Toma de desiciones

La toma de decisiones es una capacidad puramente humana propia del poder de la razón
unido al poder de la voluntad. Es decir, pensamiento y querer se unen en una sola
dirección.

La toma de decisiones muestra la libertad personal de cada ser humano que tiene el poder
de decidir qué quiere hacer. Tomar una decisión es un proceso reflexivo que requiere de
tiempo para valorar distintas opciones y también, las consecuencias de cada decisión.

Análisis del punto de equilibrio

Un análisis de punto de equilibrio le indica la cantidad de ingresos que necesitará para
cubrir sus gastos antes de que pueda lograr una ganancia. Para llevarlo a cabo, necesita
saber cuáles son sus costos y sus ingresos por ventas.

Costos fijos. Los costos fijos (a veces llamados también "gastos generales") no varían
mucho de mes a mes. Incluyen la renta, seguros, servicios públicos y otros gastos fijos.

Ingresos por ventas. Es el total de dólares por ventas que ingresan en su negocio cada
mes o año. Para llevar a cabo un análisis de punto de equilibrio válido, su proyección se
debe basar en el volumen de negocios que realmente espera tener, no en cuánto necesita
para lograr una buena ganancia.

Evaluación de servicios o productos

La evaluación permite comprobar si se han logrado los objetivos fijados y si los servicios
y productos se han desarrollado adecuadamente en el tiempo planificado y con los
recursos asignados. Durante la evaluación se determina:
Los factores asociados con el éxito o fracaso de los resultados.
Las correcciones o ajustes necesarios para lograr un mejor funcionamiento.
Las lecciones aprendidas para futuros productos y servicios.
¿Qué se debe evaluar?
Se debe evaluar lo siguiente:
El control de calidad de los procesos de creación y funcionamiento del servicio o producto
La capacidad de proporcionar información relevante y de calidad al o el usuario.
La satisfacción de la o del usuario.
La existencia de una buena relación costo/beneficio y un tiempo óptimo de respuesta en
atención a los requerimientos de las o los usuarios.
Importante
Se recomienda documentar todo el proceso de creación y desarrollo de los productos y
servicios para tener presentes los errores y lecciones aprendidas. Además, al final de la
vida útil del producto o servicio, tenga en cuenta que este se debe retirar de acuerdo a
procedimientos determinados en la etapa final del plan de vida del producto

Evaluación de procesos
Con frecuencia, es preciso elegir entre dos procesos o entre un proceso interno y la
compra de servicios o materiales por fuera. En tales casos, suponemos que la decisión no
afectará los ingresos. El gerente debe estudiar todos los costos y ventajas de cada enfoque.
En lugar de hallar la cantidad en que el total de los costos es igual al total de los ingresos,
el analista calcula la cantidad en la que los costos totales de las dos alternativas son
iguales. En el caso de la decisión de fabricar o comprar, se trata de la cantidad en la que
el costo total de “comprar” es igual al costo total de “fabricar”. Sea Fb igual al costo fijo
(por año) de la opción de comprar, Fm igual al costo fijo de la opción de fabricar, cb igual
al costo variable (por unidad) de la opción de comprar, y cm igual al costo variable de la
opción de fabricar. Así, el costo total de comprar es Fb + cb.Q y el costo total de fabricar
es Fm + cm.Q. Para encontrar el punto de equilibrio, se igualan las dos funciones de
costos y se resuelve para Q:

La opción de fabricar debe tomarse en consideración, pasando por alto los factores
cualitativos, sólo si sus costos variables son más bajos que los de la opción de comprar.
Esto es porque los costos fijos de fabricar el servicio o producto son habitualmente más
altos que los costos fijos de comprar. En estas circunstancias, la opción de comprar es
mejor si los volúmenes de producción son menores que la cantidad que corresponde al
punto de equilibrio. En cuanto se rebasa esta última cantidad, la opción de fabricar resulta
preferible.

