Capitulo 9: DOMINIO PERSONAL

Dominio personal es la disciplina del crecimiento y el aprendizaje

personal. La gente con alto nivel de dominio personal expande
continuamente su aptitud para crear los resultados que buscan en la
vida. Es un proceso de focalizarse continuamente, una y otra vez, en
lo que uno desea de veraz, en nuestras visiones.
POR QUÉ LO QUEREMOS

Debido a que las organizaciones inteligentes solo aprenden a través

de individuos que aprenden, las organizaciones inteligentes se han
enfocado en analizar la correlación entre el perfil de los lideres
empresariales y los elementos clave de la disciplina del Dominio
Personal, como propulsora de las otras disciplinas.
En tal sentido, el aprendizaje se constituye en el medio para utilizar
el conocimiento adquirido, con el fin de dar cumplimiento a los
objetivos planteados.
RESISTENCIA
La resistencia al cambio en las organizaciones tienen su origen en los individuos y en la propia
organización.
Para las personas, comprometerse con el pleno desarrollo de sus vidas constituye un
abandono radical de “echarle la culpa al otro”. Cuando se aborda el dominio personal, se
descubre que no hay un “culpable externo”, sino que nosotros y la causa de nuestros
problemas formamos parte de un solo sistema. Esto es muy difícil de aceptar para algunas
personas.
En tanto, muchas organizaciones temen que el dominio personal amenace el orden
establecido de una compañía “bien administrada”. Este es un temor válido, ya que otorgar
poder a la gente dentro de una organización no alineada puede ser contraproducente.
 DISCIPLINA DEL DOMINIO PERSONAL
El desarrollo del dominio personal comienza por abordarlo como una disciplina (o sea una serie de
prácticas y principios que se deben aplicar para ser útiles). Los siguientes principios y prácticas
sientan las bases para expandir continuamente el dominio personal.
a) VISIÓN PERSONAL
La visión personal nace por dentro, es la que ayuda al individuo a ahondar en sí mismo, siendo
nuestro sueño más fantástico, aquello que deseamos, la verdadera alegría de la vida. La visión es
multifacética ya que hay facetas materiales de nuestras visiones, como donde queremos vivir y
cuánto dinero queremos tener el banco. Hay facetas personales como la salud, libertad fidelidad,
etc. Hay facetas de servicio como ayudar a otros o contribuir a mejorar el conocimiento de una
especialidad.
a) COMPROMISO CON LA VERDAD
El compromiso con la verdad no significa la búsqueda de la verdad. Significa empeño para
extirpar las maneras en que nos limitamos o nos engañamos, impidiéndonos ver lo que existe,
y para desafiar continuamente nuestras teorías acercad de porque la cosas son como son.

a) USANDO EN SUBCONSCIENTE: NO ES NECESARIO ENTENDER TODO

La gente con altos niveles de dominio personal tiene maneras de dirigir su concentración. Se
concentran en el resultado deseado, no en el proceso ni en el medio que consideran
necesario para obtener ese resultado.
Lo más importante al desarrollar la comunicación subconsciente es el interés genuino en un
resultado deseado, la sensación profunda de que es la meta correcta.
ALENTANDO EL DOMINIO
PERSONAL EN UNA ORGANIZACIÓN

 Una organización comprometida con el dominio personal puede

alentar continuamente la visión personal, el compromiso con la
verdad y la voluntad de enfrentar honestamente las brechas entre
ambas cosas.
CAPITULO 10: Modelos Mentales

 Los modelos mentales son las imágenes, supuestos e historias que llevamos
en la mente acerca de nosotros, de los demás, de las instituciones y de
todos los aspectos de nuestras relaciones con nuestro entorno. Como un
cristal que distorsionara sutilmente nuestra visión, los modelos mentales
determinan lo que vemos.
Por qué fracasan las mejores ideas
 Las ideas fracasan por que, por más brillante que sea la estrategia o la
idea, si no se ponen en práctica y no se establecen políticas y objetivos
para llevarse a cabo se quedará como una simple idea y no como un
hecho concreto que se realiza y alcanza, ya que tu modelo mental te
impidió ver la realidad y por ende no actuaste de forma correcta.
La nueva perspectiva de los
negocios
 Consiste en elaborar estrategias
competitivas para marcar la diferencia
ante las demás empresas de tu misma rama
y hacer que tu empresa surja y genera
buenas ganancias, y la clave es desarrollar
habilidades mediante la aplicación de
modelos mentales compartidos es decir
aceptar otras ideas de otros modelos
metales que son buenas y complementar
con las tuyas para generar grandes
avances e innovaciones en los negocios.
 La disciplina de los modelos mentales
El desarrollo de la habilidad para trabajar con modelos mentales supone
el aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementación de innovaciones
institucionales que contribuyen a llevar a la práctica estas aptitudes.

