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TÉCNICA PERUANA 2004
2004-07-01
1ª Edición
ÍNDICE
Página
ÍNDICE i
PREFACIO ii
1.1. Generalidades 10
2. REFERENCIAS NORMATIVAS 11
3. TERMINOS Y DEFINICIONES 12
PREFACIO
A RESEÑA HISTÓRICA
A.1 La presente Norma Tecnica Peruana1 fue elaborada por el Sub Comité de Calidad en
el Sector de la Construcción, revisada por el Comité Técnico de Normalización Gestión y
Aseguramiento de la Calidad, mediante el sistema , durante los meses de marzo 2003 al mes de
julio 2004, utilizo como antecedente la norma ANSI/PMI 99-001 2000 “A Guide to the Project
Management Body of Knowledge”.
A.3 Esta Norma Técnica Peruana ha sido estructurada de acuerdo a la norma ANSI/PMI
99-001 2000. Una Guía a los Fundamentos de la Gerencia de Proyectos y su Extensión para la
Construcción.
Secretaria INDECOPI
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INTRODUCCIÓN
El sector construcción es por excelencia un sector de la actividad económica del país que entrega
sus productos como resultados de los proyectos que gerencia; por lo tanto, la necesidad de contar
con un sistema estructurado para la gerencia de los proyectos es un requerimiento de todos los
involucrados. En consecuencia, esta guía tiene como propósito la adopción de la norma ANSI/PMI
99-001 2000 “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” (Una Guía del Cuerpo de
Conocimientos de la gerencia de proyectos).
Un proyecto es una iniciativa temporaria que responde a una necesidad que es realizado para crear
un producto o servicio único, y que debería generar como efecto la mejora de la calidad de vida de
los usuarios beneficiados por el producto del proyecto. Temporaria significa que tiene un comienzo
y termino definido. Único significa que el producto o servicio es diferente ya que responde a una
necesidad específica, que evidentemente debería ser satisfecha con el producto del proyecto. Es
inherente a todo proyecto que el responsable deba lograr que el producto responda a la necesidad
que dio origen al proyecto de construcción, con lo cual se logre la mejora de la calidad de vida de
los usuarios del producto del proyecto.
comprobación de la performance del producto del proyecto. Es rol del responsable lograr que el
resultado del proyecto responda a la necesidad que dió origen al proyecto de construcción.
• Proyectos de supervisión, aquellos que tienen como objeto y alcance el proceso de seguimiento
de la ejecución del proyecto, según el tipo de proyecto definido en la relación contractual. Es rol
de la supervisión lograr que el resultado del proyecto responda a la necesidad que dió origen al
proyecto de construcción.
• Proyectos de ingeniería, procura, construcción, operación y mantenimiento, estos proyectos
contemplan el desarrollo de ingeniería, la procura de todas las entradas requeridas para la
realización del proyecto; así como, la construcción incluyendo la etapa de pruebas inherentes a
la comprobación de la performance del producto del proyecto. Adicionalmente, tienen previsto
la operación y mantenimiento del producto del proyecto normalmente durante un número
determinado de años. Es rol del responsable lograr que el resultado del proyecto responda a la
necesidad que dio origen al proyecto de construcción.
• Proyecto Fast Track, proyecto en el cual las fases de diseño, procura y construcción se ejecutan
en forma simultánea. El diseño de ingeniería del proyecto de construcción es desarrollado como
una fase casi paralela a la procura y construcción, este tipo de proyectos requiere de una mayor
capacidad de gestión por parte del equipo del proyecto.
• Cualquier otra combinación de los tipos indicados constituye un proyecto para el sector
construcción
Los proyectos del sector construcción agrupan a una serie de involucrados cada uno de los cuales
deben asumir roles específicos, con lo cual se podrá lograr que el producto del proyecto responda a
la necesidad que dió origen al proyecto. El no cumplimiento a cabalidad del rol del involucrado
puede generar los fracasos o suspensión de los proyectos, con lo cual no se completa el ciclo de
vida de los proyectos de construcción.
CONCURSO EJECUCION
Y/O DE OBRA
FASES DEL PROYECTO
LICITACION
PR
VI E C
OY
D A TO
DESARROLLO DE
U T DE
LA INGENIERIA
IL
DEL PROYECTO
DE CO N
L P ST
RO R U
CONCEPTUALIZA
DU CC
CION DE LA IDEA
C T IO N
DE SOLUCION
O
SITUACION
PROBLEMATICA
TIEMPO TRASNCURRIDO
Figura Nº 01: Expresión gráfica del ciclo de vida de los proyectos de construcción
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La gerencia de proyecto se realiza a través del uso de procesos tales como: inicio, planificación,
ejecución, control y cierre. El proyecto de construcción como cualquier otro proyecto puede ser
paralizado si los resultados de cualquiera de los procesos demuestran que no se han logrado las
expectativas de los involucrados.
• Gestión de la Integración del Proyecto, describe los procesos para asegurar que los diversos
elementos del proyecto sean coordinados apropiadamente y se logren los resultados esperados.
Los procesos incluidos son: Desarrollo del Plan del Proyecto, Ejecución del Plan del Proyecto y
el Control Integrado de Cambios.
• Gestión del Alcance del Proyecto, describe los procesos requeridos para que el proyecto
comprenda todo el trabajo requerido y sólo el trabajo requerido, para que el proyecto resulte
exitoso. Consiste en los procesos: Iniciación, Planificación del Alcance, Definición del Alcance,
Verificaron del Alcance, Control de Cambios del Alcance.
• Gestión de Tiempos del Proyecto, describe los procesos requeridos para lograr que el proyecto
se culmine a tiempo. Requiere la definición y elaboración de secuencia de actividades para
lograr que el proyecto culmine en el plazo previsto. Consiste en los procesos: Definición de
Actividades, Secuenciamiento de Actividades, Estimación de la Duración de Actividades,
Desarrollo del Cronograma, Control del Cronograma.
• Gestión de Costos del Proyecto, describe los procesos requeridos para lograr que el proyecto se
culmine dentro del presupuesto contratado. Consiste en los procesos: Planificación de los
Recursos, Estimación de Costos, Asignación del Presupuesto y Control de Costos.
• Gestión de la Calidad del Proyecto, describe los procesos requeridos para que el proyecto
alcance la satisfacción de la necesidad que le dió origen. En un primer momento como idea de
solución, luego como producto del proyecto y con esto mejorar la calidad de vida de la
población, de los usuarios y/o clientes. Consiste de los procesos: Planificación de la Calidad,
Aseguramiento de la Calidad y Control de Calidad.
• Gestión de Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos requeridos para alcanzar la
eficacia y eficiencia en el uso de los recursos humanos que participan en el proyecto. Es
prerrequisito que el personal de la organización cumpla con las competencias apropiadas.
Consiste de los procesos: Planificación de la Organización, Contratación de Personal y
Desarrollo del Equipo.
• Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar
que la generación, recolección, distribución, archivo y destino final de la información y data del
proyecto se realice apropiadamente y que ayude al logro de la eficacia y eficiencia de la
comunicación efectiva entre todos los involucrados. Consiste de los procesos: Planificación de
las Comunicaciones, Distribución de la Información, Informes de Rendimiento y Cierre
Administrativo.
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• Gestión de Riesgo del Proyecto, describe los procesos relacionados a la identificación, análisis y
definición de respuestas a los riesgos bajo los cuales se gerencia el proyecto de construcción.
Considera los procesos: Planificación de la Gestion de Riesgos, Identificación de Riesgos,
Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Plan de Respuestas a Riesgos
y Supervisión y Control de Riesgos.
• Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, describe los procesos requeridos para adquirir bienes
y servicios a organizaciones externas al equipo del proyecto. Considera los procesos:
Planificación de Adquisiciones, Planificación de la Búsqueda de Proveedores, Selección de
Proveedores, Administración del Contrato y Cierre del Contrato.
• Gestión de la Seguridad del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que el
proyecto de construcción se ejecute bajo las precauciones apropiadas para prevenir los
accidentes que causan o que pueden ser considerados como potenciales para causar accidentes
corporales o daños materiales. Los accidentes y muertes resultantes de la ejecución de los
proyectos de construcción, han sido, y deben ser una preocupación importante para el sector de
la construcción en términos de pérdidas humanas y costos directos e indirectos. Considera los
procesos: Planificación de la Seguridad, Ejecución del Plan de Seguridad y Administración y
Reportes.
• Gestión Ambiental del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que la
ejecución del proyecto de construcción no signifique la violación de los reglamentos, normas
relacionadas con al protección del medio ambiente. Considera los procesos: Planificación
Ambiental del Proyecto, Aseguramiento Ambiental del Proyecto y Control Ambiental.
• Gestión de las Finanzas del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que los
recursos financieros se administren según los flujos de caja del proyecto de construcción, lo
cual significará el logro de los objetivos esperados. Considera los procesos: Planificación de las
Finanzas, Control de la Finanzas y Administración y Registros.
• Gestión de Reclamos del Proyecto, describe los procesos requeridos para eliminar o para
prevenir conflictos y de presentarse dar solución expeditiva cuando ocurran. En el sector
construcción los conflictos pueden degenerar en controversias que pueden influir en los fracasos
de los proyectos de construcción. Considera los procesos: Identificación de los Conflictos,
Cuantificación de los Conflictos, Resolución de Conflictos.
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GERENCIA DE
PROYECTOS
10. Gestión de las 11. Gestión de Riesgos del 12. Gestión de las
Comunicaciones del Proyecto Proyecto Adquisiciones del Proyecto
10.1 Planificación de las 11.1 Planificación de la Gestion 12.1 Planificación de Adquisiciones
Comunicaciones de Riesgos 12.2 Planificación de la Búsqueda de
10.2 Distribución de Información 11.2 Identificación de Riesgos Proveedores
10.3 Informes de Rendimiento 11.3 Análisis Cualitativo de 12.3 Búsqueda de Proveedores
10.4 Cierre Administrativo Riesgos 12.4 Selección de Proveedores
11.4 Análisis Cuantitativo de 12.5 Administración del Contrato
Riesgos 12.6 Cierre del Contrato
11.5 Plan de Respuestas a Riesgos
11.6 Supervisión y Control de
Riesgos
13. Gestión de Seguridad del 14. Gestión Ambiental del 15. Gestión de Finanzas del
Proyecto Proyecto Proyecto
13.1 Planificación de la Seguridad 14.1 Planificación Ambiental del 15.1 Planificación de las Finanzas
13.2 Ejecución del Plan de Seguridad Proyecto 15.2 Control de las Finanzas
13.3 Administración y Reportes 14.2 Aseguramiento Ambiental del 15.3 Administración y Registros
Proyecto
14.3 Control Ambiental
• Gestión de calidad
• Trabajo en equipo
• Uso de software aplicativos
• Uso de las herramientas de la calidad
• Permeabilidad para asimilar las experiencias y aportes de los miembros del equipo de proyectos
y de cualquier otro involucrado.
