueden producir con eficiencia de costos; 2) minimizando las ineficiencias, tales como
los derroches o la repetición de tareas; y 3) revisando todas las actividades para
garantizar que estén orientadas a satisfacer los requisitos de los clientes externos. Si no
lo están, deberá estudiarse la posibilidad de cesar esas actividades.
No es posible desarrollar un entorno adecuado para la GCT, si no existe un compromiso

absoluto de la dirección y de los trabajadores; sólo así se pueden lograr ventajas significativas
en la organización que esté dispuesta a invertir el tiempo y el trabajo necesario para lograrlo.
4.3.8 Potencialidad científico-tecnológica
En el caso específico del factor Ciencia y Tecnología, en el Informe de Competitividad del

IMD hasta el año 2000 (ya se hizo notar los cambios en el Modelo), se incluye los grupos y
criterios siguientes:
222
• Gasto en I&D, que involucra el gasto total en I&D, gasto total en I&D per cápita,
gasto total en I&D como porcentaje del PIB, gasto empresarial en I&D y gasto
empresarial en I&D per cápita.
- Personal dedicado a I&D: total nacional, personal total dedicado a I&D per
cápita (full time work equivalent), personal total dedicado a I&D en la empresa,
personal total dedicado a I&D en la empresa per cápita, ingenieros calificados y
disponibilidad de personal calificado en tecnológicas de la información.
- Gestión tecnológica: cooperación tecnológica entre empresas, cooperación

universidad-empresa, recursos financieros para el desarrollo tecnológico,
desarrollo y aplicación de tecnología y reubicación de las facilidades de I&D.
- Ambiente científico: premios Nobel (en física, química, fisiología o medicina y

economía desde 1950), premios Nobel per cápita, investigación básica, ciencia y
educación y ciencia y tecnología y juventud.
- Propiedad intelectual: patentes otorgadas a residentes, cambios en las patentes

otorgadas a residentes, resguardo de patentes en el extranjero, número de
patentes en vigor por cada 100.000 habitantes y protección de patentes y de la
propiedad intelectual.
Es posible llegar a clasificar los países con relación a su esfuerzo particular en I&D con
relación al PIB, al gasto por habitante o investigador, por fuente de financiamiento o de
ejecución, pero indudablemente este esfuerzo por si sólo no significa alcanzar una alto grado
de competitividad (potencialidad) científico-tecnológica por parte de una nación; existen
también, otros elementos claves para consolidar las fortalezas de un país en relación al poder
de las capacidades científico-tecnológicas para el desarrollo y competitividad. Ello lleva a
que la potencialidad científico-tecnológica de un país, a juicio del autor, debería incluir
adicionalmente al factor Ciencia y Tecnología, los siguientes:
• Infraestructura, en razón de que este factor involucra la infraestructura básica de una

nación (mantención, desarrollo y distribución de la infraestructura, carreteras, vías
férreas, transporte aéreo, infraestructura de transporte acuático, infraestructura de
salud, costos de la electricidad para la industria, áreas cultivables y urbanización); la
infraestructura tecnológica que incluye inversión en telecomunicaciones,
computadores en uso y per cápita, capacidad de los computadores y capacidad per
cápita, conexiones a INTERNET por cada 1.000 habitantes, comercio electrónico,
problema del año 2000, líneas telefónicas por cada 1.000 habitantes, teléfonos
223
celulares por cada 1.000 habitantes, costos de tarifas telefónicas internacionales y
robots industriales; la autosuficiencia energética (PIB y consumo de energía, consumo
de energía en relación al PIB, producción propia de energía, importación de energía
como porcentaje de las exportaciones y auto-suficiencia en materias primas no
energéticas); medio ambiente (reciclaje de papeles y cartones, plantas de tratamiento
de aguas residuales, emisiones de dióxido de carbono y emisiones de metano).
• Gestión (management), donde se incluye la productividad (productividad global

como PIB (PPP) por persona empleada, productividad global como PIB por persona
empleada, crecimiento de la productividad global, productividad laboral como PIB
(PPP) por empleado y por hora, productividad laboral como PIB por empleado y por
hora, productividad agrícola como PIB del sector (PPP) por persona empleada,
productividad agrícola como PIB del sector por persona empleada, productividad en
la industria como PIB (PPP) del sector por persona empleada, productividad
industrial como PIB del sector por persona empleada, productividad en servicios
como PIB (PPP) del sector por persona empleada y productividad en servicios como
PIB del sector por persona empleada); costos laborales; performance empresarial
(tamaño de las empresas, precio-calidad de los productos domésticos frente a los
productos extranjeros, gasto en publicidad, credibilidad corporativa y ética
corporativa); eficiencia de gestión (creación de empresas, disponibilidad de
gerentes, experiencia internacional de la gerencia, nivel de competencia, creación de
valor para los accionistas, conflictos laborales medidos como días de trabajo
perdidos al año por 1.000 habitantes, relaciones industriales, motivación a los
trabajadores y capacitación y entrenamiento); cultura corporativa (proceso de
gestión en relación a calidad y tiempo para llegar al mercado, orientación al cliente,
cultura de marketing, emprendimiento y responsabilidad social).
• Gente (people), que incluye las características de la población (población y

distribución por edades, relación de dependencia para población bajo 15 años y
sobre 64 años y esperanza de vida al nacer); características de la fuerza laboral
(fuerza laboral y su porcentaje con respecto a la población total, crecimiento de la
fuerza laboral, relación de la población activa entre 15 y 64 años con respecto a la
población total, crecimiento de la población activa, fuerza laboral femenina, mano
de obra calificada y exportación de cerebros); empleo (empleo por sectores, total de
empleo, porcentaje de empleo con respecto a la población total, perspectivas del
empleo, crecimiento del empleo y horas trabajadas al año); desempleo (desempleo
como porcentaje de la fuerza laboral y desempleo de la juventud bajo 24 años);
estructura educacional (el sistema educacional, ingreso a educación secundaria,
ingreso a educación superior, educación universitaria y las necesidades de una
224
economía competitiva, logros educacionales, relaciones profesor-alumno, gasto
público per cápita en educación, analfabetismo como porcentaje de la población,
circulación de periódicos por cada 1.000 habitantes y conocimientos de la
economía); calidad de vida (población urbana, distribución del ingreso, calidad de
vida, acceso a la propiedad, desarrollo humano y asistencia medica), actitudes y
valores (alcohol y drogas, violencia, flexibilidad y adaptabilidad a los cambios,
iguales oportunidades y valores de la sociedad).
Para la construcción del indicador de potencialidad científico-tecnológica (Y), primeramente,

se han tomado los datos de los cuatro factores elegidos como los más relevantes y se han
normalizados de tal manera que tengan el mismo peso relativo para su posterior ponderación.
En segundo lugar, se asignaron ponderaciones a los cuatro factores, de manera que posean un
distinto grado de importancia. Con este fin, al factor Ciencia y Tecnología se le ha asignado
una ponderación del 60%. Esta alta ponderación se debe a la importancia que tiene la ciencia y
tecnología dentro de la potencialidad científico-tecnológica de los países. A continuación, se
ha tomado como el segundo más importante al factor Personas (People), asignándole una
ponderación equivalente a un 20%; el factor humano de los países influye en gran medida al
desarrollo de la ciencia y tecnologías emergentes, en la importancia de sus actitudes y valores,
estructura educacional y su calidad de vida. Los dos factores restantes, Infraestructura y
Gestión, tienen una misma ponderación del 10% cada uno.
Los resultados de los factores para los diferentes países estudiados se presentan en las
Tablas Nos. 44 y 45, donde se destacan claramente USA (1), Japón (2), Suiza (3),
Finlandia (4), Suecia (5) y Alemania (6) dentro de los países desarrollados y Singapur (9)
entre los países emergentes. En América Latina, Chile se ubica en el lugar 28, Argentina en
el 35, Brasil en el 40 y México en el 42.
Sobre la base de estos indicadores (fortalezas), se puede llegar a conformar tres grupos de
países perfectamente identificados y que se muestran en la Figura No. 13. Dentro de cada
grupo existen diferencias, pero no tan marcadas como las existentes entre grupos.
Se encuentra que el incremento en X, relativo a la competitividad global, es más fácil de

alcanzar; esto queda claro si se observan los avances y retrocesos anuales que muestran los
países con relación a su competitividad global (Japón es un claro ejemplo).
Sin embargo, el incremento en Y, es mucho más difícil de lograr toda vez que se requiere
aumentar sustancialmente el gasto en I&D, el personal dedicado a ella y la ejecución de
I&D en la empresa, entre otros. Por ello, el moverse verticalmente; es decir, para salir de
225
los niveles inferiores hacia los superiores, representaría para los países ubicados en el grupo
de Potencialidad Baja, importantes esfuerzos y mucho tiempo; en cambio, para los países
de Potencialidad Media, ello se lograría en plazos menores y con esfuerzos no tan grandes,
aunque sí importantes.
Este indicador puede servir los propósitos de apoyar las decisiones relativas a la orientación de
las políticas públicas con relación al desarrollo del Sistema de Innovación dado que permitirá
visualizar claramente los requerimientos de tiempo para alcanzar potencialidades que lleguen
a mantener la competitividad de un país y apoyar de esta forma el diseño de estrategias para el
desarrollo tecnológico, comprendiendo claramente las razones de por qué las economías
desarrolladas y algunas emergentes han alcanzado logros tan importantes y en América Latina
aún se está en el discurso de la conveniencia o no de apoyar la investigación pre-competitiva
dada su incertidumbre en cuanto al éxito de sus posteriores desarrollos.
En varios países de América Latina, no queda claro a la clase dirigente que una nación debe
tener capacidad para asimilar la tecnología extranjera y que para ello se requiere el desarrollo
de actividades I&D y de inversión propias, como ocurrió con Japón durante las décadas de los
50’ y 60’.
226
TABLA No. 44
POTENCIALIDAD CIENTIFICO-TECNOLOGICA
DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS
FACTOR DE POTENCIALIDAD CIENTIFICO-TECNOLOGICA (%) Y

PAISES RANKING
1994 1995 1996 1997 1998 1999
USA 95,76 1 97,59 1 96,37 1 97,90 1 99,10 1 98,62 1
JAPON 88,05 2 87,76 2 87,45 2 86,39 2 85,09 2 86,52 2
SUIZA 78,91 3 79,61 3 77,70 3 75,06 4 75,41 4 80,51 3

FINLANDIA 68,99 7 70,84 7 73,05 6 75,92 3 76,29 3 80,12 4
SUECIA 74,14 5 74,01 5 76,16 5 62,35 1 68,75 14 76,82 5
ALEMANIA 77,06 4 76,77 4 77,36 4 72,00 5 75,27 5 76,52 6

DINAMARCA 72,12 6 69,39 8 70,10 11 64,41 1 71,35 9 74,13 7
CANADA 63,70 15 66,70 13 71,07 9 69,48 9 71,18 10 72,03 10
FRANCIA 68,42 8 70,98 6 71,19 8 69,49 8 72,06 7 71,37 11

IRLANDA 58,47 20 60,10 22 63,26 22 65,68 1 69,71 12 68,64 16
G. BRETAÑA 62,09 17 63,47 19 61,74 23 62,74 1 64,79 20 67,10 20
ESPAÑA 48,55 25 49,82 26 50,47 28 50,25 2 56,28 28 59,25 24

ITALIA 50,70 24 56,08 24 56,41 26 45,32 3 56,08 29 56,52 26
Fuentes: IMD (1997, 1998, 1999) y Martínez (1998, 1999, 2001).
Nota: Valores calculados sobre la base de la información del IMD para 46 naciones entre los años 1994-
1998 y 47 naciones para el año 1999.
227
TABLA No. 45
POTENCIALIDAD CIENTIFICO-TECNOLOGICA
FACTOR DE POTENCIALIDAD CIENTIFICO-TECNOLOGICA (%) Y

PAISES RANKING
1994 1995 1996 1997 1998 1999
SINGAPUR 66,9 10 68,7 9 67,9 14 70,1 7 74,3 6 72,8 9
TAIWAN 59,5 19 64,4 16 64,3 18 62,7 14 70,6 11 69,9 14
ISRAEL - - 64,2 17 64,7 17 61,6 21 68,0 15 67,8 17
HONG KONG 63,0 16 63,3 20 64,0 19 62,4 17 64,6 22 65,2 22
CHILE 52,0 23 54,9 25 58,4 24 47,1 29 53,7 30 54,0 28
COREA 52,2 22 56,8 23 56,6 25 55,5 24 57,8 25 53,5 29
ARGENTINA 40,1 36 43,0 32 44,2 36 44,0 32 48,2 38 48,1 35

A
BRASIL 37,5 42 42,6 33 41,8 39 41,0 35 48,6 37 46,4 40
MEXICO 43,5 28 39,4 43 41,4 42 35,3 42 47,2 40 46,1 42

Fuentes: IMD (1997, 1998, 1999) y Martínez (1998, 1999, 2001).
Nota: Valores calculados sobre la base de la información del IMD para 46 naciones entre los años 1994
y 1998 y 47 naciones para el año 1999.
228
FIGURA No. 14
CLASIFICACION DE ALGUNOS PAISES EN RELACION
A SU POTENCIALIDAD CIENTIFICO-TECNOLOGICA (Y) Y
RANKING DE COMPETITIVIDAD (X)
100 ALTA (75-100)

USA, Japón, Finlandia,
Suiza, Alemania, Suecia,
Dinamarca, Singapur, Francia
MEDIA (55-75)
Irlanda, G. Bretaña, Israel,
Hong Kong, Italia, Canadá,
Holanda, Taiwán y Corea
BAJA (40-55)
España, Chile, Argentina,
Brasil y México
ALTA (75-100)
1 X 47
USA, Japón,
Donde: Y Intensidad del esfuerzo en Ciencia y Tecnología, Gestión y Calidad de los
Recursos Físicos y Humanos del país (0-100%).
X Nivel de Competitividad Global del país (1-47).
De este análisis se desprende claramente que los países de baja potencialidad científico-
tecnológica, deben emprender esfuerzos sistemáticos a la brevedad; el alcanzar
competitividad en nuevas tecnologías y productos implica esfuerzos en ciencia y tecnología
muy importantes junto a una actitud hacia la innovación y la aplicación práctica del trabajo
realizado en instituciones de educación superior y centros tecnológicos. La orientación al
mercado de la investigación universitaria, el diseño de instrumentos públicos de
financiamiento para desarrollar la demanda de tecnología más que la oferta universitaria, el
desarrollo de proyectos universidad-empresa, las alianzas de empresas para enfrentar
229
innovaciones de productos y procesos y la protección de la propiedad intelectual, están
cobrando gran importancia en estos años.
Es bueno considerar los valores de la Tabla No. 46 con relación a la balanza tecnológica de
países seleccionados, para observar la clara correspondencia con los valores de la
Potencialidad Científico-Tecnológica. Aquí se destacan Suecia, USA, Nueva Zelandia, Japón,
Canadá, Bélgica y Holanda con tasas de cobertura superiores a 1,0.
TABLA No. 46
BALANZA TECNOLOGICA DE PAISES SELECCIONADOS
PAISES TASAS DE COBERTURA

1985 1990 1991 1992 1994 1997
SUECIA 1,77 - 0,99 1,88 8,891 9,16
USA 5,71 5,78 4,47 3,99 3,96 3,58
N. ZELANDIA - - 1,33 - - 2,48
JAPON 0,80 0,91 0,94 0,91 1,25 1,90
CANADA 0,73 - 1,05 1,01 1,231 1,27
BELGICA 0,86 - - - 0,94 1,26
HOLANDA 0,80 - - 1,01 - 1,01
ALEMANIA 0,71 0,81 0,72 0,70 0,77 0,85
G. BRETAÑA 1,13 0,75 - 1,20 1,18 0,81
ITALIA 0,26 - - 0,55 0,58 0,77
FRANCIA 0,84 0,83 0,71 0,72 - 0,72
ESPAÑA 0,25 0,19 0,29 0,25 0,361 0,15
MEXICO 0,09 - - 0,18 - 0,26
Fuentes: Martínez (1995, 1999); OECD (1994, 1997a, 2000) y CONACYT (1997).
1: Valores correspondientes al año 1993.
Nota: La tasa de cobertura se define como la relación entre los ingresos y los pagos por
tecnología.
230
4.4 BIBLIOGRAFIA
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Valle del Cauca de cara al mundo”. Capítulo 1: Metodología del estudio; 2-4 pp. Cámara de
Comercio de Cali y Fundación para el Desarrollo Integral del Valle del Cauca. Cali.
Colombia. Noviembre.

Valle del Cauca de cara al mundo”. Capítulo 2: Elementos teóricos; 5-13 pp. Cámara de
Comercio de Cali y Fundación para el Desarrollo Integral del Valle del Cauca. Cali.
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América Latina”. Volumen 1, Artículo: Papel de desarrollo científico-tecnológico en la
competitividad de los países; 15-57 pp. Colección Estudios e Informes No. 6. CINDA.
Santiago. Chile.
Martínez, Carlos (1999). “Indicadores de potencialidad científico-tecnológica de los países”.

Paper presentado al “VIII Seminario Latinoamericano de Gestión Tecnológica”. ALTEC 99.
32 pp. Valencia. España. Octubre.
235
4.6 ACTIVIDADES
1. Análisis de los niveles del gasto en I&D en el país por sectores de financiamiento y
ejecución.
2. Análisis de las fuerzas de competitividad aplicadas al país: debilidades y fortalezas.
3. Análisis de la competitividad del país mediante los Modelos del IMD y del WEF.
4. Acceso a páginas WEB de reconocido prestigio para buscar información y conocer

publicaciones recientes:
Ejemplos:
http://www.innovacion.cl
http://www.conicyt.cl
http://www.ricyt.edu.ar
http://www.imd.ch
http://www.oecd.org
http://www.weforum.org
236
CAPITULO V
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN EL DESARROLLO DE LA
COMPETITIVIDAD
1. Presentar el contexto de la gestión de calidad en la empresa.
2. Entregar los conceptos de productividad en la empresa.
3. Relevar el papel de la calidad y de la productividad como pilares de la

competitividad empresarial.
237
5.1 GESTION DE CALIDAD
5.1.1 Introducción
La humanidad está viviendo el inicio de una nueva era, un mundo nuevo, determinado,
principalmente, por los procesos de creación y transformación de la información; situación
que ha llevado a convertir al mundo en un Sistema Económico Global, altamente competitivo,
cada vez más complejo; un lugar donde la oportuna inversión en nuevas tecnologías blandas o
duras, hacen la diferencia entre liderar los mercados o simplemente desaparecer consumidos
por éstos.
Este nuevo mundo, ha motivado la transformación y creación de nuevos tipos de empresas

capaces de satisfacer todas las necesidades de los exigentes clientes o consumidores,
requiriendo para esto:
• Disponer de una mayor cantidad y calidad de información para el proceso de toma de

decisiones.
• Requerir elementos tecnológicos más avanzados.
• Requerir trabajadores más preparados y flexibles al cambio.
• Tener capacidad de adaptación al cambio continuo.
• Ser capaz de generar ideas innovadoras que produzcan progreso.
El avance de las comunicaciones y el desarrollo de los métodos de transporte, han creado, lo

que parece, un mundo más pequeño, en que las distancias se han acortado y las dificultades de
intercambio son menores. Esto ha llevado hacia un Sistema Económico Internacional abierto,
caracterizado por la gran competencia para la captación de los mercados (Martínez, 1994).
Así, las compañías y los países en general, están interesados en ganar competitividad. Por ello,
interesan particularmente las herramientas adecuadas para lograr dicho objetivo. Una
herramienta muy importante para ese fin, es la calidad de los procesos productivos, que
conducen al aumento de su calidad, como elemento final que recibe el cliente.
Una de las necesidades, la cual es de primer orden en los negocios de hoy en día, es la calidad,
considerada alguna vez como una disciplina reservada para los especialistas en control de
calidad y garantía de calidad; sin embargo, hoy no puede decirse lo mismo. Por el contrario, es
238
bien sabido que el producir con calidad, es responsabilidad de todos y cada uno de los que
participan en una organización, no importando si ésta es pequeña, mediana o grande.
Se sabe que los gustos, los deseos y las necesidades de las personas cambian día a día y que la
empresa que desarrolla la calidad, debe estar constantemente preocupada de escuchar a los
clientes y fortalecer la innovación de los productos y procesos.
Sin embargo, lo anterior, para muchos pequeños y medianos empresarios, resulta a veces de
difícil comprensión.
La modernización de las pequeñas y medianas empresas es tarea urgente, por cuanto el

proceso de apertura de la economía de nuestros países avanza aceleradamente, así como la
globalización de los mercados que constituye el signo de los tiempos actuales. Por lo tanto, así
sea que las pequeñas y medianas empresas (PYMEs), estén comercializando sus productos
hacia el mercado externo o interno, igualmente deben enfrentar una estrecha competencia,
como también, los cambios vertiginosos que impone el mercado.
Hoy más que nunca las PYMEs necesitan mejorar la gestión y la transferencia tecnológica, la
capacitación y la gestión financiera. No debe olvidarse que en forma global, son ellas una
parte importante en la economía de nuestros países. Por ello, son necesarios para su desarrollo
y modernización, programas de apoyo de acuerdo a sus necesidades.
El proceso de implementación por parte de las PYMEs, de un Sistema de Calidad no es fácil,

ya que la mayoría de los pequeños y medianos empresarios desconoce los beneficios que les
traería esa implantación en sus organizaciones.
Por lo tanto, ¿cómo llegar a enseñar a estos empresarios que pueden usar la calidad como
herramienta de gestión e instrumento de captación del mercado?.
Este empresario tiene claro que la ocurrencia de menos defectos y fallas, produce una
disminución de costos de producción de bienes y servicios, pues hay menos reparación, menos
rehacer y menos desperdicio. Pero no tiene claro en su visión de corto plazo, que la mayor
calidad final obtenida, permite que su empresa capte un mayor mercado que le permita
aumentar sus ingresos.
La disminución del costo de los recursos necesarios y el aumento de los ingresos mediante una
mayor venta, conducen a que la empresa alcance una mayor productividad. Al agregar mayor
calidad a los bienes y servicios, se produce una mayor competitividad de la empresa,
aumentando sus ventas y captación de mercado, tanto nacional como internacional. Esto no
239
parece tan claro para muchos empresarios PYMEs; menos aún, todos aquellos conceptos
relacionados con la calidad, tales como calidad total, aseguramiento de calidad, gestión de
calidad, sistema de calidad y mejoramiento continuo.
Por lo anterior, es tarea de todos iniciar un esfuerzo sostenido en la perspectiva de transferir

estas nuevas culturas hacia la PYME.
5.1.2 Visión global de la Gestión de Calidad Total
La Gestión de Calidad Total (GCT) es un planteamiento sistemático y probado de la

planificación y de la gestión de actividades; puede aplicarse con éxito a cualquier tipo de
organización (Berry, 1992; Fuch, 1994).
Los conceptos fundamentales en que se basa la GCT son sencillos:
• El éxito de una empresa depende de hacer a sus clientes ventas rentables. Una empresa
sólo conservará el apoyo de su base actual de clientes y sólo atraerá a nuevos clientes si
elabora productos (bienes o servicios) que se ajusten a sus requisitos.
• La empresa sólo será capaz de satisfacer los requisitos de sus clientes, si ella identifica
las necesidades de sus clientes y elabora productos que se ajustan a esos requisitos.
• La empresa sólo maximizará sus beneficios si elabora sus productos en forma

eficiente; para conseguirlo, debe orientar todas sus actividades hacia la elaboración del
producto a costos mínimos. Esto se puede conseguir: 1) garantizando que el diseño de
los procesos tenga como resultado productos que se ajustan a los requisitos de los
clientes y que se pueden producir con eficiencia de costos; 2) minimizando las
ineficiencias, tales como los derroches o la repetición de tareas; y 3) revisando todas
las actividades para garantizar que estén orientadas a satisfacer los requisitos de los
clientes externos. Si no lo están, deberá estudiarse la posibilidad de cesar esas
actividades.
Un número importante de empresas suele asombrarse del costo de los errores y defectos en sus
productos, que antes de aplicar la GCT aceptaban como normales. Luego, es fácil ver que una
organización puede mejorar significativamente su gestión centrándose en eliminar dicha carga.
Sin embargo, no será posible desarrollar un entorno adecuado de GCT, si no existe un
compromiso absoluto de la dirección y de los trabajadores. Sólo así se pueden lograr ventajas
significativas en la organización que esté dispuesta a invertir tiempo y trabajo necesarios para
lograrlo.
240
Los elementos claves para producir un entorno de GCT son principalmente los siguientes:
• Un marco fuerte para mantener el orden y el control interno.
• El esfuerzo constante por mejorar.
• La adaptabilidad al cambio, para garantizar que la organización responda a los

requisitos de los clientes.
Los componentes que ayudan a producir con éxito un entorno de GCT pueden resumirse en
los siguientes:
• Comprender a los clientes (internos y externos).
• Comprender la actividad (análisis funcional y costos de la calidad).
• Mejoramiento continuo de la calidad (comité de gestión, participación del trabajador,

educación, trabajo en equipo, mediciones y prevención de errores).
• Sistemas de gestión de calidad (BS 5750, ISO 9000 y AQAP).
5.1.3 La gestión de la calidad total y la revolución de la calidad (Garvin, 1987; Lira, 1994;
Lock et al., 1992; Munro-Faure et al., 1992)
5.1.3.1 Evolución de la calidad
El concepto de calidad se ha desarrollado mucho desde que los primeros estudiosos la

definieran como elaborar productos que se ajusten a los requisitos de los clientes.
El camino de esa evolución ya ha pasado por dos generaciones, la primera, caracterizada por
la elaboración de productos ajustados a las necesidades de los clientes; la segunda,
caracterizada por la idea de hacerlo correctamente a la primera, reducir el derroche de trabajo
en la elaboración de productos que no se ajustan a las especificaciones e invertir en
prevención. Los sectores más competitivos están poniendo en marcha nuevas generaciones,
dirigidas a mejorar la capacidad de reacción, acortar el ciclo de desarrollo de nuevos productos
y a mejorar la posibilidad de elección de elementos para elaborar productos a la medida del
cliente.
241
No es difícil comprender el concepto de calidad, pero sí se requiere de un nuevo enfoque de la
atención por parte de todos los que intervienen en la empresa.
Para el cliente, calidad total es cuando el producto o servicio llega a satisfacer sus necesidades
y expectativas. El cliente percibe y diferencia cuando existe hacia él, un énfasis marcado en
satisfacerlo permanentemente en todos los detalles y valora económicamente con su compra
del bien o servicio; además, valora verbalmente a quien fabrica o vende ese producto o
servicio. Al cliente le importa el respeto, la seguridad, la confiabilidad, el servicio y la
excelencia.
Por lo anterior, sólo existe un punto central clave para la empresa en el mundo de hoy, éste es
el cliente y las empresas que se centran en los requisitos de sus clientes, tendrán mayores
expectativas de éxito en el futuro. Así, la calidad total orienta la gestión de la empresa a un
objetivo claro, que es satisfacer las necesidades del cliente, incluso superando sus
expectativas; para ello, se le debe dar importancia a los siguientes aspectos, aparte de la
calidad del producto o servicio, que es un factor de peso importante pero no el único que le
preocupa al cliente; también, le interesan,
• Precio justo. Hoy en día los clientes rechazan los costos de la no calidad y no están
dispuestos a pagar precios que incluyan los costos de las ineficiencias.
• Servicio en menor tiempo. Es muy importante dar una respuesta rápida desde el
principio y a lo largo de la relación con el cliente, ya que el tiempo es el factor
competitivo de los tiempos actuales.
• Seguridad y confiabilidad. Para los clientes, ambos son factores esenciales; para ello,
se requiere de mucho trabajo y esfuerzo continuo e involucra a todos los niveles y
personal de la organización, así como también, a sus proveedores.
• Mejora continua. El cliente exige hoy siempre la mejor calidad, por lo que las
empresas no deben contentarse con la calidad de hoy ya que serían víctimas de la
competencia en el mañana.
• Calidad y agilidad en el servicio de post-venta. Lo que los consumidores valoran en

este tipo de servicios, entre otros aspectos, es una rápida y amplia cobertura de apoyo
del servicio, responsabilidad y compromiso, calidad del servicio, estrategias adecuadas
a las que se les debe incluir confiabilidad, tiempo de respuesta, entrenamiento del
personal técnico, etc.
242
5.1.3.2 Control de calidad y garantía de calidad
El control de calidad es un sistema de actividades diseñadas para valorar la calidad del

producto o servicio que se entrega al cliente. Si un producto no se ajusta a las especificaciones,
se elabora, se desecha o se reduce su categoría. En el control de calidad se aplican pruebas de
inspección y técnicas de reparación. El control de calidad está dirigido a responder la pregunta
si se ha realizado el trabajo de acuerdo con las especificaciones.
La garantía de calidad, a su vez, es un sistema de gestión diseñado para controlar las

actividades en todas las etapas (diseño del producto, producción, entrega y servicio) para
asegurarse que sólo lleguen al cliente, productos que se ajustan a las especificaciones.
5.1.3.3 Gestión de calidad total
El concepto de calidad total no se refiere únicamente a si un producto o un servicio cumple

con lo que se dice de él. El concepto moderno de calidad abarca el modo en que la empresa
satisface todas las especificaciones de sus clientes, incluido el modo en que son atendidos, la
rapidez con que el personal de ventas satisface la petición de un presupuesto, la oferta de
nuevos productos y servicios cuando lo requieren, e incluso en la garantía que la factura o nota
de venta esté correctamente emitida. La filosofía básica de la calidad total se expresa en la
frase: hacer correctamente las cosas, a la primera. La GCT exige reconocer lo que pueden
aportar cada uno de los trabajadores y aprovechar las habilidades y entusiasmo de todos los
que laboran en la organización para trabajar en equipo. Se debe estar convencido y
demostrarlo con hechos, que los trabajadores pueden hacer un aporte importante a la gestión
de la empresa; además, se debe propiciar crear un ambiente adecuado para que eso pueda
suceder. Este cambio radical no puede producirse de la noche a la mañana y es difícil que no
sea doloroso a no ser que sea gestionado cuidadosamente.
5.1.3.4 Los clientes
Existen dos tipos principales de clientes: 1) cliente externo, es el que paga los productos o
servicios de la empresa y que permite su sobrevivencia en la medida de su lealtad por la marca
o satisfacción por lo pagado; y 2) cliente interno, en una empresa grande, cada operación es
consecuencia de una serie de relaciones entre proveedores y clientes internos. El equipo de
ventas cierra el negocio, el equipo de producción especifica las características requeridas, el
equipo de entrega organiza la entrega y el equipo de administración financiera prepara la
factura o nota de venta de la transacción. Queda claro que con sólo satisfacer las
especificaciones internas de cada uno de estos procesos o equipos, se puede cubrir las
necesidades del cliente externo.
243
Cada empresa debe identificar claramente las características de sus clientes externos
principales, para conocer en detalle cada uno de los procesos que mejor se ajustan a las
necesidades o requerimientos de esos clientes, de modo que la venta sea acompañada de un
adecuado proceso de despacho, entrega, cobranza y servicio post-venta.
5.1.3.5 Costos de la calidad
Los costos de calidad corresponden a aquéllos en que una empresa debe incurrir para
asegurarse que el servicio que se da a los clientes, se ajusta a sus exactos requerimientos.
Estos incluyen: 1) los costos asociados directamente con ofrecer el producto o servicio final
que compra el cliente; 2) los costos asociados con las actividades de apoyo; y 3) los costos
ocultos, como las oportunidades desaprovechadas y la pérdida de tiempo de trabajo por
incomunicación interna.
Cada una de estas fallas es un Costo por Falta de Ajuste (CFA). Al iniciar un programa de
mejora de calidad se debe tratar de localizar los CFA. Esto se debe a que el personal toma más
conciencia de las faltas de ajuste y de los costos asociados. Cuando se aprende a identificarlos,
el conocimiento de los CFA permite conocer las prioridades entre las medidas correctivas.
Sólo es posible reducir los CFA invirtiendo en actividades preventivas. La inversión en la

prevención de errores permite minimizar las fallas y los costos de evaluación asociados con
los mismos. Es inevitable que las actividades de prevención no produzcan costos. Estos son
los costos de prevención o costos de conformidad pero indiscutiblemente, son impulsores
fundamentales del mejoramiento de la calidad. Estos costos comprenden la redacción de
procedimientos que definen cómo se han de realizar las tareas, los controles de procesos
(control estadístico de procesos), los equipos de prueba y calibración para asegurarse que el
producto esté dentro de las especificaciones, la formación y la educación de los trabajadores,
el mantenimiento de los equipos, la planificación de los procesos para garantizar la calidad, el
trabajo con los proveedores para mejorar la calidad de los productos que no sirven y por
último, las actividades de auditoría destinadas a asegurarse de la eficiencia continua del
sistema de prevención.
A su vez, los Costos de no Conformidad, corresponden a aquéllos en los que se incurre por
producirse fallas, que implica evaluar y reparar o corregir, antes o después de la entrega. Entre
estos costos se pueden citar: reparaciones por garantía, apoyo de post-venta, devolución de
productos, productos desechados, productos reducidos (vendidos como de segunda categoría),
re-elaboración, pérdidas de eficiencia (reducción de la capacidad efectiva del departamento,
por el trabajo que se distrae para las medidas correctivas), seguros de responsabilidad civil y
244
administración (reuniones, papeleo, llamadas telefónicas relacionadas con el análisis y
resolución de las fallas).
Otros costos por fallas menos visibles, pero que deben tenerse en cuenta, se encuentran:
excesos y obsolescencia de stocks, retrasos en los cobros, cambios técnicos y pago de horas
extraordinarias.
En cada empresa, se reconoce la existencia de errores en la producción y que para corregirlos,

antes de que lleguen al cliente, deberá incurrirse en costos asociados a esta reducción de
errores. Las actividades de evaluación correspondientes pueden ser: comprobación de la
exactitud de un documento antes de su aprobación, inspección de mercaderías recibidas e
inspección de un producto de fabricación y comprobación final.
5.1.3.6 Análisis funcional
El análisis funcional es la piedra angular de un programa de mejoramiento continuo de la

calidad. El análisis funcional se dirige a satisfacer las necesidades de los clientes,
determinando lo siguiente: 1) la finalidad de la empresa en conjunto, en cuanto a la
satisfacción de las necesidades de los clientes externos; 2) la finalidad de cada departamento
de la empresa, en cuanto a la satisfacción de las necesidades, tanto de los clientes internos
como de los externos; 3) si los departamentos consiguen sus objetivos de una manera eficaz
con relación a los costos; 4) los costos asociados con cualquier falla a la hora de trabajar con
eficiencia; y 5) las áreas donde se pueden implantar medidas correctivas.
Este planteamiento exige que cada departamento de la organización examine críticamente su

papel en la consecución de los objetivos generales de la empresa. Deberá determinar, entre
otras cosas, su existencia y aporte a favor de los objetivos de la empresa.
El análisis funcional que parte de la alta dirección y va participando en él, paulatinamente,

todo el personal, permite identificar y satisfacer las necesidades de los clientes externos,
establecer los objetivos y la finalidad general de la organización y el papel de cada
departamento en cuanto a la satisfacción de estos objetivos, determinar las principales
actividades que realiza cada departamento para cumplir su papel, identificar los clientes
internos y externos en cada actividad principal y sus necesidades, recoger los costos de
calidad de las actividades principales por departamento, identificar las áreas que requieren
mejoras y que se pueden medir, comprender mejor a la empresa y sus objetivos y la manera
en que sus actividades diarias contribuyen a aproximarla a dichos objetivos.
245
5.1.3.7 Importancia de la Gestión de Calidad en la PYME
Es importante para la supervivencia de la industria nacional, especialmente la pequeña y

mediana, masificar la adopción de un compromiso con el concepto y desarrollo de la calidad,
ya que este compromiso colectivo tiene la facultad de desarrollar en forma sinérgica a las
organizaciones, en la perspectiva de la calidad de los productos y servicios ofrecidos por cada
país.
Las ventajas competitivas basadas solamente en la mano de obra barata, el capital y los
recursos naturales, han dejado de tener una preponderancia vital; para lograr el desarrollo y
subsistencia en los mercados actuales, estas ventajas competitivas básicas, deben ser
complementadas con métodos basados en la inteligencia, la preparación de las fuerzas
laborales y una orientación hacia la satisfacción total del cliente.
La falta de conciencia en que una mejoría en las condiciones de trabajo, producido por la
implantación de un Sistema de Gestión de Calidad, genera para la organización un aumento en
su productividad, una mejora en la calidad de vida de quienes laboran en la PYME, un mejor
clima organizacional y por ende, una disminución en los conflictos laborales.
A través de la implantación de Sistemas de Gestión de Calidad se podrá maximizar sus

beneficios, minimizando los costos y evitando el derroche o la repetición de tareas,
minimizando la producción de bienes o servicios ineficientes que no satisfarán las necesidades
del cliente potencial.
Si se logra convencer a las personas adecuadas de la utilización de estos sistemas, se podría

crear una conciencia ya no a nivel de empresa, sino que también a nivel nacional, lo que
mejoraría en forma sustancial el desempeño de todas las actividades productivas del país, que
traería, como consecuencia lógica, una mejor imagen internacional y una mayor confianza por
parte de los clientes al momento de consumir o utilizar los servicios generadores por la
PYME.
Es importante la implantación de sistemas de Gestión de Calidad Total en nuestros países

debido a la necesidad de las PYMEs de integrarse en forma competitiva a la apertura de
mercados internacionales, a través del aumento del valor agregado de sus productos o
servicios, especialmente ahora que la integración de los mercados es una realidad y que al no
estar preparadas al cambio que ello significa, la mayoría de las empresas sucumbirían al no
poder enfrentar un mercado altamente competitivo y no poder satisfacer de manera eficiente a
los clientes.
246
Sin embargo, la gran mayoría de los pequeños y medianos empresarios, desconocen los
beneficios que les produce la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) en sus
organizaciones, aumentando en forma directa la rentabilidad de las mismas, a través de la
disminución de sus costos y el aumento en el nivel de las ventas.
Los Sistemas de Gestión de Calidad, pueden permitir a la PYME contar con técnicas y
métodos prácticos para: 1) mantener a los clientes tradicionales y captar nuevos mediante la
venta de productos o servicios que se ajusten a los requisitos de ellos; 2) satisfacer los
requisitos de sus clientes mediante la identificación de sus necesidades y el suministro de
productos o servicios que se ajusten a estos requisitos; y 3) maximizar los beneficios de la
PYME mediante el suministro de productos o servicios producidos eficientemente, en cuanto
a diseño, satisfacción de los requisitos de los clientes, mínimas pérdidas, sin repetición de
tareas.
La inexistencia de métodos y técnicas adecuadas a la realidad de la pequeña y mediana

empresa, que permitan la implantación de Sistemas de Gestión de Calidad junto a la
integración de los mercados latinoamericanos, pueden producir efectos desbastadores sobre
estas empresas que no se encuentren preparadas para enfrentar un mercado muy competitivo,
con productos o servicios de alta calidad y clientes cada días más exigentes.
Por lo anterior, es necesario crear una conciencia a nivel de los pequeños y medianos
empresarios de la importancia de lograr un nivel competitivo, consiguiendo la satisfacción del
cliente, mediante la elaboración de un producto o la entrega de un servicio, adecuados a los
requerimientos de los clientes, producidos a costo mínimo y entregado en el tiempo acordado,
para lograr asegurar la sobrevivencia de sus organizaciones en el futuro.
Junto a ello, se deben iniciar esfuerzos en universidades y otras instituciones nacionales

vinculadas al tema, de forma proveer metodologías conocidas y de fácil comprensión para los
pequeños y medianos empresarios, que les permitan tomar decisiones informadas, de acuerdo
a antecedentes concretos, evitando la toma de éstas, mediante el uso de estimaciones basadas
solo en la intuición.
El tránsito hacia la calidad implica substancialmente un cambio cultural que crea la necesidad
de conocer y comprender su filosofía y su enfoque, asumiéndola como una verdadera función
operativa de la organización.
247
5.1.3.8 Calidad en la PYME
En una economía descentralizada y abierta, los esfuerzos deben apuntar a acelerar la

expansión de los sectores productores de bienes transables que están alcanzando niveles
aceptables de productividad y competitividad internacional. En este esfuerzo se busca integrar
a los sectores más tradicionales de la PYME. Es un hecho que su limitada y heterogénea
productividad les impide competir internacionalmente.
En general, tanto en Chile como en América Latina, la PYME es un sector que genera
importantes recursos y da empleo a muchas personas, dentro de la economía nacional. En
todos los sectores, industriales, comerciales o de servicios, su incidencia económica es
considerable.
A raíz de lo anterior, es fácil suponer y es un temor en algunos sectores de la economía que el

ingreso a tratados de integración puede traer consecuencias graves para las empresas que no se
encuentren preparadas para enfrentar un alto nivel de competencia.
Otro problema a nivel interno, es la poca conciencia para mejorar las condiciones de trabajo de
los miles de trabajadores que laboran en ellas. Además, las dificultades para acceder a créditos
blandos, que puedan permitir la expansión de las PYMEs, las pone en una posición de su
supervivencia con respecto a las empresas más grandes y con mayores recursos.
La nula capacidad de las PYMEs para realizar innovación e investigación tecnológica, junto
con el mal trato dado a los recursos naturales, pone a éstas un una vacilante posición frente a
nuevos desafíos. La PYME tiene necesidad de contar con técnicas y métodos prácticos que
ayuden a sus acciones. Un método efectivo es la implantación de un Sistema de Gestión de
Calidad. Ello puede no resultar fácil en la PYME, por cuanto se trata de un tema sobre el cual
existe una gran desinformación por parte de estas organizaciones, debido a lo nuevo del tema
y a la poca documentación existente sobre el mismo; por otra parte, el rechazo natural al
cambio en las personas dificulta este proceso, ya que significa un cambio profundo no sólo en
la manera de actuar, sino que también en lo cultural y en la filosofía misma del trabajador y
por último, todas las PYMEs no están dispuestas a entrar en gastos tales como las asesorías
por parte de especialistas.
Es natural que para montar un SGC en una empresa requiere de un gran esfuerzo y tiempo de
maduración y aprendizaje organizacional. No es posible improvisar en esto. Por ello, la
recomendación es no intentar hacerlo todo en un día, sino darse el tiempo (personal y a la
organización) para ir absorbiendo aquellos aspectos de la administración formal, en la medida
en que su necesidad se hace evidente.
248
La calidad es un concepto multidimensional y para tener éxito en mercados exigentes, como
son los de exportación, es necesario comprender cabalmente todas las facetas de la calidad, la
que presenta las siguientes dimensiones:
• Características de operación (performance).
Propiedades básicas del producto.
• Agregados y opciones (features).
Características secundarias que complementan el funcionamiento básico.
• Confiabilidad (reliability).
Probabilidad de falla dentro de un período de tiempo determinado.
• Ajuste a diseño (conformance).
Grado de ajuste del diseño y de las características de operación de un producto a

estándares preestablecidos.
• Durabilidad (durability).
Uso que se obtiene de un producto antes de que se deteriore físicamente.
• Facilidad de servicio (serviceability).
Velocidad, cortesía y competencia de la reparación.
• Estética (aesthetics).
Apariencia externa del producto, sensación al tacto, sonido, sabor, olor.
• Calidad percibida (perceived quality).
Evaluación del producto por parte del usuario.
En la medida que el empresario progrese en término de productividad y calidad, estará

249
tendrá necesidad de ir enfrentando problemas cada vez más complejos en administración de la
tecnología, pero esto ocurrirá en la forma de un proceso gradual de aprendizaje.
Invertir en tecnología para la PYME es una proposición riesgosa, no cabe duda. En

Latinoamérica son pocos los empresarios capaces de asumir este riesgo y tal vez esto
contribuya en una medida no despreciable a explicar su crónica incapacidad de generar un
volumen de riqueza compatibles con la disponibilidad de recursos naturales y con las
necesidades de toda la población.
5.1.3.9 Instrumentos de apoyo a la PYME (Martínez, 1996a, 1996b, 1997)
Existen en casi todos los países mecanismos o instrumentos de apoyo público a la

modernización productiva a los cuales pueden optar estas empresas. La tipología de
instrumentos se presentan a continuación:
• Instrumentos de capacitación laboral.
• Instrumentos de política de promoción de exportaciones.
• Instrumentos de financiamiento y promoción de inversiones.
• Instrumentos para la proyección de la gestión de empresas.
• Instrumentos de política tecnológica.
• Instrumentos de apoyo a la comercialización.
• Instrumentos de desarrollo científico y productivo.
• Instrumentos de fomento a la actividad exportadora.
• Instrumentos para mejorar la competitividad de empresas con mayor contenido

tecnológico y potencial exportador, destinados a desarrollar capacidad empresarial y a
estimular la creación y desarrollo de empresas de base tecnológica.
• Instrumentos de la cooperación internacional dirigidos a promover, gestionar y

canalizar la cooperación económica, industrial y científico-tecnológica entre empresas
y entre empresas e instituciones de investigación.
250
• Instrumentos del BID para capacitación, cooperación técnica, recursos humanos para
emplearse directamente por el sector privado en la perspectiva de mejorar la
competitividad a través de capacitación en trabajo y desarrollo, nuevas habilidades
empresariales y oportunidades de trabajo promoción de la pequeña empresa.
5.1.4 Conclusiones
Como ya se ha visto, los factores que inciden en el desarrollo de la empresa se han hecho cada
vez más complejos, a medida que la investigación tecnológica ha revolucionado el mundo
entero. Los productos industriales de hoy llevan incorporado un enorme esfuerzo investigador
acumulado por décadas. Al mismo tiempo, la competencia entre productos similares obliga a
concentrar ese esfuerzo investigador en plazos cada vez más cortos para obtener innovaciones
competitivas y exige el empleo de calidad en los recursos humanos.
Esta fuerte competencia obliga a adoptar un importante grado de flexibilización en la

manufactura, para aprovechar al máximo las altas inversiones en equipamiento y satisfacer el
deseo de los clientes. Sin embargo, siempre existe el riesgo causado por un consumidor cada
vez más exigente y sofisticado, de fabricar para almacenar; es decir, quedarse con un gran
stock en bodega por causa de los cambios en la demanda.
Las implicancias sociales y económicas de las grandes empresas se han hecho cada vez más
notorias en los últimos decenios. Por lo anterior, no es extraño que el estudio de la dirección
empresarial se haya limitado con demasiada frecuencia, al examen de las técnicas de la
planificación, organización, dirección y control de las empresas de dimensión nacional o
multinacional.
Sin embargo, no se puede negar la importancia de la PYME en las economías de los países.
Gran cantidad de trabajo es subcontratado por grandes empresas nacionales e internacionales,
importantes servicios para estas mismas grandes empresas son realizados o satisfechos por
PYMEs; ésta tiene una alta influencia en el comercio minorista, en las agroindustrias
familiares y en casi absolutamente todas las áreas de la economía, contribuyendo
efectivamente al crecimiento de su sector y por ende, al creciente y sostenido desarrollo
experimentado por cada país en los últimos años.
Aún en los países de economías más desarrolladas, las estadísticas demuestran que las
pequeñas empresas aportan entre el 35% y el 45% del volumen del negocio y ocupan entre el
40% y el 60% de la población activa. Estas cifras son mayores en los países en vías de
desarrollo.
251
Muchos sub-estiman el aporte de los pequeños negocios a la economía global y atribuyen sus
dificultades al problema personal y familiar de unos cuantos empresarios que se atrevieron a
competir con los grandes. Sin embargo, los hechos demuestran lo contrario; en un país
altamente desarrollado como USA, el 95% de las empresas son pequeñas o medianas; el 40%
del volumen total de negocios lo aportan las empresas pequeñas o medianas y del orden de
40% de la población activa trabaja en estas empresas.
Por consiguiente, la mala gestión de la PYME afecta a sectores amplios de la población, que
pierden los ingresos que podrían disponer para gastarlos en otros sectores de la economía.
Por el contrario, una pequeña y mediana empresa exitosa influye positivamente en la oferta de
trabajo, en la de productos y de servicios, en el aumento del producto nacional y en la
extensión del bienestar a un mayor porcentaje de la población.
Así, las PYMEs podrían inyectar a la economía flexibilidad, adaptación rápida, potencial de
innovación, rapidez y maniobrabilidad, entre otras, siempre que el empresario tome conciencia
del verdadero rol que tiene que cumplir en el desarrollo económico y social. Este rol lo obliga
a prepararse y asumir una actitud de cambio y de progreso no acostumbrados en nuestros
países.
El problema que se plantea al empresario es adquirir una verdadera capacidad de gestión; no

es lo mismo dirigir una empresa que explotar la misma; de hecho, son dos funciones muy
diferentes.
La función de explotación tiene por objeto hacer funcionar la empresa bajo el punto de vista
técnico; es decir, conseguir que aquélla fabrique el producto o preste el servicio para la cual
fue concebida o que le da su razón de ser. Hay una complejidad enorme en dicha explotación
y además, en cada sector y sub-sector, los métodos y procedimientos son distintos.
En cambio, los principios de la buena gestión empresarial son universales. Se aplican por
igual a las empresas de un mismo sector y aún a las de sectores diferentes; es en esta función,
llámese gestión o dirección, donde se encuentran los verdaderos problemas.
Junto a las características personales del empresario (independencia, sentido empresarial,

deseos de lucro), que son determinantes para la buena marcha de la PYME, es indudable que
las condiciones del entorno, como las variables económicas, políticas, sociales, geográficas y
de todo tipo, que constituyen el medio natural que se desenvuelve el negocio, ejercen una
influencia decisiva en su evolución. El entorno cambia con el transcurso del tiempo, por lo que
252
la empresa deberá transformarse continuamente para adaptarse a cada momento; aquí, la
capacitación empresarial es fundamental.
El pequeño empresario que desee sobrevivir y prosperar deberá conocer su negocio y los
factores ambientales que influyen en el mismo y tomar sus decisiones en función de éstos.
En esta perspectiva, la mejor forma de lograr la competitividad de las PYMEs, es a través de

una mejor calidad en los productos, servicios y procesos; además, las nuevas tecnologías
pueden ser captadas e incorporadas por la empresa en la medida que las universidades se
conviertan en transferidoras de los nuevos conocimientos y tecnologías.
El papel importante de las pequeñas empresas en el desarrollo económico de los países ha

quedado demostrado desde hace mucho tiempo. Es así como en varios seminarios
internacionales, el BID ha planteado la necesidad de apoyar financieramente a estas empresas
(BID, 1996).
En el caso de experiencias conocidas, se destacan las de Japón donde la PYME tuvo un

importante rol en el desarrollo económico del país, apoyado por un sistema financiero que les
brindó crédito, garantías y servicios no financieros. Otro caso digno de mencionar corresponde
al de Chile, donde la CORFO centró el apoyo oficial a la PYME en torno a la creación de
opciones financieras, asistencia técnica, capacitación y apoyo para la exportación, que es una
creciente prioridad económica. En el caso de Italia, se conoce la crucial contribución de las
PYMEs al desarrollo de Italia en la post-guerra y que aún hoy generan el 70% del Producto
Interno Bruto.
Estas empresas son claves en las economías de América Latina y constituyen la principal
fuente de empleo en una región tan necesitada de fuentes de trabajo. La modernización de los
sistemas de producción y la promoción de un entorno más favorable para estas empresas, será
una de las áreas prioritarias del Banco Interamericano de Desarrollo en los próximos años.
Por consiguiente, en la perspectiva del corto plazo, los países y sus instituciones deben iniciar
esfuerzos sostenidos dirigidos a apoyar a estas empresas frente a los desafíos de la integración
de los mercados, que abrirá las fronteras del comercio a una competencia desesperada por
subsistir.
253
5.2 PRODUCTIVIDAD (CNPC, 1998)
5.2.1 La productividad en la empresa
La empresa debe alcanzar ciertas metas, lo que significa emplear ciertos recursos, reducir el
gasto de éstos a un mínimo, logrando al mismo tiempo, un máximo de metas; esto es lo que se
considera, generalmente, como deseable.
La empresa es un conjunto organizado de hombres para obtener un buen servicio que

satisface necesidades comunitarias.
Esta definición de empresa, no hace diferencia con el tipo de servicio o bien, ni tampoco en
la filosofía que orienta a la comunidad y, por lo tanto, a la empresa, por cuanto se quiere
tomar de ella lo que tiene de común en cualquier tipo de comunidad, organización o tipo de
producto.
Desde el aspecto macro-económico, una empresa puede considerarse como célula del
cuerpo económico de un país, como la más pequeña unidad estructural de la llamada
economía nacional.
El cuerpo económico se preocupa de satisfacer las necesidades y deseos de los individuos

que participan en la actividad económica o dependen de ella. La función de la empresa
consiste, por lo tanto, en contribuir a la satisfacción de éstas necesidades. En tal sentido, la
empresa produce o distribuye bienes, es una organización subordinada a los intereses
económicos de la comunidad. De acuerdo con su naturaleza, la empresa industrial emplea
determinados recursos transformándolos en bienes que ofrecen un servicio a los distintos
estratos de la comunidad.
Los recursos de la empresa consisten en tangibles como las instalaciones, maquinaria y

equipo, materias primas, productos semi-terminados, existencias de productos terminados
no vendidos e incluso fondos en bancos; además, recursos humanos (obreros y empleados,
técnicos, administrativos y ejecutivos).
Estrictamente, no son los recursos entre sí: las toneladas de mineral, las horas-máquina o
las horas-hombre, sino los servicios que estos recursos rinden, los que se denominan
factores de producción. A su vez, los servicios de cada uno de los factores de producción
son una función del modo en que se emplean. El mismo recurso empleado para fines
diferentes o de distintas maneras y en combinación con tipos y cantidades diversas de otros
254
recursos, rinde servicios, también, diferentes. Los ejecutivos deben buscar la utilización
óptima de estos servicios, en una combinación óptima de los factores de producción.
5.2.2 El concepto de productividad
La productividad se ha difundido desde hace algunos años. Prácticamente sin uso y

conocida tan sólo por los especialistas hasta 1949, se ha convertido ahora en un término
usual, utilizado por técnicos, ingenieros, gerentes de empresas, dirigentes sindicales,
políticos, economistas y sociólogos.
La noción de productividad es una noción científica que no tiene patria, ni color político.
Por ello, se ha impuesto en las naciones más opuestas en el terreno de la ideología social.
Fue en la Unión Soviética donde apareció por primera vez como base de un programa de
acción económica a escala nacional. Los trabajos preliminares y los textos oficiales que
acompañaron el primer Plan Quinquenal de 1930, le dedicaron un amplio espacio y
publicaron toda una serie de estadísticas que muestran su importancia social.
El Bureau of Labour del Departamento del Trabajo de USA, ha calculado y publicado

desde 1899, una serie de índices que permiten seguir la evolución de la productividad en la
industria de USA. A partir de 1935, los trabajos de medida y de análisis de la
productividad, se han multiplicado en aquel país.
Parecería probable que un concepto más o menos universalmente aceptado, del significado
del término productividad hubiera sido desarrollado a través de años de amplias y variadas
definiciones sobre el tema. Un examen de las definiciones existentes, que se encuentran en
la literatura, muestra que éstas no son completamente satisfactorias.
Se desearía saber qué recursos y métodos de producción permiten obtener más bienes y
servicios, para que se pudiera tomar mejores decisiones referentes a la utilización de los
limitados recursos disponibles. Más específicamente, se desearía saber cuánto produce cada
hombre, cada máquina, animal o unidad de energía (cantidad producida). Si esto pudiera
medirse cuantitativamente, las decisiones de elección entre métodos alternativos de
producción podría ser más racional.
Una investigación de la literatura rinde un número sustancial de definiciones del término

productividad, pero la mayoría de ellas pueden ser clasificadas en cuatro aproximaciones
básicas de los conceptos de productividad que son:
255
1) Productividad es eficiencia
• Tasa a la cual se convierte el trabajo y materias primas en bienes y servicios

