Docente: Mg. Ing.

Carmen Cuba Cornejo

 FORMACIÓN DEL
PERSONAL COMERCIAL
 ESTRATEGIAS DE FORMACIÓN DEL
PERSONAL COMERCIAL

El mercado demanda a tomar conciencia de lo importante de la formación

profesional y de la necesidad de estar plenamente actualizados, lo expresado
supone estar inmersos en un proceso continuo de reciclaje. Para tener éxito en la
vida profesional, será necesario la actualización de nuestros conocimientos,
desarrollar nuestras habilidades y competencias, además de mantenerlas
alineadas con las propias del puesto de trabajo, su responsabilidad y el entorno
organizacional, de ahí que el liderazgo y el saber gestionar equipos de trabajo se
hayan convertido en uno de los grandes retos estratégicos del presente siglo.
Para alcanzar el éxito se sugiere a las empresas saber motivar a su equipo
humano, retener y potenciar el talento de los mejores, infundirles una verdadera
cultura organizacional para que se sientan identificados y sean fieles a la
empresa.
 DIFERENTES MÉTODOS DE FORMACIÓN

Luego que se tenga conocimiento de las necesidades de formación de la parte comercial, se

procurará ver y estudiar el sistema que más se adapte a las necesidades explícitas, ya que
junto a la inversión económica son los dos principales factores a la hora de tomar una decisión.

• Workshop: El ponente pauta y coordina la metodología pero los

vendedores son los protagonistas en la actividad práctica.

• La conferencia: Para que resulten efectivas se sugiere realizarlas en

grupos reducidos, esto facilita la comunicación y el diálogo.

Role playing o Teatro de ventas: Se basa en simular la acción,

permitiendo a los individuos desinhibirse.
• Las Mesas Redondas: Facilitan el conocimiento entre los participantes y
tienen las ventajas de los trabajos en grupo, como es la de aportar diferentes
ideas.

• Los retiros: Congregan a un grupo de personas durante unos días con

fines formativos en un lugar solitario y que inspire relajación.

• Método del Caso: Refiere al planteamiento de casos para luego proceder a

resolverlos. Deben ser prácticos, concretos y actuales relacionados con la
vida laboral.

• E-learning: Las nuevas tecnologías nos abren un amplio abanico de

posibilidades en calidad y tiempo pudiéndose complementar con formación
presencial.
 LA MOTIVACIÓN EN EL ENTORNO LABORAL

Las empresas de hoy, cada vez más son conscientes de la relevancia de

contar con una estructura comercial convenientemente cualificada y con un
alto grado de motivación, capaz de compartir los objetivos fijados por el propio
departamento, haciéndolos suyos.

La motivación se define como toda fuerza o impulso interior que inicia,

mantiene y dirige la conducta de una persona con el fin de lograr un objetivo
determinado. Esto llevado al campo laboral supone que «estar motivado»
significa estar estimulado e interesado lo suficiente como para dirigir las
actividades y la conducta hacia el cumplimiento de unos objetivos establecidos
previamente.
 PROCESO DE MOTIVACIÓN
El acto de motivar da inicio con la aparición de un conjunto de estímulos internos y externos
que hacen sentir unas necesidades, cuando éstas se concretan en un deseo específico,
orientan las actividades o la conducta en la dirección del logro de unos objetivos, capaces
de satisfacer las necesidades.

Grafico n°01 : Proceso de la motivación

Si le empresa decide aplicar un proceso de motivación al interior de ella, puede aplicar por
ejemplo una política de promociones internas. Por consiguiente, en el trabajador surgirá el
deseo de ser promocionado dentro del departamento, orientando las actuaciones del
comercial hacia la consecución del objetivo «ser uno de los promocionados».
A continuación, existen dos clases de motivaciones:

• Motivación Intrínseca: Aquella en la que la acción es un fin en sí mismo y

no pretende ningún premio o recompensa exterior a la acción. El trabajador
se considera totalmente automotivado.

