UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA FUERZA ARMADA

DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

MAESTRÍA EN GERENCIA LOGÍSTICA
UNEFA-DIP

“DISEÑO DE UN SISTEMA DE ALMACENAMIENTO DE EQUIPOS

INFORMÁTICOS PARA PETRÓLEOS DE VENEZUELA, S.A.
CASO: REGIÓN CENTRO”
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al titulo de
Magíster Scientiarum
Mención Gerencia Logística

Tutor: Autor:
CA. Luís R. Hernández. Msc Lic. Daniel A. Martínez P.
CI: 1.893.107 CI: 15.328.874

Caracas, 11 de Marzo de 2.009

 DEDICATORIA

Le dedico este trabajo especial de grado, ante todo, a Dios, a la Virgen

de Betania, a San Antonio y a San José, los cuales me han acompañado, me
han escuchado, me han dado fuerza y serenidad en los momentos difíciles
de toda esta travesía...

A mis padres que son mis amigos, mis consejeros, mis guías; mas que
dedicarles esto, les entrego este trabajo, esto es su obra, gracias a su
temple, sus luchas me han ayudado a lograr esto, ustedes mas que nadie se
lo merecen porque ustedes son grandes…

A mi hermano, mi compañero, mi mejor amigo, por tu apoyo frente a

todas las adversidades, gracias por aguantar mis momentos de inquietud, de
preocupación, gracias hermano mío...

A mi nueva familia, quienes estuvieron conmigo todo el camino de mi

carrera, que me vieron en esos momentos difíciles, de importancia profunda
y que siempre me apoyaron en mis decisiones, gracias, por todo ese
sacrificio que adoptaron conmigo y se entregaron en esta misión para
terminarla junto a mí...

Y por ultimo, pero no lo menos importante, a mi hermosa e

incomparable esposa, mi amor, por estar conmigo a mi lado, apoyándome y
sobre todo amándome; Mi gordita, terminé la maestría, gracias por
aguantarme tanto y por apoyarme a enfrentar todas las adversidades, gracias
por aguantar mis locuras y mis ataques de rabia, gracias por mantenerte allí,
paciente a lo largo de toda la carrera… nuestra carrera…

iii
 AGRADECIENTOS

Primero que a nadie, mis gracias totales van para aquella persona que
desde la primera palabra del trabajo estuvo a mi lado, que comenzó como
amiga, luego como mi novia para terminar como mi esposa, no sabes como
le agradezco a Dios y a la vida por haberme enamorado de ti...en la vida
nadie sabe le depara el destino, él siempre esta ahí para que busques y
forjes tu vida,y así lo hice, contigo...

Quiero agradecer al C/A. Luís Raúl Hernández, por su apoyo y su

tiempo empleado a ayudarme en este trabajo, sus palabras y sus consejos
me ayudaron mucho… de verdad muchas gracias…

También quiero darle gracias por el apoyo extremo a mi prima

Adriana, a mi tía Eloina y a mi cuñada Lenys, en las buenas y en las malas,
me ayudaron con su conocimiento y consejos desde el principio de esta
travesía, sus palabras no tiene precio en esta vida....

Hay 2 personas que también han estado a lo largo de mis estudios

siempre pendiente de mis pasos, mi abuela y mi tía Ana María, gracias por
quererme tanto y por estar tan pendientes de mí, eso siempre me ha
ayudado…

Gracias totales a todas aquellas personas que no creyeron en mi,

ustedes me han hecho mejor persona….

iv
 ÍNDICE GENERAL
RESUMEN .................................................................................................... 14
INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 15
CAPÍTULO I EL PROBLEMA........................................................................ 18
1.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ................................................. 18
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................ 19
1.3. OBJETIVOS ....................................................................................... 27
1.3.1. Objetivo General............................................................................. 27
1.3.2. Objetivos Específicos ..................................................................... 27
1.4. JUSTIFICACIÓN ................................................................................ 28
1.5. DELIMITACIÓN.................................................................................. 30
1.6. ALCANCE .......................................................................................... 30
2. CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO .......................................................... 31
2.1. ANTECEDENTES .............................................................................. 31
2.1.1. De la investigación.......................................................................... 31
2.1.2. De PDVSA...................................................................................... 32
2.1.3. De la Gerencia de Automatización, Informática y
Telecomunicaciones AIT de PDVSA .............................................. 34
2.1.3.1. Visión de AIT............................................................................... 35
2.1.3.2. Misión de AIT .............................................................................. 35
2.1.3.3. AIT, una Gerencia por procesos ................................................. 35
2.1.3.3.1. Proceso de Control de la Plataforma....................................... 40
2.2. BASES TEÓRICAS ............................................................................ 42
2.2.1. Logística ......................................................................................... 42
2.2.1.1. Logística Empresarial.................................................................. 43
2.2.1.1.1. Áreas de la Logística Empresarial ........................................... 44
2.2.1.2. Gestión de la Cadena de Suministros......................................... 45
2.2.1.2.1. Actividades logísticas en la Cadena de Suministro ................. 46
2.2.1.3. Gestión de almacenes ................................................................ 48
2.2.1.3.1. Principios básicos de la gestión de almacenes ....................... 49
2.2.1.4. Sistema de almacenamiento en la logística ................................ 51
2.2.1.5. Servicio al usuario como estrategia logística .............................. 55
2.2.2. Proceso .......................................................................................... 57
2.2.2.1. Gestión por Procesos.................................................................. 59
2.2.2.1.1. Logística en los Procesos........................................................ 60
2.2.2.1.2. Tipos de Procesos................................................................... 60
2.2.2.2. Metodología de Procesos ........................................................... 62
2.2.2.2.1. Simbología de Procesos en la Gerencia de AIT...................... 62
2.2.2.3. Proceso de Gestión de Activos ................................................... 64
2.2.2.3.1. Diagrama interfuncional del proceso de GDA ......................... 64
2.2.2.4. Equipos Informáticos................................................................... 66
2.2.3. Gestión del personal en el ámbito empresarial............................... 68

v
2.2.3.1. Gestión de talento humano ......................................................... 69
2.2.3.2. Gestión de adiestramiento del personal...................................... 70
3. CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO ............................................ 72
3.1. NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................ 72
3.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................... 73
3.3. ETAPAS DE LA INVESTIGACIÓN..................................................... 74
3.3.1. Recopilación y Organización de la información .............................. 74
3.3.2. Población y Muestra ....................................................................... 76
3.3.3. Sistematización de Variables.......................................................... 77
3.3.4. Operacionalización de Variables .................................................... 78
3.3.4.1. Definición Conceptual de Variables ............................................ 78
3.3.4.2. Definición Operacional de Variables ........................................... 80
3.3.5. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ........................ 80
3.3.6. Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos ............................ 81
3.3.7. Validez y Confiabilidad ................................................................... 82
3.3.7.1. Validez ........................................................................................ 82
3.3.7.2. Confiabilidad ............................................................................... 83
4. CAPÍTULO IV PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
DE RESULTADOS ................................................................................ 85
4.1. SECCIÓN I: DATOS PERSONALES ................................................. 86
4.2. SECCIÓN II: ALMACENAMIENTO .................................................... 90
4.2.1. La importancia de un sistema de almacenamiento radica en las
prácticas y políticas del almacén .................................................... 90
4.2.2. El almacén de AIT SCC está en capacidad de sostener la alta
demanda de equipos informático.................................................... 91
4.2.3. Son conocidas las políticas de inventario que operan dentro del
almacén de la Gerencia de AIT SCC.............................................. 92
4.2.4. La planificación de las procuras de equipos está alineada con
los requerimientos de la organización ............................................ 93
4.2.5. El almacén incluye inventarios de seguridad dentro de su
sistema ........................................................................................... 94
4.2.6. Es adecuado para la Gerencia de AIT SCC contar con un sólo
almacén .......................................................................................... 95
4.2.7. La distribución dentro del almacén de la Gerencia de AIT SCC
es eficiente ..................................................................................... 96
4.2.8. El sistema de almacenamiento de la Gerencia cuenta con una
estructura adecuada de anaqueles y estándares ........................... 97
4.2.9. Los sistemas de información de la Gerencia proporcionan la
máxima eficiencia en las operaciones logísticas ............................ 98
4.3. SECCION III: FACTORES DEL ALMACENAMIENTO ..................... 100
4.3.1. Los procedimientos que operan dentro del sistema de
almacenamiento se encuentran bien definidos............................. 100

vi
4.3.2. El almacén de la Gerencia cuenta con personal capacitado para
la gestión del almacenamiento ..................................................... 101
4.3.3. El personal conoce de las mejores prácticas de
almacenamiento ........................................................................... 102
4.3.4. El sistema de almacenamiento de la Gerencia de AIT SCC está
soportado por herramientas tecnológicas..................................... 103
4.4. SECCIÓN IV: ELEMETOS DEL ALMACENAMIENTO..................... 105
4.4.1. Se tiene el conocimiento en tiempo real de los equipos que se
encuentran dentro del almacén de la Gerencia ............................ 105
4.4.2. Los sistemas de información que operan dentro del almacén de
la Gerencia de AIT SCC aseguran la calidad de los datos ...... ¡Error!
Marcador no definido.
4.4.3. El personal de almacenes atiende los requerimientos bajo un
catálogo de servicios .................................................................... 107
4.4.4. Existen planes de mejoramiento para el almacén de la Gerencia
de AIT SCC .................................................................................. 108
4.4.5. Se aplican estándares de calidad (ISO9000 - COVENIN) en el
almacén de la Gerencia de AIT SCC............................................ 109
4.4.6. El almacén contempla la seguridad en las entradas y salidas de
los equipos de la Gerencia ........................................................... 111
4.5. SECCIÓN V: ENTREVISTA AL PERSONAL DE LA
COORDINACIÓN DE GDA .............................................................. 112
4.5.1. En términos de gestión, ¿Cómo describiría usted el sistema de
almacenamiento de la Gerencia de AIT SCC? ............................. 112
4.5.2. Desde su perspectiva, ¿Describa los elementos que integran el
sistema de almacenamiento de la Gerencia de AIT SCC?........... 112
4.5.3. El sistema de almacenamiento debe ser la vía para una
logística acertada. ¿Qué opinión merece esta definición? ........... 113
4.5.4. ¿Qué opinión merecen, con relación a los procedimientos
logísticos, las operaciones dentro del almacén de la Gerencia de
AIT SCC? ..................................................................................... 113
4.5.5. ¿Qué opinión merece en cuanto a la elaboración de documentos
que relacionen los registros de procedimientos de
almacenamiento? ......................................................................... 113
4.5.6. ¿Considera necesario el diseño de un nuevo sistema de
almacenamiento para la Gerencia de AIT SCC?.......................... 114
4.5.7. ¿Qué papel juegan las estrategias: procura y distribución del
inventario dentro del almacenamiento de la Gerencia de AIT
SCC? ............................................................................................ 114
4.6. MEJORAS RECOMENDADAS POR LOS ENCUESTADOS ........... 117
5. CAPÍTULO V PROPUESTA DE SISTEMA DE ALMACENAMIENTO
PARA LA GERENCIA DE AIT SCC ..................................................... 119
5.1. SISTEMA DE ALMACENAMIENTO ................................................. 126

vii
5.1.1. Proveedores/Usuarios .................................................................. 126
5.1.2. Análisis de la gestión del almacén................................................ 126
5.1.3. Análisis de las salidas del almacén .............................................. 128
5.2. REACONDICIONAMIENTO DEL ALMACÉN................................... 129
5.3. CADENA DE VALOR - PLANIFICACIÓN DE LA DOTACIÓN ......... 131
5.4. IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA
MEDICIÓN DE LOS PROCESOS .................................................... 132
5.4.1. Porcentaje de activos obsoletos asignados.................................. 132
5.4.2. Confiabilidad de inventarios.......................................................... 133
5.4.3. Tiempos promedios de solución ................................................... 133
5.4.4. Porcentaje de activos asignados .................................................. 133
5.4.5. Número de activos recibidos por proveedor ................................. 133
6. CAPÍTULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................ 135
6.1. CONCLUSIONES ............................................................................ 135
6.2. RECOMENDACIONES .................................................................... 138
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................... 142

viii
 LISTA DE CUADROS

Cuadro pp.
Índices de rotación y sustitución de equipos informáticos y consumibles
1
más demandados en el año 2007.............................................................. 23
Número de equipos informáticos y consumibles más demandados en el
2
año 2007 relacionado a la capacidad del almacén.................................... 24
3 Tiempo de registro casos entrega de equipos informáticos...................... 25
4 Actividades logísticas................................................................................. 47
5 Clasificación de los equipos informáticos.................................................. 67
6 Estratos de la Gerencia de Control de la Plataforma................................. 77
7 Definición Conceptual de Variables........................................................... 78
8 Definición Operacional de Variables.......................................................... 80
9 Distribución de la población de acuerdo a edad y experiencia.................. 85
Distribución de la población de acuerdo al nivel de formación y planes
10
de estudio.................................................................................................. 86
11 Nivel de conocimiento logístico y adiestramiento impartido al personal.... 87
Opinión de los encuestados sobre la importancia sistema de
12
almacenamiento........................................................................................ 88
Opinión de los encuestados sobre la capacidad de sostener la alta
13
demanda de equipos informáticos............................................................. 89
Opinión de los encuestados sobre el conocimiento de las políticas de
14
inventario................................................................................................... 90
Opinión de los encuestados sobre las procuras de equipos alineada a la
15
organización............................................................................................... 91
Opinión de los encuestados sobre la inclusión de inventarios de
16
seguridad................................................................................................... 92
Opinión de los encuestados sobre la seguridad de las entradas y
17
salidas de los equipos informáticos........................................................... 93
18 Opinión de los encuestados sobre contar con un solo almacén.............. 94
Opinión de los encuestados sobre la eficiencia de la distribución dentro
19
de los almacenes de AIT SCC................................................................... 95
Opinión de los encuestados acera de los estándares de calidad
20
aplicados dentro del almacén de la Gerencia............................................ 96
21 Opinión de los encuestados acerca de contar con una estructura 97

ix
 adecuada...................................................................................................
Opinión de los encuestados acerca del mejoramiento para el almacén
22
de la Gerencia............................................................................................ 99
Opinión de los encuestados acerca de la definición de los
23
procedimientos dentro del almacén........................................................... 100
Opinión de los encuestados acerca de contar con personal capacitado
24
para la gestión de almacenamiento........................................................... 101
Opinión de los encuestados sobre el conocimiento de las mejores
25
prácticas..................................................................................................... 102
Opinión de los encuestados acerca de la atención de los requerimientos
26
bajo un catálogo de servicios..................................................................... 103
Opinión de los encuestados sobre el soporte de las herramientas
27
tecnológicas en el sistema de almacenamiento........................................ 105
Opinión de los encuestados acerca del conocimiento de los equipos en
28
los almacenes en tiempo real.................................................................... 106
Opinión de los encuestados acerca de la seguridad del dato dentro del
29
sistema de información............................................................. 108
Opinión de los encuestados acerca del aporte de los sistemas de
30
información en las operaciones logísticas................................................. 109
31 Mapa de elementos de la gerencia de activos........................................... 127

x
 LISTA DE FIGURAS

Figura pp.
1 Diagrama de Procesos AIT........................................................................ 39
2 Ámbito de acción del proceso Control de la Plataforma............................ 41
Mapa de interacción del sistema de almacenamiento dentro del campo
3
de la logística............................................................................................. 54
4 Integración de la logística.......................................................................... 56
5 Modelo básico de procesos....................................................................... 61
6 Símbolos de entrada, actividades y salidas de los procesos..................... 63
7 Diagrama interfuncional del proceso Gestión de Activos.......................... 65
8 Diagrama macro del proceso de Gestión de Activos................................. 122
9 Diagrama de sub-proceso de Gestión de Activos...................................... 123
10 Diagrama de Sistema de Almacenamiento................................................ 125
11 Distribución del espacio en almacén propuesto........................................ 130
12 Modelo de Cadena de Valor...................................................................... 131

xi
 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico pp.
Opinión de los encuestados sobre la importancia del sistema de
1 88
almacenamiento.........................................................................................
Opinión de los encuestados sobre la capacidad de sostener la alta
2 89
demanda de equipos informáticos.............................................................
Opinión de los encuestados sobre el conocimiento de las políticas de
3 90
inventario...................................................................................................
Opinión de los encuestados sobre las procuras de equipos alineada a la
4 91
organización...............................................................................................
Opinión de los encuestados sobre la inclusión de inventarios de
5 93
seguridad...................................................................................................
Opinión de los encuestados sobre la seguridad de las entradas y
6 94
salidas de los equipos informáticos...........................................................
Opinión de los encuestados sobre contar con un sólo
7 95
almacén.....................................................................................................
Opinión de los encuestados sobre la eficiencia de la distribución dentro
8 96
de los almacenes de AIT SCC...................................................................
Opinión de los encuestados acera de los estándares de calidad
9 97
aplicados dentro del almacén de la Gerencia............................................
Opinión de los encuestados acerca de contar con una estructura
10 98
adecuada...................................................................................................
Opinión de los encuestados acerca del mejoramiento para el almacén
11 99
de la Gerencia............................................................................................
Opinión de los encuestados acerca de la definición de los
12 100
procedimientos dentro del almacén...........................................................
Opinión de los encuestados acerca de contar con personal capacitado
13 101
para la gestión de almacenamiento...........................................................
Opinión de los encuestados sobre el conocimiento de las mejores
14 102
prácticas.....................................................................................................
Opinión de los encuestados acerca de la atención de los requerimientos
15 104
bajo un catálogo de servicios
Opinión de los encuestados sobre el soporte de las herramientas
16 105
tecnológicas en el sistema de almacenamiento........................................
Opinión de los encuestados acerca del conocimiento de las existencias
17 107
en los almacenes, en tiempo real..............................................................

xii
 Opinión de los encuestados acerca de los sistemas de información que
18 108
operan dentro del almacén........................................................................
Opinión de los encuestados acerca del aporte de los sistemas de
19 109
información en las operaciones logísticas.................................................

xiii
 REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITECNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
RIF: G-20006297-5
NIT: 0509980888

Programa en Maestría en Gerencia Logística

Línea de Investigación: Sistemas Logísticos

DISEÑO DE UN SISTEMA DE ALMACENAMIENTO DE EQUIPOS

INFORMÁTICOS PARA PETRÓLEOS DE VENEZUELA, S.A.
CASO: REGIÓN CENTRO

Autor: Daniel Alfredo Martínez Pérez.

Tutor: Luís Raúl Hernández.
Coord. de L.I.: Abel Carrasquero.
Fecha: Marzo 2009.