útiles; una medida de eficiencia económica.
• Una medida de la eficiencia con la cual los recursos de trabajo se utilizan.
• Una medida de eficiencia con la cual los recursos se convierten en mercancías y

servicios que el hombre necesita.
• Criterio de eficiencia neta del sistema industrial al proporcionar bienes al

consumidor final.
2) Productividad es la efectividad de utilización de recursos
• Grado en el cual se utiliza el poder de hacer o proporcionar bienes y servicios

con valor de intercambio.
• Utilización de recursos con relación a algún estándar.
3) Productividad es un ratio (razón)
• Entre producción y los insumos asociados con actividades productivas dadas.
• De la producción de un trabajador, máquina, planta o industria, al monto de uno

de los factores de producción usados o a alguna suma ponderada de dos o más
factores.
• Entre unidades de resultado obtenidos y unidades de esfuerzo o gasto para

alcanzar esta producción.
• De la producción por unidad de insumos asociados en períodos comparados.
• Entre producción e insumos.
256
4) Productividad es una medida
• De desempeño o potencial.
• De tiempo de trabajo con un cronómetro.
Otras definiciones llevan a las siguientes clasificaciones:
1) Productividad como forma de eficiencia
Algunas definiciones describen la productividad como la eficiencia de hacer

alguna cosa. Esta interpretación se rechaza porque eficiencia, con relación a la
producción, es una medida relativa de lo que se ha producido en comparación con
algún estándar de lo que teórica o realmente podría haberse producido. Siendo una
comparación, es un valor relativo y se mide en porcentaje. Sin embargo, nada dice
de la magnitud de lo productivo.
Una medición aislada de productividad en sí misma no dice nada de la eficiencia,

sino más bien de la magnitud del carácter productivo del factor empleado, cuánto se
ha producido por unidad o por promedio de unidad de factor. Es sin embargo,
posible obtener una indicación de eficiencia comparando una productividad real con
una indicación de eficiencia comparando una productividad real con una teórica o
con otra productividad.
2) Productividad como tasa de retorno
Es rechazada sobre la base que la tasa de retorno es un ratio de la pérdida o

ganancia incremental en un parámetro (usualmente expresado en términos
monetarios) a la cantidad original de ese parámetro o un parámetro relacionado.
Sólo si los bienes y servicios producidos y los factores de producción utilizados
pueden ser expresados en términos monetarios, podría tal ratio semejar una medida
de productividad y aún en éstas circunstancias, los bienes y servicios producidos no
son realmente una ganancia incremental en el contexto de una utilidad.
3) Productividad como efectividad en la utilización de recursos
Esta interpretación es defectuosa en la misma forma que la eficiencia. Efectividad

involucra comparación con un estándar ¿más efectivo que eso? o ¿tan efectivo como
eso?.
257
4) Productividad como ratio
Esta aproximación considera la productividad como un concepto completamente

abstracto, una relación matemática, una división de un parámetro por otro. Ignora el
hecho que todo recurso que produce un bien es productivo y que la magnitud de esta
calidad, sea su productividad. Es verdad que para propósitos de comparación, es
necesario tener todas las otras cosas iguales lo que significa dividir por el número
apropiado de horas, hombres o máquinas, etc., pero el concepto básico de
productividad no es un concepto matemático abstracto.
5.2.3 La relación producto/insumo
La definición de productividad se expresa por la relación producto/ insumo; es decir, entre

el producto obtenido y los factores que colaboran en su obtención. Esta relación lleva
consigo la consideración de aquellos factores que contribuyen a su variación que pueden
ser de índole muy diversa: de un carácter cuantitativo y otros puramente cualitativos.
Esta relación plantea, también, la necesidad de medir el producto obtenido, el cual no

encierra problema cuando se refiere a unidades de producción simples o de fases de los
procesos productivos; pero deja bien claras las dificultades al tratarse de producciones
conjuntas y aún más, al integrar unidades productivas en otras más agregadas. ¿Cómo
sumar unidades físicas heterogéneas o simplemente de diferentes calidades?. Pero por otra
parte, el problema de mayores visos de insolubilidad corresponde a la adición de los
factores que colaboran en la producción. En primer lugar ¿qué factores intervienen?. Al
menos, puede decirse que colaboran los tradicionales factores de producción: trabajo, tierra
y capital. ¿Cómo sumarlos, aún en el supuesto de que se pudiesen imputar volúmenes
concretos de trabajo, tierra y capital a determinadas cantidades de productos?. Los
problemas se multiplican aún más si se desdoblan estos factores de producción originarios
en otros, tales como trabajo propiamente dicho, organización, recursos naturales, bienes
producidos que se utilizan en la producción, etc.
Se desprende que la medida de la productividad ha de quedar necesariamente sujeta a

convenciones. Se ha de partir de supuestos de los que se ha de derivar el valor de la medida
de productividad obtenida, como consecuencia de las limitaciones que se imponen en la
realidad al concepto teórico mismo de productividad.
Por regla general, los autores coinciden en resaltar que el método de medida de la
productividad elegido debe estar condicionado al uso que de ella se haga, puesto que cada
258
procedimiento de medida, entre los variados que pueden adoptarse, no es sino una forma
aproximada de cálculo del verdadero valor teórico.
Es importante definir producto y también, los insumos o factores productivos.
Producto, corresponde a los bienes o servicios resultantes de un proceso de

producción - de la combinación de factores productivos - aptos para la satisfacción de
necesidades
Factor productivo, involucra a todo recurso, esfuerzo y sacrificio que sirve a la

producción de bienes y servicios
La producción es el medio para lograr el fin de obtener mercaderías y servicios (ya sea
objetos físicos, una forma de energía, un cambio de lugar, un servicio o algún bien
abstracto). Usualmente, hay un insumo en la forma de materias primas, partes pre-
fabricadas o una fuente de energía. El proceso de producción, implica un cambio físico,
químico o radioactivo de estos insumos, para convertirlos en productos terminados; o en el
caso de un servicio, la producción podría implicar un cambio físico o de algún otro tipo
aplicado a algún objeto o persona, que no es una materia prima (por ejemplo, cortar el pelo
de una persona, el pelo no es una materia prima); o puede simplemente implicar un cambio
de lugar, como es el caso de la industria del transporte.
La economía dice que los recursos de que dispone una comunidad para la producción de
bienes y servicios, pueden clasificarse en tres grandes categorías: los recursos humanos, los
recursos naturales y los recursos creados por el hombre; es decir, la tradicional división en
los factores productivos: trabajo, tierra y capital.
Actualmente, se tiende a clasificar a la tierra dentro del factor capital por lo que los
insumos o factores productivos pueden ser clasificados en dos grupos: trabajo y capital.
5.2.4 Diferenciación con otros conceptos
5.2.4.1 La rentabilidad
El empresario típico juzga el éxito de su empresa según el último renglón de la cuenta

pérdidas y ganancias, comparándolas con el capital empleado:
Rentabilidad = Utilidad
Activo Total
259
La rentabilidad o retorno de la inversión, es el resultado final de las operaciones y es el
producto de dos porcentajes: ganancias como % de las ventas multiplicado por la rotación:
Margen de Utilidad x Rotación de Activo Total = Retorno de Inversión
Al descomponerse la medición de la rentabilidad, pueden establecerse separadamente los

efectos que las ganancias, como % de las ventas y la rotación, tienen sobre el retorno de la
inversión.
Las ganancias como % en las ventas refleja el éxito (o fracaso) del control que se ha tenido
sobre los costos. La rotación refleja la velocidad con que ha sido manejado el capital
comprometido en las operaciones; de esta manera, el ejecutivo encargado de las inversiones
operativas, puede aumentar el retorno reduciendo los costos y/o haciendo trabajar más
velozmente las actuales inversiones; ambos factores quedan dentro de su control.
El cuociente de rentabilidad es el concepto más antiguo para medir el éxito de una

empresa; en suma, indica si valdrá la pena o no, la actividad realizada. Sin embargo, este
cuociente no puede decir nada sobre las áreas de responsabilidad de un éxito o un fracaso.
Para este fin requiere un análisis adicional.
Por tanto, las empresas mejor organizadas suelen sub-dividir su ganancia neta total en
ganancias parciales de la producción, de la distribución y ventas. Tal participación ofrece
una información valiosa sobre la participación de las áreas principales de la responsabilidad
gerencial en el resultado final. Bien se sabe que las fallas en el mercado pueden paralizar
los éxitos de la dirección de los talleres de producción y viceversa.
5.2.4.2 La economicidad
En el caso de la rentabilidad se supone que el fin supremo de la actividad es la obtención de

una ganancia máxima sobre el capital empleado en la empresa.
Sustituyendo la ganancia como fin supremo, por la cantidad máxima producida con gastos
mínimos, se modifica el contenido del concepto anterior, dándole dos distintos aspectos:
• Un aspecto económico, comparando el valor de la producción con los costos de su

obtención.
• Un aspecto técnico de explotación de los recursos, comparando el volumen de la

producción expresado en términos físicos (ejemplo, en toneladas) con el gasto físico
260
de los factores empleados (metros cúbicos de la materia prima, horas–hombre,
horas–máquina).
El primero, es el de la economicidad y el segundo, es el de la productividad. La

economicidad se puede expresar del siguiente modo:
Tanto mayor es la economicidad de las operaciones de una empresa, cuando se

alcanza la producción más elevada basándose en costos determinados
O bien,
Tanto mayor es la economicidad cuanto menor son los costos en la obtención de una
producción determinada
Si bien, existe una conexión entre los conceptos de la rentabilidad y economicidad, sus
esferas no se superponen.
La economicidad se define como:
Producción
Economicid ad =
Costos
(Ventas ± Cambios en las Existencia s)

Economicid ad =
Costos
Se puede evaluar el grado de la economicidad por comparación con un presupuesto de

producción y gastos, con la experiencia de un período anterior o un promedio de otras
empresas de la misma actividad.
La economicidad ofrece una información compuesta del grado de las economías internas
logradas en la empresa por una parte y por otra, de la situación y del aprovechamiento de
los precios en los mercados de compra y venta. En otras palabras, la economicidad no
discierne entre los efectos de la actividad económica interna y aquélla en los mercados, en
contraposición a la productividad que mide la utilización de los recursos materiales y
humanos dentro de la empresa.
261
El concepto de economicidad ofrece la posibilidad de un análisis de las fuentes de
economías o deseconomías por sub-división de los costos según su origen cualitativo
(materiales, trabajo, etc.) o de responsabilidad administrativa (departamentos).
Es interesante analizar la relación entre la productividad y la economicidad de una

empresa; mientras los factores precios y costo de un producto permanecen constantes, la
economicidad y la productividad de los factores van juntas hacia abajo. Si los precios y
costos se mantienen constantes, cualquier ahorro en medios, cualquier aumento de la
productividad, implica una mayor economicidad. Pero el comportamiento paralelo entre
productividad y economicidad se rompe cuando hay variaciones de precio ya sea del
producto o de los factores. Por ejemplo, el alza de precios de los productos, combinada con
una baja en los costos de los factores, incrementa la economicidad, pero la productividad
puede haber caído también. Contrariamente, la productividad pudiera mejorar y al mismo
tiempo, la economicidad bajar a consecuencia de movimientos de los precios en
direcciones opuestas.
5.2.4.3 La eficiencia
A menudo, se confunden los términos productividad y eficiencia; por tanto, conviene

aclarar la diferencia entre ellos.
Toda empresa demuestra el empeño en operar con racionalidad y eficiencia pero esta
última es una noción vaga y puede tener diversas interpretaciones. Del mismo modo, la
gente tiene distintas opiniones de lo que es racional. Ninguno puede llegar a una idea clara
de lo que es económico, productivo, eficiente o racional, sin tener presente un fin o
propósito para establecer una relación entre lo que se quiere cumplir y los medios
disponibles. Antes de estar en condición de opinar sobre la administración de una empresa,
si ésta es eficiente en el sentido científico, se debe conocer cuál es su objetivo o meta: la
eficiencia es el grado en el cual se cumplió una meta.
Por ejemplo, como eficiencia económica de una empresa, se puede considerar el grado en
el cual su gerencia logró la rentabilidad planeada, deseada u óptima del capital invertido.
De manera similar, la eficiencia técnica en la producción sería el grado en que la gerencia
logró ciertas metas en el empleo productivo de los insumos disponibles. Por eso, en el
leguaje de las empresas, así como en la literatura, se encuentran términos como eficiencia
comercial y eficiencia técnica, entre otras.
Esto indica que la eficiencia requiere de un adjetivo para ubicarla entre los fenómenos que
se encuentran en las empresas; es decir, eficiencia técnica o productiva adquiere el
262
significado del grado de cumplimiento de una meta de productividad; de la misma manera,
eficiencia comercial o económica se refiere al grado alcanzado de la rentabilidad o
economicidad prevista en los planes o presupuestos.
5.2.4.4 Rendimiento
Se entiende por rendimiento a la relación entre dos cantidades medibles, una de las cuales
es considerada como resultante de la otra y se expresa en la misma unidad de medida. Un
ejemplo claro es el caso del acero que al laminarse, en cada paso sucesivo, pierde parte de
su tonelaje por desgaste y algunos despuntes. Así, se tiene que una tonelada de acero de
planchón rinde 850 kg de planchas gruesas especiales.
5.2.4.5 Calidad
Calidad corresponde a la propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa

que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie. Otra
definición: cuando se dan por satisfechas las expectativas del cliente.
Desde el punto de vista de la economía, la calidad, combinada con la cantidad, es un factor

en la evaluación de los bienes. Entre varias cosas iguales, un artículo es de mayor valor si
su calidad es más útil para el usuario. Uno de los problemas básicos de la compra es
decidir si el precio pedido por el vendedor se corresponde con el valor utilitario conferido
por la calidad del artículo.
Se pueden distinguir dos clases de calidad de acuerdo a sí el consumidor necesita el

artículo por el agrado que le produce o por su economía en el uso. La calidad vinculada
con el placer se llama hedonística (en el sentido de la palabra griega hedone = placer) y
puede ser juzgada sólo subjetivamente. La calidad mostrada en el uso se llama técnica; es
objetiva en cuanto a la economía en uso, puede ser valorada. Esta calidad técnica tiene dos
aspectos: la calidad física que resulta de las propiedades mecánicas, químicas o biológicas
de los artículos considerados y la calidad funcional, su aptitud o conveniencia de uso.
Para un propósito dado, las diferentes calidades técnicas (física y funcional) de un artículo
ayudan a determinar su utilidad o valor de uso. El valor utilitario de un artículo en
comparación con otro escogido como estándar, puede ser valorado, por el valor actual del
ahorro obtenido por usar el artículo a que se refiere, comparado con el del uso del artículo
estándar. Esta definición puede servir como una guía al estimar la calidad hedonística.
263
Los conceptos de calidad y productividad están estrechamente relacionadas uno con otro
de dos maneras:
• En las estimaciones de la productividad de una empresa o industria, una mejora de

la calidad (técnica o hedonística) está, económicamente hablando, unida con un
aumento en la cantidad; con igual gasto y para una cantidad producida
constantemente, un mejoramiento en la calidad levanta los índices de
productividad.
• Por otra parte, la productividad de cualquier firma está enormemente influenciada

por la calidad técnica de los bienes usados como factores de producción.
De lo que se ha dicho, se puede ver que el esfuerzo para mejorar la calidad de un producto
alcanza su límite económico cuando el logro de una más alta calidad podría hacer fracasar
el logro de una ganancia satisfactoria por el gasto extra necesario para alcanzarla. Esta
observación lleva a la postulación del concepto de calidad adecuada.
5.2.4.6 Costos
Es importante precisar ciertas afinidades que existen entre la productividad y el costo de la

producción.
Cualquiera que sea la definición particular utilizada, la expresión numérica de la

productividad se presenta como inversa del costo unitario en especie. Si, por ejemplo, son
empleadas cuatro horas de trabajo para obtener 5 kg de un producto, se puede decir,
indiferentemente, que el trabajo considerado produce 5/4 = 1,25 kilogramos por hora de
trabajo (medida de la productividad referida al trabajo), o bien, que la producción cuesta
4/5 = 0,8 hora de trabajo por kilogramo. Así, la productividad referida a un factor particular
es inversa de lo que cuesta la unidad de producto, en cantidad física, de este factor; la
productividad global de los factores varía en razón inversa del precio de costo total
calculado según los precios constantes de los factores, o sea, inversamente a la cantidad
física de factores incluidos en la unidad de producto.
5.2.5 Medición de la productividad
La productividad definida como la magnitud de lo productivo, la cantidad de bienes y

servicios por una unidad de factor productivo, puede entenderse en dos sentidos diferentes,
según si la producción es referida a uno de los factores o al conjunto de ellos. Se distingue
entonces, las productividades parciales de las productividades globales.
264
Es posible, también, medir la productividad total o la productividad departamental, según si
la medición está referida a la empresa considerada en un conjunto o a un departamento de
ella. Las mediciones físicas pueden distinguirse de las mediciones monetarias.
5.2.5.1 La medición del producto
Medir es comparar una cosa con otra aceptada como medida; por esto se debe expresar un
producto heterogéneo en términos comparables con ciertas normas, de un período a otro o
entre empresas de la misma actividad.
La medición es sumamente sencilla si se trata de una empresa que produce un sólo tipo de
producto que se mantiene invariable a través de los años. Es evidente que no es éste el caso
general, pues la gran mayoría de las empresas producen más de un tipo de producto que
puede cambiar a través de los años.
Se presentan varias dificultades en la medición del producto de la empresa:
• En algunos casos, es un tanto difícil medir el producto de empresas como bancos,

empresas de entretenimientos, etc., en términos de unidades físicas.
• La medición del producto puede ser difícil cuando las empresas producen distintos
artículos con la misma instalación y equipos o con el mismo proceso. Se pueden
indicar dos casos extremos:
ü Los artículos pueden ser alternativos y variar extremadamente sus

características. Es el caso, por ejemplo, de empresas que fabrican varios
modelos de receptores de radios y aparatos de televisión.
ü Los artículos resultan simultáneamente y en cantidades variables de la misma

materia prima y los residuos, recortes o desechos pueden o no ser recuperados
para los fines de producción. Un ejemplo, la glicerina se obtiene como un sub-
producto de la elaboración del jabón, que puede o no ser recuperada.
• Un problema un tanto similar al anterior se plantea en la medición del producto de

empresas que tienen producciones muy diversificadas. Por ejemplo, una empresa
que abarque productos textiles, pinturas y electrodomésticos.
• Casos en que varía la calidad del producto y por lo tanto, no son sumables.
265
• Casos de diferencias en el grado de integración. Este problema aparece cuando
cambia o fluctúa el grado de la integración del proceso de fabricación, por sub-
contratos sobre componentes de artículos o compra de materiales semi-elaborados.
• Casos de empresas que producen algunos bienes de capital para su propio uso. Por
ejemplo, algunas empresas metal-mecánicas pueden producir partes o equipos
completos para su uso o también, pueden producir estructuras metálicas que utilizan
en las construcciones de sus planes de expansión. La medición del producto de estas
empresas plantea la duda de considerar o no estas producciones para uso o consumo
propio.
• Desembolsos por bienes intangibles. Un problema difícil de plantear en el caso de

desembolsos por bienes intangibles como investigación y desarrollo a largo plazo,
programas educacionales y de entrenamiento o programa de relaciones públicas.
Estos desembolsos, si bien son cargados generalmente a los gastos del período,
representan una clase de gastos que no están relacionados con el producto del
mismo período, pero se espera con ellos, mejorar la productividad de la empresa en
el futuro. El producto de estas actividades es extraordinariamente difícil de definir
operacionalmente.
5.2.5.2 La medición de los insumos
La medición de los insumos lleva a ocuparse, también, de la comparabilidad de los

insumos; es decir, trabajos, capital y materiales intermedios entre distintos períodos y
empresas. Es claro que los insumos antes indicados son de carácter diverso y se expresan en
términos de distintas unidades físicas. No hay una unidad física de medida en términos en
la cual estos diversos insumos puedan ser cuantitativamente medidos y combinados en un
total significativo. Las horas-hombre no pueden ser sumadas a los kilowatt-hora, a las
toneladas de acero o a los recursos de capital de trabajo para formar el insumo total.
Una forma alternativa y rigurosa para contabilizar el valor de lo producido por la empresa,
recomendada por el Sistema de Cuentas Nacionales (SCN), consiste en sumar los siguientes
valores, para el período correspondiente:
• El valor total de los bienes y servicios vendidos, que se puede obtener directamente
de la información sobre ingresos totales por ventas.
• El valor total de los bienes o servicios entregados en trueque, intercambio de

mercaderías o servicios sin mediar dinero.
266
• El valor total de los bienes y servicios utilizados para efectuar pagos en especie,
incluida la remuneración en especie.
• El valor total de los bienes y servicios suministrados por un establecimiento a otro

perteneciente a la misma empresa de mercado para ser utilizados como insumos
intermedios.
• El valor total de las variaciones de existencias de bienes terminados y de trabajos en

curso destinados a uno u otro de los usos citados anteriormente.
5.2.6 Quienes agregan el valor: productividad
La productividad ya ha sido definida como la relación entre el producto generado y los

factores productivos utilizados para ello. A continuación, se verán sus diversas tipologías:
5.2.6.1 Productividad parcial y total
Se entenderá productividad parcial como el cuociente entre la producción y la cantidad de

uno de los factores utilizados.
Productividad (parcial) del factor trabajo
Valor Agregado en la Empresa

PLA =
Nº de Trabajadores de la Empresa
Productividad (parcial) del factor capital
PKA = Valor Agregado enlaEmpresa

Capital Invertido en laEmpresa
Productividad total
PTA = Producción Total

Costo de los Factores Incluidos en el Proceso Productivo
No es adecuado afirmar que un aumento en la productividad parcial del trabajo sea sólo
mérito del trabajo y deba por ello, capturar todo el eventual aumento del valor agregado.
267
5.2.6.2 Productividad media y marginal
Desde el punto de vista económico, otro indicador de gran utilidad en la toma de decisiones
es la productividad marginal, que corresponde al cuociente entre la variación en el
producto y la variación en el número de unidades del factor que causó ese aumento. Este
indicador entrega una idea aproximada del impacto sobre el producto total que tendría que
aumentar o disminuir marginalmente la cantidad utilizada de un factor productivo.
Para el cálculo de la productividad marginal se requiere información sobre productos e

insumos, para diferentes períodos, que permite realizar el cuociente entre las variaciones.
5.2.6.3 Productividad física y productividad económica
Según como se mida el producto generado por la empresa, es posible identificar dos
conceptos de productividad que es necesario distinguir: productividad física (o técnica) y
productividad económica.
Un primer concepto de productividad supone evaluar el aporte del factor en términos del
valor del producto, incluyendo en el cálculo implícito o explícitamente, el precio de cada
unidad de producto. A este concepto, se le denomina productividad económica.
Valor Agregado
Productivi dad económica =
N° de Horas − Hombre Trabajadas alMes
Si el producto se mide en términos de unidades físicas de bienes y servicios, se está

refiriendo a productividad física o productividad técnica. En este caso, el principal
indicador de la productividad técnica es el cuociente entre el número de unidades físicas de
un bien o servicio producido (kilogramos, toneladas unidades, pares, docenas metros
cúbicos, horas de atención, etc.) y el número de unidades físicas del factor productivo
utilizado, al cual se le está calculando la productividad (número de trabajadores, horas
hombre, unidades, metros cuadrados de oficina, etc.).
Unidades Producidas
Productivi dad física =
N° de Horas − Hombre Trabajadasal Mes
Bajo esta definición, el principal indicador de la productividad (económica) se calcula

como el cuociente entre el valor agregado, expresado en unidades monetarias, del bien o
servicio producido y el número de unidades físicas de factor productivo utilizado, al cual se
le está calculando la productividad, número de trabajadores, horas-hombres, unidades,
metros cuadrados de oficina, etc.
268
5.2.7 Los factores productivos
Los factores productivos son aquellos elementos que permanecen en la empresa y se

combinan para transformar los insumos en productos. Los factores productivos pueden
agruparse en diferentes categorías según el uso que se quiera dar a este concepto. En forma
simplificada, se suele hablar de dos grandes categorías: el trabajo humano por una parte y el
resto de los factores, denominados genéricamente como capital, por otra.
5.2.8 El valor agregado
El valor agregado por la empresa es el resultado del aporte del trabajo y del capital con
que cuenta la empresa.
De este modo, la medición del valor agregado resulta de la diferencia entre el valor de la
producción, por una parte y el costo de todos los bienes, materiales y servicios comprados
fuera de la firma, por otra. El valor agregado puede asociarse a la idea del valor que la
empresa genera o produce. Por lo tanto, el valor agregado se puede calcular de la siguiente
manera:
• Valor total de los bienes y servicios producidos.
• Valor total de los servicios, bienes y materiales comprados a terceros.
• Valor agregado que se usa para pagar costos de mano de obra, impuestos, intereses,
depreciaciones y utilidades.
De acuerdo a lo anterior, el valor agregado puede calcularse mediante dos métodos:
Método 1 (Sustracción)
Valor Agregado = Valor total de los bienes y servicios producidos

- Valor total de los bienes, materiales y
servicios comprados a terceros
269
Método 2 (Adición)
Valor Agregado = Costos Indirectos + Depreciaciones + Costos

de Investigación y Desarrollo + Costos de
Personal + Impuestos + Intereses de Capital
+ Honorarios de los Directores + Reservas de
la Empresa + Utilidades a Repartir
El Sistema de Cuentas Nacionales (SCN) privilegia y recomienda el método de cálculo del

Valor Agregado por Sustracción, que en general, es más simple y requiere información
menos detallada.
En el corto plazo, la productividad física es más fácil de observar y comparar a través del
tiempo, por tratarse normalmente de unidades homogéneas de producto y de factores de un
período a otro.
Una productividad física más sencilla de predecir y observar facilita a la empresa

establecer y acordar metas de productividad física con los trabajadores, quienes sienten
que pueden influir en mayor medida sobre ella.
Si se logra o no en términos de valor agregado alcanzar la meta, dependerá de al menos, de

cuatro variables, que son: mayor producción, menor uso de insumos, mayor precio del
producto y menor precio de los insumos.
Por otro lado, el cálculo de productividad económica tiene varias ventajas. Es factible
agregar la producción de diversos tipos de productos y sustraer el costo de los insumos,
pues todas esas cantidades se expresan en unidades monetarias. Adicionalmente, la
productividad económica se relaciona más estrechamente con el desempeño global de la
empresa, pues tiene una mayor vinculación con conceptos como rentabilidad y eficiencia.
Ambos conceptos de productividad física y económica, comparten una limitación

importante, son medidas a nivel del factor productivo. El problema consiste en que,
generalmente, es imposible determinar qué parte del producto es atribuible a un mejor
rendimiento de cada factor; de hecho, al utilizar indicadores de productividad de un factor a
costa de la productividad de los otros factores.
Por esta razón, el análisis de los cambios en la productividad requiere incorporar un

conjunto de indicadores, que permita distinguir qué parte de los aumentos de producción o
de valor agregado, se deben efectivamente al trabajo y qué se debe a otros elementos.
270
5.2.9 Variaciones de la productividad
5.2.9.1 Comparación con otras empresas
Una empresa que compite dentro de un mercado específico, seguramente, tendrá interés en
conocer cuánto valor agregan otras empresas del sector usando insumos similares.
Como se señaló, una mayor productividad está asociada a un mejor desempeño de los
factores, lo cual significa una ventaja a la hora de competir, ya sea en el mercado interno o
en la competencia externa.
Por último, las empresas más productivas acumulan más excedentes para enfrentar períodos
difíciles o destinan más recursos a publicidad, investigación, capacitación de sus empleados
u otros progresos, que a la larga se traducen seguramente en nuevos aumentos de
productividad. Sin embargo, la comparación entre empresas siempre será imperfecta, dada
la escasez de información y la diferenciación que muestran la mayor parte de los bienes y
servicios.
5.2.9.2 Comparación a través del tiempo
Para la toma de decisiones al interior de la empresa, es muy importante establecer un

sistema de medición periódica de la productividad a diferentes niveles: por producto, por
área, por planta, a nivel de empresa, etc., para comparar esta variable a través del tiempo.
La medición de la productividad a través del tiempo involucra dificultades importantes y
requiere de ciertas decisiones de carácter metodológico.
Como se señaló, algunas de las variables que determinan el valor agregado por la empresa
en un período específico, no dependen completamente del desempeño del trabajo o del
capital.
La decisión respecto a la forma de incluir los precios depende del uso que se le quiera dar al
indicador de productividad; el resultado será muy sensible a esa decisión.
Nuevamente, ¿qué hacer?, dependerá de los fines para los cuáles se utiliza el indicador. A
este respecto, la solución aconsejable parece ser suavizar el impacto en varios períodos.
271
5.2.9.3 Niveles de agregación de los indicadores de productividad
La productividad por área o departamento de la empresa, es una información altamente

relevante para identificar espacios de mejoramiento en la gestión, así como para una
eventual política de incentivos a los trabajadores de cada área.
En primer lugar, nunca debe abandonarse el cálculo a nivel de la empresa como un todo.
Tampoco, es aconsejable calcular la productividad global sólo como un agregado aritmético
de los indicadores de nivel inferior.
La empresa existe en la medida en que el valor agregado por el total, es mayor que la
simple suma de sus partes.
El valor de una compañía se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un
producto o servicio.
Una compañía es rentable cuando el valor generado excede el costo de desarrollar

funciones para la creación de este valor.
Para lograr ventajas competitivas, las organizaciones deben desarrollar funciones de

creación de valor a un costo menor o por una calidad superior que el de sus rivales. Para
poder entender el proceso de creación de valor se debe hacer referencia al concepto de
Cadena del Valor.
5.2.10 Relación entre productividad del trabajo y otros factores productivos
5.2.10.1 Factor capital
Factor capital es el conjunto de recursos, principalmente dinero, equipamiento e

instalaciones con que cuenta la empresa para complementar el trabajo humano. Por lo tanto,
incluye una enorme cantidad de bienes o recursos diferentes.
Se distinguen dos grandes categorías: capital o capital físico, por una parte y el capital
financiero, por otra.
5.2.10.2 Factor capital humano: educación, capacitación, conocimiento
La productividad de los trabajadores depende no sólo de la cantidad y calidad de capital

con que la empresa cuente, sino también, de la forma en que ellos utilicen el capital y cómo
272
se relacionen entre sí. La mayor parte de esas habilidades se aprende y el costo de ese
aprendizaje es una inversión que puede tener alta rentabilidad si repercute positivamente en
la productividad.
5.2.10.3 Recursos naturales y medio ambiente
En la mayoría de los modelos teóricos simples, los recursos naturales se consideran como
un tipo más de capital. Sin embargo, en el caso chileno merecen un tratamiento especial,
por la importancia que está adquiriendo el tema y su estrecha relación con la empresa.
En muchos sectores ocurre que gran parte del valor que agrega el trabajo afecta
negativamente la dotación y calidad de los recursos naturales vinculados al proceso: flora,
fauna, minerales, tierra, aire, agua.
5.2.10.4 Factor trabajo
Unidad de medida
La productividad de un factor, se define como la cantidad de valor agregado por unidad del
factor. Por ello, para medir la productividad del trabajo a través del tiempo o para realizar
comparaciones entre departamentos, empresas sectores o países, es necesario especificar
qué se entiende por unidad de factor trabajo. Una manera común y directa es hablar de la
productividad dividiendo el valor agregado por el número de trabajadores de la empresa; se
está adoptando implícitamente esa opción metodológica.
Salarios
La información sobre productividad del trabajo no solamente sirve para medir el

desempeño, sino que puede ser útil para distribuir parte del valor agregado generado por la
empresa. Aunque supuestamente esa función la cumple el mercado en forma directa, a
través de la determinación de los salarios, es claro que el mercado laboral tiene
particularidades que impiden que la remuneración fija se ajuste con precisión al valor de lo
producido por cada trabajador.
273
5.3 BIBLIOGRAFIA
Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (1996). “Normas: control de calidad… laboral”.

Comentario publicado en El Bid. Vol. 23, No. 11. Noviembre.
Berry, Thomas H. (1992). “Cómo gerenciar la transformación hacia la calidad total”. Mc

Graw-Hill Interamericana S.A. Bogotá. Colombia.
Centro Nacional de la Productividad y la Calidad-CNPC (1998). “Productividad. Conceptos

y Metodología para Calcularla. CNPC. Tercera edición. 35 pp. Santiago. Chile.
Chacana P., Benjamín (1993). “Calidad total. Perspectiva y desarrollo del método Newbrain
en Chile”. Editorial Newbrain. Santiago. Chile.
Fuchs, Edward (1994). “Future directions in TQM”. Trabajo presentado al “Primer Congreso
Mundial -Cinco Continentes- de Calidad Total y Normas ISO 9000”. Santiago. Chile. 25-27
Agosto.
Garvin, David A. (1987). “Competing on the eight dimensions of quality”. Harvard

Business Review. Boston. USA. Nov.-Dec.
Lira C., Ignacio (1994). “La metrología, elemento fundamental en el desarrollo de la calidad
total”. Escuela de Ingeniería. Pontificia Universidad Católica de Chile. Trabajo Presentado al
“Primer Congreso Mundial -Cinco Continentes- de Calidad Total y Normas ISO 9000”.
Santiago. Chile. 25-27 Agosto.
Lock, Dennis y Smith, David J. (1992). “Como gerenciar la calidad total. Estrategias y
técnicas”. Serie Empresarial. Fondo Editorial Legis. Bogotá. Colombia.
Martínez P., Carlos (1994). “Los desafíos del desarrollo y la calidad total”. Trabajo
presentado al “II Congreso Nacional de Calidad Total” y “I Centroamericano de Calidad
Total: La Transición para la Competitividad”. Organización para la Cultura de la Calidad
Total, OCCT e Instituto Centroamericano de Investigación y Tecnología Industrial, ICAITI.
Ciudad Guatemala. Guatemala. Noviembre.
Martínez, Carlos (1996a). “Pequeña y mediana empresa: los desafíos de la gestión de

calidad”. Trabajo presentado al “II Congreso Centroamericano de Calidad Total”. Instituto
Centroamericano de Investigación y Tecnología Industrial (ICAITI) y Fundación Empresarial
para el Desarrollo Educativo (FEPADE). San Salvador. El Salvador. 19-22 Febrero.
274
Martínez, Carlos (1996b). “Calidad en países en vías de desarrollo: visión de América
Latina”. Trabajo presentado al “I Congreso de Calidad de Nicaragua”. Ministerio de
Economía e Instituto Centroamericano de Investigación y Tecnología Industrial (ICAITI).
Managua. Nicaragua. 28-29 de Agosto.
Martínez, Carlos (1997). “Calidad para enfrentar la competitividad internacional”. Trabajo

presentado al “Seminario Internacional Calidad País. Avanzando hacia un Sistema Nacional
de Calidad”. Facultad de Ingeniería-Universidad Mayor y PROCATEC. Santiago. Chile. 20-
22 de Octubre.
Munro-Faure, Lesley y Munro-Faure, Malcolm. (1992). “Implementing total quality

management”. Pitman Publishing Co. Longman Group UK Ltd. London. England.
275
Elosua, Marcelino; Hidalgo, Antonio y Pavón, Julián (Directores de Obra) (1999).

“Dirección de empresas pequeñas y medianas en el siglo XXI”. Módulo 5, 5.4: Calidad;
477-497 pp. LID Editorial Empresarial, S.L. Madrid. España.
276
5.5 ACTIVIDADES
1. Estudio de los niveles de productividad de los sectores industriales y de servicios

del país.
2. Análisis de la cultura de calidad en empresas nacionales sobre la base de NORMAS

ISO.
3. Análisis de la situación de productividad y calidad en las PYMEs en el país.
277
CAPITULO VI
DESARROLLO DE LA COOPERACION UNIVERSIDAD-EMPRESA:
HERRAMIENTA ESTRATEGICA PARA LA COMPETITIVIDAD
1. Presentar los divers os tipos de estructuras para la cooperación.
2. Presentar los aspectos de organización de la cooperación al interior de la

universidad.
3. Analizar los elementos de política y las estrategias para el desarrollo de la

cooperación universidad-empresa y de nuevos negocios tecnológicos.
278
6.1 ASPECTOS GENERALES
En América Latina se estima que entre el 60 y 70% de la capacidad científica y tecnológica

está en la universidad y que sin embargo, la aplicación o explotación de los resultados de la
investigación y desarrollo realizada en ella, no es efectiva, debido, principalmente, a
mecanismos de transferencia y difusión tecnológica ineficientes, a desconexión entre las
necesidades del sector productivo de bienes y servicios y la investigación universitaria y
también, a la carencia de instrumentos financieros apropiados para desarrollar investigación
tecnológica que pueda impactar las bases industriales.
La universidad está calificada para apoyar y participar activamente en este desarrollo por la
disponibilidad de recursos humanos, infraestructura física, líneas de I&D, proyectos con
potencialidad de explotación de sus resultados por parte del sector productivo, oferta de
servicios científicos y tecnológicos, consultoría académica, educación continua, provisión
de profesionales, desarrollo de estudios de interés mediante los proyectos de titulación de
los futuros profesionales de sus aulas y trabajos de alumnos durante sus prácticas
profesionales estivales. Junto a ello, posee fuertes vínculos nacionales y extranjeros y una
capacidad de gestión en la búsqueda de recursos para coadyuvar al financiamiento de
proyectos. No existe otra institución que pueda presentar tan alta potencialidad para apoyar
el desarrollo nacional. Lo fundamental es el compromiso de la universidad en esta tarea
(Campo y Yesid, 1998).
La universidad está preocupada por incrementar sus vínculos con la empresa de una forma
más sistemática, mediante: 1) el mejoramiento de las actividades de difusión del quehacer
universitario en lo relativo a su expertizaje para satisfacer necesidades de la empresa; 2) el
apoyo profesional y financiero para la transferencia tecnológica en la forma de estructuras
de cooperación para articular las demandas de servicios científico-tecnológicos de empresas
con la oferta universitaria; 3) el desarrollo de negocios conjuntos para explotar los
resultados de la investigación universitaria y de centros de investigación orientados a la
solución de problemas tecnológicos de la empresa; y 4) el trabajo en redes de cooperación
con otras instituciones para acciones conjuntas para compartir experiencias y capacidades.
Se empiezan a estudiar nuevas formas de cooperación universidad-empresa, nuevos diseños

de instrumentos financieros para apoyar en forma específica las necesidades de los actores
del Sistema de Innovación; también, se da atención a los aspectos legales, reglamentarios y
de registro que permitan establecer un adecuado sistema de protección de la propiedad
industrial y al mantenimiento de un clima propicio para la innovación tecnológica;
paralelamente, se está dando énfasis especial a la I&D partiendo del principio de que ella
es, también, una actividad de alta potencialidad económica y social. Esta acción podrá
279
permitir un desarrollo importante en el campo de la investigación tecnológica y potenciar
una aptitud para vincularse a la industria, la administración pública, los organismos de
fomento y la Sociedad en general.
Como forma de consolidar la cooperación es necesario que: 1) la universidad fortalezca y

consolide la excelencia académica, oriente sus esfuerzos de I&D fundamentalmente a la
solución de los problemas del sector productivo y los del propio Estado y además,
establezca estímulos académicos que evalúen, dentro de la carrera académica,
favorablemente a los investigadores que participan en proyectos con el sector productivo en
cuanto a indicadores de productividad (invenciones, patentes registradas, contratos,
satisfacción de los usuarios y nuevos contratos); 2) la empresa por su parte, desarrolle una
cultura por la innovación y la competitividad, para lo cual se requiere de una mayor
profesionalización y calificación de sus cuadros gerenciales y de su fuerza de trabajo, así
como el fortalecimiento de sus capacidades para incorporar, adaptar y generar tecnología;
3) el Estado cree un entorno adecuado para el desarrollo científico-tecnológico
estableciendo políticas, mecanismos e instrumentos que favorezcan la innovación y
competitividad, incrementen el gasto en I&D y la inversión en tecnologías competitivas; y
por último; y 4) los actores del Sistema de Innovación consoliden una estrategia de
aproximación para identificar y resolver conjuntamente, los problemas tecnológicos,
especialmente, en el segmento de las pequeñas empresas.
La consolidación del quehacer de la universidad en torno a la cooperación no se logra

totalmente si se cuenta sólo con estímulos o promociones culturales e incentivos
económicos; se requiere además, una capacidad profesional en gestión tecnológica que
identifique necesidades de la empresa compatibles con los intereses y capacidades de la
universidad para poder gestar proyectos y recursos y administrar eficientemente su
ejecución.
La universidad debe identificar claramente su oferta de infraestructura, de equipamiento y

de laboratorios o centros especializados y de capacidades humanas en cuanto a sus
competencias técnicas, que son los elementos potenciadores o fortalezas para la
cooperación, como también, analizar aspectos claves que le permitan identificar eventuales
debilidades o limitantes de la cooperación con la empresa como son: la trayectoria en
investigación aplicada de interés para la empresa, la difusión de los resultados de la I&D
universitaria, la gestión de las estructuras internas de cooperación, las barreras
organizativas (burocráticas), la eficiencia, rapidez de respuesta y flexibilidad operativa de
la universidad para vender sus servicios.
280
Las estructuras de gestión (internas o externas) ágiles y modernas permiten reducir el
tiempo de respuesta en la toma de decisiones, incentivar a los académicos para que trabajen
en proyectos con la empresa, hacer uso efectivo de la I&D y explotar el postgrado que
representan grandes oportunidades de trabajo con la empresa e identificar sus necesidades
de I&D y de tecnología, lo que puede ayudar a la universidad a orientar su trabajo hacia
cierta especialización.
Por último, resulta importante disponer de carteras de proyectos universidad-empresa para

optar a instrumentos de apoyo financiero para desarrollar tecnologías pre-competitivas,
servicios especializados, calidad y metrología, prototipos, homologación y
comercialización, lo que permite desarrollar capacidades conjuntas para la formulación,
evaluación y administración de proyectos de innovación tecnológica.
6.2 MECANISMOS DE COOPERACION
Los mecanismos de cooperación son de diferente naturaleza pero con un objetivo básico y
común, que es poder articular los requerimientos o demandas específicas de la empresa,
con la oferta de la universidad.
Dentro de sus funciones, en primer término, formalizan la oferta de las capacidades de la

universidad buscando la cooperación con el medio externo en general. En segundo término,
impulsan y dinamizan la transferencia de los resultados de la I&D de la universidad y su
posterior aplicación en procesos, productos y servicios. Por último, facilitan la difusión,
conocimiento e inter-relación de la universidad dentro del Sistema de Innovación; esta
función implica actividades promocionales o de sensibilización y de contacto (lobbing,
desayunos y almuerzos de trabajo con empresarios, folletos, sitios WEB, páginas editoriales
sobre temas de relevancia y actualidad, entre otros), para consolidar la imagen institucional.
Se puede identificar un número importante de mecanismos o estructuras de cooperación

(Sellar, 1990; Martínez, 1993, 1994b, 1994c, 1994d, 1996a, 1996c, 1997, 1998a, 1999,
2001; dos Santos, 1994; Fernández y Conesa, 1996; Fernández, 1997a, 1997b).
6.2.1 Oficinas de cooperación industrial o enlace
Sus funciones básicas son identificar los recursos disponibles, crear y mantener bases de
datos y otras formas de información requerida, promover y comercializar los conocimientos
científicos y tecnológicos y servicios, negociar y asesorar sobre contratos e identificar
fuentes de financiamiento para llevar a cabo actividades conjuntas con la empresa.
281
6.2.2 Centros de cooperación industrial
Normalmente, realizan las mismas funciones de una oficina de enlace, con la misión
adicional de intermediar con la empresa para ayudar a identificar sus necesidades reales de
servicios científico-tecnológicos y de formación continua y facilitar, de este modo, la
cooperación o ayuda necesaria. Se requiere que el personal encargado de estas funciones,
sea de la más alta capacidad de gestión y competencias técnicas.
6.2.3 Centros de investigación industrial
Estos centros se caracterizan por poseer capacidad de especialización e interdisciplina para

satisfacer demandas de la empresa y responder a requerimientos específicos en I&D y
desarrollo tecnológico.
6.2.4 Asociados industriales o clubes
Un número importante de universidades ha seguido la estrategia de suministrar

conocimientos en investigación básica y aplicada, que puedan orientarse hacia las
necesidades de un determinado sector industrial o de una empresa en particular. Esta acción
se lleva a cabo mediante reuniones técnicas entre grupos de investigadores y profesionales
de la industria. Las reuniones y visitas, tanto en el campus como en la empresa, permiten
identificar problemas y posibles soluciones, así como transferir información y acrecentar
los vínculos personales.
6.2.5 Estructuras internas para la transferencia de tecnología
Se ocupan de la cooperación general y del proceso de transferencia mismo. Su principal

función es la interacción eficiente con organizaciones externas lo que da como resultado la
transferencia de derechos de propiedad intelectual y de otros servicios. Para cumplir estas
funciones, se debe identificar la idea y su potencial desarrollo para luego proteger el
invento, asesorar en aspectos legales, negociar acuerdos, comercializar los resultados y
conocimientos técnicos, identificar socios industriales, obtener financiamiento para I&D y
desarrollar, eventualmente, otras estructuras de transferencia o empresas, para explotar
comercialmente las innovaciones producidas.
282
6.2.6 Estructuras autónomas de transferencia tecnológica
Estas estructuras situadas fuera de la administración institucional, pueden enfrentar en

mejor forma la gestión de la transferencia a la empresa. Aunque sus funciones son idénticas
a las de la estructura interna, su independencia les trae ventajas en la constitución de los
órganos de dirección y de gerenciamiento, en sus planes y programas de desarrollo y en el
uso de conocimiento, sin las limitaciones académicas y organizacionales de la universidad.
6.2.7 Centros de inventos
Tienen por propósito, crear la necesaria base innovadora para la identificación y desarrollo
de una idea, facilitar el trabajo comercialmente creativo del personal, generar espíritu
empresarial y prestar servicios a los inventores, empresarios o empresas innovadoras.
Además, poseen la capacidad para identificar, seleccionar y evaluar las ideas novedosas,
incluyendo pruebas y construcción de prototipos, proporcionar información sobre
propiedad intelectual, asesoría en contratos de licencias y de financiamiento, en
administración de innovaciones y cursos y seminarios.
6.2.8 Centros de incubación o incubadoras de empresas
Están en condiciones de proveer varios de los servicios antes señalados para un centro de
inventos. Sin embargo, se diferencian del anterior en las facilidades de espacio físico para
el período de gestación de la empresa, hasta que la tecnología llega al mercado. Se
reconoce que la mayor parte de las universidades sólo están en capacidad de enfrentar
exitosamente las etapas iniciales del ciclo de innovación (hasta la fase de laboratorio),
donde posteriormente, muchas tecnologías son abandonadas por falta de financiamiento, de
conocimiento del mercado o de interés de la industria. El centro de incubación puede
suministrar un ambiente apropiado, con espacio físico a bajo costo, facilidades
administrativas y acceso a asesoría científica y tecnológica, técnica, legal, financiera y otras
actividades contratadas. Existe una reglamentación muy estricta en cuanto a la admisión y
permanencia en el centro.
Las incubadoras de empresas pueden adquirir varias formas:
1) Centro de excelencia
Se caracteriza por un fuerte apoyo privado y vínculos estrechos con universidades o

programas de investigación con financiamiento público; su propósito básico es
llevar ciertas tecnologías a la fase de comercialización.
283
2) Centro de innovación
No se orienta al desarrollo de nuevas tecnologías, sino a aplicaciones más eficientes

de tecnologías conocidas o de innovación tecnológica.
3) Incubadora descentralizada
También, se la conoce como incubadora sin paredes, donde los emprendedores no

están localizados en un sitio común, sino que están esparcidos en diferentes sitios y
el servicio de entrenamiento y administración se les provee en forma
descentralizada; éste es un ejemplo típico en áreas rurales.
4) Incubadora de empresas
Tiene el propósito de proveer espacio común y una serie de servicios compartidos a

los nuevos emprendedores. Existe en este caso, reglamentación referente a las
condiciones de entrada y salida para aquellos emprendedores que se vinculan a la
incubadora, dependiendo de las características propias de la misma.
En cada una de estas variedades de incubadoras, el factor común lo constituye la

provisión de espacio apropiado y servicios compartidos, todos entregados a precios
más convenientes que permite a los emprendedores orientar todo su esfuerzo, con
más tranquilidad, hacia los aspectos técnicos y de negocios del proyecto.
6.2.9 Empresas derivadas o conjuntas
Están formadas por inventores y empresarios, muchos de los cuales provienen de la

universidad y que han evolucionado desde las empresas de asesoría o consultoría (empresas
blandas) de académicos, ubicadas dentro o fuera del campus, hasta empresas más riesgosas
(duras), de servicio comercial o manufactura. Por lo general, los académicos desean
conservar el control de su empresa, pero por su falta de aptitud gerencial y empresarial,
podrían llegar al fracaso. La participación de la universidad en estas empresas surge a
menudo si es dueña de la propiedad intelectual para el producto a comercializar y para lo
cual se requiere la licencia; las experiencias conocidas indican que esta unión mejora
sustancialmente el desarrollo de las empresas, por cuanto el otro socio, tiene la experiencia
comercial y de mercado, de la que la universidad y sus académicos carecen.
284
6.2.10 Parques científicos, de investigación o tecnológicos
Son estructuras orientadas a mejorar el proceso de transferencia y difusión de tecnología,

promover la creación de nuevas empresas y consolidar el desarrollo de las existentes. Los
parques más exitosos han sido aquellos en que sus criterios de ocupación han sido
claramente identificados y respetados estrictamente y donde las empresas que ocuparon el
parque, han tenido intereses de I&D vinculados con los conocimientos académicos
existentes en el mismo. Estos parques requieren de la participación de una institución de
educación superior con una sólida base de investigación, de la presencia y participación de
una masa crítica de académicos e investigadores, empresarios y personal técnico, fuentes de
financiamiento, sistemas de información, acceso a las instalaciones, apoyo administrativo y
facilidades de acomodación, junto a la calidad de vida del entorno.
En cuanto a las tipologías de parques tecnológicos, es posible distinguir los siguientes:
1) Centro de innovación
Es un desarrollo relativamente pequeño que posee facilidades que permiten el

desarrollo de ideas de negocios, pero que no provee acomodación cuando estos
negocios han crecido o bien para empresas existentes de tamaño medio o grande, o
bien, corresponde a un grupo de edificios cercanos a un centro académico de
excelencia que provee acomodación y facilidades administrativas para el desarrollo de
investigación estratégica o desarrollo de prototipos. Un centro de innovación forma
parte, normalmente, de actividades en regiones.
2) Parque científico
Este desarrollo se caracteriza porque provee acomodación para la partida de

negocios y para los existentes; normalmente, es un sitio con atractivo (green field)
donde pequeña manufactura se puede llevar a cabo; se diferencia del parque de
investigación en el hecho de que este último prohíbe todo tipo de manufactura
excepto para la producción de prototipos.
Para la United Kingdom Science Park Association (UKSPA, 1991), un parque

científico (science park) es un desarrollo urbanístico que se caracteriza por:
vínculos formales y operacionales con universidades o centros de investigación,
están diseñados para promover la formación y crecimiento de negocios basados en
conocimiento y otras organizaciones existentes, normalmente, en el lugar y tiene
una función de administración que está vinculada en forma activa a la transferencia
285
de tecnología y habilidades de negocios hacia las organizaciones existentes en el
parque. Esta definición excluye aquellos desarrollos que se orientan sólo como
proyectos para la ubicación de empresas de alta tecnología (parque industrial) sin
que exista un estímulo organizacional o de facilidades de acceso a tecnología.
3) Parque de negocios
Es un desarrollo que provee acomodación de alta calidad donde puede tener lugar una
gran variedad de actividades, tales como, de manufactura, exhibiciones, distribución,
etc.; de aquí que el parque de negocios no requiera estar localizado cerca de una
institución de educación superior o tener residentes que estén vinculados
exclusivamente a industrias de alta tecnología.
4) Parque tecnológico
Es esencialmente un desarrollo urbanístico orientado a empresas de tecnología sin

facilidades de administración y vinculado con instituciones de educación superior.
En la mayor parte del desarrollo de los parques e ni cubadoras, se han involucrado

una región y sus autoridades y la universidad local, particularmente en la provisión
de terrenos, infraestructura y la promoción misma de los desarrollos; estas acciones
han estado normalmente vinculadas a una estrategia promocional de una región o
ciudad. Se reconoce que la imagen y reputación de la universidad, el ambiente verde
tipo parque, de baja densidad en edificación y diseños apropiados de los espacios
físicos, son los elementos claves que permiten atraer a las empresas de alta
tecnología.
Cabe indicar que en los países industrializados, un número reducido de

universidades se ha involucrado en parques por sí solas. En la mayor parte de ellos,
su puesta en marcha ha dependido de las agencias de desarrollo regional y
autoridades locales; sin el apoyo financiero, los planes han abortado.
El sector privado a su vez, ha orientado sus aportes de capital, principalmente, a

través de las empresas en el sector de alta tecnología, antes que en el parque mismo.
Sólo en pocos casos el sector privado lo ha hecho como propietarios y arrendatarios
o como en el caso de algunos de ellos, por razones sociales, de promoción u otras.
Sin embargo, un número importante de parques en estos países está dirigido por el
sector privado.
286
6.2.11 Unidades de entrenamiento industrial
Estas estructuras de transferencia se han dado en dos formas: la primera como una simple
interacción entre la universidad y la empresa, a través de sus académicos en el trabajo en
proyectos orientados a mejorar el funcionamiento y la productividad industrial, así como el
entrenamiento de los profesionales de la industria; también, existen programas de
intercambio de profesionales para beneficio mutuo de la enseñanza y la investigación. El
segundo enfoque ha consistido en la creación de estructuras específicas orientadas a la
formación y capacitación.
6.3 ORGANIZACION PARA LA COOPERACION
La razón básica que lleva a la universidad a organizarse para la cooperación con el medio
en general, es poder articular eficientemente las demandas inmediatas o futuras del sector
externo con las capacidades u ofertas institucionales. Los esquemas de articulación no son
únicos, dependerán del nivel de desarrollo y experiencia de la universidad y de la magnitud
de los recursos y responsabilidades involucradas en la cooperación.
Por lo tanto, la universidad debe buscar conocer las necesidades y demandas del sector
productivo de bienes y servicios, para poder generar carteras de proyectos para satisfacerlas
y paralelamente, promover a la universidad para llegar a concretar acciones específicas de
cooperación que produzcan beneficios económicos y académicos. Ello, es posible de
alcanzar, en la medida que la universidad desarrolle un proceso de gestión profesionalizado
con una organización dinámica en cuanto a las respuestas que del proceso se espera y
recurso humano comprometido con la causa.
Las empresas saben que pueden beneficiarse de los recursos y de la experiencia de la

universidad, pero muchas veces la promoción o marketing de la oferta es deficiente, con lo
que la empresa tiene una visión muy parcializada de lo que la universidad puede realmente
ofrecer. Es necesario presentar la oferta tecnológica mediante estrategias de marketing que
lleguen a consolidar una imagen corporativa de alta reputación por la calidad del servicio,
junto a la idea que la cooperación universidad-empresa es un medio que favorece y motiva
hacia la innovación tecnológica. El conocimiento mutuo hace más fácil el trabajo conjunto
para transitar por los caminos de coincidencia o nichos comunes de cooperación. La
confianza es extremadamente importante y ésta puede lograrse mediante contactos
regulares entre académicos y profesionales de la empresa en proyectos conjuntos, proyectos
de titulación, reuniones técnicas y programas de intercambio profesional. Esto lleva,
incluso, a identificar falencias formativas en los futuros profesionales y a identificar
287
demandas reales por parte de la empresa, de programas de educación continua y de
postgrado, servicios científicos y tecnológicos e I&D.
La universidad puede ofertar productos bien definidos como son: los servicios técnicos y
pruebas, asesorías y consultoría, programas de formación, homologación y certificación de
nuevos productos y ejecución de proyectos conjuntos mediante alianzas con socios
estratégicos, entre otros.
La organización para la gestión se debe evaluar periódicamente, tanto desde el punto de

vista de satisfacción de los clientes internos (academia) como la de los clientes externos
(empresas) para mantener claridad en su acción y una credibilidad a toda prueba ante los
usuarios. Es decir, debe llegar a adquirir una marcada y reconocida orientación de servicio
para otros, por cuanto su actividad corresponde a la de una canal de comunicación.
Es bueno que exista una sola ventanilla institucional, pero a veces la confianza ha sido
desarrollada directamente por el académico quien puede recurrir a su contacto directo, antes
que a la burocracia interna.
6.4 FORMAS DE COOPERACION
Las diferentes formas de cooperación entre la empresa y la universidad pueden agruparse

en cinco categorías principales (Martínez, 1997, 1998a, 1999, 2001).
6.4.1 Consultoría académica
Esta forma de cooperación se caracteriza por su clara orientación a resolver problemas de

las empresas. La universidad desarrolla para ella actividades de consultoría y/o asistencia
técnica, a través del trabajo de sus académicos más calificados para aplicar sus
conocimientos en estudios específicos encomendados por la empresa.
Variados problemas técnicos del sector industrial y comercial necesitan de la opinión

