Bab 3

Sikap dan Kepuasan Kerja

A. Sikap

Sikap adalah pernyataan evaluatif — baik yang menguntungkan maupun

yang tidak menguntungkan — tentang objek, orang, atau peristiwa.
Mereka mencerminkan bagaimana perasaan kita tentang sesuatu. Ketika
Anda mengatakan "Saya menyukai pekerjaan saya," Anda
mengekspresikan sikap Anda tentang pekerjaan. Sikap itu kompleks.
Jika Anda bertanya kepada orang-orang tentang sikap mereka terhadap
agama, Rona Ambrose, Perdana Menteri Justin Trudeau, atau organisasi
tempat mereka bekerja, Anda mungkin mendapatkan respons sederhana,
tetapi alasan yang mendasarinya mungkin rumit. Untuk memahami
sepenuhnya sikap, kita harus mempertimbangkan sifat atau komponen
fundamental mereka.

Kognitif = evaluasi
Atasan saya memberikan
promosi kepada rekan
kerja yang kurang ayak
mendapatkannya
dari saya. Atasan saya
tidak adil.

Afektif = perasaan
Sikap negatif terhadap
saya tidak suka atasan supervisor
saya!

Perilaku = tindakan
Saya mencari pekerjaan
lain; Saya telah mengeluh
tentang supervisor saya
kepada siapa saja yang
mau mendengarkan

Gambar Model (GAMBAR 3-1 Komponen Sikap)

Apa Komponen Utama Sikap?

Biasanya, para peneliti percaya bahwa sikap memiliki tiga komponen:

kognisi, afektif, dan perilaku. Mari kita lihat masing-masing.

Pernyataan "Bayaran saya rendah" adalah komponen kognitif dari suatu

sikap — deskripsi atau kepercayaan terhadap apa adanya. Itu mengatur
panggung untuk bagian yang lebih kritis dari suatu sikap — komponen
afektifnya. Komponen pengaruh (afektif) adalah segmen perasaan atau
emosi dari suatu sikap dan tercermin dalam pernyataan "Saya marah atas
betapa sedikit saya dibayar." Akhirnya, pengaruh sering merupakan
pelopor langsung perilaku. Komponen perilaku dari suatu sikap
menggambarkan niat untuk berperilaku dengan cara tertentu terhadap
seseorang atau sesuatu — untuk melanjutkan contoh, “Saya akan
mencari pekerjaan lain yang membayar lebih baik.”

Melihat sikap memiliki tiga komponen — kognisi, pengaruh , dan

perilaku — sangat membantu dalam memahami kompleksitas dan
potensi hubungan antara sikap dan perilaku. Perlu diingat bahwa
komponen-komponen ini terkait erat, dan kognisi dan pengaruh (afektif)
khususnya tidak dapat dipisahkan dalam banyak hal. Misalnya,
bayangkan Anda menyadari bahwa seseorang baru saja memperlakukan
Anda dengan tidak adil. Tidakkah Anda mungkin memiliki perasaan
tentang hal itu, yang terjadi hampir secara instan dengan realisasinya?
Dengan demikian, kognisi dan pengaruh (afektif) saling terkait.

Gambar 3-1 mengilustrasikan bagaimana tiga komponen dari suatu

sikap saling berhubungan. Dalam contoh ini, seorang karyawan tidak
mendapatkan promosi yang menurutnya layak untuknya; Sebaliknya,
seorang rekan kerja mendapatkannya. Sikap karyawan terhadap
atasannya diilustrasikan sebagai berikut: Karyawan berpikir ia pantas
mendapatkan promosi (kognisi), ia sangat tidak menyukai atasannya
(mempengaruhi), dan ia telah mengeluh dan mengambil tindakan
(perilaku). Meskipun kita sering berpikir bahwa penyebab kognisi
mempengaruhi, yang kemudian menyebabkan perilaku, pada
kenyataannya komponen-komponen ini sulit untuk dipisahkan. Selain
itu, seperti yang kita lihat di Bab 2 ketika membahas tes asosiasi
implisit, kadang-kadang mempengaruhi dan perilaku dapat terjadi
sebagai akibat dari bentuk kesadaran non-sadar. Dengan kata lain, kita
tidak selalu sepenuhnya memahami sikap dan tindakan kita sendiri, dan
penjelasan yang kita buat untuk perilaku kita sendiri kadang-kadang
mungkin tidak akurat sebagai akibatnya.
Dalam organisasi, sikap penting untuk komponen perilaku mereka. Jika
pekerja percaya, misalnya, bahwa supervisor, auditor, bos, dan insinyur
waktu dan gerak semuanya dalam persekongkolan untuk membuat
karyawan bekerja lebih keras demi uang yang sama atau kurang, masuk
akal untuk mencoba memahami bagaimana sikap ini terbentuk,
bagaimana mereka berhubungan dengan perilaku pekerjaan aktual, dan
bagaimana mereka dapat diubah.

Apakah Perilaku Selalu Mengikuti Sikap?

Seminggu yang lalu Jana telah mewawancarai untuk pekerjaan

impiannya. Dia ingin bekerja untuk rantai resort sebagai ahli kontrol
kualitas, yang berarti bepergian ke resor mereka di seluruh dunia dan
mengevaluasi fasilitas dan layanan. Sebelum wawancara, dia memberi
tahu semua temannya betapa menyenangkan dan eksotisnya pekerjaan
itu. Namun dua hari setelah wawancara, Jana diberi tahu kandidat lain
telah dipilih. Membahasnya dengan teman-temannya nanti, dia berkata,
“Yah, itu akan menjadi pekerjaan yang buruk, karena kamu tidak akan
pernah cukup lama di rumah untuk menghabiskan waktu bersama
keluarga. Ditambah lagi semua perjalanan memungkinkan Anda
mengambil pilek dan penyakit lain sepanjang waktu. Saya yakin itu
tidak terlalu bagus. ”

Penelitian awal tentang sikap mengasumsikan bahwa mereka terkait

dengan perilaku — yaitu, sikap yang dimiliki orang menentukan apa
yang mereka lakukan. Akal sehat juga menyarankan suatu hubungan.
Bukankah logis bahwa orang-orang menonton program televisi yang
mereka sukai, atau bahwa karyawan berusaha menghindari tugas yang
mereka rasa tidak menyenangkan?

Namun, pada akhir 1960-an, sebuah tinjauan penelitian menantang efek

yang diasumsikan dari sikap pada perilaku. Seorang peneliti — Leon
Festinger — berpendapat bahwa sikap mengikuti perilaku. Peneliti
berikutnya telah sepakat bahwa sikap memprediksi perilaku masa depan
dan mengkonfirmasi gagasan Festinger bahwa variabel moderasi dapat
memperkuat hubungan.