RESUMEN

El presente trabajo responde a la necesidad de contar con un sistema

de almacenamiento que apoye las operaciones logísticas relativas a los
equipos informáticos de la Gerencia de Automatización, Informática y
Telecomunicaciones de Servicios Comunes Centro en PDVSA (AIT SCC) en
función de mantener la disponibilidad de la plataforma tecnológica y construir
una logística que permita incrementar la satisfacción de los usuarios en
cuanto a las pericias de la plataforma tecnológica.
El problema de investigación describe como el servicio de la Gerencia
se encuentra afectado por los procesos de aprovisionamiento, distribución y
soporte de los equipos informáticos que mantienen las operaciones
tecnológicas de la industria petrolera.
En consecuencia, se propone un diseño de almacenamiento bajo una
investigación de tipo descriptiva, con un nivel de investigación documental,
de campo y no experimental.
La investigación se estructura en seis capítulos: en el primero se
presentan el planteamiento del problema y los objetivos trazados para su
resolución. En el segundo capítulo se abordan los antecedentes y las bases
teóricas. En el tercer capítulo se esboza el marco metodológico. En el cuarto
capítulo se exponen los resultados obtenidos. En el quinto capítulo se indican
la propuesta de diseño de almacenamiento. Por último, en el sexto capítulo
se presentan las conclusiones.
 INTRODUCCIÓN

El logro de los objetivos organizacionales de una empresa de servicios

de Tecnologías de Información (TI) está asociado a la disponibilidad de
éstos. No obstante, la empresa asume dentro de sus políticas, el
mejoramiento y mantenimiento de la plataforma tecnológica y para la
instrumentación de ésta considera variables tales como: planificación,
demanda, calidad y relación con los trabajadores. Para ello, las actividades
que se necesita para actualizar la plataforma tecnológica deben estructurarse
en procesos que articulen una logística que permita reducir costos y tiempos
a fin de incrementar notablemente la confianza y la seguridad de la misma.

A raíz del paro petrolero iniciado en diciembre de 2002, parte de las

nóminas ejecutiva y mayor de Petróleos de Venezuela, S. A. (PDVSA)
paralizaron algunas porciones del proceso de operaciones de la industria, lo
cual repercutió desfavorablemente en los mecanismos de aprovisionamiento,
almacenamiento y distribución de equipos informáticos; éstos constituyen
una de las principales herramientas de trabajo de los empleados PDVSA.

La incorporación de personal que no estaba vinculado a la industria

petrolera conduce a PDVSA a poner su acento en la conformación de un
equipo personal competente y capacitado para garantizar la continuidad del
servicio tecnológico, que da soporte a sus operaciones, mediante la creación
de la Gerencia de Automatización, Informática y Telecomunicaciones,
identificada con la sigla AIT. Hoy en día esta Gerencia se organiza por
regiones geográficas identificándose como: AIT Centro, AIT Oriente y AIT
 16

Occidente, bajo un esquema de gestión en diferentes negocios y filiales de

PDVSA. En particular es de interés para esta investigación la organización de
AIT Servicios Comunes Centro (AIT SCC) por ser el caso de estudio.

Adicionalmente esta Gerencia, en la actualidad, enfrenta nuevos retos

con una profunda responsabilidad social, en el plano tecnológico con miras a
generar mayor bienestar al pueblo dentro de un ámbito de acción
desarrollado por el Gobierno Nacional.

Bajo este esquema de responsabilidades, y en aras de mantener la

plataforma de servicios: robusta, equipada y permanentemente disponible,
reduciendo las incidencias que puedan afectar el servicio a prestar, AIT SCC
debe profundizar el control y disponibilidad de su plataforma tecnológica a
nivel de equipos informáticos. Esta situación realza la importancia de esta
investigación, orientada al diseño de un sistema de almacenamiento que
articule la operatividad logística de la Gerencia, como base al
acondicionamiento necesario para la utilización del espacio destinado a los
equipos informáticos de una forma eficiente, efectiva y donde la rentabilidad
se refleje en reducir los costos y los tiempos asociados.

En esta investigación surge como elemento primordial considerar las

bases logísticas de los sistemas de almacenamiento como una respuesta de
las organizaciones ante la creciente demanda y exigencia del mercado de un
servicio de calidad, resaltando un enfoque integrado de las funciones de
aprovisionamiento, distribución y sistemas de control.

Los efectos que surgen del diseño del sistema de almacenamiento

expresan en la investigación un nivel de profundidad no experimental,
transaccional, adoptando estrategias de diseño documental, de campo,
 17

descriptivo y factible, obtenidas de datos primarios, propios del investigador,

y secundarios, extraídos de las obras de otros investigadores,
respectivamente.

La investigación se estructura en seis capítulos: en el primero se

presenta el planteamiento del problema, los objetivos y la justificación. En el
segundo capítulo se abordan los antecedentes de la investigación y las
bases teóricas que la sustentan. En el tercer capítulo se esboza el marco
metodológico, el diseño, los procedimientos y las técnicas que serán
utilizadas para el logro de los objetivos planteados en la investigación. En el
cuarto capítulo se exhibe el análisis de los resultados obtenidos del
instrumento de recolección de datos. En el quinto capítulo se exponen las
conclusiones. El sexto y último capítulo hace referencia a la propuesta de
esta investigación.
 CAPÍTULO I
EL PROBLEMA

1.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

La paralización de una parte de las actividades laborales en la

industria petrolera en diciembre del 2002 repercutió, entre otros procesos, en
los mecanismos de aprovisionamiento, almacenamiento y distribución de
equipos informáticos para sus trabajadores. En este sentido, el Gobierno
Nacional se vio en la necesidad de instrumentar medidas para dar soporte a
la contingencia y para restituir todas las operaciones y servicios de PDVSA

Entre los servicios a restituir figuraban los relacionados tanto al área

de operación continua de la plataforma tecnológica como al área de los
proyectos de Tecnología de Información (TI) de PDVSA, las cuales eran,
anteriormente, provistas por la empresa INTESA (Informática, Negocios y
Tecnología S.A.) mediante outsourcing. INTESA, al igual que PDVSA, al
verse afectada por el mismo entorno político-social del país y por la
finalización programada del contrato, cesó la prestación de sus servicios a la
industria petrolera. Esto último originó en primera instancia, la necesidad de
autogestionar espacios de almacenamiento de equipos informáticos para sus
trabajadores y reestablecer los servicios tecnológicos básicos que
soportaban tanto la plataforma tecnológica como los proyectos de TI,
careciendo de una planificación global sólida que obedeciera a una gestión
estratégica con el objetivo principal de brindar servicios oportunos y de
calidad a PDVSA.
 19

La gravedad y emergencia de la situación conllevó a la omisión de

mecanismos logísticos que permitieran un almacenamiento oportuno,
organizado y ventajoso para reducir tiempos de servicio, esto significó pasar
por alto todo tipo de planificación y control en cuanto a los procedimientos y
lineamientos respectivos, ya que gran parte de la información relacionada
con las normativas y documentos concernientes fue extraviada en medio del
ambiente de desorden e incertidumbre que, en general, afectó a toda la
industria petrolera.

A partir de la situación descrita se produjo la conformación del equipo

que integraría la hoy denominada Gerencia de Automatización, Informática y
Telecomunicaciones (AIT), la cual, pese a las dificultades, inexperiencia y
falta de conocimientos especializados, pudo reestablecer, poco a poco, las
operaciones de PDVSA brindando el soporte tecnológico mínimo necesario
para la continuidad de la plataforma tecnológica.

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Esta Gerencia, según el documento del Plan Gerencial de AIT

(PDVSA-AIT, 2007a), se organiza geográficamente, en las siguientes
regiones: Oriente, Centro y Occidente; bajo un esquema de gestión en los
negocios de Exploración y Producción (EyP), Comercio y Suministro (CyS) y
Refinación; en las filiales de: Gas, Corporación Venezolana del Petróleo
(CVP) y el Instituto de Tecnología Venezolano para el Petróleo (INTEVEP),
además de las gerencias funcionales AIT Corporativo y AIT Servicios
Comunes. El caso de estudio de la presente investigación se concentra en la
organización de AIT Servicios Comunes, región Centro (AIT SCC).
 20

En estos momentos, AIT SCC tiene como función principal

proporcionar un entorno de gestión, soporte y control para todos los sistemas
de automatización, informática y telecomunicaciones de PDVSA con el fin de
garantizar la continuidad de servicios, los cuales abarcan, a nivel de equipos
informáticos: la asignación, actualización y desincorporación de equipos
portátiles y de escritorio, impresoras, teléfonos (móviles y fijos), periféricos;
material consumible (tintas y toners); a nivel de aplicaciones: el correo
electrónico, mensajería instantánea, trabajo colaborativo, aplicaciones de
negocio, entre ellas: finanzas, recursos humanos y nómina; a nivel de
infraestructura cuenta con radios móviles, redes de campo e instrumentos de
control, videoconferencia, multipuntos, telemetría junto con el mantenimiento
preventivo y correctivo de la plataforma tecnológica, entre otros, propios de la
industria petrolera. De esta manera, AIT SCC se constituye como el soporte
tecnológico especializado de las operaciones de PDVSA en la región Centro.

Esta Gerencia enfrenta nuevos retos con una profunda

responsabilidad social, entre los cuales: liderizar el crecimiento tecnológico
libre que actualmente se está iniciando en el país, promover cambios de
índole cultural, tales como la migración a software libre, la implantación de
una gerencia por procesos, la gestión del conocimiento y soporte tecnológico
de los programas sociales del Gobierno Nacional como las misiones, entre
otros. Todo ello con el fin de estimular el desarrollo de iniciativas que
impulsen la independencia tecnológica integrando la visión compartida con
los entes del Estado.

A pesar del compromiso que tiene la dirección de AIT SCC de

incorporar las nuevas tendencias tecnológicas y de ser asesor tecnológico en
las funciones del negocio de PDVSA y del Estado (PDVSA-AIT, 2007a), ésta,
se encuentra en la necesidad constante de estar definiendo un mejor servicio
 21

al trabajador que, como lo define Larissa y Myroslaw (citado en Ballou, 2004),

es la “variable fundamental que puede tener un impacto sobre la lealtad del
cliente” (p. 92).

El nivel de crecimiento de la industria petrolera en los dos últimos

años, indicado en el Plan Gerencial de AIT (PDVSA-AIT, 2007a), ha sido del
22% sobre la base de la fuerza laboral. A tal aumento deben estar alineadas
todas las actividades que desarrolla la Gerencia de AIT SCC, asegurando la
disponibilidad tanto de las aplicaciones como de los equipos informáticos
dentro de la plataforma tecnológica de PDVSA, de manera de satisfacer los
requerimientos asociados al soporte de las actividades de sus trabajadores
ya que, como una gerencia de servicio, su existencia debe enfocarse en ser
“la organización de tecnología, innovadora, transformadora e integradora,
generadora de ventajas competitivas, y comprometida con la visión país
planteada en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela”
(PDVSA-AIT, 2007b).

En la actualidad, AIT SCC se encuentra en un proceso de

actualización de la plataforma tecnológica en todas las localidades, donde el
reemplazo de equipos se encuentra en primer orden de cambio. Esto,
acarrea procesos de actualización, asignación y desincorporación en la
plataforma, originando así, una estadía mayor de distintas clases de equipos
informáticos dentro del almacén. La cuantiosa presencia de estos
componentes obliga a la reubicación de éstos fuera del área de
almacenamiento por carencia de espacio. Esta problemática se incrementa al
ser compartida por otros activos como los consumibles y periféricos, los
cuales, al igual que los equipos, se caracterizan por altos niveles de rotación,
y su existencia dentro del almacén hace necesario contar con un espacio
apto para su aprovisionamiento.
 22

Lo anteriormente expuesto ubica el servicio al usuario fuera de

cualquier táctica de planificación. Dicho elemento, para Ballou (2004), debe
ser considerado como el más importante para la satisfacción del usuario, ya
que como lo indica, “el usuario no puede identificar fácilmente lo que motiva
su comportamiento” (p. 93). El levantamiento de estos elementos exige
contar con la estructura organizativa que soporte la demanda tecnológica, a
través de niveles de existencias adecuados y disponibles. Tal actividad,
según el documento operativo de la unidad de activos de la coordinación de
Mantenimiento de la Plataforma de la Gerencia de AIT SCC (PDVSA-AIT,
2006c) atiende mensualmente un promedio de 1320 equipos informáticos,
incluyendo 746 equipos de escritorio, 371 equipos portátiles, 130 impresoras,
73 celulares y adicional los consumibles que dichos equipos necesiten. Tales
demandas reflejan la necesidad de contar con un almacenamiento adecuado,
apropiado y acondicionado que involucre los procesos de actualización,
asignación y desincorporación tecnológica.

El cuadro 1 contiene los índices de rotación y sustitución (PDVSA-AIT,

2007c) que presentaron algunos de los equipos informáticos y consumibles
más demandados a nivel de la región Centro durante el año 2007. En dicho
cuadro se puede observar como, tanto en los casos de los equipos de
escritorio y portátiles, la sustitución no es proporcional a rotación de los
principales equipos que operan dentro de la organización. Siguiendo con los
cuadros de datos, el cuadro 2 donde se representa el número de solicitudes
promedio registradas al mes de equipos informáticos; en cuanto a problemas
y requerimientos, administrados por la Gerencia y la capacidad que tienen
de éstos en el almacén. La indisponibilidad de algunos equipos se ve
relacionada por la falta de espacio que ocasionan los dispositivos que
ocupan mayor superficie, como equipos de escritorio, impresoras y portátiles,
y en cuyas necesidades recae la mayoría de los requerimientos atendidos
 23

por el equipo de almacén. Esto forma parte de una serie de indicativos de

fallas y registros de atrasos en los tiempos de entrega que presenta la
Gerencia de AIT SCC en relación a la atención de las solicitudes de equipos
informáticos los usuarios.

Cuadro 1: Índices de rotación y sustitución de equipos informáticos y consumibles

más demandados en el año 2007. Fuente: Gerencia de AIT PDVSA-
AIT, 2007c.
 24

Cuadro 2. Número de equipos informáticos y consumibles más demandados en el

año 2007 relacionado a la capacidad del almacén. Fuente: Gerencia
de AIT PDVSA-AIT, 2007c.

Seguidamente, en el cuadro 3 se muestra los tiempos de atención

registrados para los equipos informáticos durante el último semestre del 2007
(PDVSA-AIT, 2007b). La Gerencia de AIT SCC depende en gran medida de
los tiempos de respuestas que demanda la organización en atención a sus
usuarios. Bajo esta premisa, el reflejo del servicio ofrecido se traduce en un
desborde promedio de más de 4 horas por mes, lo que en el ambiente de
servicios se considera grave al momento de una rendición de cuentas.
 25

Cuadro 3: Tiempo de registro casos entrega de equipos informáticos. Fuente:

Gerencia de AIT PDVSA-AIT, 2007b

En relación a los índices presentados en los cuadros anteriores y junto

a los registros de solución exhibidos por el equipo de Gestión de Activos
(GDA) se aprecia la existencia de fallas en la administración de los equipos
en cuanto a su abastecimiento, la capacidad de éstos asociada al espacio en
el almacén y los tiempos de respuestas que se encuentran asociados a la
entrega del equipo al usuario solicitante.

La situación que se presencia de este sistema de almacenamiento con

una distribución y aprovechamiento incorrecto del espacio, que dé paso a la
planificación y abastecimiento es contraria a lo planteado por Serra (2005) al
posicionar al almacenaje como “parte esencial de todo sistema logístico”
donde desempeña un “papel principal en la provisión del nivel adecuado del
servicio al cliente” (p. 27).

Por otra parte, la Gerencia de AIT SCC actualmente se encuentra en

su segundo intento de re-estructuración organizacional, tratando de articular
un Modelo de Procesos (gerencia por procesos) que sea “capaz de orientar
 26

la administración, gestión y ejecución de servicios y productos en orden a la

satisfacción integral de sus usuarios” (PDVSA-AIT, 2005b), con el cual se
busca el mejoramiento continuo y la eficiencia interfuncional entre todas las
sub.-gerencias que integran a la Gerencia de AIT SCC. Sin embargo, durante
esta fase de transición se experimentan cambios que alteran la operatividad
y funcionalidad actual en la búsqueda de una mejor logística de servicio. En
este sentido, Serra (2005) centra este concepto “como una estrategia
empresarial que tiene como punto focal el servicio necesario para maximizar
los beneficios” (p. 24).

El nivel descrito en cuanto al almacenamiento y disponibilidad de los

equipos informáticos de la Gerencia de AIT SCC de PDVSA, desde 2002
hasta la fecha presente, frente a su actual reestructuración organizacional,
donde los cambios actuales afectan y alteran tanto la gestión del almacén
como el incremento de los costos y de los tiempos conlleva un efecto
negativo en la coordinación y cumplimiento de los requerimientos de equipos
informáticos de los trabajadores de PDVSA de la región Centro, afectando,
en gran medida, el nivel de servicio que se ofrece como gerencia y
ubicándola en una posición contraria al logro de los objetivos
organizacionales, lo que conlleva al planteamiento de las siguientes
interrogantes:

¿Cómo es actualmente el sistema de almacenamiento de los equipos

informáticos de la Gerencia de AIT SCC?

¿Cuáles son los factores que inciden en el sistema de

almacenamiento de los equipos informáticos de la Gerencia de AIT SCC?
 27

¿Qué elementos deben ser considerados dentro del sistema de

almacenamiento de los equipos informáticos de la Gerencia de AIT SCC?

¿Qué tipo de sistema de almacenamiento se requiere para garantizar

el acondicionamiento y la operatividad logística de los equipos informáticos
de PDVSA?

¿Cómo validar y evaluar un sistema de almacén adecuado de la

Gerencia de AIT SCC, región Centro?

1.3. OBJETIVOS

1.3.1. Objetivo General

Diseñar un sistema de almacenamiento de equipos informáticos para

la Gerencia de AIT SCC de PDVSA.

1.3.2. Objetivos Específicos

1. Diagnosticar la situación actual del sistema de almacenamiento

de equipos informáticos de la Gerencia AIT SCC de PDVSA,
región Centro.
2. Definir los factores que inciden en el sistema de
almacenamiento de los equipos informáticos de la Gerencia de
AIT SCC de PDVSA, región Centro.
 28

3. Determinar los elementos a considerar en el sistema de

almacenamiento de los equipos informáticos de la Gerencia de
AIT SCC de PDVSA, región Centro.
4. Proponer el diseño de un sistema de almacenamiento para el
manejo de las operaciones logísticas de los equipos
informáticos de la Gerencia AIT SCC de PDVSA, región Centro.

1.4. JUSTIFICACIÓN

La Gerencia de AIT SCC enfrenta un cambio organizacional, al

desprenderse de una estructura vertical hacia una organización por procesos
y enfrentar los desafíos que le confieren el constituir el soporte tecnológico
especializado de las operaciones de PDVSA, región Centro, en cuanto a la
gestión, soporte y control de los sistemas de automatización, informática y
telecomunicaciones así como los nuevos retos, en el ámbito social, entre los
cuales destacan: liderizar el crecimiento tecnológico libre que actualmente se
está iniciando en el país, promover cambios de índole cultural, tales como: la
migración a software libre, la gestión del conocimiento y soporte tecnológico
de los programas sociales del Gobierno Nacional.

Lo anterior expuesto le demanda a la Gerencia de AIT SCC una

revisión profunda de todas sus actividades dentro de los procesos
respectivos, implementando las mejores prácticas que redunden en calidad,
efectividad, oportunidad y menor coste, máximas éstas de la logística. Por
otra parte, frente a las funciones y retos mencionados, la Gerencia de AIT
SCC debe contar con una estructura organizada que soporte la demanda
tecnológica.
 29

La existencia de dicha Gerencia se enfoca en ser “la organización de

tecnología, innovadora, transformadora e integradora, generadora de
ventajas competitivas, y comprometida con la visión país planteada en la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela” (PDVSA-AIT, 2007b).
Para ello, debe asegurar la disponibilidad tanto de las aplicaciones como de
los equipos informáticos dentro de la plataforma tecnológica de PDVSA
atendiendo los requerimientos asociados a los usuarios ya que, como una
gerencia de servicios, su existencia debe enfocarse en un buen servicio.