(informes técnicos) y apoyo de personal universitario experto en un área determinada
(asesoría científica). Aparte de la capacidad académica de la universidad, los menores
precios cobrados por ella comparados con los de las empresas de consultoría, si existen,
constituyen una innegable ventaja para la universidad. Esta forma de cooperación puede
resultar ser muy importante en la consolidación de vínculos con la empresa.
288
6.4.2 Proyectos
Dentro de esta categoría se pueden encontrar:
1) Proyectos de investigación contratada
Es el caso cuando una determinada empresa contrata con la universidad una

investigación específica en un campo donde ella es particularmente competente. El
propósito de la investigación es tratar de crear un nuevo saber a partir de los
conocimientos disponibles en la universidad.
Esta cooperación tiene lugar por cuanto la empresa, por lo general, no mantiene
actividades de investigación en su interior, a menos que sea imprescindible, como
aquella dirigida al desarrollo de nuevos productos o servicios. Aquí aparece la
universidad con excelentes oportunidades y ventajas para desarrollar líneas de
investigación financiadas por la empresa en áreas de las nuevas tecnologías. La
universidad dispone de alta capacidad humana y de equipamiento, menores costos
de administración y adecuado manejo de grandes proyectos.
Algunos temas de I&D pueden ser llevados a cabo por consorcios de empresas y
universidades para licitar contratos específicos de investigación o tecnologías pre-
competitivas, para el desarrollo de nuevos productos y procesos.
Otro tipo de investigación a realizar por la universidad con el patrocinio de

empresas nacionales o multinacionales, podría estar dirigido hacia el trabajo en
nuevas tecnologías de interés futuro (desarrollo de nuevos materiales, nuevos usos o
aplicaciones, etc.)
2) Proyectos de innovación tecnológica
Se trata de innovaciones inducidas por la tecnología; la transferencia de tecnología

corresponde a una interacción entre la I&D universitaria y la empresa, en la que se
transfieren competencias y propiedad intelectual desde la universidad. A través de
estos proyectos, se pueden adquirir nuevas capacidades que los investigadores
pueden transferir hacia la universidad y al mismo tiempo, se pueden generar nuevas
líneas de I&D y permitir a la academia trabajar más cerca del mercado.
Esta tipología de proyectos, también conocida como de investigación aplicada, se

caracteriza por ser un importante canal de transferencia y difusión tecnológica.
289
6.4.3 Programas de formación de recursos humanos
En el último tiempo, se observa una amplia oferta de cursos relativos a gestión de empresas
en programas de maestría flexibles, ofrecidos por la universidad en horarios vespertinos.
Ellos son de interés para las empresas para mejorar su calidad de gestión, sin perder los
servicios del personal durante largos períodos de la formación tradicional.
La universidad, aparte de los programas antes señalados, también puede ofrecer cursos cortos
o de educación continua, especialmente concebidos para empresas individuales o para grupos
de ellas. El costo de mantener una infraestructura de capacitación dentro de las empresas de
países desarrollados, ha llevado, en muchas instancias, a cuestionar si éste es el método más
económico para llevarla a cabo. Recurrir a un equipo externo para realizar cursos de
formación en la propia empresa o en la universidad, es un medio mucho más económico.
El creciente interés por cursos técnicos es similar al mostrado por los de gestión, debido al
avance tecnológico actual. Sin embargo, en muchas ocasiones la universidad carece de los
enfoques prácticos que es la preocupación de muchas empresas. Ello, puede obviarse, si la
universidad mantiene centros de tecnología avanzada y unidades de capacitación de alto
nivel, como por ejemplo, manufactura, diseño y manufactura asistida por computador
(CAD/CAM) y manufactura integrada por computador (CIM).
6.4.4 Mecanismos institucionales
En esta categoría se encuentran las siguientes modalidades:
1) Centros de investigación y unidades técnicas
Estos mecanismos de transferencia y difusión tecnológica ofrecen soluciones

rápidas a los problemas de las empresas, mediante la plena utilización de sus
capacidades humanas y de infraestructura, lo que no puede ofrecerse sobre esta base
en los departamentos académicos de la universidad. Los centros están en
condiciones de ofrecer servicios de I&D cercana al mercado de nuevos procesos y
productos, cursos de actualización tecnológica, análisis, ingeniería de diseño de
productos y procesos, nuevos materiales y robótica, para mejorar la calidad y la
competitividad de las empresas.
290
2) Empresas conjuntas
Esta modalidad de creación puede ser de tipo más durable y de alta eficiencia.
Muchas veces es posible identificar en la universidad proyectos de investigación
cuyos resultados presentan ciertas perspectivas de ser explotados sobre una base
comercial, en la que la universidad no tiene fortalezas. En este caso, es posible una
joint venture entre la universidad y una empresa que trabaje en el rubro, de probada
experiencia en el negocio.
3) Proyectos conjuntos
Puede ocurrir que la universidad se asocie con una empresa deseosa de ejecutar un
proyecto específico que requiere competencias que ella no posee pero que ha
logrado identificar en una universidad. Así, académicos, jóvenes graduados
debidamente seleccionados y profesionales de la empresa, podrían trabajan por un
tiempo en proyectos de desarrollo a través de un acuerdo específico entre la
universidad y la empresa.
4) Parques tecnológicos e incubadoras de empresas
La creación de estas formas de cooperación próximas a la universidad, con

infraestructura de administración y espacio de alta calidad, permiten a la empresa
que se establezca beneficiarse de la presencia universitaria.
El interés de la empresa reside en el acceso a las facilidades universitarias de alto

nivel de calidad: intercambio de información, I&D, utilización de laboratorios
especializados, facilidades de bibliotecas, facilidades de espacio físico y actividad
en un medio estimulante y competitivo, entre otros beneficios.
Para los emprendedores o nuevos empresarios, las incubadoras, en general, les

pueden facilitar el desarrollo de sus nuevos negocios, por la disponibilidad de
servicios compartidos, el apoyo de la universidad en sus distintas formas y la
disponibilidad de espacio físico a precio reducido.
Para la propia universidad, estos mecanismos institucionales le ofrecen diversas

oportunidades: atacar temas de investigación común, su promoción al medio, el
desarrollo de nuevas empresas y oportunidades de negocios para sus propios
egresados o académicos y la provisión de recursos financieros, entre otras.
291
6.4.5 Otras formas de cooperación
1) Licencias de explotación de invenciones
Una forma tradicional de transferencia tecnológica de la universidad a la empresa ha

sido la licencia de explotación de invenciones universitarias en condiciones
definidas contractualmente. La mayor parte de estas licencias provienen del campo
de la ingeniería, por su propia naturaleza.
2) Servicios científicos y tecnológicos
Muchas veces, estos servicios se denominan, simplemente, servicios industriales y

comprenden servicios de apoyo técnico a la industria para la solución de problemas
de normalización y calibración, requerimientos de ensayos y pruebas industriales,
selección de equipos, capacitación, diseño y desarrollo de maquinaria especializada
y nuevos productos y uso de instrumental sofisticado, entre otros.
3) Uso de instalaciones universitarias
Las universidades tienen una amplia gama de instalaciones y equipos, los que,
normalmente, las empresas no poseen: bibliotecas, salas de reuniones y equipos de
investigación, entre otros. El uso de esta infraestructura puede permitir a las
empresas beneficiarse en sus actividades de negocios y a veces, en la recreación de
su personal.
4) Proyectos específicos por disponibilidad de financiamiento particular
Corresponde a proyectos generados en ocasiones por la existencia de instrumentos

de financiamiento de carácter nacional o internacional, que apoyan: 1) proyectos
concertados entre la universidad y la empresa; 2) proyectos de empresas; 3)
proyectos de universidades y centros tecnológicos; y 4) proyectos de investigadores
de interés futuro para la empresa.
5) Reclutamiento de futuros profesionales
La realización de prácticas de verano de los alumnos, como complemento a su

formación profesional, brinda una excelente oportunidad para que las empresas
evalúen la posibilidad de ofrecer empleo futuro a estudiantes, que tienen la
posibilidad de mostrar sus habilidades mediante la realización de un buen trabajo en
292
un ambiente industrial o comercial. Este método ha resultado una excelente forma
para la contratación de personal antes que la tradicional de ofrecer trabajo a través
de los avisos de prensa. En numerosas ocasiones el estudiante en práctica, tiene
posibilidades para iniciar su trabajo de titulación en un tema aplicado, del interés de
la industria, con lo que los beneficios resultan aún mayores.
6.5 ASPECTOS JURIDICOS DE LA COOPERACION
Uno de los elementos asociados a la cooperación entre la universidad y la empresa, es el

relativo a la claridad y formalización de los acuerdos entre ambas. Por ello, es necesario
estudiar las formas de acuerdo y sus implicancias para asegurar a los equipos de trabajo el
respaldo institucional y proporcionar a la universidad una adecuada base de negociación. Para
ello es necesario disponer de expertizaje jurídico para determinar las formas precisas de
acuerdo que satisfagan a las partes contratantes.
La universidad tendrá interés en precisar que los compromisos que ella contrata no
involucran a la universidad toda, para evitar de este modo, que ciertos aspectos
contractuales se apliquen al conjunto de los investigadores universitarios.
6.5.1 Objeto del contrato
Es preciso que el objeto del contrato sea establecido con absoluta claridad por cuanto
algunas responsabilidades comprometidas estarán influenciadas por su definición. Aquí, no
deberá confundirse el objeto del contrato con el campo cubierto por la investigación
prevista.
6.5.2 Duración
Por razones diferentes, cada una de las partes puede tener interés en suscribir convenios de
larga duración. Para la empresa puede ser conveniente asegurarse una cooperación a largo
plazo con la universidad para evitar que las inversiones que efectúe no se transformen muy
pronto de dominio público. Para la universidad, un contrato de largo plazo permite
asegurar la participación de sus investigadores y disponer de investigación estable en sus
laboratorios. Sin embargo, existe el riesgo que la universidad se haga demasiado
dependiente de una empresa en un campo específico.
293
6.5.3 Precio
La universidad contrata con el propósito claro de autofinanciar, total o parcialmente, sus

actividades de cooperación con la empresa para remunerar a sus académicos y financiar los
gastos de sus laboratorios y su crecimiento futuro. Hoy en día, aunque las universidades no
persiguen fines de lucro, los precios establecidos en los contratos para realizar una
investigación, cubren los costos reales de ésta, incluyendo los gastos administrativos,
financieros y de over-head.
6.5.4 Obligaciones de la universidad
La universidad contrae tradicionalmente tres tipos de obligaciones: 1) resulta evidente que

la universidad contrae la obligación de comunicar a la empresa los resultados a los cuales
ha llegado; 2) una segunda obligación, la constituye la exclusividad, que es una obligación
mucho más delicada puesto que la empresa desea, justamente, tener la exclusividad sobre
trabajos realizados por la universidad y, a su vez, la universidad desea también,
legítimamente, guardar un máximo de independencia y de libertad académica; y 3) la
obligación de confidencialidad, que plantea, también, algunos problemas delicados, por
cuanto la empresa desea conservar por un período prolongado los resultados obtenidos, en
carácter confidencial, mientras que la universidad desea hacer difusión de ellos.
6.5.5 Obligaciones de la empresa
Las obligaciones de la empresa son principalmente de dos tipos: 1) cancelar los montos
establecidos en los contratos dentro de los plazos; y 2) aportar su concurso y colaboración a
la realización de los trabajos.
6.5.6 Propiedad de los resultados
Una cooperación efectiva entre la universidad y la empresa, involucra aspectos relativos a

patentes y licenciamiento; por ello, los arreglos deben comprender de alguna forma a
personas (inventores) e instituciones participantes. El problema de la propiedad de los
resultados es evidentemente muy importante y no existe una respuesta única a esta
problemática. Casi siempre, dependerá de los aportes de las partes pero este argumento, no
es suficiente. La universidad no debe olvidar que sus académicos son parte importante en la
generación de los resultados y ellos deben ser co-partícipes. En general, al suscribir el
contrato de cooperación entre la universidad y la empresa, se habla casi siempre de
propiedad a partes iguales; parece ser el criterio más aceptado para satisfacción de las
partes. Distinta es la situación, cuando después de un trabajo contratado, se produce una
294
creación intelectual que excede el límite de lo esperado por la empresa en el marco del
convenio suscrito; aquí la universidad y sus académicos pueden demandar todo el derecho.
6.6 BASES DE UN MODELO FLEXIBLE DE COOPERACION
6.6.1 Algunas consideraciones
Muchas universidades exhiben algunas capacidades incompletas o nacientes de I&D con lo

que su contribución a la innovación y la solución de los problemas sectoriales de su
entorno, se ve reducida. Además, no se aprovecha la oportunidad que presenta el hecho que
la capacidad de concebir y proyectar innovaciones en procesos y productos, existe
mayoritariamente fuera de las empresas, lo que se hace más evidente en el segmento de las
pequeñas y muchas medianas empresas.
De lo anterior resulta que algunas universidades pueden incursionar en muchas las formas
de cooperación por su capacidad de I&D; sin embargo, otras de menor desarrollo relativo,
carecen de algunas capacidades para este propósito; sólo le es posible analizar su papel
como broker tecnológicos mediante el desarrollo de una capacidad de gestión tecnológica
que identifique oportunidades, diseñe y venda proyectos de I&D, movilice la voluntad y
capacidad internas de la universidad en torno a ellos, contrate capacidad faltante en el
medio nacional y supervise y facilite la realización de los proyectos.
Por esta vía, es posible que la universidad responda a las necesidades tecnológicas de su
región, aporte capacidad que no está disponible y en la medida que involucre personal
propio en la ejecución de los proyectos, enriquecerá su academia con los especialistas
externos contratados. No obstante estas potenciales ventajas, no se observan acciones claras
en esta línea.
La universidad tiene experiencia en la gestión de muchas empresas universitarias (predios

agrícolas, institutos de I&D, institutos y unidades de servicios, predios e industrias
forestales, hoteles, empresas productoras, zoo-criaderos, emisoras y televisión, teatros,
sociedades inmobiliarias, juegos de azar, periódicos, empresas de consultoría, producción
de insumos y educación profesional). Sin embargo, sus resultados, en general, no han sido
los esperados, porque muchas de ellas han sido constituidas sin estudios de mercado, para
sacar de la universidad actividades que recargaban su presupuesto, por haber puesto
académicos en los cargos de gerencia o porque se le han impuesto obligaciones de índole
académica como apoyo a la docencia, a la investigación o a la extensión, que han
obstaculizado la generación de beneficios económicos.
295
En otras universidades, aún no se legitima completamente la prestación de servicios
científico-tecnológicos, a pesar de que éstos, a diferencia de muchas empresas
universitarias tradicionales, generan ingresos y excedentes que van en directo beneficio de
la academia y de los departamentos universitarios.
El éxito en el manejo ya sea centralizado o descentralizado de la cooperación depende

fundamentalmente en su coherencia con la visión propia de la universidad sobre los
objetivos y modalidades de la vinculación con el sector productivo. Para el éxito de una
política de cooperación, la existencia de unidades especializadas internas o externas es una
condición necesaria pero no única, se precisan acciones importantes de la universidad
misma. Por ello, la decisión estratégica de mayor importancia que puede y debe adoptar la
universidad es asignarle un rol protagónico a la cooperación y actuar en consecuencia, con
aspectos reglamentarios, de estímulo, criterios de evaluación, derecho de propiedad
intelectual, entre otros.
La institucionalización de la cooperación de la universidad con la empresa puede adquirir

una serie de alternativas no excluyentes como son (Martínez, 1998b, 1999, 2001; Ramírez,
1998):
• La empresa propia, cuya creación se basa en una oportunidad de negocios o por

decisión política de la autoridad y cuyo giro comprende las actividades de I&D e
innovación con las que se persiguen fines de lucro; las actividades están regidas por
normas del derecho comercial.
• La empresa mixta, cuyo giro también incluye las actividades de I&D y de

innovación como en el caso anterior pero su origen se debe a una decisión de
establecer una alianza estratégica; también, persigue fines de lucro y se puede dar
entre la universidad y una sociedad de consultoría. Está regida por las normas del
derecho comercial.
• La unidad interna central responsable de coordinar la prestación de servicios

científico-tecnológicos, que normalmente es una función agregada a una
vicerrectoría o a una dirección superior, con recursos limitados, tanto físicos como
humanos y sin fines de lucro y de curso obligatorio. Está regida por las normas
internas de la universidad.
• La unidad interna central, responsable también, de coordinar la prestación de

servicios científico-tecnológicos como función agregada a una vicerrectoría, rectoría
296
o dirección superior que cuenta con recursos limitados y sin fines de lucro, de curso
voluntario y regida por las normas de la universidad.
• Las unidades internas libres, regidas por las normas de la universidad y cuyo
propósito es coordinar la prestación de servicios científico-tecnológicos de una
determinada unidad académica agregada a una decanatura o a la dirección de un
instituto o departamento. No persiguen fines de lucro y se caracterizan por la
orientación a la solución de problemas y por una gestión autónoma.
• La contratación externa, regida por las normas sobre consultoría, cuyo propósito es
disponer de capacidad externa especializada, bajo la supervisión de una unidad
interna central para formular proyectos, asesoría en gestión tecnológica y en
negocios tecnológicos y otros servicios inmateriales. Corresponde al caso de
contratación de sociedades consultoras y consultores.
• Las fundaciones universidad-empresa regidas por sus estatutos y por el derecho

privado, se orientan a disponer de capacidad externa especializada pero propia;
usualmente, están bajo la supervisión de la rectoría o una vicerrectoría. Cumplen
funciones de formulación de proyectos, asesoría en gestión tecnológica y de
negocios tecnológicos y de contrato de servicios inmateriales.
Las fundaciones universidad-empresa pueden incorporar la presencia empresarial en

su Directorio; no tienen fines de lucro y sub-contratan con unidades internas o con
académicos; garantizan servicios con la marca de la universidad y tienen un alto
grado de adaptación a los tiempos y culturas actuales.
El diseño de mecanismos o estructuras de interfaz institucionales, debe pasar por el análisis

previo de los modelos conocidos y exitosos, tanto nacionales como extranjeros, para
identificar sus bondades y limitaciones durante su desarrollo y por el análisis del medio
externo e interno de la universidad como son: el contexto urbano e industrial (educación,
infraestructura, oportunidades y riesgos en nuevos negocios por la internacionalización de la
economía, características de los sectores económicos y sociales del entorno, tasas de
crecimiento, participación en el producto, producción, insumos y valor agregado, mercados,
inversiones, financiamiento, empleo y productividad laboral, entre otros), cultura y tradición
empresarial local, campos y calidad de la investigación universitaria, capacidad de
emprendimiento, existencia de recursos financieros y el comprometimiento de las autoridades
públicas y políticas.
297
Por lo tanto, la iniciativa de establecer mecanismos de cooperación viene a representar una
respuesta al cómo y dónde realizar I&D, innovación y desarrollo tecnológico que agrupe a los
investigadores en proyectos de interés para el sector productivo en un ambiente que promueva
y facilite la labor multidisciplinaria y que haga posible aprovechar la sinergia del intercambio
de conocimientos y experiencias entre académicos y profesionales que allí laboren. Junto a lo
anterior, existen otros aspectos positivos como son el enriquecimiento de la labor docente
tanto de pre como de postgrado por cuanto la estructura puede constituirse en el lugar de
trabajo de maestrandos o doctorandos, cuando su labor tenga una orientación hacia la
investigación aplicada, proporcionando así a la universidad, recursos humanos de alta
calificación para el trabajo propio y de otros proyectos de esta naturaleza. En el ámbito del
pregrado, cabría pensar en el efecto que tendría en la docencia, desde un punto de vista
motivacional para los alumnos de la universidad, la presencia de un mecanismo de esta
naturaleza.
Asimismo, los académicos de la universidad podrían participar en proyectos, permitiendo de

esta manera, disponer de un entrenamiento difícil de lograr por otro medio. Además, la
posibilidad de que los alumnos pudiesen trabajar como estudiantes con becas de trabajo u otra
forma, sería sin duda enriquecedora desde el punto de vista de su formación profesional.
En esta perspectiva se debe pensar que un mecanismo de cooperación debería cumplir

objetivos dirigidos a (CBI, 1996; European Commission, 1991, 1996; EIMS, 1995;
Martínez, 1997, 1998b, 1999, 2001):
• Promover y orientar la cooperación universidad-empresa hacia el beneficio mutuo

por cuanto su éxito está anclado en la existencia de una adecuada comprensión de la
vinculación suficientemente difundida al interior de la universidad.
• Servir de nexo entre la academia y las empresas y los organismos públicos para
conjugar problemas y soluciones en forma innovativa.
• Actuar y servir como centro de información y documentación para las distintas

necesidades de las empresas y de las potencialidades universitarias para atenderlas.
• Realizar actividades de detección de necesidades de las empresas en procesos

productivos y de gestión y en capacitación de la fuerza laboral, estudios y catastros
de capacidades científicas y tecnológicas universitarias e identificación de procesos
tecnológicos de carácter innovativo en desarrollo y de evaluación tecnológica de las
empresas.
298
• Publicar boletines informativos y catálogos de consulta y otros elementos de
difusión y marketing.
• Promover la innovación tecnológica y la calidad productiva que permita internalizar

concepto de innovación como elemento esencial para el desarrollo tecnológico de tal
modo que se busque procesos innovativos o la adaptación de tecnologías ya
probadas para su inserción en la empresa. Así también, promover el concepto de
calidad como base de los procedimientos de trabajo que lleven a la excelencia de
procesos y productos.
• Apoyar y promover el trabajo de equipos universitarios para que trabajen en líneas

de I&D más cercanas a las necesidades de la empresa.
• Organizar visitas a empresas, promover el trabajo de los estudiantes en sus prácticas

de vacaciones y el de los proyectos de titulación hacia problemas reales de la
empresa.
Para el cumplimiento de estos objetivos, las principales actividades a realizar por esta
estructura serían entre otras:
• Búsqueda de soluciones a problemas técnicos y tecnológicos, tanto de diseño como de

producción y comercialización de las empresas del sector productivo.
• Prestación de servicios en aspectos relativos a planificación y planes de negocios y

financiamiento de estudios e inversiones.
• Prestación de servicios de asistencia en marketing, incluyendo estudios de

investigación de mercado, planes y estrategias de marketing, promoción de ventas,
expansión de ventas, marketing de exportación y diseño industrial.
• Asesoría en la evaluación de inventos, tanto desde el punto de vista de su originalidad

y viabilidad técnica, como eventualmente, la construcción de prototipos.
• Asesoría en gestión de calidad, incluyendo la preparación e implementación de

esquemas para satisfacer normas y estándares.
• Ejecución de proyectos de I&D con financiamiento externo o con costo compartido en

los que puedan aunarse esfuerzos y que representen beneficios institucionales mutuos.
299
• Cursos de gestión e innovación tecnológica y de entrenamiento de personal y
seminarios orientados a satisfacer las necesidades de la industria, a través de programas
regulares de cursos para profesionales, para actualizarlos y mantenerlos informados de
los cambios tecnológicos en áreas estratégicas. También, este entrenamiento puede
hacerse extensivo a los académicos y a las nuevas generaciones de estudiantes, para
prepararlos en mejor forma para enfrentar los desafíos de la globalización de la
economía y los de las demandas del propio mundo empresarial.
• Facilidades de incubación y de servicios de apoyo para nuevas empresas de base

tecnológica.
• Operación de Bancos de Información donde se integre a universidades, gobiernos

locales, municipios, empresas, corporaciones de desarrollo, consultoras, profesionales,
cámaras y asociaciones, entre otras, con información actualizada sobre la oferta de
servicios, carteras de proyectos, registro de consultores y registro de áreas de I&D e
innovación, con una clara identificación de las áreas problemas y necesidades.
El desarrollo de tecnologías y la innovación, son procesos de alto riesgo que requieren de la

conjunción de varios elementos y actores para mejorar sus posibilidades de éxito. Ello implica
la existencia de una adecuada base de I&D, académicos líderes, dinamismo industrial,
existencia de mercados y de un sector financiero moderno y eficiente en lo relativo al
financiamiento del desarrollo tecnológico, políticas públicas motivadoras para la innovación
tecnológica y la existencia de recursos humanos calificados para integrarse a las diferentes
etapas del proceso de desarrollo.
La menor experiencia en el tema de la cooperación con la empresa, conlleva la existencia de

problemas que limitan su desarrollo, como son: la escasa orientación al cliente, reducida
cobertura y flexibilidad de los servicios, dificultades de acceso para la empresa por la falta de
la ventanilla común, estructura de precios y plazos ofrecidos por la universidad, problemas de
marketing de los servicios ofrecidos y falta de una gestión profesionalizada para llevar a cabo
la cooperación e identificar fuentes de recursos para el desarrollo de proyectos.
El uso de formas descentralizadas, en algunos casos no logra articular eficientemente las

demandas inmediatas o futuras de la empresa con las competencias u ofertas institucionales
por problemas de actitudes en el cuerpo académico; de ahí que este cuerpo deba
necesariamente internalizar los objetivos y misiones de la empresa, para llegar a
motivaciones y actitudes para la colaboración mutua a través de adecuados estilos de
gestión en el manejo de aspectos de propiedad industrial o intelectual y confidencialidad, en
300
la estrategia institucional hacia los derechos de propiedad y la valoración y negociación de
los productos o servicios universitarios.
En consecuencia, se deberían adoptar para una estructura externa, estrategias de mercado

claras y definidas para captar potenciales emprendedores y demandantes de tecnología,
considerando las prioridades de I&D, así como su propia capacidad tecnológica o de la
universidad. No obstante, para producir un efecto balanceado, sería necesario combinar las
prioridades tecnológicas del medio con el talento particular de los emprendedores y con las
competencias de la universidad. Sin duda, una estructura externa posee varias ventajas, como
son, su grado de independencia y la constitución de sus organismos de gestión más ágiles y
técnicos, sin los problemas propios de las estructuras internas.
La estructura en estado de régimen, debería contar con un conjunto afiatado de profesionales

que puedan evaluar los proyectos tecnológicos y los planes de negocios, de tal manera de
proveer a los emprendedores habilidades para planificar, establecer y operar nuevas empresas
y orientarlos en lo relativo a las oportunidades de transferencia tecnológica que puede ofrecer,
además de realizar una efectiva gestión de recursos para coadyuvar al establecimiento de
nuevos negocios, proveer un amplio rango de servicios a la industria, así como servir de centro
de experimentación y aplicación en I&D y en programas de enseñanza; por último, se debe
disponer de un completo conjunto de servicios comunes tales como recepción, teléfono, télex,
fax, correspondencia, aseo, cafetería, salones de conferencias, computación y biblioteca, entre
otros.
La gestión de la estructura debe ser un símbolo de calidad, eficiencia y productividad, la

que debe ser verificada vía evaluaciones periódicas para buscar y desarrollar un adecuado
estilo de gestión y establecer un liderazgo que sea el elemento diferenciador y motivador
para los actores del Sistema de Innovación.
Para dinamizar la cooperación con la empresa, se hace necesario que la universidad en

mayor o menor medida trabaje inicialmente en aspectos tales como (Martínez, 1998b, 1999,
2001):
• Identificación de las capacidades internas para ofrecer servicios al medio.
• Difusión al exterior de la universidad de las actividades de I&D que se desarrollan en

su interior y dar a conocer el potencial institucional mediante diversas acciones.
• Detección de necesidades tecnológicas de la empresa y otras organizaciones y

articulación de estas demandas con la capacidad universitaria.
301
• Gestión de proyectos y recursos que involucren la participación de empresas,
organismos internacionales u otras organizaciones.
• Gestión de convenios o acuerdos entre la universidad y las empresas u organizaciones

y los aspectos de valoración y negociación de los acuerdos.
• Promoción de programas de educación continua y de capacitación y de servicios de

asesoría, análisis, normalización, metrología y ensayo a la empresa.
• Diseño de estímulos y valoración de la cooperación en la carrera académica.
• Diseño de normas administrativas y operativas relativas a: la transferencia y protección

de los resultados de la I&D universitaria, a la distribución de los excedentes y de los
eventuales beneficios de la propiedad intelectual y al control del cumplimiento de los
aspectos contractuales.
• Tipo de unidad de gestión de la cooperación que tendrá a su cargo las actividades de

cooperación con la empresa o el medio.
• Diseño de formas para evaluar la gestión de la unidad periódicamente para efectuar las
acciones correctivas que sean necesarias.
6.6.2 Fases del desarrollo del modelo
No existen formas únicas en el contexto internacional para el proceso de gestión de la

cooperación; la adopción depende fundamentalmente de la experiencia institucional, de la
transferencia o adaptación de otros modelos conocidos; también, por decisiones
institucionales sin una visión estratégica del proceso.
La experiencia muestra que muchas decisiones han estado marcadas más por un voluntarismo
antes que un análisis profundo de los pasos a seguir; ello ha significado, en el mayor número
de casos, severas limitaciones que han llevado a la pérdida de credibilidad ante la empresa.
No es posible pensar que la universidad deba partir necesariamente con unidades internas,
cuando ya tiene experiencia en cooperación con su entorno; sin embargo, es recomendable
analizar el desarrollo de la cooperación en una forma escalonada. Es posible saltar o
quemar etapas primarias pero al subir en el nivel y cobertura de los servicios científico-
tecnológicos y en la creación de nuevas oportunidades de negocios, estas decisiones deben
estar cimentadas en una experiencia probada.
302
Se puede afirmar que en muchas universidades de América Latina, los parques tecnológicos
y las incubadoras de empresas son algo ajenas a su experiencia. Desde hace algunos años
han explorado estas formas de cooperación pero en un número importante de ellas, no han
convertido sus conclusiones en experiencias visibles.
6.6.2.1 Fase I: formas internas
Se organizan en departamentos o facultades para desarrollar actividades de capacitación y

prestación de servicios científico-tecnológicos rutinarios mayoritariamente, en una primera
fase; luego, se pueden llevar a cabo proyectos con la empresa (I&D, problemas técnicos que
requieren un grado de expertizaje, entre otros).
A continuación, se puede desarrollar una estructura interna de cierto grado de flexibilidad que
involucra mayores campos de acción al ser posible integrar competencias de toda la
universidad para satisfacer demandas del sector productivo. Puede ser el inicio del diseño de
proyectos de I&D e innovación para ofertarlos a la empresa mediante el trabajo de grupos de
I&D (grupos de excelencia en grandes temas de interés).
Hasta aquí, normalmente, la academia estima que los vínculos con la empresa son secundarios
a las tareas de docencia, investigación, administración académica y extensión.
6.6.2.2 Fase II: formas externas
Cuando la experiencia de la universidad y su prestigio han alcanzado un nivel interesante y la

demanda de servicios por parte del entorno empresarial y público se hace sostenida y
creciente, lleva a la universidad de adoptar la decisión de diseñar estructuras externas
adecuadas a su propia experiencia y contexto local, para la gestión de la vinculación con el
propósito general de mejorar las capacidades técnicas, la competitividad y la calidad en la
empresa, mediante actividades de información técnica, consultoría especializada,
entrenamiento técnico, uso de laboratorios especializados y contratos de I&D, entre otros. El
diseño de la estructura externa para ser eficiente, debe considerar canales de comunicación
expeditos con los distintos departamentos o laboratorios al interior de la universidad, pues la
estructura externa puede usar esas facilidades para prestar servicios.
Estas formas externas pueden tener financiamiento parcial o total de la universidad, sólo en
una primera fase, para consolidar su quehacer. En general, deben auto-sostenerse después de
cierto tiempo y generar beneficios económicos para la universidad, así como otros beneficios
intangibles.
303
Con relación a su infraestructura física y humana, ella dependerá del nivel de desarrollo de la
estructura externa; puede llegar a disponer de capacidades de recursos humanos y de
equipamiento independientes de la universidad como también, hacer uso de capacidades
humanas de la universidad (base part-time).
6.6.2.3 Fase III: formas avanzadas
1) Centros Tecnológicos o de Transferencia
Corresponden a una fase donde ya se ha desarrollado una expertise en una o más áreas
del conocimiento que llevan a la creación de estos centros con una orientación clara a
la resolución de los problemas de la empresa. En ellos, no se realiza I&D como aquélla
ejecutada en los departamentos de la universidad por cuanto el problema de tiempo y
orientación del trabajo está en la dirección del mercado.
El propósito de estos centros no es otro que el actuar en el campo de la transferencia

tecnológica a la empresa: proveer información técnica a usuarios, certificación de
calidad, calibración de instrumental, diseño de productos y procesos, estudio de
prototipos, verificación y control de materiales y capacitación en tecnologías
avanzadas.
2) Creación de Empresas Tecnológicas
Elementos comunes para el éxito de la acción de los mecanismos establecidos para

apoyar el desarrollo de nuevas empresas, lo constituyen el apoyo financiero y de
infraestructura para estos fines. En el caso de muchas experiencias conocidas a nivel
internacional, se señala a estos elementos como críticos para el éxito de las iniciativas.
También, aparecen problemas adicionales como al falta de una cultura académica y del
entorno sobre el tema, atendiendo principalmente al riesgo inherente de estos
desarrollos, los requerimientos de apoyo administrativo para los potenciales
emprendedores al interior de la universidad. La experiencia señala que se requieren
capacidades en áreas de marketing y planes de negocios, entre los más importantes;
otros elementos que juegan en contra son los problemas de propiedad intelectual y
eventualmente, los de propiedad industrial para la explotación comercial de muchos
resultados de la I&D universitaria.
Por la fuerte competitividad internacional, aparecen reales oportunidades para el

desarrollo de nuevos negocios tecnológicos. Los requerimientos de mejoramiento de
la productividad, la calidad de los productos y de servicios por demandas de los
304
exigentes clientes lleva a que aparezcan oportunidades para muchos emprendedores.
Sin embargo, algunas de estas oportunidades no podrán cristalizar en la medida que
no se establezcan instrumentos y mecanismos de fomento.
Es importante que las universidades no transplanten directamente las experiencias

exitosas de instituciones de mayor desarrollo, sino que opten por adaptarlas a sus
propias realidades. Paralelamente, se requiere de acciones internas dirigidas a
promover la idea de orientar la I&D hacia líneas más cercanas al mercado.
En el último tiempo, muchas decisiones institucionales han estado marcadas por

aspectos cuantitativos en relación al reducido número de puestos de trabajo que crean
estas empresas, desconociendo el nivel profesional y los empleos indirectos que estas
empresas conllevan.
3) Parques Tecnológicos
Una vez que la universidad y el entorno puedan acomodar empresas vinculadas a la

aplicación comercial de altas tecnologías con actividades que incluyan I&D,
producción, ventas y servicios, puede pensarse en el desarrollo de un parque
tecnológico que se diferencia de un science/research park por el énfasis puesto en la
producción.
Al pensar en una etapa de consolidación de todo un camino recorrido desde la

prestación de servicios rutinarios hasta alcanzar un alto grado de desarrollo de sus
capacidades científico-tecnológicas y de la oportunidad que se abre hacia el futuro de
aplicar conocimientos a la producción de bienes, puede ser oportuno estudiar en
profundidad el establecimiento de una estructura de parque tecnológico, después de un
acabado estudio de las diversas experiencias conocidas. Las inversiones son
normalmente cuantiosas y el negocio no renta hasta después de décadas.
Un parque tecnológico debe estar diseñado sobre el concepto de crecimiento y

desarrollo de negocios y llegar a crear una masa crítica de industrias basadas en el
conocimiento en su entorno o la creación de un cluster efectivo, antes que un parque
tecnológico estático que está representado por un parque industrial que posee
especificaciones constructivas similares a las de un science park con arrendatarios a
largo plazo.
También, se deberían perseguir vínculos activos con otros centros de educación

superior e investigación de modo mejorar todo el proceso de transferencia tecnológica.
305
Es decir, el parque puede llegar a articular actividades de incubación de empresas
tecnológicas, de empresas maduras basadas en conocimiento y actividades de I&D
llevadas a cabo en los laboratorios de las propias empresas, universidades, institutos y
centros.
6.6.3 Aspectos relevantes para el desarrollo de la cooperación y nuevos negocios
Sobre la base de la experiencia en el desarrollo de la cooperación en América Latina, se

pueden extraer algunas conclusiones que llevan a plantear recomendaciones generales las
que deberían considerarse en las estrategias adoptadas por la universidad para un eficiente
proceso de la gestión de la cooperación y de nuevos negocios, así como el desarrollo de
nuevas empresas tecnológicas.
6.6.3.1 Instrumentos de estímulo para la cooperación universidad-empresa
Puede sostenerse que los instrumentos de financiamiento públicos han contribuido a

estimular un incremento importante de los vínculos entre universidades y empresas; su
acción ha representado una revolución en todo orden de aspectos de la vinculación
universidad-empresa y no sólo en el orden financiero.
En algunos casos las universidades generan consorcios con las empresas para calificar ante
algunos instrumentos. Ocurre en muchos casos donde la universidad ayuda a generar el
proyecto y logra que una empresa lo presente, subcontratando a la universidad todo o parte
de la ejecución.
Esto parece beneficioso puesto que, más allá de la importancia tecnológica de cada
proyecto, ayuda a ir familiarizando a la universidad con la cultura empresarial con la cual
ha de vincularse.
6.6.3.2 Sobre la gestión de negocios
Los casos de gestión de negocios basados en tecnología administrados por las

universidades, muestran con pocas excepciones, baja eficiencia atribuible tanto a la falta de
experiencia gerencial genérica o específica de la universidad, como a una equivocada
percepción de los aspectos referentes al mercado de los productos.
Además, hay numerosas empresas cuyo origen está en la decisión de aliviar al presupuesto
universitario de la carga que significan actividades deficitarias bajo el supuesto que su
ejecución dentro de las reglas de juego del sector privado facilitará el autofinanciamiento e
306
incluso la obtención de utilidades. La práctica muestra que en estos casos la universidad cae
con frecuencia en el error de poner la gerencia general bajo la responsabilidad de
académicos sin formación ni experiencia empresarial, con lo cual la gestión financiera no
mejora y la cooperación tecnológica de la universidad con el mundo empresarial es mínima.
Frente a lo anterior, diversas universidades buscan captar capacidad de gestión empresarial

para los negocios de base tecnológica que deciden emprender, asociándose con firmas
privadas que asumen el gerenciamiento.
6.6.3.3 Sobre la organización para la cooperación universidad-empresa
Para las universidades de tamaño intermedio y pequeño, es aconsejable un manejo interno

de sus políticas de vinculación con el medio y una externalización de la promoción y
operación de proyectos a través de instituciones jurídicamente distintas de la universidad,
que puedan desenvolverse con mayor agilidad y percepción de la realidad del entorno, pero
controladas por ella a través de sus directorios.
Se manifiestan algunas críticas de competencia desleal de parte de empresas consultoras,

por contar la universidad con financiamiento público y muchas veces por haberlos formado
profesionalmente. Este efecto se ha combatido en algunos casos, con la creación de
unidades externas a la universidad.
Se observa, por lo general, poca experiencia en aspectos legales, de precios de tecnología y

de negociación de tecnología (patentes, contratos, precios de desarrollos, presentación de
eventuales resultados y negociación en general, confidencialidad, exclusividad). Este es un
aspecto en el cual debe avanzarse mucho, a través de contactos con organizaciones que
tengan una mayor experiencia en el tema. Lamentablemente, muchas de las experiencias no
son transferibles entre países.
Existe un gran riesgo en los proyectos nuevos de desarrollo tecnológico. Este riesgo debe
ser evaluado en forma previa al comienzo de cada proyecto. Por la aversión al riesgo es
posible que se haya dejado de realizar proyectos que pudieron ser exitosos.
6.6.3.4 Sobre el financiamiento
Los instrumentos de financiamiento actualmente conocidos en América Latina para el

desarrollo de la actividad científico-tecnológica poseen fortalezas y limitaciones, de lo cual
se derivan oportunidades para mejorar el sistema, particularmente en lo que respecta a la
cobertura nacional e impacto en la innovación y transferencia tecnológica y el gasto en I&D
307
el que a nivel latinoamericano, en promedio no sobrepasa el 0,5% del PIB, cifra reducida
para alcanzar y mantener ventajas competitivas.
Se piensa que cobrarán importancia nuevos instrumentos de financiamiento, como el capital

de riesgo, entre otros, dirigidos a solucionar las fallas en el mercado, asociadas a la
innovación tecnológica, que inducen niveles de inversión inferiores al óptimo social y a
fallas del mercado de capitales, que afectan principalmente a innovaciones de producto o a
proyectos innovadores que implican la creación de nuevas empresas, que resultan cruciales
para el éxito de los proyectos.
6.6.3.5 Sobre la creación de empresas tecnológicas
La creación de empresas conlleva beneficios y riesgos; ellas permiten el desarrollo de ciertas

capacidades empresariales de los académicos al explotar los resultados de la I&D realizada en
la universidad, crear nuevas oportunidades de empleo tecnológico y la generación de
beneficios económicos para ambas partes. También, es cierto que ello significa asumir riesgos,
que muchas veces las empresas establecidas evitan, especialmente, cuando se trata de
productos cuyo éxito comercial no está debidamente comprobado.
La creación de una empresa puede a veces no ser la solución óptima como en los casos en que
es preferible licenciar el desarrollo dada una potencial y fuerte competencia. En muchos casos,
los desarrollos tecnológicos no están cercanos al mercado, por lo que la comercialización
puede ser difícil y los esfuerzos de gran magnitud pueden terminar en el fracaso. En esta
perspectiva, como una forma de disminuir los niveles de riesgo involucrados en la creación de
una empresa, es conveniente la participación de un socio comercial con experiencia en el área.
La estructura que puede tener una empresa es muy variada atendiendo a aspectos de
propiedad, administración, etc. La universidad debe establecer o proponer modalidades de
estructura y administración.
El desarrollo de nuevas empresas, requiere de un fuerte apoyo, especialmente en sus inicios;

este apoyo cobra las formas de apoyo administrativo, legal, financiero, técnico, de espacio
físico y comercial. Se entiende que la universidad debe seleccionar las iniciativas que merecen
este tipo de apoyo; es preferible la calidad antes que la cantidad, por cuanto la universidad
debe cuidar su imagen y prestigio. Los fracasos de nuevas empresas pueden llegar a dañar
seriamente la imagen institucional.
Se debe entender que el desarrollo tecnológico no es suficiente para asegurar el éxito

comercial; el diseño de un producto o su innovación o la de un servicio, son sólo una parte
308
del esfuerzo; el resto y probablemente más intenso y crucial, es el relativo a los aspectos
administrativos, legales y comerciales.
En resumen, el proceso de creación y crecimiento de nuevos negocios requiere una

infraestructura de soporte in situ, para satisfacer el flujo constante de demandas por parte
de estas empresas, tanto de facilidades como de recursos financieros (Bolton, 1997).
Las facilidades operacionales están en las universidades, centros tecnológicos y en el propio

gobierno que representan fuentes de ideas y capacidad de recursos humanos, laboratorios,
incubadoras, parques tecnológicos y centros de negocios que vienen a apoyar las ideas de
negocio para su puesta a punto.
El apoyo en la forma de facilidades como incubadoras y parques y el apoyo financiero a la

propia empresa, son elementos vitales para el éxito de una nueva empresa.
También, juegan un papel importante para su desarrollo, la calidad del ambiente local que
signifique un atractivo para el personal involucrado en la nueva empresa y que satisfaga
algunos requerimientos para el desarrollo de la propia empresa, como por ejemplo, una
adecuada y sólida infraestructura de comunicaciones.
La infraestructura de negocios es parte importante para el desarrollo del proceso en cuanto

a asistencia en gestión y marketing, especialmente en las fases iniciales de una nueva
empresa; también, lo es la existencia de sub-contratistas y personal técnico calificado.
Las redes de negocios son importantes como un elemento de soporte a la creación de

nuevas empresas en la forma de cámaras de comercio e industria, asociaciones sectoriales,
redes informales desarrolladas a través de la universidad o a través de empresas que
comparten las mismas facilidades, en una incubadoras de empresas o un parque
tecnológico. Tal vez, el elemento más importante de estas redes es el apoyo personal
mutuo, desarrollado mediante contactos regulares entre personas que comparten los mismos
problemas o similares.
El ambiente operacional incluye una serie de elementos en los que la empresa debe
insertarse como son la situación del mercado (competencia, captación de clientes, etc.), los
factores económicos (inflación, tasas de interés, facilidades crediticias y clima económico),
la estructura legal (derechos de propiedad intelectual), las circunstancias políticas del
entorno (estabilidad, desarrollo nacional-regional) y el ambiente cultural (actitudes hacia
las nuevas empresas y el emprendimiento tecnológico y las perspectivas de oportunidades
comerciales y la toma de riesgo).
309
6.6.3.6 Sobre los criterios de evaluación para el apoyo a nuevas empresas tecnológicas
Al analizar los criterios para evaluar eventuales apoyos a estas nuevas empresas, ya se ha
discutido que es necesario que los negocios estén enfocados hacia reales oportunidades del
producto o servicio en el mercado y con un criterio de rentabilidad esperada aceptable según
el nivel de riesgo que el negocio conlleva a futuro.
Una nueva empresa tecnológica puede significar el desarrollo de un nuevo producto o de

sus innovaciones o en su defecto, la explotación de los resultados de I&D mediante la
transferencia de tecnología o de conocimientos específicos (know-how).
Esta nueva empresa puede estar localizada en una incubadora, la que puede mantener
diferentes criterios de entrada (base tecnológica, oportunidades de financiamiento,
compatibilidad con los objetivos de la incubadora, capacidad y experiencia de los
emprendedores, congruencia y calidad del plan de negocios, rentabilidad esperada y
potencialidades u oportunidades de mercado, entre otros). También, esta nueva empresa
puede estar asociada a una universidad, como el caso de las empresas spin off, en cuyo caso
se pueden adicionar otros criterios, como el nivel de participación en el futuro negocio que
la universidad desea asumir, especialmente cuando en ella se ha realizado la I&D y además,
ha encauzado el apoyo para el desarrollo de la iniciativa.
6.6.3.7 Organización de la cooperación universidad-empresa
Cualesquiera sean las formas tradicionales o recientes que adopte la universidad, la

viabilidad de la vinculación aparece fuertemente condicionada por el entorno institucional y
académico. Es necesario que las autoridades de la universidad estén convencidas que la
vinculación es necesaria y decididas a darle todo su respaldo y es indispensable que los
miembros de la comunidad académica (profesores e investigadores), tengan la misma
convicción y estén dispuestos a participar en la vinculación. Debe pues, existir un ambiente
propicio, una cultura de la innovación.
El respaldo institucional supone un conjunto de decisiones estratégicas como los campos o

áreas que la universidad elegirá para vincularse que pueden coincidir con aquellos en que la
universidad es fuerte o extenderse a otros en que la universidad deberá recurrir a
capacidades externas a ella.
Al mismo tiempo, se desarrollan acciones tendientes a promover formas de cooperación

más modernas como las fundaciones universidad-empresa, como una alternativa práctica
para legitimarse en el entorno social al responder a las necesidades tecnológicas de su
respectivo medio, logrando, simultáneamente, tiempo para construir capacidades propias.
310
En esta alternativa todos ganan porque el problema tecnológico es atendido y resuelto; la
universidad, al contratar especialistas externos e interactuar con ellos, enriquece su propio
saber, se legitima ante su comunidad en cuanto soluciona problemas específicos y
perfecciona su capacidad de gestión tecnológica.
Otra decisión importante es si manejar en forma centralizada o descentralizada la

vinculación, ya que ello incide en la creación y operación de unidades especializadas dentro
o fuera de la universidad. La mayor parte de las universidades, opta por una gestión
centralizada pero se admite, al mismo tiempo, que las unidades académicas que prefieran
actuar por sí solas, lo hagan. Hoy crece la idea en organizaciones más maduras a
independizarse bajo formas empresariales.
En cuanto a la disposición de profesores e investigadores, es ineludible considerar que

numerosos académicos desarrollan consultoría privada además de su labor universitaria.
Para que ellos decidan llevar esos trabajos al marco institucional de la universidad, como
también, para que participen de buen grado en acciones de vinculación, es indispensable
que la universidad diseñe un régimen que resulte más atractivo para sus académicos.
Este régimen no dice sólo relación con los ingresos de los investigadores y demás personal:
el reconocimiento institucional, el acceso a la infraestructura de la universidad, la carrera
académica y otros, son también, elementos que reciben alta valoración por parte de los
miembros de la comunidad académica.
La eficacia de éstas y otras decisiones conducentes, radica en su coherencia con una visión
propia de la universidad sobre los objetivos y modalidades de su vinculación con el medio
externo. Para el éxito de una política de cooperación, la existencia de unidades
especializadas internas o externas es una condición necesaria pero no única; se precisa
acciones importantes de la universidad misma.
La decisión estratégica más importante que puede y debe adoptar la universidad, es tomar
en serio la cooperación y actuar en consecuencia. Esto supone una profunda revisión de la
reglamentación interna, a fin de establecer estímulos a la participación en actividades de
vinculación, tales como criterios de evaluación académica ad-hoc, vías administrativas y
técnicas para facilitar una gestión especializada de los desarrollos hechos por los
académicos, normas claras relativas a los derechos de propiedad intelectual concernidos,
acciones sostenidas de diálogo con potenciales usuarios, inversión propia cuando sea
necesario, etc.
311
En muchas universidades, se ha promovido la idea de Fundación para el desarrollo de la
cooperación sobre la experiencia de España, donde existe una amplia gama de este tipo de
instituciones que efectúan una importante labor de intermediación en transferencia
tecnológica. Su fundamento está en que ellas:
• Poseen personalidad jurídica propia e independiente y se mueven en la esfera del

derecho privado.
• En la mayoría de los casos, incorporan a empresas, organizaciones empresariales y

autoridades locales, como miembros co-fundadores y componentes, también, de sus
órganos de dirección.
• En numerosos casos, promueven la constitución de otras organizaciones

complementarias, cuando no las crean por ellas mismas.
La operatividad de estas fundaciones, se basa en:
• Búsqueda e identificación de necesidades y necesidades tecnológicas.
• Creación y sostenimiento de sistemas de información tecnológica.
• Fomento, gestión y administración de proyectos.
• Elaboración y gestión de programas de formación.
• Acceso de los estudiantes y graduados a períodos de formación práctica.
• Gestión de proyectos de cooperación internacional.
Por todo lo anterior, es conveniente mostrar la experiencia de la Universidad Politécnica de

Cataluña (UPC) (Planell, 1998) donde se observa, claramente, que una de las claves de su
éxito ha estado cimentado en su permanente atención a las demandas de la empresa en
cuanto a programas de I&D, vigilancia tecnológica, incorporación de titulados al mundo
laboral, la formación profesional a medida, en su participación en proyectos
internacionales y en el acceso a financiación del riesgo.
Estas estrategias han llevado a que la Universidad haya logrado recursos externos por
montos superiores a los US$ 30 millones anuales a partir del año 1995, trabajando en
312
proyectos de: investigación básica y aplicada, desarrollo tecnológico, ensayos, consultoría,
asistencia técnica, información y formación de recursos humanos, entre otros.
La UPC considera que la opinión de las empresas-clientes es muy importante por lo cual es
necesario conocerla en profundidad para identificar las posibles áreas de mejoramiento,
donde se observen debilidades manifiestas o potenciales. En ella los vínculos preliminares
pueden realizarse a través de su Centro de Transferencia Tecnológica (6,5%), por los
profesores de la universidad (54,8%), por los departamentos de la universidad (33,9%) y
otras formas (4,8%).
La UPC ha evaluado el tiempo entre el primer contacto y la firma del convenio respectivo,
el cumplimiento de los objetivos acordados en el convenio y la valoración calidad/precio.
Los resultados obtenidos muestran un alto nivel de calidad en los servicios entregados por
la universidad; al mismo tiempo, le han permitido identificar puntos débiles en el desarrollo
de la cooperación, como son la organización basada en áreas de conocimiento versus
sectores empresariales, la entrada permeable o la entrada única y la atomización de
actividades y equipos de I&D, que dificultan el desarrollo de proyectos multidisciplinarios
con masa crítica.
Esto ha llevado a que la Universidad establezca estrategias institucionales dirigidas a:
La empresa
• Presentar modelos de oferta global (formación, I&D, servicios).
• Ofrecer puntos de contacto (front office) e interlocutores profesionalizados.
• Explotar los programas de incorporación de titulados a la empresa.
• Estimular la actitud de socio (participaciones minoritarias de capital).
La Universidad
• Fomentar la orientación a la demanda.
• Fomentar nuevos modelos de organización: la profesionalización y el liderazgo y

normalizar los procedimientos.
• Incorporar y formar al personal técnico.