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1.1. Generalidades
Esta Norma Técnica Peruana establece los elementos básicos para la gerencia de proyectos para el
sector construcción, cuando una organización:
Todos los lineamientos detallados en la presente Norma Técnica Peruana son genéricos y se
pretende que sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño, producto
suministrado y que forme parte del sector construcción en forma directa o indirecta.
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2. REFERENCIAS NORMATIVAS
3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES
Acción Correctiva / Corrective Action. Cambios que se hacen para que el futuro
rendimiento esperado del proyecto se ajuste al plan.
Aceptación del Riesgo / Risk Acceptance. Técnica del proceso de planificación de la
respuesta a riesgos que indica que el equipo del proyecto ha decidido no cambiar el
plan del proyecto para hacer frente a un riesgo, o bien que no puede identificar
alguna otra estrategia de respuesta adecuada.
Acta / Charter. Véase acta del proyecto.
Acta del Proyecto / Project Charter. Documento emitido por la gerencia superior que
define formalmente la existencia de un proyecto y confiere autorización al gerente
de/ proyecto para aplicar los recursos de la organización para las actividades del
proyecto.
Actividad / Activity. Trabajo realizado durante el transcurso de un proyecto. La
actividad tiene normalmente duración, costo y recursos requeridos ya previstos. Las
actividades se pueden subdividir en tareas.
Actividad Casi Crítica / Near-Critical Activity. Actividad que tiene una reducida
holgura total.
Actividad Crítica / Critical Activity. Cualquier actividad de un camino crítico. Se
determina más comúnmente con el método del camino crítico. Aunque algunas
actividades son “críticas” en su sentido literal, sin estar en el camino crítico, este
significado se utiliza raramente en el contexto del proyecto.
Actividad en el Nodo (AON) / Activity-On-Node (AON). Véase método de
diagramación por precedencia.
Actividad en la Flecha (AOA) / Activity-On-Arrow (AOA). Véase método de
diagramación con flechas.
Actividad Ficticia / Dummy Activity. Actividad de duración nula que se utiliza para
mostrar una relación lógica en el método de diagramación con flechas. Las
actividades ficticias se utilizan cuando las relaciones lógicas no pueden describirse
completa o correctamente con flechas de actividades normales. Las actividades
ficticias se representan gráficamente como una línea de rayas con punta de flecha.
Actividad Predecesora / Predecessor Activity. (1) En el método de diagramación con
flechas, la actividad que entra en un nodo. (2) En el método de diagramación por
precedencia la actividad "de procedencia".
Actividad Sucesora / Successor Activity. (1) En el método de diagramación con
flechas, la actividad que parte de un nodo. (2) En el método de diagramación por
precedencia la actividad "de destino".
Adelanto / Lead. Modificación de la relación lógica que posibilita la aceleración de
una tarea posterior. Por ejemplo, en una dependencia de final a inicio con un
adelanto de 10 días, la actividad posterior puede empezar 10 días antes de que haya
terminado la actividad anterior. Véase también desfase.
Administración del Contrato / Contract Administration. Gestión de la relación con
el proveedor.
Agrupamiento de Actividades / Hammock. Actividad que resume a varias (un grupo
de actividades afines aparece en conjunto y se informa de manera resumida). El
agrupamiento de actividades puede tener una secuencia interna, o no. Véase también
subproyecto y subred.
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Contrato por Precio Fijo Absoluto (FFP) / Firm Fixed-Price (FFP) Contract. Tipo
de contrato en que el comprador paga al proveedor una cantidad establecida (según
se define en el contrato) independientemente de los costos del proveedor.
Contrato por Precio Fijo más Honorarios con Incentivos (FPIF) / Fixed-Price-
Incentive-Fee (FPIF) Contract. Tipo de contrato en que el comprador paga al
proveedor una cantidad establecida (según se define en el contrato) y el proveedor
puede ganar una cantidad adicional si cumple los criterios de rendimiento definidos.
Control / Control. Proceso de comparar el rendimiento efectivo con el rendimiento
planificado, analizar las variaciones, evaluar las alternativas posibles y tomar las
acciones correctivas que correspondan y según sea necesario.
Control de Calidad (QC) / Quality Control (QC). (1) El proceso de supervisar los
resultados específicos del proyecto para determinar si cumplen las normas de calidad
pertinentes e identificar formas de eliminar las causas del rendimiento insatisfactorio.
(2) La unidad de la organización a la que se asigne la responsabilidad del control de
calidad.
Control de Cambios del Alcance / Scope Change Control. Control de las
modificaciones del alcance del proyecto.
Control de Cambios Integrado / lntegrated Change Control. Coordinación de los
cambios en todo el proyecto.
Control de Costos / Cost Control. Control de los cambios en el presupuesto del
proyecto.
Control de Respuestas a los Riesgos / Risk Response Control. Respuesta a los
cambios en materia de riesgos durante el transcurso del proyecto.
Control del Cronograma / Schedule Control. Control de los cambios del cronograma
del proyecto.
Control Global de los Cambios / Overall Change Control. Coordinación de las
modificaciones en todo el proyecto.
Convergencia de Caminos / Path Convergence. El nodo del plan donde confluyen o
se unen los caminos paralelos. En ese nodo, las demoras o el alargamiento de
cualquier camino convergente pueden retrasar el proyecto. En el análisis cuantitativo
de riesgos de un plan, puede producirse un riesgo importante en este punto.
Costo de la Calidad / Cost of Quailty. Los costos en los que se incurre para garantizar
la calidad. El costo de la calidad incluye la planificación de la calidad, el control de
calidad y el aseguramiento de la calidad, así como la readaptación.
Costo Final Proyectado / Forecast Final Cost. Véase estimación al término.
Costo Presupuestado del Trabajo Programado (BCWS) / Budgeted Cost of Work
Scheduled (BCWS). Este término ha sido sustituido por el término valor
planificado.
Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (BCWP) / Budgeted Cost of Work
Por- formed (BCWP). Este término ha sido sustituido por el término valor ganado.
Costo Real (AC) / Actual Cost (AC). Los costos totales incurridos que deben estar
relacionados con los que se hayan presupuestado dentro del valor planificado y del
valor ganado (que a veces pueden ser sólo las horas de mano de obra directa, sólo los
costos directos o todos los costos incluyendo los indirectos) en la realización del
trabajo durante un período dado. Véase también valor ganado.
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Costo Real del Trabajo Realizado (ACWP) / Actual Cost of Work Performed
(ACWP). Término que ha sido sustituido por el término costo real.
Cronograma / Schedule. Véase cronograma del proyecto.
Cronograma de Eventos Principales / Key Event Schedule. Véase cronograma
maestro.
Cronograma de Hitos / Milestone Schedule. Cronograma resumido que identifica los
hitos principales. Véase también cronograma maestro.
Cronograma del Proyecto / Project Schedule. Las fechas planificadas para realizar las
actividades y cumplir los hitos.
Cronograma Maestro / Master Schedule. Cronograma resumido que identifica las
actividades principales y los hitos clave del proyecto. Véase también cronograma de
hitos.
Cronograma Planificado / Target Schedule. Véase plan de referencia.
Cuantificación de Riesgos / Risk Quantification. Evaluación de la probabilidad de
ocurrencia y efecto de un evento de riesgo.
Curva S / S-Curve. Representación gráfica de costos acumulativos, horas de mano de
obra, porcentaje de trabajo u otras cantidades, trazadas en función del tiempo. El
nombre proviene de la forma de S que tiene la curva (más plana al principio y al
final, y con una pendiente más pronunciada en el centro) producida en un proyecto
que empieza lentamente, acelera y luego desacelera. También es una expresión para
la distribución de probabilidad acumulativa que se deriva de la simulación, una
herramienta del análisis cuantitativo de riesgos.
Definición de Actividades / Activity Definition. Identificación de las actividades
específicas que deben realizarse con objeto de producir los diferentes entregables del
proyecto.
Definición del Alcance / Scope Definition. Subdivisión de los principales entregables
en componentes más pequeños y manejables para ejercer un mayor control.
Dependencia / Dependency. Véase relación lógica.
Desarrollo de Respuestas a los Riesgos / Risk Response Development. Definición de
las medidas tendientes a acrecentar las oportunidades y a reducir las amenazas.
Desarrollo del Cronograma / Schedule Development. Análisis del orden lógico de las
actividades, de su duración y de las necesidades de recursos para elaborar el
cronograma del proyecto.
Desarrollo del Equipo / Team Development. Desarrollo de competencias individuales
y grupales para mejorar el rendimiento o la ejecución del proyecto.
Desarrollo del Plan del Proyecto / Project Plan Development. Integración y
coordinación de todos los planes del proyecto para crear un documento uniforme y
coherente.
Descripción de la Actividad (AD) / Activity Description (AD). Frase o denominación
breve que se utiliza en un diagrama de redes del proyecto. Normalmente, la
descripción de actividad explica el alcance del trabajo de la actividad.
Desfase / Lag. Modificación de la relación lógica que dirige un retraso en la tarea
posterior. Por ejemplo, en una dependencia de final a inicio con un desfase de 10
días, la actividad posterior no puede empezar hasta 10 días después de que haya
terminado la actividad anterior. Véase también adelanto.
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Fecha de los Datos (DD) / Data Date (DD). Fecha en la que, o hasta la que el sistema
de informes del proyecto ha proporcionado el estado actual y los logros. También se
conoce como a la fecha de.
Final a Final (FF) / Finish-to-Finish (FF). Véase relación lógica.
Final a inicio (FS) / Finish-to-Start (FS). Véase relación lógica.
Flecha / Arrow. Representación gráfica de una actividad. Véase también todo de
diagramación con flechas.
Flotación / Float. Tiempo que una actividad puede atrasarse respecto a su fecha de
inicio temprana sin retrasar la fecha de finalización del proyecto. La flotación es un
cálculo matemático y puede cambiar a medida que avance el proyecto y se produzcan
cambios en el plan del proyecto. También se llama "holgura”, flotación total y
flotación del camino. Véase también flotación libre.
Flotación del Camino / Path Float. Véase flotación.
Flotación Libre (FF) / Free Float (FF). Tiempo que una actividad puede atrasarse sin
retrasar la fecha de inicio temprana de cualquiera de las actividades sucesoras. Véase
también flotación.
Flotación Total (TF) / Total Float (TF). Véase flotación.
Fondo para Contingencias / Buffer. Véase reserva.
Fragmento de Red / Fragnet. Véase subred.
Fundamentos de la Gerencia de Proyectos (PMBOK) / Project Management Body
of Knowledge (PMBOK). Expresión inclusiva que describe la suma de
conocimientos de la profesión de gerencia de proyectos. Al igual que con otras
profesiones, como derecho, medicina y contabilidad, los conocimientos residen en
los profesionales y académicos que lo aplican y contribuyen a su progreso. El
PMBOK" abarca prácticas tradicionales comprobadas que se aplican ampliamente,
así como prácticas innovadoras y avanzadas que han tenido un uso más limitado.
Gerencia de Proyectos (PM) / Project Management (PM). Aplicación de
conocimientos teóricos y prácticos, herramientas y técnicas a las actividades del
proyecto con objeto de cumplir sus requisitos.
Gerencia Moderna de Proyectos (MPM) / Modern Project Management (MPM).