• Motivación Extrínseca: Tiene lugar debido a la presencia de factores

externos, es decir tomando como referencia algún elemento motivacional de
tipo económico.

En tal sentido, si la empresa consigue que su estructura organizacional

se mantenga motivada tanto intrínseca como extrínsecamente, podrá
tener a sus trabajadores con un buen nivel de integración y satisfacción,
creando un clima laboral que repercutirá de forma positiva en su
rendimiento, esto se traduce en beneficios para la empresa.
 TEORÍAS DE MOTIVACIÓN

Maslow determinó un conjunto de necesidades experimentadas por el individuo,

dando lugar a lo que se conoce como «pirámide de necesidades». De acuerdo a la
teoría, la satisfacción de las necesidades que se hallan en un nivel determinado lleva
al siguiente en la jerarquía, no obstante se dan zonas de coincidencia entre un nivel
y otro, ya que no se da una satisfacción total de las necesidades.

En un inicio, Maslow expuso cinco niveles de necesidades y los clasificó por orden
de importancia. En la base de la pirámide se hallan las necesidades básicas o
primarias, y en la cúspide las de orden psicológico o secundarias. Cuando se han
logrado cubrir las necesidades vitales, son los deseos de cada individuo los que
establecerán el orden de necesidades e incluso podrá variar la jerarquía con el paso
del tiempo.
 b. Teoría de los Factores de Herzberg
Herzberg establece que hay dos factores que pueden explicar la motivación de los
trabajadores en la empresa:

Factores Motivadores:
Son aquellos que establecen el mayor o menor grado de satisfacción en el trabajo y están
asociados con el contenido del trabajo:
• La realización de un trabajo interesante.
• El logro.
• La responsabilidad.
• El reconocimiento.
• La promoción, etc.
Estos factores son los que conducen al empleado hacia actitudes positivas y a sentir satisfacción.

Factores de Higiene:
Se vinculan con el contexto de trabajo y hacen referencia al tratamiento que las personas reciben
en su trabajo:
• Las condiciones de trabajo.
• El sueldo.
• Las relaciones humanas.
• La política de la empresa.
 EL LIDERAZGO
EN LA DIRECCIÓN
COMERCIAL
 LIDERAZGO SITUACIONAL

Modelo de Kenneth Blanchard

Téngase presente que en todos los equipos de trabajo sin distinción se

presentan cambios en razón a las diferentes fases de desarrollo por las
que atraviesan los miembros del grupo.

Por tal motivo, un estilo de liderazgo eficaz es aquel que logra adaptarse
a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce un liderazgo
apropiado a las necesidades del equipo. En tal sentido, el liderazgo
situacional se basa en mantener en armonía entre dos tipos de
comportamiento que ejerce un líder para adecuarse al nivel de
desarrollo de su equipo de trabajo
 Tipos de Comportamiento de un Líder

Comportamiento Directivo
• Define las funciones y tareas de los subordinados.
• Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas.
• Controla los resultados.

Comportamiento de Apoyo
• Centrado en el desarrollo del grupo.
• Fomenta la participación en la toma de decisiones.
• Da cohesión, apoya y motiva al grupo.

El líder puede hacer uso de los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando
como resultado cuatro estilos de liderazgo:
• Estilo Control: Caracterizado por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de
comportamiento de apoyo.

• Estilo Supervisión: Se caracteriza por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo

y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.

• Estilo Asesoramiento: Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en

comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores.
Refuerza y apoya.

• Estilo Delegación: Se observa bajos niveles en ambos comportamientos debido a que

delega la toma de decisiones en sus colaboradores.
Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los diferentes niveles de desarrollo por los que pasa un
equipo:

• Nivel de desarrollo 1: El líder controla: Es quien define las metas y tareas asequibles y realistas, puesto
que los miembros del grupo poseen un elevado nivel de motivación pero su nivel de competencia resulta
bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. Por tanto, el líder tiene que planear cómo se
pueden adquirir habilidades necesarias para la realización de las tareas.

