STRATEGIILE MIXULUI DE MARKETING PENTRU COMPANIILE DIN

REPUBLICA MOLDOVA
MARKETING MIX STRATEGIES FOR THE COMPANIES OF MOLDOVA
Adriana BUZDUGAN, dr., lector univ., ULIM
ABSTRACT. The formulation of management strategies and focus on their entire favors,
usually taking into account the interests of principal shareholders of the company. As a result, the
degree of constructive engagement of shareholders in the company activity will be significantly
more intensive and effective. Strategy, tracing the path of evolution of the company over a relatively
long period, ensure employees rational targeting of efforts, time consistency and convergence in
decisions and actions, subordinate objectives to be achieved precisely and rigorously delineated.
KEYWORDS: strategy, product, price, promotion, placement, differentiation, marketing
plan, SWOT analysis, marketing objectives.

87
 ABSTRACT. Formularea de strategii şi centrarea întregului management asupra lor
favorizează, de regulă, luarea în considerare a intereselor principalilor acţionari ai firmei. Ca
urmare, gradul de implicare constructivă a acţionarilor în activitatea firmei va fi sensibil mai
intens şi mai eficace. Strategia, trasând traiectoria de evoluţie a firmei pe o perioada relativ
îndelungată, asigura salariaţilor o direcţionare raţională a eforturilor, o consistenta si convergenta
in timp a deciziilor si acţiunilor, subordonate atingerii unor obiective precis si riguros conturate.
CUVINTE CHEIE: strategii, produs, preţ, promovare, plasare, diferenţiere, plan de
marketing, analiza SWOT, obiective de marketing.

Introducere. Prin prefigurarea viitorului firmei şi pregătirea acestuia, strategia asigura un

fundament net superior pentru iniţierea, adoptarea si aplicarea mulţimii celorlalte decizii tactice si
curente, concomitent cu o reducere substanţială a riscurilor ce însoţesc inerent orice activitate
economica.
Un avantaj important consta in facilitarea creării si dezvoltării unei culturi de întreprindere de
tip competitiv; aceasta deţine un rol major in înregistrarea unei evoluţii performante pe termen lung.
Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroasa este de natura sa faciliteze si sa
amplifice eficacitatea integrării firmei in complexul si dinamicul mediu contemporan in care este
plasata.
Constituirea si dezvoltarea avantajului competitiv al firmei, element esenţial pentru perfor-
mantele firmei in timp, constituie un alt avantaj foarte important al proiectării si aplicării unor
strategii adecvate.
Conţinut de bază. Pentru perfecţionarea activităţii de marketing a întreprinderii şi
dezvoltarea strategiilor de marketing aplicate, autorul şi-a propus ca scop elaborarea strategiilor
mixului de marketing al companiei. Ca primă etapă a elaborării strategiilor fiind considerate auditul
mediului de marketing a firmei.
Factorii economici. Moldova are o economie mică şi deschisă, cu dezechilibre
structurale mari. În ultimii ani, aceasta a fost determinată, în principal, de către migraţie şi
remitenţe care au alimentat consumul, au combătut sărăcia şi au atenuat presiunile pe piaţa forţei
de muncă. Pe de altă parte, acestea au asigurat "zona de confort" a factorilor de decizie şi nu au
oferit stimulentele adecvate pentru a orienta economia spre creşterea durabilă.
Climatul de afaceri a rămas slab dezvoltat, creditele bancare – puţine, iar investiţiile –
limitate. În consecinţă, un motor al economiei moldoveneşti (consumul finanţat din remitenţe) a
funcţionat bine, iar celălalt motor (exporturile susţinute de investiţii) a fost aproape
nefuncţional.
În luna decembrie 2013 volumul cifrei de afaceri la întreprinderile cu activitate principală de
comerţ cu amănuntul a înregistrat o creştere de 13,9% (în preţuri comparabile) faţă de luna
precedentă şi de 11,7% comparativ cu luna decembrie 2012 [6].

