TEMA: PLANIFICACIÓN AGREGADA Y PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES (S&OP)

Perfil de una empresa global: Frito-Lay

El proceso de planificación

Esta dado por decisiones estratégicas las cuales son las previsiones de la demanda que pueden
hacerse a corto, medio y largo plazo.

Las previsiones a largo plazo ayudan a los directivos a tratar problemas de capacidad y
estrategia, y son responsabilidad de la alta dirección. La alta dirección se plantea cuestiones
relacionadas con la política a seguir, como la localización y expansión de las instalaciones, el
desarrollo de nuevos productos, la financiación de la investigación y las inversiones a realizar en
un periodo de varios años.

La planificación a medio plazo comienza una vez tomadas las decisiones de capacidad a largo
plazo. Éste es un trabajo de los directores de operaciones. Las decisiones de planificación tratan
resolver el problema de igualar la producción a demandas fluctuantes. La planificación a medio
plazo (o “intermedia”) se lleva a cabo con el desarrollo de un plan agregado de producción.

La planificación a corto plazo se puede extender hasta un periodo de un año, pero normalmente
es inferior a tres meses. Este plan también es responsabilidad del personal de operaciones, que
trabajan con los supervisores y capataces para “desagregar” el plan a medio plazo en
programaciones semanales, diarias y por horas. Las tácticas para efectuar la planificación a corto
plazo comprenden la carga, secuenciación, agilización y expedición de los pedidos.

Planificación de ventas y operaciones

La planeación de ventas y operaciones compromete a las áreas implicadas de cada empresa con
la finalidad de garantizar una mejor toma de decisiones. La herramienta ha sido implementada
en empresas grandes y medianas con la finalidad de conseguir beneficios tanto cualitativos
como cuantitativos, dentro de los cuales podemos contar:

 Mejora de la comunicación horizontal entre los departamentos de la empresa, logrando

una sincronía especial entre las áreas de venta y logística.

 Reducción de costos operativos al reducir el exceso de inventarios, los retrasos en la

programación de producción y los gastos innecesarios de transporte.

 Mayor control de inventario, reduciendo la suspensión de ventas a causa de

insuficiencia de productos en puntos de venta o almacenes.

 Procesos de gestión más eficientes al generar situaciones hipóteticas que permiten

detectar de manera anticipada posibles situaciones problemáticas.

 Mejor control de desempeño y resultado de nuevos productos y promociones como

parte del desarrollo de una estrategia global.

Si bien el S&OP está enfocado en una mejor gestión de las áreas de una empresa, para ser
efectivo no debe dejar de enfocarse en el valor de los clientes y la manera en que estos se
acercan a los productos.

La naturaleza de la planificación agregada

Tal como sugiere el término agregado, un plan agregado significa agrupar los recursos
correpondientes en términos generales o globales. Dada la previsión de la demanda, la
capacidad de la instalación, los niveles de inventario, la plantilla y los inputs relacionados, el
planificador tiene que seleccionar la tasa (volumen) de producción de la instalación durante los
próximos 3 a 18 meses. El plan puede desarrollarse para empresas manufactureras.

La planificación agregada es parte de un sistema mayor de planificación de la producción. En

consecuencia, es muy útil entender las relaciones entre el plan y diferentes factores internos y
externos.

En un entorno de fabricación, el proceso de descomponer el plan agregado en un mayor detalle

se denomina desagregación. La desagregación genera un plan (programa) maestro de
producción, que es un input para los sistemas de planificación de las necesidades de materiales,
que determinan la adquisición o producción de las piezas o componentes necesarios para hacer
el producto final.

 Opciones de capacidad

Las opciones básicas sobre capacidad (producción) que puede tomar una empresa son las
siguientes:

1. Cambiar los niveles de inventario. Los directores pueden aumentar el inventario durante los
periodos de baja demanda para hacer frente a una demanda alta en periodos futuros. Esta
estrategia incrementa los costes asociados con el almacenamiento, seguros, manutención,
obsolescencia, robos y capital invertido. Por otro lado, cuando la empresa entra en un periodo
de demanda creciente, la rotura de stock puede provocar la pérdida de ventas debido a plazos
de entrega potencialmente más largos y un peor servicio al cliente.