Expresión que se utiliza para distinguir el amplio alcance actual de la gestión de
proyectos (alcance, costo, tiempo, calidad, riesgo, etc.) respecto al uso tradicional y
más limitado que se concentraba en el costo y el tiempo.
Gerente del Proyecto (PM) / Project Manager (PM). Persona responsable de la
gerencia del proyecto.
Gerente de Línea / Line Manager. (1) Gerente de cualquier grupo que fabrique un
producto o preste un servicio. (2) Un gerente funcional.
Gerente Funcional / Functional Manager. (1) Gerente responsable de las actividades
de un departamento especializado o función especializada (por Ej., ingeniería,
fabricación o mercadeo).
Gestión de Costos del Proyecto / Project Cost Management. Subconjunto de la
gerencia de proyectos que incluye los procesos necesarios para garantizar que el
proyecto finalice dentro del presupuesto aprobado. Consiste en la planificación de
recursos, estimación de costos, asignación del presupuesto de costos y el control de
costos.
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Este capítulo mediante tres procesos principales (primarios) trata de asegurar que los
elementos y etapas de un proyecto sean coordinados eficazmente. Para ello se deben
identificar los objetivos y alternativas para el nivel del ciclo de vida a que pertenece el
Proyecto.
Los procesos principales, desarrollo del plan del proyecto, ejecución del plan del
proyecto y control integrado de cambios, interactúan con los procesos de otras áreas del
conocimiento, por eso deben ser perfectamente identificadas las entradas y salidas de
los diferentes procesos.
Para medir la gestión de un proyecto es recomendable que se disponga de un software
especializado, actualmente en el mercado existen varias alternativas y algunas de ellas
cumplen con los requerimientos del usuario casi al 100%. Técnicas como el Valor
Ganado (EVM) pueden ordenar y facilitar la gestión del monitoreo del Proyecto.
En éste proceso se crea el plan del proyecto, documento que guiará la ejecución y
control del proyecto. Este plan es iterativo, de acuerdo a la velocidad requerida y la
información disponible, se tendrán versiones sucesivas en el tiempo, cada cual sera
mejorada según avance las nuevas versiones.
Por ejemplo, en la etapa de construcción dentro del C.V.P1., el plan del proyecto
dependerá de la modalidad de contratación y de los plazos de ejecución, no será lo
mismo elaborar el plan de un proyecto Fast Track con un plazo muy pequeño que un
contrato a suma alzada con un plazo regular y con un proyecto de diseño terminado. La
primera opción tendrá tantas versiones como entregas parciales existan, y las iteraciones
serán las que defina el gerente de proyectos para el monitoreo respectivo.
Es necesario utilizar una estructura de descomposición del trabajo (WBS2), la
planificación, estimación, programación y autorizaciones deben ser definidas de
acuerdo al alcance del proyecto.
En cualquiera de los niveles del ciclo de vida de los proyectos se requerirá tener un
plan. Con éste documento se puede medir de una manera ordenada y eficaz el progreso
y desarrollo del mismo así como la comunicación entre los interesados, la validación de
cada nivel de la planificación generará cambios en las diversas versiones del
documento.
1
C. V. P.: ciclo de vida de los proyectos.
2
WBS (Work Breakdown Structure) Estructura de Descomposición del Trabajo
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TÉCNICA PERUANA 34 de 185
.2 Información Histórica. de acuerdo al nivel del CVP podrán ser datos captados de
bases de datos de entidades privadas o públicas o información de la
organización, en el segundo caso será relevante el orden y calidad de la
información retroalimentada a las bases.
.1 Plan del Proyecto. El plan del proyecto es el documento básico y que tendrá que
ser tomado en cuenta durante la ejecución del proyecto de construcción, la
descripción del documento es desarrollado en la sección 4.1.3.1. El plan debe ser
complementado por los planes complementarios orientados al control de la
performance de la ejecución del proyecto.
.1 Resultados del trabajo. En el caso del sector construcción dependiendo del tipo
de proyecto y del CVP los entregables pueden ser:
− Ingeniería del proyecto,
− Expediente Técnico,
− Producto de Construcción (obra propiamente dicha),
− Dossier3 del proyecto o de la obra,
− Informes de supervisión del proyecto u obra,
− Actas de observaciones de ejecución del proyecto u obra,
Pero dentro de estos Ciclos de Vida del Proyecto también se tienen otros
entregables, como son:
− Resultados Económicos,
− Índices de Calidad de resultados,
− Informes de resultados de plazos reales de ejecución,
− Resultados de la capacitación del equipo del proyecto (Intangibles)
− Índices de gestión de pérdidas por la no calidad incurrida en el proyecto,
− Incremento de la base de conocimiento de organización,
− Lecciones aprendidas del proyecto ejecutado,
3
Dossier de proyecto o de la obra, es el conjunto de registros que demuestran que los procesos
ejecutados en la obra cumplieron con los requisitos de calidad aplicables.
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El alcance del proyecto original debe ser actualizado adecuadamente por una gestión de
cambios que involucre la información y operación en las áreas del conocimiento
involucradas, de esta manera el alcance será el real al momento.
Este proceso constituye un factor clave para el éxito del proyecto. El fundamento de
esta afirmación es que el control de los cambios obedece a un control sistemático,
basado en los reportes de rendimiento y en la comparación con las metas establecidas,
las diferencias encontradas permitirán hacer los reajustes oportunos.
El modelo del control integrado de cambios se muestra en la figura N° 2.
Comunicaciones Integración
10.3 Informes de 4.3 Control Integrado
rendimiento de Cambios
.1 Plan del proyecto. Este documento proporciona la línea para el control de los
cambios al proyecto. (Ver sección 4.1.3.1)
La gestión del alcance del proyecto comprende los procesos requeridos para asegurar
que el proyecto incluya estrictamente el trabajo necesario, y solamente el trabajo
necesario, para completar el proyecto con éxito. Estas actividades se relacionan con el
quehacer del gerente de proyectos para determinar explícitamente lo que está o no esta
incluido en el proyecto. Los procesos de esta área de conocimiento son:
4.1 Iniciación
• Una demanda del mercado (por ejemplo, una empresa involucrada con el sector
construcción requiere implementar nuevas metodologías para la construcción).
• Requerimiento del cliente (por ejemplo, una planta hidroeléctrica para generar un
proyecto de desarrollo integrado, no solo satisfacer la necesidad de energía eléctrica
sino que generará desarrollo de otros aspectos del ciclo de vida económico).
2. Plan estratégico. Todos los proyectos deberían formar parte de los objetivos
estratégicos de la organización responsable. El proyecto debe apoyar los
objetivos de la organización responsable.
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TÉCNICA PERUANA 42 de 185
.3 Restricciones. Las restricciones son factores que limitarán las opciones del
equipo de gerencia del proyecto. Por ejemplo, un presupuesto predefinido es una
restricción que muy probablemente limite las opciones del equipo del proyecto
en cuanto a su alcance, asignación de personal, cronograma y otros factores que
limitaran el desarrollo del proyecto.
.1 Análisis del producto. El análisis del producto supone desarrollar una mejor
comprensión del producto del proyecto. Incluye técnicas tales como ingeniería
de sistemas de análisis de la estructura detallada del producto, ingeniería del
valor, análisis del valor, análisis funcional y la utilización de la función de
calidad. El gerente de proyecto y su equipo deben entender plenamente en que
consiste el producto del proyecto de construcción, sus beneficios a la sociedad,
clientes, usuarios directos, de esta forma se logrará la proactividad necesario a
fin de trabajar hacia el éxito del proyecto.
.3 Plan de gestión del alcance. Este documento describe cómo será gestionado el
alcance y cómo los cambios del alcance se integrarán en el proyecto. El sector
construcción es por excelencia un sector donde este entregable aporta un valor
enorme al proyecto, en especial en los proyectos EPC, MEPC, Fast Track y
otros, es necesario que el equipo del proyecto de el tiempo necesario para el
análisis detallado de este documento, ya que el impacto de un documento
inconsistente incidirá fuertemente en los resultados, performance del producto
del proyecto y en la calificación como proyecto exitoso.
• Definir la línea base para la medición del rendimiento y control del proyecto.
La adecuada definición del alcance es crítica para el éxito del proyecto. “Cuando hay
una pobre definición del alcance, se puede esperar que se eleven los costos finales del
proyecto debido a los inevitables cambios que interrumpen el ritmo del proyecto, causan
reprocesos, aumentan los plazos del proyecto y disminuyen la productividad y la moral
de la fuerza laboral”.
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o Identificación de suministradores
Se colocan tantos
cuadros como etapas o
fases tenga el
proyecto, las fases o
etapas deben permitir
visualizar el proyecto
integralmente
La verificación del alcance del proyecto es el proceso para obtener la aceptación formal
del alcance del proyecto por parte de los interesados en el proyecto (patrocinador,
cliente, usuarios, etc.). Requiere la revisión de los entregables y de los resultados del
trabajo del proyecto para asegurarse que todo se ha completado correcta y
satisfactoriamente. Si el proyecto se termina antes de lo previsto, el proceso de
verificación del alcance debería establecer y documentar el nivel y extensión de lo
completado. La verificación del alcance del proyecto se diferencia del control de la
calidad (descrito en la sección 8.3) en que está ante todo interesado en la aceptación de
los entregables del trabajo, mientras que el control de la calidad está ante todo
interesado en que los entregables del trabajo cumplan los requerimientos del cliente.
Estos procesos son generalmente realizados en paralelo para asegurar tanto la calidad
como la aceptación.
.1 Resultados del trabajo: Los resultados del trabajo qué entregables han sido total
o parcialmente cumplidos son una salida de la ejecución del plan del proyecto
(descrito en la sección 4.2).
a) Influir en los factores que crean cambios en el alcance para asegurar que los cambios
sean acordados.
b) Determinar cuándo se ha producido un cambio del alcance.
c) Administrar los cambios reales cuando ocurren, si es que ocurren.
El control de cambios del alcance debe estar íntimamente integrado con los otros
procesos de control (control de tiempos, control de costos, control de calidad y otros que
se describieron en la sección 4.3).
.1 Control de cambios del alcance: El control de cambios del alcance define los
procedimientos mediante los cuales se puede cambiar el alcance del proyecto.
Incluye formatos, sistemas de seguimiento y niveles de aprobación necesarios
para autorizar los cambios. El control de cambios del alcance debe estar
integrado en el control global de cambios descrito en la sección 4.3 y, en
particular, en cualquier sistema o sistemas implementados para controlar el
alcance del producto. El sector construcción en particular por el tipo de
proyectos descritos en el numeral 0.4. requiere de un estricto control de cambios
en el alcance ya que la falta de control generara muchas veces gestar proyectos
que podrían ser catalogados como proyectos fracasados.
.2 Enunciado del Alcance. Es importante resaltar que el enunciado del alcance debe
quedar claramente definido, sobre todo por que, muchas veces, tales proyectos
son de carácter multidisciplinario y se requiere que todos los involucrados
tengan un entendimiento común sobre los objetivos del Proyecto.