Hoy en día, el incremento de la plataforma tecnológica amplía

enormemente el uso de las herramientas informáticas y esta demanda exige
un nivel de atención y acondicionamiento particular que debe ser tomado en
cuenta por todos los departamentos que hacen vida dentro de los procesos
logísticos de los equipos informáticos; el almacenaje no escapa de esta
transformación.

Representa un potencial de progreso importante contar con un

sistema de almacenamiento que responda a la demanda de los usuarios y
que apoye las actividades logísticas que aportan valor al servicio de AIT SCC
en la región Centro, permitiendo afrontar estratégicamente los retos
asociados a la Gerencia. Esta relación facilita una mejor preparación al
momento del aprovisionamiento de los equipos, así como el mejor
aprovechamiento en la utilización el espacio del almacén.

Por último, este proyecto de investigación coadyuva al estudio de los

procesos y del uso de los sistemas de almacenamiento logísticos como una
respuesta de las organizaciones ante la creciente demanda y exigencia del
mercado de un servicio de calidad, resaltando un enfoque integrado de las
funciones que incluyen el aprovisionamiento, distribución y los sistemas de
 30

control, donde “la logística constituye el hilo que pasa por todas las funciones
y responsabilidades tradicionales” (Christopher, 2006, p. 27).

1.5. DELIMITACIÓN

En este punto se presentan los criterios relacionados con el alcance

de la presente investigación que delinean hasta donde se extiende el interés
investigado por el autor y las posibilidades de ejecución de la investigación,
el cual es definitivo para la realización apropiada del trabajo de grado y por lo
que es oportuno exponerlo en esta sección.

En consecuencia, para la presente investigación se tomó como objeto

de estudio el almacén de la Coordinación de GDA, perteneciente a la
Gerencia de AIT SCC, región Centro, en donde se realizó una propuesta de
diseño de sistema de almacenamiento.

1.6. ALCANCE

El alcance del presente trabajo de investigación se concentró en

proponer un diseño de almacenamiento para los equipos informáticos
ubicados en el almacén de la Gerencia de AIT SCC, región Centro.
 2. CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

2.1. ANTECEDENTES

2.1.1. De la investigación

Dentro de las investigaciones orientadas a la actividad logística de

almacenamiento, se encontró el estudio realizado por el Tcnel. DEM (E.B)
Ricardo Mendieta C. (2000) acerca del Desarrollo de un modelo para las
actividades logísticas de almacenamiento y distribución de prendas militares
en el Ejército de Bolivia, donde se refleja a la logística como base en el
campo de la mercadotecnia haciendo de las empresas adoptar el concepto
de mejoramiento en la atención al cliente, optimizando ámbitos como el
tiempo, el almacenamiento y la calidad del producto. La táctica y la estrategia
son roles fundamentales que a lo largo del referido trabajo de investigación
se ven representados a favor de la eficiencia y la eficacia en el mejor uso de
los recursos, tanto humanos como materiales.

Bajo esta misma línea, los antecedentes de la investigación también

se reforzaron en el trabajo presentado por el Mayor (GN) Larry Casariego D.
(2000) sobre el Diseño de un sistema logístico de distribución de material
didáctico para los cursos básicos de educación a distancia de la Guardia
Nacional, en donde se deja en evidencia el concepto de sistema logístico. En
ella, se enfoca el diseño de un sistema compuesto por un buen servicio al
cliente, apoyando los esfuerzos de producción y marketing de la empresa;
por consiguiente, está funcionalmente subordinado a los
 32

departamentos de producción y marketing, ya que dicho sistema debe

responder con eficacia y eficiencia a las necesidades operacionales y
estratégicas de estas funciones.

Desde otro punto logístico, el Tcnel. (EJ) Omar E. Duarte P. (2007), en

su trabajo de investigación titulado: Estrategias para la creación de un
sistema logístico de distribución de almacenamientos para la Corporación
Agrícola de Abastecimientos y Servicios, muestra al sistema logístico como
un conjunto racional integrado de recursos, procedimientos y métodos que
permiten el cumplimiento de estrategias orientadas al buen funcionamiento
de la logística transformando el entorno en un proceso de valor.

En cuanto al estudio de las organizaciones gerenciadas por procesos,

se puede citar el trabajo de investigación titulado: Diseño de los procesos en
la prestación de servicios de tecnología de información basados en el modelo
ITIL Caso: Gerencia de AIT de PDVSA de Ávila J. (2005); éste tiene como
objetivo fundamental el boceto de un modelo de procesos en una gerencia de
tecnologías de información como AIT, en donde tener procedimientos, guías
y patrones para la prestación de sus servicios, es operar con información
acertada para mejorar la calidad de los productos, minimizar los tiempos de
repuesta de las soluciones de sus servicios y los costos involucrados que
éstos generan.

2.1.2. De PDVSA

El 1° de enero de 1976 nació Petróleos de Venezuela S.A. como la

empresa encargada de asumir las funciones de planificación, coordinación y
supervisión de la industria petrolera nacional.
 33

Durante el primer año de operación, PDVSA inició sus acciones con

14 filiales (finalmente serían tres: LAGOVEN, MARAVEN y CORPOVEN) que
absorbieron las actividades de las concesionarias que estaban en Venezuela.

Dentro de esta fase, inicia acciones en 1976, el Instituto Tecnológico

Venezolano del Petróleo (INTEVEP) fue destinado a efectuar los estudios e
investigaciones de alto nivel de los productos y procesos dentro de la
industria petrolera. Igualmente, dos años después se crea Petroquímica de
Venezuela S.A. (PEQUIVEN), dirigida a organizar el negocio petroquímico.

En años posteriores, PDVSA logra ser considerada como una

empresa confiable en el suministro de grandes volúmenes de petróleo a nivel
mundial. Seguidamente, inicia su expansión tanto a nivel nacional como
mundial, con la compra y participación en diversas refinerías ubicadas en
Europa, Estados Unidos y el Caribe.

“El 1 de enero de 1998, Petróleos de Venezuela integraba en su estructura

operativa y administrativa a las tres filiales que durante más de 20 años
habían compartido las operaciones. Se establecía de esta manera una
empresa con un perfil corporativo unificado, dirigido a generar altos
estándares de calidad y beneficios en lo que respecta a los procesos que
están presentes dentro de la industria de los hidrocarburos.” (PDVSA,
2003a).

En este sentido, se creaban tres divisiones funcionales PDVSA

Exploración y Producción; PDVSA Manufactura y Mercadeo, y PDVSA
Servicios. A partir de 1999, PDVSA establece en asociación con la Fuerza
Armada Nacional y otras instituciones del Estado, una serie de programas
dirigidos a disminuir la emergencia social que vive el país.
 34

Ahora, PDVSA está alineada y subordinada al Estado, con una

enorme conciencia de soberanía nacional. Igualmente existe una
transparencia en la rendición de cuentas, enfocada en prestar la máxima
atención al factor moral como motivación en el trabajo y en las relaciones de
todo el componente humano de la principal empresa del país.

2.1.3. De la Gerencia de Automatización, Informática y

Telecomunicaciones AIT de PDVSA

En diciembre de 1996, bajo la presidencia del Sr. Luis Giusti, PDVSA

se asocia, en la modalidad de outsourcing, con Science Applications
International Corporation (SAIC) para crear la empresa denominada
Informática, Negocios y Tecnología S.A. (INTESA) que soportara tanto la
operación continua de la plataforma tecnológica como al área de los
proyectos de Tecnologías de Información (TI) de PDVSA. INTESA, al igual
que PDVSA, al verse afectada por el mismo entorno político-social del país y
por la finalización programada del contrato, cesó la prestación de sus
servicios a la industria petrolera (Ávila, 2005).

En consecuencia, PDVSA se enfrentó a la necesidad de crear una nueva

Gerencia de Tecnologías de Información para continuar con el soporte y
entrega de este servicio, e incorporar a su vez las otras áreas de
conocimiento relacionadas directamente con esta tecnología. Surgió
entonces la Gerencia de AIT (Ávila, 2005, p. 58).

Esta Gerencia, según el documento del Plan Gerencial de AIT

(PDVSA-AIT, 2007a), se organiza geográficamente, en las siguientes
regiones: Oriente, Centro y Occidente; bajo un esquema de gestión en los
negocios de Exploración y Producción, Comercio y Suministro y Refinación;
 35

en las filiales de Gas, Corporación Venezolana del Petróleo (CVP) e

INTEVEP, además de las gerencias funcionales de Corporativo y Servicios
Comunes. El caso de estudio de la presente investigación se concentra en la
organización AIT Servicios Comunes Centro (AIT SCC).

2.1.3.1. Visión de AIT

La visión de AIT está definida de la siguiente manera:

“Soberanía plena en soluciones AIT para el sector energético
aportando valor social” (PDVSA-AIT, 2007a).

2.1.3.2. Misión de AIT

Somos la Organización que rige, provee y mantiene los servicios y
soluciones integrales de tecnologías de automatización, información y
comunicaciones de la corporación; contribuimos a mantener su continuidad
operativa y a ejecutar sus planes; innovamos y actuamos como agentes de
transformación en PDVSA y en la sociedad venezolana con
corresponsabilidad social, económica y ambiental; potenciamos un
ecosistema tecnológico que impulsa los poderes creadores del pueblo, el
conocimiento libre, el desarrollo endógeno sustentable y la economía social
productiva para lograr la soberanía tecnológica; alineados con la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela y en coordinación
con nuestros organismos rectores (PDVSA-AIT, 2007a).

2.1.3.3. AIT, una Gerencia por procesos

La responsabilidad que tiene la Gerencia de AIT le demanda un

exigente soporte de las actividades del negocio, por lo que la misma se ha
planteado un enfoque metódico completo adaptando sus estructuras,
prácticas laborales y procedimientos a una funcionalidad horizontal basada
en procesos. Todo ello bajo una nueva filosofía enfocada en la generación de
 36

valor para la empresa y para la Nación. Este enfoque responde a una re-
estructuración organizacional, denominada Gerencia por Procesos,
articulando un Modelo de Procesos, el cual tiene como objetivo:

Proporcionar una representación gráfica de todos los procesos que son

ejecutados dentro de AIT para proveer las soluciones y servicios
desprendidos de su misión dentro de PDVSA. Adicionalmente el modelo
proporciona la descripción general de los objetivos y alcances de cada uno
de esos procesos, de como se relacionan entre sí durante la operación y
como la estructura organizativa participa en la ejecución de dichos procesos,
haciendo uso de los recursos humanos, financieros y técnicos disponibles
(PDVSA-AIT, 2005b).

El modelo de procesos de la Gerencia atiende todas las funciones del

negocio y habilitadoras de PDVSA, que incluye dentro de la nueva visión el
proyecto País. Recibe como insumos las necesidades de tecnología de
automatización, informática, telecomunicaciones, seguridad y planes de
desarrollo, así como los datos emanados como resultado de sus
operaciones.

Para ello cuenta con proveedores de bienes y servicios como las

pequeñas y medianas empresas, cooperativas y grandes proveedores
nacionales e internacionales. Los insumos recibidos de clientes y
proveedores son transformados mediante una cadena de valor que se inicia
con un proceso medular para la Gestión de Necesidades y Oportunidades
(GNO), las cuales son canalizadas a un proceso de Planificación (PLA) quien
establece la orientación estratégica y operacional.

Adicionalmente, los procesos de Alineación con el Estado y Diseño y

Custodia de la Arquitectura (ARQ) definen políticas, lineamientos y
 37

estrategias, que en conjunto con el proceso de PLA, conforman el marco

direccional para la operación.

Bajo ese marco de dirección los procesos medulares Investigación

Tecnológica AIT y Desarrollo e Implantación de Soluciones (DIS) transforman
las necesidades y oportunidades detectadas en nuevas soluciones de
tecnología de información y los procesos medulares Gestión del Servicio
(GDS) y Mantenimiento a la Plataforma (MAP) garantizan la continuidad
operativa de la plataforma mediante acciones predictivas, preventivas y
correctivas.

La Gerencia de AIT asegura la facilitación en el uso de las soluciones

tecnológicas, implementando productos educativos oportunos a través del
proceso Formación TIC (FTU) para el usuario y finalmente a la cadena de
valor AIT asegura una constante validación y entendimiento de la percepción
del usuario con respecto a la satisfacción de sus necesidades tecnológicas
mediante un proceso de Valoración del Usuario (VDU).

Los procesos habilitadores Cadena de Suministro y Administración de

Recursos (CDS y ADR, respectivamente) facilitan al resto del modelo la
obtención oportuna y de calidad de bienes y servicios, recursos financieros y
recursos humanos necesarios para la operación. Continuamente se ejecutan
en AIT SCC procesos de vigilancia como Control de la Plataforma (CDP),
Control de Gestión (CDG) y Gestión y Mejoramiento de Procesos (GMP) que
aseguran la retroalimentación efectiva de los resultados obtenidos para el
mejoramiento continúo de la gestión de la organización AIT.
 38

Bajo esta descripción de cada uno de los procesos que hacen vida
dentro de la Gerencia de AIT SCC se muestran en la figura del modelo de
proceso representado bajo el siguiente diagrama:
 39

ALINEACIÓN CON EL ESTADO

PDVSA, RECURSOS FINANCIEROS, NECESIDADES, REQUERIMIENTOS Y OPORTUNIDADES DE

PLAN NACIONAL DE DESARROLLO, LINEAMIENTOS DEL MEP, ESTRATEGIA EMPRESARIAL DE
PYMES, PYMIS / COOPERATIVAS, GRANDES EMPRESAS / INSTITUTOS DE INVESTIGACIÓN

SOLUCIONES TIC OPORTUNAS, EFICIENTES Y SEGURAS QUE INTEGREN, INNOVEN Y

PLANIFICACIÓN AIT
PAIS / INSTITUTOS DE INVESTIGACIÓN / NEGOCIO / HABILITADORAS / TERCEROS

PAIS / INSTITUTOS DE INVESTIGACIÓN / NEGOCIO / HABILITADORAS / TERCEROS

DISEÑO Y CUSTODIA DE LA ARQUITECTURA AIT

DESARROLLO ENDÓGENO Y SOBERANÍA TECNOLÓGICA DE LA NACIÓN

TIC, DATOS DE LAS OPERACIONES, LINEAMIENTOS DE SEGURIDAD TIC

MANTENIMIENTO
OPERACIONAL
DE LA

TRASNFORMEN LOS PROCESOS DEL NEGOCIO

PLATAFORMA
AIT
GESTIÓN DE INVESTIGACIÓN DESARROLLO FORMACIÓN TIC
RECURSOS, BIENES Y SERVICIOS

GESTIÓN DEL VALORACION

NECESIDADES Y TECNOLÓGICA E IMPLANTACIÓN Mantenimiento a PARA EL
SERVICIO la Plataforma AIT DEL USUARIO
OPORTUNIDADES AIT DE SOLUCIONES USUARIO
Almacenamiento
y Respaldo
Seguridad y
Contingencia

• Desarrollo y Promoción de Proveedores

CADENA DE SUMINISTRO • Provisión de Bienes y Servicios
• Evaluación de Proveedores

• Administración de los Recursos Financieros

ADMINISTRACION DE RECURSOS • Administración de los Recursos Humanos
• Gestión del Conocimiento AIT

CONTROL DE LA PLATAFORMA

CONTROL DE GESTIÓN

GESTIÓN Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS

Figura 1: Diagrama de Procesos AIT. Fuente: PDVSA-AIT, 2005b.

 40

Esta estructura compete a todas las organizaciones de AIT en los

negocios de Exploración y Producción, Comercio y Suministro y Refinación;
en las filiales de Gas, CVP e INTEVEP, además de las gerencias funcionales
de Corporativo y Servicios Comunes.

2.1.3.3.1. Proceso de Control de la Plataforma

Es importante aclarar que lo que aquí en adelante se denomina

“activo” es lo que hasta esta parte del documento se ha llamado “equipo
informático”. Para respetar y ser fieles a los documentos consultados y
fuentes citadas se cambia a “activos”.

Las actividades del proceso de control se presentan en función de

“minimizar el impacto en los servicios AIT SCC que soportan las operaciones
del negocio durante la implementación de variaciones en la plataforma,
asegurando el uso eficiente y oportuno de métodos, normas y procedimientos
estandarizados” y el “proveer y custodiar la información exacta de los
elementos configurables de los activos de tecnología de información que
conforman la plataforma de AIT como soporte a los procesos operacionales y
direccionales” (PDVSA-AIT, 2005e).

En la figura 2 se puede distinguir el ámbito de acción del proceso de

Control de la Plataforma, en donde, se distinguen una serie de actividades
que permiten controlar el ciclo de vida de la plataforma tecnológica, incluido
el ciclo de la gestión de activos.
 41

Figura 2: Ámbito de acción del proceso Control de la Plataforma. Fuente: PDVSA-

AIT, 2005d.

La diversidad de actividades que aquí se presentan permite controlar

la plataforma de PDVSA desde la base de la información de sus activos de
información hasta los cambios que se realizan sobre ellos y en su
configuración, tomando en cuenta ámbitos como:
- La actualización dinámica del inventario de los activos de AIT SCC,
por medio de una planificación coherente e implantación de un
sistema de gestión de la configuración aplicando políticas,
procedimientos y actualización permanente.
- La identificación y registro de los elementos de la configuración a
controlar, con su debida: ubicación, interrelaciones, documentación
y custodios.
- El control sobre la actualización permanente del inventario por:
incorporación, garantías, mudanzas y desincorporación de activos.
 42

- Comprende la identificación, control y actualización de elementos

de capitalización de activos con su respectivo valor financiero
intrínsecos en el inventario.
- La generación de reportes del inventario y de la configuración, de
forma actualizada para cada uno de los elementos controlados.
- La información histórica a lo largo de su ciclo de vida.
- Las actividades requeridas para la implantación de cambios a la
plataforma, que potencialmente afecten el ambiente de desarrollo
y/o producción en PDVSA.

2.2. BASES TEÓRICAS

2.2.1. Logística

Para Casanova y Cuatrecasas (2003) en su obra titulada Logística

Empresarial, la definición de la logística es la siguiente:

Dado el nivel de servicio al cliente predeterminado, la logística se encargará

del diseño y gestión del flujo de información y de materiales entre clientes y
proveedores (distribución, fabricación, aprovisionamiento, almacenaje y
transporte) con el objetivo de disponer del material adecuado, en el lugar
adecuado, en la cantidad adecuada, y en el momento oportuno, al mínimo
coste posible y según la calidad y servicio predefinidos para ofrecer a
nuestros clientes (p. 18).

La concepción de logística surge de la necesidad que presentan las

empresas en incrementar su competitividad, bien sea a través de la
producción o del servicio prestado hacia un determinado cliente. Esto hace
que las actividades que se encuentren dentro de la logística se muevan
dentro de un esquema de planificación y organización de manera de alcanzar
 43

un mejor resultado en satisfacer las necesidades y los requerimientos de la

demanda de la manera más eficaz y con el mínimo costo posible.

De este concepto se desprende el papel vital que llevan a cabo los

flujos de información que se generan en las actividades integradoras. En el
presente caso de estudio, éstos se destacan entre los diferentes procesos
que lleva cabo la organización con el fin último de brindar un servicio de
calidad a sus usuarios.