313
• Fomentar el emprendimiento.
• Impulsar un holding de empresas satélites proveedoras de servicios.
En cuanto a los instrumentos o mecanismos para desarrollar proyectos de I&D, innovación

y transferencia tecnológica, la Universidad ha optado por llevarlos a cabo a través de:
• Centro de Transferencia Tecnológica.
• Centros Tecnológicos de la UPC (CER).
• Centros de I&D consorciados.
• Política institucional definida de acuerdo a: confidencialidad, propiedad (patentes) y

responsabilidad.
• Seed capital (utilización de incubadoras existentes).
En relación a la formación (grado, postgrado y permanente), la Universidad hace uso de las

capacidades y mecanismos siguientes:
• Profesores asociados y visitantes.
• Convenios de cooperación educativa.
• Proyectos de fin de carrera en empresas.
• Cátedras de empresa.
• Empresas junior.
• Oficinas de inserción laboral (foros universidad/empresa).
• Fundación Politécnica de Cataluña.
• Asociación de Amigos de la UPC.
• Ediciones UPC.
314
6.6.3.8 Algunas conclusiones
Se puede concluir que es muy importante dedicar esfuerzos a niveles regionales y nacional,
dirigidos a consolidar los vínculos sistemáticos entre universidades y centros tecnológicos
con las empresas, a fin de promover el desarrollo de modelos de gestión para dinamizar esta
cooperación y a institucionalizar la creación de empresas de servicios científico-
tecnológicos y el de nuevas empresas tecnológicas.
También, se observa el papel importante de los instrumentos financieros públicos para

promover y acrecentar la cooperación con la empresa en proyectos de I&D cercanos al
mercado.
Sin embargo, subsisten algunos problemas, tanto en universidades como en las empresas,
los que se van subsanando paulatinamente gracias a esfuerzos de ambas partes y a las
crecientes necesidades de las empresas por los desafíos de la competitividad internacional
donde muchos problemas pueden ser resueltos en los centros universitarios (Instituto de
Ingenieros de Chile, 1997).
En muchos países, aún persisten algunas áreas problemas que aquejan al mundo
empresarial. Se observa un significativo impulso a la innovación tecnológica en el sector,
pero con alta heterogeneidad interna y claras insuficiencias; alrededor de sólo el 25% de las
empresas ha realizado innovación integral (producto, proceso y gestión) en los últimos
años, lo que viene a representar un nivel importante; sin embargo, sobre el 30% de las
empresas ha realizado escasa o nula innovación. Entre ambos extremos se distribuye el
resto que realiza innovaciones parciales de menor a mayor intensidad.
Se constata un reducido grado de difusión de los sistemas de gestión de calidad, donde sólo
alrededor de un tercio señala que tiene gran importancia para la innovación; en cambio,
sobre el 40% de las empresas indica que la calidad ha tenido nula importancia para la
innovación. Con relación a los sistemas de calidad empleados, la mayoría de las empresas
siguen utilizando los sistemas tradicionales (control de calidad) antes que los sistemas de
aseguramiento de calidad (gestión de calidad total).
Al analizar el origen de la innovación se constata que la importación de bienes de capital es

la principal fuente, además de la asistencia a ferias y exposiciones. Particular interés
representa, para muchas empresas, la cooperación con clientes y proveedores; en menor
grado, figuran la adquisición de licencias y consultas de publicaciones especializadas.
315
También, se constata una reducida relevancia que se asigna a la cooperación tecnológica
entre empresas o con universidades o centros tecnológicos.
La ampliación de los instrumentos de financiamiento público dirigidos a reforzar la

transferencia y difusión tecnológica, pueden llevar a potenciar aún más la vinculación de la
universidad con la empresa. De ahí que la universidad deberá flexibilizar su acción
(diferenciación) y consolidar una masa crítica multidisciplinaria de investigadores de alta
calidad que estén dispuestos a trabajar en I&D cercana al mercado, si desea realmente
promover esta cooperación.
Atendiendo a la importancia de la adquisición de bienes de capital como fuente de

innovación tecnológica, es necesario mejorar el acceso a sus mercados, a sus fuentes de
información tecnológica y a los respectivos canales de financiamiento. Adicionalmente,
resulta necesario ampliar la difusión de los instrumentos para financiar inversión
tecnológica a nivel de escala piloto para mejorar las perspectivas de éxito de estos
proyectos, dado que el esfuerzo tecnológico privado debe superar barreras de riesgo, costos,
plazos y alto grado de externalidad.
Existen algunas propuestas en este sentido, que apuntan en la dirección correcta, según la
opinión de los entendidos, toda vez que existe un conocimiento generalizado en que para
mantenerse y enfrentar el actual mundo competitivo, en forma exitosa, se debe hacer uso de
la innovación tecnológica. Por ello, la empresa debe estar más adelante que la competencia
mediante productos mejorados, desarrollando nuevos, creando nuevas necesidades y
mercados y por último, anticipándose a las necesidades de los clientes. Ello pasa
necesariamente por hacer uso de muchas de las capacidades nacionales de I&D de las
universidades y de los centros tecnológicos y estableciendo alianzas estratégicas con otras
empresas para compartir resultados de I&D, innovaciones tecnológicas e información de
mercados, entre otras.
6.7 DESARROLLO DE LA COOPERACION UNIVERSIDAD-EMPRESA Y DE

NUEVOS NEGOCIOS TECNOLOGICOS
Un elemento importante para el desarrollo de las ventajas competitivas, lo constituye la

relación dinámica entre la universidad y la empresa. Desde el punto de vista de la oferta
inciden en el problema aspectos como: 1) la orientación de los esfuerzos nacionales hacia el
fortalecimiento de la infraestructura científica y tecnológica con apoyo a proyectos de interés
de las propias unidades de investigación, alejados del interés de la empresa; 2) bajo nivel de
316
inversión privada en I&D de potencialidad productiva; y 3) limitaciones en la gestión de los
servicios tecnológicos que las instituciones oferentes puedan brindar a la empresa. A su vez,
desde el punto de vista de la demanda, se observa que se debe: 1) apoyar a la empresa para
desarrollar tecnología; 2) ampliar la cobertura de mecanismos especializados de
financiamiento y el mercado de capitales; y 3) mejorar la capacidad de gestión e innovación
tecnológica en la empresa que permita una eficiente búsqueda, negociación y administración
de la variable tecnológica (Martínez, 1996d, 1999, 2001).
El desarrollo de formas modernas de cooperación ha dinamizado el proceso de transferencia y

difusión en muchos países industrializados. Se observa el desarrollo de una cultura por
establecer vínculos, lo que ha inducido a la creación de varios mecanismos, en especial en las
universidades, para consolidar la cooperación en la perspectiva de transferir tecnología hacia
la empresa (Beatty, 1994, 1996; Beveridge, 1991; Hull, 1990; Mc.Kinsey, 1991; Worrall,
1994).
Considerando el estado actual de la economía de los países de América Latina, el clima

industrial, las políticas de ciencia y tecnología y los mecanismos de financiamiento para la
I&D e innovación tecnológica, es posible vislumbrar que el desarrollo de la vinculación a
través de modalidades operativas y flexibles entre la universidad y la empresa, pueden ser
factores positivos para incrementar la transferencia de tecnología, ofrecer nuevas
oportunidades de negocios de base tecnológica, promover procesos de reconversión
industrial en regiones en sectores con potencialidades, sustituir importaciones, desarrollar
áreas o regiones deprimidas e incrementar el empleo productivo y de esta forma, contribuir
en forma efectiva al desarrollo económico y social de las regiones.
Por lo anterior, se deben llevar a cabo esfuerzos sistemáticos para intensificar la cooperación
entre la universidad y la empresa a niveles nacional y regional y orientarla hacia la innovación
y a mejorar la transferencia y difusión tecnológica, mediante la investigación y entrenamiento
técnico que responda a las necesidades del sector productivo, promoción del intercambio o
diálogo entre productores y usuarios de tecnología y el desarrollo de oportunidades y
capacidades para la creación de nuevos negocios de base tecnológica. Existen ejemplos de
universidades que han desarrollado estas actividades con relativo éxito (Smilor, 1993).
En los países industrializados y otros denominados emergentes, se ha logrado su actual nivel

de desarrollo económico gracias a una profunda modificación de sus estructuras de producción
y de servicios. Para ello, debieron ser capaces de generar o adaptar las más diversas
tecnologías, lo que lograron gracias a un importante esfuerzo en I&D con una clara
orientación al mercado identificado por la empresa.
317
La implementación de nuevos mecanismos de cooperación, transferencia y difusión
tecnológica de la universidad a la empresa y el desarrollo de nuevos negocios, aprovechando
las potencialidades existentes, es factible de desarrollar (Lalkaka, 1993; Martínez, 1994d,
1999, 2001). Sin embargo, se requieren acciones orientadas a incrementar el gasto en I&D en
el sector privado, consolidar los grupos de excelencia en tecnologías pre-competitivas, formar
capacidades en gestión de la innovación tecnológica, en el emprendimiento de nuevos
negocios de base tecnológica y en el desarrollo de contactos permanentes entre la academia y
el empresariado. Al mismo tiempo, se requiere de nuevos diseños de instrumentos financieros
y en la modernización de la institucionalidad del sector público.
Hoy está surgiendo con fuerza en la empresa el interés por una real cooperación con la
universidad y con los centros tecnológicos que antes no existía. Tal interés dista mucho de
representar un mercado tecnológico operativo, porque subsisten sin solución las distancias
históricas y porque el riesgo inherente a la innovación tecnológica hace que vastos sectores
empresariales se muestren reticentes a invertir en ella o carezcan de los medios para
concretarla. Por ello, la empresa debe formar una capacidad importante de I&D que le
permita interactuar con las capacidades universitarias o de los institutos tecnológicos.
Por lo anterior, las empresas de nuestros países deben internalizar el hecho que la
competitividad, productividad, creatividad e innovación son rasgos muy definidos de las
economías modernas, donde las empresas, los trabajadores y el Estado se conciertan para
aumentar y diversificar la producción de bienes y servicios.
6.7.2 Creación de empresas tecnológicas
Debe señalarse que existen diferentes concepciones sobre el desarrollo económico, pero
varias escuelas de pensamiento económico están de acuerdo en señalar los resultados
perseguidos por éste: crecimiento del PIB per cápita, distribución de la riqueza, igualdad de
oportunidades, estabilidad de la balanza de pagos, estabilidad de los precios, ambiente
social y paz interna, entre otros. Sin embargo, no está tan claro el acuerdo sobre los
mecanismos y formas de lograr este desarrollo, por cuanto las prioridades descansan en
diversas variables de naturaleza económica.
Ante todo lo anterior, un hecho de indiscutible relevancia, dentro del desarrollo económico,
lo constituye el crear empleo productivo o de servicios, ofreciendo nuevas oportunidades
para la gente, aumentando el consumo y el bienestar social.
El desarrollo económico no ocurre por decreto o buenos deseos de los que están en el
gobierno de turno, sino que se da en gente talentosa, ocurre en lugares específicos donde
318
existen factores como recursos naturales, gente con capacidades, líderes, entorno e
infraestructura y la existencia de políticas de promoción del desarrollo y en plazos
determinados. En el corto plazo no se pueden lograr resultados continuos que aseguren una
vida feliz para todos, no sólo para los que poseen talento y la consiguiente capacidad
empresarial, sino también, para los que carecen de ciertas capacidades.
El espíritu empresarial provee a un país o región, de la posibilidad de desarrollo al darle

dinamismo, productos y servicios mejorados, cultura por la innovación y el cambio y
creatividad, que son las características de las regiones donde se ha logrado el desarrollo. El
espíritu empresarial no podrá desarrollarse en la medida que en el país o región no existan
políticas y mecanismos de apoyo al desarrollo de las capacidades empresariales y no se
disponga de recursos humanos con ciertas fortalezas para enfrentar los deseos de los nuevos
y más exigentes clientes.
Los hombres con espíritu empresarial son creativos e innovadores y con mucha iniciativa
(emprendimiento) entendida como la habilidad y propensión a experimentar nuevas formas
de innovar en las operaciones y por último, con capacidad para responder y enfrentar
exitosamente los desafíos actuales que impone la alta competitividad entre las empresas.
Ellos, consciente o inconscientemente buscan la independencia y el control sobre su
proyecto de vida sobre la base de sus competencias técnicas y humanas y buscan como
recompensa, el bienestar propio, el de los suyos y el de sus colaboradores. Al lograr
bienestar, se desarrolla todo un entorno alrededor de su empresa de la que se beneficia
directa e indirectamente la comunidad (Jiménez et al., 1995).
Las características fundamentales de las innovaciones de las nuevas empresas de base

tecnológica (new technolgy based firms), señalan que en su gran mayoría su origen no está
en el laboratorio, como es el caso de las innovaciones radicales, sino en el mercado. El
empresario en este caso, al detectar una necesidad de los clientes, aplica en forma original
las innovaciones tecnológicas incrementales o graduales, para producir una clara
diferenciación en sus productos.
Estas nuevas empresas, especialmente las tecnológicas o high tech se caracterizan por
proveer mejores, mayores y más seguras oportunidades de empleo a la gente capacitada que
la industria manufacturera tradicional. El creciente número de este tipo de empresas ha
tenido como causas la asistencia financiera, especialmente el capital de riesgo, las actitudes
culturales para apoyar a potenciales empresarios, mecanismos de transferencia y difusión
tecnológica adecuados, así como la legislación sobre patentes. Ellas han jugado un papel
importante en el desarrollo económico y en la competitividad de los países industrializados
para enfrentar los mercados externos de alto dinamismo y crecimiento.
319
El proceso de creación de este tipo de empresas incluye los siguientes elementos básicos
(Martínez, 1993, 1994d, 1996e, 1999, 2001):
• El capital de riesgo o venture capital, que está constituido por aportes de capital a
cambio de una participación accionaria en la propiedad de la nueva empresa
compartiendo el riesgo. El acceso y disponibilidad de este tipo de financiamiento
tiene una fuerte influencia en la creación de nuevas empresas tecnológicas cuando
los buenos proyectos no pueden ponerse en marcha por acceso a financiamiento y
exigencia de garantías.
Las sociedades de capital de riesgo, aparte de apoyar con financiamiento, también

aportan su experiencia en la creación de empresas, lo cual resulta crítico en los
primeros años de vida de estas empresas. Sin este apoyo y la participación de
empresarios tenaces, la eficacia del venture capital disminuye drásticamente.
• Los préstamos de desarrollo, tanto de origen público, como de la banca privada,

sirven también el propósito de financiar este tipo de empresas, el desarrollo de
productos, la asistencia técnica de alta especialización y otros gastos inherentes.
• Además, existen las aportaciones de capital de socios y las joint-ventures con

empresas que trabajan en el rubro, que disponen del mercado (canales de
comercialización) y de los canales de comercialización para el producto o servicio
que se desea iniciar.
• La disponibilidad de tecnología, entendida como las capacidades en áreas de la

ingeniería, ciencias básicas, ciencias de los materiales, laboratorios y centros
tecnológicos especializados y centros de información, que resultan fundamentales
para la consolidación de las nuevas empresas. Pueden estar disponibles en
incubadoras, centros de tecnología, parques tecnológicos y también, en algunas
universidades. Allí se puede generar el ambiente apropiado para el desarrollo y
consolidación de empresas, la diversificación económica en campos tecnológicos y
al mismo tiempo, contribuir a la revitalización de una región.
• La infraestructura de soporte, que existe localmente para la creación y desarrollo

de las empresas tecnológicas, puede resultar clave para el éxito empresarial de
determinadas áreas geográficas. Así, por ejemplo, en el Silicon Valley la
infraestructura local es la más sofisticada que existe en el mundo, a excepción de
Wall Street y a ella se debe el éxito empresarial de esta zona. La existencia de
empresas tecnológicas, de abogados, de agencias de información y de
320
combinaciones, de agentes mobiliarios, de banqueros, de universidades, parques
tecnológicos e incubadoras de empresas y de capital de riesgo, forman un entramado
donde la comunicación es altamente eficiente y por consiguiente, las ideas se
aprovechan al máximo.
• Al mismo tiempo, la calidad de vida local, entendida como las facilidades

culturales y de educación, recreacionales y climáticas, de acceso a espacio
industrial, transporte y comunicaciones, tienen un efecto importante en la atracción
de personal competente y por lo tanto, en facilitar la creación de un soporte
adecuado.
• El emprendedor, definido como el agente con visión, motivación y habilidades

para llevar a cabo el proceso de creación de empresas y correr riesgos moderados
para obtener una recompensa. Tiene el olfato que falta a los científicos y tecnólogos
y muchas veces deben ser entrenados en áreas de contabilidad, administración y
técnicas de venta y ayudados para transformar sus ideas en planes de negocios.
En lo relativo al espíritu emprendedor, se observa que uno de los cambios más

radicales en los últimos años, es la tendencia en los países desarrollados a que las
personas no busquen los empleos y las altas posiciones en las grandes empresas,
como en el pasado, sino la creación de sus propias empresas. En los países en vías
de desarrollo, aunque con menos intensidad, también, se ha dado este fenómeno, al
que Drucker llama La Mayor Revolución Social del Siglo XX (Varela, 1991).
Así, las nuevas empresas son producto del esfuerzo y dinamismo de una ola de
nuevos empresarios que buscan su realización personal y de trabajo confiados en su
talento.
Estos nuevos empresarios han adoptado formas de organización que han impactado
a las empresas tradicionales, a tal grado, que hoy en día las unidades productivas de
las grandes empresas, son más pequeñas, existe menos burocracia organizacional y
un mayor grado de participación y compromiso, que motiva acciones creativas e
innovativas.
• Existencia de oportunidades de mercado, en lo posible próximas para que la

vinculación con el cliente sea más fluida. La existencia de un mercado nuevo en
crecimiento o uno de sustitución son importantes para favorecer el éxito futuro de
una nueva empresa.
321
La experiencia señala que muchas nuevas empresas de base tecnológica se establecen en
una primera etapa como empresas blandas, normalmente creadas por académicos, que
proveen servicios o desarrollo de software en una base de consultoría. Dado que la
inversión de capital es mínima, la empresa es, por consiguiente, de bajo riesgo. Sin
embargo, una vez que el mercado para el producto o servicio está mejor desarrollado, el
académico debe iniciar una segunda etapa al tomar la decisión de hacer del negocio una
actividad de dedicación completa. Aquí, el riesgo para el académico aumenta, el producto o
servicio se hace más duro y el negocio tiene demandas más exigentes de los clientes. Una
tercera etapa puede involucrar la provisión de un nuevo producto, tal vez un prototipo
vendido a una escala reducida, mientras que una cuarta etapa corresponderá a la producción
en gran escala. En cada una de estas etapas el negocio se hace más duro y el riesgo para el
futuro empresario y para el financista, mucho mayor.
El éxito en la creación de oportunidades de nuevos negocios, requiere de universidades con

una constante y fuerte vinculación con el sector productivo en áreas de ingeniería, ciencias
básicas y de dirección de empresas para promover el espíritu emprendedor y la posterior
creación de empresas de alta tecnología. La universidad puede proporcionar formación
adecuada a sus futuros profesionales, consultoría, acceso a laboratorios y bibliotecas que
para una nueva empresa no le es rentable poseer. Este papel ha sido vital en algunas
universidades de los países desarrollados; la comprensión cabal de este accionar, cuando
llega a formar parte de la cultura institucional, sólo conduce a los éxitos. También, son
necesarias acciones gubernamentales para fomentar la creación de este tipo de empresas
como contratos de compra y proyectos de I&D para pequeñas y medianas empresas y
acceso a financiamiento para proyectos de desarrollo.
La disponibilidad de recursos humanos es un factor fundamental para el nacimiento y

desarrollo de nuevas empresas tecnológicas; por consiguiente, ello tendrá lugar en regiones
donde existan estos recursos, constituidos fundamentalmente por egresados, académicos,
profesionales y empresarios que desean cambiar de rubro. Lo anterior lleva a la necesidad de
realizar esfuerzos orientados a formar recursos humanos con capacidades de gestión y de
emprendimiento.
Junto a la existencia de condiciones básicas, que generan potencial de crecimiento, se requiere

también condiciones complementarias que permitan capitalizar e impulsar en una región el
potencial ofrecido por las condiciones básicas. Estas condiciones se refieren a infraestructura
tecnológica (servicios de apoyo como talleres e instalaciones para pruebas y ensayos, servicios
de documentación y bibliotecas especializadas, proveedores, etc.), infraestructura urbana
(vivienda, accesibilidad, calidad de vida, etc.), red de apoyo específico (instalaciones para el
322
desarrollo de empresas como incubadoras y parques, etc.), disponibilidad de recursos
financieros y capacidad de gestión local.
En muchos países, amplios sectores de la producción permanecen aún en estados muy

primarios; incluso sus exportaciones, se basan en procesos productivos que requieren ser
modernizados y agregar valor a las exportaciones.
La política económica y la modernización productiva requieren de la integración de cada país

a los mercados externos, que llevan a que vastos sectores empresariales se enfrenten a una
dura competencia frente a la calidad y precios de los productos importados o para penetrar en
los mercados externos. En este escenario, muchas empresas han comprendido que la
innovación es el pilar fundamental para su supervivencia y de aquí que busquen una creciente
cooperación con las instituciones de educación superior e institutos tecnológicos y con
empresas de asesoría externas para buscar nuevas oportunidades de negocios a las empresas y
mejorar la competitividad de sus productos.
Aquí, aparecen interesantes oportunidades de trabajo, tanto para la universidad como para
grupos de profesionales en cuanto a diseñar sistemas que permitan entregar información sobre
oportunidades y evolución de los mercados y los canales de distribución, identificación de
agentes y distribuidores, procedimientos de control aduanero, seguros, divisas y requisitos de
calidad.
6.7.3 Factores limitantes y dinamizadores
En los últimos años se ha acelerado el proceso de toma de conciencia sobre la importancia

que representa el desarrollo científico y tecnológico en el progreso de las naciones. En esta
perspectiva, la política nacional de ciencia y tecnología se orienta a articular, organizar y
potenciar la actividad científica y tecnológica en el país de forma contribuir a su desarrollo
económico, social y cultural.
Se reconoce que en nuestros países existen capacidades científico-tecnológicas valiosas,

pero limitadas; para ello, sólo basta observar el reducido monto del gasto en I&D y la
participación de la empresa, comparado con el nivel de países desarrollados; es evidente
que este gasto debe aumentar sustancialmente.
A lo anterior, se suman otros factores como la escasa inversión en formación de recursos

humanos para el sistema de innovación, el atraso de la infraestructura tecnológica y de
información con respecto a los requerimientos de desarrollo tecnológico y una aún reducida
participación del sistema financiero en el proceso de innovación.
323
Además, aún se sigue observando una cierta carencia cultural en las empresas, especialmente
en las pequeñas y medianas, que la innovación tecnológica puede generar beneficios y la
necesidad de mejorar la capacidad humana y de infraestructura, debido a la creciente
complejidad tecnológica. Muchas de ellas, no se sienten motivadas o presionadas por la
competitividad, ni tampoco la universidad a ofrecer los conocimientos necesarios para
cimentar un proceso de transferencia y difusión tecnológica (Martínez, 1996b, 1999, 2001).
También, se observan fuertes segmentaciones y discriminaciones de escala en los mercados

de productos y factores como: desigual acceso a las fuentes de financiamiento para las
PYMEs, en razón de representar un grupo de muchos clientes de poco monto, lo que hacen
muy oneroso para las instituciones de financiamiento mantener carteras de estos clientes;
por otra parte, aparecen dificultades para evaluar el riesgo crediticio de estos clientes y por
último, falta de información comercial relevante y muchos proyectos son presentados mal
formulados, carentes de información estandarizada y confiable para que puedan ser
evaluados sin dificultad.
Adicionalmente, este sector de empresas presenta dificultades en el acceso al know-how

tecnológico y de gestión para su modernización y a la capacitación. Además, se encuentra
en un alto grado de obsolescencia tecnológica que limita seriamente su productividad. El
acceso a la tecnología representa una condicionante para el desarrollo de las pequeñas y
medianas empresas; es decir, la implementación de los cambios en los procesos productivos,
en los de organización y de gestión y dirección.
En el mismo orden de cosas, se observa que el nivel de innovación tecnológica es débil; se da

el caso que los esfuerzo públicos se dirigen mayoritariamente a promover la oferta de las
universidades e institutos por vías directas e indirectas antes que la demanda de las empresas.
A lo anterior, se suman otros factores como la escasa inversión en formación de recursos

humanos para el Sistema de Innovación, el atraso de la infraestructura tecnológica y de
información con respecto a los requerimientos de desarrollo tecnológico del país, una baja
participación del sistema financiero en el proceso de innovación por la inexistencia de capital
de riesgo, tamaño y calidad de los proyectos y carencias en el procesamiento de los proyectos,
entre otras.
El diseño de instrumentos de financiamiento dirigidos a reforzar la transferencia y difusión

tecnológica, pueden llevar a potenciar la vinculación de la universidad con la empresa en la
medida que se logre en su interior un cambio de actitud con respecto a la cooperación con
la empresa atendiendo a que existen en ellas distintos niveles de desarrollo y capacidades,
por lo que la universidad debe flexibilizar su acción (diferenciación) y crear una masa
324
crítica de investigadores de alta calidad que estén dispuestos a trabajar en I&D cercana al
mercado, si desea realmente acrecentar la vinculación.
Atendiendo a la importancia de la adquisición de bienes de capital como fuente de

innovación tecnológica, es necesario mejorar el acceso a sus mercados, a sus fuentes de
información tecnológica y a los respectivos canales de financiamiento. Adicionalmente,
resulta necesario ampliar la difusión de los instrumentos para financiar inversión
tecnológica a nivel de escala piloto para mejorar las perspectivas de éxito de estos
proyectos, dado que el esfuerzo tecnológico privado debe superar barreras de riesgo, costos,
plazos y alto grado de externalidad.
Recientemente algunas universidades están dando un énfasis especial a la investigación

científica partiendo del principio de que ella es, también, una actividad de alta
potencialidad económica y social. Esta acción podrá permitir un desarrollo importante en el
campo de la investigación tecnológica y potenciar una aptitud para vincularse a la industria,
la administración pública, los organismos de fomento y la sociedad en general.
Atendiendo a la competitividad internacional, se requiere de investigaciones de alta

aplicabilidad industrial y social. La universidad puede trabajar como un verdadero centro
de investigación y de aplicaciones tecnológicas compuesto por profesionales altamente
calificados, lo que puede atraer a sus inmediaciones todo un conjunto de empresas
interesadas en comercializar los productos académicos; el Estado, también, puede tomar
parte activa en esta iniciativa; ello no podrá ser factible de aplicar eficientemente en la
medida que la universidad no disponga de una puerta de entrada para la empresa cuando
ella necesita con urgencia modernizar procesos, actualizar recursos humanos e incorporar a
sus líneas de producción los nuevos avances tecnológicos fruto de la investigación
universitaria.
En algunos países las instituciones de educación superior, las empresas y los gobiernos
locales (regionales) han consolidado una activa política de aproximación y cooperación
conjunta para identificar y resolver los problemas tecnológicos y de gestión del sector
productivo de bienes y servicios.
Un factor que limita seriamente el desarrollo de la empresa es el referido a la capacitación

laboral, donde el acceso de muchas empresas se ve afectado drásticamente por su tamaño o
desconocimiento de los apoyos públicos, frente al de otras empresas que disponen de
departamentos especializados y cuentan con mayores recursos. Además, la oferta de
capacitación no está orientada a sus necesidades (se enfatizan las áreas de administración,
computación e idiomas, servicios profesionales y finanzas y conocimientos generales y
325
técnicos específicos de la industria manufacturera). Aquí, la universidad tiene las
competencias necesarias para resolver la problemática para una fuerza laboral que carece de
la capacitación adecuada, de flexibilidad y de adaptación que le impide ingresar a un mercado
de trabajo de mejor calidad.
Adicionalmente, se puede vislumbrar que el mercado de trabajo se verá fuertemente

presionado, en el futuro próximo, por los tratados de integración económica de los países con
lo que se requiere aumentos significativos en la productividad y calidad de los productos
nacionales, que sólo será posible en la medida que se desarrolle la educación técnica y la
capacitación laboral con prontitud.
La experiencia demuestra claramente que existen problemas comunes de muchas empresas,

especialmente PYMES, los que se pueden clasificar en los siguientes (Burga, 1992; Martínez,
1994a, 1997, 1999, 2001):
• Problemas de vinculación con el mercado, por desconocimiento del comportamiento

y los gustos de los consumidores por centrar la atención en la producción y no dedicar
esfuerzos a determinar si el producto tiene aceptación o requiere modificaciones.
Además, muchas veces las empresas tienen problemas de cruzar barreras para
conseguir nuevos clientes y carecen de una conciencia de servicio al cliente.
• Problemas en la estandarización y calidad de los productos, que impide establecer

alianzas para enfrentar demandas importantes.
• Bajo poder de negociación de las empresas frente a los clientes, por la sensibilidad
a los cambios en el precio, ante una oferta abundante, competencia fuerte y la
capacidad de pago del cliente.
• Bajo poder de negociación ante los proveedores, cuando en algunos casos las
empresas se ven enfrentadas a escasos ofertantes de insumos, quienes tienen el poder
de establecer los precios. Además, por los bajos niveles de compra, generalmente no
gozan de facilidades de pago ni de descuentos.
• Desconocimiento de las técnicas de administración para el manejo de las

empresas, por cuanto los empresarios presentan, normalmente, debilidades en la
práctica administrativa, como errores en la determinación del costo de producción real
(muchas veces el precio de venta sólo considera los costos directos); es decir, se
subvenciona a los consumidores a costa de la propia descapitalización de la empresa.
326
Tampoco poseen registros sobre las transacciones comerciales, entre otras cosas. La
informalidad, no sólo legal, sino básicamente su accionar, es una constante en el sector.
• Necesidad de capacitación en aspectos administrativos y técnicos, por la falta de

personal calificado técnicamente para la toma de decisiones en materia de desarrollo de
la producción a partir de una correcta asimilación de tecnología y aspectos de gestión.
La gran mayoría de los trabajadores puede aumentar significativamente su productividad si se

corrigen las deficiencias de formación de esta fuerza laboral y de la educación técnico-
profesional. La competencia internacional obliga a la empresa a mejorar continuamente sus
métodos de gestión, introducir nuevas tecnologías de la información, a perfeccionar sus
productos y a elevar su productividad, entre otros requerimientos.
Por ello, un número creciente de empresas está desarrollando programas para proporcionar
educación a su personal, lo que en los países desarrollados ha originado un rápido
desarrollo de una nueva modalidad educacional: educación abierta, continua y a distancia,
empleando medios audiovisuales, multimedia y redes (Cordua, 1997).
6.7.4 Estrategias
Atendiendo a la estabilidad política, económica y social de los países, las estrategias se

deben orientar claramente a mejorar la educación y la capacitación, reducir la pobreza vía
la generación de nuevas fuentes de trabajo, mejorar la infraestructura nacional, promover la
internacionalización de las empresas y las capacidades nacionales, mejorar la calidad de los
productos y servicios y desarrollar una cultura por la innovación tecnológica y el
emprendimiento de nuevos negocios.
El desarrollo científico y tecnológico, debe ser entendido como un proceso sistemático para
promover y estimular entre los actores del Sistema de Innovación, la creatividad, la difusión
del conocimiento, la capacitación y el perfeccionamiento de recursos humanos necesarios para
enfrentar los cambios tecnológicos, organizacionales y de mercado en la producción de bienes
y servicios, la participación de los sectores de intermediación del conocimiento científico y
tecnológico en los proyectos de inversión nacional, la gestión e innovación tecnológica en los
sectores privado y público, el desarrollo de nuevas oportunidades de negocios y la formación
de capacidad de emprendimiento.
Por lo tanto, se debe dinamizar la investigación tecnológica, la innovación y la

reconversión tecnológica, para incrementar el valor agregado de los recursos naturales,
mejorar la calidad de los productos y optimizar los procesos productivos. Esto pasa por el
327
fortalecimiento de las capacidades institucionales en la promoción de la cooperación
tecnológica entre las universidades, las empresas y las organizaciones públicas, en el contexto
de las obligaciones que impone la competitividad internacional.
La actual competitividad internacional está consolidando el trabajo entre instituciones de

diversos países mediante las modalidades de redes de cooperación para compartir
experiencias con fuerte apoyo de organizaciones internacionales y de la realización de
proyectos de I&D e innovación tecnológica entre empresas.
6.7.4.1 Estrategias del ámbito universitario
1) Generales
La urgente necesidad de aumentar la competitividad de los países y de sus

empresas, debe significar para la universidad diseñar mecanismos de cooperación
para una real interacción con la empresa y dar respuesta a la modernización e
institucionalización del cambio técnico dentro del país.
La universidad debe esforzarse por identificar claramente su oferta de capacidades

físicas y humanas, por cuanto ellas representan elementos potenciadores para la
cooperación, como también, sus debilidades o limitantes a la cooperación con la
empresa.
La universidad requiere estructuras ágiles y modelos de gestión modernos para

consolidar los vínculos con el medio, en general.
Un factor extremadamente importante es lograr consolidar la imagen institucional

ante los actores económicos y sociales; que la universidad está comprometida con
los problemas de la región y su ámbito de acción en la solución de problemas que
aquejan a esa región. Ello se logra con un adecuado flujo de información y
contactos personales.
La universidad debe trabajar en consensos frente a sus diversos objetivos y misiones y

los propios de la empresa, para llegar a motivaciones y actitudes para la colaboración
mutua a través de adecuados estilos de gestión en el manejo de aspectos de propiedad
industrial o intelectual y confidencialidad, en la estrategia institucional hacia los
derechos de propiedad y la valoración y negociación de los productos o servicios
universitarios.
328
Dado que los factores de éxito o dinamizadores deben ser identificados claramente y
las acciones deben estar dirigidas por esta vía, es necesario presentar la oferta
tecnológica mediante estrategias de marketing que lleguen a consolidar una imagen
corporativa de alta reputación por la calidad del servicio, junto a la idea que la
cooperación universidad-empresa es un medio que favorece y motiva hacia la
innovación tecnológica. Al desarrollar el conocimiento mutuo, se hace más fácil el
trabajo conjunto para transitar por los caminos de coincidencia o nichos comunes de
cooperación.
La universidad debe estar en condiciones de ofertar productos bien definidos como

son: los servicios técnicos y pruebas, asesorías y consultoría, programas de
formación, homologación y certificación de nuevos productos, ejecución de
proyectos conjuntos mediante alianzas estratégicas, etc. También, se requiere
identificar las necesidades de I&D y de tecnologías por parte de la empresa que
puede permitir a la universidad orientar su trabajo hacia cierta especialización. Esta
labor puede ser apoyada eficientemente por gestores tecnológicos debidamente
preparados para fortalecer la cooperación.
Dentro del proceso de gestión para la cooperación se requiere flexibilidad y

cobertura que se oriente a ofrecer un fácil acceso a los servicios, respuesta y
orientación al servicio con calidad y precio razonable. Este proceso será exitoso en
la medida que se establezcan incentivos monetarios y académicos para la
cooperación y su reconocimiento en la carrera académica. Para ello, se debe
disponer de una reglamentación clara para el manejo de los contratos y para la
distribución de los beneficios económicos de la cooperación al interior de la
universidad.
Resulta importante la conformación de carteras de proyectos mediante el trabajo

conjunto universidad-empresa para optar por instrumentos de apoyo financiero
públicos para desarrollar tecnologías pre-competitivas, servicios especializados,
calidad y metrología, prototipos, homologación y comercialización, lo que permite
emplear capacidades conjuntas para la formulación, evaluación y administración de
proyectos de innovación tecnológica.
El diseño de mecanismos de transferencia y difusión tecnológica debe pasar por el

análisis previo de otros modelos como fundaciones y centros tecnológicos
sectoriales de otros países para conocer sus bondades y limitaciones para su
desarrollo.
329
2) Transferencia y difusión tecnológica
Los vínculos con las empresas están más normados en las universidades de mayor
desarrollo, las que han establecido organismos especializados profesionalizando de
este modo la gestión de la vinculación. Sin embargo, ello no se observa en otras
universidades donde la vinculación se realiza a través de las unidades académicas
con una gran heterogeneidad en la aproximación al usuario.
Por su nivel de desarrollo, algunas universidades pueden incursionar en todas las

formas de cooperación por su capacidad de I&D; sin embargo, otras carecen de
algunas capacidades para este propósito; sólo le es posible analizar su papel como
broker tecnológicos mediante el desarrollo de una capacidad de gestión tecnológica
que identifique oportunidades, diseñe y venda proyectos de I&D, movilice la voluntad
y capacidades internas de la universidad en torno a ellos, contrate capacidad faltante y
supervise y facilite la realización de los proyectos (Ramírez, 1994; Martínez, 1998b,
1999, 2001).
Las universidades deben organizarse y de esta forma responder a las necesidades

tecnológicas de su región, conformando una capacidad que no está disponible y que se
enriquecerá con el trabajo de los especialistas externos.
Es necesario considerar que muchos proyectos deben ser precedidos por

investigaciones de mercado, estudios de factibilidad y considerar aspectos de
propiedad intelectual; también, es importante que ellos se originen más por demanda
que por oferta y que las empresas que puedan dar apoyo estén a la par del mercado del
producto o proceso bajo investigación.
La universidad se encuentra en un pie de desarrollo que le puede permitir contribuir

mediante sus capacidades físicas y humanas a:
• La creación de nuevas empresas tecnológicas como base del desarrollo de nuevas

oportunidades para la explotación de la investigación universitaria, la creación de
nuevas fuentes de trabajo y el desarrollo de sectores con potencialidad exportadora
y de sustitución.
• La formación de una capacidad de gestión e innovación tecnológica como

elemento fundamental para el desarrollo científico-tecnológico y empresarial para
enfrentar la fuerte competitividad y generar nuevas oportunidades de mercado.
330
• El desarrollo de capacidades de emprendimiento como elemento básico para la
creación de nuevas empresas.
• El diseño de políticas, instrumentos y estrategias dirigidas a potenciar la

cooperación con la empresa.
• La identificación de fuentes de cooperación internacional para apoyar el desarrollo

dinámico de su entorno.
La universidad debe buscar establecer empresas y mecanismos de transferencia y

difusión tecnológica; la experiencia demuestra que muchas universidades han
establecido sus propias compañías para el marketing de sus servicios (holding). Otras
iniciativas incluyen el establecimiento de nuevos centros de investigación, con apoyo
financiero propio, gubernamental y privado para llevar a cabo investigación
tecnológica de avanzada. Esto, también, significa la cooperación con otras
instituciones para establecer centros de tecnología u otras formas de modo promover la
transferencia tecnológica y mejorar los vínculos con la industria. El éxito en esta
iniciativa, tiene su base en factores como: el contexto urbano e industrial de la
universidad, su cultura y tradición, los campos y calidad de su investigación, la
presencia de individuos talentosos y motivadores, la existencia de recursos financieros,
tiempo y comprometimiento de las autoridades públicas y políticas.
La organización de la universidad es vital para enfrentar los desafíos en forma

apropiada y, al mismo tiempo, motivar el trabajo creativo de sus investigadores y
tecnólogos, la profesionalización de gestiones, el diseño de políticas de incentivos,
patentes, etc. Es necesario que la universidad provea apoyo profesional y financiero
para consolidar la transferencia tecnológica a la empresa, en la forma de mecanismos
de enlace universidad-industria que articulen la demanda de empresas con la oferta de
la universidad.
En la selección de los programas y proyectos se deberá considerar su carácter

estratégico; es decir, aquéllos que persigan hacer aportes significativos al desarrollo, su
orientación a problemas estructurales existentes en las regiones y el grado de
innovación que los programas y proyectos presenten en cuanto a hacer aportes
efectivos al desarrollo del tema, posean un carácter integrador e intersectorial y que al
mismo tiempo y resulten atractivos para entes financiadores por su potencial de
replicabilidad.
331
Debe investigarse aquellos programas de cooperación internacional que pueden servir
de apoyo a los esfuerzos nacionales del desarrollo a través de acciones que apunten a
superar algunas limitantes y a explotar potencialidades. Es así como pueden
desarrollarse las siguientes acciones: 1) diseño de proyectos de innovación tecnológica
para aumentar la competitividad en sectores con ventajas donde es importante
incorporar valor agregado a la producción local; 2) introducción de cambios en los
sistemas de gestión de empresas productivas, así como en la organización de la
producción; 3) asistencia técnica vinculada a la identificación de problemas regionales
y búsqueda de soluciones a los problemas estructurales de las economías regionales; 4)
perfeccionamiento de recursos humanos, tanto en el extranjero como en el país; y 5)
transferencia de modelos.
En consecuencia, se deben desarrollar estrategias de mercado claras y definidas para

captar potenciales emprendedores y demandantes de tecnología, considerando las
prioridades de I&D del país, así como su capacidad tecnológica. No obstante, para
producir un efecto balanceado, será necesario combinar las prioridades tecnológicas
del medio con el talento particular de potenciales empresarios.
La universidad puede actuar en el gran rubro de la transferencia tecnológica, como

productor de tecnología, adaptador a las condiciones locales, informador, intermediario
y ejecutor de servicios tecnológicos diversos como son la investigación, la
capacitación, el control de calidad y servicios técnicos, entre otros.
El primer problema que surge es que ella debe diseñar estrategias para que los
empresarios del sector puedan adquirir la tecnología que requieren para la producción
que realizan. En una doble vía: capacitándolo para la gestión tecnológica y apoyándolo
en la búsqueda de recursos financieros para adquirirla. El segundo problema es que la
universidad debe desarrollar mecanismos de transferencia y difusión tecnológica; es
decir, ser capaz de cumplir con los roles señalados anteriormente, sin dañar su
condición esencial de organismo dedicado a la formación de recursos humanos de alto
nivel. El tercer problema que fluye de los dos anteriores, consiste en lograr vincular al
empresario por sí o por su grupo sectorial, con la universidad en torno a proyectos de
variada índole.
6.7.4.2 Estrategias del ámbito productivo
La empresa por su parte, debe asumir algunas tareas para tener la capacidad necesaria para
enfrentar la competitividad internacional y consolidar su propio desarrollo. En este sentido,
requiere disponer de capacidad de vigilancia tecnológica, de diseño o adaptación de productos
332
y procesos, de selección, negociación y transferencia y difusión tecnológica y de una fuerza
laboral actualizada para mantener la competitividad en el tiempo, en base a una productividad
mejorada. Paralelamente, la empresa deberá estar en capacidad de establecer alianzas
estratégicas con otras empresas y universidades para desarrollar proyectos de innovación
tecnológica.
En general, el sector productivo debe enfrentar problemas como: altos costos de

producción, adecuación de los equipos y del proceso productivo, redes comerciales y
capacitación de recursos humanos.
Por ello, la empresa requiere dinamizar la formación de personal para mejorar la

productividad, lo que implica, necesariamente, emprender esfuerzos sostenidos en el tiempo
para conseguir el apoyo de universidades; desde la microempresa, pasando por la pequeña y
mediana empresa y hasta la gran empresa, se requiere de muchos servicios científicos y
tecnológicos, que puede proveer la universidad.
Las pequeñas y medianas empresas generan por sobre el 60% del empleo productivo en los
países, contribuyendo significativamente al producto nacional; juegan un papel muy
importante en el desarrollo de la economía, especialmente como proveedores de un volumen
creciente de partes y piezas, servicios y suministros para las grandes empresas, así como servir
de fuentes de innovación en algunos productos especiales.
Estas empresas convencionales a diferencia de las tecnológicas o high tech, enfrentan ciertas
limitaciones tecnológicas, financieras y administrativas, que tienen su origen en una deficiente
gestión tecnológica en su interior, que se reflejan claramente en la calidad y diseño de sus
productos y en el equipamiento poco adecuado a las exigencias tecnológicas que impone la
fuerte competencia y las exigencias de los clientes.
A pesar de la existencia de universidades e instituciones con escuelas de ingeniería, economía

y administración, computación, diseño, sistemas de información y muchos otros campos de
especialización, con personal de alta calificación y una infraestructura de apoyo de relativa
calidad, las empresas poco la usan para mejorar sus niveles de gestión, de productividad y de
competitividad.
Por todo lo anterior, es urgente y necesario realizar acciones de cooperación entre las
instituciones académicas y técnicas y las empresas en capacitación y asesoría en gestión
tecnológica e innovación organizacional de forma facilitar un avance gradual hacia una
actividad conjunta para apoyar el desarrollo de tecnologías pre-competitivas de aplicación
333
general en la innovación de productos y procesos, en la perspectiva de mejorar la
productividad.
El papel de la universidad en este escenario es de fundamental importancia, por cuanto ella

puede aportar con su conocimiento e infraestructura en beneficio de estas empresas tras la
búsqueda de soluciones a sus problemas. Estos aportes pueden hacerse efectivos a través de
acciones de asesoría y de capacitación.
Toda política que se diseñe tras el desarrollo económico y social de estas empresas, debe partir
de la premisa que se tendrá que entregar un gran apoyo para elevar la condición y calidad de
su producción, cuestión que tiene como necesario punto de partida la correcta tecnificación de
la misma.
Por todo lo anterior, el diseño de estrategias del ámbito productivo deberían enmarcarse dentro
de los siguientes aspectos:
• Análisis de la competencia empresarial. Las características del sector económico al

que pertenece la organización y el comportamiento de los competidores (ambiente
externo), deben ser información relevante para definir la estrategia de la empresa. Este
análisis debería incluir los siguientes aspectos sobre los competidores: 1) rivalidad,
identificación de las fortalezas y debilidades, evolución de ventas y canales de
distribución; 2) amenazas por la aparición de nuevos competidores, obstáculos de
ingreso, vulnerabilidad de la empresa a la aparición de nuevos competidores; 3) efecto
de los productos sustitutos; 4) poder de negociación de los proveedores; y 5) poder de
negociación de los compradores, para determinar precios y condiciones de pago.
• Análisis del mercado, para conocer el comportamiento de los clientes. Las pautas
pueden incluir: 1) clientes actuales de la empresa; 2) razones por la que los clientes
compran el producto, disponibilidad, precio, calidad, marca, garantía, precio; 3)
conocimiento de la existencia del producto e identificación de la marca por parte de los
clientes; 4) forma de compra de los clientes; 5) ubicación geográfica de los clientes; 6)
historial de ventas de los últimos años, causas; 7) historial del número de clientes,
causas; 8) relación de la demanda del producto con los ciclos económicos; 9)
estacionalidad de las ventas; y 10) existencia de clientes potenciales.
• Análisis del nivel tecnológico de la empresa, que incluya: 1) productos y

características; 2) nivel tecnológico de los procesos productivos, materias primas,
equipos y maquinaria; 3) características de la fuerza de trabajo; 5) gestión
administrativa y financiera; y 6) know-how tecnológico.
334
• Programas de formación y capacitación, para mejorar el nivel de competencia y
productividad de las empresas a través de las siguientes materias: 1) gestión e
innovación tecnológica en la empresa; 2) adquisición y protección de tecnología; 3)
mecanismos de transferencia tecnológica; 4) gestión de calidad; 5) comercialización y
ventas; 6) gestión administrativa y financiera; y 7) diseño, formulación, evaluación y
dirección de proyectos de innovación tecnológica.
• Programas de asesoría, dirigidos a: 1) actividades de asesoría en proyectos de

transferencia tecnológica, gestión de calidad; 2) identificación de problemas sectoriales
y proposición de soluciones; 3) identificación de necesidades de formación y
capacitación y diseño de modalidades operativas; 4) asesorías en aspectos legales,
contables, organizacionales, selección de personal, publicitarios; y 6) asesorías en la
gestión de proyectos tecnológicos y su financiamiento.
• Programas de información tecnológica, para apoyar a los organismos de

agremiación en: 1) organización de bibliotecas técnicas sectoriales como fuente de
información tecnológica; 2) diseño de sistemas de información tecnológica; 3)
procedimientos de divulgación tecnológica a las distintas empresas; y 4)
procedimientos de protección vinculados a la transferencia tecnológica y a los
desarrollos tecnológicos producidos.
Las pequeñas y medianas empresas son particularmente ventajosas en áreas de negocios donde
las economías de escala no son relevantes, dada su flexibilidad por la participación directa del
propietario en el control y gestión de la empresa aparte de constituir un verdadero centro de
formación de empresarios asociados a la creación de nuevas empresas y de la explotación de
nuevas oportunidades de mercado; además, constituyen una importante fuente de movilización
de recursos y por otra parte, también se constituyen en una fuente de fracaso de negocios no
aptos.
Es importante indicar que la empresa reconoce que los desafíos modernizadores van en
primer término, en la dirección de mejorar la competitividad de la empresa, partiendo por la
reducción de costos, mejoramiento de la calidad y aumento de la productividad. Al mismo
tiempo, comprenden que deben hacer esfuerzos para incorporarse a la integración de los
mercados y desarrollar estrategias para conservar y captar nuevos clientes para los
productos mediante el estudio de las actitudes y requerimientos de los clientes. Está claro
que la integración significa grandes desafíos y riesgos, pero ella representa grandes
oportunidades y, desde la perspectiva de las nuevas oportunidades de negocios, se debe
detectar el provecho que significa trabajar en alianzas como socios, proveedores o asesores.
335
La empresa considera importante su papel en la innovación social a través de ampliar la
creatividad, la capacidad de análisis y la provisión de soluciones para problemas urgentes; la
educación y la capacitación para el trabajo no pueden seguir esperando. También, se requiere
de soluciones innovadoras para los problemas de migración laboral por la internacionalización
de la economía, por lo que deberán crearse nuevos empleos; muchos de ellos a tiempo parcial;
la reducción de la pobreza necesita que se creen nuevas fuentes de trabajo para lo que se
requiere educación y capacitación.
La empresa reconoce que se debe incrementar la inversión en ciencia y tecnología por la

importancia del cambio tecnológico y de la innovación en la producción y por consiguiente,
en la competitividad; especialmente necesarios son los esfuerzos dirigidos al desarrollo de
tecnologías no contaminantes, por cuanto el acceso a los mercados internacionales en el
futuro próximo, estará marcado por el concepto de desarrollo sustentable.
6.7.4.3 Estrategias del ámbito del desarrollo de regiones
La estrategia de desarrollo de las regiones debe estar fundada necesariamente, en el marco de

las estrategias nacionales de desarrollo y de sus políticas complementarias.
El tránsito al desarrollo nacional, requiere también de otros elementos o factores; éste se

facilitará en la medida que el país disponga de la infraestructura de caminos, puertos y
aeropuertos. En este aspecto, ya está jugando un papel clave el sector privado, una vez
implementadas las políticas que facilitan la inversión y concesión del sector en obras públicas,
por ejemplo.
Dado que las regiones poseen características muy diversas, como número de universidades,
sectores económicos, población, disponibilidades de recursos naturales, capacidad científica-
tecnológica, entre otras, cada región tiene debilidades y fortalezas específicas. En este
contexto, son necesarias acciones donde se asignen roles específicos a los actores: universidad,
empresa y gobierno regional.
El Estado por su parte, debe dinamizar las acciones emprendidas sobre: la descentralización
administrativa para acelerar el quehacer de las regiones, el desarrollo de la ciencia y la
tecnología, el desarrollo productivo por la internacionalización de la economía nacional y su
adhesión a la integración de mercados y a la dotación de la infraestructura nacional requerida
para el desarrollo de regiones.
El proceso de desarrollo será exitoso en la medida que todos adquieran un rol protagónico y
respondan a los desafíos, esfuerzos y compromisos emprendidos por los gobiernos. Sin
336
embargo, se requiere un mejoramiento de las actuales capacidades técnicas existentes en
regiones, por lo que se deberán crear las condiciones para su reforzamiento y alcanzar las
metas establecidas.
Lo importante de aquí, es que deben diseñarse estrategias que hagan uso de los instrumentos
establecidos en las políticas nacionales de desarrollo científico y tecnológico, de apoyo al
desarrollo productivo y a la formación y capacitación de recursos humanos en universidades,
institutos tecnológicos, corporaciones de desarrollo regional, sector público y sector
empresarial, fortalecer las instituciones para la transferencia y difusión tecnológica y apoyar
programas nacionales de desarrollo productivo, especialmente dentro de las pequeñas y
medianas empresas; por último, en materia de información y documentación se deberán
dedicar esfuerzos orientados a consolidar la operación interactiva de redes de bibliotecas,
bancos de datos y centros documentales, así como la disponibilidad de publicaciones
periódicas; requisitos indispensables para la operación del Sistema de Innovación.
Se deben identificar y cuantificar las capacidades y condiciones en algunos sectores, para que
se consolide la vinculación y se desarrollen nuevas empresas aprovechando las
potencialidades regionales, previa solución de problemas de cultura y aquéllos a los que se ve
enfrentada cualquier nueva empresa y sus emprendedores, como la falta de experiencia
empresarial en muchos tecnólogos quienes pueden ser estos nuevos empresarios, problemas de
espacio físico adecuado a sus necesidades, disponibilidad de servicios científicos y
tecnológicos especializados, problemas de comercialización, financiamiento, organización y
definición de estrategias tecnológicas.
A futuro, se estima que pueden desarrollarse en forma creciente nuevos negocios tecnológicos,
fruto de la maduración e incremento de la I&D, de la formación de especialistas y de la
capacidad de emprendimiento, lo que hace necesario empezar esfuerzos dirigidos a
incrementar y consolidar el proceso de creación y desarrollo de empresas tecnológicas por la
mayor experiencia empresarial en los aspectos de creación y dirección empresas, adquirida a
través del aprendizaje práctico y de cursos y programas formales de entrenamiento.
Con el propósito de actualizar la información existente sobre cada región, para establecer las
estrategias futuras, se requiere:
• Determinar las capacidades científico-tecnológica regionales.
• Caracterizar los sectores económicos y sociales regionales (agricultura, silvicultura,

minería, manufactura, construcción, servicios, infraestructura comercio, salud,
educación, vivienda y turismo, entre otros), en cuanto a su crecimiento y participación
337
en el producto, producción, insumos y valor agregado, mercados (interno y externo)
para consumo, insumos e importaciones y evolución, inversión regional y
financiamiento, ocupación y empleo y financiamiento de los sectores productivos
regionales.
• Identificar las oportunidades emergentes de la internacionalización de la economía y

de la regionalización.
• Diseñar políticas para los sectores productivos y sociales (institucionales y normativas,

económico-financieras, legales, técnicas y de tecnologías, restricciones y control y
sellos de calidad para la producción de bienes).
• Identificar las oportunidades emergentes y riesgos inherentes producidos por la

regionalización y desconcentración y globalización de la economía nacional.
• Analizar las potencialidades y perspectivas del desarrollo de los sectores en la región.
• Analizar los mecanismos de articulación y de estrategias de consolidación del

desarrollo de nuevas oportunidades de negocios.
6.7.4.4 Conclusiones
La comercialización de los desarrollos tecnológicos es el fin perseguido por la universidad;

de esta forma puede generar ingresos para recuperar sus gastos y hacer caja para el
desarrollo de otros proyectos. Pero la tarea no es tan fácil, existen innumerables riesgos y
desembolsos en el proceso de comercialización, como la inversión en prototipos y
actividades de marketing, legales y de transacciones comerciales, a las que la universidad
no está acostumbrada; más aún, la universidad tiene que desarrollar estrategias de
comercialización complejas dada la mayor heterogeneidad de su mercado.
La comercialización exige a la universidad un esfuerzo constante por mantener y expandir

sus relaciones internas y externas y utilizar su experiencia (a veces escasa) como una
valiosa oportunidad de aprendizaje, promoviendo la interacción, la creatividad y la
formación de redes (networking) como factores claves de un proceso que considera la
relación con la empresa como el elemento decisivo para el éxito del proceso de
comercialización. La integración de la comercialización en función del conocimiento
científico-tecnológico y de la experiencia o background de la universidad, conduce
necesariamente a la planificación estratégica.
338
Para seleccionar los proyectos de innovación a los cuales apostar, la universidad debe
partir por analizar sus propias capacidades físicas, humanas y técnicas dentro de un
contexto de gerencia de la innovación tecnológica donde se insertan la planificación
tecnológica, la prospectiva tecnológica, la trayectoria tecnológica de las empresas, la
auditoría de proyectos y la política de formación de recursos humanos.
El mercado para la I&D e innovación desarrollada en la universidad, está constituido

ciertamente por empresas, por lo que es fundamental planificar el desarrollo de acciones
dirigidas a identificar las necesidades actuales y futuras de estas empresas. Es decir, debe
partir por conocer la demanda y saber cómo satisfacerla, planificar su oferta de capacidades
científico-tecnológicas acorde a las estrategias de crecimiento y desarrollo, analizar los
mecanismos de transferencia requeridos, establecer estrategias de mejoramiento de
capacidades físicas y humanas, diseñar políticas de incentivos académicos y adaptar
experiencias exitosas, entre otras.
La tipología de proyectos en los centros universitarios puede comprender (Campo y Yesid,