Pernahkah Anda memperhatikan bagaimana orang mengubah apa yang

mereka katakan sehingga tidak bertentangan dengan apa yang mereka
lakukan? Mungkin seorang teman Anda secara konsisten berargumen
bahwa kompleks apartemennya lebih baik daripada milik Anda sampai
teman lain di kompleks Anda memintanya untuk tinggal bersamanya;
begitu dia pindah ke kompleks Anda, Anda memperhatikan sikapnya
terhadap bekas apartemennya menjadi lebih kritis. Festinger
mengusulkan bahwa kasus-kasus perilaku mengikuti perilaku
menggambarkan efek disonansi kognitif, ketidakcocokan apa pun yang
mungkin dirasakan seseorang antara dua atau lebih sikap atau antara
perilaku dan sikap.

Penelitian secara umum menyimpulkan bahwa orang memang mencari

konsistensi di antara sikap mereka dan di antara sikap dan perilaku
mereka. Seperti yang dikemukakan Festinger, segala bentuk
inkonsistensi tidak nyaman dan oleh karena itu individu akan berusaha
untuk menguranginya. Orang akan mencari kondisi stabil, yang
merupakan minimal disonansi. Mereka mengubah sikap atau perilaku,
atau mereka mengembangkan rasionalisasi untuk perbedaan.

Tidak ada individu, tentu saja, yang dapat sepenuhnya menghindari

disonansi. Anda tahu berkirim pesan dan mengemudi tidak aman, tetapi
Anda tetap melakukannya dan berharap tidak ada hal buruk yang terjadi.
Atau Anda memberi saran kepada seseorang bahwa Anda kesulitan
mengikuti diri sendiri.

Festinger mengusulkan bahwa keinginan untuk mengurangi disonansi

tergantung pada tiga faktor, termasuk pentingnya unsur-unsur yang
menciptakannya dan tingkat pengaruh yang kami percaya kami miliki
terhadap mereka. Faktor ketiga adalah imbalan dari disonansi; ganjaran
tinggi yang menyertai disonansi tinggi cenderung mengurangi
ketegangan yang melekat dalam disonansi (disonansi tidak terlalu
menyusahkan jika disertai dengan sesuatu yang baik, seperti kenaikan
gaji yang lebih tinggi dari yang diharapkan). Individu akan lebih
termotivasi untuk mengurangi disonansi ketika sikap itu penting atau
ketika mereka percaya disonansi adalah karena sesuatu yang dapat
mereka kontrol.

Dalam kasus Jana, dia mengalami disonansi kognitif ketika dia

menemukan bahwa upaya terbaiknya tidak memadai untuk mendapatkan
pekerjaan impiannya. Karena dia tidak dapat memiliki pekerjaan itu,
sikapnya terhadap hal itu berubah secara signifikan. Dia berkata pada
dirinya sendiri bahwa dia tidak pernah benar-benar menginginkannya
dan itu sebenarnya tidak diinginkan.

Variabel Moderator

Moderator yang paling kuat dari hubungan sikap adalah pentingnya

sikap, korespondensinya dengan perilaku, aksesibilitasnya, kehadiran
tekanan sosial, dan apakah seseorang memiliki pengalaman langsung
dengan sikap tersebut. Mari kita tinjau masing-masing pada gilirannya.
Sikap penting mencerminkan nilai-nilai fundamental kita, kepentingan
pribadi, atau identifikasi dengan individu atau kelompok yang kita
hargai. Sikap ini cenderung menunjukkan hubungan yang kuat dengan
perilaku kita.

Sikap spesifik cenderung memprediksi perilaku tertentu, sedangkan

sikap umum cenderung memprediksi perilaku umum. Misalnya,
menanyakan seseorang tentang niatnya untuk tetap bersama organisasi
selama enam bulan ke depan kemungkinan akan lebih baik memprediksi
turnover bagi orang itu daripada bertanya kepadanya seberapa puas dia
dengan pekerjaannya secara keseluruhan. Di sisi lain, kepuasan kerja
secara keseluruhan akan lebih baik memprediksi pola perilaku umum,
seperti apakah individu terlibat dalam pekerjaannya atau termotivasi
untuk berkontribusi pada organisasinya.

Anda lebih cenderung mengingat sikap yang sering Anda ungkapkan,

dan sikap yang mudah diakses oleh ingatan kita cenderung memprediksi
perilaku kita. Perbedaan antara sikap dan perilaku cenderung terjadi
ketika tekanan sosial untuk berperilaku dengan cara tertentu memiliki
kekuatan luar biasa, seperti di sebagian besar organisasi. Akhirnya,
hubungan sikap-perilaku mungkin akan jauh lebih kuat jika sikap
merujuk pada sesuatu yang kita miliki dengan pengalaman pribadi
secara langsung.

B. Apa Sikap Kerja Utama?

Kita masing-masing memiliki ribuan sikap, tetapi OB berfokus pada

sejumlah kecil sikap terkait kerja yang menyentuh evaluasi positif atau
negatif yang dimiliki karyawan tentang lingkungan kerja mereka.
Sebagian besar penelitian telah melihat tiga sikap: kepuasan kerja,
keterlibatan kerja, dan komitmen organisasi. Sikap penting lainnya
termasuk persepsi dukungan organisasi dan keterlibatan karyawan.

