Universitatea Crestina Dimitrie Cantemir

Agentia de turism
Discover Romania

Elev:

Coman Laurentiu

2018
 Cuprins

Capitolul I
Turismul activitate economico-sociala
1.1 Repere istorice ale activitatii de turism ................................5
1.2 Agentii economici din turism...............................................10
1.3 Conceptul si tipologia agentiei de turism………………. …13

Capitolul II
Agentia de turism veriga importanta in producerea si comercializarea
produselor turistice
2.1 Prezentarea generala a agentiei Discover
ROMANIA.................................18
2.2 Prezentarea ofertei agentiei...................................................22

Capitolul III
Produsul turistic
3.1 Prezentarea generala a programului turistic.........................29
3.2 Etapizarea programului.........................................................32
3.3 Analiza de pret......................................................................36
3.4 Potentialul turistic al zonei vizitate.......................................39

Capitolul IV
Concluzii si propuneri pentru imbunatatirea activitatii in cadrul
agentiei........................................................................................45

Bibliografie
Anexe
 ARGUMENT

Pe măsura trecerii timpului motivaţiile de călătorie s-au diversificat, pe măsură ce au

apărut nevoi si dorinţe noi, multiple şi mult mai complexe, determinate de trasformările
înregistrate la nivelul societăţii, în diferitele epoci istorice.
Experţii în domeniu, consideră turismul ca fiind un fenomen economico-social specific
civilizaţiei moderne, dezvoltarea sa spectaculoasă constituind o trăsătură caracteristică a
secolului nostru.
Pe măsura trecerii anilor şi amplificării călătoriilor, abordările fenomenului turistic au
devenit tot mai numeroase, iar definiţia turismului s-a îmbogăţit, încercând să reflecte cît mai
fidel complexitatea acestei activităţi.
Pe plan social, turismul îşi adduce un aport substanţial la ridicarea nivelului de instruire,
cultură şi civilizaţie al oamenilor. Prin stimularea schimbului de valori, turismul favorizează
îmbogăţirea orizontului cultural, informaţional, atât pentru turişti, cât şi pentru populaţia locală.
“Materia primă” a industriei turismului, resursele naturale şi antropice, se vor
transforma în “produse turistice” numai printr-un consum efectiv de muncă vie, înglobată în
prestaţiile de servicii turistice.
Pornind de la această idee, proiectul îşi propune o abordare a noţiunilor de turism, turist
şi produs turistic.

Proiectul este structurat pe patru capitole:

- capitolul I, turismul ca activitate economico socială vorbeşte despre modul în care
a apărut această noţiune si dezvoltarea acestuia de-alungul timpului.
- capitolul II, agenţia de turism, verigă importantă în producerea şi comercializarea
produselor turistice, face referire la agenţia “ Discover ROMANIA” prezentând
totodată si ofertele acesteia
- capitolul III, produsul turistic, ne prezintă circuitul intern propus clienţilor de către
agenţia “ Discover ROMANIA” : Ploiesti-Brasov-Sibiu-Tg.Mures-Piatra-Neamt-
Bacau-Vrancea- Buzau-Ploiesti
- capitolul IV, concluzii şi propuneri pentru îmbunătăţirea activităţii agenţiei.

Prin conţinutul lucrării am urmărit evidenţierea competenţelor ce trebuie dobândite de

către elevi pe parcursul anilor de pregătire profesională, nivelul 3 de calificare :
- tipologia agenţiei de turism
- organizarea agenţiei de turism
- organizarea resurselor umane
- politici si strategii pentru dezvoltarea agenţiei de turism
La întocmirea lucrării am folosit un bogat şi diversificat material bibliografic, dar şi
cunoştinţele dobândite în stagiile de pregătire practică realizate la agenţiile de turism din oraşul
nostru.Am urmărit întocmirea proiectului cu termini de specialitate, în acord cu cerinţele tot
mai exigente ale economiei pe piaţă şi concurenţei de pe piaţa turstică.
 Capitolul I.Turismul-Activitate economica-sociala

1.1 Repere istorice ale activitatii de turism

Turismul reprezinta astazi, prin continutul si rolul sau componenta de

prima importanta a vietii economice si sociale pentru un numar tot mai mare de
tari ale lumii.Prin vastul potential uman si material pe care il antreneaza in
desfasurarea sa, ca si prin efectele benefice asupra domeniilor de interferenta,
turismul actioneazaca un factor stimulator al progresului, al dezvoltarii.
Conceptele de "turism" si "turist"
Turismul s-a cristalizat in a doua jumatate a sec al XIX-lea iar, primele
incercari de definire si caracterizare a lui dateaza din aceasta perioada.Dupa cel
de-al doilea razboi mondial, incepand cu anii '60, turismul cunoaste o expansiune
deosebita antrenand tot mai multe resurse, agrenand in mecanismele sale un
numar in crestere de tari si organisme.Este considerat “o forma de recreere alaturi
de alte activitati si forme de petrecere a timpului liber "si presupune" miscarea
temporara a oamenilor spre destinatii situate in afara resedintei obisnuite si
activitatile desfasurate in timpul petrecut la acele destinatii”.Turismul se prezinta,
asadar, ca o activitate complexa, cu o multitudine de fatete, cu incarcatura
economica semnificativa, pozitionata la intersectia mai multor ramuri si sectoare
din economie.
Definirea continutului turismului aduce in discutie aspecte cum sunt:scopul
calatoriei, distanta si durata deplasarii, precum si caracteristicile subiectului
calatoriei, respectiv ale turistului.
Repere istorice
Utilizarea cuvantului turist este consemnata abia in anul 1800. Consacrarea
turismului ca activitate si evidentierea ca atare sunt localizate spre sfarsitul sec al
XIX-lea odata cu exploatare apelor
termale in tarile europene.Astfel, in 1883, in Elvetia, un prim document oficial se
refera la activitatea hoteliera, iar in 1896, E. Guyer Freuler publica studiul
"Contributii la o statistica a turismului", in care turismul este definit ca "un
fenomen al timpurilor moderne, bazat pe cresterea necesitatii de refacerea
sanatatii si schimbare a mediului de cultivare a sentimentului de receptivitate fata
de frumusetile naturii - rezultat al dezvoltarii comertului, industriei si
perfectionarii mijloacelor de transport." Unul dintre specialistii consacrati in
cercetarea fenomenului turistic este profesorul elvetian W.Hunziker care
defineste turismul prin "ansamblul relatiilor si fenomenelor ce rezulta din
deplasarea si sejurul persoanelor in afara locului de resedinta, atat timp cat sejurul
si deplasarea nu sunt motivate de o stabilire permanenta sau o activitate lucrativa
oarecare.
Intre specialisti de talie internationala, avand contributii meritorii la definirea
turismului se remarca R.Beretje si J.Krippendorf, opiniile lor subliniind ideea de
calatorie pentru propria placere, dar si necesitatea includerii in conceptul de
turism a industriei care concura la satisfacerea nevoilor turistului.Punctele de
vedere consemnate evidentiaza faptul ca turismul este un fenomen cu deosebita
semnificatie pentru economiile tarilor de referinta ce a captat atentia
teoreticienilor si practicienilor.Clasificarea conceptului de turism presupune si
definirea subiectului calatoriei, respectiv al turistului.Dupa A. J.Norval turistul
este acea persoana care intra intr-o tara straina pentru orice alt scop decat a-si
stabili o resedinta permanenta sau pentru afaceri si care cheltuie in tara in care se
afla temporar banii castigati in alta parte. Consiliul Societatii Natiunilor a
recomandat definirea turismului international ca"acea persoana care calatoreste
pentru cel putin 24 de ore intr-o alta tara decat cea in care se afla resedinta sa
permanenta". In 1953 Comisia de statistica a U.I.O.O.T defineste si vizitatorul
international care inseamna "o persoana ce viziteaza o tara, alta decat cea in care
se afla resedinta sa obisnuita, pentru orice alt motiv decat desfasurarea unei
ocupatii remunerare in interiorul tarii pe care o viziteaza".
Aceasta definitie acopera doua categorii de vizitatori: turisti si
excursionisti. Cu acelasi prilej a fost definit si calatorul in transit (orice
persoana care traverseaza o tara, cu conditia ca opririle sale sa fie de scurta durala
si cu alte scopuri decat cele turistice).Turistul intern este considerat "acea
persoana care viziteaza un loc, altul decat acela unde isi are domiciliul obisnuit,
in interiorul tarii sale de resedinta pentru orice alt motiv decat acela de a exercita
o activitate remunerara, efectuand un sejur de cel putin 24 de ore.
Abordari actuale ale notiunilor fundamentale din turism.
Schimbarile majore din economia mondiala au adus, dupa 1970, la o
evolutie exploziva a numarului calatoriilor si a tarilor participante la circulatia
turistica, intensificand comunicarea in acst domeniu si sporind nevoia de
informatii avand caracter turistic.Datorita largirii surselor de date au aparut
dificultati in cunoasterea si evaluarea cu rigurozitate a fenomenului turistic si s-
au diminuat sensibil posibilitatile realizarii unor comparatii internationale
relevante.
In privinta turismului, potrivit noilor precizari, acesta se refera la
activitatile desfasurate de persoane, pe durata calatoriilor si sejururilor, in locuri
situate in afara resedintei obisnuite, pentru o perioada consecutiva ce nu depaseste
un an cu scop de loisir, pentru afaceri sau alte motive.
Pot fi identificate formele principale ale turismului:
a) turismul intern - rezidentii unei tari date care calatoresc numai in interiorul
acesteia;
b) turismul receptor – non - rezidentii care calatoresc in tara data;
c) turismul emitator - rezidentii tarii date care calatoresc in alte tari;
Aceste trei forme de baza pot fi asociate in modalitati diferite,

dand nastere altor categorii ale turismului:

*turismul interior, forma ce regrupeaza turismul intern si turismul receptor;
*turismul national, constituit din turismul intern si turismul emitator;
*turismul international, alcatuit din turimul receptor si turismul emitator;
Vizitatorii sunt grupati, dupa rezidenta, in vizitatori internationali si
vizitatori interni, iar fiecare categorie este, la randul ei, subdivizata in turisti si
excursionisti. Vacantierul este persoana care realizeaza o calatorie de cel putin
4 zile.
Motivele calatoriei sunt:
- loisir, recreere si vacanta;
- vizite la rude si prieteni;
-afaceri si motive profesionale; (participare la reuniuni, conferinte, participarea
la activitati sportive s.a)
- tratament medical;
- religie/pelerinaje;
- alte motive (tranzit, alte activitati).
Industria turistica este acea parte a economiei, alcatuita dintr-o suma de
activitati sau mai multe ramuri a caror functie comuna este satisfacerea nevoilor
turistilor.Din Industria turistica fac parte urmatoarele sectoare:
- locuinta si alimentatie: hoteluri, ferme, restaurante, case de oaspeti s.a;
-transport: aeronave proprii, iahturi s.a;
- organizatori de calatorii: agentii de voiaj si tour-operatori;
-atractii-agrement: catedrale, castele, parcuri de distractie, cazinouri;
-organizatorii/administratorii destinatiilor: oficii de turism nationale,
regionale, locale;
 Turismul si dezvoltarea economico-sociala

Turismul, raspunde cerintelor unui domeniu distinct de activitate,

reprezentand, in tot mai multe tari, o ramura importanta a economiei.Pentru
desfasurarea activitatii turistice sunt necesare intrari din alte ramuri ca:
agricultura, industrie alimentara, industria constructiilor si indirect a materialelor
de constructii, energetica, contructii de masini etc.Turismul contribuie nemijlocit
la asigurarea consumului pupulatiei, impartind aceasta sarcina cu educatia si
invtamantul, ocrotirea sanatatii, comertul si altele.De asemenea, intretine legaturi
directe cu transporturile, telecomunicatiile, cultura si arta.
Efectele turismului trebuiesc analizate plecand de la relatia lor cu
obiectivele fundamentale ale intregului sistem economic “se poate determina
astfel contributia turismului la cresterea economica, la stabilirea preturilor, la
echilibrul balantei de plati, la distributia justa si echitabila a venitului national si
utilizarea deplina a fortei de munca.
Studiile, realizate de Organizatia Mondiala a Turismului in aceasta directie
identifica si grupeaza efectele turismului in trei categorii:
- efecte asupra strategiei globale a dezvoltarii unei tari sau efecte globale;
- efecte partiale asupra economiei nationale, asupra agentilor, sectoarelor,
variabilelor si macrodimensiunilor fundamentale ale economiei;
- efecte externe, in domeniul socio-cultural, fizic si cel al resurselor umane, cu
rezultate economice indirecte.