1994; Martínez, 1999, 2001):
• Proyectos de bajo rendimiento económico y de baja complejidad técnica. Aquí

caben los servicios de laboratorios, pruebas de verificación de normas y
certificaciones de calidad, asesorías y programas de entrenamiento o de formación
técnica, ensayos para el control de la calidad y servicios de información en aspectos
menores del quehacer industrial. Estos proyectos cumplen un doble objetivo dentro
del portafolio de un centro de I&D; en primer lugar, ellos permiten generar ingresos
para cubrir los honorarios del personal técnico, financiar las actividades de
mantenimiento de los equipos de laboratorio del centro y garantizar la adquisición
de los materiales y suministros; en segundo lugar, estas actividades suelen constituir
el primer contacto con las empresas clientes y su manejo apropiado en términos de
relaciones puede conducir a proyectos de mayor complejidad a futuro.
• Proyectos de apreciable complejidad técnica y bajo rendimiento económico.

Aquí se incluyen los contratos de investigación aplicada establecidos con las
empresas cuando ellas quieren explorar la posibilidad de expansión en otras
tecnologías, los contratos para realizar actividades de desarrollo complementarias en
áreas donde la empresa no tiene capacidades técnicas para llevado a cabo y otras
actividades especializadas como son las asesorías de profesionales de alta
calificación y la solución de problemas de ingeniería de detalle y de procesos. Estos
proyectos generan un nivel de ingresos mucho mayor que los anteriores; sin
embargo, el margen de beneficios es normalmente bajo y sólo alcanza para financiar
339
el inicio de nuevos proyectos y garantizar gastos operativos mayores. Estos
proyectos contribuyen principalmente al aumento de la infraestructura tecnológica
del centro y a desarrollar confianza y credibilidad en las capacidades de la
organización. Por otra parte, de ellos salen los recursos para la política de estímulo
al personal.
• Proyectos de alto rendimiento económico. Aquí se encuentran proyectos de baja y

alta complejidad tecnológica. En el caso de baja complejidad tecnológica, es
relativo, en el sentido que la acción en sí exige un dominio técnico importante; sin
embargo, la tecnología ya ha sido desarrollada y su aplicación sólo requiere la
participación de personal altamente especializado. En esta categoría se incluyen la
construcción de prototipos, el desarrollo de sensores y el diseño de sistemas de
instrumentación para el control de procesos. Las empresas-cliente pagan bien estos
proyectos porque ellos suelen representar soluciones a problemas urgentes de
producción o resolver cuellos de botella a nivel del diseño de nuevos productos. Los
proyectos de alta complejidad tecnológica, son del dominio de un limitado número
de centros de I&D; aquéllos de gran madurez y reconocida trayectoria. Aquí, se
incluyen los proyectos financiados internamente con la finalidad de producir
tecnologías que pueden ser licenciadas a terceros, protegidas por patentes que
garanticen las regalías o desarrolladas en alianzas con terceros. El problema central
con los proyectos de alto rendimiento económico, es el financiamiento. Por lo
general, se trata de proyectos que requieren una infraestructura tecnológica
actualizada en equipos, relaciones de mercado maduras y personal de amplia
trayectoria y sólida experiencia en las diferentes fases del proceso de innovación.
Estas capacidades no se desarrollan de un día para otro, por el contrario, ellas son el
resultado de un proceso evolutivo a través del cual la experiencia acumulada y la
credibilidad establecida le permiten operar sostenidamente en ciertas áreas.
340
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347
6.10 ACTIVIDADES
1. Análisis de la situación de la cooperación universidad-empresa en el país. Tipos de

estructuras y servicios.
2. Análisis de aspectos reglamentarios en la universidad para la cooperación.
3. Existencia de instrumentos de financiamiento público para incrementar la cooperación

universidad-empresa en el país mediante la ejecución de proyectos de innovación.
348
CAPITULO VII
ASPECTOS ESENCIALES EN EL DESARROLLO DE PROYECTOS Y
NUEVAS EMPRESAS TECNOLOGICAS 1
1. Entregar antecedentes relativos a la evaluación de nuevos proyectos.
2. Analizar los aspectos críticos para el desarrollo de nuevos negocios tecnológicos.
1
El material de los numerales 7.1 y 7.2 ha sido preparado en conjunto con el Dr. Vladimir Marianov de la
Pontificia Universidad Católica de Chile (2002). El material del numeral 7.3 ha sido adaptado de los trabajos
de Bolton (1997) y Sánchez y Cantú (1995).
349
7.1 LA EVALUACION DE PROYECTOS DE DESARROLLO TECNOLOGICO Y
LA CREACION DE EMPRESAS TECNOLOGICAS
Normalmente los proyectos de investigación y desarrollo y de innovación representan

ciertos grados de complejidad al someterlos a criterios de evaluación de proyectos de
inversión, como Valor Actual Neto (VAN), Tasa Interna de Retorno (TIR), Período de
Recuperación de la Inversión (PRI), Punto de Equilibrio (PE), entre otros.
La dificultad parte del grado de incertidumbre y riesgo asociado a los proyectos de desarrollo
tecnológico, donde se prevé el diseño de un producto o la mejora de un proceso o de un cierto
servicio a comercializar; ello porque, en general, todo proyecto de esta naturaleza no presenta
con claridad y cierta seguridad, la obtención de los resultados esperados al existir muchas
incertidumbres asociadas al comportamiento del mercado, la competencia, la sustitución o a la
propia incertidumbre asociada al desarrollo del proyecto.
En general, los proyectos de inversión ingresan al mercado a competir con otras empresas
establecidas y productos conocidos, que se han posicionado y que tienen una cierta base de
clientes leales, bien por marca, calidad o precio.
En cambio, los proyectos de desarrollo tecnológico nacen después de un trabajo de

investigación o de I&D, realizados al interior de la universidad; pronto o más tarde, por
alguna razón, el grupo de investigación o alguien, visualiza una perspectiva de negocio en
el caso de utilizar los resultados de ese trabajo llevado a cabo en la universidad.
Lo que parecía destinado a las estanterías cobra relevancia insospechada; sin embargo,
empiezan a aparecer algunas dificultades: ¿cómo saber si lo que se hará o fabricará será un
buen negocio para invertir tiempo y recursos?, ¿quién podrá financiar y ayudar a determinar
las bondades, si las tiene, el proyecto de desarrollo tecnológico? y ¿quién podrá ayudar para
llevar el producto o servicio al mercado y en qué forma?.
Las interrogantes pueden aumentar de manera sostenida, no sólo en la etapa de idea; es más
crítico cuando el proyecto se pone en marcha. Aquí ya no hay tiempo para mayor análisis,
por cuanto éste corre en forma inexorable.
Por lo anterior, se requiere determinar las pautas, en una visión multidisciplinaria, a

considerar en la evaluación y asignación de recursos en proyectos de desarrollo tecnológico
y su posterior inserción en el mercado.
350
El análisis de varias experiencias, a niveles nacional e internacional, lleva a la necesidad de
incorporar aspectos de excelencia académica, dimensiones económicas, sociales y
tecnológicas, e incluso ambientales, además de técnicas complementarias de evaluación de
neto carácter cualitativo.
El ordenamiento y jerarquización de una cartera de proyectos ayuda al proceso de toma de

decisiones con respecto a cuál proyecto asignar recursos y ponerlo en marcha para que
genere retornos con un relativo umbral de certeza.
Las organizaciones públicas, como los Consejos de Ciencia y Tecnología, en muchos

países de América Latina, basan sus criterios de evaluación en técnicas sobre méritos
relativos en base a la opinión cualitativa de pares académicos.
Sin embargo, en la evaluación de proyectos de desarrollo tecnológico, esta modalidad no

sirve por cuanto faltan muchos elementos que es de difícil o incierta cuantificación y donde
juega un papel importante el olfato para los negocios, del que carecen los académicos
universitarios, o bien, que no se conoce un modelo que permita evaluar un proyecto de esta
naturaleza con riesgos desconocidos para la academia.
Es decir, no resulta correcto evaluar proyectos de investigación básica con metodologías

similares a la de un proyecto de desarrollo tecnológico, ya que los grados de incertidumbre
son muy distintos: la visión del producto del proyecto de desarrollo tecnológico se tiene
con cierta claridad, pero en un proyecto de investigación ello puede resultar insospechado.
De ahí que el proyecto de investigación avanza paso a paso, con riesgo reducido o limitado;
no es el caso del proyecto de desarrollo tecnológico, que no puede detenerse cuando ya
partió generando una empresa de base tecnológica con un nivel de riesgo marcadamente
alto, por las respuestas del mercado.
Varias técnicas pueden ser consideradas en la evaluación perseguida, las que deberán ser
analizadas y validadas: características del proyecto, uso óptimo de los recursos humanos,
materiales y financieros, relación estimada de costo/beneficio, experiencia del director del
proyecto, entre otras.
En una fase secuencial para el análisis, se debe determinar si se ha optado por el mejor
camino para el logro estimado mediante el análisis del problema por enfoque lógico, que
permita la planificación y manejo de los recursos disponibles; en seguida, delinear el plan
de proyecto, que permitirá a través del empleo de la técnica del camino crítico (PERT),
formular eficientemente el cálculo de los recursos, costos y las probabilidades de éxito.
351
La planificación por camino crítico, además de brindar elementos para su evaluación,
también provee las bases para la ejecución y control de las actividades del proyecto al
permitir la optimización del tiempo al elegir el camino más corto en cada alternativa,
estimar las posibilidades de éxito al asignar probabilidades a cada elemento para calcular la
probabilidad total, distribuir más eficientemente los recursos y su asignación en el tiempo.
La técnica de costo/beneficio consiste en la comparación de ambos cuando es posible

conocer con anticipación los costos, así como también si los beneficios pueden preverse y
cuantificarse.
Este es el mayor problema de esta técnica, en razón a la incertidumbre que subyace en las
actividades de desarrollo de proyectos y está ligada a la posibilidad de lograr los objetivos
propuestos y cuánto cuesta llegar a estos objetivos. No debe olvidarse que existe
incertidumbre en cualquier proyecto de I&D relacionada con el éxito técnico del proyecto. Y
además, puede no existir certeza acerca del posible éxito comercial o de mercado del producto
o proceso resultante del proyecto.
En una forma matemática, esto quedaría representado por:
Relación beneficio/costo = Pt •Pc•Iu•Vv •T/Ct
Donde,
Pt , probabilidad de éxito técnico
Pc, probabilidad de éxito comercial
Iu, ingreso unitario por el producto (p-c)
p, c, precio, costo unitario del producto
Vv , volumen anual de ventas
T, vida útil del producto en el mercado
Ct , costo total del proyecto y otros costos (desarrollo del producto y de la
comercialización).
Si se trabaja con valores actualizados sobre una tasa de descuento rt , para la relación
beneficio/costo, se tendría:
Relación beneficio/costo = Pt •Pc•[Iu/(1+rt )n ]•Vv •T/[Ct /(1+rt )n ]
Donde,
rt , tasa de descuento
n, año respectivo
352
Indudablemente, la mayor limitante a este modelo de evaluación, está en que es aplicable a
proyectos de desarrollo de producto o servicio que puedan ser cuantificados en el mercado.
Otro modelo de evaluación que podría trabajarse está representado por una relación
costo/beneficio dada por:
Relación beneficio/costo = Pt •Pc•Pe•Pm•Iu•Vv •Inc•T/Ct
Donde,
Pe, probabilidad de éxito económico
Pm, factor de mérito actual
Inc, ingreso nuevos capitales
Se puede pensar que si los criterios antes señalados son evaluados en profundidad, se puede
obtener una acertada evaluación. Sin embargo, la dificultad aparece cuando se requiere
estimar ventas, precios, costos de producción y de publicidad y la duración del producto en
el mercado.
Hasta aquí parece posible encontrar el modelo que entregue una evaluación más cercana a la
realidad; podrán encontrarse proyectos donde muchos indicadores son difíciles de estimar y
cuando lo son, no existe un cierto grado de confiabilidad en la información obtenida, que
puede invalidar el resultado alcanzado. Esto cobra especial relevancia cuando las decisiones
son guiadas por aspectos de política institucional, credibilidad y expectativas cifradas.
Pero se puede postular que también en ese caso, es posible identificar o priorizar proyectos de
una cartera en base a un nivel de riesgo calculado.
Este modelo estaría expresado como:
Relación beneficio/costo = Fr•Ip •/Ct
Donde,
Fr, factor de riesgo
Ip , fracción de los ingresos anuales a ganar
La metodología pretende incorporar factores que condicionan la potencialidad de éxito de

un proyecto de desarrollo tecnológico.
Por lo anterior, la evaluación debe ser de carácter integral que actúe sobre dimensiones
económicas, sociales, científico-tecnológicas y ambientales.
353
• Los efectos económicos pueden impactar financieramente al proyecto en cuanto a
sus costos de operación e inversión, ventas, utilidades, tiempo de recuperación de la
inversión, entre otros. También, el proyecto puede llegar a impactar aspectos
relativos a la sustitución de importaciones y además, efectos sobre las
exportaciones, efecto sobre servicios como royalties y marcas, adquisición de
tecnología incorporada y know-how. Junto a lo anterior, el proyecto puede impactar
en lo relativo a la generación de polos tecnológicos y efectos sobre los sectores
industriales.
Un proyecto de esta naturaleza, también, debe incluir los eventuales efectos que
puede producir sobre el desarrollo de regiones a través de la generación de empleos,
agregado de valor y uso de capacidades locales en la transformación regional.
• La evaluación para medir el impacto social de un proyecto debería considerar

efectos sobre la satisfacción de necesidades básicas como alimentación, educación,
salud, etc. El proyecto, también, puede producir efectos en el mejoramiento en la
oferta de bienes y generación de empleo y niveles salariales y organización laboral.
Además, el proyecto puede llegar a impactar la cultura en cuanto al conocimiento de
nuevos modelos de desarrollo para la modernización y el desarrollo de nuevas
capacidades empresariales (entrepreneurship).
• Con relación a las pautas para evaluar el impacto tecnológico de un proyecto de

esta naturaleza, se debe reconocer el nivel de la tecnología y su efecto sobre el uso
de los recursos productivos, los mecanismos de transferencia tecnológica y los
usuarios de los desarrollos tecnológicos producidos por el proyecto; así como de la
experiencia en transferencia y difusión tecnológica y su eventual relación con otros
proyectos de desarrollo tecnológico.
• El impacto ambiental de un proyecto de desarrollo tecnológico debe ser medido en

cuanto al grado de explotación, degradación y agotamiento de los recursos naturales
y sus eventuales efectos contaminantes.
Junto a los elementos anteriores, es necesario incluir criterios de eficiencia para

ponderar los impactos de un proyecto de desarrollo tecnológico.
• En primer término se debe establecer un criterio de eficiencia científico-

tecnológica en cuanto a la calificación, experiencia e interacción del equipo de
proyecto y de personal de apoyo, la infraestructura física y de servicios existente y
la disponibilidad de financiamiento.
354
• El otro elemento corresponde al nivel de eficiencia del equipo de proyecto y la
organización en cuanto a la dedicación del personal, el liderazgo científico-
tecnológico, la gestión administrativa, la calidad y prestigio de la institución, la
relaciones con el medio (sector productivo y de gobierno) y las relaciones con el
sistema de educación y de formación.
En base a todo lo anterior, la evaluación de un proyecto de desarrollo tecnológico podría

incluir el criterio beneficio/costo, si es factible determinar sus elementos constituyentes
con un cierto grado de exactitud o un modelo que incluya en una relación polinómica, los
seis elementos antes señalados.
7.2 OBJETIVOS, CONDICIONES Y CRITERIOS PARA LA CREACION DE

EMPRESAS TECNOLOGICAS
Las razones para la creación de empresas pueden ser múltiples. Entre ellas, las
fundamentales pueden ser las siguientes:
• Dar salida comercial a desarrollos que son resultado de proyectos de investigación y

que, de otro modo, no son comercializados por falta de voluntad, falta de
experiencia comercial o de interés en los académicos por realizar las actividades que
llevan un desarrollo tecnológico a su forma comercial. Por otra parte, las empresas
establecidas muchas veces no están dispuestas a correr riesgos con productos que no
están comercialmente probados. Una solución es crear estas empresas para dar
continuidad a la comercialización de los productos de los desarrollos realizados.
• Satisfacer un objetivo social al crear empleo, preferentemente tecnológico, lo que

contribuye al desarrollo de áreas productivas por la generación de valor agregado.
• Generar beneficios económicos en las empresas incubadas.
• Dar salida y apoyo a las inquietudes empresariales de los académicos, dentro de la

institucionalidad de la universidad y sus organizaciones asociadas. Hay una cierta
experiencia que indica que aquellos académicos que tienen este tipo de inquietudes,
normalmente las canalizan a través de empresas completamente independientes de
su actividad académica. Con mucha frecuencia, una vez que el académico participa
en alguna empresa de este tipo, opta por dedicar todo su tiempo a ella, dejando de
lado la academia. Por el contrario, al crear estas empresas dentro de la
institucionalidad de la universidad, el académico no sólo mantiene sino que estrecha
355
el vínculo con universidad. Dicho de otro modo, la universidad da solución a todas
las inquietudes vocacionales y económicas del académico. En algunos casos, esto
significa incluso que el académico no debe siquiera trasladarse de lugar para realizar
todas estas actividades.
No siempre es conveniente cumplir estos objetivos a través de la creación o incubación de

empresas formales. Hay casos en que otras soluciones son más adecuadas, como por ejemplo,
licenciar los resultados de un proyecto de I&D. Por lo tanto, deben establecerse ciertos
criterios básicos para determinar en cada caso, la conveniencia de crear una empresa, como los
siguientes:
• Existencia de un producto o servicio comercializable en forma permanente. Se

requiere, para dar origen a una empresa, que exista un producto o servicio que sea
comercializable en forma repetitiva o permanente. Por el contrario, si el producto se
puede vender pocas veces, no tiene sentido crear toda una estructura administrativa,
de personal, legal, etc. En general, la creación de una empresa significa un esfuerzo
no despreciable.
• Si el resultado del desarrollo es un servicio (por ejemplo, un servicio tipo

consultoría), se puede proveer el servicio a través de una empresa incubada para
estos efectos. En estos casos se crea la empresa sólo si es estrictamente necesaria
una imagen de especialización ante los potenciales clientes.
• Evaluación técnico-económica favorable. Es fundamental analizar las proyecciones

de la posible empresa en términos técnico-económicos. Cualquiera que sea el
objetivo de la empresa en términos sociales o técnicos, un aspecto fundamental para
la Universidad, es no subvencionar empresas o proyectos sin utilidades, dados sus
válidos fines de lucro. Por otra parte, en esta fase se debe incluir una evaluación de
la posibilidad sin empresa; es decir, una evaluación de la comercialización del
producto o servicio que motiva la empresa, pero sin creación de una empresa
formal.
• Validación de la evaluación de la empresa y disminución de los niveles de riesgo

involucrados en su creación, a través de la existencia de socios externos interesados
en participar en ella. El hecho de que exista un posible socio comercial que posea
experiencia anterior en el área de desarrollo de la nueva empresa, es por una parte,
equivalente a una segunda evaluación positiva de ella, que aporta una confirmación
independiente a la propia evaluación. Por otra parte, las probabilidades de éxito de
una empresa en la cual participa un socio con experiencia, son mucho mayores,
356
dado el aporte de dicho socio, ya sea en experiencia comercial, administrativa o de
conocimiento del mercado. En segundo lugar, al compartir las inversiones
necesarias para establecer la empresa, se disminuye el capital que debe ser aportado
por cada socio.
La estructura que puede tener una empresa es tremendamente variada, en términos de quién o
quiénes participan en ella, la estructura de propiedad, el tipo de administración, etc. La
universidad puede establecer ciertas modalidades de estructura y administración que deben
cumplirse. Las condiciones generales que deben cumplir las empresas incubadas pueden ser:
• Las empresas se constituyen como sociedades anónimas cerradas. Esta estructura

formal puede ser considerada la mejor para asegurar una operación eficiente y, a la
vez, salvaguardar los intereses de la universidad. Esto es porque la legislación que
ampara este tipo de sociedades es extensa y hay en general, una gran experiencia
acerca de ellas. Por otra parte, pueden existir referentes externos que controlen la
operación de dichas sociedades, lo cual es siempre conveniente. En general, los
socios participantes no son personas naturales ni sociedades limitadas, sino que
otras sociedades anónimas.
• La universidad puede estar presente en todos los Directorios de empresas incubadas.

Esto asegura un conocimiento permanente de las decisiones que se toman. Por otra
parte, en las escrituras de constitución de las sociedades, pueden establecerse cláu-
sulas que permiten que la universidad se retire de ellas cuando lo estime necesario.
• Mientras el único origen de las empresas sean los desarrollos tecnológicos

realizados al interior de la universidad, en las empresas incubadas deben participar
los académicos que han dado origen a los desarrollos. Esta condición genera un
incentivo al desarrollo de nuevos proyectos, productos y servicios comercializables
y, a la vez, permite tener socios confiables y técnicamente expertos.
• Los académicos participan en los directorios de las empresas, no en la admi-

nistración. Por una parte, la administración requiere una dedicación incompatible
con las labores académicas. Por otra, no necesariamente los académicos son buenos
administradores. Una labor adicional que desarrollan los académicos en relación con
las empresas, es de asesoría técnica.
357
7.2.1 Factores de éxito en la creación de empresas
En muchas universidades se reconoce que hay una serie de factores que contribuyen al éxito
en la creación de empresas:
• Existencia de personas creativas y motivadas. En este caso, los académicos, que

han sido capaces de llevar a cabo proyectos de desarrollo tecnológico que han
resultado en productos y servicios comercializables, que han dado origen a las
empresas.
• Entorno facilitador. La universidad y sus instituciones asociadas, con sus políticas,

puede llegar a constituir un entorno facilitador de iniciativas relacionadas con la
vinculación con el medio exterior y, particularmente, de la creación de empresas.
• Cultura de vinculación con la empresa. Tanto de académicos como de la

universidad. Debido a la larga tradición de vinculación con el medio, las actividades
de servicios y de transferencia tecnológica no son consideradas por los académicos
ni por la universidad misma, como actividades contrapuestas a la actividad
académica. A diferencia de otros casos, estas actividades no son consideradas
menores o indignas por ser meras actividades generadoras de recursos. Por el
contrario, la universidad y los académicos aprecian los beneficios adicionales que
pueden obtenerse de dichas actividades.
• Conocimiento de los objetivos y lenguaje empresariales. Nuevamente, debido a

la historia de vinculación con la empresa, los académicos pueden aprender no sólo
el lenguaje empresarial, sino que darse cuenta y entender las motivaciones y
requerimientos de la empresa, distintos a los de la actividad académica. Para ellos
está claro que los empresarios no buscan necesariamente tecnologías nuevas, sino
que la resolución de sus problemas técnicos y de desarrollo. Los empresarios
requieren adaptación de los desarrollos a plazos determinados y por último, el
objetivo más importante de la empresa es la obtención de beneficios económicos.
• Incentivos económicos fuertes, ligados al éxito. Las políticas de la universidad

pueden incluir incentivos económicos importantes, los que se calculan corno un
porcentaje de las utilidades obtenidas en cada proyecto o cada empresa incubada.
Cada vez que una empresa tiene éxito económico, también lo tiene el académico
que lo ha hecho posible.
358
• Fuerte apoyo administrativo, legal, de mercado. En general, los académicos no
están motivados o capacitados para realizar las labores administrativas ligadas a la
vinculación. Es de capital importancia, entonces, que tengan un fuerte apoyo en estas
materias.
• Financiamiento del capital inicial y espacio físico durante la puesta en marcha.

En muchos países de América Latina, en la práctica, no existen instancias de
financiamiento de proyectos tecnológicos novedosos, por el alto riesgo que se les
asocia.
• Cuidadosa evaluación inicial. La evaluación inicial permite no sólo determinar la

conveniencia de establecer una nueva empresa para explotar un desarrollo
tecnológico, sino que constituye una instancia para optimizar el posible
funcionamiento futuro de ella, por lo que la evaluación inicial debe ser realizada
muy cuidadosamente.
7.2.2 Dificultades
La creación de empresas no está exenta de dificultades. En el caso de cualquier empresa

hay obstáculos diversos. Las hay de orden legal y administrativo, de selección de personal,
de captura de mercado, etc. Las empresas de base tecnológica o más en general, las
empresas con base de innovación, tienen inconvenientes adicionales. Además, cuando los
que emprenden la tarea de creación son académicos, se agrega otro nivel de dificultades:
• Para crear una empresa, el desarrollo tecnológico no es suficiente para

asegurar el éxito. En el ambiente académico se tiende a pensar que, una vez que se
ha desarrollado un prototipo de producto o de servicio, todos los problemas están
resueltos. Nada más lejos de la realidad. La experiencia indica que al menos un
cincuenta por ciento del esfuerzo debe dedicarse a los aspectos administrativos,
comerciales, legales y de mercado.
• Orientación a la oferta tecnológica más que a la demanda de soluciones. En

diversas ocasiones los desarrollos académicos están centrados en las capacidades
académicas más que en las necesidades del mercado. Ello hace que los esfuerzos
posteriores que deban realizarse para llegar a la comercialización de los productos
así obtenidos, sean enormes y, a veces, infructuosos.
• Evaluaciones económicas inciertas. Cuando se pretende comercializar soluciones

tecnológicas nuevas, es tremendamente difícil, por un lado, valorizar o poner un
359
precio a dichas soluciones y, por otro, determinar a priori el comportamiento del
mercado (especialmente un mercado todavía inexistente en algunos casos). Ello
hace que las evaluaciones iniciales tengan un alto grado de incertidumbre en estos
dos parámetros.
• Dificultad de captación de socios dispuestos al riesgo. La incertidumbre en las

evaluaciones hace que sea muy difícil captar socios dispuestos a invertir, dado el alto
riesgo que se corre.
• Partida más lenta de lo presupuestado. En muchos casos, el tiempo transcurrido

entre la puesta en marcha y el punto, en que las actividades de la empresa se
autofinancian es considerablemente más largo que lo presupuestado. Esto se debe
nuevamente a la incertidumbre en la predicción del comportamiento del mercado.
• Inexperiencia empresarial. Evidentemente, en aquellos casos en que no hay socios

con experiencia, se cometen típicamente errores debidos a su falta.
• Desarrollo de un nombre y prestigio independiente de la universidad. La

tendencia en los gestores de empresas incubadas, es por una parte, desarrollar una
identidad propia, independiente de la universidad y, por otra, utilizar el prestigio de
ésta. Sólo en una etapa inicial, estas dos tendencias deberían coexistir.
• En empresas en las cuales participan académicos, éstos tienden a involucrarse

fuertemente, por razones económicas y emocionales. Ello va, en ocasiones, en
desmedro de sus actividades académicas. Alcanzar un balance entre las diversas
actividades no es una tarea fácil.
• ¿Cuándo deshacerse de la empresa? Una dificultad tradicional es la de determinar

cuál es el mejor momento de deshacerse de una empresa, ya sea que su resultado sea
positivo o negativo.
7.2.3 Conclusiones
En conclusión, la experiencia de varias universidades en la creación o incubación de

empresas ha sido muy valiosa. Por ello, esta actividad debe seguir desarrollándose en el
futuro y agregar a las empresas en cuya propiedad participan académicos, empresas de
otros orígenes (Bolton, 1997; Waissbluth et al., 1994).
360
Para aquellos instituciones que deseen emprender la tarea de crear nuevas empresas
tecnológicas, parece recomendable:
• Partir en pequeño, adaptándose a la cultura institucional.
• Agregar un adecuado factor de seguridad a las evaluaciones iniciales en cuanto al

tiempo de puesta en marcha y a las utilidades esperables.
• Dar gran importancia a los aspectos no tecnológicos, como administración,

mercado, etc.
• Conseguir buenos socios estratégicos, que preferentemente puedan aportar

conocimientos, más que sólo financiamiento.
• Considerar que no siempre una empresa es la mejor solución para comercializar

desarrollos.
7.3 PROCESO DE GENERACION DE NUEVOS NEGOCIOS
Durante la última década se han observado cambios importantes en la visión sobre el

desarrollo económico. En esta perspectiva han aparecido la ventaja competitiva, las industrias
globales, el desarrollo regional, la privatización, la flexibilidad en la producción y la
satisfacción del cliente, que han focalizado la atención de los gobiernos, las empresas, la
academia, los centros tecnológicos y las personas en general.
Los puntos comunes en estas realidades es que deben ser enfrentadas a través de decisiones
drásticas en un ambiente competitivo en donde ya no son aplicables los supuestos de
seguridad en el trabajo.
Porter (Porter, 1991) plantea la necesidad de un nuevo paradigma. Desde este punto de
vista, el paradigma empresarial captura varias de las ideas de Porter y se espera que dé
luces sobre el desarrollo de nuevos negocios. Entre los tópicos que se incluyen en este
paradigma empresarial, aparece la ventaja competitiva, la generación y crecimiento de
nuevas empresas, la educación e investigación y el desarrollo económico (Figura No. 15).
Un aspecto común de las disciplinas en el paradigma empresarial es que ellas están

guiadas por ideas de visión y valores a un nivel estratégico y desde un punto de vista
práctico, por la energía y el entusiasmo que forman la base del paradigma empresarial y
que llevan a una actitud positiva hacia el cambio y confianza en el futuro.
361
Los mayores cambios estructurales en el mundo son evidentes, por lo que queda claro en el
presente: que el mundo es diferente para hacer negocios. Aquí el rol e influencia de la
universidad en el proceso de cambio puede ser muy importante o despreciable; esto se debe
a que la universidad posee una alta concentración de talento intelectual en cualquier sector
de la economía pero, desgraciadamente, sus tradiciones, inercia y tal vez, el tamaño, la hace
poco flexible al cambio. Si la universidad no se adapta a estos cambios, podría ser
sobrepasada por los eventos que, finalmente, pueden llevar al desarrollo en la gente de una
actitud anti-intelectual y a su posterior marginación
La universidad tiene una oportunidad única de apoyar el desarrollo económico y social de

una país o una región, trabajando con visión y el compromiso de sus recursos humanos,
dado que ella es la dueña del conocimiento y con acceso directo a los talentos intelectuales,
tanto regionales como nacionales.
Aunque se pueden observar diferencias entre países desarrollados y en vías de desarrollo, la

forma en que los elementos afectan la generación y crecimiento de negocios,
particularmente, en la infraestructura, tales diferencias más parecen ser un asunto de
profundidad y énfasis, antes que cambios fundamentales en los elementos del modelo.
Un modelo para la generación y crecimiento de nuevos negocios, puede ser aplicado a

cualquier tipo de negocios, sea un producto o proceso o servicio con o sin tecnología.
La generación y crecimiento de nuevos negocios es el eje central del paradigma

empresarial y el punto de partida de otras disciplinas involucradas, ya que provee la
materia prima sobre la cual el paradigma está basado. También, se le puede considerar una
disciplina multisectorial por cuanto los negocios pueden ser de varias clases y pueden ser
generados y desarrollados en regiones o naciones como empresas del Estado o
corporaciones privadas.
Para que una región sea capaz de desarrollar nuevos negocios y una base tecnológica, el
proceso de desarrollo de negocios, debe estar operando. Este proceso se desarrolló
naturalmente en el Silicon Valley en California, la Ruta 128 en Boston y en Cambridge,
Inglaterra. Lo importante es identificar los elementos claves del proceso de modo que
pueda ser reproducido en regiones donde el proceso natural aún no se haya presentado o se
auto-sustente.
362
FIGURA No. 15
PARADIGMA EMPRESARIAL
VISION
VALORES
VENTAJA
COMPETITIVA
GENERACION Y
CRECIMIENTO
DE NUEVOS
NEGOCIOS EDUCACION E
INVESTIGACION
DESARROLLO
ECONOMICO
ENTUSIASMO
ENERGIA
363
FIGURA No. 16
PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS NEGOCIOS
PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS NEGOCIOS
INFRAESTRUCTURA
DE SOPORTE
AMBIENTE
IDEAS OPERACIONAL
EXITO
COMERCIAL
GENERACION
DEL
NEGOCIO DESARROLLO DEL
NEGOCIO
GENTE
364
El proceso de generación y crecimiento de negocios se ubica (ver Figura No. 16) dentro
de:
• La infraestructura de soporte (Figura No. 17), que apoya al proceso y cuyos

componentes deben estar disponibles para que el proceso sea continuo. La
infraestructura apuntala y sostiene este proceso e incluye facilidades operacionales
que incluyen universidades, gobierno y laboratorios de investigación, centros de
innovación, parques tecnológicos e incubadoras, apoyo financiero para las
facilidades y para la propia empresa, ambiente local, comunicaciones, sub-
contratistas, asistencia técnica y gerencial y redes de negocios, entre otros.
• El ambiente operacional (Figura No. 18), en el cual el proceso debe funcionar y

que conforman elementos fijos como la situación del mercado (por ejemplo,
barreras de entrada), los factores económicos (inflación, tasas de interés, créditos y
clima económico, en general), la estructura legal (por ejemplo, propiedad
intelectual), las circunstancias políticas (estabilidad política, políticas de desarrollo
regional, cultura del corto-plazo) y el ambiente cultural (por ejemplo, actitud hacia
la empresa y el emprendimiento).
El output del proceso son negocios viables comercialmente, cuando ellos tienen lugar como
un cluster de negocios en la comunidad local. El tamaño de esta comunidad es importante
por cuanto se requiere una masa crítica sobre la cual el proceso se hace auto-sustentable. El
tamaño de la masa crítica es directamente afectado por la calidad y extensión de la
infraestructura de soporte y por la flexibilidad del ambiente operacional.
Con referencia a la masa crítica para regiones que buscan desarrollar una economía basada
en la tecnología, puede decirse que América Latina, requiere de una alta masa crítica antes
que el crecimiento de negocios basados en tecnología se haga espontáneo, dado que su
infraestructura de soporte es débil y el ambiente operacional es más severo.
El proceso de nuevos negocios es la parte esencial del modelo y muchos proyectos de

desarrollo económico han fracasado porque ellos se enfocaron demasiado en la provisión de
facilidades y recursos y no suficientemente en el proceso que se esperaba apoyar
(transferencia tecnológica y desarrollo de negocios, entre otros).
365
FIGURA No. 17
GENERACION Y CRECIMIENTO DE NUEVOS NEGOCIOS
VISION
VALORES
NEGOCIOS
COMERCIALMENTE
AMBIENTE FACTIBLES
OPERACIONAL
PROCESO DE NUEVOS NEGOCIOS
INFRAES TRUCTURA
DE SOPORTE
ENTUSIASMO
FE
366
FIGURA No. 18
INFRAESTRUCTURA DE SOPORTE
367
FIGURA No. 19
AMBIENTE OPERACIONAL
368
Este proceso de nuevos negocios consta de dos partes o módulos:
• Módulo de generación del negocio, que involucra la convergencia de ideas y

gente, lo que a menudo ocurre por azar cuando amigos y colegas deciden partir con
un nuevo negocio alrededor de una idea o en la expertise de uno del team. Muchas
de las empresas spin-offs empiezan de este modo y este módulo debe tratar de dar
un orden y estructura al proceso de spin-off tratando de juntar la idea y la gente de
un modo organizado y al mismo tiempo, dejando libertad para la creatividad y la
oportunidad.
• Cuando la empresa ha sido formada, ella se mueve a la segunda parte del proceso,
descrita como módulo de crecimiento del negocio, que está más estructurado que
el anterior, donde el negocio pasa por diferentes etapas de crecimiento, con distintos
grados de apoyo. A través de este módulo, se puede alentar los nuevos negocios
para alcanzar todo su potencial. Si por otro lado, el resultado del negocio aparece
como improbable, será necesario considerar otras opciones tales como una joint-
venture o bien el cierre del negocio. Las diferentes etapas de este módulo se pueden
clasificar en cuatro: 1) prueba del principio, donde se tienen que demostrar que la
idea de negocio es técnicamente factible y no requiere investigación adicional. Aquí
el team lleva el producto hasta el prototipo que puede ser mostrado a potenciales
interesados; 2) formación, donde el negocio necesita constante apoyo. El producto
se mueve del prototipo a un ítem o servicio que puede ser vendido a un cliente a
pesar que puede aún estar siendo desarrollado (por ejemplo, software); 3)
crecimiento, donde la empresa se mueve desde su primer producto hacia el
desarrollo de un rango de productos (normalmente variaciones del primer producto).
En esta fase, es probable que la empresa deba ampliar su infraestructura física así
como, requerir asistencia en marketing, finanzas y gestión; y 4) madurez, donde la
empresa tiene un gran potencial que debe tratar de alcanzar completamente. En esta
etapa la empresa debe ser capaz de mantener sus productos actualizados y madurar
en su estilo de gestión; además, debería llegar a ser reconocida como una empresa
líder en el mercado.
7.3.1 ¿Cómo identificar aquellas ideas de negocios con potencial comercial?
La aproximación más común es primero encontrar gente que tenga ideas y luego ayudarlas
para su comercialización.
La experiencia conocida de muchos esquemas de este tipo muestra que esta aproximación
falla a menudo porque aunque las ideas pueden ser buenas, la gente involucrada no tiene
369
una orientación comercial adecuada; de hecho, buenas ideas y buena gente son una
combinación rara y difícil de encontrar.
Por consiguiente, parece más productivo si la búsqueda de buenas ideas y buena gente se hace
en forma separada.
7.3.1.1 ¿Qué clase de ideas buscar?
Cuando se busca ideas de negocios se debe tener en cuenta lo siguiente:
• Potencial comercial. El requerimiento básico es que la idea debería tener potencial

comercial; es decir, debería ser capaz de generar un margen de utilidad razonable
para permitir el desarrollo comercialmente exitoso de un negocio en un plazo, por
ejemplo, de 3 a 5 años. Notar que se evita mencionar el tamaño de la empresa y sólo
se focaliza en el potencial comercial del negocio.
• Nicho de mercado. En general, se debe preferir productos y servicios con nichos de

mercado antes que mercados masivos por cuanto productos y servicios en nichos de
mercado representan menores costos de partida (start-up), existe suficiente tiempo
para aprender de la experiencia acumulada, la entrada al mercado es más fácil y
menos riesgosa y lo importante, los márgenes son más altos.
Cuando el potencial de un mercado masivo existe, éste puede, a veces, ser

considerado en la estrategia de crecimiento de la empresa para entrar en una etapa
cuando el nicho de mercado ya haya sido establecido. Esta aproximación tiene una
ventaja en que la empresa puede desarrollar y probar inicialmente su producto o
servicio en mercados más pequeños y ahí establecer su reputación.
• Grado de novedad. Existen dos alternativas; la primera es que el producto o

servicio sea nuevo y segundo, que el mercado sea nuevo. Esto lleva a cuatro
alternativas: 1) nuevo producto en un nuevo mercado; 2) nuevo producto en un
mercado viejo; 3) producto viejo en un nuevo mercado; y 4) producto viejo en un
mercado viejo.
Una variante a estas alternativas corresponde al caso en que un mercado puede ser
testeado (o tratado); es decir, es un mercado viejo, en un país o región pero puede
ser nuevo en otros lugares.
370
Cada alternativa tiene ventajas y desventajas. Los nuevos productos en nuevos
mercados representan altos niveles de riesgo y viejos productos en viejos mercados
ofrecen menos oportunidades. No obstante, puede decirse que los negocios exitosos
pueden provenir de cualquiera alternativa.
• Nivel Tecnológico. El nivel tecnológico que involucra una idea de negocio puede
encontrarse en el producto, en su proceso de manufactura o en su aplicación. Al
definir la clase de idea de negocio que se busca, es importante considerar ambos
niveles y el tipo de tecnología a la cual se apunta. A veces es ventajoso apuntar a la
tecnología deseada entre las empresas de bajo, medio y alto nivel tecnológico pero
la definición del área tecnológica puede limitar seriamente el número de ideas
disponibles.
La idea puede estar orientada a una empresa que manufactura y vende productos, a
una compañía de servicios (ventas y consultoría, por ejemplo) o una empresa de
base tecnológica que a menudo parte como una empresa que ofrece servicios de
consultoría y luego, progresa para transformarse en una empresa que vende
productos.
Existen dos formas de orientar las ideas de negocios:
• Orientación a productos estratégicos. Donde se busca la potencialidad de una

región para producir un producto en particular, de gran demanda fuera de la región.
• Aprovisionamiento local para grandes empresas. El que normalmente es

satisfecho por empresas externas a la región y que bien podría representar, por su
volumen, buenas oportunidades para el desarrollo de nuevos negocios (partes y
piezas, empaques, etc.).
7.3.1.2 ¿De dónde provienen las ideas?
Existe una variedad de fuentes de ideas:
• Universidades y centros de investigación. Estas ideas tienen un alto contenido de

conocimiento y son susceptibles de tener un alto valor agregado pero no son
siempre de fácil acceso dado que los investigadores tienden a focalizarse en el
problema antes que en la aplicación comercial de su solución (esto es de gran
importancia y a veces limita seriamente el potencial de la idea).
371
• Inventores. En cada país o región existe gente de gran inventiva que produce ideas
en forma regular. La dificultad es que se requiere un alto grado de selección y
filtración de las ideas que eventualmente trabajarán y tendrán potencial comercial;
algunas de las más simples y mejores ideas provienen de esta fuente.
• Emprendedores. Estos son una variedad de los inventores pero sus ideas son
normalmente más simples y más orientadas comercialmente y por lo general, ellas
tienden a ser guiadas por el entusiasmo del emprendedor lo que, a veces, hace las
evaluaciones muy difíciles.
• Redes. Las redes formales que se especializan en encontrar nuevas ideas y

desarrollar alianzas estratégicas existen, especialmente en países desarrollados.
Ellas pueden ser muy importantes para el desarrollo exitoso de las ideas de
negocios. Es decir, se busca alianzas estratégicas entre empresas y los nuevos
negocios desarrollados; esto es importante para aquellos grupos dinámicos de
jóvenes empresarios que no tienen los recursos para penetrar directamente mercados
en otros países.
• Downsizing. Esto se refiere al proceso de reducción del tamaño de una gran

empresa para que se pueda concentrar sólo en sus negocios esenciales (core
businesses). En este proceso, una gran empresa cede un número de actividades y
cuando es necesario, adquiere el producto o servicio descontinuado desde fuentes
externas (outsourcing). La oportunidad de negocio seleccionada del proceso puede
ser muy exitosa por cuanto existe un mercado disponible en una gran empresa.
En la práctica es recomendable concentrarse en dos o tres de estas fuentes y hacerlas

trabajar.
7.3.2 ¿Cómo evaluar las ideas de negocios?
En general, no es difícil llegar a encontrar ideas de negocios sino lograr su evaluación.
Es posible filtrar las ideas que merecen consideración mediante la aplicación de tres simples
criterios de rechazo como son:
• Rechazar ideas tipo i. Aquéllas que son inmorales, ilegales, irresponsables,

irreales, imprácticas, inseguras o imposibles.
372
• Rechazar ideas no maduras. Aquéllas que están aún en la etapa de investigación
pero debe observarse su progreso día a día.
• Rechazar ideas utópicas. Aquéllas que no pueden ser demostradas o chequeadas

en alguna forma.
Aún así, se debe aceptar que no es posible escoger las ideas ganadoras con absoluta certeza;
ello será revelado sólo a medida que el tiempo avance.
Otra aproximación a la evaluación de ideas es establecer un sistema en el cual las ideas

factibles se evaluarán y seleccionarán por ellas mismas. Mientras que esto no es fácil de
realizar con ideas que provienen del público en general, sí es posible de llevar a cabo con
ideas que provienen de una fuente tecnológica como la universidad dado que se puede
definir fácilmente el grupo de gente involucrada y orientarlo a comprender el tipo de idea
requerida.
La orientación de la idea puede ser realizada a través de seminarios en la universidad que

entreguen ejemplos de ideas que han sido exitosas y el criterio que, normalmente, ha sido
cumplido antes que la idea pueda ser considerada con valor comercial.
7.3.2.1 ¿Qué preguntas hacerse para evaluar las ideas?
Junto a aspectos de tamaño del mercado, competencia, calidad del equipo del negocio,
capacidad de manufactura, apoyo al negocio y la factibilidad en el largo plazo, entre otros,
aparecen dos preguntas claves que deben formar parte del procedimiento de evaluación de la
idea de negocio:
• ¿Trabajará la idea?. Esto es, si es un producto, si éste funcionará de acuerdo a sus

especificaciones y si es un servicio, si éste podrá ser entregado.
• ¿Los clientes comprarán el producto o servicio?. Es decir, si ellos comprarán al

precio establecido y en cantidad suficiente que permita desarrollar un negocio exitoso
en el corto o mediano plazo.
7.3.2.2 Resultados de la evaluación
Sobre la base de aspectos tales como el ambiente operacional previsto donde se establecería
el negocio, la infraestructura de soporte y la respuesta a las dos preguntas anteriores, se
debería estar en condiciones de tener un ranking de las ideas de negocios evaluadas.
373
7.3.3 ¿Cómo coleccionar oportunidades de negocios?
Cuando se evalúan ideas se las debe coleccionar de una forma que ellas puedan ser
analizadas por potenciales emprendedores en forma fácil y rápida (y evaluadas). Por ello, es
recomendable disponer de bases de datos con los archivos de las oportunidades de
negocios, debidamente actualizados y con suficiente información que permita el acceso de
emprendedores o interesados, en general, en cualquier instante y probablemente (o
deseable), sin limitaciones en el acceso para posteriormente, proceder a su evaluación.
Tal vez, por razones de acceso, control y confiabilidad, la información entregada para cada
idea u oportunidad de negocio, debe estar estructurada en algunos niveles:
• Entrada. Que proporciona la descripción de la idea y de su aplicación en una pocas

líneas y entrega, además, información básica sobre la oportunidad del negocio (por
ejemplo, manufactura, servicio, nuevo producto, alianza estratégica, etc.).
• Interés. Donde cualquier información oficial sobre el producto o servicio se hace

disponible en la forma de un folleto, un informe sobre el producto o mediante
información de mercado.
• Evaluación. Que entrega al equipo emprendedor toda la información disponible y

recolectada durante el procedimiento de evaluación, incluyendo comentarios
informales.
• Decisión. Donde los puntos clave son identificados por el emprendedor que es el
responsable de recolectar toda la información requerida para alcanzar una decisión.
7.3.4 ¿Cómo encontrar y entrenar potenciales emprendedores?
La identificación de potenciales emprendedores es un aspecto difícil en todo proceso de

desarrollar nuevos negocios. Al igual que en la selección de una idea de negocios, es
recomendable, también, aquí usar una forma de auto-selección para identificar eventuales
candidatos para un programa de entrenamiento de emprendedores. Esto es, crear un
ambiente en el cual las aptitudes emprendedoras puedan ser reveladas y debidamente
apreciadas.
Un método para encontrar y entrenar potenciales emprendedores pueden ser los programas
en la universidad que se relacionan a un proyecto, por ejemplo, de ingeniería que permite
integrar diversos aspectos de la ingeniería con aquellos de gestión y finanzas hacia la
374
planeación de un nuevo negocio. Los equipos auto-seleccionados, pueden trabajar en
aspectos de mercado, diseño, manufactura y aspectos de negocios de una nueva empresa, en
forma competitiva.
Lo anterior, se dirige a un proyecto con orientación a la educación pero este método puede
revelar la existencia de un número importante a emprendedores potenciales en cada equipo
de proyecto (team). La experiencia muestra que entre el 10% y 15% de los alumnos de
estos programas poseen capacidades de emprendimiento.
También, la evidencia empírica señala que entre el 10% y 15% de cualquier grupo de
público demuestra potencial emprendedor y que bajo ciertas circunstancias de necesidad,
tal como los grupos inmigrantes en USA, estos porcentajes pueden ser aún mayores.
En este punto, la tarea es cómo transformar el potencial emprendedor de la gente en

realidad.
En principio, el emprendimiento es para todos y debería encontrarse en algún grupo de

gente con características personales como:
• Educada y no educada.
• Empleada o desempleada.
• Joven o de edad madura.
• Rica o pobre.
7.3.5 ¿Qué gente debería participar?
El conocer el grupo objetivo y el tipo de negocios a establecer, son aspectos cruciales en el