88
 Fig. 1. Evoluţia lunară a indicilor volumului cifrei de afaceri pentru comerţul cu
amănuntul [6]
Factorii demografici. În prezent, societatea moldovenească poate fi deja considerată
îmbătrânită din punct de vedere demografic: ponderea populaţiei cu vârsta de peste 60 de ani
depăşeşte cu mult pragul de 12% (în anul 2011 aceasta era de 14,8%). Cele mai înalte valori se
atestă în zonele rurale, care în ultimele 2 decenii au fost afectate în mare măsură de emigrarea
populaţiei cu vârsta aptă de muncă [6].
Îmbătrânirea populaţiei va influenţa comportamentul economic al gospodăriilor. Urmând
ipoteza ciclului de viaţă, aceasta va implica ponderea crescândă a creditorilor neţi (categoriile de
vârstă mai mare) în raport cu debitorii neţi (populaţia mai tânără). Ca rezultat, pe de o parte
aceasta va submina creşterea pe termen lung a cererii pentru produse investiţionale şi de consum,
în timp ce, pe de altă parte, va determina populaţia să economisească mai mult. Economiile mai
mari vor constitui, de asemenea, o reacţie la ineficienţele sistemelor de asigurări sociale şi medicale,
care vor deveni cu timpul tot mai evidente. Având în vedere dependenţa puternică a economiei
naţionale şi finanţelor publice de taxele de consum ( TVA, accize şi taxe vamale), răcirea pe
termen lung a cererii va genera presiuni suplimentare asupra veniturilor bugetului de stat. Sub
aspect pozitiv, economiile mai mari şi consumul mai mic ar putea diminua povara
deficitului contului curent, care în anul 2012 a fost estimat la -7% din PIB – peste pragul minim
intertemporal de solvabilitate de -6,2%.
Factorii tehnologici. Există o observaţie deosebit de alarmantă. Rata de absorbţie a
tehnologiilor avansate de către întreprinderi şi agenţii guvernamentale este similară mediei
grupului ţărilor cu venituri medii inferioare - adică foarte scăzută. Să luăm în considerare,
de exemplu, absorbţia tehnologiilor la nivel de între prindere. Moldova ocupă locul 126 din
142 de state analizate în Raportul mondial privind tehnologiile informaţionale din 2012. Aceasta
înseamnă că firmele moldoveneşti nu studiază noi produse sau procese de producţie, adică
noi tehnologii. Noile tehnologii sunt codificate drept ”know-how”, achiziţia lor fiind mai
mult sau mai puţin costisitoare. Costul va depinde de mai mulţi factori, precum instituţiile

89
oficiale (drepturile de proprietate, aplicarea contractelor) şi cele neoficiale (toleranţă faţă de
noutăţi, curiozitate, aversiune redusă faţă de risc). Procesul de absorbţie a tehnologiilor este
punctul de întâlnire dintre ţările în curs de dezvoltare şi ”recuperarea” tehnologică. Altfel
spus, există destule oportunităţi, dar, mai ales din cauza barierelor interne în calea schimbului
(costul absorbţiei noilor tehnologii), firmele moldoveneşti consideră că valorificarea rapidă a
acestora este prea costisitoare.
Factorii politici. O apariţie comună în alte ţări din fosta URSS, procesul politic intern din
Republica Moldova are o importantă componentă "geopolitică". Cu toate acestea, ceea ce este
specific pentru această ţară este faptul că orientarea externă, mai degrabă decât politicile
economice şi sociale, serveşte drept cumpănă politică principală între diferite partide. Acesta
este un fel de marcaj politic pentru politicieni, dar şi pentru grupurile socio-politice mai mari.
Integrarea europeană a fost definită ca vector principal de dezvoltare pentru ţară de către coaliţia de
guvernământ, dar această alegere este combătută de către partidele şi forţele politice de stânga, atât
în Parlament cât şi în afara acestuia, care promovează aderarea Republicii Moldova la Uniunea
vamală Rusia-Belarus-Kazahstan şi alte proiecte de integrare regională conduse de Rusia. Cu
toate acestea, interacţiunea puternică între interesele politice şi economice sugerează că
pentru mulţi reprezentanţi ai elitei politice moldoveneşti "integrarea europeană" este un
cuvânt la modă, mai degrabă decât un rezultat promiţător. Aceştia nu vor accepta un
obiectiv politic care le-ar ameninţa poziţiile şi interesele de afaceri. Nici promotorii
vectorului eurasiatic nu sunt mai credibili. De fapt, având în vedere instituţiile nefuncţionale
(de protecţie a drepturilor de proprietat e, de respectare a concurenţei oneste), rămânerea la
putere sau redobândirea puterii cu orice preţ va fi stimulentul principal pentru elitele politice.
Aceasta este structura politică oligarhică clară a statului. De aici şi până la un stat cu
adevărat mafiot a rămas doar un singur pas, care, odată făcut, poate conduce la irelevanţa oricăror
discuţii despre orientarea externă a ţării.
6. Formularea ipotezelor. Pentru elaborarea unui plan de marketing fiabil este necesar de a
stabili ipoteze care rezultă din strategiile specificate în matricea SWOT.
I1. În cazul elaborarii de comenzi speciale pentru clienţii loiali întrprinderea ar ave de gîştigat
prin încheierea de noi contracte de parteneriat cu companii străine
I2. Servciul după cumpărare este o pîrghie de fidelizare a clienţilor.
I3. Diversificarea gamei sortimentale ar atrage noi clieni.
I4. Clienţii selectivi şi pretenţioşi ar putea fi loaializaţi prin oferirea de consultanţă gratuită.
I5. Creşterea preţurilor este acceptată în cazul argumentării raportului preţ caliate
I6. Pentru orice client se poate de găsit abordare specifică, doar în cazul profesionalismului
angajaţilor.

