t

Valores en tensión:

os
la ética lejos de casa

rP
por Thomas Donaldson
yo
op
tC
No
Do

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¿Cuándo lo diferente es meramente diferente,
y cuándo diferente significa erróneo?
yo
op
tC
por Thomas Donaldson
No
Cuando salimos de casa y cruzamos
las fronteras de nuestra nación, la cla-
ridad moral suele desdibujarse. Sin un
trasfondo de actitudes compartidas,
y sin contar con legislación familiar y
procedimientos judiciales que definan
los principios de la conducta ética, la
certeza queda en entredicho. ¿Debería
invertir una empresa en un país extran-
jero, en el que son violados los dere-
chos civiles y políticos? ¿Debería una
Do
empresa seguir la misma línea de prác-
ticas de contratación discriminatorias
existentes en el país anfitrión? Si las
empresas de los países desarrollados
deslocalizan sus instalaciones hacia
naciones en desarrollo que no cuentan
con legislación estricta en materia de
medio ambiente y sanidad, o si dichas
empresas deciden situar a ejecutivos
Copyright © 1996 por el Presidente y los Miembros de Harvard College. Todos los derechos reservados.
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VW
I SOT R
AL D
G LVOI B
EAWL
t
os
rP
del país de origen en puestos del
equipo directivo y otros altos cargos
en el país anfitrión, ¿qué normativa
debería prevalecer?
Incluso los ejecutivos más informa-
dos, y con mejores intenciones, deben
detenerse a considerar cuidadosamen-
te sus suposicio-
nes sobre prácticas
Valores en tensión:
comerciales en
emplazamientos
extranjeros. Lo que
funciona en el país
de origen de una empresa, puede fraca-
sar en otro país con principios de con-
ducta ética distintos. Estas dificultades
son inevitables para los empresarios que
residen y trabajan en el extranjero.
¿Pero cómo pueden resolver los
problemas los gerentes? ¿Cuáles son
los principios que pueden ayudarles
a resolver la amalgama de diferencias
culturales y códigos de conducta
establecidos en cuanto a prácticas
comerciales éticas a nivel mundial?
Cómo pueden responder las empresas
al interrogante más complejo en ética
empresarial mundial: ¿qué ocurre
cuando los principios éticos de un país
anfitrión parecen más bajos que los del
país de origen?
Respuestas rivales
Una respuesta es tan antigua como un
discurso filosófico. Según el relativismo
cultural, ninguna ética de una cultura
es mejor que las otras, por lo que no
existen absolutos internacionales
correctos o incorrectos. Si la población
de Indonesia tolera el soborno que
salpica a sus autoridades públicas, ¿qué
ocurre? Su actitud no es mejor ni peor
que la de los ciudadanos de Dinamarca o
Singapur que rechazan ofrecer o aceptar
sobornos. De igual manera, si los belgas
no consideran el tráfico de información
privilegiada como denostable a nivel
moral, ¿a quién le importa? No reforzar
la legislación en materia de tráfico de
información privilegiada no constituye
una ética más o menos avanzada que el
endurecimiento de dichas leyes.
La creencia relativista cultural
(donde fueres, haz lo que vieres)
resulta tentadora, particularmente
si no actuar como sus habitantes
supone la pérdida de oportunidades de
negocio. No obstante, la insuficiencia
del relativismo cultural sale a la luz
cuando las prácticas en cuestión
resultan más dañinas que los pequeños
sobornos o el tráfico de información
privilegiada.
A finales de los años ochenta, algunas
curtidurías y empresas farmacéuticas
buscaban vertederos de bajo costo.
Se pusieron en contacto con cada uno
de los países de la costa oeste africana,
desde Marruecos hasta el Congo.
Nigeria aceptó hacerse cargo de bi-
fenilos policlorados altamente tóxicos.
Eran operarios locales desprotegidos
los que descargaban los barriles de
PCB, y los colocaban cerca de una zona
residencial. Ni los residentes ni los ope-
rarios eran conscientes de que los barri-
les contenían desechos tóxicos.
Podemos denunciar a los gobiernos
que permiten tales abusos, pero muchos
países no tienen medios de llevar ante la
justicia a corporaciones transfronterizas
de forma adecuada, incluso si así
lo quisieran. Y, en muchos países,
el conglomerado de imposiciones
ineficaces y una legislación insuficiente
conducen a tales comportamientos
de compañías sin escrúpulos, que es
claramente deplorable. Hace unos años,
por ejemplo, un grupo de inversores se
interesó por restaurar el SS United States,
que en su día fue un transatlántico de
lujo. Antes de que diese comienzo la
ILUSTRACIONES POR MICHAEL REAGAN
 VI STA G LOBAL

restauración en sí, había que limpiar el los gerentes estadounidenses: se pidió a la lealtad; la tradición estadounidense

t
barco de su revestimiento de asbesto. a los participantes que comentaran destaca la igualdad, la equidad y las
Una empresa estadounidense presentó un caso en el que un gerente realiza libertades individuales. Resulta difícil

una licitación por el trabajo de más de
$100 millones, teniendo en cuenta la
normativa de Estados Unidos en materia
de eliminación de asbesto. Otra empresa
de la ciudad ucraniana de Sebastopol
ofreció ocuparse del trabajo por menos
de $2 millones. En octubre de 1993,
os
comentarios sexualmente explícitos a
una nueva empleada, tomando algo en
un bar. Los capacitadores no tuvieron
en cuenta cómo podía funcionar el
ejercicio en una cultura con estrictas
convenciones que rigen las relaciones
entre los hombres y las mujeres. Como
concluir que la verdad resida en un
extremo o en otro, pero un absolutista
solo se habría quedado con uno de los
extremos.
El segundo problema del absolutis-
mo es la presunción de que las per-
sonas deben expresar las verdades