2.2.1.1. Logística Empresarial

En la actualidad, el rol de la logística dentro de la gestión de las

empresas es considerado un factor clave, así lo indica Serra (2005) cuando
describe que “efectivamente, cada vez más las instituciones públicas y las
empresas estudian, discuten, promocionan y se preocupan de cómo mejorar
la logística de las actividades” (p. 9). También indica como los términos de la
logística son relacionados no sólo a la gestión de la cadena de suministros
sino con temas como las “infraestructuras de transporte y las políticas
públicas” (p. 11). Bajo esta definición, se conoce el protagonismo que la
logística posee actualmente y el crecimiento de esta práctica marca la
diferencia entre el éxito y el fracaso.

Actualmente, la gestión logística empresarial centra su principal

atribución a la prontitud con que se trabaje los flujos de recursos, materiales
e información, los cuales representan un factor muy importante en el
desempeño de las áreas funcionales, tanto para los clientes/usuarios como
para la propia empresa.
 44

La logística empresarial, considera, dentro del ámbito empresarial,

múltiples definiciones en las cuales la gestión y la planificación forman parte.
Según el portal de Gestión Logística (Gestión Logística, 2003), expone que
se debe:

Considerar como gestión logística el entorno del sistema logístico el cual se

encuentra integrado por las materias primas, el producto final, las
infraestructuras del transporte y distribución, las comunicaciones existentes,
el sistema de almacenamiento de la empresa y los objetivos a cumplir como
satisfacción al cliente. El Disponente o responsable logístico debe adoptar
decisiones estratégicas, que condicionen e interrelacionen la funcionalidad
del sistema logístico a corto y largo plazo, así como también el regular las
decisiones operativas sobre cualquier área de la empresa que se encuentre
en riesgo de afectar el proceso logístico. Finalmente, se debe descartar la
configuración de la red de materiales e información, teniendo en cuenta las
interacciones entre los distintos factores del coste.

Completando las ideas citadas con anterioridad, el término de logística

empresarial puede definirse como un conjunto de actividades que planifica y
controla el flujo de los bienes, servicios e información desde un punto de
partida hasta un punto final con el objetivo de satisfacer los requerimientos.
Esta definición fortalece las actividades logísticas que tratan de ser
colocadas dentro del área de investigación, destacando la relación vital que
tiene el despliegue de la estructura productiva o de servicio a la cual se
encuentre destinada la empresa.

2.2.1.1.1. Áreas de la Logística Empresarial

Las grandes áreas de la logística empresarial, según Serra (2005), se

clasifican en macro-logística, micro-logística y mezzo-logística, las cuales se
detallan a continuación:
 45

La macro-logística concierne básicamente a las iniciativas públicas y

privadas orientadas a mejorar la competitividad de las empresas y la
atracción de nuevas en una región determinada. Normalmente, estas
iniciativas están relacionadas con la creación y mejora de infraestructuras de
transporte (aeropuertos, puertos) y su relación e interconexión para mejorar
la intermodalidad y el flujo de mercancías.

En el otro extremo, la micrologística (que podemos llamar también logística

empresarial) se ocupa mas de aspectos relacionados con la gestión de la
cadena de suministros. Efectivamente, la realización de actividades de
movimiento, producción y almacenaje de productos y mercancías se
remontan casi al origen de los tiempos. Esta secuencia se mantiene hoy en
día inalterada, pero los avances en la gestión y administración empresarial
han establecido la necesidad de una aproximación mas coordinada.

Actualmente, también nos encontramos con que entre la macro-logística y la

micro-logística empieza a haber un espacio propio, que podríamos nombrar
mezzo-logística, en donde se sitúa la logística destinada a mejorar la
coordinación entre diferentes empresas (proveedores-productores-clientes)
dentro de la cadena de suministro (p. 12).

Las áreas de la logística mantienen el entorno empresarial actualizado

con las actividades logísticas, la relación entre ellas y con la cadena de
suministro de la empresa. Sea de productos o servicios, la logística comienza
a desplazarse con gran peso dentro de un mundo cada vez más integrado en
donde los mercados demandan nuevas estrategias y formas de ver en la
coordinación y control de materiales, productos o servicios.

2.2.1.2. Gestión de la Cadena de Suministros

Una definición precisa de la cadena de suministros invierte en

conceptos que derivan desde proveedores, puntos de ventas hasta términos
como calidad. Los bienes o servicios alimentan este proceso con la práctica
empresarial, el intercambio constante de materiales, de información y la
incorporación de actividades organizacionales dando forma a la relación que
existe entre productores y clientes.
 46

Según el Council of logistics Management (citado en Serra, 2005), la

definición de la gestión de suministros se enfoca como “la parte del proceso
que planea, implementa y controla el flujo y almacenaje eficientes y efectivos
de los bienes y servicios y la información asociada” (p. 13). La planificación,
el almacenamiento y las estrategias de los productos están asociados desde
el punto de origen hasta el punto final del usuario. Para Ballou (2005) “el
diseño del sistema logístico deberá reflejar los diferentes patrones de uso.
Las clasificaciones claras de productos son valiosas para sugerir la estrategia
de la logística” (p. 63).

En los negocios, la logística puede tener un enfoque tanto interno

como externo. En esta cadena, la logística determina cómo y cuándo
movilizar determinados recursos a los lugares donde son necesarios. En
ciencia empresarial, lo importante es mantener los requerimientos solicitados
a la gerencia o unidad. Con la diversidad de definiciones, la gestión de la
cadena de suministro pone énfasis en la integración total de la empresa,
donde las actividades logísticas son los motores integradores que se
desarrollan a lo largo de la relación entre los productores y los clientes.

2.2.1.2.1. Actividades logísticas en la Cadena de Suministro

Para Casanova y Cuatrecasas (2003) las actividades logísticas forman

una “estructura interactiva compuesta por personas, equipos, métodos y
controles que, todos juntos, dan la información necesaria a la dirección para
tener una base para la toma de decisiones sobre la planificación,
implementación y control” (p. 200).
 47

Con la siguiente definición, Serra (2005) concentra las actividades

logísticas bajo tres principales procesos:

El proceso de aprovisionamiento, gestión de materiales entre los puntos de

adquisición y las plantas de procesamiento que posea, el proceso de
producción se encarga de la gestión de operaciones de fabricación de las
diferentes plantas, y el proceso de distribución donde la gestión de
materiales interactúa entre las plantas mencionadas y los puntos de
consumo (p. 14).

Las actividades logísticas descritas a su vez consideran actividades

que son aplicadas hoy y la aplicación de éstas, depende del grado de
madurez en las empresas. Para De la Figuera (2005), la exposición de estas
actividades dentro de las áreas principales de aprovisionamiento, producción
y distribución se reflejan en el siguiente cuadro (4):

Cuadro 4: Actividades logísticas. Fuente: De la Figuera, 2005.

Nota: Tomado de La logística Empresarial en el Nuevo Milenio (p. 15) por Daniel
Serra, 2005. Barcelona, España.
 48

Las cuatro primeras actividades de la lista son las actividades

fundamentales, asociadas necesariamente a cualquier canal logístico, y
resultan primordiales para la efectividad de las funciones logísticas.

La gestión logística empresarial no es sólo la gestión de transporte,

almacenaje, embalaje y manipulación de materiales, sino también el
procesamiento de pedidos, inventarios, actividades de movimientos y
almacenaje que se consideran parte de la cadena de suministros y en
consecuencia, parte de la gestión logística.

2.2.1.3. Gestión de almacenes

Entre los elementos que forman la estructura del sistema logístico, el

almacén es una de las funciones que actúa en las dos etapas del flujo de
materiales, el abastecimiento y la distribución física, constituyendo una de las
actividades importantes para el funcionamiento de la empresa. Su
dependencia de los elementos mencionados, se basaba en la necesidad de
contar con los equipos y pro de eso se destinaba a trabajar en él personal de
confianza y capacitado.

El almacén es una unidad de servicio en la estructura funcional de una

empresa con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y
abastecimiento de materiales y productos.

La manera de organizar u administrar dentro de la gestión de

almacenes depende de varios factores tales como el tamaño y el plano de
organización de la empresa, el grado de descentralización deseado, la
variedad de productos que en él circulan, la flexibilidad relativa de los
 49

equipos y facilidades de programación en el abastecimiento. Sin embargo,

para proporcionar un servicio eficiente, las siguientes funciones son comunes
a todo tipo de almacenes:

- Recepción de Materiales
- Registro de entradas y salidas del Almacén.
- Almacenamiento de materiales.
- Mantenimiento de materiales y de almacén.
- Despacho de materiales.
- Coordinación del almacén con los departamentos de control de
inventarios y contabilidad.

2.2.1.3.1. Principios básicos de la gestión de almacenes

El almacén se presenta como un lugar estructurado y planificado para

“custodiar, proteger y controlar los bienes de activo fijo o variable de la
empresa, antes de ser requeridos para la administración, la producción o la
venta de artículos o mercancías” (Morantes, 2001).

Todo almacén puede considerarse redituable según el apoyo que

preste a las funciones generadoras de valor, de utilidades para aquellas de
producción y de costos para las desempeñadas en el servicio.

Todo manejo y almacenamiento de materiales y productos es algo que

eleva el costo del producto final sin agregarle valor, razón por la cual se debe
conservar el mínimo de existencias con el mínimo de riesgo de faltantes y al
menor costo posible de operación. Los siguientes principios son básicos para
todo tipo de almacén (Morantes, 2001):
 50

- La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe

encontrarse siempre bajo la responsabilidad de una sola persona
en cada almacén.
- El personal de cada almacén debe ser asignado a funciones
especializadas de recepción, almacenamiento, registro, revisión,
despacho.
- Debe existir un sola puerta, o en todo caso una de entrada y otra
de salida (ambas con su debido control).
- Hay que llevar un registro al día de todas las entradas y salidas.
- Es necesario informar a control de inventarios y contabilidad todos
los movimientos del almacén y a programación y control sobre las
existencias.
- Se debe asignar una identificación a cada producto y unificarla por
el nombre común. La identificación debe estar codificada.
- Cada material o producto se tiene que ubicar según su clasificación
e identificación en pasillos, estantes, espacios marcados para
facilitar su ubicación. Esta misma localización debe marcarse en
las tarjetas correspondientes de registro y control.
- Los inventarios físicos deben hacerse únicamente pro personal
ajeno al almacén.
- Toda operación de entrada o salida del almacén requiere
documentación autorizada según sistemas existentes.
- La entrada al almacén debe estar prohibida a toda persona que no
esté asignada a él, y estará restringida al personal autorizado por
la gerencia o departamento de control de inventarios.
- La disposición del almacén deberá ser lo más flexible posible para
poder realizar modificaciones pertinentes con mínima inversión.
- Los materiales almacenados deberá ser fáciles de ubicar.
 51

- La disposición del almacén deberá facilitar el control de los

materiales.
- El área ocupada por los pasillos respecto del total del
almacenamiento propiamente dicho, debe ser tan pequeña como lo
permitan las condiciones de operación.

2.2.1.4. Sistema de almacenamiento en la logística

La formulación de un sistema permite desarrollar una guía de

operaciones que se estructure sobre la base de un control de procedimientos
establecidos y a su vez, que estos se cumplan sistemáticamente dentro de
un marco de normas con el fin de garantizar la eficiencia que exige la
ejecución de cada proceso. El análisis, mejoramiento y control de la gestión
de procesos hace énfasis en el desarrollo de la misión, razón de ser de cada
servicio.

El almacén ha dejado de ser un espacio donde las mercancías

reposan, para convertirse en un eslabón clave en la cadena de suministro.
Por consiguiente, su diseño y gestión están influenciados por los procesos y
agentes de la cadena de abastecimientos.

De esta introducción se deriva que el sistema de almacenamiento

puede entenderse “como aquel que determina los criterios para seleccionar
el material que ha de salir del almacén para atender una petición concreta”.
La importancia de este sistema radica en que incide directamente sobre el
período de permanencia de los productos en el almacén. A este
planteamiento se le agrega su importancia en el mejoramiento del servicio a
cliente. (NAVACTIVA, 2006).
 52

El objetivo principal del sistema radica en garantizar el suministro

continuo y oportuno de los materiales y medios de producción requeridos
para asegurar los servicios de forma ininterrumpida y con cierta operatividad.
Las normas y procesos de inventario constituyen un instrumento de dirección
fundamental para definir el volumen de materiales que deben existir en un
lugar determinado garantizando un buen desempeño y una buena relación
con el usuario.

La implementación de un sistema de almacenamiento incide

directamente sobre la distribución interna de los productos, de la información
generada alrededor de ellos, de la recepción de los materiales o productos y
del costo y tiempo asociado a cada uno de estos procesos. El incumplimiento
de un control interno lleva aparejado un mal desempeño de la organización y
repercute directamente en el mal manejo de los recursos y materiales
inmovilizados en el almacén.

El almacenamiento se concentra en cuatro tipos de sistemas, entre los

cuales se presentan: el sistema de almacenamiento convencional, se
caracteriza por la escasa utilización de mecanismos, el empleo de equipos
de tecnología común y la mayor utilización de mano de obra. El sistema de
alta intensidad, el cual exige la utilización de unos medios específicos con el
fin de conseguir la mayor densidad posible de bultos ubicados por metro
cuadrado de superficie de almacén.

En cuanto al sistema automatizado, su concepción es similar a la de

los almacenamientos de alta densidad ya que se utilizan equipos específicos
que circulan por pasillos estrechos y se almacena a gran altura. La diferencia
se basa en que, en este caso, la ubicación y desubicación la realiza un
sistema de gestión informático en sustitución de la mano de obra.
 53

Por último, el sistema de almacenamiento para cargas ligeras se

caracteriza por disponer de sistemas automáticos que transportan los
materiales en bandejas hasta el operario para que realice las extracciones y
las devuelven a su ubicación.

La misión del sistema de almacenamiento se enfila en almacenar los

materiales y recursos garantizando el suministro oportuno de los
requerimientos para asegurar las actividades de servicios además con un
grado de calidad, y satisfacer las necesidades del cliente. En cada una de
éstas se deben establecer las relaciones fundamentales que determinan la
información de entrada y de salida necesaria para implementar el control
interno del sistema. En la siguiente figura (figura 3) se muestra un mapa
básico del sistema de almacenamiento estructurado bajo una metodología de
procesos. Dicho mapa establece la relación de las actividades esenciales y el
movimiento de las corrientes de mercancías y de información.
 54

Figura 3: Mapa de interacción del sistema de almacenamiento dentro del campo

de la logística. Fuente: Monografía, 2004. Tomado del Enfoque de
procesos en el sistema de almacenes por Merly Pérez y Fernando
Pérez, Distrito Federal, México.

El sistema de almacenamiento debe comprender el plan de

organización, así como los métodos debidamente clasificados y coordinados,
además de las medidas adoptadas en una entidad para proteger sus
recursos, propender a la exactitud y confiabilidad de la información contable,
apoyar y medir la eficiencia de las operaciones, así como estimular la
observancia de los procedimientos y regulaciones establecidas.

La implantación de las medidas de control y la realización taxonómica

de los controles conllevan a erradicar las deficiencias en el sistema de
almacenamiento, que redundarán en un incremento de la eficiencia
económica y en la calidad.
 55

2.2.1.5. Servicio al usuario como estrategia logística

El entorno de las empresas se adapta rápidamente a las exigencias de

distribuir la producción, atendiendo las ganancias que ésta producirá. La
cadena de suministros, en la actualidad destaca, según Serra (2005), una
serie de elementos que impulsan el papel de la logística como componentes
claves.

El servicio al consumidor se encuentra sobre la valoración del cliente hoy en

día. Ser capaz de satisfacer sus expectativas es trabajo de la gestión de la
cadena logística, y decidir el nivel de servicio a ofrecer al cliente es esencial
con el fin de alcanzar los objetivos de beneficio de la empresa. El servicio al
cliente es un término muy amplio que contiene muchos elementos, desde la
disponibilidad de productos, hasta el servicio de atención posventa.
Teniendo en cuenta que todos los elementos de la cadena de suministros se
encuentran en interacción y una decisión sobre uno de ellos afecta al resto,
cualquier decisión sobre la cadena de suministro puede afectar al servicio al
cliente.

Si se interpreta de esta forma, la logística es una estrategia empresarial que

tiene como punto focal el servicio al consumidor. Es necesario gestionar esta
relación con el objetivo de maximizar los beneficios (p. 19).

La siguiente figura (figura 4) refleja la relación del servicio al cliente en

una integración logística.
 56

Figura 4: Integración de la logística. Fuente: De la Figuera, 2005. Tomado de La

logística Empresarial en el Nuevo Milenio (p. 21) por Daniel Serra,
2005. Barcelona, España.

Es importante medir el nivel de servicio que se brinda al usuario, y el

proceso de almacenes no está exento de tal medición, por el contrario es un
aspecto primordial para evaluar cómo el sistema de almacenes brinda sus
servicios a los clientes que atiende.

La medición del nivel de servicio debe estar alineada a las demandas

de servicio de los clientes, estableciendo metas de servicio en cada uno y
controlando el comportamiento real de los mismos de manera de obtener
acciones que permitan suprimir las desviaciones detectadas o pronosticadas.

Un aspecto fundamental a tener en cuenta en el servicio al usuario es

la gestión de los inventarios relacionado con la decisión sobre el tamaño de
 57

los lotes de los pedidos, lo cual debe hacerse considerando no solo un valor
óptimo sino un conjunto de otros factores tales como: tamaño del pedido del
usuario, capacidad de los contenedores, equipos, transporte y embalajes;
combinación de surtidos de un mismo proveedor, capacidad del almacén y
los estantes, disponibilidad financiera y material, urgencias de entrega,
características y riesgos del producto entre otros factores.

Otra decisión importante es la determinación de donde se van a ubicar

los inventarios los cuales pueden ser descentralizados o centralizados en la
cadena logística. Los inventarios descentralizados por lo general tienden a
aumentar los inventarios del sistema, pero disminuye el tiempo de suministro
al proceso que lo necesita y los inventarios centralizados disminuyen los
inventarios pero aumenta el tiempo de suministro a los procesos
consumidores ya que la distancia a que se encuentran los usuarios se alarga.

Para determinar en cada caso cuál es la mejor variante se necesita

considerar un conjunto de factores tales como: valor del producto,
importancia para el usuario, valor de las pérdidas por no disponer del
producto, frecuencia del consumo, accesibilidad a las instalaciones,
flexibilidad entre otros.

2.2.2. Proceso

Un proceso (del latín processus) es un “conjunto de actividades o

eventos que se realizan o suceden con un determinado fin. Este término
tiene significados diferentes según la rama de la ciencia o la técnica en que
se utilice” (Wikipedia 2005).
 58

Según ITIL (Kemmerling y Pondma, 2004, p. 22), “un proceso es una

serie de actividades relacionadas lógicamente que conducen a definir un
objetivo”.

Otro concepto, pudiera ser una secuencia de pasos, tareas o

actividades que transforman las entradas en salidas. Un proceso de trabajo
incorpora valor a las entradas transformándolos o utilizándolos para producir
algo nuevo.

Un proceso puede ser definido como una secuencia de actividades

interrelacionadas a un conjunto de recursos donde se transforman elementos
de entrada (inputs) en elementos de salida (outputs) orientadas a generar un
valor añadido dentro del entorno donde se encuentran. Es importante
también clarificar dos conceptos relacionados como los son:

Subprocesos: “son partes bien definidas en un proceso. Su

identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden
presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso”
(Portal de excelencia empresarial, 2006).