La “planificación como aprendizaje” y los Reflexión e indagación: los modelos

“directorios internos”: administrando los mentales en niveles personales e
modelos mentales en una organización interpersonales.

Dos enfoques que han surgido hasta la Para poder evaluar una estructura
fecha incluyen la presentación de la
planificación tradicional como es importante conocerla desde
aprendizaje y la creación de adentro y conocer su manera de
“directorios internos” para reunir operar para cambiar aquellas
regularmente a los directivos superiores debilidades que se encuentren y
y locales, con el objeto de refinar los mejorar en el medio donde se
pensamientos que respaldan las desenvuelven.
decisiones locales.
Los modelos mentales y la Quinta
Disciplina
 El pensamiento sistémico sin la disciplina
de los modelos mentales pierde gran
parte de su potencia. Las dos disciplinas
van de la mano porque una intenta
exponer supuestos ocultos y la otra
intenta reestructurar supuestos para
revelar la causa de problemas cruciales.
Los modelos mentales arraigados frenan
los cambios que podrían derivar del
pensamiento sistémico. Mientras los
supuestos predominantes no se
expongan abiertamente, no hay
razones para que los modelos mentales
cambien y el pensamiento sistémico
carece de propósito.
 CAPÍTULO 11: Visión compartida

ESPARTACO:

EL INTERÉS COMÚN MUEVE MASAS Y AUNQUE SÓLO

TRATE DE UNA IDEA, PUEDE SER TAN FUERTE QUE
LLEGA A SER VISTA COMO REAL, ES DECIR SON
VISIONES COMPARTIDAS QUE UNEN A LA GENTE UNA
ORGANIZACIÓN EN POS DE ALGO
 ¿Qué es una visión compartida?

La visión compartida no es una idea que se

impone en toda la organización es una
fuerza implícita que une a las
organizaciones, que genera una fuerza y
unión consiente. Esto se debe a que existe
compromiso con la visión al grado de
moldear pensamientos y actitudes
individuales para alcanzar las metas
colectivas.
¿Qué debe lograr la visión compartida?

Lo que debe lograr la visión compartida en

los individuos que integran una organización
es alistarlas, prepararlas para ser parte de
algo por elección propia. Comprometerlas,
estar dispuestas a cumplir con la visión. Y
finalmente el cumplimiento de las
responsabilidades asumidas con la visión
compartida.
Limitantes de la visión compartida

Hay que tener cuidado de la muerte prematura

de la visión compartida, mucho de los casos se
caracterizan por haber tenido limitantes que
diluyen la visión construida frente al pesimismo o
realismo de sus integrantes.
Otra forma de acabar con la visión compartida
es cuando la diferencia en perspectivas no ha
sido consensuada, esto genera conflictos frente a
los futuros diferentes que tienen sus integrantes.
Por qué importan las visiones compartidas

Las visiones generan un interés y creatividad por parte de los

colaboradores y la organización en general para el logro de una
meta, sin embargo, las visiones no siempre son desarrolladas de
manera positiva, pues si la visión se vuelve defensiva, es decir,
incapaz de apostar por algo mejor, rara vez desarrolla interés y
creatividad de parte de los miembros de la empresa.
No importa en sí lo que una visión quiere alcanzar, importa la
proyección que ésta pudiera alcanzar.
Actitudes posibles ante una visión

 Compromiso – interés particular del sistema

 Alistamiento – aprovechar el entusiasmo de las personas
 Acatamiento Genuino – sinergia laboral
 Acatamiento Formal – visualizar los beneficios de la visión y se hace lo
que se espera y nada más.
 Acatamiento a regañadientes – el trabajador no ve los beneficios de la
visión, solo hace lo que le dicen por miedo a perder su empleo.
 Desobediencia – no se ven los beneficios y tampoco hacen lo que se
espera de ellos.
 Apatía – no se manifiesta interés por la visión.
CAPITULO 12:
Aprendizaje en Equipo