se remolcó el barco hasta Sebastopol.
Un relativista cultural no tendría in-
conveniente con ese desenlace, pero
yo lo tengo. Un país tiene derecho a es-
tablecer su propia normativa en cues-
tión de sanidad y seguridad, pero en
el caso que acabamos de comentar, las
normas y los términos del contrato no
podían haber protegido a los trabaja-
rP
resultado, las sesiones de capacitación
resultaron absurdas. Desconcertaron y
ofendieron a los participantes saudíes,
y se perdió el mensaje de evitar la
coerción y la discriminación sexual.
La teoría subyacente al imperialismo
ético es el absolutismo, que se basa
en tres principios conflictivos. Los
absolutistas creen que existe una
morales empleando un único con-
junto de conceptos. Por ejemplo, al-
gunos absolutistas insisten en que
el lenguaje de los derechos funda-
mentales proporciona el marco de
referencia para cualquier debate de
ética. No obstante, eso significa que
deberían ignorarse las tradiciones

yo
dores de Sebastopol de los conocidos única lista de verdades, que pueden
riesgos sanitarios. Incluso si el contrato expresarse únicamente con un conjunto
cumplía con la normativa ucraniana, de conceptos, y que apelan al mismo
los empresarios con conciencia ética comportamiento en todo el mundo.
deben oponerse. El relativismo cultural La primera afirmación choca con la
es moralmente ciego. Existen valores creencia de muchas personas de que se
fundamentales que traspasan culturas, deben respetar las distintas tradiciones

la ética lejos de casa

op
y las empresas los deben defender. Para
consultar un argumento económico en
contra del relativismo cultural, véase el
inserto "La cultura y la ética del pirateo
de software".
tC
culturales. En algunas culturas, la lealtad
a una comunidad –familia, organización
o sociedad– supone la base de todo el
comportamiento ético. Por ejemplo, los
japoneses definen la ética empresarial

Al otro extremo del rango del en términos de lealtad a sus empresas,

relativismo cultural se encuentra el sus redes comerciales y su nación.
imperialismo ético, que lleva a las Los estadounidenses atribuyen un
personas a actuar exactamente de la valor más elevado a la libertad que
misma manera que lo hacen en su país.
Una vez más, se trata de un enfoque
comprensiblemente atractivo, pero no
por ello resulta menos inadecuado,
a todas luces. Observe la inmensa
No

empresa de productos informáticos

estadounidense que en 1993 incorporó
un curso sobre acoso sexual en sus
instalaciones de Arabia Saudí. Bajo
la premisa de la coherencia mundial,
los profesores emplearon el mismo
enfoque para formar a los gerentes
saudíes que ya habían utilizado con

Thomas Donaldson es profesor en la

Do

Wharton School de la Universidad de

Pensilvania en Filadelfia, en donde
imparte Ética Empresarial. Escribió The
Ethics of International Business (Oxford
University Press, 1989) y es coautor, junto
con Thomas W. Dunfee, del libro Business
Ethics as Social Contracts, que fue
publicado por Harvard Business School
Press en el otoño de 1997.

HARVARD BUSINESS REVIEW Septiembre-octubre de 1996

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La cultura y la ética del
pirateo de software
Antes de pasar a analizar la ten-
dencia del relativismo cultural, de-
téngase un momento y considere
las potenciales consecuencias eco-
nómicas resultantes de una actitud
"donde fueres, haz lo que vieres",
aplicada a la ética empresarial.
Observe las estadísticas actuales
relativas al pirateo de software.
En Estados Unidos, se estima que el
software pirateado supone el 35%
de todo el mercado de software, y
yo
las pérdidas de la industria se cuan-
tifican en $2.300 millones al año. El
porcentaje de piratería es del 57%
en Alemania, y del 80% en Italia y
Japón, mientras que llega a alcanzar
el 100% en la mayoría de los países
asiáticos.
Existen leyes similares en contra
del pirateo de software en dichos
op
países. Entonces, ¿en qué residen las
diferencias? Aunque el nivel de de-
sarrollo económico de un país tiene
una gran influencia, la cultura, in-
cluyendo las actitudes éticas, puede
suponer un factor con más peso. El
informe anual de 1995 publicado por
la Asociación de Editores de Softwa-
tC
re relaciona directamente el pirateo
de software con la cultura y las acti-
tudes. Describe a Italia y Japón como
países que tienen una renta per cápita
del "primer mundo", pero unas tasas
de piratería tercermundistas. Cuando
se pregunta a la población si deberían
utilizar software sin pagar por el mis-
mo, la mayoría responden que no,
No
culturales por completo. La noción
de derecho evolucionó con el auge de
la democracia en la Europa posrrena-
centista y en Estados Unidos, pero el
término no se ha hallado en las tra-
diciones confucianas o budistas. To-
Do
dos aprendemos ética en el contexto
de nuestras culturas respectivas, y el
poder de sus principios está fuerte-
mente ligado a la manera en que están
expresados. Las listas de principios
morales aceptadas a nivel internacio-
nal, como la Declaración Universal
de Derechos Humanos de las Nacio-
5 HARVARD BUSINESS REVIEW Septiembre-octubre de 1996
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VI STA G LOBAL
t
os
incluyendo a personas de Italia y
Hong Kong. Pero existen algunos paí-
ses en los que esta práctica se percibe
como menos ética que en otros. Por
rP
ejemplo, la cultura confuciana des-
taca que las personas deberían com-
partir lo que crean con la sociedad.
En parte, puede tratarse de un factor
desencadenante para la población
china y de otros países asiáticos, que
entienden el concepto de propiedad
intelectual como un medio de los paí-
ses occidentales para monopolizar su
superioridad tecnológica.
¿Qué ocurre si las actitudes
éticas por todo el mundo permiten un
pirateo de software a gran escala? Las
compañías de software no querrán
invertir tanto en desarrollar nuevos
productos, porque no pueden prever
ningún retorno sobre la inversión en
algunas partes del mundo. Cuando la
ética no logra sostener la creatividad
tecnológica, aparecen consecuen-
cias que superan las estadísticas,
se pierden los trabajos y se ponen
en peligro los sustentos.
Las empresas deben hacer algo
más que presionar a los gobiernos
extranjeros para que endurezcan las
leyes en contra de la piratería. Deben
cooperar con otras empresas y con
organizaciones locales para ayudar
a los ciudadanos a entender las con-
secuencias de la piratería y promo-
ver la evolución de una ética distinta
hacia esta práctica.
nes Unidas, contempla muchas tradi-
ciones culturales y religiosas. Como
afirmó el filósofo Michael Walzer:
"No existe el esperanto en la ética
mundial".
El tercer problema del absolutismo es
la creencia en unas normas mundiales
de comportamiento ético. El contexto
debe dar forma a las prácticas éticas.
Por ejemplo, un salario muy bajo puede
no considerarse ético en los países
ricos y avanzados, pero las naciones en
desarrollo puede que estén actuando de
manera ética al promover la inversión y
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mejorar su nivel de vida al aceptar una
menor retribución. De igual manera,
cuando las personas están desnutridas o
padeciendo una hambruna, el gobierno
debe actuar con criterio al utilizar más
fertilizantes con el fin de mejorar las
cosechas, incluso si supone aumentar
la contaminación del agua termal.
Cuando las culturas tienen distin-
tas normativas de comportamiento
ético –y diferentes formas de tratar el
comportamiento no ético–, una em-
presa que se rija por un enfoque abso-
lutista puede que esté cometiendo un
error colosal. Cuando un gerente de una
empresa estadounidense de productos
especializados en China sorprendió a
un empleado robando, decidió regirse
por las prácticas de la empresa y llevar
al empleado a las autoridades provin-
ciales, que lo ejecutaron. Los gerentes
no pueden operar en otra cultura sin ser
conscientes de las actitudes de la misma
en materia de ética.
Si las empresas no pueden adoptar
la ética de un país anfitrión, ni ampliar
la normativa de su país, ¿cuál es la
solución? Incluso la prueba tradicional
(¿qué pensarían los demás de sus
acciones, si apareciesen relatadas en la
portada de un periódico?) se trata de una
guía poco fiable, para la que no existe
un consenso internacional acerca de los
principios de conducta empresarial.
El equilibrio entre extremos:
tres principios rectores
Las empresas deben ayudar a los
gerentes a distinguir aquellas prácticas
que son meramente distintas, de las
que son sencillamente erróneas. Para
los relativistas, nada es sagrado y nada
está mal. Para los absolutistas, muchas
cosas que son diferentes están mal.
Ninguno de los dos extremos arroja luz
a la toma de decisiones en el mundo
empresarial. La respuesta puede estar
a medio camino entre las dos opciones.
En lo que respecta a la conformación
del comportamiento ético, las empresas
deben guiarse por tres principios.
□ El respeto a los valores humanos
fundamentales, que determina el
umbral absoluto de la moral para todas
las actividades comerciales.
□ El respeto a las tradiciones locales.
□ La creencia de que el contexto
importa a la hora de decidir lo que
está bien y lo que está mal.
Observe estos principios en acción.
En Japón, los empresarios suelen
intercambiarse regalos –a veces, de un