Actividad: “es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un

procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades
da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla
en un departamento o función” (Portal de excelencia empresarial, 2006).

En el presente caso de estudio se observan tanto subprocesos como

actividades por cada proceso y/o subproceso, de los cuales, resulta esencial
identificarlos, describirlos y analizarlos en términos y elementos logísticos
que permitan alcanzar el logro de los objetivos de esta investigación.
 59

2.2.2.1. Gestión por Procesos

La gestión por procesos es la forma de gestionar toda la organización

basándose en procesos. Surge como una visión alternativa ante la
ineficiencia que representa las tradicionales organizaciones departamentales
caracterizadas por las estructuras de jerarquía vertical, nichos de poder e
inercia excesiva ante los cambios. Según ITIL (Kemmerling y Pondma, 2004,
p. 22), “la organización de las actividades en procesos demuestran cuales de
ellas no se encuentran coordinadas, están duplicadas o que están
descuidadas o son innecesarias”.

Este concepto aplica al presente caso de estudio de acuerdo a lo

indicado en el planteamiento del problema en cuanto a la re-estructuración
organizacional que actualmente está llevando a cabo la Gerencia de AIT
SCC.

Dada la interdependencia que caracteriza a la gestión por procesos, la

solución de problemas y el logro de los objetivos requieren de trabajo en
equipo, que permita congregar e integrar ideas y creatividad. En donde los
recursos y esfuerzos organizacionales se conjugan en la definición de
soluciones integrales en pro del logro de objetivos comunes. Es decir, una
gestión por procesos define “de manera más precisa las relaciones entre
áreas funcionales”, contribuyendo a “mejorar la comunicación y coordinación
para el logro de objetivos comunes en forma eficiente” (Ávila, 2005, p. 23).
 60

2.2.2.1.1. Logística en los Procesos

Casanova y Cuatrecasas (2003) plantean a la logística como una

actividad integradora de la productividad en una empresa, en donde los
proveedores y los clientes integran sus actividades dentro de la red de
distribución en la organización. La logística considera dentro de los procesos
dos grandes corrientes de gran importancia, la corriente de productos hacia
el cliente y la corriente de información en sentido contrario. Estas dos,
diseñan y planifican los acuerdos dentro de la red de trabajo en toda
actividad logística que se considera dentro de los procesos como una función
esencial e integradora de las actividades comunes que rodean al ambiente
organizacional.

Aplicando el planteamiento anterior a la gestión por procesos, la

logística se convierte en la interfuncionalidad de los procesos, donde se
pueden vislumbrar a los productos de un proceso como los insumos de otro,
identificándose procesos proveedores y procesos clientes, donde es
necesario integrarlos a la red de distribución de información de la gestión por
procesos.

2.2.2.1.2. Tipos de Procesos

Hay diferentes clasificaciones de procesos como empresas, sin

embargo, todas identifican un punto en común; la interrelación de sus
procesos para incrementar la contribución de satisfacción al cliente como un
fin determinado.
 61

En este sentido, hay una constante de mejoramiento en los procesos,

estableciendo prioridades en el desarrollo de planes de mejora que permitan
alcanzar objetivos establecidos. La comprensión en la configuración de los
procesos determina las fortalezas y debilidades del negocio.

En el presente trabajo de investigación, se utiliza la siguiente

clasificación de procesos (Ávila, 2005, p. 27):
- Medulares: tienen que ver con el desarrollo y producción del
producto o servicio. La captura, el proceso, la presentación y la
transferencia de información son parte esencial en este proceso.
- Direccionales: dictan normas, reglas, establecen dirección.
Proporciona una guía para definir las situaciones de los procesos.
- Habilitadores: facilitan la operación de los procesos medulares. Se
encuentran apoyando a cada uno de ellos.
- De control: facilitan el seguimiento y el aseguramiento de la calidad
de los resultados y la corrección de las desviaciones.

La representación gráfica de cada uno de los tipos de proceso se

puede apreciar bajo la siguiente figura 5. En ella se aprecia como se
encuentran ubicados los procesos direccionales, medulares, de control y
habilitadores.

REGULACIONES • PROCESOS
PROCESOS
DIRECCIONY GERENCIA • PROCESOS
DIRECCIONALES
PLANIFICACIÓN • PROCESOS

LOGISTICADE OPERACIONES LOGISTICADE LOGISTICA

ENTRADA SALIDA POST-VENTA
PROCESOS
• PROCESOS • PROCESOS • PROCESOS • PROCESOS
MEDULARES

PROCESOS DE
CONTROL • PROCESOS
CONTROL

RECURSOS HUMANOS • PROCESOS PROCESOS

ADMINISTRACIONY FINANZAS • PROCESOS HABILITADORES
Figura 5: Modelo básico de procesos. Fuente: PDVSA, 2005c.
 62

Dentro de los procesos de control, se encuentra el proceso de Control

de la Plataforma (el cual adopta diferentes denominaciones según cada
empresa de servicios TI), que a su vez se descompone en varios
subprocesos como los son: Control de Cambios, Control de la Configuración
y Gestión de Activos. Este último ítem indica la razón por la cual a
continuación se define dicho proceso.

2.2.2.2. Metodología de Procesos

La metodología utilizada para representar los agentes de cada

proceso se trabaja en función de obtener un marco de referencia único y
general que facilite la negociación entre las organizaciones que participan en
la generación de resultados a los usuarios y en la detección de
solapamientos de funciones.

El “trabajar bajo los mismos estándares, indicadores de gestión,

mecanismos de evaluación, metas y calidad beneficia a los usuarios de las
otras funciones en PDVSA que no sienten ningún cambio en la manera de
solicitar y recibir los servicios ofrecidos por AIT”. (PDVSA, 2005c).

2.2.2.2.1. Simbología de Procesos en la Gerencia de AIT

El diseño y mejoramiento de los procesos toma en consideración el

trabajo común entre diferentes departamentos de la organización. El
entendimiento y satisfacción de las necesidades de los clientes direcciona las
estrategias y acciones en la organización las cuales son representadas con
un lenguaje flexible y de fácil entendimiento para la construcción de
 63

flujogramas representativos, o diagramas macros, de los procesos que en la

Gerencia hacen acto de presencia.

Estos diagramas son una representación grafica del primer nivel en

todo proceso. Cada gráfico va acompañado de una descripción general de
los flujos que acompaña al proceso, desde los eventos y actividades hasta
los resultados esperados. La figura 6 muestra de forma clara la descripción
de cada uno de los símbolos utilizados en la construcción de los procesos de
la Gerencia de AIT SCC.

Figura 6: Símbolos de entrada, actividades y salidas de los procesos. Fuente:

PDVSA, 2005c.

Los eventos se definen como los disparadores en todo proceso, son el

inicio de estos. Los mismos pueden ser externos e internos y describen la
labor inicial de la acción. Están representados con una fleja de color rosa,
identificadas correctamente y apuntando hacia la derecha.

Las actividades describen la ejecución de toda norma, guía o

procedimiento interno; su representación esta diseñada bajo un cuadro de
color amarillo con la descripción de la actividad.
 64

Como último elemento principal se encuentran los resultados; incluyen

del tipo o naturaleza del resultado. Frecuentemente los resultados generan
otros eventos internos que deparan la generación de otros procesos, internos
o externos; de aquí el por que se representan de forma invertida.

2.2.2.3. Proceso de Gestión de Activos

El proceso de Gestión de Activos (GDA) reside en:

Administrar y controlar el aprovisionamiento, mantenimiento y

desincorporación de los activos de TI, incorporando productos y servicios
innovadores, que generen valor para la Corporación y la nación.

Las actividades se describen a continuación:

- Planificar, administrar, dirigir y controlar los procesos asociados al

mantenimiento del ciclo de vida de los activos de HW/SW de la
Región Centro.
- Coordinar y ejecutar la permisología y el apoyo para la realización
de mudanzas de activos entre las diferentes localidades de la
Región Centro.
- Supervisión y control de los Proyectos para la optimización de todos
los recursos asociados al manejo de los activos de HW/SW de la
Región Centro.
- Diseñar, implantar y divulgar los procesos y procedimientos para el
manejo del ciclo de vida de cada uno de los activos de la Región
Centro.
- Hacer seguimiento de fallas correspondientes a los activos que se
encuentra en garantía, coordinando la solución de los mismos.
(PDVSA-AIT, 2005d).

2.2.2.3.1. Diagrama interfuncional del proceso de GDA

La siguiente figura representa el conjunto de actividades que se llevan

a cabo dentro de GDA. Estas actividades ejecutan el cuerpo logístico que
esta involucrado en la distribución, aprovisionamiento y control de los
equipos informáticos.
 65

Figura 7: Diagrama interfuncional del proceso Gestión de Activos. Fuente:

PDVSA-AIT, 2005d

Los eventos que inician este proceso son requerimientos de

asignación y/o actualización de un elemento al inventario, requerimientos de
procura y reportes de activos. Esto puede ser solicitado por cualquier ente de
AIT.

Una vez recibido el requerimiento de activo, se procede a verificar en

inventario su existencia, en caso de que el activo este disponible, este se
entrega al ente requeriente. En caso de la no-disponibilidad del activo en el
inventario, se genera un requerimiento de adquisición del mismo.
 66

Entregada la información de actualización del activo requerido, se

procede a la actualización en la base de datos del inventario estatus
disponible. En caso del manejo de las garantías, se considera la garantía del
activo, en caso de falla en alguno de sus componentes. Una vez verificada la
vigencia de la garantía se canalizada la solicitud por el Proveedor.

Los resultados generados de este proceso se centralizan en la

asignación del activo con su incorporación en la base de datos; los
requerimientos no validos indican la indisponibilidad o la falta de
cumplimiento de estándares para la asignación del activo.

Las solicitudes de materiales son las aprobaciones de entrada

debidamente autorizadas para los procesos de procura pertinentes.
Finalizando con los resultados se encuentra las solicitudes realizadas por el
manejo de garantías de aquellos equipos que presentan este estatus

2.2.2.4. Equipos Informáticos

Todo equipo de información, definido en los documentos internos de la

organización como activo, que se encuentre bajo la custodia de la
Corporación es definido como la unidad tangible, componente
(hardware/software) que presente una relación de continuidad operativa con
la plataforma tecnológica que opera en la industria y debe ser clasificado, de
acuerdo a la normativa vigente, bajo las normativas de Clasificación de
Activos de Información y de Protección de Activos de Información de la
Corporación, indicando que "todo equipo de tecnología de Información debe
estar protegido física y lógicamente, de acuerdo a su clasificación". (PDVSA,
2005d).
 67

Bajo esta definición, y de acuerdo a las normativas a las cuales se

encuentra sometida, se muestra dentro del cuadro 5 una clasificación macro
de los equipos que son administrados por la coordinación de GDA.

Es importante señalar que por razones de seguridad, no es posible

mostrar niveles de detalle de los mismos en cuanto a cantidad, modelo y tipo.
Para esto cito el documento operativo de Gestión de Activos donde indican
que “todo activo de información debe ser tratado y resguardado de
conformidad con los niveles de clasificación que le fueron asignados,
utilizando para ello métodos y/o técnicas de seguridad aprobados por la
Corporación” (PDVSA, 2005d).

Cuadro 5: Clasificación de los equipos informáticos. Fuente: Elaboración propia

 68

2.2.3. Gestión del personal en el ámbito empresarial

Dentro de los estudios de los factores relevantes del funcionamiento

de la empresa, recae con suma importancia la cobrada por el factor humano.
En la actualidad, el comportamiento de la gestión del personal influye de
manera significativa en el contexto empresarial actual. Por eso, el análisis de
las características del recurso humano, el nuevo papel de esta área, cobra
importancia como elemento dinamizador de la competitividad empresarial.

Al tratar el problema de la variable del personal en la organización, se

puede definir la gestión “como un fenómeno multidimensional sujeto a la
influencia de una infinidad de variables internas y externas” (Gutiérrez, 2006).

Como factores internos se pueden ver los relativos a las

características de las personas: capacidad de aprendizaje, de motivación, de
percepción, de valores, entre otros.

Entre los factores externos se encuentran los consecuentes de las

características organizacionales tales como las compensaciones, los factores
sociales, las políticas, etc. Además se pueden incluir las influencias de los
cambios gerenciales, tecnológicos, de formación, de desarrollo
organizacional, las condiciones ambientales, entre otros.

El factor humano, desde el punto de vista de los recursos humanos,

ha evolucionado en el contexto empresarial centrándose en cuatro términos
según han ido apareciendo; éstos son: personal, recursos humanos, capital
humano y talento humano.
- Personal: vinculado a las personas pertenecientes a determinada
clase, corporación o dependencia.
 69

- Recursos humanos: es el capital humano que está bajo el control

de la empresa en una relación directa de empleo, en este caso
personas, para resolver una necesidad o llevar a cabo cualquier
actividad en una empresa.
- Capital humano: conocimientos, habilidades y aptitudes inherentes
a los individuos que forman la organización.
- Talento humano: es la aptitud intelectual de los hombres de una
organización valorada por su capacidad natural o adquirida para su
desempeño.

2.2.3.1. Gestión de talento humano

Las definiciones que usan el término recurso humano, se basan en la

concepción de un hombre como un "sustituible engranaje más de la
maquinaria de producción, en contraposición a una concepción de
indispensable para lograr el éxito de una organización” (Cerna, 2003).
Cuando se utiliza el término recurso humano se está catalogando a la
persona como un instrumento, sin tomar en consideración que éste es el
capital principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida,
movimiento y acción a toda organización, por lo cual de ahora en adelante se
utilizará el término talento humano.

Toma tiempo reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario

para la conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las
organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como el
capital mas importante y la correcta administración de los mismos como una
de sus tareas más decisivas. Sin embargo la administración de este talento
no es una tarea sencilla. Cada persona está sujeto a la influencia de muchas
 70

variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de

comportamientos son muy diversos. Si las organizaciones se componen de
personas, el estudio de las mismas constituye el elemento básico para
estudiar a las organizaciones, y particularmente al talento humano.

Para ubicar el papel de la gestión del talento humano es necesario

precisar el concepto de administración general como "la disciplina que
persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello una
estructura y a través del esfuerzo humano coordinado" (Chiavenato, 2001).

El esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier

organización; si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su
esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí
a que toda organización debe prestar primordial atención a su personal.

2.2.3.2. Gestión de adiestramiento del personal

El adiestramiento se define como un proceso educacional el personal

aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos
definidos. Se involucra el término "educacional" ya que a lo largo de toda la
vida, se está en un continuo aprendizaje derivado de influencias recibidas del
ambiente empresarial.

El adiestramiento representa para la organización una actividad de

gran importancia, considerada como inversión. Para convertir el
adiestramiento en una actividad productiva, es necesario que la capacitación
resulte de un proceso de investigación y detección de necesidades donde se
utilizan métodos e instrumentos que le dan la validez a los datos que se
 71

están recolectando para determinar la necesidad de entrenamiento del

trabajador. Cabe destacar que el uso adecuado y oportuno de cada
instrumento y método utilizado para detectar necesidades de capacitación,
proporcionaran datos auténticos que en su estudio y aplicación pueden dar
muy buenos resultados para la organización. Debe formularse programas
claros y precisos basándose en las necesidades de la empresa y debe de
existir la necesidad clara de adiestramiento.

La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de

recursos, éstos son elementos que, administrados correctamente, le
permitirán o le facilitarán alcanzar sus objetivos. En el trabajo expuesto por
Antonio Chávez sobre el Adiestramiento y su importancia en las
organizaciones (Chávez, 1999) se indica que el adiestramiento “constituye
una herramienta para lograr que el personal adquiera los conocimientos
necesarios que le permitan ampliar y desarrollar las aptitudes para realizar el
trabajo en forma eficiente” (p. 3).

Al respecto Antonio Carreta, Director de Desarrollo de Recursos

Humanos de la empresa Hay Group Italia, citado por Chávez (1999) en su
trabajo expresa que “las nuevas tecnologías y tendencias sociales que están
surgiendo hoy en día producen un fuerte impacto sobre la forma en que las
organizaciones planifican, gestionan y desarrollan a su personal con la
finalidad de alcanzar sus metas. El resultado de todo ello es la necesidad de
un mayor porcentaje de profesionales altamente capacitados, que
generalmente exigen unos sistemas de gestión mucho más refinados para
responder a un mayor grado de educación y afán de logro” (p. 24).
 3. CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO

3.1. NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN

De acuerdo al problema planteado referido al diseño de un sistema de

almacenamiento que apoye las operaciones logísticas vinculadas a los
equipos informáticos de la Gerencia de AIT SCC de PDVSA y en función de
los objetivos de la presente investigación, ésta se desarrolló bajo un nivel de
tipo descriptivo, ya que caracterizó la situación del problema, analizando el
sistema de almacenamiento, los factores y sus elementos para establecer un
nuevo diseño.

La investigación descriptiva procura brindar una buena percepción del

funcionamiento de un fenómeno y de las maneras en que se comportan las
variables, factores o elementos que lo componen. Para Arias (2006) “se
busca realizar una investigación de una situación actual descrita previamente
en el planteamiento del problema para lograr una propuesta” (p. 47).

Adicional se adoptó una investigación de naturaleza cualitativa, ya que

con ella se buscó “describir los sucesos complejos en un medio natural, con
información preferentemente cualitativa” (Profesiones, 2003). Se hizo énfasis
en identificar la naturaleza de los hechos y las relaciones que se presentan
sobre las realidades, donde se proyectó un enfoque narrativo de los
fenómenos estudiados.
 73

3.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Arias (2006) define el diseño de la investigación como “la estrategia

general que adopta el investigador para responder al problema planteado” (p.
47). Para Martín (citado en Balestrini, 2006, p. 131), el diseño de
investigación se define como:

Un plan global de investigación que integra de un modo coherente y

adecuadamente correcto técnicas de recogida de datos a utilizar, análisis
previstos y objetivos…el diseño de una investigación intenta dar de una
manera clara y no ambigua respuestas a las preguntas planteadas por la
misma. (Balestrini, 2006).

En el marco del presente estudio, el diseño que se empleó para

cumplir con los objetivos delimitados, estuvo apoyado en una investigación
documental, de campo y no experimental, con una recolección de datos
delimitada a un espacio y tiempo determinado.

La investigación documental se realizó bajo un estudio bibliográfico y

documental de las distintas áreas temáticas que se enmarcan en el contexto
del problema y su alcance, lo que permitió obtener las bases teóricas de la
presente investigación; coincidiendo por lo indicado en el Manual de Trabajos
de Grado de Especialización y Maestrías y Tesis Doctorales (UPEL, 2005):
“se entiende por Investigación Documental, el estudio de problemas con el
propósito de ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza, con
apoyo, principalmente, en trabajos previos, información y datos divulgados
por medio impresos, audiovisuales o electrónicos” (p. 15).
 74

De campo ya que la búsqueda de las fuentes de información fueron

obtenidas de los agentes involucrados objetos de la investigación; el mismo
objeto de estudio sirve como fuente de información para el investigador.

La aplicación de los instrumentos de recolección de datos se efectuó

al personal de la Gerencia de AIT SCC de PDVSA, evidenciándose una
investigación de campo, la cual, de acuerdo a Arias (2006):

Consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos

investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios),
sin manipular o controlar variable alguna, es decir el investigador obtiene la
información pero no altera las condiciones existentes, de allí su carácter de
no experimental (p. 53).