2. Variar el tamaño de la plantilla contratando o despidiendo personal. Una forma de hacer

frente a la demanda es contratar o despedir a empleados de producción para ajustar las tasas
de producción. Pero, a menudo, hay que formar a los nuevos empleados, y la productividad
media baja temporalmente mientras se integran en la empresa. Los despidos, por supuesto,
traen como consecuencia una caída de la moral de los empleados y pueden desembocar en una
menor productividad.

3. Variar los volúmenes de producción mediante horas extras o aprovechando las horas de
inactividad. A veces es posible mantener constante la mano de obra variando las horas de
trabajo, reduciendo el número de horas de trabajo cuando la demanda es baja e
incrementándolo cuando la demanda aumenta. No obstante, cuando la demanda experimenta
un gran crecimiento hay un límite en la cantidad de horas extras que se pueden realizar
razonablemente.

4. Subcontratar. Una empresa puede adquirir capacidad temporal subcontratando trabajos en

periodos de picos de demanda. Sin embargo, esto tiene algunos riesgos. Primero, puede ser
caro. Segundo, se corre el riesgo de abrir las puertas de un cliente a un competidor. Y tercero,
es difícil encontrar al proveedor subcontratado perfecto, que siempre envíe el producto de
calidad a tiempo.

5. Utilizar empleados a tiempo parcial. Especialmente en el sector servicios, los empleados a

tiempo parcial pueden cubrir necesidades de mano de obra poco cualificada. Esta práctica es
común en restaurantes, tiendas detallistas y supermercados.
  Opciones de demanda

Las opciones básicas sobre la demanda son las siguientes:

1. Influir sobre la demanda. Cuando la demanda es baja, una empresa puede intentar
aumentarla mediante publicidad, promociones, venta directa y rebajando los precios. No
obstante, las acciones en publicidad, en promociones, en ventas y en precios no son siempre
capaces de ajustar la demanda a la capacidad de producción.

2. Retención de pedidos (back ordering) durante los periodos de alta demanda. Los pedidos
retenidos son pedidos de bienes o servicios que una empresa acepta, pero que es incapaz de
satisfacer en el momento (a propósito o por casualidad). Esta estrategia únicamente es viable si
los clientes están dispuestos a esperar, sin que ello suponga pérdida de prestigio para nuestra
empresa, o no cancelan su pedido. Muchas empresas retienen pedidos, pero a menudo la
consecuencia es la pérdida de ventas.

3. Combinación de productos y servicios con ciclos de demanda complementarios. Una técnica

utilizada por muchas empresas manufactureras para suavizar las variaciones de la demanda
consiste en desarrollar una combinación de productos cuya demanda varía de forma opuesta en
las distintas épocas del año. Sin embargo, las empresas que siguen este enfoque pueden
involucrarse en la producción de bienes o servicios para los que no tienen experiencia o que
están fuera de su mercado objetivo.

 Mezclando opciones para desarrollar un plan

Aunque cada una de las cinco opciones de capacidad y de las tres opciones de demanda descritas
anteriormente podría producir un plan agregado eficaz, a menudo, una combinación de las
opciones de capacidad y de demanda es mejor.

El director de operaciones entonces puede elaborar el plan agregado basándose en esa

previsión. Estos planes pueden expresar, por un lado, una estrategia de seguimiento o caza de
la demanda y, por otro, una estrategia de planificación nivelada o estable.

Estrategia de seguimiento o caza. Una estrategia de seguimiento o caza intenta conseguir

niveles de producción que igualen la previsión de la demanda para cada periodo. Esta estrategia
se puede llevar a cabo de varias maneras. Por ejemplo, el director de operaciones podría variar
los niveles de mano de obra contratando o despidiendo a trabajadores, o puede variar la
producción mediante horas extras, aprovechando las horas de inactividad, con empleados a
tiempo parcial o subcontratando la producción a otras empresas.