LA CARACTERÍSTICA FUNDAMENTAL DE UN EQUIPO

RELATIVAMENTE NO ALINEADO, ES EL DESPERDICIO DE
ENERGÍA. LOS INDIVIDUOS PUEDEN PONER MUCHO
EMPEÑO, PERO SUS ESFUERZOS NO SE TRADUCEN
EFICAZMENTE EN UNA LABOR DE EQUIPO.
EL APRENDIZAJE EN EQUIPO ES EL PROCESO DE ALINEARSE Y
DESARROLLAR LA CAPACIDAD DE UN EQUIPO PARA CREAR
LOS RESULTADOS QUE SUS MIEMBROS DESEAN. ARIE DE
GAUSS DEFINE AL “EQUIPO” COMO LAS PERSONAS QUE SE
NECESITAN MUTUAMENTE PARA ACTUAR.
TRES DIMENSIONES QUE TIENE EL
APRENDIZAJE EN EQUIPO
 Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas
mentes para ser más inteligentes que una mente sola. En algunos
casos se observa que la inteligencia de un equipo es inferior a la de
cada uno de sus miembros.
 La acción que generan debe ser innovadora y coordinada.
 El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Pe: la
mayoría de los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a
través de otros equipos.
 DIÁLOGO Y DISCUSIÓN
 El físico Werner Heisemberg declara: “la ciencia está
arraigada en conversaciones”.

DIFERENCIA ENTRE ELLOS:

En la discusión el propósito es ganar. Lograr que el

grupo acepte nuestro punto de vista. En ocasiones
podemos aceptar parte del punto de vista de otra
persona para fortalecer el nuestro, pero
fundamentalmente deseamos que prevalezca el
nuestro. El énfasis en querer ganar no es compatible
con la prioridad de coherencia y verdad. Bohm
sugiere que para lograr este cambio de prioridades
se necesita el “diálogo”.
Afrontando la realidad actual:
conflicto y rutinas defensivas

 Uno de los indicadores más confiables de que un equipo aprende

es el continuo conflicto de ideas.
 La diferencia entre los grandes equipos y los equipos mediocres
radica en el modo de afrontar el conflicto y la actitud defensiva
que rodea al conflicto.
 Es importante saber donde se origina el problema
El eslabón perdido: La práctica

 Los equipos inteligentes aprenden a aprender en conjunto. Se

requiere una práctica regular, pero raramente los equipos
administrativos la realizan.

 El principal defecto que ve Bohm en el aprendizaje colectivo es la

fragmentación, la tendencia del pensamiento a descomponer las
cosas.
¿Qué es aprendizaje en equipo?

 El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y

desarrollar la capacidad de un equipo para crear los
resultados que sus miembros desean. Arie de Gauss define al
“equipo” como las personas que se necesitan mutuamente
para actuar.
¿Porque es importante el diálogo y la
discusión para el aprendizaje en
equipo?
 El dialogo es importante en el aprendizaje en
equipo debido a que el dialogo es parte
fundamental en la toma de decisiones. SI el
dialogo no se da es muy probable que los
sistemas fracasen.
CONDICIONES BASICAS QUE SE
NECESITAN PARA EL DIALOGO SEGÚN
BHOM
 Suspensión de los supuestos. La gente suele adoptar una posición y defenderla
aferrándose a ella. Otros adoptan posiciones contrarias y ello crea polarización. En
esta sesión, nos agradaría examinar algunos de los supuestos que subyacen a
nuestro rumbo estrategia, sin procurar defenderlos.
 Actuar como colegas. Pedimos a todos que dejen sus posiciones en la puerta. En
esta reunión no importan las jerarquías, excepto la del árbitro, quien se ocupará de
orientarnos.
 Espíritu inquisitivo. Nos agradaría que la gente explorase los pensamientos que
respaldan sus opiniones, sus supuestos más profundos, y las pruebas concretas que
han conducido a esas opiniones. De tal manera, será pertinente hacer preguntas
tales como ¿qué le induce a decir esto? o ¿ qué le induce a preguntar sobre esto?
¿Qué son las rutinas defensivas?

 El aprendizaje en equipo implica también el poder superar

fuerzas opuestas al diálogo y la discusión productiva y que
llamamos “rutinas defensivas”. Pe: afectados por el conflicto,
los miembros del equipo suelen limar las diferencias o
discursear en lo que llamamos “guerras de abstracción”. Si
bien las rutinas defensivas frenan el aprendizaje, encierran
un gran potencial para alentar el aprendizaje, si
aprendemos a liberar la energía que contienen.
CAPITULO 13: Apertura

¿Cómo superar el politiqueo interno que

predomina en las organizaciones
tradicionales?