Se adoptó una investigación no experimental debido a que es

imposible manejar las variables presentes ya que no se trata de construir una
situación sino por el contrario, observar las variables existentes y su relación
con el contexto natural, de esta manera determinar su incidencia en el diseño
de un sistema de almacenamiento sobre las operaciones logísticas
involucradas con los equipos informáticos de la Gerencia de AIT SCC de
PDVSA.

3.3. ETAPAS DE LA INVESTIGACIÓN

3.3.1. Recopilación y Organización de la información

En esta fase de la investigación, se recolectó toda la información

bibliográfica, documental y normativa pertinente al presente trabajo de
investigación, tomando en consideración los temas relacionados con el
 75

proceso de almacenamiento de los equipos informáticos del personal en

empresas u organizaciones de PDVSA, administrados por AIT SCC.

Seguidamente, se ubicaron las fuentes de información y testimonios

que permitieron fundamentar el proceso de análisis. Las fuentes
bibliográficas se seleccionaron en función para el estudio y tratamiento del
problema planteado. Ellas incluyeron trabajos de grado, artículos de prensa,
documentos, trabajos presentados en seminarios, videos, consultas por
Internet, así como entrevistas con personas especializadas en la materia
objeto de estudio. En cuanto a las fuentes testimoniales, se enviaron
comunicaciones para solicitar autorización y obtener compromisos en cuanto
a la obtención de la información requerida en la organización.

La selección de la documentación que se utilizó, se basó siguiendo los

siguientes criterios: (a) pertinente, buscando que los contenidos con una
relación directa y específica a los temas de procesos de sistemas y
almacenamiento; (b) actual, de manera que los enfoques utilizados sean
novedosos e innovadores y que puedan ser comprobados en la práctica, sin
dejar de ser apropiados; (c) variados, basados en la necesidad de
proporcionar amplitud, vigencia e importancia a la investigación, estudiando
las opiniones de diversos autores.

Una vez seleccionado el material útil para el desarrollo de la

investigación, se efectuó un análisis y síntesis del mismo, en donde se
separaron los aspectos de mayor utilidad para la investigación; los mismos
fueron ordenados y clasificados en el marco teórico, referencias
bibliográficas, entre otros.
 76

3.3.2. Población y Muestra

Población es, de acuerdo a lo planteado por Arias (2006), “un conjunto

finito o infinito de elementos con características comunes para los cuales
serán extensivas las conclusiones de la investigación. Ésta queda delimitada
por el problema y por los objetivos de estudio” (p. 49).

En el presente caso de estudio, la población está conformada por el

personal de gestión de activos y de almacenes especializado en equipos
informáticos de PDVSA, región Centro, con relación laboral permanente,
temporal y contratado; dando como resultado un numero de 60 personas.

Debido a las facilidades en términos de tiempo y recursos que posee

el investigador del presente estudio para abarcar la totalidad de los
individuos que conforman la población, se indica que el tamaño de la
población es igual al tamaño de la muestra. Según Morles (citado en Arias,
2006), “la muestra es un subconjunto representativo y finito que se extrae de
la población accesible” (p. 54). En este sentido, si la población es accesible
en su totalidad, no será necesario extraer una muestra. En consecuencia se
puede investigar los “datos de toda la población objetivo sin que se trate
estrictamente de un censo” (p. 50).

Se procedió a la aplicación de un forma de muestreo estratificado, al

“dividir la población en subconjuntos cuyos elementos posean características
comunes, es decir estratos homogéneos en su interior” (Arias, 2006, p. 50).
Los mismos se encuentran representaos en el siguiente cuadro.
 77

Cuadro 6: Estratos de la Gerencia de Control de la Plataforma. Fuente: PDVSA-

AIT, 2005d

Los estratos resultantes son: personal de gestión de activos (42)

denominado estrato 1; personal de gestión de almacenes (18) denominado
estrato 2. Luego, sobre cada estrato se aplicará un procedimiento de
muestreo probabilístico al azar simple, garantizando que en cada estrato,
“todos los elementos tienen la misma probabilidad de ser seleccionados”
(Arias, 2006, p. 50).

3.3.3. Sistematización de Variables

El sistema de variables toma forma a través de la formulación del

objetivo general y de los objetivos específicos. En la presente investigación,
se colocaron aquellas que influyen directamente sobre el diseño de un
sistema de almacenamiento que apoye las operaciones logísticas
involucradas con los equipos informáticos de la Gerencia de AIT SCC de
PDVSA.
 78

3.3.4. Operacionalización de Variables

La operacionalización de las variables, según Arias (2006), es “el

proceso mediante el cual se transforma la variable de conceptos abstractos a
términos concretos, observables y medibles” (p. 44). Estas expresiones son
particularidades observables que se presentan, en donde una serie de
elementos tales como el atributo, la dimensión y el indicador forman las
variaciones, las facetas y las fuentes de la cual depende la variable en
estudio.

En tal sentido, se presentan los cuadros de variables, dimensión e

indicadores con base en los objetivos planteados en la investigación y que
servirán para la consecución del objetivo general del presente trabajo a
través de una serie de interrogantes que permitieron la elaboración del
instrumento de recolección de datos.

3.3.4.1. Definición Conceptual de Variables

Cuadro 7: Definición Conceptual de Variables. Fuente: Elaboración Propia

Nº Objetivos Variables Definición
1 Diagnosticar la Se define como la distribución
situación actual del del espacio que facilite el flujo
sistema de de productos, desde el punto
almacenamiento de de los materiales hasta el
equipos Almacenamiento. punto de consumo, así como
informáticos de la los flujos de información con
Gerencia AIT SCC el fin de dar los niveles
de PDVSA región adecuados de servicio al
Centro usuario a un coste razonable
2 Definir los factores Los factores de un sistema de
Factores del
que inciden en el almacenamiento determinan
sistema de
sistema de la dimensión y las
almacenamiento
almacenamiento de características de los
 79

los equipos materiales involucrando

informáticos de la grandes inversiones y
Gerencia de AIT complejas tecnologías en
SCC de PDVSA atención a proporcionar a la
región Centro empresa el estado y
disposición de los artículos
almacenados
3 Los elementos del diseño de
almacén son:
Recepción: el cual representa
la admisión de los artículos
que serán almacenados
dependiendo de su
naturaleza y rotación.
Determinar los
Disponibilidad de espacios:
elementos a
tienen como misión promover
considerar en el
la utilización del espacio para
sistema de
Elementos del mejorar el movimiento en los
almacenamiento de
diseño del materiales y/o productos
los equipos
almacenamiento. almacenados.
informáticos de la
Preparación de Pedidos: lotes
Gerencia de AIT
calculados con el fin de
SCC de PDVSA
aprovisionar y satisfacer la
región Centro
demanda de cierto material
y/o producto.
Clasificación de grupos:
procesos de ordenamiento de
los materiales y/o productos
que se encuentran
almacenados
4 Proponer el diseño
de un sistema de El diseño de un sistema de
almacenamiento almacenamiento se conoce
para el manejo de como el conjunto de reglas y
las operaciones Diseño de un factores que deben ser
logísticas de los sistema de tenidos en cuenta para la
equipos almacenamiento. mejor y más correcta
informáticos de la localización y disposición de
Gerencia AIT SCC los productos o materiales en
de PDVSA ubicado el almacén
en la región Centro
 80

3.3.4.2. Definición Operacional de Variables

Cuadro 8: Definición Operacional de Variables. Fuente: Elaboración propia

Variables Dimensión Indicadores Ítems
- Espacio
- Espacio en el almacén. - 2,8
- Materiales
- Cumplimiento de políticas. - 1,3
- Capacidad
Almacenamiento - Sistemas de información. - 5,9
- Información
- Requerimientos atendidos. - 4
- Políticas
- Nivel de servicio. - 9
- Servicio
- Porcentaje de pérdidas. -
- Control
Factores del - Mejores prácticas. - 11,13
- Adiestramiento
sistema de - Herramientas informáticas. - 14
- Inversión
almacenamiento - Nivel de adiestramiento. - 12
- Tecnologías
- Porcentaje de inversión. - 12
- Rotación del inventario. - 15
- Disponibilidad
Elementos del - Lotes de pedidos. -
- Aprovisionamiento
diseño de - Disponibilidad de materiales. - 15, 20
- Clasificación
almacenamiento. - Catalogo de servicio. - 17
- Procesos
- Procesos de mejora. - 18, 19
- Disposición - Nivel de servicios. - 26
Diseño de un - Actualización - Flexibilidad de cambios. - 21
sistema de - Flexibilidad - Tiempo de entrega. - 27
almacenamiento - Tiempo - Acondicionamiento del almacén. - 24
- Seguridad - Reestructuración. - 23,26

3.3.5. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Para la obtención de los datos a analizar la presente investigación, se

incorporaron, en función del problema y de los objetivos definidos, las
 81

siguientes técnicas de recolección. La entrevista definida por Fernández

(2004) como:

Una forma específica de interacción social que tiene por objeto recolectar
datos para una indagación. El investigador formula preguntas a las personas
capaces de aportarle datos de interés, estableciendo un diálogo peculiar,
asimétrico, donde una de las partes busca recoger informaciones y la otra es
la fuente de esas informaciones (p. 11).

En la presente investigación se aplicó esta técnica al personal de

gestión de activos y de almacenes de la Gerencia de AIT SCC, región
Centro.

La encuesta, precisada por Fernández (2004), “se trata de requerir

información a un grupo o muestra de personas acerca del problema en
estudio” (p. 11). En el presente trabajo de investigación, se aplicó esta
técnica, al personal de gestión de activos y de almacenes, mediante
preguntas cerradas de varias alternativas medidas por medio de la escala de
tipo Likert, la cual es definida por Fernández como: “Un conjunto de ítems
presentados en forma de afirmaciones o juicios antes los cuales se pide la
reacción de los sujetos a los que se le administra” (p. 12).

Como instrumento común a ambas técnicas se empleo el cuestionario,

el cual “consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o más variables
a medir” (Fernández, 2004, p. 13), diferenciándose su aplicación para la
encuesta con preguntas cerradas y para la entrevista con preguntas abiertas.

3.3.6. Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos

 82

Una vez recopilados y organizados los datos de manera lógica y

coherente, se presentaron los mismos en tablas y gráficas respectivamente
permitiendo su ordenamiento y posterior análisis, para presentarlos de
manera clara, precisa y en forma porcentual.

De la aplicación de la entrevista y encuesta se efectuó la elaboración

de cuadros comparativos y estadísticos por medio del empleo de graficas, ya
sean de barras, tortas, curvas o porcentuales, para así poder determinar el
análisis de los resultados que respondieron a las interrogantes planteadas en
la investigación.

3.3.7. Validez y Confiabilidad

El cuestionario en este proceso investigación es la técnica viva

utilizada para la recolección de datos. Esta práctica exige reunir dos
requisitos fundamentales como lo son la validez y confiabilidad en la
información.

3.3.7.1. Validez

Una pregunta es válida si se obtiene información exacta y relevante.

La selección, redacción y originalidad influyen en la validez de la pregunta.
Para Arias (2006) la validez del cuestionario denota “que las preguntas o
ítems deben tener una correspondencia directa con los objetivos.” (p. 79).

Para Hernández Sampieri (2005) se refiere “al grado en que un

instrumento realmente mide las variables que pretende medir” (p. 215).
 83

Lo antes expuesto resalta que la validez del cuestionario esta muy

relacionada con la investigación. En este sentido, para la validez del
contenido, se consulto la opinión de tres (3) expertos con las siguientes
características: dos expertos en logística y otro en metodología.

3.3.7.2. Confiabilidad

Una pregunta es confiable si significa lo mismo para todos los que la

van a responder. Se puede confiar en una escala cuando produce
constantemente los mismos resultados al aplicarla a sujetos similares. La
confiabilidad implica consistencia.

El investigador debe asegurarse que el tipo de persona a quien se le

van a hacer las preguntas tenga la información necesaria para poder
responder. Para la confiabilidad de los resultados hay que determinar por
qué no todos respondieron el cuestionario. Es necesario investigar con los no
respondientes para conocer las razones.

La confiabilidad de un instrumento definido por Hernández Sampieri se

refiere “al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto
produce resultados iguales” (p. 215).

De igual manera se hace evidente realizar el cálculo de la confiabilidad

para el cuestionario a utilizar, la cual será el coeficiente alfa de cronbach.
Este coeficiente, para la biblioteca electrónica Wikipedia (2009) “sirve para
comprobar si el instrumento que se está evaluando recopila información
defectuosa y por tanto nos llevaría a conclusiones equivocadas o si se trata
de un instrumento fiable que hace mediciones estables y consistentes”.
 84

Para calcular el coeficiente se utilizará la formula señalada por

Hernández Sampieri (p.216):

N
Alfa =
 1−
( N − 1) * 
(∑ s ) * (Yi) 
2


 s2 x 

Donde N es igual al número de ítems de la escala. Seguido, la

sumatoria es igual al resultado de todos los ítems y s²x es la varianza de toda
la escala.
 4. CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

En este capítulo se exponen, analizan e interpretan los resultados

obtenidos al aplicar el instrumento de recolección de datos a la muestra de
estudio conformada por 60 analistas responsables de la logística en los
almacenes para las funciones de asignación, aprovisionamiento, despacho y
salida de equipos informáticos de la Gerencia de AIT SCC.

Es necesario acotar que, los resultados se presentan estructurados y

organizados de acuerdo a los objetivos específicos, variables, dimensiones e
indicadores con el propósito de mostrar coherentemente las evidencias que
permiten evaluar los factores de impacto para diseñar un sistema de
almacenamiento de equipos informáticos de la Gerencia de AIT SCC.

Asimismo, estos factores construidos por el investigador permitirán

reflejar la realidad en estudio desde una perspectiva crítica como base de la
investigación que se enmarcan dentro del paradigma cualitativo. Con esta
información se provee un marco de referencia para determinar los resultados
del estudio.

En este orden de ideas, a continuación se presentan en cinco

momentos, los hallazgos que surgieron del diagnóstico de los factores
humanos, organizacionales y técnicos.

A continuación y de acuerdo con la tabulación del instrumento

metodológico aplicado se muestran los siguientes resultados.
 86

4.1. SECCIÓN I: DATOS PERSONALES

Los primeros resultados que se presentaron son los inherentes a los

factores humanos que permitieron determinar elementos primordiales dentro
de la organización. Este factor se considera importante partiendo de que los
cambios son intrínsecos a la práctica humana, los cuales facilitan u
obstaculizan el éxito o fracaso de la propuesta.

En este sentido, esta sección permitió recoger información clave de los

factores humanos que inciden en los procesos logísticos del almacén de la
Gerencia. A partir de este punto se construyó un cuestionario con escala de
múltiples alternativas para respuestas dicotómicas. Dicho cuestionario se
aplicó a sesenta (60) analistas de la coordinación de GDA. Posteriormente se
procedió al ordenamiento, tabulación y procesamiento de los datos en donde
se obtuvieron los puntajes finales de cada ítem.

El cuadro que se presenta a continuación (Nº 9) refleja la tendencia de

edad de los analistas que laboran en la coordinación de GDA de AIT SCC
demostrándose que el 70% (de los encuestados) se encuentra en el rango de
edad entre 26 y 30 años; un 15% entre 31 y 36 años y la más baja con un
15% de 37 años en adelante. Asimismo se indica la tendencia de los años de
experiencia en donde el 80% de los analistas posee una experiencia entre 5
a 10 años; un 10% entre 11 y 20 años y el restante 10% entre 21 y 30 años.
 87

Cuadro 9. Distribución de la población de acuerdo a edad y experiencia. Fuente:

Elaboración propia

En el cuadro 9 se evidencia y observa un porcentaje mayor en las

personas jóvenes, entre 20 y 25 años, con una corta experiencia menor a
cinco años.

Seguidamente se muestra el cuadro 10 que indica la distribución de

los analistas de acuerdo a su formación profesional, revelando que un 40%
presenta un nivel de técnico superior universitario, un 50% de universitario y
un 10% con estudios de cuarto nivel. Asimismo, la otra tendencia que se
muestra indica que sólo el 35% de los encuestados continua estudiando
contra un 65% que no está estudiando
 88

Cuadro 10. Distribución de la población de acuerdo al nivel de formación y planes

de estudio. Fuente: Elaboración propia

Es significativo resaltar que más de la mitad de la población

encuestada presenta estudios de tercer nivel y menos de la mitad con los
planes de estudio.

Por otra parte, el conocimiento y la experiencia que presenta el

personal se refleja en la cuadro 11; en ella se indica que la última área de
formación; un 60% se concentra en el área de gerencia y procesos, un 30%
dentro de las áreas de las tecnologías de información y sólo un 10% en áreas
genéricas y comunicacionales.

En cuanto al nivel de conocimiento logístico sólo el 40% de los

analistas de la coordinación de GDA presenta un conocimiento básico de las
teorías y prácticas logísticas aplicadas a los almacenes y el 60% restante
presenta un conocimiento medio.

Por ultimo, se refleja la experiencia de los analistas en el manejo de

almacenes en donde el 70% cuenta un conocimiento previo en dicho asunto;
el restante 30% carece de conocimiento alguno.
 89

Cuadro 11. Nivel de conocimiento logístico y adiestramiento impartido al personal.

Fuente: Elaboración propia

Estos resultados muestran un nivel de conocimiento entre los

perímetros del 40% y 60% de la coordinación. En cuanto al manejo de
almacenes, el 70% de los analistas han participado en el manejo de
almacenes de materiales. El último adiestramiento impartido concentra un
60% del personal en actividades de procesos, resultado que no se contradice
en lo expuesto dentro del marco teórico de la presente investigación al
indicar el cambio una gerencia de un manejo tradicional a una gerencia por
procesos.
 90

4.2. SECCIÓN II: ALMACENAMIENTO

4.2.1. La importancia de un sistema de almacenamiento radica en

las prácticas y políticas del almacén

Cuadro 12. Opinión de los encuestados sobre la importancia sistema de

almacenamiento. Fuente: Elaboración propia

Gráfico 1. Opinión de los encuestados sobre la importancia del sistema de

almacenamiento. Fuente Elaboración Propia.
 91

Los datos obtenidos a partir de la aplicación del cuestionario dieron

como resultado que más de la mitad de los analistas consideraron importante
contar con un sistema de almacenamiento.

4.2.2. El almacén de AIT SCC está en capacidad de sostener la

alta demanda de equipos informático

Cuadro 13. Opinión de los encuestados sobre la capacidad de sostener la alta

demanda de equipos informáticos. Fuente: Elaboración propia.

Gráfico 2. Opinión de los encuestados sobre la capacidad de sostener la alta

demanda de equipos informáticos. Fuente: Elaboración propia.
 92

De acuerdo con los resultados obtenidos, el almacén de equipos

informáticos no se encuentra capacitado para sostener la demanda que exige
la organización.

4.2.3. Son conocidas las políticas de inventario que operan

dentro del almacén de la Gerencia de AIT SCC

Cuadro 14. Opinión de los encuestados sobre el conocimiento de las políticas de

inventario. Fuente: Elaboración propia.

Gráfico 3. Opinión de los encuestados sobre el conocimiento de las políticas de

inventario. Fuente: Elaboración propia.
 93

Los analistas consideraron que las políticas de inventario utilizadas

dentro del almacén no son conocidas en su totalidad por el equipo de GDA.