elevado valor–, honrando la arraigada
tradición japonesa. Cuando las empresas
estadounidenses y europeas empezaron
a emprender numerosos negocios en
Japón, muchos empresarios occidentales
creyeron que la práctica de realizar
regalos podía estar mal, en lugar de ser
simplemente distinta. Para ellos, aceptar
un regalo era como aceptar un soborno.
No obstante, a medida que las empresas
occidentales se han ido familiarizando
con las tradiciones japonesas, la mayoría
han aprendido a tolerar la práctica
estableciendo, eso sí, distintos límites en
Japón que en el resto del mundo.
Respetar las diferencias constituye
una práctica ética fundamental. Las
investigaciones constatan que la ética
de gestión difiere según la cultura,
yo
y respetar estas diferencias significa
reconocer que algunas culturas tienen
evidentes debilidades, además de
fortalezas ocultas. Los gerentes en
Hong Kong, por ejemplo, toleran mejor
algunas formas de soborno que sus
homólogos occidentales, pero tienen
una tolerancia mucho menor ante el
op
fracaso de reconocer el trabajo de un
subordinado. En algunas zonas del
Lejano Oriente, quitarle el crédito
¿Qué tienen en común
tC
estos valores?
No occidentales
Kyosei (japonés):
Vivir y trabajar juntos por el bien
común.
No
Dharma (hindú):
El cumplimiento del deber
heredado.
Santutthi (budista):
La importancia de los deseos
limitados.
Do
Zakat (musulmán):
El deber de dar limosna a los
musulmanes pobres.
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debido a un subordinado es casi un
t
pecado imperdonable.
A menudo, las personas equiparan
os
el respeto por las tradiciones cultura-
les al relativismo cultural. Este símil es
incorrecto. Algunas prácticas son cla-
ramente denostables. La trágica expe-
riencia de Union Carbide acontecida en
Bhopal (India) es un ejemplo claro. Los
ejecutivos de la empresa subestimaron
rP
gravemente el despliegue necesario
de gestión que se necesitaba sobre el
terreno, en la planta de Bhopal, para
compensar la deficiente infraestructu-
ra y capacidad normativa del país. Tras
la desastrosa fuga de gas, la lección no
se hizo esperar: las empresas que utili-
zan tecnología sofisticada en un país en
desarrollo deben evaluar la capacidad
del país para supervisar su uso seguro.
Desde el incidente en Bhopal, Union
Carbide ha despuntado como líder para
asesorar a las empresas en cuanto a uti-
lizar tecnologías peligrosas de forma
segura en países en desarrollo.
Algunas actividades están mal,
independientemente de dónde ocurran.
Pero algunas prácticas que no son éticas
en un contexto, puede que resulten
aceptables en otro. Por ejemplo, el uso
del producto químico EDB, un fungicida
Occidentales
Libertad individual
Igualitarismo
Participación política
Derechos humanos
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para la tierra, está prohibido en
Estados Unidos. En los climas cálidos,
rápidamente se vuelve inofensivo
mediante la exposición a una radiación
solar intensa y las elevadas temperaturas
de la tierra. Siempre que se controle el
uso del producto químico, las empresas
pueden utilizar EDB de forma ética en
algunas zonas del mundo.
Definiendo el umbral ético:
valores fundamentales
Pocas preguntas éticas encuentran
una respuesta sencilla en los gerentes.
Pero existen algunas crudas verdades
que deben guiar los actos de los gerentes,
un conglomerado que yo denomino
valores humanos fundamentales, y
que definen principios éticos mínimos
para todas las empresas.1 Algunos
valores humanos fundamentales son
el derecho a la salud y el derecho a la
prosperidad económica, y a una calidad
de vida mejorada. Otro es lo que los
occidentales llaman la Regla de Oro,
que está reconocida en la imperante
mayoría de las religiones y tradiciones
éticas en todo el mundo. Por ejemplo,
en el Libro 15 de sus Analectas, Confucio
aconseja a sus seguidores a ser fieles a la
reciprocidad, y no hacer a los demás lo
que no les gustaría que les hiciesen.
Aunque no existe una lista perfecta
que satisfaga a todos los eruditos,
considero que es posible formular tres
valores fundamentales que incorporan
el trabajo de los valores expuestos por
teólogos y filósofos en todo el mundo.
Para resultar ampliamente relevantes,
estos valores deben incluir elementos
encontrados en las tradiciones culturales
y religiosas de los países occidentales y
no occidentales. Observe los ejemplos
de valores en el recuadro "¿Qué tienen
en común estos valores?".
A primera vista, los valores detallados
en las dos listas parecen bastante
distintos. Sin embargo, en la línea de
lo que el filósofo John Rawls denomina
consenso superpuesto, uno puede
apreciar que los valores, aparentemente
divergentes, confluyen en puntos clave.
A pesar de las marcadas diferencias
entre las tradiciones culturales y
religiosas de los países occidentales
y no occidentales, ambos expresan
actitudes compartidas acerca de lo
que representa ser humano. En primer
lugar, las personas no deben tratar a sus
semejantes como simples herramientas;
es decir, deben reconocer el valor
de cada persona como ser humano.
En segundo lugar, las personas y las
comunidades deben tratar al resto de
manera que respeten sus derechos
6