1.2 Agentii economici din turism

Organizarea si desfasurarea activitatilor turistice se realizeaza de catre agentii

economici de turism.
Agentii economici din turism pot fi:
a) persoanele juridice: - cu capital privat, de stat, mixt, cooperatist;
- cu capital strain;
- asociatii familiale;
b) persoane fizice: - prestatori de servicii specifice;
In functie de natura activitatii desfasurate, agentii economici din turism
se impart in:
a) agentii prestatori directi de servicii turistice;
b) agentii cu rol de intermediari intre agentii economici prestatori directi de servicii
turistice si turisti;
 a) Agentii prestatori directi de servicii turistice desfasoara o mare
diversitate de activitati economice (care pot avea in totalitate un caracter turistic
sau numai partial) determinate de complexitatea motivatiilor turistice.
*Agentii economici prestatori de servicii in totalitate turistice:
- agentii prestatori de servicii de transport turistic (rutier, pe cale ferata, aeriana,
naval, pe cablu);
- agenti prestatori de servicii hoteliere si servirea mesei in localitati, statiuni si trasee
turistice;
- agentii prestatori de servicii de tratament in cadrul statiunilor balnear-turistice sau
localitatilor cu dotari balneare;
- agentii prestatori de servicii de agrement-divertisment sportiv, cultural, distractii
si alte asemenea activitati destinate turistilor;
- agentii prestatori de servicii complementare pentru turisti sau agenti de turism:
servicii de asigurari, servicii de vize, rezervari-inchirieri, informatii, consultanta,
protectie, contructii turistice, realizarea de materiale publicitare, asociatii
profesionale, invatamant-educatie.
*Agentii economici cu activitate turistia partial:
- intreprinderi furnizoare de: gaze, transport de contructii textile, agricole,
industriale, transport urban, telecomunicatii, farmaceutice, financiar-bancare;
- unitati de servire a mesei, culturale, sportive si de divertisment care presteaza
servicii atat pentru turisti, cat si pentru populatia rezidentiala.
b) Agentii de turism cu rol de intermediari intre agentii prestatori
directi de servicii turistice si turisti.
Acestia se pot clasifica in:
- agentii tour-operatori specializati numai in organizarea aranjamentelor pe care le
comercializeaza pe baza de contracte prin intermediul unor agentii de turism;
- agentii de turism cu activitate de vanzare a aranjamentelor turistice organizate de
tour-operatori (similar cu agentiile de voiaj din strainatate);
- agentii cu activitate mixta de tour-operatori si de vanzare directa catre turisti a
aranjamentelor turistice proprii sau ale altor tour-operatori.

Activitatea tour-operatorilor

Spre deosebire de agentiile de voiaj, tour-operatorii sunt intreprinderi de

mari dimensiuni, puternic concentrate pe plan national si
international.Specializarea tour-operatorilor in fabricarea voiajelor forfetare ii
diferentiaza de agentiile de voiaj, care nu intervin decat in comercializarea
produselor turistice.Tour-operatorii au deci statutul de agent de voiaj, dar si cel de
societate care "fabrica si vinde" forfetar, produsele turistice integrate.Produsul tour-
operatorilor este pachetul de servicii (de transport, cazare in hotel, transfer la si de
la aeroport, servicii de divertisment, plimbari, inchirieri masini si alte servicii).
Pachetele de servicii turistice reprezinta combinatia a cel putin doua dintre
urmatoarele trei grupe de servicii, cu conditia ca durata neintrerupta a acestora sa
depaseasca 24 de ore sau sa cuprinda o innoptare, si anume:
A.transport
B. cazare
C. alte servicii cum ar fi: alimentatie, tratament balnear, agrement etc.
- pentru acest pachet , turistul plateste un pret mai mic decat daca ar achizitiona
toate aceste servicii separat, si pe cont propriu.
Tour-operatorii functioneaza ca:
- angrosisti de servicii turistice;
- agentii de voiaj detailiste (vand servicii pe care le distribuie direct publicului, prin
propriile lor filiale si agentii);
In functie de serviciile oferite clientelei, tour-operatorii se pot clasifica in:
1)generalistii-ofera voiaje si sejururi diverse unei clientele nestructurate;
2) specialistii - asambleaza un singur tip de produse turistice centrate pe o tema, o
destinatiesau o anumita clientela;
3) producatori de voiaje - sunt profilati pe servicii turistice la comanda pentru
grupuri constitutive, congrese, manifestari artistice;
Ca tour-operatori pot functiona si liniile aeriene (care ofera servicii de
transport aerian si cazare hoteliera), si companiile maritime (care ofera croaziere si
cazare hoteliera).In timp unii dintre tour-operatori au fost absorbiti de catre
corporatiile mari, cu activitate diversa, altii intretin stranse legaturi cu liniile aeriene
charter particulare sau cu lanturi hoteliere, altii s-au implicat in dezvoltarea
statiunilor turistice, toate acestea pentru a-si consolida pozitia pe piata si pentru a
se putea dezvolta.

Agentia de tursim Discover ROMANIA

Agentia de turism reprezinta o societate comerciala cu rol de intermediar

intre agentii economici prestatori directi de servicii turistice si turisti.
Activitatea sa consta in:
 - vanzarea catre turisti a pachetelor de servicii proprii si a celor contractate cu
alte agentii de turism licentiate
- rezervarea si comercializarea de servicii turistice individuale (transport, cazare,
masa, agreement, asistenta turistica, inchirieri autoturisme s.a )
- rezervarea si comercializarea de bilete pentru mijloacele de transport,
spectacole si diverse manifestari
- organizarea de pachete de servicii in domeniul turismului international
- organizarea de pachete de servicii in domeniul turismului intern
Prin pachet de servicii turistice se intelege o combinatie de cel putin doua
din elementele urmatoare: cazare, alimentatie, transport, tratament balnear,
agrement, alte servicii suplimentare vandute sau oferite la un pret global, atunci cand
aceste prestatii depasesc 24 de ore.
Agentia de turism este o unitate specializata care organizeaza, ofera si
comercializeaza pachete de servicii turistice sau componente ale acestora direct sau
prin intermediari.
Chiar daca agentia de turism detine monopolul in vanzarea produselor
turistice, nici alte mijloace de comercializare nu sunt de neglijat si sunt din ce in ce
mai prezente pe piata.
a)Vanzarea prin corespondenta in anii '70, in special in Elvetia si Germania.
Succesul vanzarii prin corespondenta s-a explicat cel putin prin actiunea conjugata
a factorilor:
- calitatea foarte buna a cataloagelor si brosurilor de prezentare a destinatiilor
turistice;
- asocierea cu vanzarea produselor de larg consum in cadrul acelorasi cataloage
(necherman) ;
- crearea, mentinerea si extinderea unui important fisier de adrese.
b)Vanzarea prin telefon a inceput sa se dezvolte in Elvetia si s-a extins in
Marea Britanie si Germania. Acest tip de vanzare este insotit adeseori de gratuitatea
apelurilor telefonice, potentialul client primeste fie o corespondenta detaliata despre
oferta, fie vizita unui agent de vanzari. O forma a vanzarii prin telefon este vanzarea
de tip " vanzarea din usa in usa " practicata si din firmele care vand carti sau asigurari.
c) Vanzarea in magazine de diferite tipuri (librarii, magazine auto)
d)Vanzarea prin intermediul sindicatelor,cluburilor si asociatilor
e) Vanzarea prin retelele de unitati ale transportului.
f) Vanzarea pe internet (agentii de turism virtuale ce detin sisteme de
rezervare)

In practica si legislatia romaneasca se foloseste mai frecvent termenul de

"agentie de turism " decat cel de agentie de voiaj. Astfel, in hotararea guvernului
Romaniei nr 513 si august '88, agentia de turism este definita ca fiind o unitate
specializata care organizeaza, ofera si vinde pachete de servicii turistice sau
componente ale acestora.
 Chiar daca cele doua notiuni de "agentie de voiaj " si " agentie de turism" nu
sunt similare in totalitate, folosim si vom accepta in continuare termenul de agentie
de turism, aceasta varianta fiind mai apropiata de continutul activitatii care fac
obiectul sau de activitate.
Agentiile de turism care activeaza pe piata turistica din tara noastra se
pot clasifica:
a.dupa destinatia programelor turisice:
- agentii de turism care ofera programe turistice destinate turismului intern;
- agentii de turism care ofera programe turistice destinate turismului extern;
- agentii de turism mixte care ofera atat programe turistice destinate turismului
intern, cat si turismului extern.
b.dupa numarul de angajati:
- agentii mici cu pana la 9 angajati;
- agentii medii cu pana la 49 de angajati;
- agentii mari cu peste 49 de angajati;
c.dupa natura serviciilor vandute:
- agentii turistice;
- agentii mixte (turistice,tiketing,asigurari de calatorie);
d.dupa modalitatea de realizare si comercializare a produsului turistic:
- agentii de turism tour-operatoare;
- agentii de turism detailiste.

- Agentia de turism tour-operatoare are ca obiect de activitate organizarea si

vanzarea pe cont propriu a pachetelor de servicii turistice sau a componentelor
acestora, direct sau prin intermediari;
- Agentia de turism detailista vinde sau ofera spre vanzare in contul unei agentii de
turism tour-operatoare pachete de servicii sau componente ale acestora, contractate
cu aceasta.
Aceste doua tipuri de agentii de turism specificate in legislatia tarii noastre corespund
si clasificarii europene a agentiilor de turism. Paralel cu acestea, pe piata turistica
internationala si-au facut aparitia si noi tipuri de agentii si variante de operare.

Dintre aceste noi tipuri de agentii care activeaza pe piata

internationala cele mai cunoscute sunt:
1. agentii cu oferta de servicii complete;
2. agentii de stimulare (incentive);
3. agentii comerciale;
4. agentii pentru croaziere;
5. agentii "implant";
6. agentii organizatoare de circuite;
7. agentii organizatoare de voiaje prin posta;
 Agentiile cu oferta de servicii complete se ocupa de toate tipurile de
voiaje,dar mai mult de jumatate din cifra lor de afaceri provine din categoriile de
voiaje de grup si individuale. Ex: American Express si Thomas Cook.
Agentiile de stimulare (incentive) sunt agentii specializate in intocmirea
programelor de voiaj pentru grupuri (religioase, de veterani) si pentru firmele care
isi recompenseaza salariatii cu excursii platite pentru ei si familiile lor (calatorii
incentive). ex de agentii care organizeaza voiaje incentive: American Expres, Kuoni,
Havas s.a.
Agentiile comerciale sunt specializate in intermedierea afacerilor din turism
si intra mai putin sau deloc in legatura cu clientii.Acestea intra in legatura telefonica
cu clientii, rezerva bilete de avion, camere de hotel, inchiriaza masini si aranjeaza
adesea intalniri intre clientii lor.ex: Rosen Bluth Travel din Philadelphia.
Agentiile pentru croaziere sunt specializate in producerea si comercializarea
acestui tip de produse (croaziere).
Agentiile de tip "implant" sunt agentii amplasate in sediile unor firme si
corporatii mari pentru ca, clienti lor-salariatii acelor firme sa poata obtine bilete si
alte aranjamente pe loc si personal sau se poate instala un punct de lucru pentru
imprimarea biletelor la sediul clientului.Ele sunt, de obicei filiale ale agentiilor
comerciale.

Agentiile organizatoare de circuite produc exclusiv excursii in circuit care

sunt vandute direct catre public. Circuitele sunt vandute prin reclama in reviste de
specialitate ca de ex: Travel & Leisure si the New Yorker.
Agentiile organizatoare de voiaje prin posta-aceste agentii nu au sedii
propriu-zise, ele operand prin posta.Ele se adreseaza in special persoanelor in varsta
si grupurilor speciale cum ar fi persoanele invalide sau asociatii de handicapati.ex :
American Asociation of Retired Persons,Travel Avenue.

2.1 Prezentarea generala a agentiei "SC.Discover ROMANIA.SRL"

1. Denumirea agentilor economici: "SC.Discover ROMANIA.SRL"

2. Sediul agentilor economici: Cal. Mosilor , 127, Bucuresti-Sector 2
3. Nr. certificat de inmatriculare la registrul comertului: j77/752/1997
4. Capital social: 5000 lei
5. Sediul agentiilor de turism: Cal. Mosilor , 127, Bucuresti-Sector 2
6. Licenta de turism: tour-operatoare
7. Activitati desfasurate: organizarea de pachete de servicii turistice intern si
international, vanzarea catre turisti a pachetelor de servicii proprii si a celor
contractate cu alte agentii de turism, alte servicii turistice.
8. Personal total: 20
9. Personal cunoscatori de limbi straine de circulatie international: 12
10. Starea, aspectul cladirilor: buna
11. Amploarea in cladire a spatiului agentilor: partener
12. Pozitia spatiilor comerciale: centru
13. Aria spatiilor comerciale: 40 m patrati
14. Echipamente in dotare: calculatoare, faxuri, imprimante, telefon, internet.
15. Telefon/Fax/E-mail: 0770XXXXXX , discoverromania@gmail.com

Activitatea de turism "SC.Discover ROMANIA.SRL" este o activitate

complexa prin care se organizeaza, se ofera si se comercializeza produse turistice
/pachete turistice /serviciile acesteia.
Activitatea agentiei se realizeaza la nivelul unor birouri,oficii si sectii
specializate in realizarea fiecarei operatiuni tehnice. Astfel, in cadrul agentiei
"SC.Discover ROMANIA.SRL" se disting urmatoarele birouri:
1.Biroul secretariat unde se efectueaza lucrari de secretariat pe directorul
tehnic, se inregistreaza si se triaza corespondenta sosita pentru diversele birouri
si sectii de agentiei;tot aici are loc instruirea si coordonarea activitatii
paznicilor,curierilor si comisionarilor.
2.Biroul dezvoltare are rolul de a asigura cresterea vanzarilor prin activitati
de natura relatiilor publice;aceste sarcini revin directorului agentiei.
Biroul dezvoltare trebuie sa aiba intocmit un fisier general al intreprinderilor si
al persoanelor cu care au stranse legaturi de afaceri pentru a le expedia programe,
scrisori, oferte.