a. Kepuasan Kerja
Ketika orang berbicara tentang sikap karyawan, mereka biasanya
berarti kepuasan kerja, yang menggambarkan perasaan positif
tentang pekerjaan, yang dihasilkan dari evaluasi karakteristiknya.
Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi memiliki
perasaan positif tentang pekerjaannya, sementara orang dengan
tingkat yang rendah memiliki perasaan negatif. Karena peneliti OB
memberikan kepuasan kerja yang sangat penting, kami akan
meninjau sikap ini secara rinci nanti.
b. Keterlibatan Pekerjaan
 Terkait dengan kepuasan kerja adalah keterlibatan pekerjaan, yang
mengukur sejauh mana orang mengidentifikasi secara psikologis
dengan pekerjaan mereka dan menganggap tingkat kinerja yang
dianggap penting untuk harga diri. Karyawan dengan tingkat
keterlibatan kerja yang tinggi sangat mengidentifikasi dan sangat
peduli dengan jenis pekerjaan yang mereka lakukan. Konsep lain
yang terkait erat adalah pemberdayaan psikologis, keyakinan
karyawan tentang sejauh mana mereka memengaruhi lingkungan
kerja, kompetensi, kebermaknaan pekerjaan mereka, dan otonomi
yang mereka rasakan. Penelitian menunjukkan bahwa inisiatif
pemberdayaan perlu disesuaikan dengan budaya dan hasil perilaku
yang diinginkan. Satu studi manajer keperawatan di Singapura
menemukan bahwa pemimpin yang baik memberdayakan karyawan
mereka dengan mengembangkan persepsi diri mereka tentang
kompetensi — dengan melibatkan mereka dalam pengambilan
keputusan, membuat mereka merasa pekerjaan mereka penting, dan
memberi mereka keleluasaan untuk “melakukan hal mereka sendiri.”
Lainnya studi menemukan, bagaimanapun, bahwa untuk guru di
India, persepsi diri kompetensi tidak mempengaruhi perilaku
inovatif.
Seperti halnya kepuasan kerja, tingkat keterlibatan kerja dan
pemberdayaan psikologis yang tinggi berhubungan positif dengan
perilaku kewarganegaraan, yang akan dibahas kemudian dalam bab
ini, dan kinerja pekerjaan.
c. Komitmen Organisasi
Seorang karyawan dengan komitmen organisasi mengidentifikasikan
diri dengan organisasi tertentu dan tujuan serta keinginannya untuk
tetap menjadi anggota. Sebagian besar penelitian telah berfokus pada
keterikatan emosional pada suatu organisasi dan kepercayaan pada
nilai-nilai sebagai "standar emas" untuk komitmen karyawan.
Hubungan positif tampaknya ada antara komitmen organisasi dan
produktivitas kerja, tetapi itu adalah hubungan yang sederhana.
Sebuah tinjauan terhadap 27 studi menunjukkan bahwa hubungan
antara komitmen dan kinerja organisasi paling kuat untuk karyawan
baru dan jauh lebih lemah untuk karyawan yang lebih
berpengalaman. Penelitian menunjukkan bahwa karyawan yang
merasa atasannya gagal menepati janji merasa kurang berkomitmen,
dan pengurangan dalam komitmen ini, pada gilirannya,
menyebabkan tingkat kinerja kreatif yang lebih rendah. Dan, seperti
halnya dengan keterlibatan kerja, bukti penelitian menunjukkan
hubungan negatif antara komitmen organisasi dan ketidakhadiran
dan pergantian karyawan.
 Model teoritis mengusulkan bahwa karyawan yang berkomitmen
akan lebih kecil kemungkinannya untuk melakukan penarikan kerja
bahkan jika mereka tidak puas, karena mereka memiliki rasa
loyalitas atau keterikatan organisasi. Di sisi lain, karyawan yang
tidak berkomitmen, yang merasa kurang loyal kepada organisasi,
akan cenderung menunjukkan tingkat kehadiran yang lebih rendah di
tempat kerja secara keseluruhan. Penelitian menegaskan proposisi
teoretis ini. Tampaknya meskipun karyawan saat ini tidak senang
dengan pekerjaan mereka, mereka bersedia untuk berkorban bagi
organisasi jika mereka cukup berkomitmen.
d. Perceived Organizational Support
Ketika John Greene didiagnosis mengidap leukemia, CEO Marc
Benioff dan 350 rekan Salesforce.com menanggung semua biaya
tidak masuk akal untuk perawatannya, tetap berkomunikasi
dengannya selama pemulihan. Kisah-kisah seperti ini adalah bagian
dari alasan Salesforce.com masuk di dalam daftar 100 Perusahaan
Terbaik untuk BekerjaFortune. Organisasi menunjukkan dukungan
organisasi yang kuat.
Perceived organisation support (POS) adalah tingkatan di mana
karyawan percaya organisasi menghargai kontribusi dan kepedulian
mereka terhadap kesejahteraan mereka. Penelitian menunjukkan
bahwa orang memandang organisasi mereka sebagai pendukung
ketika penghargaan dianggap adil, ketika karyawan memiliki suara
dalam pengambilan keputusan, dan ketika mereka melihat pengawas
mereka sebagai pendukung.
Karyawan dengan persepsi POS yang kuat lebih cenderung memiliki
perilaku kewarganegaraan yang lebih tinggi, tingkat keterlambatan
yang lebih rendah, dan layanan pelanggan yang lebih baik.
Hal ini tampaknya berlaku terutama di negara-negara di mana jarak
kekuasaan, sejauh mana orang di suatu negara menerima bahwa
kekuasaan dalam lembaga dan organisasi didistribusikan secara tidak
merata, lebih rendah.
Di negara-negara berkekuatan rendah seperti Amerika Serikat, orang
lebih cenderung memandang pekerjaan sebagai pertukaran daripada
sebagai kewajiban moral, sehingga karyawan mencari alasan untuk
merasa didukung oleh organisasi mereka. Di negara-negara dengan
daya tinggi seperti Cina, persepsi POS karyawan tidak begitu
didasarkan pada demonstrasi keadilan, dukungan, dan dorongan.
POS dapat menjadi prediktor di mana saja berdasarkan situasi
spesifik, tentu saja. Satu studi menemukan POS meramalkan kinerja
pekerjaan dan perilaku kewarganegaraan karyawan Cina yang tidak
tradisional atau rendah daya dalam orientasi mereka. Untuk John
 Greene dari Salesforce.com, yang hidup dalam budaya jarak-daya
yang rendah, dukungan yang ia terima menciptakan rasa
kebersamaan dan keinginan untuk membalas dengan menjadi
karyawan bintang.
e. Keterlibatan Karyawan
Motivasi John Greene untuk menjadi karyawan yang baik dan
bekerja sekeras mungkin adalah contoh dari keterlibatan karyawan.
Ini adalah konsep yang relatif baru yang merujuk pada keterlibatan
individu dengan, kepuasan dengan, dan antusiasme untuk, pekerjaan
yang dilakukannya. Untuk mengevaluasi keterlibatan, kita mungkin
bertanya kepada karyawan apakah mereka memiliki akses ke sumber
daya dan peluang untuk mempelajari keterampilan baru, apakah
mereka merasa pekerjaan mereka penting dan bermakna, dan apakah
interaksi mereka dengan rekan kerja dan penyelia dihargai.
Karyawan yang sangat terlibat memiliki hasrat untuk pekerjaan
mereka dan merasakan hubungan yang mendalam dengan
perusahaan mereka; karyawan yang tidak bekerja pada dasarnya
telah memeriksa — meluangkan waktu tetapi tidak energi atau
perhatian dalam pekerjaan mereka. Keterlibatan menjadi perhatian
nyata bagi sebagian besar organisasi karena survei menunjukkan
bahwa sedikit karyawan — antara 17 persen dan 29 persen — sangat
terlibat dalam pekerjaan mereka.
Tingkat keterlibatan menentukan banyak hasil yang terukur. Sebuah
studi terhadap hampir 8.000 unit bisnis di 36 perusahaan
menemukan bahwa unit yang karyawannya melaporkan tingkat
keterlibatan rata-rata yang tinggi mencapai tingkat kepuasan
pelanggan yang lebih tinggi, lebih produktif, menghasilkan laba
yang lebih tinggi, dan mengalami tingkat turnover dan kecelakaan
yang lebih rendah daripada unit bisnis lainnya. Molson Coors,
misalnya, menemukan bahwa karyawan yang terlibat lima kali lebih
kecil kemungkinannya untuk mengalami insiden keselamatan, dan
ketika sebuah kecelakaan benar-benar terjadi, itu jauh lebih serius
dan lebih murah untuk karyawan yang terlibat daripada karyawan
yang tidak bekerja ($ 63 per insiden versus $ 392) . Caterpillar
berangkat untuk meningkatkan keterlibatan karyawan dan mencatat
penurunan 80 persen dalam keluhan dan 34 persen peningkatan
dalam pelanggan yang sangat puas.
Temuan yang menjanjikan tersebut telah membuat keterlibatan
karyawan di organisasi bisnis dan perusahaan konsultan manajemen.
Namun, konsep ini relatif baru dan masih menghasilkan perdebatan
aktif tentang kegunaannya. Bagian dari alasan untuk ini adalah
sulitnya mengidentifikasi apa yang menciptakan keterlibatan kerja.
 Misalnya, dua alasan utama untuk pelibatan kerja yang diberikan
peserta dalam studi baru-baru ini adalah (1) memiliki manajer yang
baik yang mereka sukai untuk bekerja dan (2) merasa dihargai oleh
penyelia mereka.
Karena kedua faktor terkait dengan hubungan kerja, akan mudah
untuk menyimpulkan bahwa ini membuktikan kasus untuk
keterlibatan kerja. Namun, dalam penelitian yang sama ini, individu-
individu peringkat "menyukai dan menghormati rekan kerja saya"
lebih rendah dalam daftar, di bawah kekhawatiran kemajuan karier.
Satu ulasan dari literatur keterlibatan kerja menyimpulkan, "Arti dari
keterlibatan karyawan adalah ambigu di antara kedua peneliti
akademik dan di antara praktisi yang menggunakannya dalam
percakapan dengan klien." Reviewer lain menyebut engagement
"istilah umum untuk apa pun yang diinginkan." Penelitian yang lebih
baru telah ditetapkan untuk memperjelas dimensi keterlibatan
karyawan. Misalnya, sebuah penelitian di Australia menemukan
bahwaemosional kecerdasanterkait dengan kepuasan kerja dan
kesejahteraan, dan keterlibatan karyawan. Studi baru-baru ini lain
menunjukkan bahwa keterlibatan berfluktuasi sebagian karena
pencarian tantangan sehari-hari dan tuntutan.
Jelas bahwa perdebatan tentang faktor-faktor penentu dan dimensi
keterlibatan kerja masih jauh dari diselesaikan, tetapi juga jelas
bahwa keterlibatan kerja menghasilkan hasil organisasi yang
penting.