fundamentales. Por último, los
miembros de una comunidad deben
trabajar conjuntamente para apoyar
y mejorar las instituciones de las que
depende la comunidad. Denomino a
esos tres valores de la siguiente manera:
respeto a la dignidad humana, respeto
a los derechos fundamentales y buena
ciudadanía.
Estos valores deben constituir el punto
de partida para todas las empresas,
ya que formulan y evalúan normas de
conducta ética a nivel nacional y en el
extranjero. Pero son un mero punto de
partida. Las empresas necesitan pautas
mucho más específicas, y el primer paso
para elaborarlas es convertir los valores
humanos fundamentales en valores
aplicables a los negocios. ¿Qué significa,
yo
por ejemplo, que una empresa respete
la dignidad humana? ¿Cómo puede ser
una empresa fiel a la ciudadanía?
Bajo mi punto de vista, las empresas
pueden respetar la dignidad humana
creando y apoyando una cultura
corporativa en la que los empleados, los
clientes y los proveedores sean tratados
no como medios para un fin, sino como
op
personas cuyo valor intrínseco debe ser
debidamente reconocido; además de
facilitando un lugar de trabajo seguro
donde se produzcan productos y
tC
No
Do
7 HARVARD BUSINESS REVIEW Septiembre-octubre de 1996
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VI STA G LOBAL
servicios seguros. Las empresas pueden
t
respetar los derechos fundamentales
de manera que apoyen y protejan los
os
derechos individuales de los empleados,
de los clientes y de las comunidades
locales, y eviten las relaciones que violan
los derechos de los seres humanos a
la salud, la educación, la seguridad
y la calidad de vida
adecuada. Otro medio
rP
por el cual las empresas
pueden mostrar un buen Muchas empresas no hacen
sentido de la ciudadanía
consistiría en apoyar las
nada con su código de
instituciones
básicas, como
sociales
los
conducta; simplemente lo
sistemas económico y
educativo, y trabajando
dejan pegado en la pared.
con los gobiernos de los
países anfitriones y otras organizaciones
para proteger el medio ambiente.
Los valores fundamentales estable-
cen una guía moral aplicable a las prác-
ticas comerciales. Pueden ayudar a las
compañías a identificar prácticas que
sean aceptables y aquellas intolerables,
incluso si estas prácticas son compati-
bles con la normativa y las leyes del país
anfitrión. Dos ejemplos de acciones que
violan los valores fundamentales son los
vertidos contaminantes cercanos a las
viviendas de la población y la aceptación
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de normas inadecuadas de gestión de los
residuos peligrosos.
De igual manera, si contratar a niños
les priva de recibir una educación básica,
la práctica es intolerable. Mentir acerca
de las especificaciones del producto en
la venta puede que no afecte a vidas
humanas directamente, pero también
es intolerable porque viola la confianza
necesaria para mantener una cultura
corporativa que respete a los clientes.
Algunas veces, los problemas no
provienen del comportamiento de
una empresa, sino del de uno de sus
proveedores o clientes. Observe el caso
de la familia Tan, un enorme proveedor
para Levi Strauss. La familia Tan estaba
presuntamente forzando a 1.200 mujeres
chinas y filipinas a trabajar 74 horas a
la semana, en recintos vigilados de las
Islas Marianas. En 1992, tras sucesivos
avisos a los Tan, Levi Strauss rompió sus
relaciones comerciales con ellos.
Crear una cultura
corporativa ética
Los valores fundamentales para los
negocios que he enumerado pueden
ayudar a las empresas a actuar con
juicios críticos y pensar cómo operar de
manera ética en los países extranjeros,
pero no resultan suficientes para guiar a
los gerentes en sus dilemas éticos reales.
Levi Strauss confió en un código de
conducta escrito a la hora de pensar cómo
lidiar con la familia Tan. Las directrices
operativas y de aprovisionamiento
global, previamente denominadas
condiciones de compromiso para
socios comerciales, indican que
Levi Strauss "tratará de identificar y
colaborar con socios comerciales
fieles a una serie de principios éticos,
que no sean incompatibles con los de
la empresa, a la hora de emprender
cualquier operación de negocio".
Cuando surjan situaciones comerciales
intolerables, los gerentes deberían
dejarse guiar por declaraciones precisas
que detallen el comportamiento y
prácticas operativas acordes con la
empresa.
El noventa por ciento de todas las
empresas Fortune 500 disponen de
 VI STA G LOBAL