90
 Tabelul 1. Matricea SWOT pentru companiile naţionale [elaborat de autor]
SW
OT
Oportunităţi (Opportunities):
- Campanii publicitare intense
- Contracte noi cu firmele
pentru care prezintǎ interes
(Franţa, Spania, Polonia,
Slovacia, Germania)
- Îmbunătăţirea softului
- Dezvoltarea accentuată a
pieţei materialelor de
construcţii si a cererii de
credite pentru achiziţionarea
de locuinţe si pentru
construcţii
Ameninţări ( Threats ):
- Concurenţa
- Apariţia de noi produse la
firmele concurente
- Spionajul concurenţei
- Creşterea preţurilor
terenurilor, ceea ce a dus la
scăderea posibilităţii
oamenilor de a-şi cumpăra o
locuinţă.
- Clienţi tot mai selectivi şi
pretenţioşi
Puncte tari (Strenghts):
- Consultanţă gratuită
- Asistenţă gratuită după
cumpărare
- Diversitatea foarte mare de - Nu participă la expozitii
articole
- Parcare
- Service după cumpărare
- Raport excelent calitate-preţ
- Comenzi speciale
- Promotii speciale
Strategii agresive
- Formularea de comenzi speciale - Pentru a diversifica gama
pentru clienţii loiali încheind
noi contracte de parteneriat cu
companii străine
- Aplicarea noilor tehnologii
pentru a putea fideliza clienţii
prin service după cumpărare
Strategii de diversificare
- Loializarea clienţilor selectivi -
şi pretenţioşi prin oferirea de
consultanţă gratuită
- Promovarea şi argumentarea
raportului preţ-calitate pentru a
putea demonstra necesitatea
creşterii preţurilor
Puncte slabe (Weaknesses):
- Personalul nu este instruit
periodic
- Lipsa de produse noi
- Parcare insuficienta
- Iluminare slaba in parcare
- Neasigurarea pazei in
parcare
Strategii de reorientare
sortimentală să fie
încheiate noi contracte cu
potenţiali parteneri de
peste hotare
Strategii defensive
Instruirea angajaţilor
pentru a putea deservi
toate segmentele de clienţi
potenţiali

7. Obiectivele şi strategiile de marketing.

În baza analizei SWOT vom elabora o matrice a obiectivelor de marketing care are ca scop
identificarea necesarului de strategii pentru politica de produs a mixului de marketing.
Pentru a realiza obiectivele de marketing stabilite va fi necesar de a identifica segmentele ţintă
ale întreprinderii.
În tabelul 3. se conţin caracteristici în conformitate cu care compania va alege clienţii săi
cheie. Ele trebuie să fie clasificate în funcţie de caracteristicile lor, de asemenea în conformitate cu
achiziţionarea lor după destinaţie şi preferinţe. Compania, pentru a avea succes, trebuie să
construiască o bază de date prin utilizarea de software CRM şi să-şi adapteze activităţile la
segmentul anterior descris.