.5 Supuestos. Son factores que para los propósitos de definir las actividades se
consideran ciertos al inicio del Proyecto. Dentro del análisis de riesgo que todo
proyecto requiere, se establecen hipótesis tales como escenarios de trabajo
(épocas de lluvias, posibilidades de huelgas laborales, etc.), que permiten
planificar la asignación adecuada de recursos.
.1 Lista de actividades. Esta lista debe incluir todas las actividades a ser ejecutadas
durante el desarrollo del proyecto, y también debe incluir la descripción de
dichas actividades a fin de que los miembros del equipo del proyecto, conozcan
y entiendan adecuadamente el alcance del proyecto.
6.2.1 Entradas
.4 Dependencias discrecionales. Son las definidas por el equipo del proyecto, por
ejemplo construir un grupo de columnas a continuación de otras, cuando pueden
ser construidos en forma paralela, es decir, se implementa una secuencia
específica, aún cuando exista otras secuencias aceptables. En algunos casos estas
decisiones se hacen basadas en conceptos de análisis de seguridad o de riesgos.
.6 Hitos. Los hitos representan eventos que requieren fijarse en cuanto a tiempo y
naturaleza, de esta forma se podrá asegurar que se cumplan con los
requerimientos necesarios para alcanzar las metas del proyecto.
Esta estimación puede incluir rango de las posibles duraciones. Por ejemplo:
- 10 días ± 2 días (para indicar que la actividad durará, al menos, ocho días, y
como máximo doce).
- 15 por ciento de probabilidad que supere una cierta duración para indicar
que hay una elevada probabilidad (85 por ciento) de que la actividad se
desarrolle en menor tiempo.
- Método del Camino (CPM): Calcula las fechas más tempranas y más tardías
para cada actividad basándose en relaciones lógicas y en tiempos estimados
o más probables (Valor Esperado) de las mismas, permite definir márgenes
u holguras para cada actividad, a fin de determinar cuales tienen menor
flexibilidad de programación, llegando a definir aquellas que no tienen
ninguna flexibilidad (márgenes cero), las cuales constituyen la llamada
Ruta Crítica y son las que definen la duración del Proyecto. Es la Técnica
más usada en el medio y en los programas informáticos de gerencia de
proyectos.
Existen otras técnicas como las de programar considerando que los recursos son
limitados, y se basa en la teoría de las Restricciones (Referencia “Theory of
Constraints” – Dr. Eliyahu Goldratt: La Meta, El Camino Crítico etc.)”. Plantea
que teniendo en cuenta que los recursos son limitados, se pueden originar una
ruta crítica, “por carencias de recursos”, diferente a la que pueda surgir por
dependencias y tiempos (CPM). Esta nueva ruta es denominada la “Cadena
Crítica”, y puede dar lugar a la posibilidad de que la criticidad de un proyecto
pueda cambiar. Cuando no existe restricción de recursos la cadena crítica
coincide con la ruta crítica. Esta técnica con muchos seguidores a nivel
internacional, recién se está abriendo paso en el medio.
PROYECTO DE NORMA PNTP 833.931
TÉCNICA PERUANA 64 de 185
.1 Cronograma del proyecto. Incluye las fechas de comienzo y fin para cada
actividad. Es frecuente presentarlo gráficamente utilizando uno o más de los
siguientes formatos:
.1 Pesos Relativos. Consiste en atribuir dicho peso relativo a cada una de las
actividades descompuestas de la WBS y representan la contribución o peso de
cada una de las actividades con respecto al peso total del Proyecto.
.1 Curva de Progreso. Estas curvas son la representación gráfica del avance del
Proyecto y puede ser representada, para:
.2 Plan para gerenciar las curvas de progreso. Este plan describe como medir y
monitorear el cálculo del progreso real, también describe como se monitorean
los cambios en las curvas de progreso. Este plan puede ser abundante o reducido
de acuerdo a las necesidades del proyecto. En el medio este monitoreo de curvas
de progreso se hace apreciando los Reportes de Curvas S de Progreso
Programado vs Curvas S de Progreso Real, los que se obtienen de los softwares
de gerencia de proyectos, tales como son el MS Project o el P3 Primavera, claro
está que también pueden ser obtenidas utilizando hojas de cálculo de Excel y sus
salidas gráficas.
actividad, son la base para el cálculo del progreso actual y total de todo el
Proyecto.
.2 Criterios de medida del progreso. Son métodos para determinar cuanto progreso
es obtenido por cada una de las actividades conformantes del Proyecto,
expresadas en la WBS, algunos métodos comunes son:
.5 Lecciones aprendidas. Las causas de las desviaciones, las razones detrás de las
acciones correctivas llevadas a cabo y las acciones correctivas en sí, etc., deben
ser documentadas para que sean parte de las lecciones aprendidas y formen parte
de la base de datos histórica de este proyecto y otros similares que la
organización lleve a cabo. En nuestro medio muchas de estas lecciones
aprendidas forman parte de los informes periódicos que implementan los
supervisores de las obras. Es deseable y necesario que todas las organizaciones
formen su banco de datos de lecciones aprendidas para su uso en futuros
proyectos similares.
PROYECTO DE NORMA PNTP 833.931
TÉCNICA PERUANA 73 de 185
La Gestión de Costos del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que el
proyecto se complete sin exceder el presupuesto aprobado. Comprende los siguientes
procesos mayores.
Cuando los costos del proyecto se utilizan como parte de un sistema de recompensas y
reconocimientos, (tratado en la sección 9.3.2.3), los costos controlables y los no
controlables deberían ser estimados, presupuestados y controlados separadamente para
asegurar que las recompensas y reconocimientos reflejen el rendimiento real.
En algunos proyectos, especialmente en los de poca magnitud, la planificación de
recursos, estimación de costos y asignación del presupuesto de costos están tan
estrechamente vinculadas que se las ve como un único proceso (por ejemplo, puede ser
realizado por un solo individuo en un lapso relativamente breve). Estos procesos se
presentan aquí separadamente porque las herramientas y técnicas para cada uno de ellos
son diferentes. Es muy importante incorporar en esta etapa el concepto de
Constructabilidad el cual nos dice que la capacidad de influenciar sobre los costos es
mayor en las primeras etapas del proyecto y por ello es crítica una temprana definición
del alcance, así como una exhaustiva identificación de requerimientos y la ejecución de
un plan seguro.
1. Estimación por analogía. Una estimación por analogía, también llamada una
estimación de arriba hacia abajo, significa utilizar los costos de un proyecto
previo similar como base para estimar los costos del presente proyecto. Se
utiliza frecuentemente para estimar costos totales del proyecto cuando la
cantidad de información detallada sobre el proyecto es limitada (por ejemplo, en
fases tempranas). La estimación por analogía es una forma de juicio de expertos
(descrito en la sección 7.1.2.1)
Una estimación por analogía es en general menos costosa que otras técnicas,
pero es generalmente menos precisa. Es más confiable cuando a) los proyectos
previos son similares en los hechos y no solo en apariencia y b) las personas o
grupos que preparan la estimación tienen los conocimientos y experiencia
adecuados.
2. Modelos paramétricos. Los modelos paramétricos implican el uso de
determinadas características (parámetros) del proyecto dentro de un modelo
matemático para predecir los costos del proyecto. Los modelos pueden ser
simples (por ejemplo el costo por metro cuadrado de área techada en viviendas o
complejos (por ejemplo un modelo de costos de desarrollo de un software).
Tanto el costo como la precisión de los modelos paramétricos varían
ampliamente. Es más probable que los resultados sean mas confiables cuando a)
la información histórica utilizada para desarrollar el modelo es precisa, b) los
parámetros utilizados en el modelo son cuantificables y c) el modelo es estable
(es decir, funciona bien tanto para un proyecto muy grande como para uno muy
pequeño).
3. Estimación de abajo hacia arriba. Esta técnica implica la estimación del costo
de las actividades individuales o paquetes de trabajo y luego la integración de las
estimaciones individuales para obtener el costo total.
El costo y la precisión de la estimación de abajo hacia arriba están determinados
por el tamaño y complejidad de las actividades individuales o paquetes de
trabajos; actividades más pequeñas incrementarán tanto la precisión como el
costo del proceso de estimación. El equipo de dirección del proyecto debe
sopesar el beneficio de la precisión adicional contra el costo adicional.
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TÉCNICA PERUANA 78 de 185
Estos costos deben contemplar las estimaciones para todos los recursos que
serán cargados al proyecto. Esto incluye, pero no está limitado a mano de obra,
materiales, equipos, herramientas, provisiones y categorías especiales, tales
como margen inflacionario o reserva de costo.
Muchos proyectos, especialmente los más grandes, pueden tener múltiples líneas
base de costos para medir aspectos diferentes de la performance del costo. Por
ejemplo, un plan de gasto o una predicción de flujo de gastos que es parte de un
flujo de caja es una línea base de costos para medir desembolsos.
El control de costos tiene que ver con (a) influenciar los factores que crean cambios en
la línea base de costos para asegurar que los cambios estén acordados, (b) determinar
que la línea base de costos ha cambiado, y (c) administrar los cambios cuando y
conforme ocurran. El control de costos incluye:
El control de costos incluye la búsqueda de los “por qué” de las variaciones, tanto
positivas como negativas. Debe estar completamente integrado con los otros procesos
de control (control de cambios del alcance, control del cronograma, control de calidad, y
otros, como se discutieron en la sección 4.3). Por ejemplo, respuestas inapropiadas a las
variaciones de costos pueden causar problemas de calidad o de programación, o
producir más adelante un nivel inaceptable de riesgos en el proyecto.
1. Línea base de costos. La línea base de costos está descrito en la Sección 7.3.3.1.
3. Gerencia del Valor Ganado (Earned Value Management – EVM). Todos los
planes de Control de Cuentas EVM (EVM Control Account plans [CAPS]),
deben continuamente medir la performance del proyecto mediante 3 variables
independientes: 1) El Valor Planificado (Planned Value), el trabajo físico
planificado a llevarse a cabo, incluyendo la estimación del valor de este trabajo
(llamado previamente el Budgeted Costs for Work Scheduled [BCWS]),
comparado contra el 2) El Valor Ganado (Earned Value), trabajo físico
actualmente cumplido incluyendo la estimación de valor de este trabajo
(llamado previamente el Budgeted Costs for Work Performed [BCWP] ) y los 3)
Costos Actuales incurridos para lograr el Valor Ganado.
• EAC = Costos reales a la fecha más una nueva estimación para todo el
trabajo restante. Este enfoque es usado frecuentemente cuando la
performance pasada muestra que las suposiciones originales estimadas
estaban fundamentalmente equivocadas, que ya no son relevantes, debido a
cambios en las condiciones. Fórmula:
EAC = AC + ETC.
Cada uno de estos enfoques puede ser el correcto para cualquier proyecto y
proporcionaría al equipo de gerencia del proyecto una señalización que le
permitiría ver si los EAC previstos están dentro de las tolerancias aceptables.
Posteriormente, la pregunta de rigor que se debe contestar es: ¿Cómo se debe hacer?
Aquí identificaremos los procesos de mayor importancia del proyecto, de tal forma que
nos permita reconocer con qué recursos contamos para ejecutar el mismo.
