330

TRAINING MODERN SCHOOL LEADERS

By 1976, nearly 80 percent of all teachers belonged to either the National Education Association
or the American Federation of Teachers. By 1977, thirty states had recognized the right of
collective bargaining for teacher groups. These events, more than any others, reduced the
principal's control over rewards and punishments, by means of which he could exercise power
over subordinates. Myers has stated the condition this way:

The principal has no rewards for his staff because he is not usually in a
position to hire them, set their salaries, establish fringe benefits, provide
bonuses, or lessen their work load. He cannot punish them because he cannot
fire them, reduce their salaries, increase their workload, require them to work
overtime, or discriminate in pupil placement. In short, he is powerless to either
reward or punish. The rapid growth of teacher organizations and the
accompanying rise in the use of collective bargaining have contributed
significantly to the decline in power of principals and their ability to be key
agents for change and leadership.4

Clearly, the relationship between principal and organization is not a traditional

managerial one. For this reason alone, it would appear that a preparation program organized
according to bureaucratic principles or a business/management model would be insufficient
training. This is further illuminated by studies of what principals do.

A study in the Educational Administration Quarterly reported the behaviors of

principals on the job, and found a wide range of tasks performed5. The study found that principals
are at work 42.2 hours per. week, and perform an average of eleven hours of work after normal
school hours. Some 3,730 separate activities were observed and analyzed, showing that principals
perform an average of 149.2 tasks daily. Three types of activities—desk work and unscheduled and
scheduled meetings—accounted for over 60 percent of the principals' time during the workday.

The study also revealed something of the working conditions of the principalship.
Most after-school requirements were attending meetings and athletic events; the principals did not
carry work home in the evenings. Less than 20 percent of the principals’ time was spent on
academic matters; dealing with student behavior absorbed 23.8 percent of the workday. Over eight
percent of all tasks lasted less
4
Donald Myers, “The Chautaugua Papers: A Dissent”, Nationl Elementary Principal 54
(September/October 1974): 21.
5
William Martin and Donald Wallower, “The Managerial Behaviors of Principals”, Educational
Administrative Quarterly 17 (Winter 1981): 69- 90.
-
PELATIHAN PENGAJAR MODERN PELATIHAN

Pada tahun 1976, hampir 80 persen dari semua guru berasal dari Asosiasi Pendidikan Nasional
atau Federasi Guru Amerika. Pada 1977, tiga puluh negara bagian telah mengakui hak
berunding bersama untuk kelompok guru. Kejadian-kejadian ini, lebih dari yang lain,
mengurangi kendali kepala sekolah atas imbalan dan hukuman, dengan cara yang ia dapat
menjalankan kekuasaan atas bawahan. Myers telah menyatakan kondisi seperti ini:
Kepala sekolah tidak memiliki imbalan untuk stafnya karena ia biasanya tidak
dalam posisi untuk mempekerjakan mereka, mengatur gaji mereka, menetapkan
tunjangan tambahan, memberikan bonus, atau mengurangi beban kerja
mereka. Dia tidak dapat menghukum mereka karena dia tidak dapat memecat
mereka, mengurangi gaji mereka, menambah beban kerja mereka,
mengharuskan mereka untuk bekerja lembur, atau melakukan diskriminasi
dalam penempatan murid. Singkatnya, dia tidak berdaya untuk menghadiahi
atau menghukum. Pertumbuhan yang cepat dari organisasi guru dan
peningkatan yang menyertainya dalam penggunaan perundingan bersama
telah memberikan kontribusi signifikan terhadap penurunan kekuatan kepala
sekolah dan kemampuan mereka untuk menjadi agen kunci bagi perubahan dan
kepemimpinan.4

Jelas, hubungan antara prinsipal dan organisasi bukan merupakan hal manajerial
tradisional. Untuk alasan ini saja, akan tampak bahwa program persiapan yang diselenggarakan
sesuai dengan prinsip-prinsip birokrasi atau model bisnis / manajemen akan menjadi pelatihan yang
tidak memadai. Ini lebih jauh diterangi oleh studi tentang apa yang dilakukan para pelaku.

Sebuah studi di Administrasi Pendidikan Quarterly melaporkan perilaku kepala

sekolah di tempat kerja, dan menemukan berbagai tugas yang dilakukan5. Studi ini menemukan
bahwa kepala sekolah sedang bekerja 42,2 jam per. minggu, dan melakukan rata-rata sebelas jam
kerja setelah jam sekolah normal. Sekitar 3.730 kegiatan terpisah diamati dan dianalisis,
menunjukkan bahwa kepala sekolah melakukan rata-rata 149,2 tugas setiap hari. Tiga jenis kegiatan
— kerja meja dan rapat terjadwal dan terjadwal — menyumbang lebih dari 60 persen waktu kepala
sekolah selama hari kerja.

Studi ini juga mengungkapkan sesuatu tentang kondisi kerja kepala sekolah.
Sebagian besar kebutuhan setelah sekolah menghadiri pertemuan dan acara atletik; kepala sekolah
tidak membawa pulang kerja di malam hari. Kurang dari 20 persen waktu kepala sekolah
dihabiskan untuk hal-hal akademis; berurusan dengan perilaku siswa diserap 23,8 persen dari hari
kerja. Lebih dari delapan persen dari semua tugas berlangsung lebih sedikit