91
 Tabelul 2. Obiectivele de marketing pentru strategiile de produs [elaborat de autor]
Strategiile Strategiile de produs
EVALUAREA
Orientate spre Orientate spre concurenţă
Obiectivele de
consumatori
marketing Cînd este utilă
Factorii Segmentul Modificarea Strategia de Strategia de
strategia
SWOT existent segmentului urmărire atac
Consultanţă strategia Fidelizarea cli- Permanent
gratuită stabilităţii enţilor existenţi
gamei de prin oferirea de
produs consultaţie
gratuită
Diversitatea strategia Atragerea de În sezonul
foarte mare perfecţionării noi consuma- favorabil
de articole produselor tori, orientarea construcţiilor
spre consu-
matori business
Service după strategia Lărgirea gamei In cazul cînd
cumpărare diversificării de produs pen- apar inovaţii în
gamei de tru segmentul domeniu
produs nou atras de
consumatori
Personalul strategia Instruirea per- O dată la jumate
neinstruit înnoirii gamei sonalului pen- de an, cu scopul
de produse tru a fi compe- de a reduce
titiv în compa- fluctuaţia de
raţie cu cel al personal
concurenţilor
Lipsa de strategia Diversificarea În cazul cînd se
produse noi diversificării gamei sortimen- observă o
gamei de tale, pentru a diminuare a
produs depăşi cererii
concurenţa
Contracte noi strategia diver- Încheierea de După un
cu firme sificării gamei contracte cu noi benchmarking al
de produs furnizori concurenţilor
Dezvoltarea strategia Fidelizarea Permanent
accentuată a diversificării clienţilor noi
pieţei mate- gamei de
rialelor de produs
construcţii
Concurenţa strategia Îmbunătăţirea Permanent
perfecţionării deservirii
produselor
Apariţia de strategia Monitorizarea Permanent
noi produse înnoirii gamei concurenţilor
la firmele de produse
concurente

Al doilea obiectiv de marketing este targhetarea. Unul dintre obiectivele principale este de a
depăşi sau de a minimiza deficienţele menţionate mai sus şi de a folosi punctele forte cât mai mult
posibil. În scopul de a fi o companie proactivă ar trebui să răspundă ameninţărilor şi să profite de
unele noi oportunităţi. Aşa cum am menţionat anterior, principalul obiectiv al companiei este acela
de a câştiga profit suficient de mare pentru a asigura nu doar funcţionarea de bază, dar, de
asemenea, dezvoltarea în continuare şi îmbunătăţirea funcţiilor cheie ale companiei.

92
 Tabelul 3. Caracteristicile cheie ale segmentelor de clienţi potenţiali [elaborat de autor]
Factori Caracteristici Specificaţii
Caracteristicile Industrie Industria de construcţii, cum ar fi studiouri arhitecturale şi de planificare,
clienţilor investitori
Locaţie Republica Moldova
Mărime Pentru companii medii şi mari din industria de construcţii, pentru
studiouri de planificare
Tehnologie Nevoie şi / sau doresc suspendate faţade
Profitabilitate Stabilitatea financiară necesară cu istorie profitabilă
Cumpărare / Aplicare Utilizarea directă sau aranjament pentru terţi
Utilizarea Importanţa de Fie un client bine cunoscut, cu randament ridicat, în ordine sau pentru mai
cumpărare mult de 2000 m2 sau ordine partiala mai mici cu aşteptările din totalul de
2000 m2 şi mai mult
Frecvenţa de Cel puţin o dată în doi ani, depinde de mărimea în m2
achiziţionare

Procedura de Procedura de selecţie, adresare directă, în general, nu mai mult de 1 an

cumpărare Valoare adăugată ridicată, servicii bune, experienţă
Criterii de selecţie
Canal de distribuţie Vânzările directe
Preferinţele Cerinţele eficienţei Solicitare extremă din partea clienţilor faţă de posibilitatea de a utiliza cea
utilizatorului Furnizorii de asistenţă mai bune calitate pentru un pret bun
faţă de caracte- Avantajul de brand Asistenţa necesară în timpul planificării, dar, de asemenea, după asamblare
risticile Calitate Companie bine cunoscuta, experienţă, istorie
produsului Cerinţele de serviciu Certificatele privind materialele, sprijin în constructii si montaj
Desen tehnic, propunerea dimensionale şi spaţiale, analiza mediului şi
sugestia de cel mai bun material convenabil