• Nivel de desarrollo 2: El líder supervisa: Aumenta su ayuda a los demás integrantes del equipo para que
puedan desarrollar los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se
mantiene receptivo para identificar las dificultades y anima a establecer relaciones de participación y
cohesión. Los miembros del grupo evidencian niveles bajos de competencia y su motivación varía como
consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del líder.

• Nivel de desarrollo 3: El líder asesora: Otorga mayor significado a los esfuerzos y rendimiento de los
miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El líder va cediendo el control
sobre las decisiones, promueve la participación y la responsabilidad entre los miembros, quienes han
conseguido lograr adaptarse a las situaciones además de integrase

• Nivel de desarrollo 4: El líder delega: Estimula y apoya el funcionamiento autónomo del grupo. Los
integrantes del grupo han logrado elevar sus niveles de rendimiento como resultado del dominio de las
habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza incrementan sus
sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo.
 POLÍTICA DE REMUNERACIÓN COMERCIAL
El éxito de una organización de ventas radica en disponer de una buena política de
remuneración acorde al mercado y a las necesidades del equipo
A continuación, se destacan las principales características que debe presentar un buen sistema
de remuneración comercial:

Justa: El esfuerzo del vendedor se refleja en los volúmenes de venta, ello debe ser recompensado
justamente, sin ningún intento de recorte económico.

Igual: Toda la fuerza de ventas tiene que tener idénticas posibilidades de alcanzar la misma
remuneración, dependiendo sólo del esfuerzo desarrollado.

Motivadora: La retribución debe determinarse de tal forma que el comercial se considere constantemente
estimulado, y con las necesidades vitales perfectamente cubiertas.

Uniforme: Tiene que establecerse un sistema de remuneración igual para todo el año, indistintamente de
las cifras de venta fijadas, puesto que se conoce que el comportamiento de éstas varía a lo largo
del año. Por consiguiente, debemos asignar para cada mes una cuota concordante a la realidad
de los objetivos y, en consonancia, la gratificación media del año por alcanzarla. Solo los que
trabajan a comisión perciben un dinero de acuerdo con las ventas alcanzadas.
Operativa: Por la propia complejidad de la venta, se ha de procurar que el sistema
que se determine sea lo más sencillo posible al momento de llevar a la práctica y
perfectamente comprensible por parte de los vendedores.

Humana y Social: Algunos vendedores se han visto preocupados por su situación

frente a un caso de accidente o enfermedad, puesto que sus honorarios se verían
disminuidos, ya que durante el tiempo que permanecieran convalecientes no
generarían ventas. No hay que olvidar que el nivel de riesgo es elevado en este tipo
de trabajador.

Flexible: Por las causas indicadas hasta ahora y por la propia flexibilidad del mercado
y del trabajo, la remuneración ha de adaptarse a los posibles cambios.

Integradora: A pesar que en los equipos de venta, la retribución varía según el

esfuerzo y resultados alcanzados, la política de remuneración debe prevenir que se
presenten marcadas diferencias individuales de percepción económica.
 SISTEMAS DE REMUNERACIÓN
La remuneración refiere a los ingresos totales que perciben los vendedores de una empresa por llevar a cabo su actividad
profesional. Asimismo, el nivel de los ingresos percibidos resulta difícil de cuantificar, puesto que existen grandes diferencias por
el sector, tamaño, multinacional, responsabilidad, desplazamientos, etc. Aunque existen sistemas de remuneración más
utilizados que otros, hoy en día podemos hablar de salario fijo, comisiones, variable

a. Salario Fijo.- Por medio de este sistema, el vendedor percibe sus honorarios de forma fija,
indistintamente de los resultados obtenidos. Si únicamente nos basásemos en la teoría, sería el sistema
idóneo, puesto que todo trabajador ha de entregarse a su actividad por igual, pero, en la realidad, expone
una serie de ventajas y desventajas:

Ventajas:
• Posibilita conocer con exactitud el dinero que se va a ganar en ese año.
• Dedica el tiempo necesario a otras tareas (promoción, estudios de mercado, organización, etc.).
• La empresa conoce el costo de su fuerza de ventas.
• Se evitan los «piques», por motivos económicos, con otros colectivos de la empresa.