Apakah Sikap Kerja ini benar-benar Semuanya berbeda?

Anda mungkin bertanya-tanya apakah sikap pekerjaan sebelumnya benar
benar berbeda. Jika orang merasa sangat terikat dengan pekerjaan mereka
(keterlibatan kerja yang tinggi), bukankah mungkin mereka menyukainya
juga (kepuasan kerja yang tinggi)? Tidak akankah orang yang berpikir
organisasinya suportif (dukungan organisasi yang dipersepsikan tinggi) juga
merasa berkomitmen padanya (komitmen organisasi yang kuat)? Bukti
menunjukkan bahwa sikap-sikap ini sangat terkait, mungkin sampai pada
tingkat yang meresahkan yang membuat orang bertanya-tanya apakah ada
perbedaan yang berguna di antara mereka.
Ada beberapa kekhasan di antara sikap, tetapi mereka tumpang tindih
karena berbagai alasan, termasuk kepribadian karyawan.
Jika Anda sebagai manajer mengetahui tingkat kepuasan kerja seseorang,
Anda tahu sebagian besar dari apa yang perlu Anda ketahui tentang
bagaimana orang itu melihat organisasi.
Penelitian terbaru menunjukkan bahwa manajer cenderung mengidentifikasi
karyawan mereka sebagai salah satu dari empat kategori yang berbeda:
antusiasme menginap, tamu enggan, lulusan yang antusias (berencana untuk
pergi), dan lulusan yang enggan (tidak berencana untuk pergi tetapi harus
pergi).

C. Kepuasan Kerja
Kami telah membahas secara singkat kepuasan kerja. Sekarang mari kita
membedah konsep lebih hati-hati. Bagaimana kita mengukur kepuasan
kerja? Apa yang menyebabkan seorang karyawan memiliki tingkat
kepuasan kerja yang tinggi? Bagaimana pengaruh karyawan yang tidak
puas dan puas terhadap organisasi? Memahami input dan hasil dari
kepuasan kerja adalah alat penting menuju pengelolaan aset organisasi
terbaik Anda, karyawan Anda.