3.Biroul transporturi este orgnizat pe doua sectii cu attribute specifice:

a) sectia contracte:care are ca attribute specifice incheierea contractelor cu

furnizorii de servicii de transport,stabilirea conditiilor si a tarifelor de vanzare a
biletelor precum si comisoanelor agentiilor;stabileste cu furnizorii conditiile in
care se vor desfasura contractele incheiate.
b) sectia materiala:intocmeste biletele si le distribuie filialelor si sucursalelor
impreuna cu informatii privin validitatea si vanzarea lor.Aceasta sectie tine
gestiunea biletelor de la emitere pana la arhivare.Incheierea contractelor intra in
atributiile directorului de agentie urmand ca acestea sa fie gestionate de catre
agentia de turism.
 Biroul transporturi este organizat in departamente si acestea la randul lor
sunt organizate pe sectii:

a) departamentul productie:
*sectia programare generala: se ocupa cu elaborarea programelor de voiaj,
formarea itinerariului si alcatuirea devizului estimativ.Aceasta sectie se ocupa de
contituirea contingentelor(se prezinta rezervari anticipate la mijloacele de
transport sau la camerele de hotel in limitele contractuale) si de efectuarea
eventualelor plati ale acestora.Tot sectia programare generala se ocupa de
stabilirea modalitatilor de vanzare ale voiajelor si intocmirea si tiparirea
programelor provizorii ale produselor.
*sectia operative generala: se ocupa, in acord cu sectia programare generala de
corelarea ofertei de voiaj in grup cu cererea
*sectia operative congrese si pelerinaje: se ocupa de voiajele collective cu
character professional si religios

b) departamentul receptie:organizeaza servicii de primire si acces in zona:

*sectia contracte: pentru serviciile de primire incheie contracte cu hoteluri si
restaurante;copia contractelor este transmisa biroului tarife care completeaza fisa
hoteliera transmisa tuturor birourilor directionale si punctelor de vanzare.Pe langa
contreactele cu hoteluri si restaurante, sectia incheie contracte cu furnizorii de
diverse receptive(localuri,agentii de spectacole);incheie contracte cu agentiile
corespondente adica cu acele agentii de voiaj straine care opereaza in localitati in
care nu exista birouri ale agentiei.
*sectia receptive generala: intocmeste devizele estimative cerute de turistii
individuali pentru voiajele ale caror itinerarii sunt stabilite de acestia; sectia
inventariaza serviciile de primire din diverse localitati turistice oferite de agentie
precum si personalul specializat in insotire.

*sectia operative generala: indeplineste toate operatiunile de rezervari sin de

prestari servicii catre clientela sosita in diversele localitati vizitate, prin
intermediul instructiunilor trimise filialelor, sucursalelor si agentiilor
corespondente.

Birourile optionale ale agentiei de turism:

1) Biroul trafic accesoriu:

*sectia servicii bancare: efectueaza schimburi valutare, repartizeaza valuta
rezidentilor ce pleaca din strainatate si emite carti de credit.
*sectia asigurari diverse: aceasta sectie emite si vinde polite de asigurare de
sanatate si se ocupa cu organizarea de expediere a bagajelor
*sectia servicii diverse: incheie acorduri cu firme pentru vanzarea de bilete la
spectacole, articole de librarie si suveniruri

2) Biroul tarife si documentare:

*sectia tarife: intocmeste, tipareste si difuzeaza pliante, breviale si liste cu tarife
pentru servicii turietice de orice tip (acestea sunt utilizate de filiale si sucursale
ale agentiei)
*sectia documentare agentiala: intocmeste, tipareste si difuzeaza pentru fiecare
localitate de interes turistic pliante ce cuprind toate informatiile necesare pentru
organizarea optima a serviciilor turistice si pentru informarea corecta a turistului.
*sectia documentare neagentiala : propune toate orarele si anuarele editate de
furnizorii de servicii si de alte intreprinderi turistice si le difuzeaza catre sucursale
si filiale.
3) Biroul publicitate pregateste textile pentru publicitate,le introduce in
publicatiile agentiei,urmareste redactarea si tiparirea acestora:reviste, rubrici de
stiri, brosuri.

4) Biroul difuzare si fisier general se ocupa cu expedierea documentatiei, a

materialului publicitar si a corespondentei care-I provine de la diverse sectii si
birouri.

2.2 Prezentarea ofertei agentiei

Agentia de turism Discover ROMANIA este o agentie tour- operatoare ce

desfasoara o activitate diversificata in domeniul turismului intern si international.
In intampinarea turistului, agentia DA vine cu oferte atragatoare, punand la
dispozitia clientilor o gama diversificata de servicii care sa atraga cele mai exigente
preferinte ale clientilor de toate varstele. In proiectarea ofertei , a pornit de la
rezultatele unei analize amanuntite a pietei care consta in studiul activitatii
desfasurate de agentiile concurente, cat si studiul cererii (nevoile, preferintele,
exigentele clientilor).
Agentia DA se diferentiaza de agentiile concurente prin serviciile de calitate
oferite, care satisfac pe deplin nevoile turistului, fapt rezultat din numarul mare de
turisti care apeleaza anual la serviciile noastre. Pentru proiectarea ofertei si
studierea pietei , agentia noastra a organizat o serie de actiuni cum ar fi: anchete,
sondaje, interviuri.
Tinand cont de motivatia turistilor si aspectul economic, oferta noastra se
adreseaza atat turistilor cu venituri mari, cat si celor cu venituri medii si reduse
constand in oferta de vacanta, oferta turistica de afaceri, cultural-siintifica.
Calitatea serviciilor este data de colaborarea agentiei noastre cu parteneri
renumiti,atat pe plan national, cat si international.
Agentia produce, ofera si comercializeaza servicii de cazare, transport,
sejururi, tabere, circuite toate acestea cuprinzand o variata oferta, satisfacand
preferintele si nevoile celor mai exigenti clienti.
In oferta , se regasesc atat pachete de servicii sezoniere, precum si pentru
sarbatori si evenimente deosebie.
Pentru sezonul estival, agentia Discover ROMANIA a pregatit sejururi atat pe
plan national, cat si pe plan international.

Pe plan national agentia Discover ROMANIA va ofera:

*SEJURURI PE LITORALUL MARII NEGRE:

-Statiunea Costinesti-Hotel Regal **, hotel Meridian **, Hotel Stefania ***.
Pachetul de servicii este de tip demi-pensiune si include: cazare si mic dejun.
- In statiunile Mamaia, Olimp, Neptun, Eforie Nord, Venus va oferim pachete de
servicii de tip demipensiune care includ cazare 7 nopti si mic dejun.
Plecarile incepand cu luna mai.

*SEJURURI LA MUNTE:
- Statiunea turistica Bran situata intr-un loc pitoresc la 24 km de Brasov, capteaza
atentia turistilor cu peisajele, istoria castelului Bran si legenda contelui Dracula.
Oferta noastra consta in sejur cu cazare de 7 nopti si mic dejun. Tarifele variaza intre
80 euro si 150 euro/ persoana.

Pe plan extern agentia Discover ROMANIA va invita in acest an la o vacanta

de vis in tarile calde ale Europei si nu numai:
*Litoral Tunisia:
Hotel Marhaba ***, are plaja private, este situat pe malul marii cu nisip la 3 km de
centrul orasului Sousse. Pachetul de servicii include masa: mic dejun si cina tip bufet
suedez contra cost All Inclusive,care include cele trei mese principale un
buffet,bauturile alcoolice si nealcoolice locale-intre orele 11.00-23.00, cazare 7
nopti, demipensiune, aer conditionat, asistenta in statiune. Tarifele incep de la 150
euro/ persoana in functie de perioada in care se desfasoara sejurul, pretul nu include:
transportul, asigurarea medicala, excursiile optionale, taxa de statiune 5 euro/
persoana si alte cheltuieli personale. Reduceri: copii cu varsta intre 0-2 ani
beneficiaza de gratuitate la cazare si masa, copiii intre 2-12 ani beneficiaza de
reducere 30% din pretul de baza daca sunt insotiti de doi adulti in aceeasi camera, a
3-a persoana adulta in camera
beneficiaza de reducere 15%.

Pentru vara 2019, agentia Discover ROMANIAva recomanda in Grecia statiunile

urmatoare: Halkidiki si Paralia Katerini.
Halkidiki: Hotel Possidi Paradise****.Este un hotel complet renovat,
inconjurat de gradini bogate cu plante mediteraneene, citrice si palmieri, situat chiar
pe faleza animata a statiunii Possidi, la 30 m de plaja. Camerele sunt spatioase,
dispunand de grup sanitar, aer conditionat, telefon, TV satelit, frigider, uscator de
par, balcon cu vedere spre gradina si mare.Facilitati: restaurant, 2 baruri de zi, piano
bar, seif, sala de conferinte, teren de joaca pentru copii, piscina, parcare , teren de
tenis, baschet, volei, animatie, biliard, sala de gimnastica, sporturi de apa. Masa:
demipensiune; mic dejun si cina bufet.

Tailanda-Hotel Jomtien Thani****.Situat la aproximativ 3 km de centrul

orasului, despartit prin promenada de plaja Jomtien Beach, la 10 minute de centrul
Pattaya cu masina.Cazare: camerele sunt dotate cu aer conditionat, balcon, baie cu
dus/wc, minibar, telefon, tv.Facilitati: restaurant acoperit si in aer liber, 4 baruri,
cafetarie, galerie comerciala si supermarket, 3 piscine cu sectiune pentru copii, salon
de infrumusetare, teren de tenis de camp si de masa, masaj, discoteca. Masa:
demipensiune (mic dejun bufet si cina bufet).

Antalya-Hotel Titanic Beach&Resort *****.Este situat pe plaja, la 12 km

de centrul orasului Antalya si 10 km de aeroport. Cazare: 585 de camere din care
485 camere standard, 18 camere family, 16 camere junior suit 30 camere suite, king
suite.Toate camerele dispun de aer conditionat, grup sanitar, TV, telefon, uscator de
par, seif, balcon cu vedere spre mare.Facilitati: restaurant central, restaurante cu
specific italienesc, chinezesc, turcesc, 6 baruri, discoteca, amfiteatru cofetarie galerie
comerciala, coafor si frizerie, centru de sanatate, piscine
acoperita, piscina in aer liber, piscina pentru copii, baie turceasca, sauna, Jacuzzi,
fitness, bowling, internet caffe, 6 terenuri de tennis, teren de fotbal, basket, volei,
sporturi nautice. Masa: Ultra All Inclusive.
 Pentru Sarbatorile Pascale, agentia Discover ROMANIA va ofera zile de
neuitat in statiunea Halkidiki-Hanioti-5 zile: Salonic-Turul Pen.Kassandra-
Croaziera spre Muntele Athos- Man.Rila.In pachetul turistic aveti incluse cazarea 4
nopti, demipensiune la Hotel de 3* in Halkidiki+Masa traditionala de Pasti.Vizita la
Shopping la Salonic+Turul Peninsula
Kasandra.
Pentru Craciun,agentia Discover ROMANIAva ofera zile ce neuitat in
statiunea Sousse–5 zile: inclus cazarea 4 nopti.Demipensiune la hotel de 3* + Masa
traditionala de Craciun.Turul statiunii.
Pentru Revelion,agentia Discover ROMANIAva ofera un sejur de 6 zile in
Austria–in statiunea Arlberg, statiunea preferata a turistilor, are ca trasatura
specifica amestecul de cladiri traditionale si moderne. In pachetul turistic aveti incluse
cazarea 5 nopti in hotel de 4*din Austria + Masa si festivitatea din noaptea de 31
decembrie.
Agentia Discover ROMANIA ofera circuite turistice atat pe plan national,
cat si pe plan international.
Pe plan national va ofera circuit turistic in Transfagarasan-Sibiu-Valea
Oltului 29- 30 iulie 2019.
Ziua I duminica,29 iulie- Ora 7:00 plecare din fata restaurantului Cina cu autocarul
spre Brasov unde se viziteaza Muzeul de Istorie, Biserica Neagra.Vom continua
traseul cu oprire in Sighisoara unde se vor vizita urmatoarele obiective turistice:
Cetatea Sighisoara, Turnul cu Ceas, Pasajul Scarilor.Cazare la Hotel Continental 2**-
dejun inclus.
Ziua a-II-a luni, 30 iulie- Ora 7:30 mic dejun.Plecare cu autocarul spre Fagaras unde
se vor vizita Cetatea Medievala, Cetatea Fagarasului.La ora 12:00 se pleaca din
fagaras pe traseul Bran-Ploiesti.Oprire in localitatea Bran unde se vor vizita :Castelul
Bran, Capela “Inima reginei Maria”, Muzeele Castelului Bran.Dejun pe cont propriu
si vizitarea orasului 2 ore.La ora 17:30 se pleaca din Bran cu sosire in Ploiesti in fata
restaurantului.Cina in jur de ora 21:00.
Transport cu autocar modern, clasificat 3***, cu climatizare (2000 km)- Ghid
specializat.
- autocar 30 persoane 615 RON;
- autocar 20 persoane 665 RON.