códigos de conducta, y el 70% también

t
de declaraciones de visión y valores.
En Europa y en el Lejano Oriente, los

os
porcentajes son menores pero se están
incrementando rápidamente. ¿Quiere
decir que la mayoría de las empresas
disponen de lo que necesitan? No
exactamente. Aunque la mayoría de
grandes compañías estadounidenses
cuentan con valores y códigos de

rP
conducta, a algunas casi les iría mejor
si no los tuviesen. Son muchas las
empresas que dejan los documentos
aparcados, y solo los pegan en la pared
para impresionar a los empleados, a los
clientes, a los proveedores y al público
en general. Como resultado, los gerentes
sénior que redactaron las declaraciones
pierden credibilidad, al proclamar

yo
valores y luego no poder cumplirlos. No
obstante, otras empresas como Johnson
& Johnson, Levi Strauss, Motorola, Texas
Instruments y Lockheed Martin hacen
todo lo posible para que sus palabras
sean significativas. Por ejemplo,
Johnson & Johnson ha adquirido
protagonismo por sus sesiones de
Desafíos del Manifiesto (Credo Challenge
op
sessions); en las que los gerentes hablan
de cuestiones de ética en el contexto de
sus problemas de negocio actuales, y
se les anima a criticar el manifiesto de
la empresa y formular sugerencias de
cambios. Las ideas de los participantes
se remiten a los gerentes sénior de la enunciados de manera muy sencilla: uso de su propio criterio en situaciones
empresa. Lockheed Martin ha creado "Cómo actuaremos siempre: [con] que requieran una sensibilidad cultural.
tC

un innovador sitio web en Internet
y en su red local que proporciona a
los empleados, a los clientes y a los
proveedores acceso al código de ética de
la empresa, y la oportunidad de plantear
sus quejas.
Los códigos de conducta deben
proporcionar orientaciones claras
acerca del comportamiento ético,
No
continuo respeto por las personas
[y] sin poner en riesgo la integridad".
Sin embargo, el código de conducta
de la empresa es explícito en cuanto
a prácticas comerciales reales. En lo
que respecta al soborno, por ejemplo,
el código indica que "los fondos y los
bienes de Motorola no pueden ser
empleados, directa o indirectamente,
Los empleados del país anfitrión no
deberían estar obligados a adoptar
todos los valores de su país y renunciar
a los suyos propios. De nuevo, el código
de Motorola es ejemplar. En primer
lugar, ofrece orientaciones claras.
"Los empleados de Motorola respetarán
las leyes, costumbres y tradiciones de
cada país en el que operen, pero, al mismo

cuando la tentación para comportarse para pagos ilegales de ningún
de manera poco ética se acentúa. La tipo". No resulta ambiguo el tipo de
declaración en un código de conducta pagos que se consideran ilegales:
"El pago de un soborno a
un funcionario público o
Muchas actividades no la entrega de una mordida
al empleado de un
son ni buenas ni malas, cliente...". El código detalla
comisiones específicas a
sino que existen en el intermediarios, emisión
de facturas de venta
espacio moral libre.
Do
tiempo, se abstendrán de manifestar
cualquier tipo de conducta que, aunque
sea legal, habitual y esté aceptada en
dicho país, pueda ser susceptible de
violar los principios éticos empresariales
de Motorola o las leyes de los Estados
Unidos en cuanto a ética empresarial".
Tras dejar expuestos dichos enunciados
absolutos, el código de Motorola aclara
los casos en los que el criterio personal
será necesario. Por ejemplo, los

y la divulgación de empleados pueden llegar a aceptar

de que el soborno es inaceptable resulta
inútil, a menos que vaya acompañada
de orientaciones relativas al obsequio
de regalos, los pagos para que los
productos pasen por las aduanas y las
"solicitudes" de intermediarios a los
que contratan para pedir sobornos.
Los valores de Motorola están
información confidencial
en una transacción de venta; todas ellas,
situaciones en las que los empleados
puedan tener la ocasión de aceptar u
ofrecer sobornos.
Los códigos de conducta deben
ser explícitos para resultar útiles,
pero también deben dejar margen de
maniobra a un gerente para poder hacer
ciertos tipos de pequeños obsequios
"en circunstancias excepcionales", en
las que el rechazo del regalo perjudicaría
"los intereses comerciales legítimos"
de Motorola. En ciertas circunstancias,
estos regalos "pueden aceptarse
si actúan en favor de Motorola" y no
"en beneficio del empleado de Motorola".
Alcanzar el equilibrio apropiado