Mengukur Kepuasan Kerja

Definisi kami tentang kepuasan kerja — perasaan positif tentang pekerjaan
yang dihasilkan dari evaluasi karakteristiknya — jelas luas. Namun luasnya
itu pantas. Pekerjaan lebih dari sekadar menyeret kertas, menulis kode
pemrograman, menunggu pelanggan, atau mengendarai truk. Pekerjaan
membutuhkan interaksi dengan rekan kerja dan bos, mengikuti aturan dan
kebijakan organisasi, memenuhi standar kinerja, hidup dengan kondisi kerja
yang kurang ideal, dan sejenisnya. Penilaian seorang karyawan terhadap
kepuasannya dengan pekerjaan merupakan penjumlahan yang kompleks dari
banyak elemen diskrit. Lalu bagaimana kita mengukurnya?
Dua pendekatan itu populer. Peringkat global tunggal adalah respons
terhadap satu pertanyaan, seperti "Semua hal dipertimbangkan, seberapa
puaskah Anda dengan pekerjaan Anda?" Responden melingkari angka
antara 1 dan 5 pada skala dari "sangat puas" hingga "sangat tidak puas."
Metode kedua, penjumlahan dari segi pekerjaan, lebih canggih. Ini
mengidentifikasi elemen-elemen kunci dalam pekerjaan seperti sifat
pekerjaan, pengawasan, gaji saat ini, peluang promosi, dan hubungan
dengan rekan kerja. Responden menilai ini pada skala standar, dan peneliti
menambahkan peringkat untuk membuat skor kepuasan kerja secara
keseluruhan.
Apakah salah satu dari pendekatan ini lebih unggul? Secara intuitif,
meringkas respons terhadap sejumlah faktor pekerjaan tampaknya akan
mencapai evaluasi kepuasan kerja yang lebih akurat. Namun, penelitian
tidak mendukung intuisi. Ini adalah salah satu contoh langka di mana
kesederhanaan tampaknya berfungsi serta kompleksitas, membuat satu
metode pada dasarnya sama validnya dengan yang lain. Penjelasan terbaik
adalah bahwa konsep kepuasan kerja sangat luas, satu pertanyaan
menangkap esensinya. Penjumlahan dari segi-segi pekerjaan juga dapat
meninggalkan-penting yang segisegi tercakup dalam pertanyaan yang lebih
luas.
Kedua metode ini membantu, dan pilihan mana yang digunakan harus
ditentukan oleh alasan organisasi untuk mengumpulkan data. Metode
peringkat global tunggal tidak terlalu memakan waktu, metode ini
memberikan snapshot cepat, membebaskan waktu untuk tugas-tugas lain.
Efisiensi ini berarti bahwa data dapat dikumpulkan beberapa kali dalam
suksesi yang relatif cepat, memungkinkan identifikasi perubahan dari waktu
ke waktu. Metode penjumlahan-dari-pekerjaan-aspek membantu manajer
untuk memecahkan masalah-masalah spesifik dan menanganinya dengan
lebih cepat dan lebih akurat karena mengidentifikasi bidang-bidang yang
paling mendorong ketidakpuasan.

Seberapa Puasnya Orang dalam Pekerjaan Mereka?

Apakah kebanyakan orang puas dengan pekerjaan mereka? Jawabannya
tampaknya ya yang memenuhi syarat di Kanada dan sebagian besar negara
maju lainnya. Sebuah survei yang dilakukan pada 2013 dengan 8.000
pekerja di Kanada, Prancis, Jerman, India, Belanda, Inggris, dan Amerika
Serikat, menunjukkan bahwa orang Kanada memiliki tingkat kepuasan kerja
tertinggi. Sepenuhnya 64 persen orang Kanada melaporkan mencintai atau
menyukai pekerjaan mereka dan hanya 7 persen melaporkan membencinya.
Di antara negara-negara lain yang diteliti, Jerman memiliki angka terendah
yang melaporkan mencintai atau menyukai pekerjaan mereka (34 persen),
sedangkan Amerika Serikat memiliki pelaporan tertinggi yang membenci
pekerjaan mereka (15 persen). Imigran di Kanada, yang saat ini menjadi
satu dari lima pekerja di negara ini, memiliki tingkat kepuasan kerja yang
lebih rendah daripada warga Kanada kelahiran domestik. Sikap kerja
mereka dikaitkan dengan lamanya waktu mereka di Kanada. Imigran yang
telah berada di sini lebih dari 40 tahun sebenarnya memiliki tingkat
kepuasan yang lebih tinggi daripada karyawan yang lahir di rumah, tetapi
baru-baru ini kepuasan para imigran tiba secara substansial lebih rendah,
mungkin karena kurang dimanfaatkannya secara luas dan setengah
pengangguran di antara populasi ini. Pekerja muda di Kanada juga
melaporkan kepuasan yang secara konsisten lebih rendah daripada pekerja
dewasa, kemungkinan karena kesulitan ekonomi saat ini yang
mengakibatkan kurang dimanfaatkan secara luas yang serupa.
Penelitian menunjukkan tingkat kepuasan sangat bervariasi, tergantung pada
aspek kepuasan kerja yang Anda bicarakan. Seperti yang ditunjukkan dalam
Tampilan 3-2, orang biasanya lebih puas dengan pekerjaan mereka secara
keseluruhan, dengan pekerjaan itu sendiri, dan dengan penyelia dan rekan
kerja mereka daripada dengan gaji dan peluang promosi. Tidak terlalu jelas
mengapa orang tidak menyukai gaji dan kemungkinan promosi mereka lebih
dari aspek lain dari pekerjaan mereka.
Seperti yang telah kita lihat, ada perbedaan budaya yang dapat diamati
dalam tingkat kepuasan kerja. Bukti menunjukkan bahwa karyawan dalam
budaya Barat memiliki tingkat kepuasan kerja yang lebih tinggi
dibandingkan dengan budaya Timur. (Lihat Bab 5, konten di Hofstede untuk
informasi lebih lanjut tentang pengaruh nilai-nilai budaya pada sikap kerja.)
Peraga 3-3 memberikan hasil studi global tingkat kepuasan kerja pekerja di
15 negara. Seperti yang ditunjukkan oleh pameran, level tertinggi muncul di
Meksiko dan Swiss. Apakah karyawan dalam budaya ini memiliki pekerjaan
yang lebih baik? Atau apakah mereka lebih positif (dan kurang kritis
terhadap diri sendiri)? Sebaliknya, skor terendah dalam penelitian ini adalah
untuk Korea Selatan. Ada kurangnya otonomi dalam budaya Korea Selatan
dan struktur bisnis mereka cenderung hierarki yang kaku. Apakah ini
dengan sendirinya menghasilkan kepuasan kerja yang rendah? Penelitian
lain menunjukkan bahwa kompatibilitas budaya mungkin merupakan
prediktor kepuasan yang lebih penting daripada kondisi kerja semata.
Misalnya, sebuah penelitian terhadap 70.000 pekerja di 48 negara
menemukan bahwa orang-orang dari budaya kolektivis cenderung berfokus
pada kerja tim yang harmonis sebagai pendorong kepuasan, sedangkan
orang-orang dari budaya yang lebih individualistis berfokus pada
keseimbangan kerja dan kehidupan. Demikian pula, pekerja dari budaya
yang cenderung menghindari ketidakpastian menjadi lebih puas ketika ada
komunikasi yang kuat dari manajer, sedangkan pekerja dari negara yang
cenderung lebih nyaman dengan ambiguitas lebih peduli dengan peluang
pelatihan.
Ini menyoroti kebutuhan untuk menghindari membuat asumsi ketika bekerja
dengan karyawan dari seluruh dunia. Bertanya kepada orang-orang tentang
tingkat kepuasan mereka selalu penting, tetapi terutama ketika bekerja
dalam konteks budaya yang tidak dikenal.

Apa Penyebab Kepuasan Kerja?