Pe plan international, agentia Discover ROMANIA va ofera circuit turistic in

Praga, 4 zile, cu autocarul:
 Revelion Praga 2019

Perioada 30.12.2018-02.01.2019
(4 zile/3 nopti)

30.12.2018. Intalnire la ora 05.00 in fata restaurantului Cina cu reprezentantul agentiei

Discover ROMANIA.Sosire la Praga cu cazare la hotel Amadeus.Dupa amiaza tur de
oras cu vizite la piata Staromestske Namesti,catedrala Sf.Vit,podul Carol.
31.10.2018. Mic dejun.Timp liber pentru odihna. Dupa amiaza vizitarea centrului
orasului, cu Piata Welceslas, Muzeul National si statuia ecvestra a
Sf.Weklceslas.Cazare.
02.01.2019. Mic dejun. La ora 12.00 eliberare camere. Tur de oras cu vizita
castelului din Praga. Plecare spre Ploiesti.

Pret :480 euro/persoana(loc in camera dubla)

Copil 2-12 ani: 350 euro
Supliment camera single: 120 euro
Pretul include:
-transport autocar Ploiesti-Praga-Ploiesti
-3 nopti cazare cu mic dejun la hotel 3* (Amadeus, Legie, Olsanka sau similar)
-insotitor roman de grup

Pretul nu include:
-cina festiva de Revelion obligatorie (80 euro/persoana)
-intrarile la obiectivele turistice
-alte servicii decat cele mentionate

Pelerinaj efectuat in colaborare cu Patriarhia Romana in Tara Sfanta 04- 11 aprilie

Ziua I - 4 aprilie- Prezentare la aeroportul "Henri Coanda" si organizarea grupului
impreuna cu reprezentantii Agentiei de Turism si ai Patriiarhiei Romane.Decolare
la ora 20:40.Sosire la Tel Aviv/ Hotel 4*.
Ziua a -II-a- 5 aprilie.Mic dejun.Deplasare la Ierusalim.Capela inaltarii pe
muntele Eleon-Manastirea Tatal Nostru, Biserica Maria Magdalena-Gradina
Ghetsemani-Biserica Tuturor Natiunilor construita de 12 state-Biserica
Mormantului Maicii Domnului unde gasim Capela Sfintilor Ioachim si Ana, Capela
Grota Tradarii.Dupa amiaza deplasare la Bethlehem, pentru vizitarea Bisericii
Nasterii Domnului.Cina si cazare in Jerusalem / Hotel Caesar 4*.
Ziua a-III-a -6 aprilie.Mic dejun.Se viziteaza Foisorul Cina Cea De Taina,
Mormantul lui David si Capela Adormirea Maicii Domnului.Dupa vizitarea acestor
obiective turistice ne vom deplasa in zona muntelui Maria, unde se gaseste Zidul
Plingerii.Cina si cazarea la Jerusalem / Hotel Caesar 4*.
Ziua a –IV-a-7 aprilie.Mic dejun. "VENITI SA LUATI LUMINA ".Ceremonia
sfintei lumini pana la ora 13:30.Deplasare la Ein Karem, actualmente parte a
Ierusalimului.Aici se viziteaza Biserica
Sfantului Ioan Botezatorul-Izvorul Intalnirii.Seara participare la slujba de Inviere la
Biserica Romana sau Mormantul Sfant.
Cina si cazare la Jerusalem/Hotel Caesar 4*.
Ziua a-V-a-8 aprilie.Mic dejun.Este o zi speciala, in care vom merge la locurile
unde a trait Sfantul Ioan Iacob Hozevitul, cunoscut ca Sfantul Ioan Iacob
Romanul.Aici se afla Manastirea Sfantul Gheorghe de Hozeva care adaposteste
moastele sfantului. Deplasare spre Qumran-Marea Moarta.Cina si cazarea in
Jerusalem / Hotel Caesar 4*.

Ziua a-VI-a-9 aprilie.Mic dejun.Deplasare la Marea Galileei-Raul Iordan/

Yardenit.Programul zilei mai cuprinde: Muntele Fericirilor,
Capernaum unde se viziteaza ruinele sinagogii din calcar alb si ale casei Sfantului
Petru.Tot aici se viziteaza si biserica "Sfantul Gheorghe".Cina si cazarea Nazaret
/Hotel Rinmonim Mary's Well 4*.
Ziua a-VII-a-10aprilie .Mic dejun.Se viziteaza Biserica Ortodoxa "Sfantul
Gavril".Deasemenea se viziteaza Biserica "Buna Vestire".Programul mai cuprinde
vizita la Cana Galileii, Biserica Minunii, Muntele Tabor.Cina si cazarea Nazaret /
Hotel Rimonim MAry's Well 4*.

Ziua a -VIII- a- 11 aprilie.Mic dejun.Haifa, principal port la Mediterana, este al

treilea mare oras al Israelului.Principalul obiectiv il reprezinta celebra pestera a
proorocilor ce se gaseste in interiorul manastirii "Stela Maris"-Cezareea,important
obiectiv arheologic, al carui nume vine de la Tel Aviv, tur de oras si vizita in orasul
vechi Jafo.Timp liber.Deplasare la aeroportul Ben Gurion. Decolare in 12.04 ora
01:10 AM.
Pretul include:
- bilet de avion Bucuresti Tel Aviv-Bucuresti;
- cazare 7 nopti hoteluri 4* in camera dubla, demipensiune;
-transport cu autocar modern cat.3* cu aer conditionat, la dispozitia pentru efectuarea
programului;
-taxe de intrare la obiective, taxe de procesare pentru viza israeliana;
- asigurare medicala;
- asistenta religioasa si ghid de limba romana;
- itinerariul de pelerinaj, inclusiv intrarile la obiectivele din program. Pretul este de
803 euro.

Capitolul III-Circuitul turistic "Ploiesti-Piatra Neamt-Buzau"

3.1 Prezentarea generala a programului turistic

Programul turistic propus reprezinta un produs turistic de tip

circuit.Itinerariul care se desfasoara in urmatoarele destinatii principale: Ploiesti-
Brasov-Sibiu-Tg.Mures-Piatra-Neamt-Bacau-Vrancea-Buzau-Ploiesti.
Ca obiective turistice vizate in programul turistic pot fi mentionate cele din
categoria monumentelor istorice si de arta (Biserica Neagra, Catedrala
Evanghelica, Palatul Brukenthal), obiective turistice din categorie institutiilor
cultural artistice (Muzeul Ceasului, Prima scoala romaneasca s.a), cat si alte
obiective desfasurate pe parcursul excursiei.
Programul turistic se desfasoara de-alungul a 4 zile in perioada 15-17
mai,traseul insumand un numar de 840 km.Acest tip de program ofera turistilor
ocazia de a descoperi sub indrumarea unui ghid toate atractiile oraselor tranzitate.
Principalele localitati vizitate sunt:
- Brasov,important centru industrial, cultural si de afaceri, Brasov este si un
centru universitar de traditie.Principala atractie o reprezinta orasul vechi-
cartierul Schei, inca plin de farmec, unde veti gasi o multime de case si
obiecte vechi, in special pe filon religios.
Obiectivele turistice vizitate din orasul Brasov sunt: Biserica Neagra, cel mai
reprezentativ monument de arhitectura gotica din Romania.Denumirea de Biserica
Neagra a fost data ca urmare a innegririi zidurilor din cauza marelui incendiu din
1689.Biserica Neagra este renumita nu numai pentru arhitectura sa grandioasa, ci si
pentru impresionanta sa orga mecanica functionala sau pentru colectia de covoare
orientale.Alt obiectiv turistic ar fi Turnul Alb si Turnul Negru si Prima scoala
romaneasca
 - Sibiu, Capitala Culturala Europeana in anul 2007, are ca obiective turistice:
Palatul Brukenthal, monument in stil baroc fiind cel mai vechi muzeu din
tara, Catedrala Evanghelica si Piata Mare a Sibiului.
- Tg.Mures, are ca obiective turistice: Casa medievala, Palatul Culturii,
Muzeul de Arta.
- Piatra Neamt, un oras de munte ce a capatat denumirea de Perla Moldovei
datorita frumusetii arhitectonice si a reliefului.
Are ca obiective turistice: Curtea Domneasca, Casa Neculai Albu,
Biserica Sf.Ioan Botezatorul.
Statuia lui Stefan cel Mare, este una din principalele obiective turistice ale orasului
Bacau, deasemenea, ca atractie turistica o mai constituie si Manastirea Casin si
Salina Targu Ocna.
- Tinutul Vrancei, o straveche vatra a etnografiei si folclorului romanesc si a
unor valori culturale remarcabile, este completat de un peisaj natural de un
pitoresc aparte.Obiectivele turistice vizitate sunt: Muzeul Satului,
Manastirea Mera, Muzeul de Istorie si Arheologie, Biserica de lemn.
Principala atractie a Buzaului o reprezinta Vulcanii noroiosi, care sunt
defapt niste ridicaturi conice desi denumirea lor ne-ar putea duce cu gandul la ceva
urias si inspaimantator.
Transportul se realizeaza prin intermediul Agentiei Discover ROMANIA,
aceasta oferind confortul turistilor prin autocare moderne, minim 2*. Acestea dispun
de urmatoarele facilitati: aer conditionat, muzica, scaune rabatabile, toaleta,
instalatie video.Pentru siguranta calatoriei turistilor autocarul dispune de o echipa de
soferi ce face calatoria turistilor mai placuta si mai sigura. Pretul aproximativ al
produsului este de 584 RON, pret valabil pentru minim 30 de participanti.
Produsul turistic se adreseaza persoanelor active, dornice de cunoastere
indiferent de varsta.
Cazarile se efectueaza la hoteluri clasificate 2*-3* cu caracter aparte, de o
categorie superioara si o locatie apropiata de principalele obiective turistice ale
fiecarui oras.
Cazarea, in prima noapte se face la Sibiu la hotel Sibiu de 3*, in a doua noapte la
Piatra Neamt la hotel Cozla de 2*, iar in a treia noapte la hotel Pietroasa de 3*
din Buzau.
In pachetul turistic al acestor doua hoteluri sunt incluse cina si micul dejun din
zilele respective.

Mijloace de promovare a ofertei agentiei

Principalele mijloace de promovare utilizate de agentia Discover

ROMANIA sunt: publicitatea, promovarea vanzarilor, relatiile publice, targurile
si expozitiile, vanzarile personale, sponsorizarile.
Publicitatea se refera la orice forma de comunicare non-personala prin
intermediul mass-mediei si care prezinta detaliat un produs care are un sponsor
identificat.Ca elemente ale mass-mediei pot fi considerate: ghiduri de calatorie,
ziare, reviste , radio, TV, mail,etc.Publicitatea folosita de agentia noatra pentru a
atrage o intreaga gama de obiective ce pot include schimbari de atitudine sau
construirea de imagini noi, cat si imbunatatirea vanzarilor.
Promovarea vanzarilor implica orice activitate ce poate induce un rezultat
scontat din partea potentialilor clienti sau intermediari la schimb.
Relatiile publice reprezinta o comunicare non-personala care are menirea
de a asigura o imagine favorabila a agentiei de turism.Relatiile publice sunt
importante si pentru a limita potentiala acoperire mai putin favorabila. Beneficiul
major al acestor relatii este ca pot asigura si spori imaginea organizatiei.

3.2 Etapizarea programului

Ziua I

Intalnirea participantilor va avea loc in ziua de 15 mai, ora 7:00 in fata Palatului
Culturii, plecarea facandu-se la ora 7:30.

Traseul: Ploiesti-Sibiu (246 km)

a) Ploiesti-Brasov (110 km): Popas pentru vizitarea celor mai importante obiective
turistice: Biserica Neagra,Turnul Alb si Turnu Negru si Prima scoala romaneasca.

b) Brasov-Sibiu (136 km): Tur de oras cu vizitarea urmatoarelor obiective turistice:

Palatul Brukenthal, Muzeul Astra, Catedrala Evanghelica si Piata Mare a Sibiului.
Sibiul este un oras plin de istorie care se incapataneaza sa-si pastreze frumusetea
si faima de odinioara in stare perfecta.Sibiu este orasul culturii si al artei.Este orasul
muzeu.Este orasul cafenelelor si al parcurilor, al pietelor si al turnurilor.Sibiu este
Capitala Culturala Euopeana in anul 2007.

Cazare la hotelul Sibiu 3*.

Acesta dispune de 28 de camere (54 camere), restaurant si o parcare pazita in curtea
interioara.Fiecare camera este amenajata intr-un stil diferit dar la un standard
European.Astfel va punem la dispozitie un dormitor taranesc, unul regal in stil
modern.
Camerele sunt impartite in 2 categorii: economy&business class si sunt dotate cu 1
sau 2 paturi, televizor, dus fiind amplasate pe cele doua nivele ale hotelului.
* servicii oferite: cina la restaurantul hotelului Sibiu
*timp liber pentru cumparaturi
 Ziua a-II-a

*mic dejun la restaurantul hotelului Sibiu

*intalnire la 08.30 in fata hotelului pentru continuarea traseului

Traseul Sibiu-Piatra Neamt(292 km)

c) Sibiu-Tg.Mures (112 km): Oprire pentru vizitarea celor mai importante obiective
turistice: Muzeul de Arta, Palatul Culturii si Cetatea Medievala.

d)Tg.Mures-Piatra Neamt (180 km): Turul orasului Piatra Neamt cu vizitarea celor
mai importante obiective turistice: Biserica Domneasca Sf Ioan Botezatorul, Curtea
Domneasca, Casa Neculai Albu.
Piatra Neamt este un oras de munte situat pe valea Bistritei si datorita
frumusetii arhitectonice cat si a reliefului a capatat denumirea de Perla Moldovei.
Cazare la hotel Cozla 3*.
Acest este construit pe 12 nivele, are 260 locuri de cazare in 72 camere double, 12
matrimoniale si 46 camere double cu confort sporit (30 camere cu aer conditionat),
toate dotate cu televizor, minibar, telefon cu acces international, feon, aer conditionat
si multe altele.
* servicii oferite: cina la hotel Cozla 2**
* seara program liber

Ziua a–III-a

* micul dejun la restaurantul hotel Cozla 2**

* intalnire la ora 8:30 in fata hotelului pentru continuarea traseului.