HARVARD BUSINESS REVIEW Septiembre-octubre de 1996 8

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entre proporcionar pautas claras y dejar
espacio para el criterio individual, hace
que redactar declaraciones de valores
corporativos y códigos éticos sea una
de las tareas más arduas a las que se
enfrentan los ejecutivos. Las palabras
son solo el comienzo. Los dirigentes
de una empresa deben hacer alusión
con frecuencia al manifiesto y código
de la organización y hacer gala, ellos
mismos, de credibilidad, compromiso
y coherencia. Si los gerentes sénior
actúan como si la ética no importase, el
resto de los empleados de la empresa
tampoco se guiarán por sus principios.
Conflictos de desarrollo
y conflictos de tradición
yo
Los gerentes que vivan y trabajen en
el extranjero, y no estén preparados
para lidiar con la ambigüedad moral
y la tensión, deberían hacer las maletas
y volver a casa. La perspectiva de
que todas las prácticas comerciales
se pueden catalogar como éticas
o no éticas es demasiado simple.
Como se atribuye a Einstein:
op
"Las cosas deberían ser lo más simple
posible, pero no más simples".
Muchas prácticas comerciales que se
consideran no éticas en un contexto,
puede que sean éticas en otro. Dichas
actividades no son blancas o negras,
sino que residen en lo que Thomas
Dunfee y yo hemos denominado
tC
espacio moral libre.2 En esta zona gris,
no existen estrictas prescripciones
para el comportamiento de una
empresa. Los gerentes deben actuar
como mejor entiendan, siempre que
no estén violando valores humanos
fundamentales.
Analice el siguiente ejemplo. Algunas
empresas indias de éxito ofrecen a sus
empleados la oportunidad de que uno
No
de sus hijos consiga un trabajo en la
empresa, una vez que haya superado
cierta etapa educativa en la escuela. Las
empresas cumplen con su compromiso,
incluso si otros candidatos están más
cualificados que el hijo del empleado.
La ventaja tiene un valor incuestionable
en un país en el que es difícil encontrar
trabajo, y se hace eco de la creencia
de la cultura india de que Occidente
ha llegado demasiado lejos al permitir
Do
que las oportunidades económicas
rompan las familias. No sorprendería
que, si la ventaja estuviese ligada a los
países más occidentales, la tacharían
de nepotismo inaceptable. En Estados
Unidos, por ejemplo, el principio ético
de igualdad de oportunidades defiende
que deberían ser los candidatos
con mejores cualificaciones los
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que obtuviesen los trabajos. Si una
t
empresa estadounidense hiciese estas
promesas a sus empleados, violaría la
os
legislación establecida por la Comisión
para la Igualdad de Oportunidades
en el Empleo. Teniendo en cuenta
esta diferencia en las actitudes
éticas, ¿cómo deberían reaccionar
los gerentes estadounidenses ante el
nepotismo indio? ¿Deberían denostar
rP
a las compañías indias, rechazando
aceptarlas como socios o proveedores
hasta que acepten renovar sus leyes?
A pesar de la evidente tensión
El problema del soborno
El soborno es insidioso y está
extendido. Los gerentes de las
empresas transfronterizas suelen
oponerse al soborno, aunque en
la mayoría de los países existen
leyes que lo prohíben. La realidad
es que las autoridades de muchos
países desarrollados actúan sobre
la marcha, y los salarios de los
burócratas locales son tan bajos
que muchos de ellos consideran
los sobornos como una forma de
remuneración. La Ley de prácticas
corruptas en el extranjero de Estados
Unidos define límites permisibles en
relación con los pequeños sobornos,
en forma de pagos sistemáticos
requeridos para transferir los bienes
en las aduanas. Pero las demandas
de sobornos suelen exceder esos
límites, y rara vez existe una buena
solución.
El soborno perturba los canales
de distribución cuando los bienes
quedan retenidos en los muelles
hasta que los operadores locales
hayan cobrado, y elimina los
incentivos de competir por la calidad
y el costo, si las decisiones de compra
se basan en quién ofrece más bajo la
mesa. No consentir estas prácticas
normalmente equivale a entregarle
el negocio a empresas sin escrúpulos.
Considero que incluso este
soborno habitual es intolerable. El
soborno deteriora la eficiencia de
mercado y la previsibilidad, privando
en consecuencia a las personas de
su derecho a un mínimo nivel de
vida. Para lograr una economía
sólida, es necesario un cierto
grado de compromiso ético, cierta
presunción de que todo el mundo
va a jugar limpio. Sin la capacidad
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entre el nepotismo y los principios
de la igualdad de oportunidades, no
puedo condenar las prácticas de los
empresarios indios. En un país como
la India, que promueve las relaciones y
clanes familiares, y sufre catastróficos
niveles de desempleo, la práctica debe
analizarse dentro del espacio moral
libre. La decisión de permitir ventajas
especiales para los empleados y sus hijos
no es, necesariamente, denostable, al
menos para los habitantes de dicho país.
¿Cómo pueden los gerentes
descubrir los límites del espacio moral
de predecir resultados, ¿quién va
a estar dispuesto a invertir?
Existió una empresa esta-
dounidense cuyos contenedores de
mercancías eran presa de los operarios
de gestión en los muelles de Río
de Janeiro. Los operarios hurtaban
alrededor del 10% del contenido de
los contenedores, pero la empresa
nunca podía saber qué 10% sería.
Como primera solución, la empresa
empezó a enviar dos contenedores: el
primero, con el 90% de la mercancía,
y el segundo con el 10%. Los
operarios aprendieron a apropiarse
del segundo contenedor, dejando
el primero sin abrir. En la perspectiva
de la empresa, saber al menos los
bienes que iban a perder ya era un
progreso.
El soborno supone más que una
pérdida de previsibilidad: mina
los sistemas sociales y económicos
fundamentales. Esa realidad no es
ajena a los empresarios de países
en los que la práctica salpica el
entramado social. Los directores
ejecutivos en la India admiten que las
empresas participan constantemente
en los sobornos, y que no les resulta
en absoluto agradable. En parte,
culpan a las políticas del gobierno,
pero los ejecutivos indios saben
que las prácticas comerciales de su
país perpetúan el comportamiento
corrupto. Cualquiera que vaya
caminando por las calles de Calcuta,
donde esta realidad es más que
latente, incluso una redistribución
considerable de la riqueza dejaría a la
mayoría de los habitantes de la India
sumidos en la más funesta pobreza,
en total sintonía con los devastadores
efectos de la corrupción.