Pikirkan tentang pekerjaan terbaik yang pernah Anda miliki. Apa yang
membuatnya begitu? Kemungkinannya adalah Anda menyukai
pekerjaan yang Anda lakukan dan orang-orang yang bekerja dengan
Anda. Pekerjaan menarik yang memberikan pelatihan, variasi,
kemandirian, dan kontrol memuaskan sebagian besar karyawan. Ada
juga korespondensi yang kuat antara seberapa baik orang menikmati
konteks sosial tempat kerja mereka dan seberapa puas mereka secara
keseluruhan. Saling ketergantungan, umpan balik, dukungan sosial,
dan interaksi dengan rekan kerja di luar tempat kerja sangat terkait
 dengan kepuasan kerja, bahkan setelah memperhitungkan
karakteristik pekerjaan itu sendiri.
Anda mungkin memperhatikan bahwa bayaran sering muncul ketika orang-
orang mendiskusikan kepuasan kerja. Bagi orang-orang yang miskin
atau yang tinggal di negara-negara miskin, upah memang berkorelasi
dengan kepuasan kerja dan kebahagiaan secara keseluruhan. Tapi itu
berubah begitu seseorang mencapai tingkat standar hidup yang
nyaman. Sebuah meta-analisis literatur penelitian menemukan
sedikit hubungan antara tingkat upah dan kepuasan, dan penelitian
selanjutnya umumnya setuju dengan kesimpulan ini. Kepuasan
meningkat secara bertahap dengan gaji, tetapi efeknya sangat kecil.
Orang-orang yang berpenghasilan $ 80.000, rata-rata, tidak lebih
bahagia dengan pekerjaan mereka daripada mereka yang
berpenghasilan mendekati $ 40.000.
Hubungan kepuasan kerja dan gaji adalah masalah perspektif yang
kompleks. Misalnya, penelitian terbaru menunjukkan bahwa
kepuasan kerja mungkin lebih tinggi bagi karyawan yang memasuki
dunia kerja selama masa ekonomi yang lesu, bahkan ketika mereka
mendapat upah lebih sedikit.
Kepuasan kerja yang lebih tinggi ini tampaknya berlangsung sepanjang
karier individu, tidak peduli apa pun upah dan kondisi ekonomi yang
terjadi. Ini menunjukkan bahwa faktor-faktor lain, seperti persepsi
ekuitas, berinteraksi dengan tingkat upah untuk menentukan
kepuasan kerja. Teori keadilan, yang dieksplorasi lebih lanjut dalam
Bab 7, menunjukkan bahwa kepuasan kerja didasarkan pada
membandingkan upaya dan penghargaan dengan upaya dan
penghargaan orang lain. Jika kita merasa diperlakukan secara adil
dibandingkan dengan orang lain, kita cenderung puas terlepas dari
tingkat upah absolut kita.
Uang memang memotivasi orang, seperti yang akan kita temukan di Bab 6.
Tapi apa yang memotivasi kita belum tentu yang membuat kita
bahagia. Satu studi menemukan bahwa banyak faktor selain uang
menyebabkan kepuasan kerja karyawan, termasuk sifat pekerjaan
(karyawan yang pekerjaannya melibatkan pengasuhan, dan mereka
yang bekerja di perdagangan terampil, lebih puas), karakteristik
struktural pekerjaan (orang yang bekerja untuk perusahaan dengan
kurang dari 100 karyawan, dan orang-orang yang pekerjaannya
mengawasi orang lain, lebih puas),
dan bahkan demografi (karyawan paling tidak puas dengan pekerjaan ketika
berusia 40-an).
Studi lain telah menemukan bahwa hubungan kerja antara karyawan dan
atasan langsung mereka memprediksi kepuasan kerja sehingga
 pekerja dengan hubungan baik yang ditandai dengan komunikasi
yang saling menghormati jauh lebih puas.
Bahkan akses ke pelatihan dan peluang pengembangan dapat memiliki
dampak positif. Kepribadian juga berperan. Penelitian telah
menunjukkan bahwa orang-orang yang memiliki evaluasi diri inti
positif (CSE) —yang percaya pada nilai batin dan kompetensi dasar
mereka — lebih puas dengan pekerjaan mereka daripada mereka
yang memiliki evaluasi diri inti negatif. Akhirnya, teori ekspektasi,
dieksplorasi lebih rinci dalam
Bab 7, menyoroti pentingnya keadilan yang dirasakan dalam menentukan
kepuasan kerja. Orang-orang yang percaya bahwa ada korelasi
positif antara upaya mereka, kinerja mereka, dan penghargaan yang
mereka peroleh pada umumnya jauh lebih puas daripada pekerja
yang menganggap hubungan yang buruk antara hal-hal ini.

D. Dampak Karyawan yang Puas dan Tidak Puas di Tempat Kerja

Apa yang terjadi ketika karyawan menyukai pekerjaan mereka, dan ketika
mereka tidak menyukai pekerjaan mereka? Satu model teoretis —
kerangka keluar-suara-loyalitas-penelantaran — sangat membantu
dalam memahami konsekuensi ketidakpuasan. Tampilan 3-4
menggambarkan empat respons kerangka kerja, yang berbeda
sepanjang dua dimensi: konstruktif / destruktif dan aktif / pasif.
Responsnya adalah
sebagai berikut:
- Keluar. Respons keluar mengarahkan perilaku ke arah meninggalkan
organisasi, termasuk mencari posisi baru serta mengundurkan diri.
Untuk mengukur efek dari respons ini terhadap ketidakpuasan,
peneliti mempelajari pemutusan hubungan kerja dan pergantian kolektif,
total kerugian bagi organisasi pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan
karakteristik karyawan.
- Suara. Respons suara mencakup upaya aktif dan konstruktif untuk
memperbaiki kondisi, termasuk menyarankan peningkatan,
mendiskusikan masalah dengan atasan, dan melakukan beberapa
bentuk kegiatan serikat.
- Loyalitas. Respons loyalitas berarti secara pasif tetapi optimis
menunggu kondisi membaik, termasuk berbicara untuk organisasi
dalam menghadapi kritik eksternal dan memercayai organisasi dan
manajemennya untuk "melakukan hal yang benar."
 - Mengabaikan. Respons pengabaian secara pasif memungkinkan
kondisi memburuk dan termasuk absen kronis atau keterlambatan,
upaya berkurang, dan peningkatan tingkat kesalahan.

Perilaku keluar dan lalai mencakup variabel kinerja kami — produktivitas,

absensi, dan turnover. Tetapi model ini memperluas respons karyawan
untuk memasukkan suara dan loyalitas — perilaku konstruktif yang
memungkinkan individu untuk mentolerir situasi yang tidak menyenangkan
atau menghidupkan kembali kondisi kerja yang memuaskan. Ini membantu
kita memahami situasi, seperti yang kadang-kadang kita temukan di antara
pekerja yang berserikat. Anggota serikat sering menyatakan ketidakpuasan
melalui prosedur pengaduan atau negosiasi kontrak formal. Mekanisme
suara ini memungkinkan mereka untuk melanjutkan pekerjaan sambil
meyakinkan diri sendiri bahwa mereka bertindak untuk memperbaiki situasi.