éxito y efectividad de cualquier programa educativo y de entrenamiento.
Por ello, la experiencia enseña que es necesario, primero, identificar el grupo objetivo y
segundo, construir el perfil de este grupo.
7.3.5.1 Identificación del grupo objetivo de emprendedores a educar y entrenar
La decisión hacia qué grupo de gente dirigir el programa de emprendimiento, dependerá

directamente de los objetivos de esta iniciativa (o programa).
375
Pueden establecerse seis tipos de objetivos y los correspondientes vínculos con seis grupos
objetivo:
• Crear cualquier tipo de negocios para público en general.
• Crear fuentes de trabajo para gente desempleada.
• Crear negocios de alta tecnología para gente graduada y profesionales.
• Crear negocios de nivel tecnológico medio para trabajadores calificados y

profesionales.
• Crear negocios de bajo nivel tecnológico para trabajadores semi-calificados y

familias.
• Downsizing de grandes empresas para empleados despedidos.
7.3.5.2 Perfilamiento del grupo objetivo para el programa de educación y entrenamiento
Antes de decidir la forma de seleccionar desde el grupo objetivo y determinar el tipo de

entrenamiento requerido, es muy útil establecer un perfil de las características del grupo
objetivo en la región. Este perfilamiento debe cubrir aspectos tales como tamaño del grupo
y perfiles por edad, género, nivel de educación, habilidades y experiencia laboral. La mayor
parte de esta información está, a menudo, disponible en la región.
El propósito de este perfilamiento del grupo objetivo no es identificar su interés en

desarrollar sus propios negocios, sino conocer el tamaño del grupo objetivo del cual sea
razonable esperar que un determinado porcentaje (por ejemplo, 5% a 10%) podría tener
interés en emprendimiento.
7.3.6 ¿Qué tipo de programas de educación y entrenamiento ofrecer?
Las experiencias conocidas de estos programas muestran que existen cuatro áreas a cubrir
por cualquier programa pero debe presentar una clara conexión con los requerimientos del
grupo objetivo seleccionado:
• Curso base. Que provee el conocimiento básico para desarrollar y manejar un

negocio. El contenido y su entrega, debe reflejar el perfil del grupo objetivo.
Comúnmente, el curso debe incluir tópicos de emprendimiento, gestión, estrategia
376
de negocios, marketing y ventas, diseño y manufactura, finanzas, personal, materias
legales y sistemas de negocios. Un curso para graduados inexpertos deberá ser
necesariamente diferente de uno para no-graduados experimentados. Por lo general,
este curso tiene una extensión de unas 40 horas lectivas.
• Curso especialista. Que dependerá del perfil del grupo objetivo y del tipo de
negocios que se espera crear. Este curso se debe desarrollar sobre la base de
estudios de caso con apoyo de tópicos especiales, si es necesario. En un curso para
negocios de alta tecnología, donde el grupo está conformado por gente técnica
altamente calificada, los tópicos del curso deberían ser marketing, gestión y
finanzas de negocios con el material presentado en un adecuado nivel intelectual.
Los estudios de caso deberían ser de empresas de alta tecnología que se han
desarrollado a partir de instituciones y empresas adecuadas al perfil del grupo. El
curso se desarrolla, por lo general, en sesiones de dos días completos con intervalos
entre dos y cuatro semanas, hasta alcanzar unos diez días de sesiones.
• Programa de comportamiento. Aunque no existe forma de estar seguro de

identificar emprendedores, los estudios demuestran que ellos poseen ciertas
características y provienen de orígenes particulares. Los potenciales emprendedores
necesitan darse cuenta de la importancia de las características de su comportamiento
si ellos desean dar inicio a su negocio solos o como parte de un grupo (team). En
esta parte del curso o programa, cada persona debe ser probada psicológicamente
para determinar su perfil de personalidad el que puede ser verificado mediante el
juego de roles en actividades de grupo de modo que al término del programa, líderes
y grupos potenciales puedan estar claramente identificados. Algunas investigaciones
del MIT de USA, señalan ciertas características de los emprendedores: 1)
orientación a metas, personalidad y motivación, como personalidad inventora,
necesidades de logro y poder moderadas, baja necesidad de afiliación, amplio deseo
del negocio propio, fuerte orientación a la independencia, deseo de vencer
obstáculos y poca preocupación de recompensas económicas en el corto plazo; 2)
herencia familiar, como herencia emprendedora (hijo o hija de un empresario),
alguna influencia en orientación a logros por aspectos religiosos.
• Programa emprendedor. Este busca dirigir el dinamismo (excitación a veces) y la

visión de emprendimiento. El programa debe incluir estudios de caso, juego de
roles, juego de negocios y contactos directos con verdaderos emprendedores y
además, se debe contar con la participación de consultores de negocios, gerentes,
contadores e instituciones financieras, con el propósito de alcanzar una adecuada
orientación práctica y real que sirva a los participantes del programa. Los cursos se
377
centran alrededor de cuatro tópicos: 1) estructura y problemas del proceso de partida
(start-up) de nuevos negocios; 2) marketing; 3) finanzas y condiciones para la
partida de productos; y 4) preparación del plan de negocio, el que es posteriormente
presentado y defendido ante un panel de banqueros, contadores y consultores de
negocios. Los participantes deben completar el curso entre unos seis a ocho medios
días.
7.3.7 ¿Cómo reclutar gente desde el grupo objetivo?
La estrategia elegida y los procedimientos a seguir deben ser decididos según la naturaleza
y tamaño del grupo objetivo. Cuando el grupo no puede ser contactado directamente, es
posible hacer uso de la prensa, la radio, la televisión e INTERNET, para llegar a dar a
conocer el programa emprendedor. También, se pueden llevar a cabo reuniones o contactos
mediante cartas con alumnos o trabajadores próximos a ser despedidos.
A continuación, se muestra un procedimiento seguido por algunos programas exitosos en el

Reino Unido en relación a reclutar gente para los programas de educación y entrenamiento.
7.3.7.1 Antes que el programa sea difundido
• Preparación del material de divulgación y un paquete de información, en cantidad

suficiente, que sea del interés del grupo objetivo al que se desea apuntar. Además,
todo el material debería estar disponible en INTERNET.
• Preparación del formulario de solicitud que pregunte acerca de calificaciones,

experiencia, posición actual y antecedentes familiares; también, debe incluir
preguntas acerca de motivación y por qué el candidato está interesado en
desarrollar su propio negocio.
• Diseño de los procedimientos para responder todo tipo de consultas a través de los
medios usuales como correspondencia, teléfono, fax e e-mails.
• Preparación de un cronograma que incluya la totalidad de las actividades de esta

primera etapa para evitar problemas de último minuto.
7.3.7.2 Cuando la difusión ha comenzado
• Es necesario llevar un registro con todas las consultas, con nombre, dirección,
teléfono, fax, e e-mail e indicar en cada caso, cómo la persona supo del curso.
378
• Establecimiento de un canal de comunicación expedito con cada interesado que
permita hacer llegar rápidamente los antecedentes del curso (si fuera necesario) así
como el formulario de inscripción (deseable que el material y formulario estén en
INTERNET), señalando los plazos establecidos para la recepción del formulario de
postulación (inscripción).
• Sugerir el uso de INTERNET para la inscripción, por lo expedito y así facilitar los
acuse de recibo de los formularios.
• Contacto por diversas formas a aquellos interesados que han solicitado información
y que no aparecen como inscritos, algunos días antes de la fecha de cierre.
7.3.7.3 Cuando el período de postulación ha sido cerrado
• Evaluación de las solicitudes y toma de decisión de cuántos cursos serán requeridos.
• Decisión de la forma en que se contactarán los inscritos antes de su aceptación

definitiva a los cursos. Es muy importante verificar para los inscritos, la
adaptabilidad al programa y la motivación para llevar a cabo sus propios negocios.
Todo esto puede realizarse mediante una entrevista personal o en el caso de haber
muchos interesados (¡de esperar!), mediante un Evento Introductorio.
• Selección de los futuros alumnos para el primer curso e información a todos los
postulantes inscritos de su condición de:
1. Aceptados, para el primer curso.
2. En espera, para futuros cursos; le avisaremos para ver si son de su interés.
3. Rechazados, para este curso; trate nuevamente.
7.4 PONIENDO EN MARCHA UN PROGRAMA DE EDUCACION Y

ENTRENAMIENTO
Al término del programa, los participantes deberían:
• Comprender los principales aspectos de la partida de nuevos negocios.
379
• Comprender sus propias capacidades, limitaciones y aptitudes como individuos y
dentro de un grupo.
• Estar optimistas y confiados en la puesta en marcha y operación de un nuevo

negocio.
El estilo del curso y su aproximación o conducción, son aspectos muy importantes; la gente
no debe sentirse como que está volviendo al colegio o a la universidad; es decir, se debe
enfrentar a la audiencia con un sello netamente profesional y directo y no en un estilo
académico. El curso debe ser interactivo y con trabajo en grupo (equipo), con proyectos y
visitas, conferencias y clases tradicionales.
Además, debe dejarse en claro lo que el curso puede hacer por la gente y lo que no puede
hacer. La gente no puede esperar que los organizadores les hagan todo el trabajo o creer
que el dirigir una empresa es un asunto sencillo.
Un Manual del Curso debe estar disponible para cada participante e incluir todos los
aspectos administrativos y de contenidos de las materias a tratar.
7.4.1 Conformando el team y la empresa
El conformar un team para una oportunidad comercial para generar una empresa es aún un
área en desarrollo. Aunque se conocen varios ejemplos de negocios nacidos en la universidad,
fruto del trabajo de investigadores y alumnos de postgrado, por ejemplo, no existen trabajos de
investigación que permitan, sobre la escasa experiencia conocida, llegar a estructurar un
verdadero proceso.
Ahora corresponde dedicar esfuerzos hacia el nuevo negocio en si mismo y no debe

confundirse con un programa de preparación de emprendedores por cuanto las actividades son
muy diferentes y poseen diferentes propósitos.
Cuando se publicita (difunde) un programa de partida (desarrollo) o start-up de negocios, debe

cuidarse de no generar expectativas irreales para la gente. Es muy fácil sobre-vender las
oportunidades de negocio disponibles al punto que la gente espera recibir una oportunidad que
los hará millonarios en el corto plazo.
La primera tarea es encontrar la gente que tomará parte en un programa de partida y desarrollo
de negocios. Sin dudas, que existirá una cantidad de emprendedores potenciales desde un
programa emprendedor (tal como ha sido planteado anteriormente en el numeral 7.3). Otra
380
fuente para este programa será aquella gente o teams que han participado antes y desean
repetir el programa porque no fueron exitosos en sus primeras oportunidades de negocio y
esperan que participando varias veces en el programa ganarán experiencia y podrán, por fin,
encontrar alguna oportunidad de negocio con la que estarán más confiados para el éxito futuro.
Las experiencias conocidas indican que se requiere de cinco etapas (o pasos) para considerar
los ímpetus de los emprendedores entrenados para generar, a partir de ellos, con las
oportunidades de negocio, la partida de nuevos negocios:
• Armar un team alrededor de una oportunidad de negocio.
• Evaluar la oportunidad de negocio.
• Preparar el plan de negocio.
• Obtener el necesario financiamiento para la partida.
• Lanzar el nuevo negocio.
381
FIGURA No. 20
ELEMENTOS DE UN PROGRAMA
DE PARTIDA DE NEGOCIOS
PREPARAR OBTENER LANZAR

ARMAR EVALUAR
PLAN DE RECURSOS NUEVO
TEAM NEGOCIO
NEGOCIO NEGOCIO
382
7.4.2 ¿Cómo armar un team alrededor de una oportunidad de negocio?
Durante el programa de partida de negocios, un grupo o team debe ser formado y éste debe
adoptar una idea de negocio. Ambas actividades representan un grado importante de
dificultad para su estructuración. Sin embargo, puede servir el seguir los siguientes tres
pasos:
• Trabajo en equipo. Se debe considerar que algunas personas pueden desear

desarrollar ellos mismos los negocios y otros, en cambio, pueden preferir el negocio
basado en el trabajo en equipo, porque les presenta mejores opciones o perspectivas
de éxito. La principal ventaja de un team es que puede acelerar el profesionalismo
en el negocio mediante un balance adecuado de habilidades y experiencia y puede
también, proveer un ambiente en el cual aquellos que pueden poseer interés de ser
emprendedores pero no se sienten capaces de liderar, lleguen a desarrollar sus
capacidades de emprendimiento.
• Formación de grupos balanceados. Se deberá considerar su tamaño y la

personalidad e interés de los integrantes. Idealmente, se debe apuntar a teams de
tres integrantes con habilidades en marketing, negocios y técnicas. Las
evaluaciones de los perfiles psicológicos de cada miembro con entrevistas
individuales y grupales, evitan mayores incompatibilidades. Así como no hay
certeza en identificar ideas de negocios exitosas, tampoco la hay para constituir
teams exitosos. Lo recomendable es proveer las condiciones que permitan a los
teams formarse y tomar las precauciones para no cometer errores graves.
• Fuerte motivación para que los teams seleccionen sus ideas de negocios (que
bien pueden no ser las propias). Aquí es muy importante trabajar, tal vez,
informalmente, con suficiente información sobre varias ideas de negocio para que el
team evalúe preliminarmente cada una de ellas; es importante disponer de un banco
de ideas al que los teams puedan tener acceso (limitado probablemente) por cuanto
los teams bien puedan considerar más de una oportunidad de negocio pero debe
evitarse que el team pierda el enfoque por dispersión de esfuerzos. La experiencia
con los bancos de ideas en algunos países demuestra que para dar a cada teams una
elección adecuada, el número de ideas disponibles debería ser de alrededor de diez
veces el número de teams que buscan ideas de negocios, que bien puede representar
un esfuerzo considerable cuando se trabaja con varios teams.
383
Como ya se ha dicho, no es fácil que los dos propósitos de conformar teams y seleccionar
las oportunidades de negocio para cada uno, se lleve a cabo en una forma estructurada; sin
embargo, es posible sugerir:
• Evaluar hasta qué grado la gente aceptada en el programa puede ser agrupada en
teams balanceados en términos de perfiles de personalidad y habilidades.
• Identificar aquellos con habilidades de liderazgo y ayudar a que el resto los

reconozca como líderes.
• Familiarizar a toda la gente con bancos de oportunidades de negocio incluyendo sus

ideas propias.
• Empezar la selección de oportunidades de negocio solicitando a cada uno un listado

con las cinco mejores oportunidades, por ejemplo, para luego agrupar la gente
interesada en la misma oportunidad de negocio, en teams de 3 a 4 personas, tratando
de incluir un líder en cada grupo. Aquí los grupos disponen de información
correspondiente al nivel de entrada de la base de datos de oportunidades de
negocio que deben estar disponibles para cada uno de los grupos para la búsqueda
preliminar. La selección de las cinco mejores oportunidades debería estar hecha
sobre la base de la información disponible en este nivel de entrada.
• Hacer que los grupos realicen evaluaciones preliminares de dos oportunidades de

negocio, rotando los miembros del team y las ideas de negocio.
• A medida que los grupos comiencen a aglutinarse, trabajar hacia la etapa de

formalización de los grupos y su elección de la oportunidad de negocio. En esta
etapa, la gente puede requerir más información para ayudarles en su selección, lo
que los mueve a recibir información del nivel de interés.
• En esta fase, se debe tratar de alcanzar la aceptación formal del team de su

oportunidad de negocio. Si dos o más grupos compiten por la misma oportunidad,
se la debe otorgar al grupo con la mejor presentación formal. Cuando los grupos ya
han sido constituidos sobre la base de intereses comunes en la oportunidad de
negocio, ellos reciben información correspondiente al nivel de evaluación. Una vez
que este nivel ha sido alcanzado, es deseable que la oportunidad de negocio se
circunscriba a un grupo solamente.
384
Durante el período cuando los grupos realizan evaluaciones preliminares, es necesario
establecer algunas restricciones en el acceso a la información para evitar confusión e
inquietud en la gente.
Finalmente, toda la información recolectada por los grupos lleva al nivel de

decisión. Esta información debe ser archivada aunque ningún grupo decida
continuar con la idea de negocio.
7.4.3 ¿Cómo evaluar la oportunidad de negocio?
La aproximación más común para evaluar las oportunidades de negocio seleccionadas, es

mediante la entrega a los participante de un programa de partida de negocios, de un
entrenamiento en el desarrollo de un plan de negocio y hacer que los grupos trabajen a
través de ellos; aunque esta aproximación puede trabajar, tiende a ser larga y el elemento de
entrenamiento puede obstaculizar el real progreso del plan de negocio. Los teams deben ser
apoyados por tutores que provean apoyo y asesoría en estos temas dada su formación en
negocios.
Es importante que todo entrenamiento de un curso de emprendedores se lleve a cabo antes

que un programa de partida de negocios para un mejor enfoque en la evaluación y
preparación del plan de negocio.
Aunque la evaluación de las oportunidades de negocio y la preparación del plan de negocio

pueden ser llevadas a cabo en forma paralela, existe una ventaja en separarlos, porque a
menudo existe un indebido énfasis en los detalles del plan y la evaluación es ignorada. Por
ello, es recomendable que la evaluación de la oportunidad de negocio sea completada antes
que el plan de negocio. Es necesario que la evaluación siga la siguiente línea de trabajo
(Figura No. 21):
• Mercado.
• Producto/servicio.
• Costo de manufactura o entrega.
• Factibilidad financiera.
385
FIGURA No. 21
ETAPAS DE LA EVALUACION
MERCADO PRODUCTO-SERVICIO COSTO DE MANUFACTURA Y ENTREGA VIABILIDAD FINANCIERA
386
El proceso de evaluación de la oportunidad de negocio puede llevarse a cabo en un curso
formal de unos ocho días durante los cuales los grupos emplean unos dos días en cada
aspecto. Al término de cada uno, los grupos realizan presentaciones formales y reciben una
evaluación de su trabajo. Los tutores del programa pueden llegar a adquirir un amplio
conocimiento de cada team y de sus capacidades.
Si en el curso, una oportunidad de negocio, aparece como factible, el team puede proceder
a la preparación del plan de negocio con el debido apoyo en materias técnicas y
probablemente, con un tutor que entregue a cada team, asistencia cuando sea necesario.
Tal como se ha planteado en el numeral 7.1, con respecto a la evaluación de una idea
comercial, es conveniente entender algunas definiciones que permitan calcular (estimar) la
rentabilidad del nuevo negocio mediante el empleo de los siguientes indicadores:
• Estimación del margen bruto del negocio (MBN). Se calcula el valor de las
ventas en un determinado período de tiempo y se resta el costo involucrado en la
producción del bien o servicio. Para un nuevo negocio es práctica común (de
experiencias exitosas) analizar el primer año en trienios y los dos siguientes en
semestres. De estos valores, se debe obtener una cifra media por año, debidamente
actualizada mediante una tasa de descuento.
MBN = Ventas – Costos
• Estimación del margen neto del negocio (MNN). El margen bruto del negocio
debe cubrir todos los gastos generales en que el nuevo negocio incurrirá, tales como
la gestión y los sueldos de los empleados, el costo de I&D y los costos de ventas y
administración.
MNN = MBN – Gastos generales
• Estimación de ventas. Estima el nivel de ventas por la cantidad de unidades

vendidas y el precio que puede ser aplicado a cada unidad de producto o servicio.
Ventas = No. Unidades vendidas• precio unitario
• Estimación del costo de la mercancía vendida (producto o servicio). Primero se

calcula el costo unitario de la mercancía y luego, se estima el número de unidades
que serán producidas en comparación a las estimaciones previstas de ventas.
387
Costo unitario = Costo de insumos + Mano de obra directa
Costo de la mercancía vendida = No. de unidades producidas• costo unitario
El nivel de información empleado en esta evaluación, es menor que el utilizado en el plan del
negocio pero sirve, sin lugar a dudas, para determinar los indicadores anteriores y con ellos,
llegar a estimar la factibilidad comercial de la idea y la facilidad (o dificultad) con que ella
puede ser explotada.
De lo anterior, puede establecerse la rentabilidad del negocio (potencial del negocio) mediante
el porcentaje de margen bruto (margen bruto/ventas), tal como se muestra en la Tabla No. 47.
TABLA No. 47
EVALUACION DEL POTENCIAL DEL NEGOCIO MEDIANTE EL MARGEN
BRUTO
POTENCIAL
MARGEN BRUTO PARA MARGEN BRUTO PARA
DEL
EMPRESA DE PRODUCTO, % EMPRESA DE SERVICIO, %
NEGOCIO
Excelente 70-80 50-80
Satisfactorio 50-60 30-40
Incierto 30-40 20-30
Pobre 20-30 10-15
Muy pobre Inferior a 15 Inferior a 10
7.4.4 ¿Cómo preparar un plan de negocio?
El plan de negocio es una herramienta de gestión y ventas para el desarrollo de cualquier

negocio. El plan de negocio ayuda a la gerencia a anticiparse y por consiguiente, evitar
escollos que puedan aparecer, tanto para un emprendedor que busca partir con un nuevo
negocio o una empresa establecida, que desea expandir sus operaciones.
El plan de negocio debería señalar con claridad los contenidos de cada una de las cuatro etapas
del desarrollo del negocio, pensando en la obtención del financiamiento y también, como una
herramienta de control de gestión:
• Planeación. Fija las mejores predicciones de la gerencia con respecto al futuro, en

una forma lógica y organizada, cristalizando ideas, relevando problemas potenciales e
identificando áreas que requieren una mayor consideración.
388
• Financiamiento. En esta etapa, se apoya la búsqueda de financiamiento, sea desde
capitalistas de riesgo, bancos u otros proveedores de fondos.
• Implementación. Provee a la gerencia las orientaciones para la operación del negocio

en forma eficiente.
• Monitoreo. Permite a la gerencia evaluar y controlar el progreso actual del negocio

frente a las proyecciones financieras establecidas en el plan de negocio.
Es normal para la empresa que busca financiamiento, que lo haga con el plan de negocio
debidamente preparado, que produzca buena impresión y demuestre claramente su atractivo
como negocio para el financista.
Como regla general, el plan de negocio debe escribirse de una forma simple y clara,
empleando frases cortas, escritas en forma activa discutiendo en cada párrafo una nueva idea.
Debe incluirse una página de título, la que debe tener escrita la fecha, la que debe estar cercana
a la de presentación del plan de negocio ante el eventual financista; cada sección debe
comenzar en una página nueva y cada página debe estar numerada.
Con relación al contenido del plan de negocio, cada plan es diferente dependiendo de la
naturaleza del negocio y el propósito para el cual el plan está destinado.
Los tópicos normalmente cubiertos en un plan de negocio, son los siguientes.
• Tabla de contenidos. Donde se debe entregar el listado de los principales tópicos

tratados con secciones y sub-secciones con la referencia a la página de su ubicación.
• Resumen. Se debe presentar una vista general de todo el contenido en una forma
atrayente para el lector, destacando los elementos más relevantes de cada sección y
dando debida consideración a aspectos tales como: 1) propósitos para los cuales se
busca el financiamiento; 2) descripción de los antecedentes del proyecto; 3) visión del
producto o servicio y su lugar en el mercado; 4) composición del equipo gerencial; 5)
indicación de la cantidad y forma (deuda, acciones o ambas) del financiamiento
requerido; 6) detalles de las proyecciones financieras; y 7) razones por las cuales el
financista debería invertir en el proyecto.
• Antecedentes. En la mayor parte de los casos, no existirán antecedentes históricos. Si

éste es el caso, se debe describir los orígenes del plan de negocio desde la idea
preliminar hasta el presente. Se deben considerar aspectos como: 1) fechas de
389
incorporación e inicio de las transacciones comerciales; 2) estructura financiera de la
empresa; 3) descripción del progreso hasta ahora, incluyendo: productos existentes o
servicios, desarrollo de productos y servicios, performances financieras anteriores (si
es el caso), roles jugados por los miembros clave en la gestión de la empresa para
llevar los negocios al estado actual, comparación con performances pasadas con otras
empresas del mismo rubro (benchmarking); y 4) efectos de predicciones o previsiones
económicas, sociales, tecnológicas y normativas sobre el negocio.
• Productos y servicios. Debe entregar una descripción del producto o servicio. De

particular interés son los aspectos que los distinguen de la competencia junto a los
detalles de cualquier nicho de mercado que se llenará. Debe incluirse material de
soporte como folletos, fotografías y diagramas, en un anexo. Se deben considerar
aspectos relativos a: 1) descripción del producto o servicio; 2) aspectos clave de cada
producto o servicio (naturaleza y aplicación); 3) los beneficios del producto o servicio
para los clientes en comparación con la competencia; 4) limitaciones del producto o
servicio (¡ojalá no las tenga!); 5) protección contra la competencia (patentes y
copyright, distribución exclusiva y legislación); y 6) cualquier plan de desarrollo para
explotar oportunidades identificadas, incluyendo extensión y dirección de la
investigación y desarrollo.
• Mercado y marketing. Debe presentar suficiente información, además de tablas,

cuadros y diagramas, entre otros, para lograr convencer al inversionista que existe un
conocimiento actualizado del mercado, una necesidad identificada y además, que la
estrategia de marketing planeada para el negocio, lo llevará a las ventas proyectadas.
La información de soporte debe estar incluida en anexos para apoyar las conclusiones.
Se deben incluir aspectos como: 1) mercado: tamaño potencial, área geográfica,
estacionalidad, características y tipología de los clientes, estructura de precios y
tendencias del mercado; 2) clientes: clientes mayoristas, perfiles de los clientes (por
qué y cuándo comprarán), cuáles son las expectativas de los clientes con relación a
precio, calidad y servicio; 3) competencia: en cuanto a fortalezas y debilidades, cuotas
de mercado existentes, precios y calidad de productos y servicios, vulnerabilidad a
acciones de la competencia u otras fuerzas del mercado; y 4) estrategia de mercado,
como el mercado objetivo, la porción del mercado potencial como proporción del total,
política de precios, posición de mercado pretendida con relación a la competencia (por
medio de precios, calidad y servicio acorde a las necesidades del cliente),
aproximación al mercado y técnicas de venta (qué será hecho, cómo será hecho y
quién lo hará).
390
• Management y organización. El equipo gerencial debe estar dedicado al negocio e
idealmente, presentar habilidades balanceadas de modo que pueda llevar a cabo tres
roles esenciales: marketing y ventas, producción y técnicas y finanzas y
administración. En caso que se carezca de alguna de estas capacidades esenciales (core
competences), en el plan de negocio, se deberá reconocer este hecho e indicar de qué
forma esta deficiencia será subsanada (contratos sobre una base part-time o asesores
externos). Los puntos a considerar deben ser los siguientes: 1) estructura de los roles
gerenciales clave: si la empresa está establecida y dispone de una efectiva estructura
gerencial, un diagrama organizacional puede incluirse como anexo; detalles de los
individuos que juegan roles clave como edad, educación, hechos relevantes de su
carrera; los detalles curriculares deben ser presentados en un anexo; 2) deberes y
responsabilidades de los individuos clave: explicando cómo sus talentos se
complementan entre sí y cómo ellos benefician a la empresa; 3) detalles de las
remuneraciones e inversiones; 4) debilidades en el equipo gerencial y cómo ellas serán
resueltas; 5) número total de empleados en las áreas del negocio y habilidades
específicas requeridas; y 6) apoyo de asesores tales como contadores, abogados,
ejecutivos bancarios, empresas de relaciones públicas, agencias de publicidad, etc.
El plan de negocio es un documento de venta; por ello, se debe tratar de relevar

aquellos aspectos operacionales que representan una ventaja frente a los competidores,
como por ejemplo, eficiencia en los procesos que permita a la empresa ofrecer el
producto o servicio a un mejor precio para el consumidor o un ambiente de trabajo
favorable que permita atraer personal clave para el desarrollo del negocio, entre otros.
Con frecuencia se menciona que la mayoría de los nuevos negocios fracasa como
resultado de una mala gestión. Por ello, para el inversionista, las capacidades de
gestión (gerenciamiento, management), ocuparán un primer lugar de importancia
cuando evalúa un nuevo negocio.
• Método de operación. Se debe entregar detalles de los procesos involucrados en la

manufactura de los productos o la provisión de mercancías o servicios. Debe estar
escrita en un estilo de fácil comprensión para el lego. Se deben considerar los
siguientes aspectos: 1) el método de producción o provisión de servicios, donde se
incluyan el proceso de manufactura, control de calidad, control de la producción,
control de stock, armado, ventas/diseño, distribución, fuentes de materias primas/sub-
contratos de partes, organización y operación de la función de compras; 2)
requerimientos de mano de obra calificada, donde se incluyan nivel de sueldos,
entrenamiento, disponibilidad, relaciones industriales; 3) desglose de costos, como
costos de manufactura fijos, costos variables por unidad de producto; 4)
391
construcciones, en la forma de propiedad privada o en arrendamiento, con
características como superficie del área de producción, de oficinas y de
almacenamiento; 5) instalaciones y equipamiento, que permita mostrar la capacidad de
la empresa para cambiar métodos de operación cuando productos alternativos deban
ser introducidos en el mercado, o bien, es probable que éste requiera de tal transición.
• Información financiera. Aquí se debe entregar al inversionista los detalles financieros

relevantes al negocio. Se deben cubrir cuatro aspectos básicos: 1) proyecciones
financieras y los detalles de los supuestos en los cuales ellas están basadas; 2) monto
del financiamiento requerido; 3) controles financieros; y 4) riesgos y sensibilidades.
Los resultados deben estar proyectados por un período de al menos tres años,
dependiendo del nivel de confianza en la determinación del mercado. El flujo de caja
debería ser proyectado en una base mensual, por lo menos, durante el primer año. Las
proyecciones de los estados de pérdidas y ganancias y los balances, pueden mostrarse
normalmente en una base anual pero puede ser de ayuda en la preparación de las
proyecciones del flujo de caja, preparar el estado de pérdidas y ganancias sobre la
misma base.
Las proyecciones financieras demuestran el potencial del negocio y determinan

finalmente, la cantidad de financiamiento requerida. Estas proyecciones también serán
de utilidad como punto de referencia para que la futura performance del negocio
pueda ser medida.
Indudablemente, las proyecciones deben estar estrechamente relacionadas con lo que

se puede vender. Por ello, se debe partir con las proyecciones de las ventas por lo que
debe disponerse de estimaciones de ventas para llegar a determinar los ingresos en
cuanto a cantidad y fecha. Sin esta información, no puede proyectarse el flujo de caja.
• Anexos. Parte de la información debería ser incluida en anexos de modo poder

mantener el cuerpo del plan de negocio de una razonable extensión. Los anexos
apoyan los detalles entregados en las diferentes secciones del plan y por lo cual deben
estar debidamente referenciados en el cuerpo del plan de negocio.
Un vez completado el plan de negocio, se debe asegurar el financiamiento para la operación.

Aquí los miembros del team deben involucrarse en relación a sus expectativas y dependerá de
si ya poseen trabajo o son desempleados.
392
7.4.5 Cómo obtener el financiamiento necesario para la partida de un nuevo negocio
La disponibilidad de financiamiento para la partida de nuevos negocios es un problema que

todo emprendedor debe enfrentar. Dado que una nueva empresa no tiene historia financiera,
esto es a menudo una valla difícil de saltar; los productos y negocios tecnológicos, hacen las
cosas aún más difíciles porque ellos son percibidos como de mayor riesgo para la inversión.
En general, alrededor del 3% de las NTBFs aseguran el apoyo inicial de financistas de riesgo
(venture capitalists). Aproximadamente, el 60% obtiene los recursos para la partida de sus
propios ahorros, de la familia y de los amigos. Otras fuentes incluyen, banca, agencias
públicas, otras empresas existentes, agentes hipotecarios, etc.
El plan de negocio debería contener una propuesta clara de las necesidades financieras para la
partida del negocio en términos de los requerimientos para su inversión y para el capital de
trabajo.
Los bancos de desarrollo y muchas agencias gubernamentales trabajan activamente en apoyar

pequeños negocios pero los emprendedores, por lo general, encuentran estos esquemas
complicados y confusos. Algunos de los esquemas plantean requerimientos poco realistas para
los emprendedores en razón a la contabilidad de los fondos públicos. Otro aspecto del
problema es que los esquemas de apoyo no son parte de un conjunto lo que deja a los
emprendedores en dificultades para optar por el mejor esquema para su caso.
Los capitalistas de riesgo buscan fundamentalmente a los interesados que generarán buenos
dividendos para su inversión. Aunque existe una tendencia natural para buscar inversiones
seguras, en la provisión de capital de riesgo en la mayoría de los casos, se acepta un elemento
de riesgo algo elevado en la esperanza de un alto retorno, sobre la media de los negocios
tradicionales.
Cada grupo de inversionistas de riesgo tendrá su propio criterio para evaluar los riesgos y las
recompensas de una inversión en particular y en general, a mayor nivel de riesgo, mayor será
en retorno esperado.
No es posible definir acertadamente o medir el riesgo inherente a una inversión. El juicio del
inversionista sobre el riesgo dependerá de su propia evaluación de la posible ganancia o
pérdida y sus probabilidades. Para llegar a determinar estos aspectos, el inversor, por lo
general, considera algunas de las siguientes preguntas:
393
• ¿Es el negocio una nueva empresa?
• ¿Cuán bueno es el producto o servicio?
• ¿Cómo es la calidad del equipo gerencial y su competencia en gestión, producción,

finanzas y administración?
• ¿Está la empresa en capacidad de alcanzar ventas significativas del producto en su

mercado?
• ¿Está la gerencia enfocada a alcanzar alto crecimiento y tasas de retorno?
• ¿Estará la gerencia motivada para el largo plazo?
• ¿Cuál es la base de clientes?
• ¿Cuán dependiente es el negocio de los proveedores?
• ¿Está la empresa ingresando a un nuevo mercado?
• ¿Cuál es la situación del mercado: en declinación, estacionario o en expansión?
• ¿Cómo afectarán las situaciones externas (recesión, crisis monetaria, etc.)
• ¿Está el producto sujeto a rápidos cambios tecnológicos?
• ¿Cómo será afectado el negocio por la competencia?
En esta perspectiva, la experiencia internacional señala que el capitalista de riesgo busca que
la nueva empresa cumpla lo siguiente:
• Management. El financista busca, generalmente, evidencias de un equipo gerencial

fuerte con ideas que puedan ser transformadas en un negocio viable y de rápido
crecimiento. Productos y servicios son vitales pero los planes de una empresa son
exitosos cuando son desarrollados y alimentados por un team gerencial fuerte, que es
lo que los capitalistas de riesgo desean ver cuando proveen financiamiento.
394
El punto crítico es que la empresa debería tener gente capaz en la funciones claves del
director gerente, gerente de marketing (incluyendo ventas), desarrollo de productos,
gerente de producción y gerente de finanzas.
Durante las etapas iniciales de desarrollo del negocio, éstos y otros aspectos pueden
estar combinados. Excepcionalmente, un solo emprendedor puede ser capaz de cubrir
todas las áreas con asesoría externa.
• Producto y mercado. Algunos financistas de capital de riesgo prefieren ciertos

sectores por lo que optarán por negocios que involucren productos con puntos de venta
únicos y potencial de desarrollo. La gerencia debe tener una idea clara de su plan de
marketing el que debería estar basado en información obtenida de investigación.
Como ejemplo, se puede señalar que uno de los más importantes capitalistas de riesgo
en el Silicon Valley, coloca en primer lugar al producto antes que el management
como el aspecto más importante que él mira en un plan de negocio.
• Riesgo y tasa de retorno. Como ya se ha dicho, los capitalistas de riesgo buscan altos
retornos para sus inversiones, dependiendo del nivel estimado de riesgo para el plan de
negocio.
Normalmente, un 20% anual (después de impuestos) en la tasa de retorno sobre la

inversión total, puede ser aceptable para una inversión poco riesgosa y alcanzar valores
del 60% o más, para inversiones de alto nivel de riesgo, como podría ser el caso de la
partida de un nuevo producto o de un nuevo mercado. Estas tasas, por lo general, no
son fáciles de alcanzar en la forma de intereses o dividendos, por capital en depósitos.
Es conveniente, para el capitalista de riesgo, disponer de una ruta de salida y poder vender sus
acciones cuando el tiempo se cumpla o sea necesario.
Con relación a los requerimientos de capital de trabajo, para las necesidades del día a día del
flujo de caja, para cubrir los costos de materias primas, producción y operación hasta que el
consumidor paga por el producto o servicio entregado, su financiamiento es normalmente
provisto por los bancos tradicionales. En algunos casos, como en América Latina, los
requerimientos de garantía y tasas de interés, hacen muy difícil la obtención de préstamos para
la partida de nuevos negocios.
La inversión de capital (investment capital), es requerida para cubrir los costos de instalación
y lanzamiento del negocio como una empresa en operación. Incluye el capital para cubrir los
395
costos legales y financieros, costos de desarrollo del producto, equipamiento y facilidades y de
personal, antes que la comercialización comienza y los recursos lleguen a la empresa. A
medida que la empresa progresa y se desarrolla, nuevas inversiones serán requeridas, como es
el caso en que las empresas de base tecnológica que normalmente requieren de tres a cuatro
nuevas inyecciones de recursos frescos antes que estén completamente establecidas.
7.4.6 Lanzamiento del nuevo negocio
Aunque esta etapa no es difícil, puede requerir demasiado tiempo y recursos si las decisiones
no son las adecuadas desde un comienzo. Es importante considerar, previamente, los
siguientes aspectos:
• Arreglos con los principales proveedores de servicios e insumos. Se debería esperar

arreglos especiales con relación a precios.
• Nombre y registro de la compañía. Deberían establecerse relaciones con uno o dos

especialistas en aspectos legales.
• Papelería de la empresa. Deberían buscarse relaciones en términos favorables con

imprentas.
• Locales. Se deberían establecer arreglos de arrendamiento con corredores de

propiedades y proveedores
• Equipamiento. Se deberían buscar arreglos especiales para la adquisición de los

diversos items en términos favorables.
• Divers os. Se debería disponer de mecanismos de contratación de personal, publicidad,

apoyo para el desarrollo de producto y sub-contratistas, entre otros.
En la Figura No. 22, se resume la ruta a seguir por un emprendedor, desde la idea inicial hasta
la implementación de un nuevo negocio.
En los capítulos siguientes se encontrarán, en detalle, los elementos de un plan de negocio y la

metodología para el diseño del mismo.
396
FIGURA No. 22
RUTA PARA EL EMPRENDEDOR
POZO SELECCION ANALISIS PERFIL DEL

DE IDEA IDEA PROYECTO
IDEAS
VIABILIDAD
+/- 30 %
SELECCION FACTIBILIDADES (Mercado,

DE FINANCIAMIENTO Económica, Científico-
FINANCIAMIENTO Tecnológica, Recursos, Técnica,
Ambiental, etc.)
+/- 10 %
PLAN
DE
NEGOCIO
IDEAS NO RENTABLES
PARTIDA DEL NEGOCIO
O NO POTENCIALES
AL POZO DE IDEAS
IMPLEMENTACION
DEL O SE DESCARTAN
PROYECTO
397
7.5 BIBLIOGRAFIA
Bolton, William (1997). “The University Handbook on Enterprise Development”.

Columbus Handbooks. Programe Columnbus. Paris. France. March.
Sánchez, Alfonso; Cantú, Humberto (1995). “El Plan de Negocios del Emprendedor”. Mc.
Graw-Hill Interamericana de México. México, D.F. México. Febrero.
Waissbluth, Mario; Said, Javier; Friedman, Emanuel y Leiva, Andrea (1994). “Creación de
Pequeñas Empresas Innovadoras”. CINDA. Colección Ciencia y Tecnología No. 37
398
Azevedo, Sergio 1998). “Cooperación Universidad-Empresa: visiones de Europa y América

Latina (Volumen 2). Segunda Parte. Artículo: Incubadora. Un instrumento para el
fortalecimiento de las empresas; 255-272 pp. Colección Estudios e Informes No. 7.
CINDA. Santiago. Chile. Noviembre.
Cartin, Edward (1998). “Cooperación Universidad-Empresa: visiones de Europa y América

Latina (Volumen 2). Segunda Parte. Artículo: The Queen’s University: experiencia en
el desarrollo de nuevas empresas; 225-237 pp. Colección Estudios e Informes No. 7.
CINDA. Santiago. Chile. Noviembre.
Escorsa, Pere (1998). “Cooperación Universidad-Empresa: visiones de Europa y América

Latina (Volumen 2). Segunda Parte. Artículo: El fomento de la creación de empresas
en España: los programas de la Comunidad de Aragón y de la Universidad Politécnica
de Valencia; 239-254 pp. Colección Estudios e Informes No. 7. CINDA. Santiago. Chile.
Noviembre.
Jiménez, Jorge; Lozano, Melquicedec y Varela, Rodrigo (1995). “Crear Empresas: misión
de todos”. Capítulo 5: El proceso de formación de nuevas empresas; 161-204 pp.
ICESI. Centro de Desarrollo Empresarial. Cali. Colombia.
Laguarta, Ferrán (1998). “Cooperación Universidad-Empresa: visiones de Europa y

América Latina (Volumen 2). Segunda Parte. Artículo: Emprendimiento e incubación
de empresas: experiencia de la Universidad Politécnica de Catalunya; 199-223 pp.
Colección Estudios e Informes No. 7. CINDA. Santiago. Chile. Noviembre.

América Latina (Volumen 2). Primera Parte. Capítulo VII: Un ejemplo: la situación de
Chile; 49-87 pp. Colección Estudios e Informes No. 7. CINDA. Santiago. Chile.
Noviembre.
Sánchez, Alfonso (1998). “Cooperación Universidad-Empresa: visiones de Europa y

América Latina (Volumen 2). Segunda Parte. Artículo: Programa Emprendimiento
Universitario: Inducción a proyectos de empresas de base tecnológica; 153-186 pp.
Colección Estudios e Informes No. 7. CINDA. Santiago. Chile. Noviembre.
399
Tadeu, José y Teixeira, Paulo (1998). “Cooperación Universidad-Empresa: visiones de
Europa y América Latina (Volumen 2). Segunda Parte. Artículo: Acciones para el
desarrollo de nuevas empresas tecnológicas; 187-197 pp. Colección Estudios e Informes
No. 7. CINDA. Santiago. Chile. Noviembre.
400
7.7 ACTIVIDADES
1. Investigar en INTERNET algunas experiencias de desarrollo de nuevas empresas

tecnológicas.
401
CAPITULO VIII
INGENIERIA DEL PROYECTO
1. Entregar antecedentes relativos a proyectos de inversión para su formulación y

evaluación.
2. Cuantificar los componentes de las inversiones para la puesta en marcha de

nuevos proyectos.
402
8.1 INTRODUCCION
La Ingeniería del Proyecto o Estudio de sus Aspectos Técnicos, comprende todo el análisis del
proceso de producción y de las relaciones técnicas insumo-producto del mismo (Orellana,
1997).
Estos aspectos deben ser formulados por un tecnólogo; o sea, la persona capacitada para
proporcionar todos los elementos propios y particulares del proceso de producción y de los
requerimientos de los factores de producción. En caso de inexperiencia del tecnólogo en
materia de elaboración de proyectos, se debe recurrir a otro profesional del equipo
profesional, que posea esta experiencia y que interprete debidamente al tecnólogo.
Por tecnología, se debe entender el proceso mediante el cual se determina la forma o formas
de combinar los insumos principales y secundarios, pretendiendo un máximo de
producción, bajo principios de asignación óptima de recursos.
En primer término, se considera la caracterización técnica del bien o servicio en términos

de la identificación de las propiedades físico-químicas o de estructura molecular o
morfológica. En algunos casos, se hace necesario codificar el bien de acuerdo a normas
técnicas internacionales: DIN, ASTM, etc. Por ejemplo, si se encarga un Estudio de
Factibilidad de una Empresa Comercializadora de Huevos, ello significará definir que el
producto objeto de la empresa, es el huevo de gallina y su caracterización técnica
corresponde a la identificación de elementos tales como: color de la cáscara (blanco,
azulado o crema), tamaño (pequeño, mediano o grande), composición química (albúmina,
colesterol, carbohidratos, etc.), estructura morfológica y anatómica (cámara de aire, yema,
clara, cáscara, etc.) y otros.
Si existen varias formas distintas de fabricación del bien, se debe elegir aquélla que de
alguna manera u otra, presente ventajas comparativas de acceso y uso.
Luego del proceso de fabricación elegido, se debe describir en sus operaciones desde el
inicio del tratamiento de la materia prima, hasta la expedición del bien haciendo uso de
simbología propia de la ingeniería industrial o de la producción. A continuación, en el
conocimiento de las relaciones técnicas de conversión de la materia prima e insumos
secundarios en producto, se debe confeccionar un diagrama que contenga un Flujo de
Pérdidas y Ganancias, producto de la aplicación de una determinada forma de fabricación
del bien.
403
Este diagrama muestra por el lado izquierdo el ingreso de insumos, los cuales al ser tratados
por un proceso industrial, sufren una transformación y salen por el lado derecho en calidad
de sub-productos o producto final, de acuerdo a la siguiente secuencia:
FIGURA No. 23
FLUJO DE MATERIALES
Materia prima +
Proceso Producto
insumos secundarios
Es importante tener en cuenta la existencia de procesos industriales que incurren en

pérdidas y ganancias cuando se aplican operaciones químicas sobre los insumos (ejemplo,
aplicar calor al tomate fresco, cuando se pretende producir pasta de tomate) y otros
procesos en los cuales no suceden pérdidas en la aplicación de operaciones de igual índole,
sin que exista transformación del bien (ejemplo, fabricación de muebles metálicos).
FIGURA No. 24
PROCESO DE FABRICACION DE AMONIACO
CONVERTIDOR
12,6 kg/cm2 DE CO2
H2 O AIRE
760 °C 900 °C CO2

GAS NATURAL 14,0 kg/cm2 540 °C
337,4 kg/cm2
REFORMADOR REFORMADOR PURIFICACION COMPRESION

DE VAPOR DE AIRE
DEL GAS Y SINTESIS
PRIMARIO SECUNDARIO
REFORMAR
RESIDUOS DE
METANO,
AÑADIR N2
METANIZADOR
CH4 + H2 ⇒ CO + 3H2
CH4 + 2H2 ⇒ CO2 + 4H2
El diagrama de Flujo de Producción de todas las operaciones de tratamiento y agregado de

insumos secundarios, no es más que un esquema que muestra la secuencia lógica de
colocación de ingredientes por un lado y la obtención de subproductos y producto final por
el otro, haciendo uso de simbología propia de la Ingeniería de Producción.
404
A continuación, se ilustra la descripción de un proceso industrial de un proyecto químico,
cuyo objetivo es la Producción de Amoníaco (Orellana, 1997).
Conocido el proceso de fabricación y la relación de coeficientes medios de insumo-

producto, se deben calcular ahora las cantidades de materia prima acorde con el programa
de producción planeado para la vida útil futura del proyecto. Para este efecto, se deben
diseñar Cartas Gantt que muestren las cantidades de insumos requeridos anualmente.
El programa de producción de la empresa, a su vez, debe ser establecido en concordancia

con la evolución del mercado, la disponibilidad de insumos y el tipo de tecnología elegido.
De igual manera, se debe diseñar un cuadro estadístico que ilustre cantidades de bienes o
servicios a producir anualmente, para todo el período de vida útil del proyecto. En este
caso, el cuadro no es más que una Carta Gantt que contiene los volúmenes futuros de
producción del bien o servicio, desde su arranque hasta el período de funcionamiento
normal en el rango de tiempo establecido para el análisis del proyecto.
De igual manera, conocido el programa de producción y el proceso de fabricación, se deben

elaborar todos los cuadros de requerimientos físicos de insumos secundarios y materiales.
Asimismo, se debe formular un balance de energía que contenga los requerimientos de

electricidad para fuerza motriz e iluminación, señalando las características de potencia de la
electricidad.
En la página siguiente, se ilustra la descripción de un balance energético de un Proyecto

Metal-mecánico, cuyo objetivo es la Producción de Refrigeradores y Calefonts (Orellana,
1997).
405
FIGURA No. 25
BALANCE DE ENERGIA
CHAPAS PLANCHA T UBOS
GUILLOTINADO 10 HP (I) GUILLOTINADO CORTADO

1,5 HP (I)
1,5 HP (II)
BALANCEO 7 HP (II) BALANCEO ROSCADO

1.5 HP (I)
1.5 HP (II)
PRENSADO DOBLADO 10 HP (I) DOBLADO

15 HP (II)
CILINDRADO CILINDRADO
5 HP (I)
SOLDADO
37 HP (I)
39 HP (II)
CONTROL
DE
OTROS CALIDAD
INSUMOS
PINTADO ENSAMBLE
3 HP (I)
10 HP (II)
SOLDADO
NOTA: (I) = FASE I