4.2.4. La planificación de las procuras de equipos está alineada

con los requerimientos de la organización

Cuadro 15. Opinión de los encuestados sobre las procuras de equipos alineada a
la organización. Fuente: Elaboración propia.

Gráfico 4. Opinión de los encuestados sobre las procuras de equipos alineada a

la organización. Fuente: Elaboración propia.
 94

De acuerdo con los resultados obtenidos, un 50% de los encuestados

encontraba un acierto en que los procesos de compra convergen en una
alineación con los requerimientos de la organización; seguidamente un 30%
prefirió no emitir opinión mientras que el 20% restante se encontró en
desacuerdo con esta acotación.

4.2.5. El almacén incluye inventarios de seguridad dentro de su

sistema

Cuadro 16. Opinión de los encuestados sobre la inclusión de inventarios de

seguridad. Fuente: Elaboración propia.
 95

Gráfico 5. Opinión de los encuestados sobre la inclusión de inventarios de

seguridad. Fuente: Elaboración propia.

Sólo un 20% de los encuestados se encontró de acuerdo con la

existencia de inventarios de seguridad; el 40% no encuentra razón para estar
de acuerdo y sólo un 20% no respondió la pregunta.

4.2.6. Es adecuado para la Gerencia de AIT SCC contar con un

sólo almacén

Cuadro 18. Opinión de los encuestados sobre contar con un solo almacén.
Fuente: Elaboración propia.
 96

Gráfico 7. Opinión de los encuestados sobre contar con un sólo almacén. Fuente:
Elaboración propia.

Más de la mitad de los analistas afirmó que el almacén de la Gerencia

es suficiente para el manejo de los equipos; un 10% no respondió.

4.2.7. La distribución dentro del almacén de la Gerencia de AIT

SCC es eficiente

Cuadro 19. Opinión de los encuestados sobre la eficiencia de la distribución

dentro de los almacenes de AIT SCC. Fuente: Elaboración propia.
 97

Gráfico 8. Opinión de los encuestados sobre la eficiencia de la distribución dentro

de los almacenes de AIT SCC. Fuente: Elaboración propia.

Sólo un 20% de los encuestados estuvo de acuerdo con la distribución

que se maneja dentro del almacén; el 40% no encuentra razón para estar de
acuerdo y el restante 20% no respondió la pregunta.

4.2.8. El sistema de almacenamiento de la Gerencia cuenta con

una estructura adecuada de anaqueles y estándares

Cuadro 21. Opinión de los encuestados acerca de contar con una estructura
adecuada. Fuente: Elaboración propia.
 98

Gráfico 10. Opinión de los encuestados acerca de contar con una estructura
adecuada. Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo a los resultados del instrumento de recolección en esta

pregunta, el 30% opinó no estar de acuerdo de la existencia de una
estructura física adecuada en la Gerencia; sólo un 30% alegó estar de
acuerdo con este ítem; el 40% restante no emitió ningún tipo de opinión.

4.2.9. Los sistemas de información de la Gerencia proporcionan

la máxima eficiencia en las operaciones logísticas

Cuadro 30. Opinión de los encuestados acerca del aporte de los sistemas de
información en las operaciones logísticas. Fuente: Elaboración propia.
 99

Gráfico 19. Opinión de los encuestados acerca del aporte de los sistemas de
información en las operaciones logísticas. Fuente: Elaboración propia.

Se confirmó que el uso de sistemas de información fortalece las

operaciones logísticas, suministrando la información precisa y confiable. El
60% del personal está de acuerdo en que la tecnología debe estar alineada
con los objetivos de la Gerencia; sólo un 20% no contestó la pregunta.
 100

4.3. SECCION III: FACTORES DEL ALMACENAMIENTO

4.3.1. Los procedimientos que operan dentro del sistema de

almacenamiento se encuentran bien definidos

Cuadro 23. Opinión de los encuestados acerca de la definición de los

procedimientos dentro del almacén. Fuente: Elaboración propia.

Gráfico 12. Opinión de los encuestados acerca de la definición de los

procedimientos dentro del almacén. Fuente: Elaboración propia.
 101

Un 70% del personal de la coordinación de GDA afirmó contar con una

definición clara de los procedimientos que están establecidos dentro del
almacén; un 30% indicó estar de acuerdo de forma general.

4.3.2. El almacén de la Gerencia cuenta con personal capacitado

para la gestión del almacenamiento

Cuadro 24. Opinión de los encuestados acerca de contar con personal capacitado
para la gestión de almacenamiento. Fuente: Elaboración propia.

Gráfico 13. Opinión de los encuestados acerca de contar con personal capacitado
para la gestión de almacenamiento. Fuente: Elaboración propia.
 102

De acuerdo con el 70% de las respuestas recibidas en esta pregunta,

se cuenta con un personal capacitado para las gestiones de
almacenamiento.

4.3.3. El personal conoce de las mejores prácticas de

almacenamiento

Cuadro 25. Opinión de los encuestados sobre el conocimiento de las mejores

prácticas. Fuente: Elaboración propia.
 103

Gráfico 14. Opinión de los encuestados sobre el conocimiento de las mejores

prácticas. Fuente: Elaboración propia.

En base a los resultados obtenidos para esta pregunta, el 50% de los

encuestados presenta conocimiento de las mejores prácticas de
almacenamiento; un 30% no muestra estar de acuerdo con lo indicado en la
pregunta; un 20% no emitió ningún tipo de opinión.

4.3.4. El sistema de almacenamiento de la Gerencia de AIT SCC

está soportado por herramientas tecnológicas

Cuadro 27. Opinión de los encuestados sobre el soporte de las herramientas

tecnológicas en el sistema de almacenamiento. Fuente: Elaboración
propia.
 104

Gráfico 16. Opinión de los encuestados sobre el soporte de las herramientas

tecnológicas en el sistema de almacenamiento. Fuente: Elaboración
propia.

Definitivamente el uso de sistemas de información fortalece las

acciones del sistema de almacenamiento suministrando la información más
cercana a la realidad. El 60% del personal estuvo de acuerdo en que la
tecnología empleada cubre las operaciones básicas dentro del almacén de la
Gerencia; un 20% expresó una completa aprobación sobre esta pregunta;
sólo un 20% no contestó la pregunta.
 105

4.4. SECCIÓN IV: ELEMETOS DEL ALMACENAMIENTO

4.4.1. Los pedidos se calculan en función de la demanda

presentada por la organización

Cuadro 28. Opinión de los encuestados acerca del conocimiento del cálculo de
los pedidos en función a la demanda. Fuente: Elaboración propia.

Gráfico 17. Opinión de los encuestados acerca del conocimiento del cálculo de
los pedidos en función a la demanda. Fuente: Elaboración propia.
 106

Actualmente no se dispone de una información real y completa de la

demanda generada por la organización. El 70% de los encuestados no
estuvo de acuerdo sobre este punto; sólo un 20% del personal se encuentra
de acuerdo con el planteamiento que indica esta pregunta.

4.4.2. Se clasifican los equipos informáticos dentro del almacén

de la Gerencia de AIT SCC, región Centro.

Cuadro 29. Opinión de los encuestados acerca de la clasificación de los equipos

dentro del almacén de la Gerencia. Fuente: Elaboración propia.
 107

Gráfico 18. Opinión de los encuestados acerca de la clasificación de los equipos

dentro del almacén de la Gerencia. Fuente: Elaboración propia.

El 60% de los analistas aseguró contar con una clasificación de

equipos informáticos dentro del almacén de la Gerencia; un 20% afirmó
sólidamente lo anterior; sólo un 20% no contestó la pregunta.

4.4.3. El personal de almacenes atiende los requerimientos bajo

un catálogo de servicios

Cuadro 26. Opinión de los encuestados acerca de la atención de los

requerimientos bajo un catálogo de servicios. Fuente: Elaboración
propia.
 108

Gráfico 15. Opinión de los encuestados acerca de la atención de los

requerimientos bajo un catálogo de servicios. Fuente: Elaboración
propia.

El 70% del personal fue enfático al estar en desacuerdo sobre operar

bajo un catálogo de servicio; el 30% restante no contestó la pregunta.

4.4.4. Existen planes de mejoramiento para el almacén de la

Gerencia de AIT SCC

Cuadro 22. Opinión de los encuestados acerca del mejoramiento para el almacén
de la Gerencia. Fuente: Elaboración propia.
 109

Gráfico 11. Opinión de los encuestados acerca del mejoramiento para el almacén
de la Gerencia. Fuente: Elaboración propia.

La opinión de los analistas se inclinó más a no responder este

planteamiento; se encuentra el mismo 30% en las respuestas de los ítems de
acuerdo y desacuerdo.

4.4.5. Se aplican estándares de calidad (ISO9000 - COVENIN) en

el almacén de la Gerencia de AIT SCC

Cuadro 20. Opinión de los encuestados acera de los estándares de calidad

aplicados dentro del almacén de la Gerencia. Fuente: Elaboración
propia.
 110

Gráfico 9. Opinión de los encuestados acera de los estándares de calidad

aplicados dentro del almacén de la Gerencia. Fuente: Elaboración
propia.

De acuerdo a los resultados obtenidos, el 60% opinó, en términos

generales, no estar de acuerdo con la existencia de estándares de calidad;
sólo un 10% alega estar de acuerdo con esta pregunta.
 111

4.4.6. El movimiento de los equipos informáticos se ve afectado

por la disminución del espacio.

Cuadro 17. Opinión de los encuestados sobre el movimiento de los equipos

informáticos de la Gerencia. Fuente: Elaboración propia.

Gráfico 6. Opinión de los encuestados sobre el movimiento de los equipos

informáticos de la Gerencia. Fuente: Elaboración propia.

Un 20% de los encuestados respondió afirmativamente a esta

pregunta de la encuesta; un 50% no opina sobre este punto y el restante
10% niega esta pregunta.
 112

4.5. SECCIÓN V: ENTREVISTA AL PERSONAL DE LA

COORDINACIÓN DE GDA

A continuación se presentan los resultados de las preguntas no

estructuradas sobre sistema de almacenamiento de la Gerencia de AIT SCC.
Las respuestas obtenidas se colocan a continuación.

4.5.1. En términos de gestión, ¿Cómo describiría usted el sistema

de almacenamiento de la Gerencia de AIT SCC?

En resumen se obtuvo que la falta de espacio, la carencia de una

adecuada distribución de equipos, las actividades no estructuradas y la
ausencia de un plan de aprovisionamiento en la organización, junto con la
creciente demanda de los equipos informáticos hagan de la gestión un
elemento ausente dentro del sistema de almacenamiento.

4.5.2. Desde su perspectiva, ¿Describa los elementos que

integran el sistema de almacenamiento de la Gerencia de
AIT SCC?

A través de las entrevistas se pudo conocer que los elementos que el

personal considera parte del sistema de almacenamiento abarcan desde los
procesos de abastecimiento, carga, descarga hasta el reordenamiento y
configuración de los equipos dentro del almacén de la Gerencia de AIT SCC.
 113

4.5.3. El sistema de almacenamiento debe ser la vía para una

logística acertada. ¿Qué opinión merece esta definición?

Definitivamente la necesidad de un correcto sistema de

almacenamiento que controle las entradas y salidas de los equipos, que
establezca un control interno sobre todo tipo de movimiento que transcurre
dentro del almacén, se encamina para lograr una logística sobre las
operaciones de los equipos informáticos.

4.5.4. ¿Qué opinión merecen, con relación a los procedimientos

logísticos, las operaciones dentro del almacén de la
Gerencia de AIT SCC?

Los procedimientos se resumen en la recepción, almacenamiento y

salida de los equipos informáticos. Algunas actividades soporte como la
configuración de quipos y la instalación y desincorporación en sitio son
realizadas por el personal de GDA. Sin embargo, los requerimientos y
problemas que se atienden no cumplen con la formalidad que acompaña la
gestión de los equipos informáticos, lo que imposibilita algún tipo de
planificación u operación logística dentro del almacén.

4.5.5. ¿Qué opinión merece en cuanto a la elaboración de

documentos que relacionen los registros de
procedimientos de almacenamiento?

El personal ha manifestado su participación en la elaboración de

algunos documentos de registro de actividades y de manuales de
incorporación y desincorporación de equipos informáticos.
 114

Los analistas han manifestado que la aplicación de estos

procedimientos está lejos de ser una función única. La razón se concentra en
la constante operatividad que altera la información de los mismos para
adaptarlos a las nuevas realidades.

4.5.6. ¿Considera necesario el diseño de un nuevo sistema de

almacenamiento para la Gerencia de AIT SCC?

El personal encuentra necesario implantar cambios dentro de la

gestión del almacén. La definición de actividades y el establecimiento de un
plan de mejora forman parte de las alertas que se desean concretar en
soluciones. Un nuevo sistema de almacenamiento sería la apertura a la
búsqueda de nuevas ideas.

4.5.7. ¿Qué papel juegan las estrategias: procura y distribución

del inventario dentro del almacenamiento de la Gerencia de
AIT SCC?

Las estrategias de procura y distribución del inventario son elementos

primordiales dentro de la gestión logística. Ambas representan componentes
de arranque del proceso en GDA. La definición clara y homologada de estos
elementos permitiría el comienzo de una planificación en el almacén.

De acuerdo a las entrevistas y las encuestas realizadas al personal de

la coordinación GDA, se presenta la situación actual del almacén: las
 115

fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que servirán de insumo

para la elaboración de la propuesta de este trabajo.

Fortalezas
- La Gerencia cuenta con un personal capacitado que responde ante
las exigentes demandas de la organización.
- Se cuenta con un espacio físico que permite la entrada y salida de
los equipos informáticos.
- Se cuenta con manuales y procedimientos elaborados por el
personal de GDA.
- Los sistemas de información aseguran la calidad del dato dentro de
las operaciones logísticas.

Debilidades
- Existencia de gran cantidad de inventarios de equipos
desincorporados.
- No se cuenta con una distribución adecuada del espacio del
almacén.
- Los inventarios de los equipos informáticos se encuentran
desactualizados.
- Falta de un sistema de información que centralice la información de
las diversas actividades y procesos que en el almacén se realizan.
- Los tiempos de solución no se encuentran bien definidos al delegar
funciones propias de almacén a analistas de servicio.
- No existe seguridad en los almacenes ni puntos de control.
- No se encuentran alineados la procura con el almacenamiento de
los equipos informáticos.
 116

- No se cuenta con procedimientos claros. Las responsabilidades

administrativas no se encuentran delegadas en un sólo punto.
- Desconocimiento de las políticas tanto por el personal de activos
como de almacenes.

Oportunidades
- Un sistema de información que sincere los códigos de los equipo
informáticos.
- Diseñar los procesos de almacenamiento de los equipos
informáticos.
- Aumentar la calidad de servicio a los usuarios, con niveles de
inventarios acordes a las demandas de la organización.
- Una planificación inicial de procura con el apoyo de los consultores
de negocios.
- Mejorar la gestión del almacén a través de mecanismos
tecnológicos.
- Establecer políticas de inventarios para establecer control de los
requerimientos solicitados a la coordinación.
- Aprovechar las condiciones del almacén para maximizar el uso del
espacio destinado a los equipos informáticos de PDVSA.
- Establecer una logística de almacenamiento a nivel nacional para
el manejo logístico de los equipos informáticos.

Amenazas
- Disminución de la calidad de servicio al usuario.
- Aumento en los tiempos de respuestas de los requerimientos
solicitados.
 117

- Riesgo operativo en las actividades que involucra la coordinación

de GDA con otras gerencias y coordinaciones.
- Descentralización de actividades propias de la Gerencia de AIT
SCC.
- Realizar actividades que no estén relacionadas con la
coordinación.
- Aumento en los costos de mantenimiento y almacenamiento.
- Deserción de personal calificado e imposibilidad de reemplazarlo.

4.6. MEJORAS RECOMENDADAS POR LOS ENCUESTADOS

Por otra parte, los analistas encuestados recomendaron algunas

mejoras puntuales, que consideran aumentaría la confianza de la gestión.
Las siguientes se indican a continuación:
- Profundizar el adiestramiento del personal que opera en las
operaciones de almacén.
- Retomar actividades que ayuden a mejorar el tiempo de respuesta
que se tiene con los usuarios.
- Contar con un sistema de información que centralice la data
generada por las aplicaciones en apoyo a la gestión de la
coordinación de GDA.
- Establecer procesos de desincorporación claros y alineados a los
objetivos de la Gerencia y de la organización.
- Alinearse con los planes de procura establecidos a principio de
año.
- Contar con un adiestramiento avanzado en el manejo de
almacenes.
 118

- Crear los acuerdos de servicio que se tiene con los distintos tipos
de usuarios.
- Establecer políticas de inventario de manera de contar con equipos
disponibles y en buen estado.
- Patrocinar las actividades de almacenamiento, indicando cuales
son los roles y responsabilidades del personal y de la coordinación.
- Manejar la logística de los equipos bajo las mejores prácticas.
- Completar la implantación de la Gerencia por procesos en la
coordinación de GDA.

De este análisis se origina el capitulo V, denominado Propuesta un

Sistema de Almacenamiento de equipos informáticos para Petróleos de
Venezuela, S.A. caso: región centro, donde se establecerán, de manera
concreta, las mejoras y recomendaciones indicadas del proceso logístico de
almacenamiento en relación a los objetivos propuestos en la investigación.
 5. CAPÍTULO V
PROPUESTA DE SISTEMA DE ALMACENAMIENTO PARA LA GERENCIA
DE AIT SCC

Una vez cosechado la posición de la Gerencia en relación al

almacenamiento a través de la información obtenida de la herramienta, se
deriva y se plantea una propuesta significativa con el fin de obtener los
resultados deseados y mejorar la logística en el almacenamiento para
regenerar la gestión que presenta la Gerencia de AIT SCC.

El diseño de un sistema de almacenamiento permitirá comprometer a

todos aquellos factores que son influidos por las políticas de la Gerencia,
interna y externamente.

En el capitulo V se dieron una serie de recomendaciones que son de

gran importancia en los procesos logísticos y deben ser aplicados antes de
implementar la propuesta que aquí se menciona.

En esta propuesta se aprecia de que manera los procesos logísticos

junto con una nueva distribución física del sistema de almacenamiento de la
gerencia de activos impactan positivamente al usuario de PDVSA con un
servicio disponible, confiable y seguro.

El sistema propuesto está enfocado en el estudio de los procesos,

estrategias y mejores prácticas sobre las actividades logísticas del
almacenamiento de la Gerencia de AIT SCC, región centro.
 120

La importancia de un sistema revela las oportunidades de mejora y las

ventajas competitivas que en el almacén de la Gerencia se presentan. Los
conceptos asociados a la identificación e implantación de las mejores
prácticas y variables de la logística en el almacenamiento se muestran
gráficamente a lo largo del desarrollo de la propuesta. A continuación, se
muestra el detalle paso a paso de la propuesta del sistema de
almacenamiento.

La Gerencia de gestión de activos se relaciona con distintos usuarios

al igual que se relaciona con otras Gerencias. Las entradas, salidas y los
usuarios (clientes) que forman parte de este proceso participan en el
resguardo, solicitud, adquisición y dotación de equipos. En el cuadro 32 se
muestra el mapa de relaciones de la Gerencia de activos (GDA).
 121

Cuadro 31. Mapa de elementos de la Gerencia de activos. Fuente: Elaboración

propia.