Sama bermanfaatnya dengan kerangka kerja ini, ini cukup umum. Kami
sekarang membahas hasil yang lebih spesifik dari kepuasan kerja dan
ketidakpuasan di tempat kerja.

a. Kepuasan Kerja dan Prestasi Kerja

Seperti yang telah disimpulkan oleh beberapa penelitian, pekerja yang

bahagia lebih cenderung menjadi pekerja yang produktif. Beberapa peneliti
dulu percaya bahwa hubungan antara kepuasan kerja dan kinerja adalah
mitos. Namun review terhadap 300 studi menunjukkan bahwa korelasinya
cukup kuat.

Ketika kami bergerak dari individu ke tingkat organisasi, kami juga

menemukan dukungan untuk hubungan kepuasan-kinerja. Ketika kami
mengumpulkan data kepuasan dan produktivitas untuk organisasi secara
keseluruhan, kami menemukan, organisasi dengan karyawan yang lebih
puas cenderung lebih efektif daripada organisasi dengan lebih sedikit
karyawan yang puas.
a. Kepuasan Kerja dan OCB
Tampaknya logis untuk menganggap kepuasan kerja harus menjadi penentu
utama perilaku kewarganegaraan organisasi karyawan (OCB; juga dibahas
hanya sebagai perilaku kewarganegaraan). Karyawan yang merasa puas
akan lebih cenderung berbicara positif tentang organisasi mereka,
membantu orang lain, dan melampaui harapan normal, mungkin karena
mereka ingin membalas pengalaman positif mereka. Konsisten dengan
pemikiran ini, bukti menunjukkan kepuasan kerja berkorelasi sedang dengan
OCB; orang yang lebih puas dengan pekerjaannya lebih cenderung terlibat
dalam OCB. Mengapa Persepsi keadilan membantu menjelaskan hubungan.
Individu yang merasa rekan kerja mereka mendukung mereka lebih
cenderung terlibat dalam perilaku yang membantu, sedangkan mereka yang
memiliki hubungan antagonis dengan rekan kerja cenderung melakukannya.
Individu dengan sifat kepribadian tertentu juga lebih puas dengan pekerjaan
mereka, yang pada gilirannya mengarahkan mereka untuk terlibat dalam
lebih banyak OCB. Akhirnya, penelitian menunjukkan bahwa ketika orang-
orang dalam suasana hati yang baik, mereka lebih cenderung terlibat dalam
OCB.

b. Kepuasan Kerja dan Kepuasan Pelanggan

Seperti yang kami catat di Bab 1, karyawan dalam pekerjaan layanan sering
berinteraksi dengan pelanggan. Karena manajer organisasi layanan harus
memperhatikan pelanggan yang menyenangkan, masuk akal untuk bertanya:
Apakah kepuasan karyawan terkait dengan hasil pelanggan yang positif?
Untuk karyawan garis depan yang memiliki kontak pelanggan reguler,
jawabannya tampaknya ya; karyawan yang puas tampaknya meningkatkan
kepuasan dan loyalitas pelanggan.
Sejumlah perusahaan bertindak atas bukti ini. WestJet, misalnya, terkenal
karena membiarkan karyawan mereka bersenang-senang di tempat kerja dan
memberdayakan mereka untuk membuat keputusan sendiri. Kepuasan
karyawan berasal dari budaya organisasi ini diterjemahkan menjadi layanan
pelanggan yang lebih baik. Faktanya maskapai ini terkenal dengan
pramugari mereka yang ringan dan lucu, yang dikenal untuk meningkatkan
pengalaman pelanggan dengan sikap positif yang hangat, lelucon, dan
permainan di tengah penerbangan yang konyol.

c. Kepuasan Kerja dan Ketidakhadiran

Kami menemukan hubungan negatif yang konsisten antara kepuasan dan
ketidakhadiran, tetapi hubungannya sedang sampai lemah. Meskipun tentu
saja masuk akal bahwa karyawan yang tidak puas lebih cenderung
kehilangan pekerjaan, faktor-faktor lain memengaruhi hubungan. Organisasi
yang memberikan tunjangan cuti sakit liberal mendorong semua karyawan
mereka — termasuk mereka yang sangat puas — untuk mengambil cuti.
Anda dapat menemukan pekerjaan yang memuaskan namun masih ingin
menikmati akhir pekan tiga hari jika istirahat tambahan datang gratis tanpa
penalti. Ketika banyak pekerjaan alternatif tersedia, karyawan yang tidak
puas memiliki tingkat ketidakhadiran yang tinggi, tetapi ketika ada beberapa
alternatif, karyawan yang tidak puas memiliki tingkat ketidakhadiran yang
sama (rendah) dengan karyawan yang puas.

d. Kepuasan Kerja dan Turnover

Hubungan antara kepuasan kerja dan turnover lebih kuat daripada antara
kepuasan dan ketidakhadiran. Penelitian terbaru menunjukkan bahwa
manajer yang ingin menentukan siapa yang mungkin akan pergi harus fokus
pada tingkat kepuasan kerja karyawan dari waktu ke waktu, karena level
memang berubah. Pola kepuasan kerja yang menurun adalah prediktor
kemungkinan niat untuk pergi. Kepuasan kerja juga memiliki hubungan
lingkungan. Jika iklim di tempat kerja langsung karyawan adalah salah satu
dari kepuasan kerja yang rendah, akan ada "efek penularan." Penelitian ini
menunjukkan manajer harus mempertimbangkan pola kepuasan kerja rekan
kerja ketika menugaskan pekerja baru ke area baru.
Hubungan kepuasan-pergantian juga dipengaruhi oleh prospek pekerjaan
alternatif. Jika seorang karyawan disajikan dengan tawaran pekerjaan yang
tidak diminta, ketidakpuasan kerja kurang prediktif terhadap turnover
karena karyawan lebih cenderung pergi sebagai respons terhadap "tarik"
(iming-iming pekerjaan lain) daripada "dorong" (tidak menariknya
pekerjaan saat ini) ). Demikian pula, ketidakpuasan kerja lebih mungkin
diterjemahkan ke dalam pergantian ketika peluang kerja berlimpah karena
karyawan menganggap bahwa itu mudah untuk dipindahkan. Juga, ketika
karyawan memiliki "modal manusia" yang tinggi (pendidikan tinggi,
kemampuan tinggi), ketidakpuasan kerja lebih mungkin diterjemahkan
menjadi pergantian karena mereka memiliki, atau merasakan, banyak
alternatif yang tersedia. Akhirnya, tertanamnya karyawan dalam pekerjaan
dan komunitas mereka dapat membantu menurunkan kemungkinan
pergantian karyawan, khususnya dalam budaya kolektivis. Karyawan yang
tertanam sepertinya cenderung tidak ingin mempertimbangkan prospek
pekerjaan alternatif.