libre? Es decir, ¿cómo pueden aprender
a distinguir un valor en tensión con
sus propios principios de uno que sea
intolerable? Ayudar a los gerentes a
desarrollar un buen sentido crítico ético
requiere que las empresas se muestren
claras acerca de sus valores centrales
y códigos de conducta. Pero incluso
el abanico de pautas más explícito no
siempre proporciona las respuestas.
Esta afirmación es especialmente cierta
en el más espinoso de los dilemas éticos,
Si una empresa declarase
que cualquier aceptación
de regalos no es ética, no
yo
podría realizar negocios
en Japón.
en el que los principios éticos del país
anfitrión no solo son diferentes, sino
que también parecen menores que los
del país de origen. Los gerentes deben
op
reconocer que, cuando los países tienen
principios éticos distintos, existen dos
tipos de conflictos que pueden surgir
habitualmente. Cada tipo requiere su
propio razonamiento.
En el primer tipo de conflicto, que
es lo que yo denomino un conflicto de
desarrollo relativo, los principios éticos
tC
chocan entre ellos debido a los distintos
niveles de desarrollo económico de
los países. Como se ha mencionado
anteriormente, los países en desarrollo
pueden aceptar niveles salariales que
parezcan inhumanos para los países
más avanzados, con el fin de atraer la
inversión. En paralelo a la mejora de las
condiciones económicas en un país en
No
desarrollo, la frecuencia de este tipo de
conflicto disminuye. El segundo tipo
de conflicto es un conflicto de tradición
cultural. Por ejemplo, Arabia Saudí, a
diferencia de la mayoría de países, no
permite que las mujeres ejerzan como
gerentes corporativos. En su lugar,
las mujeres solo pueden trabajar en
ciertas profesiones, como el sector de
la educación y la salud. La prohibición
va ligada a creencias religiosas y
culturales arraigadas, y un aumento
Do
en el desarrollo económico del país,
que ya es bastante elevado, no tiene
probabilidad de cambiar la situación.
Para resolver un conflicto de
desarrollo relativo, un gerente debe
hacerse la siguiente pregunta: ¿sería
esta práctica aceptable en mi país, si
se encontrase en la misma etapa de
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desarrollo económico? Considere la
t
diferencia entre el salario y la normativa
de seguridad en Estados Unidos y
os
en Angola, donde los ciudadanos
aceptan peores condiciones en ambos
casos. Si una empresa petrolera está
contratando a angolanos para que
trabajen en una plataforma petrolífera
deslocalizada, ¿puede pagarles un
salario menor que el que paga a los
rP
trabajadores estadounidenses en
el Golfo de México? La respuesta
razonable es afirmativa, si
la alternativa para Angola
es la pérdida tanto de la
inversión extranjera, como
de los empleos.
Observe, también, las
diferencias en los marcos
normativos. En los años
ochenta, el gobierno de
la India tuvo dificultades
para importar Entero-
vioformo de Ciba-Ceigy,
un medicamento conocido por
ser enormemente eficaz contra
la disentería, pero que había sido
prohibido en Estados Unidos por
los efectos secundarios sufridos
por algunos pacientes. Aunque la
disentería no era un problema de
mucha magnitud en Estados Unidos,
en la India se estaba disparando la
enfermedad a nivel de epidemia por
las malas condiciones de salubridad
pública. ¿Se podía considerar no ético
sacar al mercado el medicamento en
la India, tras haber sido prohibido en
Estados Unidos? Todo lo contrario, la
respuesta racional debería catalogar
de no ético impedirlo. Aplique nuestra
prueba: ¿habría utilizado Estados
Unidos, en una etapa más temprana
de desarrollo, este medicamento a
pesar de sus efectos secundarios? La
respuesta es claramente afirmativa.
Pero existen muchos casos en los que
la respuesta a supuestos similares es
negativa. Algunas veces, la normativa
de un país anfitrión es inadecuada
en cualquier nivel de desarrollo
económico. Si la normativa en materia
de contaminación es tan reducida que
trabajar en una plataforma petrolífera
supondría un aumento considerable
del riesgo de contraer cáncer para un
operario, las compañías petrolíferas
deberían rechazar establecer allí su
negocio. De igual manera, si los efectos
secundarios de un tratamiento médico
superan a sus beneficios, los gerentes no
deberían aceptar normas sanitarias que
ignoren los riesgos. Cuando la coyuntura
económica no conduce a tensiones,
existe una prueba más objetiva para
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tratar de resolver problemas éticos. Los
gerentes solo deberían considerar una
práctica como permisible si pueden
responder a estas dos preguntas:
¿Es posible llevar a cabo negocios de
manera satisfactoria en el país anfitrión,
sin aplicar esta práctica? ¿Supone la
práctica una violación de un valor
humano fundamental? La aceptación
de regalos en Japón es el ejemplo
perfecto de un conflicto con trasfondo
de tradición cultural. La mayoría de
empresarios con experiencia, ya sean
japoneses o no, estarían de acuerdo en
que realizar negocios en Japón sería
sencillamente imposible sin adoptar
la práctica. ¿Constituye el obsequio de
regalos una violación de algún valor
humano fundamental? No me consta
que viole ninguno. En consecuencia,
el obsequio y la aceptación de regalos
puede ser permisible para las empresas
extranjeras en Japón, incluso si entra
en conflicto con las actitudes éticas de
sus respectivos países. De hecho, dicha
conclusión está ampliamente aceptada,
incluso por empresas como Texas
Instrument e IBM, que tienen firmes
convicciones contra el soborno.
¿Significa que todos los regalos no
monetarios son aceptables o que los
sobornos tienen aceptación general
en los países que son habituales?
No, en absoluto (consulte el inserto
"El problema del soborno"). Lo que hace
que la práctica habitual del obsequio
de regalos sea aceptable en Japón son
los límites en su ámbito de aplicación
y propósito. Cuando el obsequio
de regalos trasciende esos límites
no tarda en chocar con los valores
humanos fundamentales. Por ejemplo,
cuando Carl Kotchian, presidente de
Lockheed en los años setenta, llevó
maletas llenas de dinero a los políticos
japoneses rebasó los límites de las
normas establecidas por la tradición
japonesa. Ese incidente avivó el debate
en el Congreso de los Estados Unidos
y contribuyó a la ratificación de la
Ley de  prácticas  corruptas  en  el
extranjero. De igual manera, Roh
Tae Woo se salió de la normativa
establecida en la tradición cultural
coreana al aceptar 635,4 millones
en sobornos como presidente de la
República de Corea entre 1988 y 1993.
Pautas para un liderazgo ético
Aprender a detectar las prácticas
intolerables y llevar a cabo juicios
correctos cuando surgen conflictos
éticos requiere práctica. Es fundamental
crear una cultura empresarial que
recompense el comportamiento ético.
10