Strategie potrivită ciclului de viaţă al produsului

Obină parte din portofoliul de produse şi servicii ale companiei se află după etapa maturităţii
cu orientare spre desclin, de aceea compania nu va aplica doar strategia de declin în funcţie de
Kotler, de exemplu, pentru a reduce costul şi recolta avantajele de brand, dar - strategia pentru
introducerea ceva nou şi conştientizarea de asistenţă pentru clienţi ai produsului, pentru ai face pe
clienţi să dorească să încerce produsul. Scăderea costurilor va fi atinsă datorită mai multor strategii
şi recoltarea de marcă vor fi activate prin conştientizare crescută a clienţilor actuali şi potenţiali,
prin paginile web şi mai mult de marketing şi activităţile de vânzări, de exemplu, abordarea a mai
mulţi clienţi. În acest fel imperativul strategiei de introducere de noi produse va face ca clienţii să
dorească să încerce produsul.
Strategii de diferenţiere. În conformitate cu situaţia întreprinderii cel mai bun mod pentru
aceasta companie este de a se conforma resurselor companiei cu posibilităţi de piaţă şi să se bazeze
pe diferenţiere. Întreprinderea ar trebui să găsească şi să ocupe o cotă de piaţă mai mare prin
oferirea de servicii mai bune şi concentrarea pe produse de înaltă valoare adăugată în portofoliul de
afaceri. Autorul consideră că timpul este valoarea adăugată, de asemenea, societatea trebuie să
aleagă pentru diferentiere pentru a se concentra spre supravieţuire. Am decis să recomandăm
strategia de diferenţiere, din urma analizei portofoliului concurenţilor. Cei mai multe dintre

93
concurenţii companiei nu definesc exact comerţ cu ridicata a materialelor de construcţie, articolelor
de fierărie, utilajului de apeduct şi de încălzire, al materialelor auxiliare ca domeniul principal de
activitate al lor.
Creşterea calităţii serviciilor. Serviciile sunt singurul domeniu în care compania poate
acţiona independent faţă de furnizori şi, de asemenea, reprezintă activităţi cu valoare adăugată, prin
urmare pentru consumatori sunt cele mai atractive. Servicii se ofer doar atunci când sunt cerute, nu
există nici proactivitate şi o abordare de auto-îmbunătăţire. Introducerea sistemului CRM ar putea
ajuta în soluţionarea necesităţilor anumitor clienţi şi păstrarea înregistrărilor ar menţine nivelul de
coerenţă acceptabil.
Tabelul 4 Diferenţierea prin servicii [elaborat de autor]
Caracteristicile Valoarea Valoarea Poate fi realizat prin Costul
serviciilor curentă aşteptată
proces pentru 1 până la 1 la 5 Schimbul de informaţii, utilizarea introducere
1. Timp 10 săptămâni de template-uri CRM
săptămâni
proces pentru 2 sau 3 1 sau 2 Utilizarea de noi canale - pagini Costul
2. Timp de zile zile web paginii web
reacţie driver
proces pentru 4 până la 5 2 la 4 Cunoaşte mai bine client de la bun introducere
3. Nr. de vizite (7) început CRM
pregătire
Nr plângeri 5-10 1-5 Evita neînţelegerile, prin schimbul introducere
de informaţii, folosirea experienţei CRM
din greşeli pentru eliminarea canale noi
proceselor
Pro-activitate 1 la 3 3 până la 5 Informaţii din baza de date cu date introducere
(în soluţii despre adrese CRM
propuse)
Acces mai bun 2 până la 3 8 până la Reorganizarea showroom-ului, costul de
la materiale clienţi pe 12 clienţi modernizarea reorganizare
(utilizarea de lună pe lună
showroom)

Prin introducerea CRM am putea realiza nu numai procesul de ordin de scurtare a timpului,
numărul mai mic de vizite la client sau numărul de plângeri, dar, de asemenea, creşte notorietatea
companiei pentru proactivitatea şi flexibilitatea sa.
Pentru a introduce software-ul CRM nu reprezintă în zilele noastre nici o problemă, nici
pentru companiile mai mari care au buget mai mare şi îşi pot permite soluţii pentru companii bine-
cunoscute, şi nici pentru una mică sau mijlocie, deoarece există mai mulţi furnizori care oferă atât
reduceri cît şi furnizarea de rate.