Traseul: Piatra Neamt-Buzau (233 km)

a) Piatra Neamt-Bacau (60 km): Popas pentru pentru vizitarea celor mai importante
obiective turistice: Statuia lui Stefan cel Mare, Salina Targu Ocna, Manastirea Casin.

b) Bacau-Vrancea (85km): Tur de oras pentru vizitarea Muzeului de Istorie si

Arheologie, Manastirea Mera, Biserica de lemn, Muzeul Satului.
* servicii oferite: pranzul la restaurantul Colt de Rai

c) Vrancea-Buzau (88km): Oprire pentru vizitarea urmatoarelor obiective turistice:

Muzeul judetean Buzau si Vulcanii Noroiosi.
Configuratia geografica, varietatea peisajului si multitudinea de rauri au
creat conditii proprice pentru asezarile omenesti si continuitatea acestora de-alungul
timpurilor.Peisajele variate in special in zona de munte si deal, cat si elementele
populare, etnografice si istorice ofera o atractie speciala pentru turisti.
Cazare la hotel Pietroasa de 3*.
Hotelul dispune de 180 de locuri, apartamente, camere single, camere double,
restaurant, parcare, lift, sala de conferinte, dus, cada, tv, frigider, minibar.
* servicii oferite: cina la hotelul Pietroasa de 3*
* seara program liber

Ziua a–IV-a

* micul dejun la restaurantul hotelului Pietroasa 3*

* intalnire la ora 8:00 in fata hotelului pentru continuarea traseului

Traseul:Buzau-Ploiesti (70 km)

Buzau-Ploiesti (70 km): Se ajunge in Ploiesti la ora 18.00 si se viziteaza urmatoarele

obiective turistice: Muzeul de Arta, Muzeul de istorie, Muzeul Ceasului, Palatul
Culturii.
La ora 20.00 ajungem in fata complexului Omnia.

3.3 Analiza de pret

 Stabilirea tarifelor practicate pentru produsele turistice se face diferit la
nivelul celor trei subactivitati:
- excursii interne;
- excursii externe;
- odihna si tratament.
Calculul tarifului practicat pentru "excursiile interne"se face pe baza
"analizei de pret", dupa cum urmeaza:
1. determinarea cheltuielilor directe in care se includ urmatoarele
elemente de cheltuieli:
* transport -calculul contravalorii acestuia se face diferit in functie de mijlocul de
transport folosit:
- in cazul autocarului : nr km parcursi (conform programului excursiei) x cost/ km
(conform contractului cu prestatorul). Pentru a determina valoarea de turist se
imparte valoarea totala la numarul de participanti (nu se includ soferul, ghidul,
locurile gratuite oferite organizatorului sau distribuitorului excursiei);
- in cazul utilizarii altor mijloace de transport (tren,avion) : costul biletului x nr de
participanti.
* cazare -suma cazarilor in diferitele localitati calculata pentru fiecare unitate de
cazare in parte (nr nopti x tarif/ loc/ zi x nr participanti platitori);
* alimentatie -suma prestatiilor de alimentatie oferite pe parcursul sejurului
calculate : pret (MD, D, C) x nr. participanti;
* cheltuieli culturale (nr.obiective x taxa intrare) x nr. participanti;
- cheltuieli organizator (eventual) sau alte cheltuieli;
* cheltuieli sofer -se includ: cazare , alimentatie, (sau diurna).
* cheltuieli ghid : includ transport (in cazul folosirii altor mijloace de transport
decat autocarul), cazare, alimentatie, cheltuieli culturale (sau diurna).

Pentru determinarea valorii de turist a cheltuielilor cu soferul si ghidul

cuantumul acestor cheltuieli se imparte la numarul de participanti.
Toate aceste elemente de cheltuieli se determina atat ca valoare totala, cat si
pe turist.
2. Calculul valorii totale a cheltuielilor directe.
3. Calculul valorii comisionului: total cheltuieli directe x % comision
(cuprins intre 5 -30%)
4. Determinarea valorii TVA: valoarea comisionului x % cota TVA
(conform legislatiei in vigoare -in prezent 19%)

5. Efectuarea unor eventuale rotunjiri.

6. Determinare pretului total de vanzare prin adunarea la totalul
cheltuielilor directe a valorii comisionului, TVA-ului, cotei 3 % daca este cazul.
 Pretul de vanzare rezultat va fi inscris pe programul turistic pe care il va primi
turistul la inscrierea in excursie.

1.Cheltuieli directe:
* transport : nr km *cost /km TVA (19 %)
cost / km : 1euro= 36 000= 3. 6 RON 19/ 100 x 51,166=9.91 RON
nr/ km= 840
840 x 3.6 = 3024 RON Total cheltuieli= directe+indirecte=
cost transport /persoana : 3024 RON/ 30=100,08
521,66+62,076=583,73 RON
RON/pers
* cazare
1) cost/ persoana (Sibiu 3*)= 40 RON
2) cost/ persoana (Cozla 2*)= 30 RON
3) cost/persoana (Pietroasa 3*)=40 RON
Total: 110 RON

* masa (alimentatie)
- mic dejun si cina la restaurantul hotel Sibiu
3*:30 RON
- mic dejun si cina la hotelul Cozla 2*:20 RON
- pranz la restaurantul Colt de Rai(Bacau):15
RON
- cina si micul dejun la hotelul Pietroasa 3*:35
RON

Total masa (alimentatie)= 100 RON

* intrari obiective turistice= 25 RON

* cheltuieli ghid : 50 RON
* cazare: 110 RON
* diurna 100 RON/30:3,33 RON
- cheltuieli sofer= 113.33 RON
* cazare: 110 RON
* diurna: 3,33RON
- alte cheltuieli : 10 RON
Total cheltuieli directe: 521,66

2. Cheltuieli (costuri) indirecte:

- comision (5 -30 %)
- TVA (19 %)

Comision (10 %)
10/ 100 x 521,66=52,166 RON
 3.4.Potentialul turistic al zonei vizitate

Programul turistic este alcatuit de urmatoarele localitati

principale:Ploiesti-Brasov-Sibiu-Tg.Mures-Piatra Neamt-Bacau-Vrancea-Buzau -Ploiesti.

Brasov: Important centru industrial, cultural si de afaceri, Brasov este si un centru universitar de traditie.Datorita
numeroaselor monumente istorice si artistice, el este unul dintre cele mai importante centre turistice ale tarii.Orasul este impartit
in doua componente distincte: zona de influenta baroca care serpuieste la poalele Tampei si a masivului Postavaru si zona intinsa
de blocuri si fabrici.Principala atractie o reprezinta orasul vechi - cartierul Schei, inca plin de farmec, unde veti gasi o multime de
case si obiecte vechi, in special pe filon religios.Brasov, resedinta judetului cu acelasi nume, este situat in partea central-estica a
Romaniei, la poalele varfului Tampa (967m).
Biserica Neagra: Din punct de vedere arhitectonic ea domina centrul medieval al Brasovului. Numele de Biserica Neagra
l-a primit biserica parohiala evanghelica luterana din Brasov, dupa marele incendiu al orasului din anul 1689.Fumul si flacarile
auinnegrit zidurile, insa nu au putut distruge maretia edificiului.
Turnul Alb si Turnul Negru:Turnul Negru: Aceasta constructie a aparut odata cu ridicarea zidurilor de aparare a orasului in
secolul 14.Zidaria turnului are o inaltime de peste 10 metri.Accesul se facea pe o poarta situata la 2 metri inaltime fata de
baza.Legatura intre fortificatiile orasului si turn se realiza printr-un pod mobil.Acoperit initial cu un acoperis in forma de piramida,
Sibiu:Municipiul Sibiu se afla in partea de sud a Transilvaniei, in depresiunea Cibinului,strabatuta de raul cu acelasi
nume.Orasul se afla in apropierea Muntiilor Fagaras(cca 20 km), a Muntiilor
Cindrel(cca 12km) si a Muntiilor Lotrului(cca 15 km), care marginesc depresiunea in partea de sud-vest.Orasul Sibiu se intinde
actualmente pe o suprafata de 12164 ha.In nord si est teritoriul municipiului Sibiu este delimitat de Podisul Tarnavelor, care
coboara pana deasupra Vaii Cibinului prin Dealul Gusteritei.
 Palatul Brukenthal, monument in stil baroc a fost construit in doua etape pentru a-I servi baronului Samule de
Brukenthal drept resedinta oficiala.Ulterior,acesta a dispus prin testament deschiderea palatului ca muzeu public, ramanad astazi
cel mai vechi muzeu din tara noastra.
PALATUL CULTURII:

Palatul Culturii face parte din programul Imperiului Austro-Ungar de ridicare a valorilor urbane şi întărire a culturii în
zona respectivă. Existau prevederi legale ca în cele mai importante centre din Ardeal să fie construite asemenea clădiri cu
destinaţie precisă vizând
instituţiile culturale.

MUZEUL DE ARTA:

Se află în Palatul Culturii la etajul trei. Aici este expoziţia de bază împreună cu depozitele de artă plastică şi contemporană,
iar la subsolul Palatului Culturii sunt alte două depozite de sculptură şi de artă decorativă contemporană. Oferta expoziţională
este întregită de două galerii de artă cu titluri de expoziţii permanente: „Ion Vlasiu” şi „Nagy Imre”, care se găsesc în alte
clădiri din municipiu.

Piatra Neamt: este un oraş de munte situat pe valea Bistritei în nord-estul Romaniei Oraşul de 135.842 de locuitori în
1992, 204.830 în 2015, este reşedinţa judetului Neamt şi datorită frumuseţii arhitectonice cât şi a reliefului a căpătat denumirea
de Perla Moldovei.Din punct de vedere industrial este al doilea centru industrial al judeţului după Municipiul Roman. Oraşul a
cunoscut o dezvoltare economică remarcabilă în ultimul timp, fiind declarat şi reşedinţa Regiunii de dezvoltare nord -est.
Curtea Domneasca : Situată pe un mic platou ce domină centrul oraşului, Curtea Domnească de la Piatra este amintită
prima dată într-un document emis la 20 aprilie 1491, când Ştefan cel Mare face danie Manastirii Tazlau trei sate "Zăneştii,
Stolnicii şi Faurii pe Bistriţa, mai jos de gura Cracăului / ... / care au fost din ocolul curţilor noastre de la Piatra".
 Cetatea Neamtului: Situată în partea de nord-est a judeţului Neamţ, la o depărtare de cca. 46 de km de reşedinţa acestuia şi în
imediata apropiere a oraşului Tg. Neamţ, Cetatea Neamţ (sau a Neamţului) face parte din categoria monumentelor medievale de
valoare excepţională din România. Apariţia şi existenţa sa sunt strâns legate de istoria locului, a cărei vechime coboară cu mai
bine de şapte milenii în negura timpului.
Bacau: Cea mai veche referinţă istorică cunoscută despre oraş datează din anul 1399, fiind menţionat în Documentul
lui Iuga Voda, prin care se dă carte de judecată între spătarul Răducanu cu razeşii satului Brătila, din ţinutul Bacăului.De
asemenea in Bacau exista si acum Biserica si ruinele Curtii Domnesti unde a locuit Alexandru-Voda, fiul si coregentul lui Stefan
cel Mare. Biserica, pe numele ei Precista, a fost zidita in anul 1491, fiind tipica pentru seria ctitoriilor domnesti din acel veac.
Manastirea Casin : Situata la 16 km de Onesti, aceasta a fost ridicata in 1655 de voievodul Gheorghe Stefan. Planul
bisericii, arhitectura fatadelor, dimensiunile sale sunt identice cu cele ale bisericii Golia din Iasi, dar formele sunt simplificate.
Biserica era inconjurata de case domnesti si de un zid de piatra inalt si puternic cu turnuri ca de cetate, fiind conceputa ca loc de
aparare.
Salina Targu Ocna: Este situata in inima Moldovei, pe valea pitoreasca a Trotusului, in perimetrul orasului Targu Ocna
din judetul Bacau, acces rutier pe DN12A.Principalul nostru domeniu de activitate il constituie extractia, prepararea si
comercializarea sarii. Oferim clientilor produse din sare intr-o gama sortimentala variata. In paralel cu activitatea de exploatare
si preparare a sarii, desfasuram servicii de turism.
Vrancea: Tinutul Vrancei, o straveche vatra a etnografiei si folclorului românesc si a unor valori culturale remarcabile,
este completat de un peisaj natural de un pitoresc aparte , în care sunt ocrotite monumente ale naturii de o frumusete mirifica :
Cascada Putnei, Rezervatia Cheile Tisitei , Pastravaria Lepsa , Schitul Lepsa , Mausoleul de la Soveja , Focul viu de la Andreiasu
, unic în tara.
Manastirea Mera: In satul Podul Manastirii, comuna Mera – Vrancea, se afla fosta manastire Mera, singura ctitorie a
familiei Cantemir.Manasitrea avea hramul “Sfintii Imparati” si se afla pe un platou existent pe malul stang al vaii Milcovului.
Acum este compusa dintr-o biserica aflata in cadrul unei incinte fortificate cu turnuri de colt si cu alte turnuri pe laturile estice si
vestice, cel pe pe latura vestica avand rol de turn de poarta si clopotnita.
 Biserica de lemn: Biserica „Cuvioasa Paraschiva”, monument istoric, reprezinta un lacas de închinaciune realizat din lemn
de catre mesterii locali între anii 1772-1773. Planul bisericii este unul de tip nava, cu abside poligonale nedecrosate. Mesterii
locali au folosit bârne de lemn de stejar, încheiate în „coada de rândunica” pentru peretii edificiului, pe care l-au cladit pe un soclu
din piatra de râu.
Buzau: Situat in sud- estul Romaniei, acest judet se intinde pe aproape intreg bazinul hidrografic al raului Buzau si
reuneste armonios trei forme de relief: munti la nord, campii la sud si in rest zona de dealuri subcarpatice.Peisajele variate in
special in zona de munte si deal, cat si elementele populare, etnografice si istorice ofera o atractie speciala pentru turisti.
Vulcanii noroiosi: Desi denumirea lor ne -ar putea duce cu gandul la ceva urias si inspaimantator, vulcanii noroiosi sunt
- de fapt - niste ridicaturi conice (de forma unor palnii cu varful in sus), care seamana cu niste musuroaie mai inalte si mai
intinse.Pornind de undeva din adancul pamantului, gazele emanate isi fac loc catre suprafata, impingand in drumul lor apa si
noroiul pe care le intalnesc in cale.Astfel, in zona prin care gazele ies in atmosfera (degajand si un miros de sulf), apa si noroiul
argilos aduse din subsol se revarsa, depunandu-se in straturi conice si continuand sa bolboroseasca incet. Vulcanii noroiosi
reprezinta un fenomen rar intalnit in Romania.
Ploiesti: Municipiul Ploiesti, resedinta judetului Prahova, este situat la 60 km nord de Bucuresti.Fata de nivelul marii,
el ocupa un semiplatou, in nordul Campiei Romane, la o altitudine medie de 150 de metri.Pana in 1990, comunele limitrofe intrau
in subordonarea administrativ-teritoriala a municipiului Ploiesti.
Palatul culturii: O constructie monumentala, in stil neoclasic, inceputa in 1912 si terminata dupa primul razboi mondial.El
adaposteste Muzeul de Stiinte Naturale si Biblioteca Judeteana.
Muzeul de Arta este inzestrat cu un mare numar de opere apartinand celor mai reprezentativi pictori romani, intre care
Nicolae Grigorescu, Ioan Andreescu, Stefan Luchian, Nicolae Tonitza, Th. Palady, C. Baba, etc.