Se detallan a continuación algunas
pautas para desarrollar una perspectiva
ética global entre los gerentes, que
pueden resultar útiles.
Considere los valores corporativos
y los principios formales de conducta
como absolutos. Sean cuales sean
los principios éticos que elija una
empresa, no puede renunciar a sus
principios a nivel nacional o en el
extranjero. Analice esta situación
que ha pasado a ser una tradición
empresarial en Motorola. Hacia el
año 1950, un ejecutivo sénior estaba
negociando con las autoridades de un
gobierno de Sudamérica una venta de
$10 millones que habría incrementado
el volumen de negocio anual neto en
casi un 25%. No obstante, cuando casi
yo
habían concluido las negociaciones,
el ejecutivo salió de la sala porque las
autoridades le estaban pidiendo $1
millón en concepto de "honorarios".
El director ejecutivo Robert Galvin no
solo apoyó la decisión del ejecutivo,
sino que también dejó claro que
Motorola nunca aceptaría la venta bajo
ningún concepto, ni volvería a hacer
op
negocios con esos cargos del gobierno.
Pasadas unas décadas, esta historia que
demuestra la determinación de Galvin
ha ayudado a forjar una cultura de ética
para miles de empleados en Motorola.
Diseñe y establezca condiciones de
compromiso para los proveedores y los
clientes. ¿Haría negocios su empresa con
tC
cualquier tipo de cliente o proveedor? ¿Y
si un cliente o proveedor emplease mano
de obra infantil? ¿Y si tuviese relación
con el crimen organizado? ¿Y qué diría si
presionase a su empresa para violar las
leyes del país anfitrión? Estas cuestiones
es mejor no tener que decidirlas en
la euforia del momento. Algunas
empresas ya se han dado cuenta de
No
ello. Por ejemplo, Sears ha desarrollado
una política para no asignar producción
a empresas que empleen mano de
obra penitenciaria o que infrinjan los
derechos de los trabajadores a nivel de
salud y seguridad. Y Bank of America
ha especificado como requisito, en
muchos de sus préstamos en países en
vías de desarrollo, que debe respetarse
la normativa en materia de medio
ambiente y derechos humanos.
Permita que los departamentos
Do
empresariales extranjeros ayuden a
formular principios éticos e interpretar
cuestiones éticas. La compañía
farmacéutica francesa Rhône-Poulenc
Rorer ha permitido a las subsidiarias
extranjeras completar las listas de
principios éticos corporativos con sus
propias sugerencias. Texas Instruments
11
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ha prestado particular atención a
t
las cuestiones de ética empresarial
internacional, creando un Consejo de
os
buenas prácticas corporativas (Global
Business Practices Council), que está
compuesto de gerentes provenientes de
los países en los que opera la compañía.
Con el principal objetivo de crear una
"estrategia de ética global, desplegada
localmente", el cometido del consejo
rP
es proporcionar una educación ética
y crear procesos locales que ayuden
a los gerentes en los departamentos
comerciales extranjeros, a la hora
de resolver conflictos éticos.
En los países anfitriones, apoye las
iniciativas para paliar la corrupción
institucional. Los gerentes individuales
no podrán erradicar la corrupción en un
país anfitrión, independientemente de
la cantidad de sobornos que rechacen.
Cuando el sistema fiscal de un país,
los procedimientos de importación
y exportación y las prácticas de
contratación benefician a los actores
locales, las compañías deben tomar
medidas.
Muchas compañías han empezado a
participar en la reforma de instituciones
de los países anfitriones. Por ejemplo,
General Electric ha adquirido mucho
protagonismo en la India, empleando
los medios para formular repetidas
condenas al soborno en las empresas
y el gobierno. Sin embargo, General
Electric y otras compañías ya se han
dado cuenta de que una empresa
no basta para poner solución a una
corrupción tan arraigada. Transparency
International, una organización con
sede en Alemania, ha tenido éxito al
ayudar a coaliciones de empresas,
autoridades del gobierno y otros actores
a trabajar en la reforma de los sistemas
burocráticos enquistados en el soborno
en Rusia, Bangladesh y otros países.
Utilice la imaginación moral.
Emplear la imaginación moral significa
resolver las tensiones de manera
responsable y creativa. Coca-Cola, por
ejemplo, ha rechazado continuamente
los sobornos provenientes de
autoridades egipcias, pero ha logrado
obtener el apoyo político y la confianza
de los ciudadanos al patrocinar un
proyecto para plantar árboles frutales.
Analicemos también el ejemplo de Levi
Strauss, que descubrió a principios de los
noventa que dos de sus proveedores en
Bangladesh estaban contratando a niños
menores de 14 años, una práctica que
violaba los principios de la compañía,
pero que estaba tolerada en Bangladesh.
Obligar a los proveedores a despedir a
los niños no les habría asegurado recibir
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una educación, y habría ocasionado
graves penurias para las familias,
dependiendo de la retribución de los
niños. Gracias a un creativo acuerdo, los
proveedores acordaron pagar a los niños
sus salarios regulares, mientras asistían
a la escuela, y les ofrecerían un trabajo
a los 14 años. Levi Strauss, a su vez,
acordó pagar la enseñanza de los niños,
y proporcionarles libros y uniformes.
Dicho acuerdo permitió a Levi Strauss
permanecer fiel a sus principios
y ofrecer beneficios a largo plazo para
su país anfitrión.
Muchos creen que los valores no se
perciben, y para algunos quedan en
el anonimato. Una sociedad isleña de
los Mares del Sur emplea la palabra
mokita, que significa "la verdad que
todos conocen, pero ninguno saca
a la luz". Sin embargo, por difíciles
que sean de manifestar, los valores
influyen en la manera en que todos
nos comportamos. En un entorno
empresarial global, observar que los
valores están en entredicho no es la
excepción. Sin un compromiso por
parte de la empresa, las declaraciones
de valores y los códigos éticos terminan
convirtiéndose en trivialidades que no
proporcionan a los gerentes ninguna
base para comportarse de forma ética.
Los empleados necesitan y merecen
más, y los responsables de la comunidad
empresarial internacional pueden ser
un ejemplo a seguir para el resto. Las
terribles consecuencias de incidentes
como el desastre de Union Carbide en
Bhopal nos recuerdan todo lo que está
en juego.
1. En otros ensayos, Thomas W. Dunfee y yo
hemos utilizado el término hipernorma
en vez de valor humano fundamental.
2. Thomas Donaldson y Thomas W. Dunfee,
"Toward a Unified Conception of Business
Ethics: Integrative Social Contracts Theory",
Academy of Management Review, abril
de 1994 e "Integrative Social Contacts
Theory: A communitarian Conception of
Economic Ethics", Economic and Philosophy,
primavera de 1995.
Reimpresión 96502
Para hacer un pedido, llame al 1-800-545-7685.