(II) = FASE II FASE I 68 HP
FASE II 74 HP
TOTAL 142 HP
406
Luego, se deben calcular las necesidades de mano de obra, diferenciando entre aquella
considerada como especializada y otra, denominada como de apoyo logístico, identificando
las características necesarias del grado de calificación de la mano de obra.
Las maquinarias, equipos y muebles y enseres se deben calcular en cantidades físicas,

señalando para cada elemento las especificaciones técnicas, sin indicar valores monetarios;
es decir, se debe recurrir a cotizaciones proforma sin tomar en cuenta los precios, por ahora.
De igual forma, mediante los diseños y cálculo se deben estimar los requerimientos de
servicios básicos: electricidad, agua y otros.
Las obras civiles deben ser diseñadas en términos funcionales y particulares a la empresa,
incluyendo una Memoria Descriptiva justificativa del diseño arquitectónico. Luego, estas
obras civiles deben contener todos los diseños de ingeniería, tales como: cálculo de
estructuras, mecánica de suelo, sistema eléctrico, volumen físico de obras civiles, con análisis
de costos unitarios, vialidad y tránsito, ingeniería sanitaria, etc.
Por otro lado desde el punto de vista de la ergonomía, mediante un estudio de tiempos y
movimientos, se debe diseñar el lay-out de maquinarias, equipos e instalaciones sobre el
plano de obras civiles.
Finalmente, se debe diseñar un Diagrama (Carta) Gantt o cronograma que ilustre acerca de
las actividades futuras del proyecto; desde su evaluación, hasta su implementación formal;
entendiendo este documento, como el horizonte del proyecto. Este gráfico recibe el nombre
de Cronograma de Implementación del Proyecto y permite al ejecutivo de empresa
visualizar la duración en la ejecución del proyecto, desde la evaluación del mismo, hasta la
puesta en marcha.
Esto termina con la formulación de las conclusiones y recomendaciones pertinentes.
8.2 INVERSIONES
Esta parte sirve para cuantificar monetariamente todo el conjunto de activos identificados
como necesarios para la empresa en la parte de Ingeniería del Proyecto (Orellana, 1997)
Como Inversión se entiende, el proceso en virtud del cual se utilizan determinados recursos
para la creación de nuevos medios de producción.
407
Por extensión, se denomina también inversiones de un proyecto, a los valores de los recursos
asignados para la fabricación, creación, producción o adquisición de los bienes de capital con
los cuales el proyecto producirá, durante su vida útil, los bienes o servicios a cuya producción
está destinado.
Los rubros que constituyen las inversiones de un proyecto, podrían ser clasificados en muchas
formas y de acuerdo a muy diversos criterios; sin embargo, en el curso del tiempo, se ha
llegado incluso a incorporarse a diversos dispositivos legales y reglamentarios, tanto para la
administración pública, como para entidades financieras privadas o internacionales. Ellas son:
Inversión Fija, Inversión Diferida y Capital de Trabajo.
• La Inversión Fija: Es aquella erogación de dinero, que se efectúa en elementos

tangibles que no son materia de transacciones corrientes o usuales, durante la vida
útil del proyecto, sino, que el contrario, cuando se adquieren o producen, quedan
permanentemente incorporados al producto, hasta su extinción por depreciación o
hasta la liquidación de aquél, salvo los casos en que el bien sea vendido o
transferido fuera del proyecto antes de que ocurra alguno de los acontecimientos
antes mencionados, por alguna razón especial, tal como un cambio en la tecnología
o en la localización.
En otras palabras, la Inversión Fija constituye una salida de dinero para solucionar la
adquisición de bienes no sujetos de transacción corriente; es decir, destinados a
financiar la construcción de obras civiles, adquisición de maquinaria, muebles y
enseres u otros. Esta inversión se caracteriza por realizarse en bienes tangibles: bienes
que son perceptibles por los sentidos humanos, o sea materiales y por lo tanto,
financieramente depreciables.
Como se dijo anteriormente, una de las características principales de la inversión

fija, es que está constituida por bienes fijos, los cuales poseen la propiedad de la
materialidad y por lo tanto, están sujetos a depreciación en su mayor parte.
La depreciación es sinónimo de desvalorización y consiste en la gradual pérdida de

valor de los bienes físicos, a lo largo de su utilización.
La depreciación puede deberse a desgaste o a obsolescencia tecnológica.
El desgaste consiste en el deterioro físico normal, originado por el uso y que aún
cuando sea atenuado por un adecuado mantenimiento, conduce a una disminución
408
gradual de la eficiencia de funcionamiento del bien y por consiguiente, a un mayor
costo de operación del mismo.
Obsolescencia, es el atraso tecnológico de un bien capital, relativo a otros bienes de

capital capaces de generar los mismos productos o servicios a menor costo, a
consecuencia de lo cual la productividad de aquél, resulta menor que la de éstos. En
esta categoría se encuentran los equipos de computación, las fabricas de hilados, etc.
Conceptualmente, los bienes físicos sujetos a depreciación son los siguientes:

edificios, equipos, instalaciones, vehículos e infraestructura de servicios.
Los terrenos, para cualquier tipo de proyectos, industriales y de servicio, se

caracterizan por ser inversiones fijas no depreciables, sino por el contrario tienden a
aumentar de valor por efecto de la plusvalía generada por las inversiones localizadas
en su entorno, así como en terreno mismo.
Un caso muy especial, en que los terrenos pueden estar sujetos a depreciación, es el
que correspondería a terrenos agropecuarios indebidamente trabajados; por ejemplo,
parcelas en las que no se realicen prácticas racionales de fertilización por medio de
abonos naturales o sintéticos, o labores de drenaje que impidan su salinización, en
caso de estar sujetos a este tipo de fenómenos.
Los recursos naturales agotables, tales como los yacimientos mineros y petrolíferos,
están sujetos a una forma particular de depreciación denominada agotamiento que,
como su nombre claramente lo indica, consiste en la gradual extinción de la riqueza
original del recurso, por efecto de su explotación.
Conceptualmente, la inversión a diferencia del costo, constituye un egreso en dinero

que se efectúa en bienes tangibles o intangibles, generalmente, en un momento del
tiempo y al inicio de la vida útil del proyecto, mientras que los costos son egresos de
dinero realizados en forma repetitiva para cubrir sus requerimientos de capital de
insumos y materiales propio de su proceso productivo y durante la fase de
funcionamiento normal de la empresa.
• La Inversión Diferida: Está constituida fundamentalmente por bienes intangibles

que se caracterizan por ser inmateriales, al contrario de los bienes físicos. Son
servicios o derechos adquiridos y como tales, no están sujetos a desgaste físico.
409
De esta forma, la Inversión Diferida también denominada Gastos Pre-operativos, se
refiere a egresos de dinero durante la fase pre-operativa del proyecto en bienes o
servicios intangibles; es decir, normalmente, no perceptibles por los sentidos
humanos y por lo tanto, son financieramente amortizables (ejemplo, gastos de
organización de la empresa, estudio experimentales, intereses pre-operativos, gastos
en estudios de pre-inversión, diseños de ingeniería, supervisión de obras y otros).
Para efectos de la recuperación de su valor, se acostumbra a consignar entre los

costos de operación, un rubro denominado amortización de gastos diferidos, en el
que se incluyen cantidades anuales que cubren el valor de las inversiones de
intangibles, en un plazo convencional (ejemplo, en proyectos con un horizonte o
vida útil de 10 años o más, el período de recuperación de las inversiones diferidas es
de igual lapso de años).
Estas inversiones se realizan principalmente durante el período pre-operativo del

proyecto, en tal sentido, reciben también el nombre de Gastos Pre -operativos o
Gastos Diferidos.
• Capital de Trabajo: La tercera estructura de la Inversión Total la constituye el Capital

de Operación o Trabajo, que se define como aquel capital en liquidez que se reserva
para solucionar problemas de funcionamiento normal de la empresa, financiando sus
costos operacionales mientras ella no obtenga utilidades. También, comprende todos
los inventarios de materiales en proceso y productos en stock.
Es fundamental, calcular adecuadamente el Capital de Trabajo que necesita la empresa

para su funcionamiento normal.
El Capital de Trabajo que aquí se analiza, corresponde al monto de disponibilidad que

debe tener la empresa, para atender sus necesidades ordinarias de operación, antes de
la obtención de utilidad.
Se llama Capital Circulante o de Trabajo, al patrimonio en cuenta corriente que

necesitan las empresas para atender las operaciones de producción o distribución de
bienes o servicios o de ambas.
Es decir, en los negocios industriales hay un intervalo, mayor o menor, entre la

adquisición de la materia prima necesaria y la venta de los productos terminados.
Mientras se adquiere la materia prima, se la transporta a la fábrica, se la almacena, se
la procesa y transforma y mientras se producen los artículos finales, se empacan,
410
almacenan, distribuyen y venden, suele transcurrir un período en el cual la empresa
incurrirá en un determinado volumen de gastos. Dichos gastos pueden tener mucha o
poca importancia, de acuerdo a cada caso.
En el caso de la producción de energía hidroeléctrica, la producción es instantánea y no

hay almacenamiento de productos. El Capital de Trabajo resultará más que todo, de los
gastos de operación correspondientes al período inicial habitual de cobro a las cuentas.
En el caso de fabricación de determinados licores, es un ejemplo opuesto. Algunas

veces el licor procesado o semi-procesado debe mantenerse en existencia por períodos
muy largos, a veces años, para que adquiera las características deseadas (whisky, vinos
etc.). Esta existencia corresponderá a un elevado valor del Capital de Trabajo de la
empresa.
Hay casos en que por las características de la industria, la materia prima abunda
durante una parte del año (determinadas agroindustrias) y es necesario almacenar
grandes cantidades para procesarlas paulatinamente, en el curso de un período más
largo. A veces, la producción es de productos perecederos y al final, debe almacenarse
por períodos largos, para ser consumido, paulatinamente, como es el caso del azúcar.
Por lo tanto, el monto del Capital de Trabajo puede presentarse como un valor fijo o
variable, de acuerdo con las características de la industria. La empresa debe estar
preparada para hacer frente a las necesidades de Capital de Trabajo en los períodos
más críticos. Por lo general, hay formas especiales de financiación, que se deben
exponer detalladamente en el proyecto.
Un procedimiento de cálculo que las más de la veces resulta provechoso para los casos
prácticos corrientes, estriba en desglosar las necesidades de Capital de Trabajo en los
siguientes elementos:
i. Materia prima en existencia y en tránsito: Se deben explicar

pormenorizadamente los detalles sobre el suministro de materias primas. Si es
comprada en el exterior, por ejemplo, debe calcularse el tiempo transcurrido entre
el pedido y la recepción de las mismas. Este período corresponderá a la suma de
una serie de partidas tales como: lapso para que el suministrador reciba el pedido,
tiempo transcurrido desde la recepción del pedido a la entrega de la mercancía en
el origen, tiempo de transporte del origen hasta el puerto de embarque, tiempo de
espera a causa del medio de transporte utilizado, tiempo de carga, tiempo de
411
descarga en el puerto de destino, tiempo de despacho aduanero y tiempo de
transporte desde el puerto hasta la fábrica.
A la suma de estas partidas debe agregarse un porcentaje prudencial de

imprevistos y retrasos. La propia experiencia del empresario indicará el margen de
seguridad conveniente.
Existe un período de tiempo entre la facturación de la mercancía y la llegada a las

bodegas de la fábrica. A este período, debe agregarse el tiempo, que la materia
prima permanecerá en bodega, hasta que sea consumida en el proceso productivo.
Estos mismos datos pueden utilizarse para la realización del programa de compras
de materia prima, para calcular las dimensiones de las bodegas, etc.
Si la materia prima tiene precio de P por unidad, la partida en el Capital de

Trabajo para las materias primas será igual a la multiplicación de ambas variables;
es decir: Px M.P.
Hay casos, como ya se mencionó, en que la materia prima es suministrada en

forma irregular, aunque la producción se realice normalmente.
Se necesita entonces individualizar la variación en el suministro y formar curvas

de entradas y salidas acumuladas de materia prima, al igual que las existencias. El
Capital de Trabajo correspondiente a esta partida, será calculado entonces, en base
a las existencias necesarias. En los casos pertinentes, podrá calcularse el valor de
la partida de distintas épocas del año. En otros casos y siempre de acuerdo con las
características individuales de los proyectos, el cálculo será solamente sobre el
valor máximo del capital correspondiente.
ii. Otros materiales en existencia: Hay industrias que requieren la existencia de una
cantidad de material y accesorios que no son materia prima, pero que tienen
relación con la producción. En el caso de los lubricantes, de los combustibles,
materiales de limpieza, repuestos y otros, propios de cada proyecto.
El cálculo del valor de los mismos debe realizarse de modo semejante al cálculo
de Capital de Trabajo para las materias primas.
iii. Materiales en proceso: De acuerdo con las características del proceso productivo,
puede haber un mayor o menor valor de materiales en proceso en una fábrica. Hay
412
industrias en que la elaboración de los productos se hace de una forma inmediata o
casi inmediata y en las que el consumo de las materias primas se realiza al mismo
tiempo o en el mismo día de salida de los artículos terminados. La fabricación de
clavos corrientes es un ejemplo de este hecho. El alambre es colocado en la
máquina correspondiente y el clavo se fábrica; en seguida se alista para empaque.
Suponiendo que en este ejemplo, los clavos se empacaran el mismo día, el tiempo
transcurrido entre el consumo de materias primas y la producción del artículo
terminado es inferior a un día.
Hay otros procesos, sin embargo, en que se realizan varias operaciones sucesivas
sobre la materia prima, o que se producen materiales intermedios cuya utilización
siguiente no puede efectuarse en términos inmediatos.
Muchos procesos involucran operaciones que requieren un tiempo más o menos

largo. Las curtiembres, por ejemplo, reciben el cuero crudo y tienen que someterlo
a una serie de operaciones que demandan muchos días o semanas, hasta que
puedan disponer de las pieles procesadas, listas para el uso industrial.
En este caso, el período de proceso corresponde a una fase de gasto para los cuales
se necesita una partida de Capital de Trabajo.
Debe determinarse el tiempo necesario desde la salida de las materias primas del
frigorífico, hasta la entrada de los productos terminados en los almacenes
correspondientes. En este lapso la materia prima se elabora y se realizan gastos de
materiales y de producción, sin que el producto final llegue aún a obtenerse.
Los gastos correspondientes, deben ser calculados o incluidos en una de las

partidas del Capital de Trabajo.
iv. Caja y bancos: La empresa debe contar con una reserva de recursos,
correspondiente a gastos corrientes y usuales, tales como: pagos de sueldos y
salarios, pago de energía eléctrica, gastos de propaganda, pago de intereses, etc.
Estos gastos implican un desembolso en efectivo y provienen de los fondos

existentes en cajas y bancos.
413
Para cada caso, hay que analizar separadamente los montos requeridos. En otros,
se puede tomar este monto como el equivalente de los gastos de operación de la
empresa en el período de un mes.
v. Productos terminados: Los artículos que se producen en una industria, pocas

veces se venden el mismo día que se fabrican. Por lo general, hay que
almacenarlos por un determinado período, hasta que se realice la venta de los
mismos. Este es dato de mucha importancia para el negocio y suele variar también
hacia posiciones extremas, de acuerdo con la política de ventas de la empresa y en
la estructura del negocio. Hay industrias que tienen contratos con empresas
distribuidoras para comprar de inmediato la producción realizada. Otras trabajan
mediante el sistema de entregas a la orden y a plazo fijo. Otras cuentan con su
propia organización de ventas y acumulan existencias de artículos terminados,
hasta que se materialicen las ventas correspondientes.
Hay casos, en que la existencia de productos terminados adquiere un valor muy

importante en el negocio, por características especiales. Al igual que en el caso de
las materias primas, hay que identificar estos puntos y de las existencias de
productos terminados. Estas existencias pueden ser también fijas o variables. Los
estudios referidos pueden servir tanto para el cálculo del Capital de Trabajo, como
para programas de ventas de la empresa, cálculo de capacidad de almacenes, etc.
vi. Productos vendidos, por cobrar: La mayor parte de las empresas industriales
conceden alguna clase de crédito a los compradores de sus productos; hay por lo
tanto, una determinada cantidad promedio de artículos ya vendidos, cuyo pago se
satisface cierto tiempo después a la venta.
El valor de esta partida debe ser incorporado al Capital del Trabajo, pues
constituirá una suma de recursos adicionales que necesitará la empresa para su
funcionamiento.
Ejemplo del cálculo del Capital de Trabajo en una fábrica de clavos
Para simplificar el ejemplo, supóngase que se fabricará clavos de un único tamaño y de una
sola clase. La producción proyectada es de 1.000 kg por día. La materia prima es alambre
galvanizado especial para este fin.
Las pérdidas productivas son exiguas y para fines prácticos, se supone que el consumo de
alambre será también de 1.000 kg por día. Los clavos son empacados en cajas de cartón.
414
Supóngase que la estructura general de los ingresos y costos de la empresa se distribuyen de la
siguiente forma:
TABLA No. 48
ESTRUCTURA DE INGRESOS Y COSTOS
ITEM VALOR, US$

Ventas mensuales (25.000 kg a US$ 1,00/kg) 25.000
Gastos mensuales de materias primas
• Alambre, 25.000 kg a US$ 0,60/kg 15.000
• Cajas de cartón 1.250
• Mano de obra directa, más beneficios 1.500
• Gastos de fabricación
• Energía eléctrica 200
• Repuestos y mantenimiento 100
• Mano de obra indirecta 800
• Alquileres 400
• Seguros 50
• Depreciación 500
• Gastos de administración y ventas 1.500
• Gastos financieros (intereses) 600
Gastos Totales 21.900
UTILIDADES (antes de impuestos), US$ 3.100
Los distintos rubros del Capital de Trabajo se calcularían conforme se indica a

continuación:
i. Materia prima en existencia: Supóngase que la materia prima es importada,

que hay regularidad en su suministro y que los fabricantes son puntuales en sus
entregas. Supóngase asimismo, que el proceso de adquisición, transporte y
entrega del alambre, corresponde a un plazo normal de tres meses entre la fecha
de la facturación y el depósito de las materias primas en bodega. Admítase que
por un principio de seguridad, la empresa necesita tener un mes de producción
en stock.
La existencia promedio será de 4 x 25.000 kg = 100.000 kg. Esta cantidad

permanecerá en bodega un mes y tres meses en tránsito.
Al precio de US$ 0.60 por kg, el Capital de Trabajo equivalente a las

necesidades de materia prima, será de US$ 60.000.
415
ii. Otros materiales: Supóngase que por el material de empaque, lubricantes y
material de menor importancia, la existencia asciende a US$ 3.000.
iii. Materiales en proceso: El material que se elabora diariamente equivale apenas

a 1.000 kg de materia prima, o sea US$ 600.
iv. Caja y banco: La empresa ha verificado que necesita disponer de efectivo para
pagar los compromisos mensuales regulares. Dichos compromisos se indican en
el presupuesto de costos, son mano de obra, gastos de fabricación, depreciación
y gastos financieros. La suma de los mismos corresponde a US$ 5.100. La
empresa estima que esta suma debe añadirse a los costos anuales del seguro ya
que esta partida es pagada de una vez. Esto elevaría el total para 5.100 + (12 x
50) = 5.700.
v. Productos terminados: Supóngase que la venta de clavos es relativamente

uniforme durante todo el año, que el artículo será comprado por las ferreterías y
que, por motivo de variaciones leves en la demanda de clavos, hay meses en que
el movimiento de compras es mayor o menor. A causa de estas variaciones, la
empresa ha visto la conveniencia de tener productos terminados en existencia
equivalente a dos meses de producción.
Dos meses de producción serán 50.000 kg, cuyo costo corresponde a 2 x US$
21.900 = US$ 43.800.
vi. Productos vendidos por cobrar: Los clavos se han de vender con un plazo de
pago de 90 días a partir de la facturación. Si la venta mensual es de US$ 25.000,
este crédito corresponde a un valor de US$ 75.000.
TABLA No. 49
RESUMEN DEL CALCULO
ITEM VALORES, US$

i) Materias primas en existencia 60.000
ii) Otros materiales 3.000
iii) Materiales en proceso 600
iv) Caja y bancos 5.700
v) Productos terminados 43.800
vi) Productos vendidos por cobrar 75.000
TOTAL, US$ 188.100
416
8.3 CALENDARIO DE INVERSIONES Y REINVERSIONES
8.3.1 Calendario
No siempre las inversiones de un proyecto se efectúan todas en un solo año o período de

tiempo aún más corto, es posible que la inversión dure varios años o que si el período de
inversiones es menor de un año, aún así convenga desdoblarlo en varios períodos más cortos,
identificando la inversión correspondiente a cada uno de dichos sub-períodos.
Esto se debe a que la posibilidad de efectuar las inversiones está condicionada a la

disponibilidad de recursos, tanto físicos, humanos como financieros, en cada momento.
Con el objeto de maximizar la eficiencia en la asignación de recursos para la realización de
las inversiones, conviene identificar claramente el período o sub-período durante el cual
cada parte de la inversión ha de realizarse de modo que no se inmovilicen recursos que no
sean los realmente necesarios durante cada uno de dichos sub-períodos.
Esto conduce a la necesidad de preparar un calendario de inversiones, en el cual se indique

por una parte, la estructura de dichas inversiones y por otra parte, las fechas o períodos
durante los cuales cada una de sus partes se ejecutará, en un cuadro de doble entrada; es
decir, de tipo matricial, de modo que cada una de las cifras que constituyen el contenido del
cuadro corresponde a un período y un componente de la inversión.
El cuadro de inversiones obedece a tres períodos globales en el horizonte del proyecto o

vida útil: período de implementación o ejecución del proyecto, período de producción o
funcionamiento normal y período o año de liquidación.
El período de implementación del proyecto, corresponde al primer o primeros años, durante

los cuales se efectúa la mayor parte de las inversiones, obedeciendo a las operaciones de
montaje y puesta en marcha.
El período de producción, obedece a la fase de operación productiva normal del proyecto.
El año de liquidación, es aquel último período del lapso de vida útil considerado para el
proyecto; es decir, corresponde al período de liquidación de activos y pasivos del mismo.
8.3.2 Reinversiones
En el cuadro o calendario de inversiones, se advierte la presencia de algunas cifras de

inversiones en años posteriores y un tanto alejados del primero en que se asume se realizará la
417
instalación original del proyecto. Dichas reinversiones o reposiciones, son las inversiones
necesarias, como su nombre lo indica, para reponer las partes o elementos de los bienes físicos
cuyo desgaste u obsolescencia hace necesario un reemplazo por otros iguales o mejores, antes
de la fecha de liquidación del proyecto. Es decir, que es necesario prever la reposición de
bienes cuya duración económica o vida útil es menor que el horizonte planeado para el
proyecto.
Generalmente, se asume que las fechas en las que es necesaria la reposición de cada
componente, coinciden con las de su extinción, de acuerdo con el período correspondiente de
depreciación, estimado para el mismo. Este supuesto no es estrictamente cierto en todos los
casos, ya que puede darse que algunos componentes tengan una duración real mayor que la
inicialmente estimada, debido a una conservación y mantenimiento cuidadosos o a su buena
calidad de fabricación.
Puede también, darse el caso contrario; es decir, que el maltrato dado a algunos equipos
origine su extinción, como elementos económicamente operables antes de finalizado su
período asignado de depreciación. Sin embargo, se considera que ambas posibilidades se
compensan estadísticamente y que, por lo tanto, resulta razonable asumir que el plazo de
depreciación corresponde a la fecha en la que se hace necesaria la reposición del bien
depreciado.
Toda la base conceptual analizada anteriormente, permite determinar las inversiones; sin
embargo, existen distintas maneras de organizarse metodológicamente para ello, las cuales
difieren entre sí en aspectos normales.
El proyectista debe adaptarse metodológicamente a estructuras de análisis que permiten, en

forma exhaustiva, incluir todos los ítems de la inversión.
La redacción constituye un detalle de las bases de cálculo de cada una de las tres estructuras
de la inversión total considerando para tal efecto los volúmenes físicos multiplicados por el
valor del precio de mercado de los bienes y los servicios.
La parte de volumetría física se obtiene de Ingeniería del Proyecto y la parte de precios del
mercado, se obtiene de una investigación propia de los valores de los bienes mediante
cotizaciones proforma.
Por último, se elabora de una Carta Gantt que, por un lado, contiene los conceptos
estructurales de la inversión y por el otro, los montos de dinero colocados en el tiempo en
forma oportuna para financiar las distintas inversiones.
418
Con respecto de oportunidad en la asignación de los recursos, éste juega un papel muy
importante en el proceso de inversión, por cuanto los requerimientos de dinero, deben ser
resueltos en su momento, de lo contrario, generan problemas para el cálculo del flujo de
caja y las finanzas del proyecto.
8.4 METODOS PARA ESTIMAR INVERSIONES TOTALES (Peters, 1980)
En la Tabla No. 49 se muestran índices porcentuales para estimar la inversión total de plantas
que operan procesos sólidos, sólido-fluido y fluido sobre la base de conocer el costo del
equipo (100%) puesto en planta. Los valores obtenidos tienen un error del ± 30% para
inversiones superiores a US$ 1,0 millón.
En la Tabla No. 50 se presentan los factores propios del Método de Lang para obtener las
inversiones multiplicando el valor del equipo puesto en fábrica por el respectivo factor
mostrado en la tabla.
8.5 CICLO DE DESARROLLO DE LOS PROYECTOS DE INVERSION
Este ciclo incluye las fases de pre-inversión, inversión y operación; a su vez, cada una de ellas
está constituida por varias actividades o tareas sustantivas.
Una de las primeras etapas de los estudios de pre-inversión han producido indicadores
confiables para la factibilidad del proyecto, se inicia la gestión de las inversiones (promoción)
y la planificación de la ejecución.
No se puede definir una pauta única dada la variedad de situaciones que se encuentran en la
práctica empresarial y que dependen fundamentalmente del tamaño, localización, tipología de
los proyectos, entre otras.
419
TABLA No. 50
INDICES PORCENTUALES PARA DETERMINAR INVERSIONES DE PLANTAS
PORCENTAJES
COMPONENTES PLANTA PLANTA PLANTA
PROCESAMIENTO PROCESAMIENTO PROCESAMIENTO
SOLIDO SOLIDO-FLUIDO FLUIDO
Equipo 100 100 100
Instalaciones 45 39 47
Instrumentación 9 13 18
Cañerías 16 31 66
Instalación eléctrica 10 10 11
Edificios y servicios 25 29 18
Sitios 13 10 10
Facilidades 40 55 70
Terrenos 6 6 6
Inversión Directa Planta
254 293 346
(D)
Ingeniería y supervisión 33 32 33
Construcción 39 34 41
Inversión Indirecta
72 66 74
Planta (I)
Total Inversión (D+I) 336 359 420
Contratista, 5% (D+I) 17 18 21
Imprevistos, 10% (D+I) 34 36 42
Inversión Capital Fijo 387 413 483
Capital de trabajo, 15% de
68 74 86
la Inversión Total
INVERSION TOTAL 455 487 569
420
TABLA No. 51
METODO DE LANG PARA LA DETERMINACION DE INVERSIONES
FACTOR
TIPOS DE PLANTA INVERSION EN INVERSION
CAPITAL FIJO TOTAL
Planta de procesamiento
3,9 4,6
sólido
4,1 4,9
sólido-fluido
4,8 5,7
fluido
8.5.1 Fase de pre -inversión
Esta fase comprende: a) la identificación de oportunidades de inversión mediante la

realización de estudios de oportunidad para identificar ideas o proyectos potenciales, los que
una vez demostrada su factibilidad se someten a un nuevo examen para analizar recursos,
demanda, clima de inversión, etc. Estos estudios son de carácter superficial y sus estimaciones
no se basan en el análisis detallado. Cuestan entre 0,2 a 1% de la inversión para inversiones
superiores a los US$ 0,25 millones y su precisión es del orden del 30%. b) los estudios de
viabilidad para llevar a cabo evaluaciones preliminares de los proyectos para determinar lo
prometedora que es la inversión y si se justifica seguir adelante con el estudio de factibilidad.
Estos estudios se consideran como la etapa intermedia entre oportunidad y factibilidad y en él
se examinan mercados, insumos, localización, diseño, ejecución, financiamiento, rentabilidad,
entre otros. Cuestan entre 0,25 y 1,5% de la inversión con una precisión del 20%; c) estudios
de apoyo que cubren uno o varios aspectos puntuales de un proyecto de inversión, como
pueden ser materias primas, mercado, ensayos de laboratorio, localización, economías de
escala, tecnología y selección de equipos. No se pueden establecer a priori sus costos; y d)
estudios de factibilidad que proporcionan la base técnica, económica y comercial para la
decisión de invertir en el proyecto. Incluye todos los aspectos relativos a cuestiones como
inversión, producción, localización, tecnología, diseño, requerimientos, etc. hasta terminar con
la evaluación del proyecto. Sus costos se aproximan al 3% de la inversión con una precisión
de entre 5 y 10%.
Un ejemplo claro, puede ser la perspectiva de construir una central hidroeléctrica, la que
previo a su evaluación, requiere de una serie de estudios preliminares como son la
climatología, los recursos de agua, el eventual daño al medio ambiente, tipos de tecnología a
emplear, etc. También, puede ser el caso de la construcción de una industria de índole variada,
como una refinería, una siderurgia, etc. las que necesariamente deben disponer de información
421
preliminar previo a la evaluación económica del proyecto. En los caso de inversiones menores,
como por ejemplo, una flota de transporte, los estudios de oportunidad, pueden ser marca,
capacidad, servicio técnico entre otros.
8.5.2 Fase de inversión (ejecución)
Esta fase comprende: a) el plan del proyecto y los diseños técnicos con la elaboración de los
calendarios, prospección y evaluación de los emplazamientos, preparación de planes maestros
y diseños técnicos, organización y selección final de la tecnología y del equipamiento; b) las
negociaciones y contratos para definir obligaciones relativas a financiamiento y adquisiciones,
construcciones e instalaciones, suministros y otros; c) la construcción de las obras civiles,
montaje e instalación de equipos de acuerdo a programas y calendarios; d) la capacitación para
la operación eficiente; y e) puesta en marcha o iniciación de actividades (etapa de entrega) que
es normalmente breve pero desde el punto de vista técnica, crítica para el desarrollo del
proyecto.
Queda claro con los primeros ejemplos, los aspectos de la fase de inversión. En el caso de la
flota de transporte, las únicas obras civiles, pueden ser aquellas para el espacio físico
requerido; en este caso, no existirá la instalación de equipos, por cuanto los medios de
transporte como camiones, pueden entrar a operar de inmediato.
8.5.3 Fase operacional
Esta fase se refiere a la iniciación de la producción y los eventuales problemas derivados de la

aplicación de las técnicas de producción, funcionamiento, calidad de la mano de obra y otro
personal, así como los costos de producción y los ingresos por ventas por la puesta del
producto o del servicio, si es el caso, en el mercado.
En este caso, los ejemplos señalados precedentemente sirven el propósito de ilustrar la fase
operacional, la que puede presentar algunas diferencias obvias, por las características de los
proyectos.
422
8.6 BIBLIOGRAFIA
Orellana, Jorge (1997). “Proyectos de Inversión. Términos de Referencia para su

Formulación”. UPSA. 355 pp. Santa Cruz de la Sierra. Bolivia.
Peters, Max y Timmerhaus, Klaus (1980). “Plant Design for Chemical Engineers.
MacGraw-Hill Book Company. Chemical Engineering Series. 972 pp. N. York. USA
423
Hicks, Tyler (Editor) (1995). “Standard Handbook of Engineering Calculations”. Section

12: Engineering Economics (Kurtz, Max); 12.1-12.100 pp. McGraw-Hill Inc. N. York.
USA.
424
8.8 ACTIVIDADES
1. Estudiar casos de formulación y evaluación de proyectos de diferente naturaleza.
425
CAPITULO IX
PLAN DE NEGOCIOS DE UN
PROYECTO TECNOLOGICO1
1. Entregar antecedentes generales sobre el Plan de Negocios.
2. Presentar los contenidos de un Plan de Negocios para un Proyecto Tecnológico.
1
Material adaptado de diversas publicaciones del FONDEF (Chile)
426
9.1 ANTECEDENTES GENERALES
El Plan de Negocios es un documento en el cual se describen las características que tendrá el

negocio a futuro, con el cual trabajar como base durante la puesta en marcha y operación del
negocio. Este plan es una herramienta, que además sirve como base para acceder a fuentes de
financiamiento: socios, bancos y otras fuentes (Jiménez et al., 1995; Waissbluth et al., 1994).
Si el proyecto de investigación y desarrollo involucra la creación de una nueva empresa,

también es imprescindible identificar quién será su gerente y quiénes van a ser sus dueños. Por
otro lado, si el proyecto de I&D implica generar una nueva línea de negocios para una
empresa, es necesario identificar al campeón dentro de la misma.
En cuanto a la parte operacional que se presenta en esta etapa del proyecto, el Plan de
Negocios sirve especialmente:
• Como guía de acción para la puesta en marcha del negocio.

• Para ordenar las ideas y facilitar una visión de conjunto del negocio.
• Para evaluar el potencial real del negocio, dejando en claro los supuestos utilizados.
• Para llevar al interesado en la comercialización de los resultados, a una visión de largo
plazo, que considere el impacto del entorno del negocio.
• Para determinar los recursos necesarios para la operación del negocio.
• Como base para explicar cuáles son las necesidades reales del negocio.
• Para identificar responsabilidades individuales en la puesta en marcha y gestión del
negocio.
• Para apoyar la comercialización y el financiamiento del negocio.
9.2 PRINCIPALES CONTENIDOS
Un Plan de Negocios contiene, principalmente, los elementos que siguen:
• Resumen ejecutivo.
• Descripción del negocio.
• Análisis del entorno, en particular del mercado.
• Operación del negocio.
• Organización y dirección.
• Propiedad y estructura de financiamiento.
• Análisis financiero, económico y tecnológico.
• Análisis de riesgo.
• Puesta en marcha.
• Anexos.
427
9.2.1 Resumen Ejecutivo
Tiene por objeto aclarar la razón por la cual alguien deba invertir en un proyecto. Es muy
importante confeccionarlo cuidadosamente, en un lenguaje claro y específico, en no más de
dos páginas. Elaborarlo una vez terminado el Plan completo, de manera de facilitar la visión
global de lo que se desea exponer. Incluir los aspectos más sobresalientes expuestos en el Plan,
como son:
• Descripción del negocio.

• Definición del producto o servicio.
• Cómo se pretende llegar al mercado objetivo.
• Descripción del mercado y de por qué los clientes elegirán el producto o servicio.
• Proyección de crecimiento del mercado.
• Participación relativa del negocio en el mercado.
• Ventas presupuestadas.
• Características del equipo directivo del negocio.
• Los retornos financieros esperables a corto, mediano y largo plazo.
• En qué tiempo se recupera el monto de la inversión.
• El financiamiento adecuado
• Pronósticos financieros abreviados
• Trayectoria y experiencia del equipo de gestión
9.2.2 Descripción del Negocio
Se busca describir los límites del negocio, de forma que permita distinguirlo de otros
negocios ya existentes o que se instalen a futuro.
• Oportunidad actual y futura que se desea aprovechar.

• Descripción del mercado a satisfacer (tipo de clientes, características, ubicación,
volumen) y participación del negocio en el mercado total.
• Definición del producto o servicio a ofrecer (cantidad, grado de innovación, con qué
calidad).
• Canales de comercialización del producto.
• Plan de promoción y de marketing.
• Capacidad prevista de producción y su relación con el tamaño del mercado.
• Tecnología (cuál es el plan de adquisición, transferencia y/o desarrollo de
tecnología durante el período de vida del proyecto).
• Proyección de ventas del negocio.
• Ubicación geográfica (área en que operará el negocio).
• Dimensiones del negocio (número de personas necesarias, tamaño de la
infraestructura física, monto de inversión y volumen de las operaciones).
• Objetivos generales de largo plazo.
428
• Responsabilidad social e impacto en la comunidad.
• Análisis de fortalezas y debilidades del negocio.
9.2.3 Análisis del Entorno en cuanto a Oportunidade s y Amenazas
Para facilitar el entendimiento del negocio es necesario un análisis de fortalezas y debilidades

en el ámbito interno y de oportunidades y amenazas en el ámbito externo.
• Mercado global y proyecciones.

• Análisis de la competencia.
• Análisis de los proveedores.
• Estado del arte de las tecnologías existentes y su evolución futura, tanto a nivel
nacional como internacional.
• Factores externos que afectarán el negocio y su evolución desde el punto de vista
social, político-legal, económico y ambiental-ecológico.
9.2.4 Operación del Negocio
Entre los puntos específicos que debe incluir con respecto al mercado, se encuentran:
descripción del mercado a satisfacer, participación del negocio en el mercado total, definición
del producto o servicio, canales de comercialización del producto, plan de promoción y
marketing.
• Descripción de la operación y de los requerimientos de las distintas etapas.

• Localización de la planta.
• Sistema de control de calidad.
• Actividades de I&D.
• Mecanismos de protección.
• Reclutamiento y entrenamiento de personal.
• Gestión Financiera
9.2.5 Organización y Dirección
• Especificar la estructura organizacional a través de un organigrama que incluya

descripciones de cargo, responsabilidades y roles de cada uno.
• Descripción del directorio que tendrá el negocio, sus características y habilidades.
• Descripción de procedimientos de dirección.
429
9.2.6 Propiedad y Estructura de Financiamiento
• Tipo de sociedad legal que se pretende establecer.

• Estructura de financiamiento para la realización del proyecto, detallando cuál será la
participación de los inversionistas en la propiedad del negocio si optan por
asociarse.
Es importante incluir un organigrama, tipo de sociedad legal, costos de operación, inversión y

capital de trabajo necesario.
9.2.7 Análisis Económico y Financiero
• Costos necesarios para la operación del negocio.

• Montos previstos de inversión, incluyendo activos fijos y también capital de trabajo
(el que es determinante en la mayoría de los negocios).
• Flujo de caja del negocio para los primeros años.
• Flujos, valor presente neto, tasa interna de retorno para distintos escenarios y otros
indicadores de rentabilidad.
• Análisis de sensibilidad de algunas variables, de forma de conocer su real impacto en
los resultados del negocio.
9.2.8 Análisis de Riesgo
• Posibles riesgos que podrían hacer fracasar el negocio.

• Cómo enfrentar los riesgos descritos en el punto anterior.
9.2.9 Cronograma de Actividades para la Puesta en Marcha
• Las etapas, el tiempo y las personas responsables para la puesta en marcha del
negocio.
430
ACTIVIDADES (Responsables) TIEMPO EJECUCION
431
9.3 BIBLIOGRAFIA
Jiménez, Jorge; Lozano, Melquicedec y Varela, Rodrigo (1995). “Crear Empresas: misión
de todos”. ICESI. Centro de Desarrollo Empresarial. Cali. Colombia.
Waissbluth, Mario; Said, Javier; Friedman, Emanuel y Leiva, Andrea (1994). “Creación de
Pequeñas Empresas Innovadoras”. CINDA. Colección Ciencia y Tecnología No. 37
Sánchez, Alfonso; Cantú, Humberto (1995). “El Plan de Negocios del Emprendedor”. Mc.
Graw-Hill Interamericana de México. México, D.F. México. Febrero.
432
Sánchez, Alfonso (1995). “El Plan de Negocios del Emprendedor”. Capítulo 3: El Plan de
Negocios; 32-185. McGraw-Hill Interamericana de México. México D.F. México.
433
9.5 ACTIVIDADES
1. Analizar casos de modelos de Planes de Negocios mostrados en la literatura.
434
CAPITULO X
METODOLOGIA PARA EL DISEÑO DE UN PLAN DE NEGOCIO
DE UN PROYECTO TECNOLOGICO1
Objetivos del Capítulo
1. Entregar la metodología para el diseño y preparación de un Plan de Negocios

de un Proyecto Tecnológico
No olvide ... Algunas personas ven en la empresa

privada un tigre feroz al que urge
matar; otros, una vaca susceptible de
ser ordeñada. Muy pocos la ven como
en realidad es: un robusto percherón
que arrastra un carro muy pesado.
Sir Winston Churchill
1
Material adaptado de diversas publicaciones del FONDEF (Chile).
435
10.1 SELECCION DE UNA IDEA EN UNA CARTERA
10.1.1 Realizar Brain Storming para Listar Ideas (máximo 10)
10.1.2 Matríz de Selección
Escoger 2 criterios de entre los que se listan y colocar en las columnas de la tabla.
• Complejidad.
• Beneficio/Costo.
• Competitividad.
LISTADO DE IDEAS CRITERIO 1 CRITERIO 2 PUNTOS

1. ...........................................
2. ...........................................
.
.
.
.
.
.
.
10. ...........................................
Ordenar de acuerdo a mejor posición y sacar promedio.
10.2 SINTESIS DE PERSPECTIVAS DEL NEGOCIO
La estructura de la información que sigue constituye un esquema de las perspectivas que

ofrece su proyecto. Permite presentarlo de manera sintética a sus futuros socios. En ella
debe responderse a las siguientes preguntas:
436
10.2.1 La Innovación
¿En qué consiste su innovación?, ¿cuáles son sus atractivos tecnológicos y económicos?,
¿qué necesidades satisface?, ¿en qué se diferencia de lo existente?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
10.2.2 El mercado
¿Cuáles son las características del mercado?, ¿cuál es el tamaño?, ¿cuáles son los factores
críticos de éxito?, ¿qué privilegia el mercado?, ¿cómo piensa comercializar?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
10.2.3 La Empresa
¿Cuáles serán sus actividades?, ¿cómo visualiza su empresa en los años siguientes? (análisis
de escenarios).
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
437
AÑO AÑO AÑO
- Capital
- Facturación
- Personal
- Resultado
10.2.4 El rol del Creador
¿Qué tipo de creador es?, ¿necesita socios?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
10.3 DESCRIPCION DE LA INNOVACION
En esta parte se debe presentar de manera clara y sencilla el interés tecnológico de su

proyecto.
• Campo científico o tecnológico en el cual se sitúa. Dé una definición. Indique si

su innovación se basa en avances científicos o tecnológicos recientes en este sector.
• Campo económico de aplicación. ¿Cuáles son los mercados relacionados con el
proyecto de innovación?, ¿a qué nivel?
• El tipo de innovación. Puede tratarse de un nuevo PRODUCTO (o SERVICIO) o
un nuevo PROCESO para la fabricación de un producto (o de realización de un
servicio ya presente en el mercado).
• Las posibles aplicaciones de su innovación (ventajas). Descríbalas para cada una
de ellas ¿cuál es su ventaja en relación a lo que existe actualmente (responde a una
demanda no satisfecha, elimina dificultades, mejora la calidad, reduce costos, etc.).
10.3.1 Origen Tecnológico

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
438
10.3.2 Campo de Aplicación
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
10.3.3 Tipo de Innovación y sus Ventajas

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
10.3.4 Propiedad Industrial
¿Tiene protegida su innovación? Si____ No____ Si la respuesta es negativa, ¿cómo

piensa protegerla?, ¿requiere patentar?, ¿existen patentes similares vigentes?, ¿se ha hecho
asesorar por especialistas en propiedad industrial?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
10.4 EL MERCADO
En esta parte debe presentar de manera más detallada las informaciones obtenidas sobre los
potenciales mercados de destino de su innovación y debe explicitar cómo y por qué se
posicionará adecuadamente. Comience por indicar los medios utilizados para recabar la
información en las cuales basa su análisis.
El cuestionario expuesto a continuación está separado en función de la naturaleza de la

innovación: si se trata de un nuevo producto o bien de un nuevo proceso o servicio.
Elija el que le corresponda según el tipo de innovación.
439
10.4.1 El Producto
Descríbalo
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
¿Qué necesidad satisface el producto?. ¿Está actualmente satisfecha total o parcialmente?
Si la respuesta es afirmativa: ¿con qué productos?, ¿cuáles son las ventajas de su producto
principal o los productos y servicios derivados?
Si la respuesta es negativa: ¿cuáles son los elementos que la permiten afirmar que la necesidad
existe realmente y que puede traducirse en una demanda atractiva?
- Para el Análisis del Mercado
¿Tiene información que le permita evaluar el volumen de demanda? (cantidad del producto
vendido anualmente).
¿Cuál es el ritmo de evolución de la demanda?, ¿cuál es su proyección para los próximos 3

años?
¿Su producto influirá significativamente en la evolución de la demanda durante ese

período?
¿Conoce usted sus principales competidores?
¿Tratarán de reaccionar a su incursión?. Si la respuesta es negativa: ¿por qué?. Si es

afirmativa: ¿cómo lo harán?, ¿cuáles pudieran ser las consecuencias para el desarrollo de su
producto?. En base a lo anterior, ¿cuáles son sus fortalezas y debilidades en relación a
ellos?
- Origen de la Información
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
440
- Identificación del Mercado
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
- Interés y Dificultad de ese Mercado

______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
- Ventajas Competitivas, Posición Comercial

______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
- Perspectivas de Posición del Mercado 3 años después de Iniciada la Actividad

Comercial
• Volumen de venta ____________________________________________________

• Parte del mercado ____________________________________________________
10.4.2 El Proceso
Descríbalo
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
441
¿El nuevo proceso debe orientarse a la fabricación de uno o más tipos de productos?
¿Cuáles serán las aplicaciones en los 3 primeros años?
¿A qué mercados se destinan los productos elaborados con el nuevo proceso?
- Para estos Mercados
¿Tiene información confiable que le permita evaluar el volumen de demanda (cantidades

vendidas)?
¿Cuál es el ritmo de evolución de la demanda?. ¿Cuál es su proyección para los próximos 3

años?
¿Cuáles son los procesos que utilizan actualmente los industriales para fabricar este tipo de
productos?. ¿Cuáles son las probables evoluciones?
¿En qué se diferencia su proceso con los demás?
¿Cuál va a ser el aporte de su proceso al producto o servicio al que será aplicada (menor
costo, mayor calidad, mayor productividad, etc.)?
¿Qué elementos le permiten suponer que el nuevo proceso permitirá que el producto, al cual se
le aplicará, ganará posiciones en el mercado en detrimento de otros ya existentes (¿cómo los
desplazará?).
¿Puede Usted evaluar cuál será el posicionamiento de sus productos en el mercado 3 años
después de iniciada la producción industrial?
¿Tratarán de reaccionar los competidores a su incursión?. Si la respuesta es negativa ¿por

qué?. Si es afirmativa: ¿cómo lo harán?, ¿cuáles pudieran ser las consecuencias para el
desarrollo de su producto?. En base a lo anterior: ¿cuáles son sus fortalezas y debilidades en
relación a ellos?
¿Puede estimar el nivel de facturación y/o la parte del mercado que conquistará de aquí a 3
años?
442
- Origen de Información sobre el Mercado
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
- Aplicación del Nuevo Proceso durante los 3 primeros años

______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
- Ventajas Comerciales, Posición Comercial

______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
- Interés y Dificultad del Mercado

______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
443
- Perspectivas de Posición del Mercado 3 años después de Iniciada la Actividad
Comercial
• Parte del mercado ______________________________________________________

• Volumen de ventas ___________________________________________________
10.5 LA EMPRESA Y LA MISION DEL NEGOCIO
10.5.1 Misión del Negocio
• Definición del ámbito de productos (servicios, mercado y geográfico).

• Definición de la forma distinta de alcanzar el liderazgo competitivo.
ANALISIS DE PRODUCTOS:
..............................................................
..............................................................
..............................................................
..............................................................
..............................................................
FORMA DIFERENTE PARA EL LOGRO DEL LIDERAZGO:

..............................................................
..............................................................
..............................................................
..............................................................
Los ámbitos de acción de la transferencia tecnológica son los siguientes:
• Investigación y desarrollo
• Ingeniería y producción
• Mercado y comercialización
444
10.5.2 La Función de Marketing
¿Qué precio le pone al producto?, ¿por qué el cliente lo demanda?, ¿cuál cadena de
comercialización escogerá?, ¿con quiénes capitalizará sus ventajas frente a ellos?, ¿cuál será
su estrategia promocional?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
10.5.3 La Función de Investigación y Desarrollo
Actualmente usted está comprometido en el desarrollo de una I&D que debe culminar con un
nuevo producto, proceso o servicio. Cuando esta innovación esté operacional y sea
industrializada y comercializada por la empresa, usted visualiza en los próximos 3 años:
• ¿Realizar mejorías de la innovación original?

• ¿Continuar con sus actividades de I&D para adaptar la innovación a nuevas
aplicaciones o a nuevos mercados o necesidades de consumo?
• ¿Seguir con las actividades de I&D para explorar nuevas ideas de innovación,
diferentes de la inicial?
En estos casos: ¿visualiza que la empresa debe dotarse de una estructura de I&D permanente o
bien subcontratar esta función en forma total o parcial?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
445
10.5.4 La Función Administrativa, Organización y Dirección General
¿Puede definir las principales características que debiera tener su empresa a futuro en los
siguientes aspectos?
• Gestión administrativa.
• Organigrama.
• Control de gestión.
• Tipo de organización (estilo de dirección y de relaciones al interior de la empresa).
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
10.5.5 La Función Comercial
¿La comercialización de su producto o servicio será realizada por su propia empresa o va

utilizar de manera provisoria o permanente medios externos para penetrar los mercados?
En particular, visualizar:
¿Descargarse de la función comercial mediante la concesión a un distribuidor?
¿Constituir una red de distribución?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
446
10.5.6 La Función de Producción
¿Contempla que su empresa realice la fabricación completa del producto?
Si la respuesta es afirmativa: ¿desde el momento mismo que comienza a operar la empresa?
Si la respuesta es negativa: ¿qué fases del proceso productivo va a contratar de manera

provisoria o permanente?, ¿qué fases hay que llevar a cabo en la empresa por razones
estratégicas?
¿Existen proveedores que puedan cubrir sus necesidades?, ¿tiene relación con ellos?
¿Los tiene identificados?

______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
10.5.7 Análisis de la Situación Competitiva
Se debe realizar un análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del

proyecto en relación a la transferencia tecnológica y comercialización de sus resultados.
447
INTERNO EXTERNO (MERCADO)
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES AMENAZAS
10.6 EL ROL DEL CREADOR EN LA EMPRESA
¿Cuál será su rol en la empresa?, ¿va a evolucionar?
¿En qué materia deberá usted adquirir competencias y una nueva experiencia?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
448
CAPITULO XI
TRABAJO EN EQUIPO1
1. Entregar antecedentes generales sobre el trabajo en equipo.
2. Mostrar las características de los equipos de trabajo.
3. Mostrar la visión de la empresa en la importancia del trabajo en equipo.
1
Material adaptado de: 1) Leñero, José (1997). “Hacia la Calidad Total”. Trabajo presentado al Seminario
Internacional “Calidad País. Avanzando Hacia un Sistema Nacional de Calidad”. Facultad de Ingeniería,
Universidad Mayor-PROCATEC. Santiago. Chile. Octubre; 2) Rodríguez, José María (1997). “El Reto del
Trabajo en Equipo”. Biblioteca IESE de Gestión de Empresas. Universidad de Navarra. Barcelona. España.
449
11.1 EL TRABAJO EN EQUIPO
El Trabajo en Equipo se refiere a normas de colaboración que abarcan un espectro muy

amplio: desde la mutua ayuda entre dos jefes de sección que colaboran en un asunto que
afecta a sus unidades, pasando por un círculo de calidad, hasta el trabajo conjunto de un
comité de dirección.
El Trabajo en Equipo en un órgano de dirección, reviste una extraordinaria complejidad,

por varias razones:
• Por los intereses que están en juego: la continuidad de la organización.
• Por la misma dificultad de los problemas que han de afrontar: el desarrollo de la

estrategia y el gobierno de la estructura.
• Por la estrecha interdependencia que se da entre sus componentes: en el vértice

de la organización se manifiestan las relaciones entre las unidades en toda su
plenitud. Además, el trabajo en equipo, como subraya Drucker, es el modo de
trabajar de la alta dirección.
11.1.1 Las condiciones básicas del Trabajo en Equipo
Las condiciones que se identifica para el Trabajo en Equipo en la dirección serán aplicables
a otras formas de colaboración que requieren la resolución de problemas y la toma de
decisiones en áreas de menos envergadura.
1) Confianza mutua
Tanto la observación cotidiana, como la investigación, parecen revelar que la

primera base del Trabajo en Equipo es la confianza. La confianza es un ingrediente
básico de cualquier relación humana. Sin confianza, es difícil imaginar la
cooperación.
Las personas parecen diferenciarse en su capacidad para confiar en los demás, debido
principalmente a las experiencias de las primeras etapas del desarrollo psicológico. A
este respecto, una autoridad en psicología, Erik Erikson, ha hecho hincapié en la
importancia que tiene desarrollar en el niño el sentido de la confianza en los demás, ya
que la confianza es una pieza clave del edificio de la personalidad.
450
La confianza es una realidad psicológica muy compleja, que parece escaparse a la
definición. Sabemos cuándo la sentimos, pero cuesta trabajo identificar su
contenido.
La confianza implica, en primer lugar, una expectativa: en que la otra persona

actuará de un cierto modo. Confiamos en un proveedor cuando esperamos que nos
suministre el pedido en las condiciones previstas. Confiamos en un colega cuando
esperamos que nos ayude a resolver un problema difícil.
En segundo lugar, la confianza encierra una cierta disposición a asumir el riesgo de

que la otra persona actuará del modo previsto. Confiar en otra persona significa
siempre estar a merced de ella, asumir el riesgo de que no cumpla. Se trata, sin
embargo, de un riesgo calculado, en el sentido de que responde a un juicio
apropiado sobre la realidad; esto es, sobre las cualidades de la otra persona. Cuando
confiamos en otra persona estamos emitiendo un juicio sobre dos clases de
cualidades de ésta: su talante moral y su capacidad para la respuesta que esperamos
de ella.
Esto es, esperamos, en primer lugar, que no nos engañe y, en segundo lugar, que sea
capaz de hacer aquello a lo que se ha comprometido.
La confianza tiene un fuerte componente afectivo. Decimos que sentimos confianza

en otra persona. Se habla del sentimiento de confianza.
La confianza no se desarrolla in vacuo, sino a través de la comunicación sincera y

de la cooperación. Esto es, en el grado en que confiamos en otra persona, en ese
grado somos sinceros y cooperamos con ella y viceversa, en el grado en que la otra
persona es sincera y coopera con nosotros, en ese grado nos inclinamos a confiar en
ella. La comunicación sincera y la cooperación son modos de expresión y bases de
la confianza. Sin embargo, la confianza parece apoyarse más en los hechos, la
cooperación, que en las palabras, de acuerdo con aquel viejo refrán castellano de
obras son amores y no buenas razones. Más aún, siendo todavía más precisos en
términos psicológicos, podemos decir que la confianza se apoya en la percepción
que tenemos de las palabras y de las acciones de la otra persona. Y aquí juegan
factores psicológicos y situacionales. Ciertas personas tienden a percibir malas
intenciones o intravalorar las capacidades de los demás; son personas básicamente
desconfiadas. Por otro lado, hay circunstancias interpersonales difíciles en las que
nos resulta complicadísimo apreciar las buenas intenciones de los demás.
451
2) Comunicación espontánea
La comunicación es en cierto modo, la moneda a través de la cual se expresa la

confianza. Si tenemos confianza, somos sinceros. Sin embargo, todos sabemos lo
difícil que es comunicar; cuando no comunicamos bien con otra persona solemos
pensar que es culpa de ella, en vez de considerar que comunicar es trabajo de dos;
comunicar es algo más que transmitir información. Es también, básicamente,
transmitir actitudes, sentimientos, etc. Demasiado frecuentemente el componente
afectivo de la comunicación oscurece el mensaje y hace que la otra parte oiga algo
muy distinto. Nuestros sentimientos actúan como un filtro que hace que oigamos
solamente lo que es congruente con estos sentimientos.
Confianza y comunicación están entre sí estrechamente ligadas.
3) Apoyo mutuo
El apoyo mutuo es la traducción de la confianza y de la comunicación espontánea;

es a su vez, la base de ambas. Estas tres condiciones están enlazadas entre sí en un
circuito cerrado. Si falta una de ellas, el circuito se deshace.
El apoyo mutuo viene regulado por la ley de la reciprocidad, que es la expresión de

la justicia en las relaciones humanas. Esta ley gobierna toda forma de cooperación,
sea cual fuere la esfera en que ésta se produce: los vecinos se prestan favores; los
amigos se turnan en invitarse a cenar; los esposos intercambian ternura y ayuda. Lo
mismo podemos decir del apoyo requerido entre quienes integran un Equipo de
Trabajo: intercambian atención a los puntos de vista expresados, apoyo a los
razonamientos formulados, respeto hacia las alternativas recomendadas.
Una reunión de trabajo de un equipo es socialmente hablando, una serie de

intercambios que, si son de signo positivo, conducen a la cooperación y si son de
signo negativo, disgregan al grupo y siembran la hostilidad.
Sin embargo, la ley de la reciprocidad no agota el funcionamiento de una relación

duradera y profunda. Un equipo de dirección exige una profunda compenetración
durante un largo período de tiempo. a veces muchos años. La ley de la reciprocidad
se fundamenta en el más puro, interés individual. La supervivencia de un equipo
exige mucho, pide frecuentemente concesiones, trabajos y sacrificios que van más
allá del interés individual. Pide generosidad y espíritu de servicio en un grado muy
alto.
452
4) Comprensión e identificación con los objetivos de la organización
Los objetivos son el elemento que da unidad a la acción. Señalan el blanco al que
todos han de apuntar. Por esta razón, es decisivo que los componentes del equipo
los comprendan plenamente y se identifiquen con ellos. Este proceso es difícil, por
varias razones. En primer lugar, por la diversidad de aspiraciones, de preferencias y
experiencias que traen consigo los miembros del equipo. En segundo lugar, por la
misma complejidad que entraña la definición de los objetivos, especialmente en un
entorno continuamente, cambiante y lleno de incertidumbre. La definición de los
objetivos constituye un proceso largo y laborioso, que requiere la máxima apertura,
el esfuerzo continuado y la mejor disposición de todos.
5) Tratamiento de las diferencias
En todo equipo surgen inevitablemente roces y malentendidos que si no se abordan

adecuadamente, imprimen rigidez a las relaciones, socavan la confianza, bloquean
la comunicación paralizan el apoyo mutuo. Es natural que suceda así. Cada
miembro del equipo trae consigo aspiraciones, preferencias, actitudes y estilos
diferentes. Es de esperar que ante los problemas que han de resolver juntos surjan
desacuerdos. Podemos incluso afirmar que estos desacuerdos, en principio, son
positivos. Son la expresión de ópticas diferentes, todas ellas meritorias. Esta
diversidad de puntos de vista es lo que da valor al equipo y, al mismo tiempo, lo que
hace difícil su funcionamiento. Por lo tanto, se trata de abordar los desacuerdos, de
tal modo que no degeneren en enfrentamientos y en malentendidos, sino que
conduzcan al consenso sobre soluciones acertadas. Si llegan a surgir diferencias de
cierta gravedad, lo apropiado es abordarlas. Ante las diferencias entre las personas,
se dan diversas posturas, que forman parte del estilo interpersonal de cada
individuo.
• Evitación: se utiliza frecuentemente y se justifica invocando el dicho de que el

tiempo cura todas las heridas, lo cual sólo parcialmente es verdad.
• Suavización: se invoca la lealtad, el espíritu de equipo, la colaboración y la

necesidad de mantenerse unidos para limar asperezas, pero el conflicto
subyace.
• Supresión: se hace uso del poder para prohibir que las diferencias afloren.
453
• Compromiso: cada parte se priva de algo por igual en beneficio de la unidad,
pero generalmente no queda ninguna plenamente satisfecha.
• Confrontación: el conflicto se aborda directamente y se explora el proceso que

ha tenido lugar entre las partes, a fin de localizar las fuentes del conflicto,
aclarar malentendidos y encontrar soluciones mutuamente satisfactorias.
Estas cinco tácticas figuran ordenadas de menos a más activas, lo cual implica
de menos a más arriesgadas. La elección de una o de otra depende, en cierto
modo, de las circunstancias.
En cualquier caso, se debe recalcar que sólo la confrontación aborda

directamente las diferencias y, por lo tanto, solamente esta táctica llega a las
raíces del problema.
6) Habilidad para el Trabajo en Equipo
El Trabajo en Equipo, que se traduce en buena parte en reuniones para resolver

problemas y tomar decisiones, requieren que los miembros del grupo tengan ciertas
habilidades, unas de orden intelectual -pensar y decidir colectivamente y otras de
orden social, comunicar, escuchar, apoyar y buscar el consenso. Una reunión de
trabajo es una actividad muy compleja, a la vez intelectual y social. Por esta razón,
el entrenamiento en la conducción de reuniones puede ser decisivo.
EI Cuadro No. 2 contiene orientaciones sobre las reuniones de trabajo.
7) Liderazgo
Un equipo de hombres es un sistema social y, como todo sistema, requiere para su

buen funcionamiento la acción integradora tanto en el aspecto de las ideas como en
el aspecto social de la cabeza del mismo. La labor del director es decisiva; su
conducta define el marco dentro del cual el equipo puede desarrollarse y funcionar
efìcazmente.
454
CUADRO No. 2
LAS REUNIONES DE TRABAJO
(Preparación, organización, conducción, seguimiento y participación)
1. Definir el propósito de lo reunión.