Este apartado da otro punto de vista sobre la

toma de decisiones, que en su mayoría son
tomadas por la persona con mayor poder en la
empresa, y no ejecuta intercambio de opiniones.
Visión compartida: cómo construir ámbito
donde no predomine el interés personal.
 Cuando la organización alienta las visiones compartidas, sacan a
la luz este compromiso trascendente. La construcción de una visión
compartida induce a la gente a reconocer sus sueños ajenos.
Cuando se maneja con sensibilidad y perseverancia, la
construcción de visión compartida comienza por establecer una
confianza que se genera naturalmente cuando revelamos y
compartimos nuestras aspiraciones más profundas. El comienzo
consiste simplemente en sentar a las en círculos pequeños para
pedirles que hablen de lo que realmente les importa.
 Cuando la gente comienza a describir y a escuchar visiones, el
cimiento del comienza a derrumbarse, junto con la creencia de
que sólo nos mueven intereses egoístas las organizaciones que no
alientan visones genuinamente compartida.
Apertura participativa y apertura reflexiva
 La apertura participativa es una rama del aprendizaje en
equipo que demuestra que las relaciones laborales van
cambiando conforme la idea en la sociedad respecto a los
lideres cambien. En el libro de la Quinta disciplina se habla de
los mánager participativos, gente que esta a cargo de otras
personas pero que también participan en el proceso.
 Por otrolado la apertura reflexiva es cuestionarse, así como la
apertura participativa es hablar, la reflexiva induce a la gente
a cuestionar su pensamiento. "quizá yo esté equivocado,
quizáel lo esté".
 Para tomar una iniciativa y ponerla en práctica se debe
dialogar para modificar o moldear nuevas estrategias. Con el
diálogo validamos ideas y se reflexiona para evolucionar,
innovar o mejorar día con día
Apertura y complejidad
 Nadie tiene un dominio total de todas las áreas, a
lo largo de nuestra vida aprendemos
constantemente, nunca dejamos de aprender
cosas nuevas.
 El conocimiento total es difícil de alcanzarlo,
todos los días, todos los instantes estamos
aprendiendo, nunca dejamos de aprender.
 El espíritu de apertura es estar abierto a nuevas
ideas y enriquecernos día a día.
Libertad

 Muchas personas dicen ser libres para hacer lo

que ellos quieren, sin embargo no se dan cuenta
que realmente su libertad está limitada a hacer
las cosas que otras personas les dan a escoger,
eres libre de ir a algún lugar o de quedarte. La
decisión está en ti, pero la iniciativa es decir la
libertad de pensamiento no.
 Liberar el compromiso
El localismo significa liberar el compromiso, permitiendo a la
Dar libertad de actuar
gente tener sus propias ideas, respetándolas, para así pueda
ponerse a prueba y hacerse responsable de los resultados, sean Poner a prueba ideas propias
estos positivos o negativos. Ser responsable de los resultados.

Cuando la persona aporta ideas y se compromete, adquiere

Según Ray Stata, ejecutivo de Analog Devices Inc., nos plantea
que “en la organización jerárquica tradicional, la cima piensa y
el directivo local actúa. En cambio, en una organización
inteligente, hay que fusionar el pensamiento y la acción en cada
individuo”.
un grado de responsabilidad más alto en comparación si la
idea es impuesta.
Los trabajadores hacen mejor su trabajo cuando no se les
está presionando bajo una supervisión directa.

CONTROL SIN CONTROL TOLERANCIA

Todos los organismos saludables tienen El localismo sostiene que, aunque un trabajador se equivoque y cometa
procesos de control. Sin embargo, son procesos un error, no se le castigue o sanciones, sino que se le perdone y olvide,
distribuidos, no concentrados en una cabeza pues esto demuestra que el trabajador está comprometido con su
autoritaria. trabajo y toma decisiones con el objetivo de mejorar
CAPÍTULO 15: El tiempo de un
manager
¿Cómo crean los ejecutivos el tiempo para aprender?
Si en Japón se ve a una persona en una empresa, sentada y en
silencio, no se la interrumpe porque se supone que está pensando. Lo
contrario sucede en el mundo occidental.
¿Cómo podemos esperar que la gente aprenda cuando tiene poco
tiempo para pensar y reflexionar?
Esta actitud hacia la acción instantánea se origina en el colegio,
donde el aprendizaje pasa por absorber lo más que se pueda; y el
maestro se muestra como el “experto” que todo lo sabe.
En una organización, el “experto” es el manager. Pero no hay lugar
para la reflexión.
Cada vez más se ha ido apartando la idea de sentarse a hacer reflexión
sobre lo que estamos haciendo, a donde vamos y como vamos, pues
con la rutina diaria del día no nos damos tiempo para sentarnos a pensar,
porque consideramos que estamos “desperdiciando” el tiempo en lugar
de aprovecharlo, sin embargo, son los mismos ejecutivos los que fijan las
estrategias y cuando se enfrentan a obstáculos, en lugar de sentarse a
reflexionar por que los resultados no fueron los esperados deciden
cambiar de dirección.
CAPÍTULO 16: Finalizando la guerra entre
el trabajo y la familia

Un fenómeno recurrente es que los mejores

ejecutivos son peores padres. El encontrar el
balance entre el tiempo para la familia y el
trabajo es sacrificado a favor de un mejor nivel
de vida económico. Este conflicto no es fácil de
superar pues el día debería de tener más de 24
horas para poder cumplir con todos los deberes
tanto en la familia como en la empresa.
¿Cómo pueden el dominio personal y el aprendizaje florecer en el
trabajo y en el hogar?