Una buena práctica son los Talleres de Información en los cuales los Gerentes de
Proyectos exponen los puntos resaltantes de su gestión y la forma como éstos
han sido manejados. De este intercambio de experiencias se aprende a identificar
los problemas suscitados y las soluciones que se tomaron, de tal forma que se
pueda prevenir para proyectos futuros.
El Plan de Gestión de Calidad provee una entrada al Plan General del Proyecto y
debe enfocar el control de calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora
continua en el proyecto.
El Control de Calidad implica verificar los resultados específicos del proyecto para
determinar si éstos cumplen con los estándares de calidad relevantes, previamente
establecidos por el cliente en las especificaciones técnicas y alcances contractuales; e
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TÉCNICA PERUANA 90 de 185
Los resultados del proyecto incluyen tanto los referidos al Producto del Proyecto tales
como los entregables; y a los referidos a la Dirección del Proyecto tales como los referidos
a los controles de costos y cronograma.
- Prevención (mantener los errores fuera del proceso) e inspección (evitar que los
errores sean advertidos por el cliente).
- Muestreo por atributos (los resultados conforman o no) y muestreo por variables
(los resultados son clasificados según una escala continua que mide el grado de
conformidad).
- Causas especiales (sucesos inesperados) y causas aleatorias (variación normal del
proceso).
- Tolerancias (el resultado es aceptable si cae dentro del rango especificado por la
tolerancia) y límites de control (el proceso está bajo control si los resultados caen
dentro de los límites de control).
1. Resultados de los Trabajos. Los resultados de los trabajos incluyen tanto los
resultados del proceso como los resultados del producto. La información acerca de
los resultados planificados o esperados (por el plan del proyecto) debe estar
disponible junto con la información de los resultados reales.
Los gráficos de control pueden ser usados para controlar cualquier tipo de variable
de salida. Si bien su mayor aplicación es para actividades repetitivas, tales como
lotes de producción, los gráficos de producción pueden usarse también para
supervisar las variaciones de costo y cronograma, los volúmenes y frecuencia de
las modificaciones del alcance, los errores en los documentos del proyecto u otros
resultados de gestión que permitan establecer si el proceso de dirección del
proyecto está bajo control.
6. Diagramas de Flujo. Los diagramas de flujo son usados en control de calidad para
ayudar a analizar como ocurren los problemas.
.6 Ajustes del Proceso. Los ajustes del proceso implican acciones correctivas o
preventivas inmediatas, como resultado de las mediciones de control de calidad.
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TÉCNICA PERUANA 93 de 185
La gestión de los recursos humanos del proyecto incluye los procesos necesarios para
realizar el uso más efectivo de las personas involucradas en el mismo. Incluye a todos
los interesados en el proyecto (clientes, propietarios, patrocinadores, constructores,
trabajadores de construcción civil, proveedores, subcontratistas, órganos de control y
fiscalización, etc.) descritos en la sección 2.2.
En los proyectos de construcción, la fuerza de trabajo del proyecto puede ser divididos en:
gerencial y laboral. En las actividades de construcción, la fuerza laboral es el gran
componente y está presente en mayor cantidad que la fuerza gerencial.
.3 Restricciones. Las restricciones son factores que limitan las opciones del equipo
del proyecto. Las opciones organizacionales de un proyecto en las que se van a
desempeñar los REHA pueden estar condicionadas de muchas maneras. Factores
habituales que pueden restringir la forma en que está organizado el equipo,
pueden ser, aunque no se limitan, a los siguientes:
.2 Plan de Gestión del Personal. El plan de gestión del personal describe cuándo y
cómo los recursos humanos se incorporarán y se desvincularán del equipo del
proyecto. Este documento es un elemento clave de trabajo para la ejecución del
proyecto de construcción, y, es un elemento subsidiario del plan general del
proyecto (véase la sección 4.1., Desarrollo del plan de proyecto). Este plan está
relacionado con el alcance del trabajo y al cronograma; si alguno o ambos varían
por consiguiente los planes de gestión de personal deben ajustarse.
Se debe prestar especial atención a la forma en que los miembros del equipo de
proyecto (personas o grupos) serán relevados de sus funciones cuando ya no
sean necesarios en el proyecto. Los procedimientos de reasignación adecuados
pueden:
Este plan incluye los requerimientos de personal del proyecto, tal como se
describe en la sección 9.1.1.2
.2 Directorio del equipo del proyecto. Un directorio del equipo del proyecto es un
listado que incluye a todos los miembros del equipo del proyecto y a otros
interesados en el proyecto. El directorio puede ser formal o informal, muy
detallado o simplemente bosquejado, de acuerdo con las necesidades del
proyecto.
Una forma de recompensa por alcanzar o exceder las metas de seguridad del
proyecto el staff y algunas veces también los obreros son recompensados en
almuerzos o cenas de gala donde se les entrega algún presente por el logro.
.4 Ubicación conjunta. Consiste en ubicar a todos, o casi todos, los miembros del
equipo del Proyecto en el mismo lugar físico, para mejorar su capacidad de
trabajar como equipo. Virtualmente para un proyecto de construcción todos los
miembros del equipo están agrupados pero un miembro importante del equipo de
proyecto no – el proyectista. De igual forma, en proyectos muy largos,
solamente una parte del equipo proyectista podría esta en el lugar de la obra pero
generalmente limitados en su tiempo. Como alternativa puede ser programar
frecuentes reuniones cara a cara para fomentar la interacción entre los miembros
o dar mayor énfasis a la comunicación efectiva.
Cuando el proyecto está completo, todos los miembros restantes del equipo, incluyendo
el Gerente del Proyecto siguen este proceso. Como el proyecto termina, algunos
miembros tienden a buscar su siguiente empleo antes del termino del proyecto; o sino
dilatan el tiempo para concretar sus asignaciones, lo cual puede causar considerable
dificultad para el Gerente del Proyecto si es que no prevé esta situación.
.3 Incentivos. En algunos casos los miembros del staff ven la proximidad del
término de sus asignaciones y empiezan a buscar su siguiente empleo en otra
parte, pudiendo dejar el proyecto a la deriva en sus fases críticas del proceso de
cierre del proyecto. Una forma de compensar este problema es ofrecer bonos por
permanecer hasta el cierre del proyecto. Obviamente, el Gerente del Proyecto
debe tener cuidado en el uso de esta táctica por que de lo contrario todos
reclamaran estar en esa posición no haciéndolo aplicable. Sin embargo, esto ha
sido probado ser útil en aquellas veces donde la situación se da. Así también,
puede incluirse dentro de las políticas de personal de la organización, las
relacionadas al reconocimiento monetario o no monetario al personal.
.2 Registros de Personal. Al término del proyecto, todos los registros del personal
deberán ser revisados para ser completados y ser remitidos al Departamento de
Personal de la organización quien mantiene el legajo de todo el personal.
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TÉCNICA PERUANA 106 de 185
.3 Restricciones.- Las restricciones son factores que limitarán las opciones del
equipo de gestión del proyecto. Por ejemplo, si el trabajo se ejecuta en
Asociación o si se sub contrata con otra empresa o persona una importante
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TÉCNICA PERUANA 108 de 185
Una estructura de recolección y archivo que detalla qué métodos se usarán para
obtener y almacenar los distintos tipos de información. Los procedimientos deben
cubrir también la recolección y distribución de actualizaciones y correcciones del
material distribuido anteriormente.
.3 Plan del proyecto.- El plan del proyecto es un documento formal aprobado que se
utiliza para administrar la ejecución del proyecto é incluye el respectivo
Cronograma de actividades del proyecto, en el cual se lista las fechas planeadas
para realizar las actividades y alcanzar los hitos identificados en el plan del
proyecto é incluye mínimo las fechas de inicio y finalización esperada para cada
actividad. El plan y el respectivo cronograma del proyecto deberán distribuirse a
los interesados (Stakeholders) de manera oportuna, incluyendo aquella
información que responda a requerimientos inesperados de información.
.1 Plan de proyecto.- El plan del proyecto se utiliza para administrar la ejecución del
proyecto, el que incluye el Cronograma que contiene las fechas de inicio y de
finalización esperadas para cada una de las tareas. Deberá tomarse en cuenta que el
plan del proyecto usa las salidas de los otros procesos de la planificación para crear
un documento coherente y consistente para la ejecución y control del proyecto;
proceso que es iterativo. La suma de todos lo planes de control de la gestión
integrada constituirá el alcance total del proyecto. Este plan así concebido y el
respectivo Cronograma del proyecto deberá distribuirse conforme a lo establecido
en la planificación de las comunicaciones.
El plan del proyecto contiene los planes de referencia que se usarán para evaluar el
rendimiento del proyecto.
.2 Resultados del trabajo.- Los resultados en el desarrollo del proyecto incluyen tanto
los resultados del proceso como los resultados del producto y el respectivo control
comparado con lo planificado. En tal sentido los resultados total o parcial acerca de
los entregables, incluyendo los respectivos costos y recursos utilizados, son una
salida de la ejecución del plan del proyecto.
Los resultados del trabajo se deben informar dentro del esquema proporcionado por
el plan de gestión de las comunicaciones. Es esencial contar con información
exacta y uniforme sobre los resultados del trabajo para que los informes de
rendimiento sean útiles.
.2 Análisis de variación.- Este análisis se lleva a cabo con el fin de evaluar el por qué
de la variación del proyecto respecto a lo programado; lo que implica comparar los
resultados reales del proyecto con los resultados planificados o esperados. Las
variaciones de costo y cronograma son las más frecuentemente analizadas, pero a
menudo las variaciones respecto al plan en las áreas de alcance, recursos, calidad y
riesgo son de igual o mayor importancia.
.4 Análisis del valor ganado.- El análisis del valor ganado se efectúa en sus varias
formas con el fin de medir el rendimiento del equipo de trabajo que desarrolla el
proyecto. Es el método más comúnmente usado para medir el rendimiento. Integra
el alcance, el costo (o el recurso) y las mediciones del cronograma para ayudar al
equipo de gestión del proyecto a evaluar el rendimiento del proyecto. El valor
ganado (EV) implica calcular tres valores clave por cada actividad:
• El costo real (AC), anteriormente llamado costo real del trabajo realizado
(ACWP), es el total de los costos incurridos para ejecutar el trabajo en la
actividad durante un periodo dado. Este costo real debe corresponderse con
lo que fue presupuestado para el PV y el EV (ejemplo: sólo horas directas,
sólo costos directos o todos los costos incluidos los costos indirectos).
rendimiento del cronograma (SPI = EV/ PV) es usado a veces junto con el CPI
para pronosticar las estimaciones de conclusión del proyecto.
.2 Pedidos de cambio.- Con motivo del análisis del rendimiento del proyecto, los
requerimientos de cambio pueden suceder de varias maneras: verbalmente, o por
escrito, directa o indirectamente, originadas interna o externamente; lo que genera
a menudo un requerimiento para el cambio de algún aspecto del mismo. Estos
requerimientos de cambio deberán ser manejados en su integración por el Gerente
del Proyecto y estarán supeditados también a un control integrado de cambios tal
como lo establece el Área de “Gestión de la Integración del Proyecto”.