Las reuniones se convocan, básicamente, por dos razones: para intercambiar información o para
resolver problemas y tomar decisiones. Los asistentes deben saber a qué atenerse y que se espera
de ellos.
2. Seleccionar a los asistentes.

¿Quiénes pueden hacer aportaciones valiosas?; ¿a quiénes afectan los resultados?; ¿cuáles son las
relaciones entre ellos?; ¿cuál es su rango?; ¿pueden afectar las diferencias de rango?; ¿cuántos
serán? (siete es el número máximo para una reunión de resolución de problemas).
3. Componer el orden del día. Cuidar de:

- Poner los temas en un orden tal que cada uno sirva de base al siguiente.
- Empezar por los más difíciles y menos controvertidos.
- Limitar el número de asuntos al tiempo disponible.
- Eludir asuntos que puedan ser resueltos en sub-grupos.
- Separar el intercambio de información de la resolución de problemas.
- Especificar la hora de empezar y de terminar.
- Programar pausas teniendo en cuenta el ritmo con que se tratan los asuntos y la duración
prevista.
4. Reunir la información relevante y asegurarse de que los asistentes disponen de ella con
antelación. Hablar antes con los asistentes para conocer sus puntos de vista sus posibles reservas,
etc.
5. Fijar el lugar y la hora de reunión

La hora del día depende de varios factores. A primera hora de la mañana la gente está más
despierta. Avanzada la tarde la gente está más cansada, pero también puede tener memos prisa
La clase de actividad de los asistentes también afecta: administración, comercial, fabricación,
etc. Asegurarse de que habrá un mínimo de interrupciones. Evitar que la reunión dure más de 90
minutos. Si hace falta más tiempo, programar un descanso de 15 minutos. Cuidar de que se
dispone de mobiliario y de los útiles adecuados. La forma de la mesa, idealmente redonda.
Ausencia de ruidos. Los asientos cómodos, buenas pizarras y proyectores, etc.
6. Al inicio de la reunión.
Revisar el orden del día; invitar a formular preguntas, escuchar sugerencias. Cuanta más
involucración, tanta más fluidez.
7. Conducción de lo reunión (véase Cuadro No. 3).
8. Participación en la reunión (véase Cuadro No. 4).
9. Cierre de la reunión
Asegurarse de que se redacta un acta y de que ésta se hace llegar a todos los asistentes. Asegurarse
de que cada asistente tiene claro su cometido. Planificar el seguimiento de los encargos.
455
CUADRO No. 3
COMO CONDUCIR UNA REUNION
1. Limite sus contribuciones, de modo que pueda centrar su atención en cómo se desenvuelve la
reunión. Además, observe.
2 Juegue limpio. Evite las estratagemas
3. Escuche. Escuchar es un proceso activo por el que nos situamos en la piel de los demás y nos
esforzamos por entender sus razonamientos y sus sentimientos (véase Cuadro No. 4). Facilite la
comunicación.
4. Si alguien se pone a la defensiva, préstele la máxima atención. Escúchele.
5. Procure que todos participen.
6. Procure que el debate se mantenga centrado en el asunto elegido.
7. Procure que trabajen metódicamente, por etapas:

- Recolección de la información
- Definición de los problemas: identificación de las causas
- Formulación de las alternativas
- Evaluación de las alternativas
- Decisión
- Formulación de planes de acción
8. Pulse el consenso. Cierre el debate.
9. Asigne cometidos.
10. Vigile el cumplimiento del horario.
456
CUADRO No. 4
COMO PARTICIPAR EN REUNIONES
1. Pida la palabra para intervenir.

La forma de hacerlo es levantando la mano. Espere su turno. Esté atento a las indicaciones de la
persona que dirige la reunión.
2. Escuche.
Escuchar es más que oír. Escuchar es un proceso activo. A este fin, resulta útil parafrasear las
manifestaciones de los demás, repetirlas con nuestras propias palabras; de este modo, mostramos
nuestro interés a la otra persona y nos aseguramos que hemos comprendido. Escuchando
respetuosamente, ayudamos a nuestro interlocutor a elaborar sus ideas y evitamos que se ponga a
la defensiva.
3. Intervenga.
No espere a tener una idea excepcionalmente valiosa. Hay muchos modos de contribuir al
trabajo en grupo: formulando preguntas que ayudan a clarificar una aportación, elaborando a
partir de una intervención de otro miembro, facilitando la comunicación entre dos miembros del
grupo, proponiendo los procedimientos que ordenan la discusión, resumiendo las intervenciones
precedentes, etc. No se demore en intervenir.
4. Evite expresarse en términos que despierten la defensividad de los demás.

Procure ceñirse a los hechos, formule opiniones con moderación, trate a los demás como iguales
y sea afable.
5. Sea breve.
11.1.2 ¿Cómo desarrollar el Trabajo en Equipo?
No podemos mejorar ninguna habilidad humana, sea cual fuere su naturaleza, si no

disponemos de información (feedback) sobre los efectos de nuestras acciones. Esta
afirmación vale para las habilidades más diversas: el tenis, la conducción de un coche, el
uso del tenedor o la interacción social. Ahora bien, así como sobre las actividades físicas el
feedback es inmediato y visible cualquier giro en el volante se traduce en un cambio en la
trayectoria del automóvil; sobre la conducta social el feedback suele ser fragmentario,
cuando no inexistente. Esta es la razón de que nuestras habilidades sociales progresen tan
lentamente o se estabilicen en pautas de conductas rígidas y poco eficaces.
El Trabajo en Equipo es una actividad social que requiere habilidades para comunicar,
colaborar, entenderse y pensar con los demás. Ahora bien, buena parte de lo que sucede en
una reunión de equipo pasa inadvertido para sus componentes por falta del necesario
feedback. El equipo es, en cierto grado, ciego a sus procesos internos, tanto al modo en que
piensa, al analizar problemas, elaborar y evaluar alternativas, como al modo en que se
457
desenvuelven las relaciones entre sus componentes. El primer paso para mejorar su
funcionamiento es proporcionarle el necesario feedback.
El feedback puede instrumentarse de formas muy diversas, por ejemplo:
- Grabando la reunión y escucharla o verla al término de ella.

- Completando un cuestionario para expresar opiniones y sentimientos sobre el
funcionamiento del equipo.
- Hablando directamente sobre cómo fue la reunión o sobre cómo trabaja el equipo.
Este feedback puede y debe ser la base del análisis de proceso. Se entiende por análisis de
proceso la actividad consistente en examinar el feedback recogido sobre el funcionamiento
del, grupo. El feedback aporta información para conocer las barreras que bloquean el
trabajo del equipo e identificar sus defectos de funcionamiento.
El análisis de proceso es una actividad que requiere un especial tacto, que sólo se desarrolla a
base de experiencia y para el cual es muy útil disponer de un asesor externo que ayude al
equipo a aprenderlo. La función de asesor es esencialmente de entrenador.
La realización de un programa de mejoramiento del Trabajo en Equipo requiere la adopción

de una serie de medidas que deben ser cuidadosamente planificadas y ejecutadas.
11.1.3 ¿Có mo mejorar el Trabajo en Equipo? El auto-examen
La eficacia de un equipo de trabajo, ya se trate de operarios, de directivos o de miembros

de un consejo de administración depende de que sus componentes lleguen a formar un
grupo maduro.
El proceso de formación de un grupo es largo y laborioso. En el equipo suceden

habitualmente cosas que reducen su eficacia. Por ejemplo, los objetivos no están claros
para todos o no cuentan con la misma aceptación, se trabaja de un modo poco ordenado, se
producen excesivas interrupciones, sus miembros no se escuchan suficientemente, unos
monopolizan la discusión mientras otros apenas intervienen, la mayoría da por supuesto
que la minoría consiente en la solución adoptada. no se pulsa el consenso etc. De estas
cosas no se habla. Así, el equipo difícilmente puede mejorar su funcionamiento, con la
consiguiente insatisfacción de sus miembros. La mejor vía para avanzar es que el equipo
haga una pausa en su trabajo y realice un auto-examen.
458
El auto-examen no es un paso fácil; requiere una mezcla de coraje y de tacto. El método
que se recomienda es que los miembros del equipo complementen un breve cuestionario, lo
tabulen, analicen las respuestas y desarrollen planes de mejora. Iniciar el auto-examen es
un paso decisivo. Como todos los pasos que da el equipo, debe ser consensuado; antes de
ponerlo en marcha conviene someterlo a debate en una reunión del equipo y sondear la
disposición de sus componentes. Este paso no puede imponerse paradójicamente, debatir la
inconveniencia del auto-examen implica un cierto auto-examen. Con este debate empieza
el auto-examen. El auto-examen precede más fluidamente los miembros del equipo adoptan
la precaución de evitar las referencias directas a personas: de no hacer juicios de valor y de
centrarse en la conducta del equipo.
1. Cuestionario de auto-examen del Trabajo en Equipo
Para cada una de las dimensiones siguientes, marque en la escala correspondiente el

grado en que a su juicio, está desarrollada.
- Claridad y aceptación de los objetivos. 1 2 3 4

- Procedimiento ordenado de trabajo. 1 2 3 4
- Se escuchan. 1 2 3 4
- Participación ponderada. 1 2 3 4
- Se pulsa el consenso. 1 2 3 4
A continuación, tabulen las respuestas, procedan a analizarlas y a desarrollar planes

de mejora.
2. Resumen y guía para el plan de acción
- ¿ Cuáles son los puntos fuertes del equipo?

- ¿ En qué áreas necesita mejorar?
- Anote los planes para mejorar el funcionamiento del equipo.
11.2 LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Los equipos de trabajo constituyen una forma de organización del trabajo que está dando
resultados muy prometedores en muchas organizaciones. Una encuesta realizada por la
Association for Quality & Participation, Development Dimensions International e
lndustry Week, ha revelado que más del 26% de las empresas americanas incluidas en la
lista de las 1.000 primeras de Fortune están experimentando esta fórmula.
459
11.2.1 ¿Qué es un Equipo de Trabajo?
1) Es un grupo real
Un Equipo de Trabajo es una pequeña sociedad en la que sus miembros:
• Interaccionan entre sí. Un conjunto de empleados que comparten una sala, pero
que han de desempeñar su trabajo sin relacionarse con los demás, no es
propiamente un equipo. Sin interacción, no hay equipo. Los equipos de trabajo
se componen de empleados que forman parte de una unidad de la organización.
Sus miembros ocupan puestos de trabajo próximos entre sí, en un área
claramente diferenciada físicamente. Su composición es habitualmente fija. En
algunos casos, por variaciones de la producción de diversas líneas, su
composición puede variar.
• Comparten ciertos objetivos que guían sus acciones.
• Desarrollan espontáneamente ciertas normas internas que gobiernan su conducta

en todas las esferas de su convivencia: la ayuda mutua, el modo de tratarse, el
nivel y la calidad del esfuerzo, el tono de las bromas, la vestimenta, etc.
• Desarrollan espontáneamente ciertos roles, por ejemplo, líder, organizador,

armonizador, humorista, etc.
• Desarrollan sentimientos de atracción mutua en grado diverso, aunque también

pueden darse y es habitual que se den, sentimientos negativos.
2) Son grupos de trabajo
Desarrollan una actividad cuyo resultado es un producto o un servicio. Son

responsables de fabricar un producto o prestar un servicio completo. En todo caso,
el resultado de su trabajo debe tener una entidad suficiente y claramente visible, de
tal modo que sus miembros pueden apreciar el valor agregado de su esfuerzo.
3) Se auto-organizan
Son responsables, en cierto grado, de su organización interna. Por ejemplo, de la

asignación de las estaciones de trabajo, del control de la calidad, de las reparaciones,
del entrenamiento de sus miembros, de la distribución de las vacaciones, de la compra
460
de pequeñas herramientas, de las transferencias de sus miembros a otros equipos, etc.,
todo ello dentro del ámbito marcado por el supervisor inmediato, que tiene la facultad
de revocar las decisiones tomadas por el equipo. En sus formas más avanzadas, los
equipos de trabajo son como pequeñas empresas.
11.2.2 Criterios para juzgar la eficacia de un Equipo de Trabajo
• El resultado de la actividad del equipo debe alcanzar o exceder a los niveles de

cantidad y calidad requeridos.
• La experiencia del trabajo en el equipo debe ser suficientemente satisfactoria

para sus miembros; esto es, trabajar en el equipo debe ser motivante.
• Los procesos sociales que se desarrollan en el equipo deben ser de un orden tal
que contribuyan a mantener o a mejorar su capacidad para el trabajo conjunto.
11.2.3 Condiciones que ha de reunir el proceso conducente a que un Equipo de

Trabajo sea eficaz
• El esfuerzo puesto por el equipo deberá alcanzar el nivel requerido para el logro
de los objetivos de calidad y cantidad marcados.
• Los miembros del equipo deberán poseer los conocimientos y las destrezas
requeridas.
• El equipo deberá desarrollar, espontáneamente, una organización interna y

métodos de trabajo que faciliten el alcance de los objetivos marcados.
11.2.4 Factores que configuran las condiciones conducentes al logro de la eficacia
Estas condiciones dependen de los tres factores siguientes:
1) Diseño del equipo
• Diseño de la tarea. La motivación para realizar el esfuerzo requerido será mayor

si la tarea reúne los siguientes atributos, los mismos que se han identificado para
que una actividad sea intrínsecamente atractiva: la tarea requiere una variedad
de destrezas; la tarea constituye un producto o un servicio completo; los
resultados del trabajo del equipo son importantes (significativos) para otras
461
personas, ya sea dentro o fuera de la organización (clientes internos o externos);
los miembros del equipo disponen de cierta autonomía para auto-organizarse; el
equipo recibe información fiable, feedback, sobre los resultados de su trabajo.
• Composición del equipo. Deberá incluir a personas expertas en la tarea; deberá

ser suficientemente grande para completar el producto o servicio (el tamaño más
frecuente es entre 6 y 10 personas; son muy infrecuentes los equipos con más de
20 personas); sus miembros deberán ser moderadamente competentes
interpersonalmente; es necesaria una heterogeneidad moderada dada la variedad
de funciones que han de cumplirse, dentro de la homogeneidad necesaria para
que formen un grupo.
• Normas sobre rendimiento. Un equipo de trabajo ha de ser un grupo real y un

elemento esencial de un grupo es el desarrollo de un conjunto de normas
internas que guían la conducta de sus miembros. Un equipo de trabajo ha de ser
una microsociedad, con sus propias normas, pero, éstas han de ajustarse a las
exigencias de la tarea que tienen encomendada. Para facilitar el desarrollo de
estas normas caben dos vías: que un agente externo (supervisor o staff)
recomiende la operación adecuada o bien, que el agente externo preste ayuda al
equipo para que aprenda a desarrollar estas normas.
2) Marco organizativo favorable
• Objetivos y sistemas de control establecidos en colaboración con el equipo. Los

equipos de trabajo requieren un marco organizativo en el que funcione la
dirección por objetivos, de tal modo que la dirección y los equipos establezcan
de mutuo acuerdo los objetivos de cada período. También, se requieren sistemas
de control que proporcionen información ágil sobre el grado de logro de los
objetivos para que los equipos dispongan del feedback que necesitan para
ajustar su esfuerzo.
• Incentivos ligados al rendimiento del equipo (group incentives) y/o al nivel de

conocimientos/destrezas de sus miembros (skill-based compensation).
• Disponibilidad de formación y de asistencia técnica (technical staff assistance).

La formación debe cubrir tres áreas: técnica, administrativa y relaciones
interpersonales.
• Estándares y restricciones claramente definidos. En todo memento debe quedar

462
claro el ámbito de autonomía del equipo y los estándares a que debe ajustarse su
esfuerzo.
• Eventualmente, procedimientos de valoración del rendimiento que cuenten con

la opinión de los miembros del equipo sobre la contribución de sus compañeros
(peer review).
3) Procesos interpersonales favorables
Se trata de formar un grupo real. El proceso por el que un grupo de personas llega a
constituir un equipo real es largo y penoso. Este proceso pasa por cuatro fases:
• Formación (forming). En esta fase, los miembros del equipo exploran el terreno
para conocer la clase de conducta que se considera aceptable, el esfuerzo que se
espera que realicen, las metas que han de alcanzar, las intenciones de la
dirección, etc. El sentimiento y el comportamiento predominante en esta fase es
de dependencia hacia el supervisor y hacia los compañeros.
• Tormenta (storming). Esta fase es especialmente penosa. En ella se juega el

reparto del poder entre los miembros del equipo y entre éstos y el supervisor. Se
produce una especie de pulso colectivo, hasta que se establece espontáneamente
una estructura aceptable para todos.
• Normalización (norming). En esta fase se definen las reglas de juego no escritas

que van a guiar la conducta del equipo. Es, en cierto modo, el período
constituyente.
• Rendimiento (performing). Sólo cuando el equipo ha desarrollado su

constitución interna puede centrar su esfuerzo en rendir para alcanzar la
cantidad y calidad requeridas.
Estos procesos interpersonales favorables son necesarios para que: los miembros del
equipo se coordinen con agilidad; surja un espíritu de equipo que estimule el compromiso
(commitment); se ponderen correctamente las contribuciones de sus miembros, de tal
modo que se respeten equitativamente las legítimas diferencias individuales y no se
produzcan agravios comparativos; se intercambien conocimientos (cross-training) y haya
un aprendizaje colectivo; se desarrollen fórmulas de organización interna y métodos de
trabajo ajustados al cometido del equipo y que lo social y lo técnico se unan
armónicamente en un sistema socio-técnico.
463
11.2.5 Pasos para implantar Equipos de Trabajo
A la vista del análisis anterior, se sigue la conveniencia de adoptar una serie de medidas antes
de ponerlos en marcha. Estas medidas se concretan en los siguientes pasos:
1) Estudio de factibilidad
Se trata de evaluar el grado en que se dan los factores que condicionan la eficacia de
los equipos de trabajo; esto es:
• La tecnología: ¿Hasta qué punto el proceso de producción (o de prestación del

servicio) es compatible con el establecimiento de un equipo de trabajo? Más
concretamente, ¿hasta qué punto el proceso de producción reclama y posibilita
la colaboración de los miembros de una unidad productiva? y ¿hasta qué punto
el resultado de su actividad es un producto o un servicio completo?.
• Sistemas organizativos: ¿Dispone la organización de sistemas de retribución,

formación y control que favorecen la implantación de los equipos de trabajo?
• Estilo de dirección: ¿Dialogante o autoritario?; ¿abierto a ceder atribuciones o

celoso de sus prerrogativas?; ¿disponen de poder y de prestigio quienes
abanderan la implantación de los equipos de trabajo.
• Perfil del personal: Nivel de formación, pirámide de edades, aspiraciones.
2) Exploración
Explorar la posición del comité de empresa hacia el proyecto y asegurarse de que no

va a realizar una oposición frontal al mismo.
3) Diseño del/los Equipo/s de Trabajo
• Tarea.
• Composición.
• Fomentar el desarrollo de normas de rendimiento que apunten a la eficacia.
464
4) Desarrollo del team-building
Promover acciones que contribuyan al desarrollo de los equipos.
11.3 TRABAJO EN EQUIPO: LA VISION EN LA EMPRESA
11.3.1 Introducción
El recurso humano es lo más valioso de un país y por ende, de la empresa; de aquí que el
Trabajo en Equipo vendría a ser la forma más inteligente de usar este recurso, ya que se
construye sobre fortalezas y se compensan debilidades.
No hace mucho tiempo las máquinas llegaron a ser lo más importante de las empresas; el
operario, fue degradado de tal manera que a ninguna empresa interesaba sus habilidades,
sino sólo la obediencia para aplicar sus destrezas físicas a las acciones que las máquinas
requerían. Es así como a principios de siglo, a ningún operario se le habría ocurrido que él
pudiera hacer sugerencias de mejoramiento de los procesos en que participaba. El régimen
de trabajo propio de esa etapa de la Era Industrial, unido a la muy baja cultura que ella
misma posibilitaba a esa mano de obra no calificada, hacía que ésta tuviera un profundo
temor a expresar cualquier manifestación que pudiera interpretarse como una discrepancia
o una resistencia a acatar las órdenes que recibían.
Del mismo modo, la lentitud con que las empresas, especialmente las PYMEs adoptan los
nuevos conocimientos que se imponen en el mundo, hace que hasta hoy, los operarios
sientan temor de ser calificados de busca pleitos o conflictivos y, en consecuencia, ser
hostilizados o despedidos, si expresan ideas que puedan interpretarse como un
cuestionamiento a las órdenes recibidas sobre como realizar el trabajo en que participan.
A veces resulta difícil obtener la participación de los trabajadores con sus sugerencias para
mejorar el trabajo y la única respuesta que se recibe es el silencio.
El temor en que los niveles operativos fueron educados, los hace personas profundamente
dependientes; es decir, que no tienen consciencia de sus propios valores y sienten que sólo
pueden sobrevivir si son obsecuentes con sus patrones.
Está claro que esa cultura organizacional no permite el trabajo en equipo, porque éste tiene
requisitos culturales muy diferentes para su formación y operación. En efecto, Stephen
Covey define el trabajo en equipo como una relación interdependiente, esto es, una
asociación entre personas independientes, cada una consciente que tiene valores únicos que
465
nadie en el mundo puede duplicar y que participan en ese trabajo en equipo para unir
fortalezas y compensar debilidades, en una acción libre y de mutua confianza.
Lo anterior significa que, si se quiere tener trabajo en equipo, es condición necesaria que
previamente, se desarrolle a cada uno de sus integrantes, para que pase de la condición de
persona dependiente a persona independiente.
A la luz de lo anterior es importante que un gerente emplee parte importante de su tiempo

en hacer consciente a cada uno de sus empleados de los valores que él les reconoce, antes
de pedirles sus opiniones sobre como mejorar su trabajo.
11.3.2 La necesidad de Trabajar en Equipo
Muchos gerentes y profesionales se preguntan ¿por qué esta forma de trabajo es tan
importante en la nueva era que vive la humanidad, si hasta ahora no ha sido necesario para
que las empresas alcancen un buen posicionamiento en el mercado?.
Ese cuestionamiento es natural en quienes han trabajado toda su vida en un esquema de

organización por funciones donde esta nueva forma de organizar los recursos humanos no
tiene el grado de urgencia que en la nueva forma de organización por procesos, que es la
propuesta más importante de la Reingeniería.
Así, en la forma clásica de organización, si un proceso requiere de la participación de

cuatro especialidades, las unidades organizacionales se dispondrán poniendo juntos a los
operadores de cada tipo de máquina y se entregará su jefatura a un especialista calificado y
honorable a juicio de la alta gerencia. A éste le corresponderá definir, de acuerdo con el
más puro espíritu tayloriano, qué hay que hacer y cómo deben hacerlo los operarios de la
unidad, supervisar que las tareas se cumplan de acuerdo con lo que ha dispuesto y,
finalmente, autorizar el traspaso del producto en proceso a la etapa siguiente (esto ocurre
exactamente igual en las empresas de servicio y en los servicios de apoyo de las
manufactureras).
En la medida que las empresas se fueron haciendo más complejas, el grado formal de
desconfianza en la información que proporcionan los jefes de las unidades de base se ha
hecho tan sofisticado, que el traspaso de los productos en proceso de una unidad a otra debe
someterse, no sólo a la aprobación de los jefes correspondientes, sino también de unidades
externas de verificación de la cantidad y de la calidad de lo que transfieren.
466
Como todos están conscientes que esas labores de verificación son lentas y caras, se ha
adoptado el criterio de fijar lotes de producción que diluyan adecuadamente ese costo en el
número de unidades que se están traspasando. En consecuencia, la transferencia de
productos en proceso de una unidad a la otra, sólo se hace cuando la que entrega ha
completado el número de piezas del correspondiente lote de producción (Auditoría,
Control de Calidad).
Así, si en el ejemplo anterior se está produciendo un lote de 150 piezas cuya elaboración
toma 10 minutos en cada máquina, el trabajo en cada unidad organizativa tomará 1.500
minutos antes que se inicie el proceso de autorizaciones para pasar a la siguiente. Esto
significa que el tiempo total de elaboración antes de poner a la venta la primera pieza, será
de unos 7.500 minutos, más el tiempo que tomen las aprobaciones de las transferencias
internas y los tiempos de los reprocesos que se ordenen.
Recordando lo planteado por el gran maestro Peter Drucker, que las empresas tienen
erogaciones mensuales iguales, a lo menos en un 90%, independientemente de los
productos que elaboren en cada período, lo que significa que cada proceso en curso debe
absorber una parte fija de ella por cada día que dure, podemos imaginar el costo que agrega
cada inventario en proceso en espera que se autorice la transferencia del lote al
departamento siguiente. A él hay que agregar el costo adicional en capital de trabajo cuyo
monto también va a estar condicionado por la duración del proceso, ya que sólo se recupera
cuando se venden las piezas producidas.
De aquí que la más importante propuesta de la Reingeniería, que generaliza a todos los
procesos organizacionales lo que ya había propuesto veinte años antes el Justo a Tiempo
para las actividades de producción en planta, de organizar la empresa por procesos, elimina
todos esos tiempos improductivos de acumulación de piezas procesadas en espera de las
verificaciones y autorizaciones para las transferencias internas.
Como se puede ver, al disponer una distribución de planta en que la máquina de cada paso
del proceso se sitúa a la par de la que le sigue, la transferencia de las piezas en proceso se
hace de la mano de una a la de la otra, de modo que la autorización la da el propio
operador, en tanto que el control de calidad lo hace el operador que la recibe (quien puede
pedir a su compañero que corrija de inmediato cualquier imperfección que advierta). De
esta manera, el proceso de cada pieza se completa en unos 50 minutos, después de los
cuales ya se puede poner a la venta, en tanto que, como se trata de un flujo continuo de
producción, se va terminando una nueva pieza cada 10 minutos.
467
El control de cantidad que tanto preocupa en la organización tradicional, se hace por pieza
terminada, bajo el principio que la cantidad que entra debe salir en un tiempo muy breve.
A la luz de este análisis, cabe preguntarse ¿qué posibilidad tendrán las empresas que usan la
organización tradicional, de salir airosas cuando se enfrenten con uno o varios
competidores que están organizados por procesos, en la forma que propone la
Reingeniería?
El personal de cada una de esas unidades multifuncionales, no sólo cumplen las labores
estrictamente de producción, sino también, está a cargo de asegurar la calidad del proceso y
del producto y en las que tienen mayor desarrollo, también están a cargo del planeamiento
de lo que producen, del mantenimiento básico de sus equipos, de las relaciones con sus
consumidores y con sus proveedores, eligen a sus nuevos compañeros y asumen otra
variedad de funciones que hoy están repartidas en distintas unidades y al mando de distintos
jefes.
El grupo humano capaz de realizar todas esas nuevas funciones, constituyen lo que se llama
un Equipo Triunfador, que funciona como verdadero subcontratista de la empresa, a
quienes la gerencia le indica qué necesita y cuando, les proporciona los insumos que
requieren y es el Equipo quien se encarga de realizar todas las operaciones para elaborarlo.
Esa nueva forma de operar, que en el lenguaje de hoy se conoce como Empowerment,
exige que cada uno de los miembros de esos Equipos Triunfadores tenga una cultura mucho
más desarrollada que la de los operarios de la organización tradicional.
La nueva cultura necesaria se obtiene como consecuencia de dos actitudes organizacionales

características de este nuevo tiempo:
• Aplicando el requisito que Kaoru Ishikawa planteaba para la Calidad Total de ¡educar,
educar, educar!
• Reemplazando el viejo sistema de jefe/subordinado (que basa su autoridad en el

sistema formal de orden/obediencia), por el nuevo sistema de líder/seguidor que
basa su autoridad en crear el entusiasmo de todos por obtener los objetivos
organizacionales.
468
11.3.3 Trabajo en Equipo en labores creativas
Si el trabajo en equipo tiene una importancia tan decisiva en la producción repetitiva, su

importancia en la planificación de tareas, en la investigación y análisis de temas nuevos, en
la investigación de las razones que provocaron resultados diferentes a los esperados, o en la
toma de decisiones a que todas esas investigaciones y análisis conducen es aún mayor. En
ellos las diferentes experiencias, perspectivas y aún, sensibilidad de cada uno de los
integrantes del equipo, crea un claro potencial de abarcar el tema en estudio desde un marco
de referencia muy superior al que puede hacer cualquier persona individualmente.
De todos los avances de la ciencia y de la tecnología que nos asombran, muy pocos (o
quizás ninguno) han sido el producto de un sólo genio: todos son el fruto del trabajo en
equipo. Pero, naturalmente, no cualquier grupo de personas puede producir resultados
mejores que los que generan uno o dos especialistas a quienes se les encarguen esas tareas.
En ese sentido es bueno recordar la categórica afirmación de Stephen Covey: si en un
grupo de trabajo dos personas tienen siempre las mismas opiniones, una de las dos
está sobrando.
11.3.4 Liderazgo: fortaleza básica del éxito empresarial
La investigación psicológica de hoy avanza mucho más lejos al calificar como

instrumento, o hardware, a la capacidad racional del cerebro, el CI y como instrumentista a
la voluntad de la misma persona, señalando que sus decisiones para operar su propia
capacidad intelectual, están condicionadas por sus estados emocionales, el CE.
En efecto, los nuevos descubrimientos han puesto en evidencia que el área intelectual del
cerebro, si bien permite analizar las causas y efectos de cualquier fenómeno que se estudie,
no tiene la capacidad de provocar las acciones consecuentes con ese análisis. Esas acciones
son gobernadas por el área emocional, dando la razón a la vieja etimología de la palabra
emoción que significa moverse a (por ello es tan frecuente la experiencia de tomar
acciones instintivas como en un sismo, que el análisis racional desaprueba).
Estos estudios son muy aplicables a la naturaleza del liderazgo.
En efecto, cada vez que se reúne en un grupo de trabajo a personas que tienen habilidades
diferentes y complementarias, se habrá conseguido un hardware muy superior al de
cualquier persona individual
469
Sin embargo, la capacidad real de usar este potencial va a depender del software para
ponerlo a funcionar, cuya selección es bastante compleja, ya que hay que superar la
tradicional desconfianza mutua entre los miembros de los equipos, fruto de un sistema
educacional y social que ha sobre-valorado el valor del CI individual y que hace temer que
el trabajo grupal diluya la autoridad de los jefes y el brillo de las soluciones individuales.
Habitualmente, el director del grupo dispone de varias opciones de software para buscar la
productividad del trabajo del conjunto grupal, que podrían ubicarse dentro de un continuo:
• El látigo del viejo capataz de las galeras de otros tiempos, con el que lograba hacerlas
marchar al ritmo adecuado.
• Los muy sutiles de la autorrealización por la calidad y armonía del rendimiento

del conjunto, propio de las buenas orquestas y de los equipos triunfadores.
Lo que enseña la nueva tendencia de la psicología es que la elección del software a utilizar
no va a depender sólo del CI del director, sino principalmente de su CE para comprender y
combinar positivamente:
• La magnitud del potencial de los CIs y CEs combinados de todos los integrantes del
grupo, que incluye, por un lado, las capacidades individuales, conocimientos,
destrezas junto con la generosidad, anhelos y esperanzas por los resultados que
pueden alcanzar en equipo.
• La forma de evitar los obstáculos que puedan poner cada uno de los integrantes, fruto
de sus temores, resistencias, capacidad de obstrucción (CE).
Tanto los factores contribuyentes como los obstruyentes, necesitan ser manejados con
excelente sensibilidad por el director, como requisito para lograr que el resultado tenga el
nivel de calidad que corresponde a un Equipo Triunfador.
11.3.5 Requisitos para integrar un Equipo Triunfador
Lo primero que necesita saber el líder es que el grupo sólo se puede constituir en un
Equipo Triunfador, si su trabajo genera sinergia; esto es, que los resultados que obtenga
sean siempre mejores que los que traía individualmente, cualquiera de sus integrantes.
Si esto no fuera así, significaría que se ha perdido el tiempo llamando a deliberar al grupo,
ya que se pudo haber obtenido igual resultado consultando a los especialistas que tenían la
mejor solución.
470
La sinergia que justifica el trabajo en equipo, sólo se puede alcanzar si tanto el líder como
cada uno de los integrantes reúne tres requisitos básicos:
1) Conocimientos y habilidades
Al abordar el empleo de grupos en las actividades organizacionales, muchas veces

se hace apoyado en un sentimiento romántico que ellos son una expresión
democrática y, por ende, esencialmente buenos. Lamentablemente, el análisis de lo
que ha ocurrido y sigue ocurriendo con ellos, nos recuerda aquel viejo requisito para
la demostración de los teoremas matemáticos: que sólo queda demostrado, si se
prueba que sus afirmaciones son, no sólo necesarias, sino también suficientes.
En el caso de los grupos participativos, la experiencia y reflexión reafirma que su

condición democrática es, en lo que se refiere a su eficacia, una condición necesaria y
valiosa, pero también nos advierte que, por sí sola, no es una condición suficiente; es
decir, que no asegura que se alcanzarán los resultados esperados.
Otro aspecto esencial para asegurar el éxito de los grupos participativos, es el grado
de preparación que tienen los integrantes para abordar la tarea encomendada. En
este aspecto tiene plena validez el aforismo popular de pastelero a tus pasteles o si
se prefiere, sigue siendo válida la afirmación evangélica nadie puede dar lo que no
tiene .
El conocimiento y las destrezas que tengan los integrantes del grupo representan el
nivel de CI indispensable para hacer aportes significativos al trabajo que se les
encomienda.
2) Autonomía
Recordar que cada miembro debe conocer las materias sustantivas que va a abordar
su equipo, es sólo una parte de la verdad. Una condición aún más importante, es el
grado de independencia de criterio que haya logrado desarrollar cada uno.
La necesidad de autonomía para exponer sus ideas y para analizar las de los demás es
fácilmente discernible si pensamos en un escenario en que personas con gran habilidad
técnica y capacidad analítica no abran su boca durante las sesiones de trabajo del
grupo, por temor a jefes o compañeros celosos, envidiosos o vengativos. Del mismo
modo, suele darse el caso de otros miembros de los grupos que expresan sus
471
posiciones en un estilo imperioso o arrogante que no deja margen para un examen
sereno de sus puntos de vista.
Si los miembros de un equipo no tienen suficiente autoestima e independencia para

analizar objetiva y desapasionadamente los puntos de vista de los demás, ni han
desarrollado el coraje para exponer los suyos sin temores, no podrán ser miembros
activos de las exploraciones, análisis y mucho menos de las decisiones que se
tomen. Si eso es así ¿qué ventaja tiene que participen en el grupo?
El cuestionamiento no termina aquí, porque podemos seguir preguntando ¿cuál es el

costo de reunir grupos de personas que no tienen capacidad real de hacer aportes al
grupo? Para responder a esto habría que determinar el valor de los productos que
podrían haber generado si, en lugar de participar en esas reuniones, hubieran
continuado laborando en sus tareas habituales.
Lo que se debe dejar en claro, es que el uso de los grupos participativos tiene un
costo mucho mayor que las formas tradicionales de planear, investigar, tomar
decisiones. Esto significa que el uso de estos grupos sólo se justifica si podemos
asegurar que surgirá la sinergia, que es la única forma que el producto que se
obtenga sea claramente superior al que puedan producir uno, dos o tres especialistas.
Un requisito ineludible para que surja la sinergia es la independencia de criterio de

cada uno de los participantes.
3) Ley de la Abundancia
Cuando se examina el comportamiento de los seres humanos en sus relaciones con

los demás, nos damos cuenta que la cultura tradicional en que hemos sido educados
tiene como uno de sus supuestos básicos que, para tener éxito, hay que imponerse a
los demás. La famosa frase luchar por la vida parece indicar que la única manera
de alcanzar los logros que deseamos, es venciendo a los otros que también los
desean. Esta forma de pensar lleva implícito que en el mundo existen muy pocos de
los bienes y servicios que deseamos y que ellos sólo alcanzarán para los vencedores
de estas luchas. Esto es lo que se llama la Ley de Escasez.
En su análisis de los paradigmas de las interrelaciones humanas, en Los Siete

Hábitos de la Gente Eficaz, Stephen Covey señala que, dependiendo de la imagen
que se forme cada uno de los resultados que pueden obtener de la acción conjunta,
472
hay cuatro posiciones posibles: 1. Si yo gano, tú pierdes; 2. Si pierdo, tú ganas; 3. Si
pierdo, tú pierdes y 4. Si gano, tú ganas.
La educación tradicional, claramente basada en la Ley de Escasez, conduce casi

siempre al comportamiento Si yo gano, tu pierdes, G/P. Así, desde pequeños se nos
forma la creencia que lo importante es lo que cada uno obtiene: eres el más listo, te
llevaste casi todos los premios. Más tarde se le juzga por las notas que obtiene: se
admira al triunfador y se mira en menos al perdedor. En todas las etapas de la vida
se exalta al que triunfa, porque éste se lleva el premio que supo arrebatar a sus
competidores.
No obstante lo anterior, todos hemos experimentado múltiples demostraciones que

contradicen las supuestas virtudes del G/P. Por ejemplo: buenos alumnos que no son
buenos profesionales, o que no son buenos padres de familia. Personas que, para
llegar a ser triunfadores trabajan más horas de las razonables a costa de su salud o
de las relaciones con sus seres queridos, o que ceden a la tentación de triunfos
torcidos que le procuren, a costa de otros, el dinero o la fama para aparecer como
triunfadores.
La característica distintiva de los G/P es, lamentablemente, su menosprecio por los

demás, lo que los hace pensar que, por su insignificancia, nada le podrán aportar.
Es obvio que cuando entre los miembros de un equipo hay uno o varios que viven el
paradigma de G/P, el trabajo no será de cooperación (que para el G/P es debilidad),
sino de lucha para ver quién se lleva las palmas del triunfo por lo que se consigue.
Obviamente, los demás miembros del grupo no estarán dispuestos a dar lo mejor de
sí para que los G/P se lo adjudiquen.
La posición Si yo gano, tú ganas, G/G, la verdaderamente opuesta a G/P, arranca de la

premisa que en el mundo no hay escasez sino abundancia de todo lo que los hombres
necesitan para su vida. Esto permite que si tú y yo nos aliamos aportando nuestras
diferentes habilidades y conocimientos, podemos compensar las debilidades de cada
uno y construir sobre las fortalezas de ambos, lo que permite alcanzar resultados
mucho mayores de los que cada uno podría obtener para sí actuando separadamente.
Creer en la Ley de la Abundancia es la condición para que nadie necesite adoptar

la posición Gano/Pierdes para asegurarse lo que espera del resultado grupal. En
efecto, al tener fe en que el trabajo cooperativo puede producir lo suficiente para
todos, será razonable que adopte la posición Gano/Ganas.
473
11.3.6 Papel del Liderazgo
Las quejas que se escuchan con frecuencia, que algunos integrantes de un grupo no dan
opiniones propias y que permanecen callados sin apoyar ni objetar las propuestas de los
demás, no son más que la evidencia que algunos o todos estos requisitos están ausentes. De
aquí que el Líder debe cumplir, a lo menos tres papeles:
1) Preparador del Equipo Triunfador
La primera obligación del líder es asegurarse que todos los miembros de su grupo
reúnen ol s requisitos para constituir un Equipo Triunfador y que si se ha incluido
en el grupo a alguna persona que los reúne, ello no es responsabilidad de esa
persona, sino suya propia.
La tradición organizacional heredada de la Era Industrial, que valoraba al nivel

operativo por su obediencia y disciplina y no por su capacidad de tomar iniciativas, no
favorece el desarrollo de la autonomía de esas personas. Por tanto, nada avanzará con
invitar a formar grupos de trabajo a empleados inmersos en esa cultura, si previamente
no se desarrolla conscientemente en ellos, la autoestima por su capacidad profesional y
humana.
En este aspecto se debe destacar dos funciones decisivas:
• En cuanto a la elección e inducción, es necesario darse tiempo para seleccionar

los nuevos asociados (empleados), de modo de asegurarse que se contrata a los
idóneos. Luego, compartir con ellos la Visión, Misión y Valores. Después,
capacitarlos en los sistemas operativos y de servicios y pedirles sus sugerencias
para mejorarlos. Finalmente, decirles que el futuro de la empresa depende de lo
que hagan ellos.
• En cuanto al desarrollo de los empleados para integrar Equipos Triunfadores, tal

vez, la herramienta más poderosa para crear la seguridad y la autoestima de las
personas de todos los niveles, es la aplicación sistemática del Círculo de Shewhart
(que algunos llaman Círculo de Deming) en cada trabajo que se realice. Este
instrumento contempla, para cada trabajo, cuatro etapas: planificar, ejecutar,
evaluar y corregir, que se explican a continuación.
474
FIGURA No. 26
PREPARACION PARA INTEGRAR UN EQUIPO TRIUNFADOR
Desarrollo
Desarrollode:
de:
*Conocimiento
*Conocimiento CIRCULO
CIRCULO DE
DE SHEWHART
SHEWHART
** Autoestima
Autoestima
*Respeto
*Respeto para
para
yy de
de otros
otros
Acciones Planeamiento
correctivas participativo
NOK
Verificar Ejecución
INVESTIGAR CAUSAS resultados disciplinada
RECONOCER EXITOS
OK
PLANIFICAR: Es describir detalladamente la forma en que se va a hacer el trabajo, con la

participación de todos los que intervendrán en la ejecución.
Esta participación asegura que todos saben el qué y el por qué de lo que van a hacer, a la vez
que les permite aportar al plan su mejor conocimiento, lo que permite optimizar las tareas a
realizar.
EJECUTAR: Es realizar disciplinadamente el plan acordado.
EVALUAR: Es examinar al final de la jornada, el grado en que el resultado se asemeja al

pronóstico hecho en la planificación, tanto en el resultado final, como en el proceso
seguido.
• Si el resultado es satisfactorio significa que se tiene un Equipo Triunfador que

merece un reconocimiento leal y adecuado como el estímulo necesario para que
mantenga la actitud Gano/Ganas.
• Si el resultado es diferente al pronosticado, significa que el equipo necesita

mayores conocimientos, destrezas o motivaciones, lo que plantea la necesidad
de investigar con la profundidad adecuada, las razones de las diferencias
encontradas.
CORREGIR: Es sistematizar la aplicación de los nuevos conocimientos que proporciona

la investigación anterior, en todas las nuevas tareas.
475
La práctica constante de este método proscribe la regañada por ser una técnica gerencial
ineficiente y en cambio se afinca, tanto en la investigación de lo que no se conoce, como en
el reconocimiento por el trabajo bien hecho. Ambas actitudes van generando en todos los
integrantes del equipo:
• Conocimientos y destrezas cada vez más adecuados a los requerimientos de su

trabajo.
• Autoestima, al comprobar objetivamente la calidad de su trabajo.
• Respeto a sus compañeros que han sido capaces de integrarse para obtener esos
resultados valiosos.
• Respeto de los demás al trabajo de cada uno.
2) Guía del Equipo Triunfador
Una vez que el grupo se ha integrado en forma apropiada, el paso siguiente es que el
Líder escoja el software más eficiente para operarlo. Este debe responder a dos
conceptos muy importantes:
• Que el factor de motivación más importante en todo ser humano es sentirse

valioso.
• Que no sólo debe rendir resultados inmediatos, sino aprovechar cada

experiencia para elevar sus conocimientos y destrezas para que los resultados
futuros sean cada vez mejores.
Esto será posible si se usa un software que cumpla, básicamente, dos condiciones:
• Que el éxito grupal genere en cada uno un sentimiento de realización personal,

tanto por la calidad del trabajo realizado como por su participación en los
beneficios alcanzados.
• Que durante el proceso se practique como norma esencial, el respeto mutuo.
El software más eficiente para obtener ambas condiciones es el que Stephen

Covey llama comprender primero y ser comprendido después.
476
3) Renovador permanente del entusiasmo de los liderados
Si bien es una tarea importante iniciar un proceso como el que se ha venido

describiendo, más importante aún es la tarea de mantenerlo y acrecentarlo en forma
constante, incorporando cada día la alegría que producen los resultados exitosos y el
nuevo conocimiento que de ellos se obtiene, como también, combatiendo la entropía
que, inevitablemente, se produce en todos los sistemas.
Por eso es tan valioso incorporar al quehacer del Líder las recomendaciones de
Horst Schulze:
• Crear una Visión y una Misión clara y motivadora.
• Alinear en torno a ellas a todo el personal.
• Dar ejemplo con su propio compromiso.
• Energizar constantemente a los grupos mediante: mensajes del día, reenfoques

apropiados y pensamiento profundo.
El liderazgo no se da en un momento;
el liderazgo es mantener la misión y los
valores y organizar la vida en congruencia
con ellos (Stephen Covey).
477

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UNIVERSIDAD MAYOR

SANTIAGO DE CHILE, Abril 2002

Elementos de Contexto xvi

Análisis de Contenidos xxiii

CAPITULO I: DIMENSION ESTRATEGICA DE LA INNOVACION 1

2.1 Gestión e Innovación Tecnológica 41

CAPITULO IV: POTENCIALIDAD CIENTIFICO-TECNOLOGICA COMO 134

4.1 Introducción 135

CAPITULO V: CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN EL DESARROLLO 237

5.1 Gestión de Calidad 238

CAPITULO VI: DESARROLLO DE LA COOPERACION UNIVERSIDAD 278

6.1 Aspectos Generales 279

CAPITULO VII: ASPECTOS ESENCIALES EN EL DESARROLLO DE 349

7.1 La Evaluación de Proyectos de Desarrollo Tecnológico y la Creación 350

CAPITULO VIII: INGENIERIA DEL PROYECTO 402

8.1 Introducción 403

CAPITULO IX: PLAN DE NEGOCIO DE UN PROYECTO TECNOLOGICO 426

9.1 Antecedentes Generales 427

CAPITULO X: METODOLOGIA PARA EL DISEÑO DE UN PLAN DE 435

10.1 Selección de una Idea en una Cartera 436

CAPITULO XI: TRABAJO EN EQUIPO 449

11.1 El Trabajo en Equipo 450

Figura No. 1 Modelo de Desarrollo Tecnológico 23

Cuadro No. 1 Secuencia de Construcción de la Ventaja Competitiva 111

Tabla No. 1 Gasto en I&D de Algunos Países Desarrollados 140

La integración y globalización económica, los desarrollos de las tecnologías de la

Los productos incorporan nuevos avances tecnológicos e innovación, fruto de un gran

El proceso de transferencia y difusión en muchos países presenta ciertas imperfecciones

El Curso orientado a la problemática de la gestión e innovación de la tecnología, la

De lo anterior se desprende que es necesario articular estrechamente el Sistema de Innovación

El dominio tecnológico de los países industrializados, muestra cambios en el concepto

En cuanto al contexto en el que se produce la innovación, se observa que en muchos países el

Al analizar la situación de América Latina, la debilidad histórica observada en la empresa con

El invertir en I&D significa asignar recursos para obtener nuevos conocimientos, no

El incremento de la productividad de un país, es un elemento crítico para la competitividad

En la medida que la empresa progrese en términos de productividad y calidad, estará

Durante estos últimos años, la revolución tecnológica en la forma de computadores,

Por la creciente globalización de los mercados y la constante búsqueda de competitividad,

En este contexto, un creciente número de empresas, universidades y otras organizaciones,

Por su parte, la universidad, requiere personal especializado para realizar la planificación,

La automatización de la producción, la información de empresas y la difusión de mercados

Los cambios que se empiezan a experimentar en la vida cotidiana, transformarán

También, el Estado, sufrirá importantes cambios en la medida que siga incrementando su

Debido a estas transformaciones emerge la Sociedad de la Información o Sociedad del

Por lo tanto, aparece claramente la necesidad de buscar, el acceso a las redes de

Normalmente, las nuevas empresas sirven nuevos segmentos y utilizan nuevos

Por lo anterior, la formación de nuevas empresas es parte integrante de la forma en que un

El objetivo general del Curso, se orienta a apoyar la formación de capacidades en el manejo de

Los objetivos específicos del Curso son los siguientes:

1. Presentar antecedentes, elementos de contexto, conceptos y modelos vinculados a la

3. Desarrollar capacidad profesional en gestión de la innovación y de la competitividad

4. Identificar los elementos críticos para el desarrollo de nuevas empresas.

5. Desarrollar capacidades para la gestión de nuevos negocios tecnológicos.

El Curso “Gestión de la Tecnología y de Nuevos Negocios Tecnológicos”, se ha

En el Capítulo I “Dimensión Estratégica de la Innovación Tecnológica”, se presenta el

Se analiza el Sistema de Innovación en cuanto a definiciones, características, funciones,

En el Capítulo II “Gestión de la Innovación Tecnológica en la Estrategia Empresarial

Se presenta y analiza el proceso de diseño de estrategias tecnológicas en la empresa; la

Se presentan aspectos de política sobre la adquisición de conocimientos tecnológicos a

Dentro de la elaboración del plan estratégico de desarrollo tecnológico se analiza su diseño,

El Capítulo III “Competitividad y Desarrollo Empresarial en una Visión Estratégica”,

Se analiza la estructura económica del sector y posición relativa de la empresa: amenazas

El Capítulo IV “Potencialidad Científico-Tecnológica como Pilar de la Competitividad de