Matriz de preferencia
¿QUE ES?
La Matriz de Preferencia es una tabla que permite la organización de ideas o alternativas,
según un cierto orden o grado de preferencia.

SE USA PARA:
Escoger y dar prioridad a las alternativas más importantes en forma rápida y precisa.

¿CÓMO USARLA?
Seleccione una lista de alternativas que deberán ser priorizadas, en relación con una
determinada situación.
Haga una lista de las alternativas en la columna de la izquierda de la Matriz de preferencia,
en cualquier orden.
Compare las alternativas de a dos, con cada una de las otras, ordenadamente:
La 1ra alternativa se compara con la 2da en cuanto al grado de importancia. Si la escogida
es la 1ra alternativa, se marca el número 1 en la primera columna, a la derecha de la lista
de alternativas. Si fuera escogida la 2da alternativa, el número 2 se asigna a esta columna.

En seguida, compare la 1ra alternativa con la 3ra siguiendo el mismo procedimiento.

Prosiga en esta secuencia hasta que la 1ra alternativa haya sido comparada con las demás.

En seguida, haga la comparación de la 2da alternativa con las otras, excepto con la 1ra
alternativa. Las escogidas deben ser anotadas en la segunda columna.

Pase, entonces, a la comparación de la 3ra alternativa, y así en delante, hasta que todas
hayan sido comparadas entre sí.

El número de columnas con los resultados de las comparaciones será igual al número de
alternativas existentes.
Complete la matriz, sumando el número de veces que cada una de las alternativas fue
escogida.
La alternativa priorizada será aquella que tenga la mayor frecuencia.

EJEMPLO DE MATRIZ DE PREFERENCIA

Situación:

El director ejecutivo de una empresa tradicional que acaba de pasar por un proceso de
reestructuración, se jubiló, dejando vacante el cargo.
El Consejo de Administración optó por una selección interna, habiendo sido
seleccionados los nombres de cuatro candidatos que podrían desempeñar muy bien este
papel:
1. El Gerente industrial:

Ingeniero, trabaja hace bastante tiempo en la empresa, conoce muy bien todas las áreas,
pero es autoritario y el personal no simpatiza con él.
2. El Gerente comercial:

Economista, promete una revolución en el área comercial, con óptimos resultados para la
empresa. Es joven, y ambicioso, pero tiene muy poco tiempo en la empresa.
3. El Gerente de recursos humanos:

Psicóloga, es también candidata por ser veterana; tiene mucha experiencia en la empresa,
es muy querida por los empleados, pero no conoce bien el área financiera.
4. Un Miembro del Consejo de Administración:
Administrador jubilado, fue director de la empresa, con una gestión exitosa. Está ausente
hace muchos años del área operativa.

Teoría de decisiones
Una decisión es una elección consciente y racional, orientada a conseguir un objetivo, que
se realiza entre diversas posibilidades de actuación (o alternativas). Antes de tomar una
decisión deberemos calcular cual será el resultado de escoger una alternativa. En función
de las consecuencias previsibles para cada alternativa se tomará la decisión.

Así, los elementos que constituyen la estructura de la decisión son: los objetivos de
quién decide y las restricciones para conseguirlos; las alternativas posibles y potenciales;
las consecuencias de cada alternativa; el escenario en el que se toma la decisión y
las preferencias de quien decide.

Toma de desiciones bajo certidumbre

Una situación de certeza es aquella en la que un sujeto tiene información completa
sobre una situación determinada, sobre cómo evolucionará y conoce el resultado de
su decisión.
Ej: decisiones sobre compras cuando se conoce la demanda.

La toma de decisiones en un marco de certeza no implica dificultad alguna, más allá de

las relacionadas con la gestión empresarial.