Una organización inteligente, sabe que no puede respaldar el

dominio personal, sino impulsa de igual manera las aspiraciones del
individuo.
Si una empresa quiere resultados positivos para la empresa, debe
tener la habilidad de mezclar las visiones personales con las
organizacionales.
La estructura del desequilibrio Familia/ trabajo

La empresa debe buscar la manera de

estabilizar ésta situación, es por eso que
empresas grandes, proporcionan prestaciones
que fortalecen el vínculo con la familia y por
tal razón constituyen centros deportivos o
culturales para mantener esa estabilidad y
cercanía con las familias.
CAPITULO 17: Micromundos: La tecnología
de la organización inteligente
¿Cómo podemos redescubrir al niño curioso
que llevamos adentro?
 Los micromundos son herramientas útiles para las empresas de
cualquier departamento, pues utilizan la simulación para
anticipar las posibles variables de los factores o elementos que
intervienen en los micromundos.
 Los micro mundos están relacionadas mayormente con las
áreas de investigación o bien las plataformas que nos permiten
ver un cambio en la demanda de nuestro producto, un
cambio en la manera de pensar de nuestros consumidores o
nuevas maneras de realizar un proceso, hacerlo mas eficiente
y mas barato para la empresa.
Micromundo 1: Aprendizaje sobre el futuro.
 El autor expone un caso de ventas en una empresa, donde el
objetivo a alcanzar era capturar el mayor número de pedidos
como fuera posible y para ello necesitaba contar con un
número considerable de vendedores, debido a que los pedidos
se incrementaban la empresa se vio en la necesidad de
contratar más personal. El resultado fue una mezcla de
vendedores expertos con inexpertos, que dada su falta de
experiencia, la carga se desplazó hacia la reducción de la
productividad.
Micromundo 2: oportunidades estratégicas ocultas
 Para determinar la influencia de los clientes es necesario
trabajar sobre los modelos mentales de los participantes.
Micromundo 3: Descubrimiento de
potenciales desaprovechados.

 Se analiza como el micromundo puede detectar

espacios desaprovechados y observar acciones futuras
a través de la simulación y sus consecuencias.
 Puede observar las variables de forma independiente y
observar las alteraciones del sistema si se modifica un
elemento. Se pueden aplicar estrategias y correr riesgos
que no se pueden hacer en la vida real.
Administrando la calidad en las
empresas de servicios
 La calidad del servicio es subjetiva y personal, depende de la
relación entre el servidor y el cliente. Depende del buen animo
del servidor y de su satisfacción con el trabajo. El trabajo se hace,
pero según criterios de calidad cada vez mas pobres, y los
servidores trabajan cada vez mas, cobran menos y reciben
menos estima. Esta tendencia a la mediocridad afecta a
industrias. La única manera de romper este “trance de
mediocridad” es mediante el ingreso de una firma nueva en el
mercado, como un competidor extranjero que no ha sido victima
del trance. Hay que desarrollar una estrategia equilibrada de
contratación agresiva y elevar las pautas de calidad. El resultado,
a la larga, es una mejora constante en la calidad y el coste.
La organización inteligente requiere nuevos
líderes, recordemos que las empresas
inteligentes buscan el compromiso de cada uno
de los colaboradores para que sean auto
dirigidos y sean capaces de escoger la mejor
opción y actuar, entonces… ¿Cuál es la función
del líder?
La imagen de una persona que implica
liderazgo, se resume en alguien que marca un
camino y se encarga de seguirlo, por otra parte,
la nueva visión sugiere a alguien que nuevas
técnicas de aprendizaje lleve a su equipo y
obtenga lo mejor de ellos.

La función del líder en la actualidad es fomentar el aprendizaje dentro de su organización y diseñar

organizaciones inteligentes funcionales.

Anteriormente la función de un líder era dirigir un organismo y dar dirección a los departamentos, ahora sabemos que
este papel puede ser desempeñado por un director o gerente general, por lo anterior podemos determinar que el líder
tiene tiempo para diseñar el futuro de la organización y como pilares de la organización incentivar el pensamiento
sistemático.