e. Kepuasan Kerja dan Penyimpangan Tempat

Kerja Ketidakpuasan kerja dan hubungan antagonis dengan rekan kerja
meramalkan berbagai perilaku yang menurut organisasi tidak diinginkan,
termasuk ketidaksopanan dan intimidasi, penyalahgunaan zat, mencuri di
tempat kerja, bersosialisasi berlebihan, resistensi pasif terhadap inisiatif
baru, dan keterlambatan. Sandra Robinson dan Rebecca Bennett
memelopori pekerjaan awal di bidang ini, mendefinisikan perilaku ini secara
kolektif sebagai "penyimpangan tempat kerja." Para
peneliti berpendapat perilaku ini adalah indikator dari sindrom yang disebut
perilaku kontraproduktif atau penarikan karyawan. Jika karyawan tidak
menyukai lingkungan kerja mereka, mereka akan merespons dengan cara
apa pun, meskipun tidak selalu mudah untuk memperkirakan bagaimana
tepatnya. Satu pekerja mungkin berhenti. Yang lain mungkin menggunakan
waktu kerja untuk berselancar di Internet atau membawa perlengkapan kerja
ke rumah untuk penggunaan pribadi. Singkatnya, pekerja yang tidak
menyukai pekerjaannya “membalas dendam” dengan berbagai cara. Karena
cara-cara itu bisa sangat kreatif, mengendalikan hanya satu perilaku seperti
dengan kebijakan absen membuat akar permasalahan tidak tersentuh. Untuk
secara efektif mengendalikan konsekuensi ketidakpuasan kerja yang tidak
diinginkan, pengusaha harus menyerang sumber masalah — ketidakpuasan
— alih-alih mencoba mengendalikan respons yang berbeda.
f. Manajer Sering “Jangan Pahami”

Mengingat bukti yang baru saja kita ulas, seharusnya tidak mengejutkan
bahwa kepuasan kerja dapat memengaruhi garis bawah. Satu studi oleh
perusahaan konsultan manajemen memisahkan organisasi besar menjadi
semangat kerja tinggi (lebih dari 70 persen karyawan menyatakan kepuasan
kerja keseluruhan) dan semangat kerja sedang atau rendah (kurang dari 70
persen). Harga saham perusahaan-perusahaan dalam kelompok semangat
tinggi tumbuh 19,4 persen, dibandingkan dengan 10 persen untuk kelompok
semangat sedang atau rendah. Terlepas dari hasil ini, banyak manajer tidak
peduli tentang kepuasan kerja karyawan. Yang lain terlalu tinggi menilai
seberapa puas karyawan dengan pekerjaan mereka, jadi mereka tidak
berpikir ada masalah ketika ada. Dalam satu studi terhadap 262 pengusaha
besar, 86 persen manajer senior percaya bahwa organisasi mereka
memperlakukan karyawannya dengan baik, tetapi hanya 55 persen
karyawan yang setuju. Studi lain menemukan 55 persen manajer berpikir
moral baik di organisasi mereka, dibandingkan dengan hanya 38 persen
karyawan.
Survei rutin dapat mengurangi kesenjangan antara apa yang menurut
manajer dirasakan oleh karyawan dan apa yang sebenarnya mereka rasakan.
Ini dapat berdampak pada laba bersih di situs waralaba kecil maupun
perusahaan besar. Misalnya, Jonathan McDaniel, manajer sebuah restoran
KFC, mensurvei karyawannya setiap tiga bulan. Beberapa hasil
membawanya untuk membuat perubahan, seperti memberi karyawan lebih
banyak bicara tentang hari kerja mana yang mereka libur. Namun,
McDaniel percaya proses itu sendiri sangat berharga. "Mereka benar-benar
suka memberikan pendapat," katanya. “Itu bagian terpenting dari itu —
bahwa mereka memiliki suara dan bahwa mereka didengar.” Survei
bukanlah obat mujarab, tetapi jika sikap pekerjaan sama pentingnya dengan
yang kita yakini, organisasi perlu mencari tahu bagaimana sikap kerja dapat
ditingkatkan.

RINGKASAN
 Sikap terdiri dari tiga komponen: kognitif, afektif, dan perilaku.
 Manajer harus tertarik pada sikap karyawan mereka, terutama
kepuasan kerja mereka, karena sikap memberi peringatan tentang
masalah potensial dan mempengaruhi perilaku.
 Penting untuk mengukur kepuasan kerja secara akurat. Alat
pengukuran yang digunakan akan tergantung pada alasan
pengumpulan data.
 Menciptakan tenaga kerja yang puas bukanlah jaminan kinerja
organisasi yang sukses, tetapi bukti sangat menunjukkan bahwa apa
pun yang dapat dilakukan manajer untuk meningkatkan sikap
karyawan kemungkinan akan menghasilkan hasil positif termasuk
efektivitas organisasi yang lebih besar, kepuasan pelanggan yang
lebih tinggi, dan peningkatan laba.
 Kepuasan kerja terkait dengan efektivitas organisasi — sebuah
penelitian besar menemukan bahwa unit bisnis yang karyawannya
memiliki tingkat keterlibatan rata-rata yang tinggi memiliki tingkat
kepuasan pelanggan yang lebih tinggi dan tingkat turnover dan
kecelakaan yang lebih rendah. Semua setara, jelas organisasi harus
memiliki tenaga kerja yang puas.
IMPLIKASI BAGI MANAJER
 Mengenali bahwa sikap memiliki komponen kognitif, afektif, dan
perilaku.
 Manajer yang ingin menumbuhkan perubahan sikap harus fokus
pada perilaku tetapi juga membahas kognisi dan pengaruh.
 Perhatikan tingkat kepuasan kerja karyawan Anda sebagai penentu
kinerja mereka, kewarganegaraan organisasi, pergantian karyawan,
absensi, dan perilaku penarikan diri.
 Ukur sikap kerja karyawan secara objektif dan berkala untuk
menentukan bagaimana karyawan bereaksi terhadap pekerjaan
mereka.
 Pertimbangkan fakta bahwa gaji tinggi saja tidak mungkin
menciptakan lingkungan kerja yang memuaskan. Perhatikan masalah
sosial, keadilan, dan kesetaraan untuk memaksimalkan kepuasan
pekerja.