El proyecto o la fase, después de lograr sus objetivos o concluir por otras razones, requiere
un cierre. El cierre administrativo consiste en documentar los resultados del proyecto para
formalizar la aceptación del producto del proyecto por parte del patrocinador o del cierre.
Incluye la recolección de los registros del proyecto; asegurar que ellos reflejan las
especificaciones finales; analizar el éxito del proyecto, la efectividad y las lecciones
aprendidas; y archivar tal información para un uso futuro.
Las actividades del cierre administrativo no deben demorarse hasta la finalización del
proyecto. Cada fase del proyecto debe ser apropiadamente cerrada para asegurar que no
se pierda información importante y útil. Además, deben actualizarse las habilidades
adquiridas por los empleados en la base de datos del personal, para reflejar las nuevas
habilidades y mayores capacidades obtenidas.
.3 Otros registros del proyecto.- Los registros del proyecto son tratados en la
sección 10.2.3.1.
Cada uno de los procesos considerados en esta área de conocimiento se orienta a establecer
las consideraciones de actuación para responder preventivamente a cualquier evento que
represente un riesgo al proyecto.
Para el caso de la construcción, estos procesos pueden ejecutarse desde el principio del
proyecto, ayudan a evaluar las contingencias y permiten considerar estos aspectos en las
premisas de planificación del proyecto.
Los riesgos del proyecto incluyen tanto las amenazas a sus objetivos como las
oportunidades de mejora a dichos objetivos. Esto tiene su origen en la incertidumbre que
está presente en todos los proyectos. Riesgos conocidos son aquellos que han sido
identificados y analizados y que sobre los que no es posible planificar.
Los riesgos desconocidos no pueden ser manejados, aunque los gerentes de proyecto
pueden tenerlos en cuenta mediante la constitución de una contingencia general basada en
experiencias pasadas con proyectos similares. Las organizaciones perciben los riesgos por
su relación con las amenazas al éxito del proyecto. Los riesgos que son amenazas para el
proyecto pueden ser aceptados si están equilibrados con el beneficio que puede ser
obtenido al tomarlos. Por ejemplo, la adopción de un esquema de un cronograma acelerado
para lograr una terminación adelantada es un riesgo que se toma, que puede ocasionar un
mayor costo que el previsto. Los riesgos que son oportunidades pueden ser activamente
seguidos para beneficiar los objetivos del proyecto.
.1 Plan de gestión del riesgo. El plan de gestión de riesgo describe cómo se estructura
y se lleva a cabo la identificación, el análisis cualitativo y cuantitativo. La
planificación de la respuesta, la supervisión y el control de los riesgos durante el
ciclo de vida del proyecto. El plan de gestión del riesgo no trata respuestas a
riesgos individuales -esto es realizado en el plan de respuesta al riesgo, descrito en
la sección 11.5.3.1. El plan de gestión del riesgo puede incluir lo siguiente:
• Periodicidad. Define con qué frecuencia el proceso de gestión del riesgo será
realizado a través de todo el ciclo de vida del proyecto. Los resultados
deberían ser elaborados en forma suficientemente temprana como para poder
ser tomados en cuenta en las decisiones, Éstas deberían ser revisadas
periódicamente durante la ejecución del proyecto.
PROYECTO DE NORMA PNTP 833.931
TÉCNICA PERUANA 120 de 185
fuentes de información. Una ventaja del uso de una lista de verificación es que la
identificación de riesgos es rápida y simple. Una desventaja es la imposibilidad
de construir una lista de verificación exhaustiva de riesgos y que el usuario se
limite exclusivamente a las categorías del listado. Debe tenerse especial cuidado
en explorar temas que no aparecen en la lista de verificación estándar si se
considera que ellos son relevantes al proyecto específico. La lista de verificación
debería pormenorizar todos los tipos de riesgos posibles al proyecto. Es
importante revisar la lista como un paso formal de cada procedimiento de cierre
de proyecto, para mejorar la lista de los riesgos potenciales y la descripción de
los riesgos.
.4 Análisis de hipótesis. Cada proyecto es concebido y desarrollado sobre la base de
un conjunto de hipótesis, escenarios o supuestos. El análisis de hipótesis es una
técnica que explora la validez de las mismas. Identifica riesgos al proyecto
originados en la inexactitud, la inconsistencia o la imperfección de las hipótesis.
.5 Técnicas de diagramación. Ellas pueden incluir:
Estas dos dimensiones del riesgo son aplicadas a sucesos específicos de riesgo,
no al proyecto en su conjunto. El análisis de riesgos usando la probabilidad y las
consecuencias ayuda a identificar aquellos riesgos que deben ser tratados
agresivamente.
Una escala de probabilidad de riesgos, naturalmente cae entre 0.0 (no existe
probabilidad) y 1.0 (certeza). Evaluar la probabilidad de un riesgo puede ser
dificultoso ya que normalmente se usa un juicio basado en la experiencia, el cual
a menudo no tiene el beneficio de la información histórica. Se puede usar una
escala ordinal, que representa valores relativos de probabilidad desde muy
improbable hasta casi seguro. Alternativamente, probabilidades específicas
pueden ser asignadas usando una escala general (por ejemplo: .1/ .3 / .5/ .7/ .9).
La escala de impacto de riesgos refleja la severidad de sus efectos en los
objetivos del proyecto. El impacto puede ser ordinal o cardinal, dependiendo de
los hábitos de la organización que realiza el análisis. Las escalas ordinales son
simplemente valores ordenados por rango, tales como muy bajo, bajo,
moderado, alto y muy alto. Las escalas cardinales asignan valores a estas
repercusiones. Estos valores son usualmente lineales (por ejemplo, .1 / .3/ .5/ .7/
.9), pero también muchas veces son no lineales (por ejemplo, .05/ .1 / .2/ .4/ .8),
reflejando el deseo de la organización de evitar riesgos de alto impacto. El
propósito de ambos enfoques, si el riesgo en cuestión ocurre, es asignar valores
relativos al impacto en los objetivos del proyecto. Escalas claramente definidas,
ya sean ordinales o cardinales, pueden ser desarrolladas usando definiciones
acordadas por la organización. Estas definiciones mejoran la calidad de la
información y hacen que el proceso sea más repetible.
La figura 11-2 es un ejemplo de evaluación de los impactos de riesgo por
objetivos del proyecto. Ella ilustra su uso tanto para un enfoque ordinal como
cardinal. Estas descripciones en escalas de impactos relativos deberían ser
preparadas por la organización antes de que el proyecto comience.
La figura 11-3 es una matriz de probabilidad-impacto (P-I). Ella ilustra la simple
multiplicación de los valores de la escala asignados a estimaciones de
probabilidad e impacto, siendo ésta una forma común de combinar las dos
dimensiones para determinar si un riesgo es considerado bajo, moderado o alto.
Esta figura presenta una escala no lineal como un ejemplo de aversión a riesgos de
alto impacto, aunque también a menudo se usan escalas lineales. Alter-
nativamente, la matriz P-I puede ser desarrollada usando escalas ordinales. La
organización debe determinar qué combinación de probabilidad e impacto hace
que un riesgo sea clasificado como alto (estado rojo), moderado (estado amarillo)
o bajo (estado verde) en cada caso. La calificación del riesgo ayuda a poner al
mismo en una categoría que servirá de guía para las acciones de respuesta al
riesgo.
PROYECTO DE NORMA PNTP 833.931
TÉCNICA PERUANA 126 de 185
.3 Comprobación de las hipótesis del proyecto. Las hipótesis identificadas deben ser
comprobadas sobre la base de dos criterios: estabilidad de la hipótesis y
consecuencias para el proyecto si la suposición resultara falsa. Durante el proceso
de análisis cualitativo de riesgos deberían identificarse las hipótesis alternativas
que pueden ser ciertas y comprobarse sus consecuencias en los objetivos del
Proyecto.
.4 Clasificación de la precisión de los datos. El análisis cualitativo de riesgos requiere
información precisa y no tendenciosa para que sea útil a la gestión del proyecto.
La clasificación de la precisión de la información es una técnica para evaluar el
grado con el cual la información acerca de los riesgos es útil para la gestión de los
mismos, Ello implica examinar:
1 Clasificación general del riesgo del proyecto. La clasificación del riesgo puede
indicar la posición general de riesgo en un proyecto en relación a otros proyectos
por medio de la comparación de sus calificaciones de riesgo. Esto puede ser usado
para asignar personal u otros recursos a proyectos con diferentes calificaciones de
riesgo, para tomar una decisión acerca del proyecto basada en un análisis de costo-
beneficio o para respaldar una recomendación de iniciación, continuación o
cancelación del proyecto.
2 Lista de riesgos ordenados por prioridad. Los riesgos y las condiciones pueden ser
ordenados por prioridad según diferentes criterios. Esto incluye calificación o
nivel (alto, moderado y bajo) de la WBS. Los riesgos pueden ser agrupados en
riesgos que requieren respuesta inmediata y riesgos que pueden ser tratados más
adelante. Los riesgos que afectan costo, tiempo, funcionalidad y calidad deber ser
evaluados separadamente con diferentes calificaciones. Los riesgos críticos deben
tener una descripción de los fundamentos con los que se evaluaron la probabilidad
y el impacto.
3 Lista de riesgos para análisis y gestión adicional. Los riesgos clasificados como
altos o moderados son los primeros candidatos para un mayor análisis, incluyendo
un análisis cuantitativo. y acciones de gestión de riesgos.
11.4.1 Entradas
debe estar a cargo de una persona responsable. A menudo se requiere seleccionar, entre
varias opciones, la mejor respuesta al riesgo.
Diferentes estrategias de respuesta a los riesgos están disponibles. Para cada riesgo debería
ser seleccionada aquella estrategia con mayor probabilidad de éxito. Luego se deberían
desarrollar acciones especificas para implementar dicha estrategia. Pueden ser
seleccionadas estrategias primarias y de respaldo.
.1 Evitación. Evitar riesgos es cambiar el plan del proyecto para eliminar el riesgo o
sus condiciones o para proteger los objetivos del proyecto de su impacto.
Aunque el equipo del proyecto no puede eliminar todos los sucesos de riesgo,
algunos sucesos específicos pueden ser evitados.
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TÉCNICA PERUANA 131 de 185
disparadores de riesgo, tales como no cumplir con hitos intermedios, deben ser
definidos y controlados. Un plan de reserva debe ser desarrollado si el riesgo
tiene un alto impacto o si la .estrategia seleccionada puede no ser completamente
eficaz. Esto podría incluir la asignación de una cantidad de reserva de
contingencia, el desarrollo de opciones alternativas o un cambio en el alcance
del proyecto.
2 Riesgos residuales. Riesgos residuales son aquellos que aún quedan después de
haber implementado respuesta de evitación, transferencia o mitigación. También
incluyen riesgos menores que han sido aceptados y tratados, por ejemplo,
adicionando montos de contingencia al costo o tiempo permitidos
3 Riesgos secundarios. Los riesgos que surgen como resultado directo de
implementar una respuesta a los riesgos son denominados riesgos secundarios.