Capitolul IV.Concluzii si propuneri pentru imbunatatirea activitatii in cadrul agentiei

 Agentiile de turism au rolul unor societati comerciale de distributie care faciliteaza contactele intre clientele
turistica potentiala si firmele prestatoare de servicii turistice (hoteluri, restaurante, transportatori, unitati de agreement) dintr-o
anumita zona receptoare (localitate, zona) aleasa de turisti ca destinatie pentru vizitare si petrecerea vacantelor.
Agentiile de turism asigura acoperirea unei piete largi de o mare diversitate din punct de vedere geografic si al
naturii ofertei comercializate.
Importanta agentiilor de turism in distributia ofertei este ilustrata prin numarul mare al acestora, volumul
activitatii desfasurate ca si prin prezenta lor in toate zonele geografice si in special de cele emitatoare de fluxuri turistice.
Continutul acestor functii se regaseste in activitatile practice ale agentiilor de turism respective:
 Prezentarea produselor turistice cu ajutorul brosurilor si a altor materiale promotionale si furnizarea de recomandari clientilor
potentiali.
 Selectarea in vederea prezentarii si vanzarii ofertei diferitilor furnizori de servicii turistice si negocierea conditiilor de vanzare
 Desfasurarea activitatilor de promovare in numele intreprinderilor (tour-operatori sau producatori) pe care le prezinta
 Utilizarea sistemelor de rezervare, incasarea contravalorii produselor vandute clientilor
 Intocmirea de evidente statistice si analiza lor referitoare la activitatea desfasurata si formarea unor banci de date necesare,
atat propriei activitati cat si furnizorilor.
 Conceperea si oferirea de produse auxiliare proprii , preluarea sesizarilor si reclamatiilor consumatorilor si transmiterea lor
catre producator sau tour-operator

In consecinta agentiile de turism organizeaza, ofera si deruleaza o gama diversificata de aranjamente turistice care
include deplasarea , sejurul si agrementul turistilor in cadrul calatoriilor intreprinse. Astfel in final in produsul oferit se
materializeaza nu numai serviciile prestatorilor ci si logistica de combinare a acestora cu serviciile proprii ale agentiilor ceea ce
contribuie la oferirea unui grad mai ridicat de originalitate, produselor turistice si a unei satisfactii mai mari asupra
consumatorilor.
Masuri de imbunatatire a activitatii agentiei de turism “S.C Discover ROMANIA S.R.L” vizeaza urmatoarele
aspecte:
 cercetarile de marketing
 politica de produs
 politica de prêt
 politica de distributie
 resursele umane ale agentiei

Succesul pe piata al unei agentii turistice depinde de modul in care aceasta reuseste sa conceapa produsele
turistice care sa asigure satisfacerea intr-o masura cat mai mare a diferitelor segmente de clientela sa se diferentieze produsele
concurentei.
Plecand de la aceste premise, agentia de turism “ Discover ROMANIA” isi propune realizarea unor riguroase
studii de piata, in vederea obtinerii acelor informatii ce vizeaza atat cererea si oferta, dar si celelalte componente ale pietei
turistice.
In studierea cererii turistice agentia S.C Discover ROMANIA S.R.L va urmari:
1. Identificarea principalelor segmente de clientela dupa criterii variate: demografice, geografice, economice, psihologice,
motivatii de deplasare;

2. determinarea volumului si structurii cererii pe segmente de clientela;

3. identificarea factorilor care stimuleaza sau franeaza circulatia turistica si analiza influentei acestora: veniturile
disponibile pentru turism, oferta turistica, preturile si tarifele practicate, timpul liber de care dispune populatia;

4. cercetarea obiceiurilor de calatorie si a intentiilor de cumparare : perioada optima pentru efectuarea unei calatorii,
frecventa calatoriilor, destinatiile preferate, formele de turism solicitate;
 5. cercetarea gradului de satisfactie obtinut in urma consumului diferitelor produse turistice sau ale componentelor
acestora.
Rezultatele acestei cercetari vor fi folosite in vederea adaptarii permanente a ofertei la mutatiile intervenite in volumul
si structura cererii.
Cunoasterea tipologiei cererii si a particularitatilor acesteia, reprezinta o conditie de baza pentru conceperea unor produse
turistice competitive.
De aceea agentia de turism “ Discover ROMANIA” prin reprezentantii sai incearca pastrarea unei legaturi permanente
cu clientii, relatia cu acestia nu se va limita numai la momentele in care ei isi manifesta dorinta de a cumpara produse turistice,
ci sunt informatii permanent asupra noilor oferte, venind in intampinarea lor si chiar contribuind la stimularea cumpararii de
produse ale agentiei.
In realizarea studiilor de piata, agentia de turism “ Discover ROMANIA“ utilizeaza instrumente, metode si tehnici
variate: observarea directa, studii, anchete, chestionare.
In aceeasi masura agentia va fi preocupata de analiza permanenta a ofertei concurentei, identificand acele agentii de
turism care-si desfasoara activitatea in aceeasi zona, categoriile de turisti carora li se adreseaza, structura ofertei acestora,
canalele de distributie folosite, tarifele practicate si modalitatile utilizate pentru atragerea clientilor.
De altfel, cea mai buna ocazie pentru agentie de a studia cererea si oferta concurenta, de a cunoaste prestatorii directi
de servicii turistice, o reprezinta targurile interne si internationale de turism, manifestari la care agentia noastra este intotdeauna
prezenta.
O alta masura de imbunatatire a activitatii agentiei vizeaza politica de piata a unor produse turistice noi care sa vina in
intampinarea diversitatii motivelor de calatorie, o atenta selectionare a serviciilor ce vor fi combinate in cadrul produsului turistic,
alegerea celor mai variate si atractive destinatii turistice cu un bogat potential natural si antropic.

Analiza informatiilor obtinute prin chestionarea unui esantion reprezentativ al cererii, a scos in evidenta preferinta pentru
produsele turistice de tip sejur si pentru circuite.In acest scop agentia si-a propus sa-si diversifice gama de sejururi avand
destinatie zona de si de litoral, atat in statiuni turistice din tara cat si in strainatate.Agentia isi propune lansarea unor circuite
inedited pentru insetati de cunoastere. Astfel insotiti de ghizi profesionisti veti putea merge pe meleagurile istoriei romanesti,
veti putea descoperi frumusetea “oraselor medievale”, sau multe alte lucruri.
In ceea ce priveste raportul pret / calitate, majoritatea turistilor chestionati au fost multumiti.Acest lucru a fost posibil
intrucat obiectivul nostrum principal a fost si va fi oferirea unor servicii de calitate la preturi cat mai accesibile.
Se stie ca in relatia personal-client comportamentul personalului, atitudinea acestuia, modul de a actiona si a reactiona,
reprezinta criterii esentiale de apreciere a calitaii serviciilor in ansamblul lor, elemente care genereaza multumirea si satisfactia
clientilor.De aceea competenta si profesionalismul vor fi aspecte esentiale ce vor sta la baza politicii resurselor umane promovate la
nivelul agentiei.

Fişa postlui
- agent de turism –
1. Denumirea postului: agent de turism
2. Compartimentul de muncã: biroul turism
3. Nr. de persoane pe post: 10
4. Rolul: oferã şi vinde produse turistice sau componente ale acestora
5. Formare profesionalã: liceu de profil sau şcoalã postlicealã, completate de cursuri de specializare
6. Experienţã profesionalã: 2 ani în domeniu
7. Capacitate profesionalã: cunoştinţe operare PC, cunoaşterea a cel putin 2 limbi strãine, cunoştinte economice
8. Calitãţi personale: spirit comercial, sociabil, prezenţã agreabilã, spontaneitate, spirit de lucru în echipã, seriozitate, punctualitate
9. Responsabilitãţi: oferã spre vânzare produsele agenţiei, furnizeazã informaţii despre produsele turistce, încaseazã
contravaluarea serviciilor, emite vouchere
10. Poziţia în organigramã:
- relaţii ierarhice: se subordoneazã directorului biroului turism
- relaţii funcţionale: cu lucrãtorii celorlalte birouri
- relaţii de colaborare: cu lucrãtorii biroului turism
- relaţii de reprezenatare: în limita competenţelor delegate
11. Limite decizonale: propuse de nivelul ierarhic
12. Condiţii de muncã: sunt menţionate în contractul de muncã
13. Perspectiva profesionalã: director al biroului turism

Fişa postului
- ghid de turism –
1. Denumirea postului: ghid de turism
2. Compartimentul de muncã: biroul turism
3. Nr. de persoane pe post: 10
4. Rolul: însoteste grupul de turişti pe parcursul itinerariului, prezentãndu-le obiectivele turistice
5. Formare profesionalã: liceu de profil sau şcoalã postlicealã completate de cursuri de specializare
6. Experienţa profesionalã: 1 an în domeniu
7. Capacitate profesionalã: cunoştinţe operare PC, cunoaşterea a cel puţin 2 limbi strãine
8. Calitãţi personale: spirit comercial, sociabil, prezenţã agreabilã, spontaneitate, spirit de lucru in echipã, seriozitate, punctualitate
9. Responsabilitãţi: se informeazã cu privire la structura şi specificul programului, se informeazã cu privire la structura grupului,
întocmeşte diverse rapoarte, se documenteazã pentru a asigura informaţiile specifice programului, se prezintã la locul şi ora stabilitã
pentru a prelua grupul, asigurã derularea programului conform structurii prestabilite, se preocupã pentru asigurarea unor servicii de
calitate şi respectarea clauzelor contractuale, efectueazã plata contravalorii serviciilor prestate, rezolvã unele situaţii particulare, face
propuneri pentru adaptarea programelor turistice la solicitarea clienţilor.
10. Poziţia în organigramã:
- relaţii ierarhice: se subordoneazã directorului biroului turism
- relaţii funcţionale: cu lucrãtorii celorlalte birouri
- relaţii de colaborare: cu lucrãtorii biroului turism
- relaţii de reprezenatare: în limita competenţelor delegate
11. Limite decizonale: propuse de nivelul ierarhic
12. Condiţii de muncã: sunt menţionate în contractul de muncã
13. Perspectiva profesionalã: director al biroului turism

Fişa postului
- director birou turism -
1. Denumirea postului: director birou turism
2. Compartimentul de muncã: biroul turism
3. Nr. de persoane pe post: 1
4. Rolul: organizeazã şi coordoneazã activitatea din cadrul biroului turism.
5. Formare profesionalã turi: absolvent al unei facultãţi acreditate pe profil stic
6. Experienţã profesionalã: minim 4 ani
7. Capacitate profesionalã: cunoştinţe de operare PC, cunoaşterea a cel puţin 2 limbi strãine, cunoştinţe de management
8. Calitãţi personale: bun organizator, putere de decizie, calitãţi de leader
9. Responsabilitãţi: coordoneazã activitatea programelor turistice, atât a celor interne cât şi a celor internaţionale; încheie contracte
cu prestatorii direcţi de servicii; verificã calculaţia de preţ; colaboreazã cu celelalte compartimente pentru realizarea programelor
turistice
10. Poziţia în organigramã:
- relaţii ierarhice: se subordoneazã directorului general şi are în subordine agenţii de turism şi ghizii
- relaţii funcţionale: cu lucrãtorii celorlalte compartimente
- relaţii de colaborare: cu directorii celorlalte birouri
- relaţii de reprezenatare: în limita competenţelor delegate
11. Limite decizonale: propuse de nivelul ierarhic
12. Condiţii de muncã: sunt menţionate în contractul de muncã
Perspectiva profesionalã: director general

MINISTERUL TURISMULUI
Cupon
Unitate de turism
de control .
Data .