Toma de decisiones bajo incertidumbre

Una situación de incertidumbre es aquella en la que un sujeto toma la decisión sin conocer
del todo la situación y existen varios resultados para cada estrategia. Pueden
ser decisiones no competitivas y competitivas.
Hay dos clases de incertidumbre:

Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se conoce
que puede ocurrir entre varias posibilidades.
No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles
soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.
Para decidir existen una serie de criterios de elección:
- Maximin, pesimista.
- Máximax, optimista.
- Arrepentimiento Mínimax.
- Valor esperado.
- Valor esperado con información perfecta.

a) El criterio maximin supone maximizar el resultado mínimo, es decir el decisor

quiere asegurarse la elección mejor en caso que se de la situación más desfavorable.

b) El criterio maximax consiste en maximizar el máximo; escoger el resultado

máximo entre los mejores de cada alternativa. Asegura que la elección mejor en caso que
se dé la situación más favorable.

Toma de decisiones bajo riesgo

La información con la que se cuenta para solucionar el problema es incompleta, es decir,
se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza
los resultados que pueden arrojar.

En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad
conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o
también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el
posible resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos
concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la
probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios
personales.

Este modelo, incluye aquellas decisiones para las que las consecuencias de una acción
dada dependen de algún evento probabilista.

Árbol de decisiones
Un árbol de decisiones es un modelo esquemático de las alternativas disponibles para
quien va a tomar la decisión, y de las posibles consecuencias de cada una. Su nombre
proviene del aspecto del modelo, parecido al de un árbol. El modelo está conformado por
una serie de nodos cuadrados, que representan puntos de decisión, de los cuales surgen
ramas (que deben leerse de izquierda a derecha), que representan las distintas alternativas.
Las ramas que salen de nodos circulares, o fortuitos, representan los acontecimientos. La
probabilidad de cada acontecimiento fortuito, P(E), se indica encima de cada rama. Las
probabilidades de todas las ramas que salen de un nodo fortuito deben sumar 1.0. El
beneficio condicional, que es el beneficio de cada posible combinación de alternativa y
acontecimiento, se indica al final de cada combinación. Los beneficios se dan sólo al
principio, antes de que empiece el análisis, para los puntos finales de cada combinación
de alternativa y acontecimiento. En la figura A.4, por ejemplo, el beneficio 1 es el
resultado financiero que el gerente espera obtener si se escoge la alternativa 1 y luego se
presenta el acontecimiento fortuito 1. Todavía no se puede asociar ningún beneficio con
las ramas que están más a la izquierda, como la alternativa 1 en su totalidad, porque va
seguida de un acontecimiento fortuito y no es un punto final. Los beneficios se expresan
a menudo como el valor presente de las utilidades netas. Si los ingresos no resultan
afectados por la decisión, entonces el beneficio se expresa como costos netos. Después
de trazar el árbol de decisiones, lo resolveremos avanzando de derecha a izquierda para
calcular el beneficio esperado de cada nodo como se indica a continuación:

1. Para un nodo de acontecimiento, multiplicamos el beneficio de cada rama de

acontecimiento por la probabilidad del acontecimiento. Sumamos estos productos para
obtener el beneficio esperado del nodo del acontecimiento.

2. Para un nodo de decisión, elegimos la alternativa que tenga mejor beneficio esperado.
Si una alternativa conduce a un nodo de acontecimiento, su beneficio es igual al beneficio
esperado de ese nodo (que ya se calculó). “Cortamos” o “podamos” las demás ramas no
elegidas, tachándolas con dos líneas cortas. El beneficio esperado del nodo de decisión es
el que se asocia con la única rama restante que no se podó.

Este proceso continúa hasta llegar al nodo de decisión que se encuentra más a la izquierda.
La rama no podada que sale de él es la mejor alternativa disponible. Si intervienen
decisiones en múltiples etapas, es necesario esperar acontecimientos posteriores antes de
decidir qué hacer a continuación. Si se obtienen nuevas estimaciones de probabilidades o
beneficios, se repite el proceso.