94
 Tabelul 5. Beneficii aduse de CRM în activitatea de marketing [elaborat de autor]
Da Măsurabil
Reducerea costurilor şi păstrarea eficienţei
• Mai mult de cost-beneficiu din utilizarea
canalelor (utilizarea mai puţin de canale mai
scumpe şi trecerea la canale mai ieftine)
• o mai bună utilizare a resurselor
1 costuri de marketing mai mici - targhetare
exactă - materiale de promovare mai puţin irosite
2. Mai puţin ore petrecute în procesele de realizare
• număr mai mic de anchete repetate (economie
de timp necesar pentru crearea de documente deja
existente, cum ar fi planuri, comenzi, oferte, etc)
Îmbunătăţirea serviciului / valoare adăugată
• Creşterea satisfacţiei clienţilor (datorită
economiilor de timp şi de eliminare a
neînţelegeri şi disonanţă)
• răspuns rapid clienţilor (bază de date disponibilă
la orice punct de contact cu clientul în orice
moment)
Nu
Îmbunătăţirea serviciului / valoare adăugată
• O mai bună utilizare a timpului în procesele
de marketing
• Eficienţă mai mare de marketing (datorită
vizării exacte - se adresează direct nevoilor
clienţilor)
Beneficii strategice şi necorporale
• Îmbunătăţirea răspândirii de informaţii între
clienţi şi angajaţi
• Creşterea gradului de conştientizare cu privire
la portofoliul de produsele a companiei
• Reţinerea mai mare a clienţilor (datorită
recunoaşterii precoce a semnelor de ieşire)

Următorul obiectiv de marketing este poziţionarea. Care se va orienta pe componentele

mixului de marketing.
Poziţionarea produselor. Analizînd informaţia cu privire la domeniul de activitate, pentru
elaborarea de strategii a politicii de produs, autorul este de părerea că ar fi bine să ne cocentrăm
asupra unui domeniu, anume cel dce ţine de materialele de construcţie, are cel mai mare potenţial şi,
de asemenea, cea mai mare cota de piata. Această strategie va fi posibilă prin reducerea unor liii de
produse care nu au o cerere profitabilă şi nu prezintă interes pentru companie.
Poziţionarea prin preţ. În baza analizei SWOT vom elabora o matrice a obiectivelor de marketing
care are ca scop identificarea necesarului de strategii pentru politica de preţ a mixului de marketing.
După ce am luat în considerare factorii externi şi interni care influenţează preţul produselor
oferite ne-ar sugera următoarele :
• Stabilirea preţurilor pe baza de valoare
Preţurile ar trebui să fie create în conformitate cu aşteptările clienţilor. Sugerăm angajarea de
stabilire a preţurilor bazată pe valori, împreună cu crearea de reguli pentru stabilirea preţurilor.
• Penetrarea pieţei cu o strategie valoare-bună
Deoarece compania este deja cunoscută pentru preţurile ridicate ( ca urmare a portofoliului de
afaceri s-a impus istoric, cu produse de inalta calitate, dar, de asemenea la un preţ ridicat ), nu există
nici o şansă de angajarea preţurilor de smîntînire. Deoarece obiectivul principal al companiei este
de a ajunge la profit mai mare, sugerăm să penetreze piaţa cu preţuri echilibrate şi creşterea
atractivităţii produselor cu servicii suplimentare.

95
 Tabelul 6. Obiectivele de marketing pentru strategiile de preţ [elaborat de autor]
Strategiile
EVALUAREA
Obiectivele de
Strategiile de preţ marketing
Cînd este utilă strategia
Factorii SWOT
Asistenţă gratuită după Strategia de Deschiderea Permanent
cumpărare penetrare unui mic call-
centru în între-
prindere pentru a
oferi informaţii
clienţilor şi po-
tenţialilor clienţi
Raport excelent Strategia de Orientarea spre După încheierea contracte-
calitate-preţ smântânire un segment lor cu noi furnizor şi diver-
mai profitabil sificarea gamei sortimentale
Comenzi speciale Strategia de Fidelizarea cli- Cînd clienţii fideli cumpără
penetrare enţilor existenţi în cantităţi mai mari, sau
prin oferirea de recomandă altor parteneri
bonificaţii
Creşterea preţurilor Strategia de Orientarea spre După ce au fost încheiate
terenurilor, ceea ce a smântânire clienţii vip contracte cu noi clienţi din
dus la scăderea posibi- mediul de afaceri
lităţii oamenilor de a-şi
cumpăra o locuinţă
Clienţi tot mai selectivi Strategia de Instruirea O dată la jumătate de an
şi pretenţioşi smântânire personalului