BILET DE EXCURISE Nr. .

S-a încasat de la
din telefon .
Suma de lei
.
reprezentând contravaloarea a . locuri in excurisa cod . din
. pe itinerariul .
Nr. loc în autocar .

AGENT DE EXCURSIE,

L.S.

Unitatea de turism .
Data emiterii .
DELEGAŢIE Nr. .

Codacţiune Seria .
D-na/Dl. în calitate de este împuternicit de a însoţi turiştii străini/români de a asigura buna deservire a
acestora şi de a gestiona acţiunea privin grupul/turistul
din ţara format
din turişti cu începere de la data de
până la data de .
Se legitimează cu buletinul de identitate seria emis la şi certifică documentele de cheltuieli prin
aplicarea ştampilei cu nr. .
Posedă carnetul de cecuri fără limită de sumă de la nr. până la nr. .

ŞEF UNITATE, Specimen grup,

L.S. însoţitor grup

Avans spre decontare lei ( ) .

AGENT TURISM, CASIER, VIZAT CONTABIL ŞEF,

AGENŢTA DE TURISM
 Simbol ...........
Nr. turişti........
Excurisa..........

PROGRAMUL EXCURSIEI

Perioada durata zile nr. turişti

Itinerariul

Plecarea ( localit, data, ora)

Sosirea ( localit, data, ora)
Lungimea traseului km. Preţul excursiei lei pers.

Ziua I etapa

Obiective de vizitat :
Servicii asigurate
mic dejun
cina
cazare

Ziua II etapa
Obiective de vizitat :
Servicii asigurate
mic dejun
cina
cazare

Ziua III etapa

Obiective de vizitat :
Servicii asigurate
mic dejun
cina
cazare

Ziua IV etapa

Obiective de vizitat :
Servicii asigurate
mic dejun
cina
cazare
 Ziua V etapa

Obiective de vizitat :
Servicii asigurate
mic dejun
cina
cazare

Ziua VI etapa

Obiective de vizitat :
Servicii asigurate
mic dejun
cina
cazare

MASTER

DREPT MATERIAL COMUNITAR

DISCIPLINA: ECONOMIA ŞI GESTIUNEA FIRMEI

TEMA:
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
 COORDONATOR ŞTIINŢIFIC,

MASTERAND,

2010

CUPRINS

Pag.

LISTA DE ABREVIERI................................................................................ 3

CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR................................................. 4
1.1. Evoluţia mangementului......................................................................... 4
1.2. Tipuri de management............................................................................ 4
1.3. Procesul de management......................................................................... 7

CAPITOLUL II
DATE GENERALE CU PRIVIRE LA MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE................................................................................ 11
2.1. Conceptul de management al resurselor umane................................... 11
2.2. Principiile şi obiectivele MRU................................................................. 13
2.3. Tipuri de strategii în domeniul resrselor umane.................................. 13
2.4. Politici în domeniul resureslor umane................................................... 14
2.5. Funcţiile managementului resurselor umane........................................ 16

CAPITOLUL III
neDIFERITE Concepţii PRIVIND MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE................................................................. 21
3.1. Enumerarea diferitelor concepţii........................................................... 21
3.2. Conceptul de resursă umană.................................................................. 22
3.3. Semnificaţia unui mesaj managerial japonez....................................... 22
3.4. Paralelă între concepţia analitică şi concepţia holistică...................... 24
3.5. Calitatea şi controlul prin prisma MRU................................................ 25

CAPITOLUL IV
CONCLUZII ................................................................................................... 26

BIBLIOGRAFIE.............................................................................................. 28
 LISTA DE ABREVIERI

CV - CURRICULUM VITAE
HR - HUMAN RESOURCE
ISO - ORGANIZAŢIA INTERNAŢIONALĂ de STANDARDIZARE
MBTI - MYESR BRIGGS TYPE INDICATOR
MRU - MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
OCDE - ORGANIZAŢIA pentru COOPERARE şi DEZVOLTARE
ECONOMICĂ
OHSAS - OCCUPATIONAL HEALTH and SAFETY MANAGEMENT
SYSTEM
Op.cit. – Opera citată
pag . - pagina
SUA – STATELE UNITE ALE AMERICII
USA - UNITED STATES of AMERICA
CAPITOLUL I
ManagementUL ORGANIZAŢIILOR

1.1. Evoluţia mangementului1

Conturarea managementului ca ştiinţă, care a început în primii ani ai actualului secol, a constat în sedimentarea succesivă a contribuţiilor unor
curente diferite de gândire, ale unor personalităţi ştiinţifice sau ale vieţii practice, în jurul cărora s-au constituit şcoli şi mişcări care au jalonat
procesul respectiv.

1
DUMITRU I. POPESCU, „MANAGEMENTUL MODERN AL ORGANIZAŢIILOR”, Editura „Fundaţia România de Mâine”,
Bucureşti, 2005, pag. 16-20
Deşi conducerea a existat, într-o formă rudimentară, practic de la începutul vieţii organizate a comunităţii omeneşti, apariţia târzie a interesului
deosebit pentru domeniul managementului şi a primelor studii sistematice ale acestuia se explică prin aceea că doar la un anumit grad al dezvoltării
industriale şi tehnologice a societăţii este posibilă şi necesară sistematizarea cunoştinţelor şi închegarea unor teorii specifice.
Începuturile închegării managementului ca ştiinţă se identifică cu mişcarea pentru conducerea ştiinţifică, apărută în SUA în primul deceniu al
secolului XX, care lupta pentru ideea existenţială a maximizării rezultatelor activităţii individuale sau colective cu eforturi minime.
Activitatea de management s-a dezvoltat şi perfecţionat pe parcursul mai multor etape:
- managementul empiric;
- începuturile managementului ştiinţific;
- managementul ştiinţific.
a. Managementul empiric a fost etapa în care, de regulă, funcţia de manager era îndeplinită de proprietar şi se baza pe intuiţie şi pe bun simţ.
b. Începuturile managementului ştiinţific a fost etapa de apariţie a Şcolii clasice, reprezentată de Fr. Taylor, care şi-a canalizat eforturile spre
raţionalizarea muncii şi conducerea eficientă a întreprinderii în condiţiile modului de producţie capitalist. Taylor şi H. Fayol au fost întemeietorii
acestei ştiinţe. Lor le-au urmat F. şi L. Gilberth, H. Emerson, H. Grant etc.
c. Mangementul ştiinţific se aşează pe baze solide prin reprezentanţii:
- Şcolii relaţiilor umane – E. Mayo, C. Argyris, D. Mcgregor, F. Herzberg etc , care pun accent pe comportamentul omului în echipele de muncă;
- Şcolii cantitative – C.W. Churchman, F. Raiffa, S. Beer etc , care se focalizează pe iniţierea unor metode şi tehnici cantitative în vederea pregătirii
ştiinţifice a deciziilor;
- Şcolii neoclasice – E. Dole, P. Drucker etc , care pun accent pe eficienţă, pe definirea riguroasă a activităţii întreprinderii economice şi pe
măsurarea acesteia prin intermediul unor indicatori bine determinaţi, pe existenţa unui sistem riguros de control şi autocontrol etc ;
- Şcolii sistematice – C.I. Bernard, H.A. Simons, J.G. March etc , care privesc organizaţia ca un sistem, iar managementul ştiinţific ca o funcţie de
sistem.

1.2. Tipuri de management2

1.2.1. Managementul clasic
a). Managementul tacit
După Ioan Abrudan, în lucrarea A putut să trăiască lumea, mii de ani, fără management?, scrisă în anul 2003, managementul ca practică a apărut
în orice proces de producţie materiale sau imateriale. Cele mai vechi documente de management pot fi considerate cărţile religioase: Biblia,
Coranul, Talmudul etc. Managementul este un proces universal întegrându-se în orice activitate umană, sub forme şi dimensiuni diferite.
Managementul tacit avea la bază cunoştinţe tacite, obţinute printr-o cunoaştere directă a realităţii şi prin procesarea intuitivă a experienţei.
b). Managementul ştiinţific