Los mismos deben ser identificados y sus respuestas planificadas.
4 Acuerdos contractuales. Éstos pueden ser convenidos para especificar la
responsabilidad de las partes ante la ocurrencia de riesgos específicos y por
seguros, servicios y otros medios, apropiados para evitar o mitigar amenazas,
5 Montos necesarios de reservas de contingencia, El análisis probabilístico del
proyecto (11.4.3.2) los umbrales de riesgo (11.1.3.1) ayudan al gerente del
proyecto a determinar el monto de reserva o contingencia necesario para reducir
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TÉCNICA PERUANA 133 de 185
Buenos procesos de supervisión y control de los riesgos proveen información que ayuda
a tomar decisiones eficaces en forma anticipada a la ocurrencia del riesgo. La
comunicación a todos los interesados en el proyecto es necesaria para evaluar
periódicamente la aceptación del nivel de riesgo en el proyecto.
1. Enunciado del alcance. El enunciado del alcance (ver sección 5.2.3.1 de la Guía
PMBOK, edición 2000) describe los límites actuales del proyecto. Suministra
información importante acerca de las necesidades y estrategias del proyecto que
deben considerarse durante la planificación de las adquisiciones.
6. Restricciones. Las restricciones son factores que limitan las opciones del
comprador. Son ejemplos, las consideraciones sobre la programación de tiempo,
preferencias de los usuarios, políticas corporativas de adquisiciones,
regulaciones gubernamentales (incluyendo requerimientos de índole social), y
convenios sindicales.
La selección de los tipos del contrato varía típicamente sobre el ciclo vital del
proyecto con un modo más cíclico al principio del proyecto y a un precio más
fijo al final del proyecto.
Sin embargo, los siguientes son los factores que afectan el tipo de contrato
seleccionado por un paquete específico:
La estructura básica con la que tendría que contar los documentos para
adquisición es:
Descripción de los productos.
Descripción del formato de respuesta deseado.
Especificaciones contractuales requeridas.
.3 Actualizaciones del enunciado del trabajo. El enunciado del trabajo describe las
instalaciones que se construirán en suficiente detalle para permitir que los
licitadores del paquete del trabajo de construcción se determinen si son capaces de
proporcionarlos. El "detalle suficiente" puede variar, basado en la naturaleza de las
instalaciones, las necesidades del dueño, o la forma prevista del contrato.
Usualmente, al dirigir un proyecto se desarrolla el enunciado del trabajo. Sin
embargo, en algunos casos, éste utiliza el tipo de llave del contrato, el dueño
proporciona solamente una declaración de requisitos que defina los requisitos
funcionales y estéticos de las instalaciones previstas por el dueño.
A veces, el enunciado del trabajo contiene las áreas donde solicita la entrada del
contratista para proponer las soluciones para ciertos problemas. La declaración
del trabajo debe estar tan claramente como completa, y tan sucinta como sea
posible. Los postores expenden una cantidad capaz de la consideración de dinero
para preparar las consecuciones importantes con una perspectiva limitada de
recuperar estos costes incurridos.
Por lo tanto, los documentos deben ser claros, sucintos y específico sobre los
requisitos. A pesar de los mejores esfuerzos, el contrato resultante puede ser
inmóvil e incluir una cierta área gris. Estas áreas grises son cubiertas
generalmente por los licitadores agregando contingencias.
.3 Internet. Este medio puede ser utilizado como medio principal para solicitar
información al proveedor en el futuro
Los precios baratos no necesariamente salen a cuenta. Los precios debería ser
comparados contra estimaciones independientes para determinar si la comprensión del
licitador del alcance del trabajo es correcta o la esta comprando el trabajo o peor si un
alto potencial de las peticiones se cambiará.
Considerar si se debe acceder a las altas ofertas tasadas para determinar si el costo vale
pagar o no.
La evaluación técnica debe revisar la propuesta del costo hecha desde una perspectiva
de largo plazo más que de corto plazo. También la selección de proveedores debe ser
considerada mediante los objetivos del proyecto y criterios del éxito.
Hay situaciones donde la selección del trabajo vendrá de proveedores simples. Sin
embargo, el sustento, la justificación para proveedores simples esta bajo las políticas y
regulaciones del gobierno.
Los términos del pago se deben definir dentro del contrato y deben implicar una unión
específica entre el progreso hecho de parte de los contratistas con la compensación
pagada.
Los siguientes son ejemplos de las provisiones contractuales en los procesos del trabajo
del contratista:
El manejo del proyecto debe de tomar en consideración los niveles de participación del
dueño, los recursos disponibles, tipo de contrato, objetivos.
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TÉCNICA PERUANA 146 de 185
.2 Resultados del trabajo. Los resultados de trabajo del vendedor son recopilados
como parte de la ejecución del plan del proyecto de obra.
.2 Cambios del contrato: En un proyecto de obra todos los cambios del contrato
deberán ser incorporados continuamente a los procesos de adquisición para
mantener el plan central del proyecto actualizado.
El PMBOK® Guide – Edición 2000 indica que el “Cierre del contrato es similar al
cierre administrativo (descrito en la Sección 10.4) en el sentido que implica tanto la
comprobación del producto (¿se terminó todo el trabajo correcta y satisfactoriamente?)
Como la liquidación administrativa (actualización de registros para que reflejen los
resultados finales y el archivo de dicha información para su uso futuro). Los términos
del contrato y las condiciones pueden recomendar procedimientos específicos para la
liquidación del contrato. La rescisión temprana de un contrato es un caso especial de
liquidación contractual.”
Una efectiva gestión de la seguridad y salud ocupacional reduce o elimina los accidentes,
contribuye a la mejora de la calidad y la productividad, y baja el costo del proyecto.
Proceso que desarrolla la aproximación o enfoque para manejar las diversas amenazas a la
seguridad y salud ocupacional inherentes al proyecto de construcción.
Para efectuar el análisis de peligros se deberá comenzar con identificar todos los
peligros con capacidad de generar daños a las personas (incluyendo a sub-
contratistas, proveedores y terceros) o a la propiedad involucrados en la
ejecución del proyecto. Seguidamente se procederá a definir los riesgos
asociados a cada peligro para someterlos a evaluación y control. La evaluación
de riesgos nos permitirá elaborar el inventario de tareas críticas.
Durante la Emergencia:
• Verificar la envergadura o gravedad de la emergencia.
• Efectuar las comunicaciones internas para alertar a la brigada
correspondiente
• De requerirse, solicitar la ayuda externa necesaria de acuerdo a la
envergadura o gravedad de la emergencia.
• Poner en práctica el mecanismo de actuación pre - establecido.
Después de la Emergencia:
Elaborar el reporte de investigación correspondiente donde se indicará:
• Fecha y hora de la ocurrencia
• Análisis de causas
• Localización y magnitud de daños
• Acciones tomadas durante la emergencia
• Nuevas medidas preventivas y de control de riesgos a implementar.
Proceso que efectúa el control del cumplimiento del Plan de Seguridad Ocupacional del
Proyecto mediante la elaboración y mantenimiento de registros y reportes de las
actividades estipuladas en el mismo, proponiendo a su vez acciones correctivas
enmarcadas dentro de la filosofía de la mejora continua.
La gestión ambiental del proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que el
impacto en la ejecución del proyecto sobre el ambiente circundante permanezca dentro de
los límites establecidos en los permisos legales. Esto se relaciona con la identificación de
las características ambientales que rodean la construcción y los impactos potenciales que
ésta traerá sobre el ambiente; la planeación del enfoque para evitar los impactos
ambientales y alcanzar la conservación ambiental (y mejorarla de ser posible); auditar el
plan y controlar los resultados y la inspección de las condiciones ambientales.
El equipo de gerencia del proyecto debe ser cuidadoso para que la gestión ambiental no se
confunda con no causar impactos ambientales. Los proyectos de construcción causan
impactos ambientales debido a su naturaleza. La meta de un buen plan de gestión
ambiental, es mantener los impactos dentro de los límites previstos por la normatividad
vigente.
Debe implementarse una comunicación activa para aclarar a todas las partes interesadas los
objetivos del proyecto y los cambios ambientales que traerá su ejecución. La comunidad
vecina es la parte interesada más importante en esta materia, más que en cualquier otro
proyecto y se le debe dedicar especial atención a sus necesidades particulares e intereses.
Control Medio Ambiental -Monitorear los resultados del proyecto para determinar si
estos cumplen con las normas ambientales pertinentes e identificar las formas de eliminar
las causas de resultados insatisfactorios.
Estos procesos interactúan con otros procesos en otras áreas del conocimiento. Cada
proceso puede involucrar esfuerzos de uno o más individuos o grupos de individuos, con
base en las necesidades del proyecto. Cada proceso generalmente ocurre al menos una vez
en cada fase del proyecto. Aunque los procesos que se presentan aquí, como elementos
discretos con interfases bien definidas, en la práctica, se traslapan e interactúan.
El enfoque básico de la gestión ambiental que se describe es compatible con las normas
ISO, como se describe en las normas de la Serie ISO 14000 y sus directrices.
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TÉCNICA PERUANA 162 de 185
Este proceso debe incluir la evaluación de las condiciones ambientales circundantes del
sitio del proyecto, la naturaleza de las actividades del proyecto y las consecuencias de
su ejecución en el medio ambiente.
Así tenemos como requisito indispensable para todo proyecto, desde su nivel de
pre-factibilidad hasta el nivel definitivo, la elaboración de un Estudió de Impacto
Ambiental. Este documento contiene la normatividad, la descripción del
proyecto y su entorno ambiental, la identificación de impactos y un conjunto de
planes y programas medio ambientales, el cual es la principal entrada del
proceso de planeación ambiental.
l Plantear objetivos concretos y definir metas claras, para asegurar que todo el
personal involucrado entienda sin ambigüedades el propósito de sus
esfuerzos.
l Deberá definir la forma de cumplir, superar y desarrollar los objetivos y
metas planteadas.
l Deberá hacer de conocimiento dichos objetivos y metas, poniéndolas a
disposición en un formato de fácil comprensión para todos los involucrados
en el proyecto de construcción.
En el caso de que falte una política ambiental formal, o de que el proyecto esté
conformado por varias organizaciones ejecutoras (como un “joint venture”),
entonces el equipo de gerencia del proyecto necesitará desarrollar una política
ambiental para el proyecto.
El benchmarking se utiliza para mostrar qué procesos son candidatos para una
mejora continua y cuáles requieren de cambios mayores. Benchmarking ofrece
el camino más rápido a una notoria mejora de desempeño.
§ Benchmarking Interno
§ Benchmarking Cooperativo
§ Benchmarking Colaborador
§ Benchmarking Funcional
§ Benchmarking Genérico o Global
§ Benchmarking Competitivo
El proceso de Benchmarking se puede describir como:
.2 Actualización del Alcance. Puede requerirse trabajo adicional como resultado del
balance ambiental y los requerimientos de construcción. Así tenemos los
Adicionales de Obra, los cuales no fueron considerados en la planificación del
proyecto inicial y requieren ser evaluados, implementando nuevos procesos
constructivos y un análisis del efecto al medio ambiente.