• Strategia de abordare egală pentru fiecare client

Această strategie este un pas spre finalizarea cerinţa de comportament corect. Software-ul
CRM permite reprezentanţilor de afaceri să păstreze înregistrări asupra istoriei reducerilor de preţ
pentru clienţii individuali, care ajută pregătirea preţului exact adaptat pentru clienţi.
Poziţionarea prin plasare. În baza analizei SWOT vom elabora o matrice a obiectivelor de
marketing care are ca scop identificarea necesarului de strategii pentru politica de plasare a mixului
de marketing.
Tabelul 7. Obiectivele de marketing pentru strategiile de distribuţie [elaborat de autor]
Strategiile
EVALUAREA
Obiectivele de
Strategiile de distribuţie Cînd este utilă
marketing
strategia
Factorii SWOT
Parcare insuficienta Crearea unui Permanent
Distribuţia program special
intensivă de deservire a
clienţilor fideli
Îmbunătăţirea Livrarea mărfurilor Permanent
Distribuţia
softului pentru clienţii fide-
selectivă
li, vînzările on-line
Clienţi tot mai selec- Distribuţia Oferirea de bonifi- Permanent
tivi şi pretenţioşi exclusivă caţii clienţilor fideli

96
 Noi credem că canalele utilizate pentru transferul produsului la client sunt bine alese şi chiar
corespund cu noua noastră strategie de marketing. Compania vrea să se orienteze în principal pe
clienţii mai pretenţioşi pentru vânzarea unui produs foarte scump de care are nevoie pentru a păstra
în contact personal cu clienţii săi şi să păstreze acest canal în propriile mâini. Există, totuşi,
posibilitatea de a extinde reţeaua de canale prin intermediul următoarei strategii, reconversia
profesională a showroom-ului.
Poziţionare prin promovare. În baza analizei SWOT vom elabora o matrice a obiectivelor
de marketing care are ca scop identificarea necesarului de strategii pentru politica de plasare a
mixului de marketing.
Tabelul 8. Obiectivele de marketing pentru strategiile de promovare [elaborat de autor]
Strategiile EVALUAREA
Strategiile de Obiectivele de
Cînd este utilă
promovare marketing
strategia
Factorii SWOT
Promotii speciale Strategie Elaborarea de Spre finele sezonului
ofensivă promoţii pentru de construcţii pentru
clienţii fideli cît şi clienţii fideli, la
pentru cei existenţi început de sezon
pentru clienţii noi
Nu participă la Strategie Participarea la o O dată pe an
expozitii defensivă expoziţie pe an
Campanii publicitare Strategie Informarea clienţilor Periodic
intense ofensivă potenţiali prin
intermediul agenţilor
Concurenţa Strategie Monitorizarea poli- Permanent
defensivă ticii de promovare a
concurenţilor

Promovarea pare a fi zona cea mai neglijată, cu toate acestea, doar o singură şi simplă solutie
este de a crea un plan de marketing şi de a schimba structura de activitate promotională. Crearea
unui plan de marketing, aceasta este cea mai importantă parte din sugestii.
8. Estimarea rezultatelor previzionate. Scopul nostru este de a evalua strategia de
marketing sugerat ca raport beneficii şi costuri.
Tabelul 9. Lista de strategii [elaborat de autor]
Strategia Caracteristica
Strategia de declin cantitativă
Strategiea de introducere a noilor produse cantitativă
Diferenţierea Brandului cantitativă
Creşterea calităţii serviciilor calitativă
Strategia de CRM Atât calitativă şi cantitativă
Reducerea numărului de linii de produse cantitative
Stabilirea preţurilor bazate pe valori calitativă
Pătrunderea pe piaţă cu o strategie valoare bună Atât calitativă şi cantitativă
Readaptarea showroom-ului atât calitativă şi cantitativă
Crearea planului de marketing cantitativă