La gestión de activos (GDA) alimenta sus requerimientos a través de

la asignación y/o actualización de los elemento del inventario por cualquier
ente de AIT SCC que requiera incorporar un activo a la plataforma
tecnológica. Las solicitudes son realizadas a través de las Gerencias de
gestión de servicios (GDS), mantenimiento de la plataforma (MAP), proyectos
mayores y/o menores (DIS) y cadena de suministro (CDS&ADR).

Los requerimientos son centralizados y atendidos por GDA y los

productos que se obtienen se reúnen en la asignación y/o desincorporación
de los equipos informáticos (activos) así como las actualizaciones que
puedan darse al inventario del almacén de la Gerencia.
 122

Los usuarios (clientes) finales corresponden a las mismas Gerencias o

usuarios especiales con niveles de atención inmediata como el caso de las
direcciones y otros entes de igual grado. La figura 8 muestra la relación
macro de la de gestión de activos y los elementos que actúan en la
asignación de los equipos informáticos. Se resalta como el almacén
representa un rol central dentro de la atención de requerimientos.

En ella se muestra la relación entre las entradas y las salidas a través

de las actividades dentro de la gestión de activos.

Figura 8. Diagrama macro del proceso de Gestión de Activos. Fuente:

Elaboración propia.
 123

Las entradas que alimentan al proceso de actualización de almacenes

se representan en la asignación de activos y en los reportes que mantienen
la gestión de activos al momento de la planificación y dotación de equipos.
En un nivel más a detalle, la figura 9 refleja los puntos directos a la
actualización del almacén, las entradas, los sub.-procesos y las salidas.

Figura 9. Diagrama de sub-proceso de Gestión de Activos. Fuente: Elaboración

propia.

Los sistemas de almacenamiento deben ser flexibles y diversos para

permitir rápidos movimientos dentro del almacén. La ubicación de los
productos debe seguir un sistema inteligente y flexible adaptándose
rápidamente a los cambios de la organización. (Serra, 2000).
 124

Bajo este concepto, los elementos antes mencionados presentan la

necesidad de ser organizados u administrados considerando factores tales
como el tamaño y el plano de organización de la empresa, el grado de
descentralización, la variedad de productos o servicios, la flexibilidad relativa
de los equipos y facilidades de programación. Este concepto actúa a través
de un sistema de almacenamiento, una forma de proporcionar y mantener un
servicio eficiente, apoyando al negocio.

Como elemento fundamental en el almacén, el sistema de

almacenamiento busca continuamente las oportunidades de mejora que
hagan más competitiva la gestión logística a la hora de aportar más valor a
los clientes y reducir los costes.

Un buen sistema de almacenamiento tiene como objetivo ganar

ventaja mediante una adecuada satisfacción de los requerimientos de los
clientes, anticipándose a estos y realizando una adecuada gestión de
recursos.

Esto deja en evidencia que el sistema de almacenamiento abarca

operaciones y mejoras en:
- La rotación de los distintos almacenes de la organización.
- La disminución de los niveles de inventario.
- El aumento de la flexibilidad y la disminución de la incertidumbre en
la toma de decisiones.
- Alinear la gestión de los almacenes con las políticas de la
Gerencia.
- El aprovechamiento del espacio físico de los almacenes.
- La disminución de los costes de gestión.
 125

El diseño del sistema de almacenamiento incluye desde los procesos

de abastecimiento, apoyado por la cadena de suministros, hasta el proceso
operativo de distribución física en pro de la atención del servicio. La figura 10
muestra la propuesta completa del sistema de almacenamiento de este
trabajo de investigación.

Figura 10. Diagrama de Sistema de Almacenamiento. Fuente: Elaboración propia.

A continuación, se describe a cada uno de los elementos que forman

parte del sistema propuesto:
 126

5.1. SISTEMA DE ALMACENAMIENTO

5.1.1. Proveedores/Usuarios

Este primer nivel se inicia con la adquisición de equipos informáticos,

la generación de reportes y la atención a los requerimientos solicitados para
la dotación de equipos informáticos. El usuario crea la necesidad de adquirir
un equipo informático mientras que el proveedor atiende los requerimientos
solicitados por la Gerencia.

Bajo este mismo esquema se representa la generación de reportes las

cuales alimentan los requerimientos atendidos por los proveedores.

5.1.2. Análisis de la gestión del almacén

Los equipos informáticos son recibidos por la coordinación de gestión

de activos (GDA). Estos se encargan de la revisión de los equipos. Una vez
inspeccionados, el equipo informático procede a ser recibido por los analistas
de almacén. Si el equipo informático no pasa la revisión de la coordinación
de GDA son devueltos a los proveedores para que los mismos completen la
solicitud requerida.

Una vez aprobada la entrada de los equipos, los mismos son

registrados en el sistema de información utilizado por el almacén de la
Gerencia de AIT SCC. La actualización de la base de datos es vital para el
desarrollo logístico dentro del almacén. De no proceder actualización alguna,
 127

se debe reconocer la entrada de los equipos y proceder a completar su

inclusión en el sistema de información.

La revisión y el registro de los equipos informáticos son requisitos

iniciales que dan como resultado el descargue en los estandartes del
almacén. Estos son a la vez clasificados según su utilidad, importancia,
rotación y consumo. Es importante aclarar que los equipos informáticos
enmarcan los materiales consumibles de los equipos y son catalogados
como elementos informáticos dentro de las instalaciones de PDVSA. Al ser
clasificados dentro del almacén, la coordinación de GDA asume la
responsabilidad de administrar la entrega de los equipos también.

La coordinación de GDA no sólo atiende las necesidades de dotación,

también se encuentra, dentro de sus responsabilidades, la desincorporación
de los equipos informáticos que, por la obsolescencia o la falta de
mantenimiento no son compatibles con la plataforma tecnológica que soporta
la Gerencia de AIT SCC.

Este tipo de actividad debe ser llevada con un registro documental,

desde el momento en que el equipo es diagnosticado como obsoleto hasta el
momento en que el mismo es trasladado fuera de las instalaciones de la
campiña.

De la misma forma en que se desincorpora físicamente, la base de

datos del sistema de información debe estar respaldada por la
documentación de la cual es sometida tal actividad. Una vez realizado los
procesos de documentación y actualización, los equipos desincorporados
son trasladados a los depósitos fuera de las instalaciones de PDVSA.
 128

5.1.3. Análisis de las salidas del almacén

Como ultima entrada en el sistema de almacenamiento se encuentran

las solicitudes no estandarizadas de equipos que puedan hacer usuarios o
clientes para trabajos especializados. La propuesta de sistema de
almacenamiento maneja la planificación de este tipo de equipo especializado
en manos de la Gerencia de Gestión de Necesidades y Oportunidades
(GNO) quienes, por su condición de ser el contacto directo en los negocios
de la Gerencia de AIT SCC, poseen la facultad de conocer el detalle de las
solicitudes hechas por los usuarios.

En el diagrama se detalla como primer subproceso de esta entrada la

validación de este tipo de equipo en los inventarios del almacén de la región
Centro. De existir, se ejecuta la entrega de este tipo de activo al usuario
correspondiente y posterior actualización del almacén. Caso contrario, se
procederá a generar una orden de compra con el avalúo del personal de
GDA y GNO.

La salida a este tipo de solicitudes se resume en la generación del

RPM con las especificaciones del usuario, las mismas manejadas por el
personal de GDA y GNO. La entrega de esta solicitud es manejada por los
entes administrativos representados por la gerencia de Cadena de
Suministros y Administración de Recursos (CDS&ADR).

Adicional en esta salida, se encuentra la posterior evaluación de

garantías y contratos de los cuales se fusionan como insumos para posibles
compras a futuro por parte de la Gerencia.
 129

5.2. REACONDICIONAMIENTO DEL ALMACÉN

Parte de la propuesta del sistema de almacenamiento contempla el

reordenamiento del espacio en el almacén. La recomendación de esta
distribución se basa en las funciones de disponibilidad de equipos,
abastecimiento oportuno, tiempos de envíos y solución de requerimientos; las
mismas tienden a controlar el espacio físico y el inventario en el almacén.
Con esta distribución se asegura la mejora en los tiempos de respuestas que
se necesita en la continuidad operativa y cultura de servicio que esta
presente dentro de la Gerencia.

La disponibilidad y clasificación de los equipos informáticos agiliza la

búsqueda, los métodos de inventario y la prontitud de atención, a la vez que
eleva la efectividad del equipo ante cualquier esquema de trabajo. La toma
de decisiones se visualiza más acorde con la realidad que se maneja dentro
del almacén. Este aspecto resulta ser de primer orden ya que mediante el
mismo se garantiza la adecuada evaluación y gestión del almacenamiento.

Por medio de la figura 11, se muestra la redistribución del almacén

que operará dentro del sistema de almacenamiento propuesto.
 130

Figura 11. Distribución del espacio en almacén propuesto. Fuente: Elaboración

propia.

Para la distribución del espacio se propone el uso de sistemas de

zonas modificado. Ballou (2004) la define como zonas del almacén que se
diseñan alrededor de las necesidades de almacenamiento y de la utilización
total del espacio, en tanto que otras se diseñaran alrededor de los
requerimientos de pedidos (p. 561).

La distribución del espacio más sencillo radica en el uso de zonas de

almacenamiento y bajo modificaciones de estructura como la altura y
ubicación de los bienes asegurando un servicio más eficiente.
 131

5.3. CADENA DE VALOR - PLANIFICACIÓN DE LA DOTACIÓN

Bajo esta propuesta en el esquema de la cadena de valor que se

visualiza en la figura 12, la misma se presenta con los agentes que harían
posible una mejor dotación y almacenamiento de los equipos informáticos.
Esta cadena de valor deja en evidencia como el sistema de almacenamiento
amerita una estructura sólida desde la cadena de valor.

A continuación se muestra la cadena de valor de la Gerencia de AIT

SCC.

Figura 12. Modelo de Cadena de Valor. Fuente: Elaboración propia.

 132

En el caso del recibo de los requerimientos, se especifica dentro de la

cadena de valor la participación de BARIVEN, ente encargado de la
adquisición de equipos de la industria petrolera. Los mismos juegan un papel
vital en la solicitud de equipos, estándares y no estándares.

5.4. IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA

MEDICIÓN DE LOS PROCESOS

Finalmente se presentan los indicadores de gestión que se

recomiendan para que sean considerados dentro del área logística del
almacenamiento y los cuales permitirán monitorear constantemente las
actividades dentro del sistema propuesto.

El área de resultados que se obtiene mide el aprovechamiento del

almacén así como la flexibilidad de que pueda tener la misma. Estos
indicadores permiten al profesional de la logística agregar valor al negocio. A
continuación se remiten una serie de indicadores que consentirán la gestión
logística.

5.4.1. Porcentaje de activos obsoletos asignados

Se describe como el porcentaje de equipos informáticos que están

asignados y presentan un estatus de obsolescencia en inventario.
 133

5.4.2. Confiabilidad de inventarios

Es el porcentaje de equipos informáticos registrados correctamente en

la base de datos del inventario.

5.4.3. Tiempos promedios de solución

Mide el tiempo promedio de solución del grupo de GDA.

5.4.4. Porcentaje de activos asignados

Se describe como el porcentaje de equipos informáticos que están

asignados a uno o más usuarios.

5.4.5. Número de activos recibidos por proveedor

Número de activos recibidos por la gerencia de CDS&ADR.

 134

La implementación y la revisión constante de los indicadores

garantizan la funcionalidad del sistema de almacenamiento. Los mismos
pueden ir evolucionando a medida que sean adheridas nuevas exigencias
por parte de la Gerencia de AIT SCC. El control y evaluación de esta gestión
logra una mayor disponibilidad de equipos informáticos y una mejor atención
al usuario permitiendo crear un servicio acorde a las necesidades y
exigencias de la corporación.
 6. CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. CONCLUSIONES

El almacenamiento forma parte vital dentro de la gestión logística de

cualquier organización. Su objetivo, al igual que cualquier elemento asociado
a la práctica logística, es formar ventajas competitivas mediante una
adecuada satisfacción de requerimientos de los clientes y/o usuarios,
anticipándose y realizando una adecuada gestión de los recursos.

Dentro de la logística de almacenamiento surgen problemas que

afectan la dinámica de la gestión. En este trabajo de investigación se realizó
un diagnóstico completo del trabajo aquí presente sobre la situación actual
del almacenamiento de la Gerencia de AIT SCC, los factores y los elementos
que lo integran concluyendo lo siguiente:

- El personal no tiene claro cuales son los objetivos de la Gerencia,

su visión y misión no son muy conocidas.
- No existe un inventario de equipos actualizado con el que se pueda
contar para los procesos de planificación y procura de la demanda
de la Gerencia.
 136

- Las irregularidades que se observan dentro del almacén demuestra

una fragilidad en las gestiones de seguridad que deberían regir en
el almacén de la Gerencia de AIT SCC.
- El almacén de la Gerencia de AIT SCC cuenta con una estructura
adecuada para resistir los cambios imprevistos en la demanda de
equipos informáticos que presenta una organización como PDVSA.
- La ausencia de estándares y anaqueles para la ubicación de los
equipos dificulta utilizar el espacio adecuadamente.
- La dedicación y atención manejada por el personal de almacenes
no es suficiente para controlar la demanda de los usuarios que
atiende la Gerencia.
- La falta de un sistema automatizado que centralice la información
debilita las actividades de gestión y planificación que se llevan a
cabo en el almacén.

En cuanto a los factores del almacenamiento que en la Gerencia

imperan y en función del análisis de los datos obtenidos a través de la
herramienta de recolección se concluyó que:

- Se cuenta con procedimientos y normas bien definidas dentro del

almacén de la Gerencia; pero por la operatividad que rodea a la
coordinación, no son completadas en su totalidad.
- El conocimiento logístico no se aplica en su totalidad sobre las
prácticas de almacenamiento que se generan dentro de la
Gerencia.
- No se tiene previsto una inversión a futuro en cuanto a tecnología
asociada a la gestión de almacenes. La operatividad de la
coordinación concentra el principal problema en llevar este tipo de
planificación a etapas de desarrollo.
 137

Siguiendo con los elementos en el almacenamiento descritos por el

personal, se concluye que:

- Se cuenta con personal joven dispuesto a enfrentar los retos que

se presentan en la Gerencia. La falta de un plan de formación
enmarcado en la línea logística dificulta el mejoramiento de la
calidad en el servicio.
- El movimiento de los equipos dentro del almacén no armoniza con
las posibles previsiones que en los pedidos se debería contener.
- No se tienen previstos planes de mejoramiento relacionados con la
implementación de estándares de calidad para el almacén de la
Gerencia. El personal desconoce este tipo de iniciativas que son
vitales en el aprovechamiento de las ventajas que existen dentro
del almacén.
- Las solicitudes y requerimientos hechos por los usuarios son, en su
mayoría, atendidos con retrazo al ser capaces de exigir
condiciones de servicio previas durante la atención de casos. Esto
demuestra que la operatividad se atiende bajo estándares no
establecidos por Gerencia alguna; es decir, sin un cuadro o
catalogo de servicio.

El almacenamiento de la Gerencia en la región Centro se ve afectado

por una variedad de componentes que alteran los niveles de existencia de los
equipos informáticos. El desconocimiento de algunas prácticas vitales en el
almacenamiento afecta la operatividad de la coordinación y como tal, la
actividad en la cadena de valor de la Gerencia.
 138

El uso inadecuado de las bondades ofrecidas por el almacén marca

consecuencias tangibles que afectan la logística que se desarrolla en los
flujos de equipos e información. Esta debilidad se palpa en el servicio
ofrecido a los usuarios de la Gerencia y en donde cada actividad que se
desempeña no refleja el valor que demanda PDVSA.

6.2. RECOMENDACIONES

La logística agrupa los procesos que ordenan los flujos de equipos y

de información, coordinando la demanda para asegurar el nivel de servicio
acordado.

El ambiente logístico debe evaluar las prácticas de manera de conocer

a profundidad las características que hacen de la praxis evaluada una pericia
de excelencia, para ello se deben identificar los factores asociados a la
eficiencia. Es por ello que se enumeran a continuación una serie de
recomendaciones en términos relativos a los objetivos de la investigación.

Se procederá a realizar un diagnóstico de los procesos que hacen

acto de presencia en el almacenamiento donde se hace primordial
implementar las recomendaciones que a continuación se menciona:

- El almacenamiento debe proteger los equipos informáticos bajo un

mínimo espacio. El aprovechamiento de este elemento permitirá
coordinar mejor los flujos de equipos e información a la velocidad y
variabilidad que precisa la organización.
 139

- El orden en que se presentan las partes y piezas de repuestos de

los equipos informáticos debe obedecer a los niveles de rotación
de manera de acondicionar los mismos a los efectos de la
demanda.
- Actualizar el sistema de clasificación de equipos y de códigos
utilizados para el almacenamiento en la Gerencia.
- Es primordial que la coordinación de activos tenga participación en
actividades relacionadas con la preparación de los equipos
informáticos de manera de agilizar los movimientos de éstos dentro
del almacén y mejorar los tiempos de servicio.
- Las actividades de formación son vitales en el desarrollo del
personal.
- Los procesos, que en el almacén se definan, estarán en un
constante cambio y la coordinación de GDA debe desarrollarse a la
par de estos eventos.
- La Gerencia debe considerar al almacén como parte vital dentro de
la cadena de valor de AIT SCC.
- Es necesario una actualización y depuración de los equipos
informáticos ubicados en el almacén de la Gerencia. Los mismos
deben ser desincorporados de manera de darle paso a nuevas
adquisiciones para la actualización de la plataforma tecnológica.
- Un sistema de información que tenga una interfase con las
aplicaciones que se manejan dentro del almacén, donde la
alimentación de datos técnicos, niveles de existencia, entrada y
salida de equipos entre otros, sea consolidada en informes de valor
para la Gerencia.
- Se debe contar con un catálogo de servicios de manera de saber
cuales requerimientos y problemas deben ser resueltos en
términos de los servicios ofrecidos a los usuarios de la Gerencia. El
 140

respaldo de un documento que valide y certifique el nivel de

servicio que debe ofrecer la Gerencia es vital para actividades
como la planificación, abastecimiento y procura de equipos
informáticos.
- La definición de una estructura de costos asociada al
almacenamiento es vital para el análisis de la plataforma
tecnológica.
- La necesidad de considerar la propuesta de este trabajo de
investigación, la cual, es fundamental para el desarrollo de las
iniciativas organizacionales en la Gerencia de AIT SCC.

La adopción de una propuesta de almacenamiento basado en un

enfoque por procesos desarrolla y mejora la eficacia de un sistema en
función de aumentar la satisfacción del cliente.

La necesidad de proporcionar los equipos informáticos en pro de las

necesidades surgidas intensifica la adopción de perspectivas que orienten al
almacenamiento como elemento importante dentro de la cadena de valor de
la Gerencia.

Las conclusiones que se esgrimieron en este capitulo urgen como

respuesta de los resultados obtenidos a través de las herramientas de
recolección de datos, de las recomendaciones y de la propuesta planteada
en el capitulo V.

Cada uno de los puntos señalados con anterioridad deberá ser

considerada dentro del esquema de soluciones planteado en este trabajo de
investigación. La propuesta que se plantea en esta investigación plasma una
vía estructurada que aporta soluciones reales ante una problemática que
 141

desconoce un ingrediente fundamental como lo es la logística. Para ello se

necesita implementar cada uno de los pasos descritos en el capitulo V. La
arquitectura de soluciones solo puede hacerse efectivo si se cumplen con
cada paso que contiene esta investigación.
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