Estrategia de planificación nivelada o estable. Una estrategia de estabilidad (o de planificación

nivelada o estable) consiste en un plan agregado en el que la producción diaria es constante
periodo a periodo. Empresas como Toyota y Nissan mantienen niveles de producción uniformes
y pueden (1) permitir que el inventario de productos acabados crezca o disminuya para
amortiguar la diferencia entre demanda y producción o (2) encontrar un trabajo alternativo para
los empleados. La planificación nivelada funciona bien cuando la demanda también es
relativamente estable.

Métodos de planificación agregada

Para la mayoría de las empresas no es probable que la estrategia de seguimiento ni la estrategia

de nivelación sean ideales, por lo que habrá que estudiar la posibilidad de crear una combinación
de las ocho opciones (lo que se denomina una estrategia mixta) para conseguir el mínimo coste.
Los planes mixtos son más complejos que los simples o “puros”, pero generalmente dan lugar a
una mejor estrategia. Por lo que presentamos varias técnicas que utilizan los directores de
operaciones para desarrollar planes agregados más útiles y apropiados.

 Métodos gráficos

Las técnicas de tablas y gráficos son muy populares, ya que son fáciles de entender y de utilizar.
Básicamente estos planes funcionan con unas pocas variables al mismo tiempo para permitir a
los planificadores comparar la demanda estimada con la capacidad existente.

Son métodos de prueba y error que no garantizan un plan de producción óptimo, pero requieren
sólo unos pocos cálculos sencillos y pueden ser realizados por el personal de oficina. Los
métodos gráficos siguen estos cinco pasos:

1. Determinar la demanda en cada periodo.

2. Determinar la capacidad con el horario del trabajo regular, en las horas extras y la
subcontratación de cada periodo.

3. Hallar los costes de la mano de obra, los de contratación, de despido y los costes de
almacenamiento.

4. Considerar la política de la empresa que debe aplicarse a los trabajadores o a los

niveles de existencias.

5. Desarrollar planes alternativos y examinar sus costes totales.

 Enfoques matemáticos.

Se describe brevemente algunos de los enfoques matemáticos que se han desarrollado durante
los últimos 50 años para la planificación agregada.

El método del transporte de la programación lineal no es un método de prueba y error como

los métodos de tablas y gráficos, sino que proporciona un plan óptimo para minimizar los costes.
Es también flexible en tanto que puede especificar la producción a efectuar en horario normal
o en horas extras para cada periodo de tiempo, el número de unidades que deben ser
subcontratadas, los turnos de trabajo extras y el inventario transferido de un periodo al
siguiente.

Modelo de los coeficientes de gestión. El modelo de los coeficientes de gestión de Bowman

constituye un modelo de decisión formal basado en las experiencias y en la eficacia de un
directivo. La hipótesis es que si la actuación pasada de un director ha sido bastante buena,
entonces puede ser utilizada como base para futuras decisiones. Este modelo utiliza un análisis
de regresión de las decisiones de producción pasadas tomadas por los directivos. La línea de
regresión proporciona la relación entre las variables (tales como demanda y mano de obra) para
decisiones futuras. Según Bowman, las deficiencias de los directivos son la mayoría de las veces
inconsistencias en la toma de decisiones.

Otros modelos Otros dos modelos de planificación agregada son la regla de decisión lineal y la
simulación. La regla de decisión lineal trata de especificar una tasa de producción y un nivel de
mano de obra óptimos durante un periodo específico. Minimiza los costes totales de nómina,
contratación, despidos, horas extras e inventarios mediante series de curvas de coste
cuadráticas.
Un modelo informático denominado planificación mediante simulación utiliza un
procedimiento de búsqueda para hallar la combinación de valores de mano de obra y tasa de
producción que proporcione un coste mínimo.

Planificación agregada en los servicios

Algunas organizaciones del sector servicios realizan la planificación agregada exactamente de la

misma manera como la hemos desarrollado, pero con la gestión de la demanda tomando un
papel más activo. Debido a que la mayoría de las empresas de servicios llevan a cabo
combinaciones de las ocho opciones de capacidad y demanda vistas anteriormente, suelen
utilizar estrategias mixtas de planificación agregada. En realidad, en industrias como banca,
transportes o comida rápida, la planificación agregada puede ser más sencilla que en las
manufacturas.

Los planteamientos de planificación agregada difieren según el tipo de servicio proporcionado.