97
 Introducerea de noi activităţi vor duce la o abordare mai bună a clientilor, sau, mai exact, -
abordare la nivel profesional, fie creştea gradului de conştientizare.
Coerenţa strategiilor de marketing poate fi observată în două feluri. În primul rând, dacă
acestea respectă împreună ordinea ierarhică, de exemplu, în cazul în care obiectivele parţiale
sprijină obiectivul principal. Am demonstrat, în multe cazuri, că obiectivele parţiale sunt în
concordanţă cu obiectivul principal şi îl sprijină pe aceasta.
În activitatea noastră ne-am propus s-ă sugerăm o noua strategie de marketing în scopul de a
asigura profit pentru companii au fost identificate ipotezele cît şi stabilite obectivele de marketing.
În primul rând am elaborat un diagnostic actual al companiei. Această sarcină a fost
îndeplinită prin acumularea de cunoştinţe, în general, utilizate în analiza situaţia companiei. În
compartimentele privind orientarea şi poziţionarea diferitelor strategii au fost descrise şi organizate
într-un mod, astfel încât acestea ar putea fi aplicate la partea practică a acestei lucrări.
Analiza SWOT ne-a oferit informaţii cu privire la zonele care ar trebui să influenţeze noua
strategie, fie prin eliminarea punctelor slabe sau a potenţialelor ameninţări, sau maximizarea
punctelor forte şi domeniile de cea mai mare avantaj competitiv. Calitatea serviciilor poate fi atins
prin implementarea CRM. Strategia de CRM utilizării software-ului şi abordarea generală CRM
este extrem de importantă, deoarece acesta are o funcţie de susţinere.
Cu toate acestea cele mai importante strategii sunt dedicate poziţionării. Noi afirmăm că
scăderea numărului de linii de produse, stabilirea preţurilor bazate pe valoare şi punerea în aplicare
a stabilirii preţurilor şi păstrarea înregistrărilor de facturare, în scopul de a menţine abordărilor
corecte a clienţilor. Toate acestea ar trebui să îmbunătăţească valoarea adăugată percepută de la
client şi să crească sau păstreze numărul clienţilor. Pentru a crea un plan de marketing detaliat este,
prin urmare, scopul nostru principal susţinut de introducerea de noi activităţi care, vor fi mai
apropape de activităţile companiei.
Concluzii. Politicа dе mаrkеting ofеră unеi compаnii posibilitаtеа dе а cunoаştе piаţа si dе а
sе аdаptа rаpid lа cеrinţеlе sаlе si modificărilе pе cаrе lе sufеră, totul cu un mаxim dе еficiеntа.
Politicа dе mаrkеting еstе o rеflеxiе а concеpţiеi orgаnizаţiеi rеfеritoаrе lа opţiunilе si obiеctivеlе
sаlе, principiilе după cаrе sе ghidеаză, еvoluţiа sа si аcţiunilе cе ii pеrmit аcеаstа еvoluţiе. Аcеаstа
politicа includе strаtеgii, tаctici si progrаmе dе аcţiunе. Strаtеgiа rеprеzintă principiul аlеs pеntru
аtingеrеа obiеctivului iаr tаcticа аcţiunilе prаcticе rеаlizаtе, cе sе conformеаză аcеstui principiu.
Strаtеgiа indicа dirеcţiа dе urmаt iаr tаcticа trеbuiе sа fiе in аcord cu аcеаstа, cuprinzând mijloаcеlе
dе а urmа аcеаstа dirеcţiе.
Strаtеgiа аdoptаtа dе compаniе vа prеcizа in primul rând locul pе cаrе si-l dorеştе intrе
concurеnţii dе pе piаţă. Tot аcеаstа vа dеfini scopurilе vizаtе, mеtodеlе prin cаrе аcеstеа аr putеа fi
аtinsе si pеrioаdа dе timp nеcеsаrа. Strаtеgiа rеflеctа domеniul dе аctivitаtе, plаnurilе pе tеrmеn

98
lung, rеаcţiilе lа cеrinţеlе publicului, аtitudinеа fаtа dе mеdiul еxtеrn si modul dе аdаptаrе lа аcеstа,
аdаptаrеа lа rеsursе si opţiunеа pеntru un аnumе drum sеlеctаt din mаi multе vаriаntе posibilе.
BIBLIOGRAFIE:
1. Căescu Ştefan Claudiu. Planificarea strategică în marketing management. Nivelurile planificarii
strategice. În: Revista de Marketing Online, ASE, Vol.4, Nr. 4, 2010, p.72-80.
2. Căescu Ştefan, Ionescu Florin Tudor. Managementul portofoliului de produse în planificarea
strategică de marketing utilizând Metoda Boston Consulting Group. În: Revista de Marketing
Online, ASE, Vol.2, Nr. 1, 2008, p.58-64.
3. Costin M. Marketing strategic: Suport de curs. Bucureşti: ASE, 2010. 135 p.
4. Ilii Dan. Aspecte privind costurile şi beneficiile implementării strategiilor de management al
cunoştinţelor. În: Revista ştiinţifico-didactică Economica, ASEM, An. XX, 4 (82), decembrie
2012, p.127-123.
5. www.ama.org
6. www.statistica.md

99