Desventajas:
• Demanda a la empresa a llevar a cabo un mayor control sobre el equipo de ventas.
• Se deben hallar otros elementos motivacionales.
• Hace que el vendedor trabaje más relajado.
• Los esfuerzos de los vendedores no se ven recompensados.
• Si las ventas se ven disminuidas, los costos de la empresa suben.
b. Comisiones
Refiere a retribuir al vendedor, exclusivamente, en base a las ventas logradas, para ello se aplica un
porcentaje previamente estipulado. Puede decirse que es un sistema que aún tiene vigencia, puesto
que recompensa el esfuerzo.

Ventajas:
• Se cobra el dinero en relación al esfuerzo efectuado, lo que puede llegar a ser mucho, en algunos casos.
• La empresa remunera proporcionalmente a los ingresos obtenidos.
• En ocasiones, resulta la única forma posible de contar con comerciales en las PYMES.
• Respetando la cartera de clientes, puede ser una fuente regular de ingresos sin apenas trabajo posterior.

Desventajas:
• La empresa estará supeditada a la fuerza de ventas.
• A largo plazo puede resultar caro sostener este sistema y puede encontrar dificultades para seguir creciendo.
• Resulta difícil formar equipos de trabajo, en vista a que suelen ser colaboradores desvinculados con la empresa.
• Las relaciones están totalmente mercantilizadas.

Mayormente esta remuneración es aplicable a los agentes y representantes de comercio que no integran
la plantilla de la empresa, ya que la legislación vigente no permite tener colaboradores en la empresa sin
cubrir el mínimo estipulado en el convenio correspondiente.
Seguros, libros, cursos, venta domiciliaria y espacios publicitarios, entre otros, son los sectores donde se
da más esta fórmula remunerativa.
c. Incentivos
Consiste en la retribución que percibe el vendedor en efectivo o en especie, para motivar aún
más su desempeño (esta cifra es independiente de su remuneración base, tratada
anteriormente). Al llegar a este punto se sugiere hacer las siguientes matizaciones:

 Comisión e incentivos son conceptos diferentes.

 La comisión se percibe cuando se cubre un volumen de ventas y los incentivos se reciben
cuando se alcanzan unos objetivos principalmente cualitativos.
 Los incentivos indirectos suelen percibirse en especie (vehículo, casa, viajes, colegio, etc.).
 Los bonos se fijan a los diferentes responsables comerciales por alcanzar un objetivo
determinado en un plazo concreto. Su finalidad es tener vinculado al responsable de ventas
con la empresa el mayor tiempo posible.

Considerando lo expresado, un buen director comercial tiene en la política de incentivos una

de las mejores herramientas de cara a conseguir grandes e importantes objetivos para la
empresa. De esta forma, con uno o varios incentivos se logrará:

 Obtener una mayor rotación de un producto.

 Recobrar clientes que no consumieron en el último año.
 Mejor introducción de un producto.
 Hacer más extensiva la distribución.
 Visitar más clientes.
d. Prestaciones Complementarias y Gastos
En su mayoría estas prestaciones se dirigen a mejorar la seguridad del
colaborador y su estatus (vehículos, seguros, tarjeta de crédito, planes de
jubilación, kilometraje, gastos de representación, etc.).

Deben elaborarse de forma que el vendedor no saque beneficio económico de

ello, por eso debemos ejercer un sistema de control estricto, todo gasto
realizado por el comercial debe ir acompañado de su justificación y motivo.