A continuación desarrollamos cinco escenarios de servicio.

 Restaurantes

En un negocio con una demanda muy variable, como es el caso de un restaurante, la

planificación agregada intenta (1) alisar la tasa de producción y (2) determinar el tamaño de la
plantilla que hay que emplear. El enfoque general normalmente requiere producir muy
pequeños niveles de inventario durante los periodos de demanda débil y agotar el inventario en
los periodos punta de demanda, pero utilizando la mano de obra para adaptarse a la mayoría
de los cambios en la demanda. Como esto es muy parecido a lo que ocurre en las empresas
manufactureras, los métodos tradicionales de planificación agregada se pueden aplicar también
a los servicios.

 Hospitales

Los hospitales hacen frente a los problemas de planificación agregada asignando dinero,
personal y suministros para satisfacer las demandas de los pacientes. El hospital Henry Ford de
Michigan, por ejemplo, planifica su capacidad de camas y necesidades de personal en función
de una previsión de “carga” de pacientes, obtenida a través de medias móviles. El necesario
enfoque a mano de obra de su plan agregado ha llevado a la creación de un nuevo pool de
personal flotante que sirve a las diferentes áreas de enfermería.

 Cadenas nacionales de pequeñas empresas de servicios

Con la llegada de las cadenas nacionales de pequeños negocios de servicios, tales como
funerarias, talleres de engrase y cambio de aceite rápido para automóviles, centros de
fotocopias e imprenta, y tiendas de informática, una cuestión sobre la que se ha de decidir es si
se ha de adoptar un enfoque de planificación agregada para toda la cadena o de planificación
independiente para cada establecimiento. Tanto las ventas como las compras pueden
planificarse de forma centralizada cuando se puede influir sobre la demanda mediante
promociones especiales. Este enfoque de planificación agregada es ventajoso, porque reduce
los costes de compra y publicidad y ayuda a gestionar los flujos de caja en cada local.

 Servicios diversos

La mayoría de los servicios “varios” –financieros, transportes, y muchos servicios de

comunicación y recreativos ofrecen un producto intangible. La planificación agregada de estos
servicios trata principalmente de la planificación de las necesidades de recursos humanos y de
la gestión de la demanda. El doble objetivo es allanar los picos de demanda y diseñar métodos
para utilizar completamente los recursos de mano de obra durante los periodos de baja
demanda.

 Líneas aéreas

Las compañías aéreas y las empresas de alquiler de automóviles tienen problemas específicos
de planificación agregada. La planificación agregada en esta industria consiste en realizar
cuadros o programas de (1) número de vuelos que entran y salen de cada centro de operaciones;
(2) número de vuelos en todas las rutas; (3) número de pasajeros a atender en todos los vuelos;
(4) personal de vuelo y personal de tierra necesario en cada centro de operaciones y aeropuerto;
y (5) determinar el número de asientos a asignar a cada clase de tarifa.

Gestión de ingresos (Revenue management)

La gestión de los ingresos es el proceso de planificación agregada que asigna recursos a los
clientes a un precio que logrará maximizar los ingresos de la empresa.

Las industrias que tradicionalmente se han asociado con la gestión de ingresos son: (Hoteles,
compañías aéreas, alquiler de automóviles, líneas de cruceros). Pueden aplicar una política de
precio variable a su producto y controlar la utilización o disponibilidad del producto (número de
asientos en una compañía aérea o de habitaciones de un hotel vendidas a tarifa reducida).

Para que funcione el revenue management, la empresa necesita gestionar tres temas:

1. Debe ser factible disponer de múltiples estructuras de precios que deben resultar lógicas (y,
preferiblemente, justas) al cliente. Esta justificación puede adoptar diversas formas; por
ejemplo, los asientos de primera clase en un avión.

2. Previsiones del uso y de la duración del uso. ¿Cuántos asientos de clase económica debe
haber disponibles? ¿Cuánto más pagarán los clientes por una habitación con vistas al mar?

3. Cambios en la demanda. Esto significa que hay que gestionar el mayor uso a medida que se
vende más capacidad. También significa que hay que abordar los problemas que surgen porque
la estructura de precios puede no parecer lógica y justa para todos los clientes.