Los resultados del monitoreo de control de calidad del proyecto se dirigen a todos sus
aspectos, en tanto que un proceso de control específico debe existir para la gestión
ambiental debido a que sus requerimientos particulares se expresan en normas y
regulaciones y son importantes para todas las partes interesadas. Sin embargo, el
conocimiento del control estadístico de calidad es también útil para el control ambiental.
Los resultados de los trabajos incluyen tanto los obtenidos en cada una de las
etapas del Proyecto (etapa de planeamiento, construcción y operación). La
información acerca de los resultados planificados o esperados (por el plan del
proyecto) debe estar disponible junto con la información de los resultados reales.
Diagramas de Flujo: Los diagramas de flujo son empleados para ayudar a analizar
como ocurren los problemas ambientales, es la ruta que indica las actividades, los
controles, y los puntos de decisión en el proceso constructivo.
Son aquellas que permiten minimizar o eliminar las implicancias ambientales que
podría generar el proyecto, siendo necesaria la aplicación de las siguientes
acciones:
todos los riesgos en esta área y asegurar la actualización periódica del plan de
finanzas para atender a estos riesgos. Se incluyen factores políticos, sociales y
económicos que afectan el valor de la moneda y por lo tanto incrementan o
disminuyen el costo del proyecto.
Entorno económico, el entorno económico del país es un factor que esta fuera del
control del Gerente de Proyecto, pero éste deberá identificar los factores de riesgo
que puedan afectar a la planificación financiera del proyecto; por lo que, se debe
hacer un monitoreo del Plan de Riesgo en lo referente al financiamiento del
proyecto. Se deben tomar en cuenta los diferentes factores tales como: Política,
regulaciones, aspectos sociales y los factores económicos que puedan afectar al
costo de la moneda y que puedan incrementar o disminuir el costo del proyecto.
.5 Duración del proyecto. Todos los participantes serán afectados por la duración del
proyecto, que determinará la duración de su inversión y cuándo la recuperarán,
conjuntamente con su expectativa de beneficio.
.1 Estudio de Viabilidad. Para los proyectos de largo plazo que son financiados por la
organización, se requiere de un estudio que determine si el proyecto será
beneficioso con los parámetros asumidos o al evaluar o plantear los últimos pagos
se logrará que el proyecto sea beneficioso. Una primera forma de medir la
viabilidad de un proyecto es la liquidez del mismo.
Los proyectos de construcción requieren un flujo de caja para balancear los costos
incurridos en el campo financiero y debe asegurarse cumplir con tales condiciones.
Los pagos monetarios están fundamentalmente orientados a los pagos a
subcontratistas, vendedores, y honorarios, impuestos, personal de trabajo directo,
personal profesional y de dirección incluyendo los costos de financiamiento.
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TÉCNICA PERUANA 176 de 185
El plan total del proyecto debe considerar el ciclo de vida del proyecto. El flujo de
efectivo neto debe tomar en cuenta los requerimientos de cada periodo.
Es necesario analizar los ingresos y egresos, el flujo de caja neto (ingresos menos
salidas) y con lo cual se determina los requerimientos básicos de financiamiento.
.5 Evaluación del plan de financiamiento. Es una buena práctica evaluar y/o ensayar
el plan de financiamiento bajo la premisa de asegurar la aceptación del documento.
.1 Plan de financiamiento del proyecto. Mediante las entradas, las herramientas y las
técnicas se debe desarrollar un claro plan de financiamiento el cual debe identificar
los requerimientos de financiamiento del proyecto de Construcción y los objetivos
de financiamiento. Todos los involucrados deben conocer de dónde, cuándo y
todas las fuentes de financiamiento requeridas durante el plazo de ejecución de
obra.
.2 Entidad legal. Los participantes y los expertos financieros deben decidir la forma
legal de asociación bajo las premisas de lograr los mejores resultados para el
proyecto.
.1 Sistema contable del proyecto. El sistema contable del proyecto deberá ser
estructurarse en forma similar a una WBS; debe mostrarse la descomposición del
sistema de control contable del proyecto. Un proyecto pequeño o mediano puede
ser controlado mediante curvas S en hoja Excel, pero para proyectos mayores se
deberán emplear sistemas más completos como el ACCPAC o SAP. El control
financiero debe ser siempre completado, lo que significa efectuar las revisiones de
los presupuestos, flujo de caja considerados, y los ajustes de las áreas o partes que
muestran o son afectadas por las desviaciones.
.1 Acciones correctivas. Basado en los resultados del desarrollo del proyecto, los
reportes de situación financiera, se puede preparar un plan de acción para corregir
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TÉCNICA PERUANA 178 de 185
En este capítulo se describe la gestión de los procesos necesarios para eliminar o prevenir
la aparición de reclamos durante la construcción, o la manera de enfrentarlos en caso ellos
ocurran.
Este capítulo no espera ser una receta sobre reclamos, en los cuales hay envueltas materias
muy complejas que han plagado la industria de la construcción desde hace muchos años.
Lo que pretende este capítulo es describir los procesos para una aproximación a la gestión
de reclamos para estimular una preparación cuidadosa y el manejo expeditivo de reclamos
en caso aparezcan.
Empieza con un suficiente conocimiento de los términos contractuales que permitan estar
alertas para que cuando una actividad aparenta ser un cambio en el alcance o los términos,
requieren un ajuste contractual. La correcta identificación incluye no solo la interpretación
de lo que el contratista requiere, sino también una adecuada descripción documentada de la
actividad que parece ser adicional al contrato.
.1 Alcance del contrato. El alcance del trabajo tal como está descrito en el contrato,
incluyendo planos y especificaciones.
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TÉCNICA PERUANA 180 de 185
.3 Descripción del trabajo reclamado como adicional. Una descripción escrita del
trabajo que se cree es adicional al contrato, donde y cuando han tenido lugar. Una
declaración de porque no está cubierto por el alcance del contrato y una referencia
a las cláusulas contractuales que sustentan el pedido.
.2 Opinión de experto. Usualmente vale la pena alcanzar un consenso con más de una
persona, de que la actividad bajo cuestionamiento amerita ser considerada como un
reclamo. En algunos casos de reclamos grandes o importantes, el consejo legal
debe buscarse para dar un mayor soporte a la validez de los reclamos.
Una vez que se ha analizado una actividad y se ha decidido que amerita ser considerada
como un reclamo, el paso siguiente es cuantificarlos en términos de una compensación
adicional o como una extensión en el plazo de ejecución contractual u otra fecha clave.
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TÉCNICA PERUANA 181 de 185
Aquellos involucrados en la gestión de reclamos conocen que es usual inflar el monto del
reclamo en su mayor extensión posible, para luego en un proceso de negociación buscar un
punto razonable. Sin embargo hay maneras correctas y lógicas de determinar el costo de la
actividad adicional o los daños, tanto en términos monetarios como de tiempo. El proceso
es usualmente de causa y efecto, para determinar el efecto total de la actividad reclamada.
Algunas veces la actividad reclamada tiene efectos indirectos en otros procesos de la
construcción del proyecto, haciendo que otros trabajos sean más costosos, cambiando las
secuencias o retrasando otras actividades. En cuanto estos efectos indirectos puedan ser
cuantificados, formarán parte del costo total del reclamo.
La mejor manera de prevenir reclamos es no tener reclamos que prevenir. Por lo tanto el
énfasis está en como evitar que los reclamos aparezcan. Un contrato perfecto, bien
definido con riesgos asignados, bien ejecutado, muy probablemente no generará reclamos.
Dado que la perfección casi nunca se obtiene, lo único que las partes pueden hacer son sus
mejores esfuerzos hacia esa meta. Existen principios generales descritos a continuación,
que, de ser cumplidos, ayudarán a fin de eliminar o reducir la ocurrencia de reclamos.
.1 El plan de proyecto. Las partes fundamentales del plan son las más importantes.
Un alcance del trabajo claramente y cuidadosamente definidos, un cronograma
razonable y un método de ejecución de proyecto apropiadamente diseñado para el
tipo de proyecto, así como el grado de riesgos involucrados, todos apuntan a la
meta de eliminar reclamos.
.3 Plan de gestión de riesgos. Los reclamos se ven minimizados por el uso de un plan
de gestión de riesgos que asigna el riesgo entre las partes sobre la base del mayor
control que puede tener cada una de ellas sobre el riesgo involucrado. La tendencia
de los propietarios a cargar cada vez una mayor responsabilidad sobre riesgos
sobre los cuales el contratista tiene poco control, es una invitación a reclamos.
.2 Programa. Los requisitos del programa deben estar claramente establecidos y ser
razonables para lograrse. La preparación de las actualizaciones del programa debe
ser justa y capaz de lograr una buena posición en el programa sin complejidades
innecesarias.
.5 Partening. Los proyectos que se desarrollan bajo esta nueva técnica, en la que la
mutua dedicación de las partes involucradas y sus técnicas de comunicación son
mejoradas, tiene una mayor oportunidad de eliminar los reclamos desde la etapa de
diseño del proyecto.
Aún después de todos los esfuerzos por evitarlos, los reclamos pueden aparecer. Pueden
deberse a una discrepancia justificada en cuanto a si el reclamo en cuestión es un cambio al
contrato o no, o si la compensación o la ampliación de plazo son las correctas. Cuando
esta situación aparece, empieza un proceso paso a paso para resolver el problema. Es
axiomático que cuanto mayor duración tenga el proceso, más caro y disruptivo será para
las dos partes el proceso de solución del reclamo. Por lo tanto prevalece la meta de
resolver el reclamo tan pronto como sea posible, y en la parte más baja de la organización
que sea aplicable. El proceso se inicia con la negociación, tal vez a más de un nivel, antes
de pasar a la mediación, arbitraje o litigar; dependiendo de lo previsto en el contrato y sin
descartar la posibilidad de usar medios mixtos de solución de controversias. Dado que se
ha producido una proliferación de reclamos de construcción y a lo oneroso de litigar, se ha
incrementado el uso del arbitraje y de los Métodos Alternativos para Resolver las
Controversias (MARC), tales como la mediación, los mini juicios, la conciliación, entre
otros.
.3 Litigar. Es el resultado usual cuando todos los intentos anteriores han fallado, salvo
que se haya optado por la vía arbitral. Las demandas judiciales de construcción
suelen ser complejas. Además de ello, también suelen ser difíciles de entender por
los Jueces, en las instancias judiciales correspondientes. De otro lado, suele tomar
y toma mucho tiempo presentarlas, llevar a cabo los procesos y concluirlos. Los
procesos judiciales no necesariamente cuentan con una racionalidad económica,
por lo que se incrementan las probabilidades para que su costo se incremente,
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TÉCNICA PERUANA 185 de 185
.1 Reclamo resuelto. Una de las técnicas de la sección 16.4.2 de este capítulo resuelve
el reclamo.
.2 Cierre de contrato. En los casos en que el contrato no puede ser cerrado debido a
una disputa pendiente, la solución de dicha disputa permite que el contrato sea
cerrado.
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