2
CONSTANTIN BRĂTIANU, Management şi marketing, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2006, pag. 31-45
F.W. Taylor este cel care a făcut saltul conceptual de la tacit la explicit, mai ale în lucrarea apărută în anul 1911 – Principiile Ştiinţifice al
Managementului. Pentru Taylor, managementul devine ştiinţific atunci când metodele de muncă bazate pe flerul unora sau altora sunt înlocuite cu
metode ştiinţifice bazate pa analiză inginerească, măsurări dimensionale şi de timp, testări pe prototipuri, specializare şi instaurarea unor relaţii de
muncă bazate pe armonie şi profesionalism.
c). Managementul administrativ
Creatorul managementului adminstrativ este Henry Fayol, care în lucrarea sa Administraţia industrială şi generală, scrisă în anul 1916, formulează
pentru prima dată funcţiile intreprinderii şi funcţiile administrării. Cale şase funcţii ale întreprinderii, formulate şi analizate în lucrare sunt: tehnică,
administrativă, comercială, financiară, contabilă şi de securitate a muncii.
d). Managementul birocratic
Creatorul managementului birocratic este considerat Max Weber, care considera în 1918, relizarea unei structuri administrative perfecte,
insensibilă la factorul uman, astfel ca ea să poată funcţiona precis, eficient şi controlabil. Pornind de la ideea raţionalizării funcţionării
organizaţiilor, Weber a arătat că sunt trei tipuri de organizaţii (centarte pe lider, tradiţională, birocratică) şi în cadrul unei organizaţii trei tipuri de
autoritate (raţională, tradiţională, carismatică).
e). Managementul psihosociologic
Managementul psihosociologic reprezintă contribuţia adusă de psihologi şi sociologi la cercetarea relaţiilor de management dintr-o întreprindere,
la realizarea unui climat de muncă sănătos şi stimulativ pentru toţi angajaţii ei, precum şi la crearea unei culturi organizaţionale care să promoveze
un un anumit sistem valoric. Principalii reprezentanţi ai şcolii psihosociologice au fost: Elton Mayo, Chris Argyris, Charles Handy, Abraham
Maslow, Douglas McGregor, şi Herbert Simon.
Mayo a demonstrat în cazul unor experimente la compania Western Electric, faptul că factorii de natură psihologică şi sociologică sunt mai
importanţi în creşterea productivităţii muncii, decât factorii ambientali. Descoperirea a avut un impact la dezvoltarea managementului resurselor
umane, rămânând în literatura de specialitate sub denumirea de „fenomenul Hawthorne”. Totodată, s-a demonstrat că oamenii au şi nevoi sociale,
cum sunt cele de stimă, de statut, de apartenenţă la un grup şi de identitate psihosocială (Abraham Maslow fiind cel care a formulat conceptul de
ierarhie a nevoilor – fiziologice, de securitate, sociale, de apreciere şi stimă, de autorealizare, cognitive, estetice, de concordanţă ratio-emoţională).
1.2.2. Managementul modern
a). Managementul prin obiective
Peter Drucker este considerat unul dintre cei mai de seamă gânditori în domeniul managementului, şi în concepţia lui, un manager are următoarele
atribuţii: stabileşte obiectivele, organizează, motivează şi comunică, stabileşte standarde şi evaluează, dezvoltă potenţialul oamenilor. Drucker a
explicat astfel managementul: „Managementul este un organ, şi organele pot fi definite prin funcţiile lor. Ca organ specific al întreprinderii, prima
funcţie a managementului este aceea de a conduce afacerea. A doua este cea de a conduce managerii. A treia – a conduce salariaţii şi munca”.
P. Drucker dezvoltă conceptul managementului prin obiective, spunând că acestea trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
-să fie operaţionale şi să-i motiveze pe salariaţi;
-să permită concentrarea resurselor şi eforturilor;
-să fie multiple şi stabilite în sectoarele cele mai importante ale firmei;
-să permită repartizarea muncii în funcţie de structura firmei.
Cele mai importante caracteristici formulate de Drucker pentru MBO sunt următoarele:
-înlocuirea controlului din afară cu un control din interior, în sensul dezvoltării autocontrolului;
-armonizarea obiectivelor individuale cu cele ale organizaţiei, realizându-se o convergenţă pentru binele comun.
Referindu-se la productivitatea cunoştiinţelor dintr-o anumită ţară, Drucker spunea desprea aceasta, că tot mai mult „....va fi decisivă pentru
succesele sale economice şi sociale şi pentru întreaga ei performanţă economică”.
Drucker este promotor al managementului antreprenorial, bazat pe inovare şi schimbare, şi de altfel el remarca, că managementul înseamnă inovare
şi marketing.
b). Managementul calităţii
O dată cu dezvoltarea producţiei de masă au apărut preocupări pentru realizarea produselor de calitate şi instituirea unor mecanisme de inspecţie
finală a acestora.
Edwards Deming a sintetizat concepţia sa despre managementul calităţii într-un program structurat pe 14 idei de bază (în 2003):
-creaţi o constantă a scopuluiu de îmbunătăţire continuă a produselor şi serviciilor;
-adoptaţi o nouă filosofie (fără nivele acceptate de întârzieri, greşeli, defecte de fabricaţie);
-renunţaţi la inspecţia de masă a produselor (folosiţi metode statistice de control);
-renunţaţi la practica de a încheia afaceri pe baza preţului de pe eticheta produselor;
-identificaţi problemele;
-introduceţi metode moderne de instruire la locul de muncă;
-introduceţi metode moderne de supraveghere a producţiei;
-eliminaţi frica din întreprindere;
-eliminaţi barierele dintre departamente;
-eliminaţi obiectivele cantitative, sloganurile şi lozincile şi cereţi atingerea unor niveluri de productivitate;
-eliminaţi standardele de muncă ce prevăd obiective cantitative;
-eliminaţi barierele care stau între aprecierea muncii pe baza orelor prestate/produs şi dăruirea lucrătorilor;
-introduceţi un program solid de educaţie şi instruire periodică;
-creaţi o structură în managementul de vârf al firmei.
În viziunea lui Joseph Juran, alt mare specialist în domeniul managementului, managementul calităţii se poate sistematiza astfel (în 2002):
planificarea calităţii (prin identificarea consumatorilor şi a nevoilor lor; prin dezvoltarea caracteristicilor produsului şi a proceselor prin care se
obţine), controlul calităţii (prin evaluarea eficienţei reale a acesteia şi compararea ei cu obiectivele asumate în domeniu; prin luarea măsurilor
corespunzătoare de eliminare a deficienţelor) şi îmbunătăţirea calităţii (prin stabilirea infrastructurii şi a nevoilor ei specifice; prin asigurarea
echipelor şi a mijloacelor necesare pentru această activitate).
Pe plan mondial au fost elaborate o serie de standarde privind implementarea şi certificarea calităţii (precum ISO 9000/2001, ISO 14001/2004 sau
OHSAS 18001/2007), prin care se statuează clar şi explicit nivelul minim de implicare a unei organizaţii în realizarea nivelului de calitate dorit.
c). Managementul excelenţei
Tom Peters şi Robert Waterman au devenit celebri prin publicarea în 1995 , a lucrării „In Search of Excellence” , prin care s-au evidenţiat
elementele economice şi manageriale specifice care au contribuit la succesul durabil al unei firme, respectiv care au construit o cultură
organizaţională a excelenţei. Pentru obţinerea performanţei se folosesc de obicei strategii de eficienţă, de calitate sau de inovare, dar pentru
obţinerea excelenţei, se cer rezultate maxime. Managementul excelenţei are misiunea de a crea o stare de spirit pentru toţi angajaţii firmei pentru
a inova continuu şi a crea valoare pentru consumatori la nivelul maxim pe care firma îl poate atinge, într-un mediu extern dat.
d). Managementul strategic
Managementul strategic s-a dezvoltat în special în ultimele trei decenii, când mediul de afaceri a devenit tot mai turbulent, iar procesul de
globalizare a generat noi provocări prin intensificarea şi diversificarea competiţiei dintre firme. Managementul strategic proiectează în viitor
obiective şi structuri evolutive prin care firma îşi poate asigura un avantaj competitiv.
În lucrările sale (Competitive stategy – 1980 şi Competitive advantage – 1985), M. Porter (considerat cel mai reprezentativ în domeniul
managementului strategic) a elaborat modelul de analiză a celor cinci forţe: rivalitatea dintre firme, puterea de negociere a furnizorilor, puterea de
negociere a clienţilor, ameninţarea intrării pe piaţă a noi competitori şi ameninţarea produselor de substituţie. Într-o competiţie acerbă, problema
care trebuie să şi-o pună managerul, nu este maximizarea profitului, ci de a elabora strategii care să asigure firmei un avantaj competitiv.

1.3. Procesul de management3

Ansamblul tuturor activităţilor dintr-o organizaţie, îl putem structura în două componente: procesul de execuţie şi procesul de management.
Procesul de execuţie se caracterizează prin faptul că este centrat pe realizarea produselor materiale şi imateriale printr-o serie de tehnologii
specifice, proiectate în acest scop.
Procesul de management se caracterizează prin faptul că este centrat pe procesul de execuţie şi pe procesele de interacţiune dintre organizaţie şi
mediul înconjurător. Rolul procesului de management este de a asigura echilibrul dinamic al proceselor de producţie şi asigurarea supravieţuirii
economice a organizaţiei respective. Performanţele firmei depind atât de performanţele proceselor de producţie, cât şi de performanţele proceselor
de management.
Definiţii ale managementului
Dintre accepţiunile multiple şi definiţiile date de către diverşi teoreticieni şi practicieni termenului de management, prezentăm în continuare câteva:
Frederick W. Taylor definea managementul , în cartea sa Shop Management, publicată în 1903, astfel: „a şti exact ce doresc să facă oamenii şi a-i
supraveghea ca ei să realizeze aceasta pe calea cea mai bună şi mai ieftină”;

3
CONSTANTIN BRĂTIANU, Op.cit., pag. 12-16
Henri Fayol, în cartea sa Administration industrielle et generale, publicată în 1916, menţiona că „a administra înseamnă a prevedea, a organiza, a
comanda, a coordona şi a controla”;
Mai recent, managementul este definit astfel:
Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimată în noiembrie 1969 în Harward Business Review, managementul este „procesul în care managerul
opereză cu trei elemente fundamantale – idei, lucruri şi oameni – realizând prin alţii obiectivele propuse”;
Peter Drucker consideră că managementul este echivalent cu „persoanele de conducere”, termenul de „management” fiind doar un eufemism
pentru „şef” . „Principala şi poate singura sarcină a managementului este de a mobiliza energiile unităţii economice pentru îndeplinirea sarcinilor
cunoscute şi definite”, iar testul reuşitei, susţine Drucker, constă în „obţinerea unei eficienţe ridicate şi adaptarea la modificările din exterior”.
În viziunea lui Mihuţ (Management general, 2003), procesul de management dintr-o organizaţie este o înlănţuire de eforturi de gândire şi acţiune,
prin care managerii realizează diagnoza, planificarea şi decizia, organizarea, coordonarea şi controlul procesului de transformare succesivă a
resurselor informaţionale, financiare şi materiale, în scopul atingerii obiectivului strategic al organizaţiei.
„Managementul este activitatea prin care se realizează lucrurile cu ajutorul oamenilor şi al altor resurse” (D. Boddy – 2005).
„Managerul este o persoană care planifică, organizează, conduce şi controlează oamenii şi activităţile dintr-o organizaţie, astfel ca organizaţia să
îşi atingă scopurile” (G. Dressler – 2001).
„Managementul este acel proces prin care se coordonează, se conduc, se planifică şi se controlează activităţile desfăşurate într-o organizaţie, astfel
încât să se asigure atingerea scopurilor acesteia cu maximum de eficienţă”. (N. Drobotă – 1999).
„Managementul este procesul prin care se realizează obiectivele organizaţionale, într-un mediu de schimbare, prin echilibrarea eficienţei,
eficacităţii şi echităţii, obţinând maximum din resursele limitate şi lucrând cu şi prin oameni”. (J. Naylor – 2004).
„Procesul de management reprezintă ansamblul integrat al acţiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului şi control-
reglare exercitat de sistemul conducător în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor organizaţiei” (Zorleţan, Burduş, Căprărescu – 1998).
Relaţiile de management
În cadrul procesului de management, un rol important revine relaţiilor de management care pot fi: formale şi informale.
Relaţiile formale se stabilesc pe baza unor criterii profesionale, prin structura organizatorică şi funcţională a organizaţiei, şi se descriu prin
regulamentele de organizare şi funcţionare aprobate. De exemplu, relaţiile dintre un director general şi directorii departamentelor din subordine
sunt descrise în aceste regulamente sub aspectul competenţelor decizionale şi de autoritate pe care le incumbă fiecare poziţie. Fiecare dintre
directorii convocaţi la o şedinţă de lucru, de către directorul general, ştie care îi sunt atribuţiile şi câtă autoritate şi responsabilitate i se poate
transmite în timpul şedinţei. De asemenea, fiecare ştie care sunt relaţiile de cooperare pe orizontală cu ceilalţi directori. Manifestarea practică a
acestor relaţii formale depinde de cultura organizaţională a firmei sau instituţiei respective, precum şi de valorile culturale ale poporului respectiv.
Relaţiile informale se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate psihologică, cum sunt cele de simpatie şi antipatie, pe bază de rudenie sau
cunoaştere anterioară angajării. Exemple: doi angajaţi care au copilărit împreună, doi soţi, doi fraţi, doi vecini etc
Relaţiile formale şi informale coexistă în orice proces de management. Relaţiile formale sunt necesare şi primordiale, iar cele informale sunt neutile
şi secundare. De exemplu: în legislaţia americană se interzice nepotismul la angajare, pentru a reduce efectele negative ale relaţiilor informale în
organizaţie.
Din păcate, în România relaţiile informale sunt promovate cu prioritate faţă de relaţiile formale. În această situaţie organizaţia, dacă este privată,
poate ajunge şi la faliment, iar dacă este o insituţie publică sau lucrează în regim de monopol natural ca o regie naţională, incompetenţa managerială
va avea consecinţe negative asupra tuturor beneficiarilor.
Funcţiile managementului
Procesul de management asigură viaţa unei organizaţii şi succesul ei într-un mediu extern concurenţial. El se realizează printr-o serie de funcţii
care au fost definite şi analizate pentru prima dată de Fayol în 1916: prevedere, organizare, comandă, coordonare, control.
Acţiunile întreprinse de subiectul conducerii potrivit conţinutului stadiilor ciclului de conducere reprezintă funcţiile acesteia, iar totalitatea
funcţiilor respective formează conţinutul procesului de conducere.
Realizarea procesului de conducere presupune îndeplinirea unor acţiuni specifice, grupabile în câteva funcţii definitorii pentru rolul oricărui
conducător, indiferent de poziţia acestuia.
Nu există astăzi delimitare unanim acceptată a acestor funcţii sau un consens în privinţa numărului lor. Şi alţi autori de renume propun game
diverse ale funcţiilor conducătorului:
L.Gulick: planificare, organizare, conducerea personalului (staffing), conducerea propriu-zisă, coordonarea, evidenţa, întocmirea bugetelor;
H.Koontz, C.O’Donnell: planificare, organizare, staffing, conducere, control;
W.J.Duncan: planificare, organizare, control;
H.Church: proiectarea, utilarea, comanda, evidenţa, operarea;
H.B.Maynard: planificarea, execuţia, controlul;
V.Afanasiev: prevederea, organizarea, activizarea, coordonarea, controlul;
La noi în ţară s-a ajuns la un consens cvasiunanim al specialiştilor privind împărţirea procesului de conducere în următoarele cinci funcţii:
previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea, controlul.
Managementul firmei reprezintă o componentă a ştiinţei managementului, de fapt cea mai dezvoltată, cunoscută şi importantă (peste 50% din
literatura mondială de management este consacrată firmei).
Explicaţiile acestui lucru:
- firma este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul generator de valoare şi valoarea de întrebuinţare în cadrul căreia
îşi desfăşoară activitatea majoritatea populaţiei ocupate în fiecare ţară, indiferent de nivelul său de dezvoltare;
- în al doilea rând, primele cristalizări ale managementului au avut ca obiect firma, întreprinderea, care în continuare a fost un teren fertil
pentru inovările pe planul teoriei şi practicii manageriale, cu contribuţia directă şi nemijlocită a unui mare număr de persoane.
Momentul esenţial al procesului de management îl reprezintă decizia managerială, moment ce se regăseşte în toate funcţiile managementului.
Exercitându-şi funcţii sale, managementul pune în mişcare o serie de activităţi specifice, grupate după omogenitatea lor în funcţiunile organizaţiei
(cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă, personal). De reţinut că toate funcţiile managementului se regăsesc în fiecare din
funcţiunile organizaţiei (de pildă, funcţiunea de cercetare-dezvoltare implică previziune, organizare a departamentului de cercetare-dezvoltare,
antrenare-coordonare a personalului care lucrează aici şi control al activităţii lor).
Funcţiile managementului în România4
a. Previziunea – cuprinde, în ansamblu, totalitatea etapelor, acţiunilor şi operaţiunilor prin care se stabilesc obiectivele esenţiale şi componentele
acestora, ca şi resursele (umane, tehnice, tehnologice, logistice şi informatice) necesare realizării lor.
Funcţia de previziune operează pe 4 categorii de noţiuni: diagnoza, prognoza, planificarea şi programarea.
b. Organizarea – reuneşte ansamblul acţiunilor prin care se stabilesc procesele de muncă necesare realizării obiectivelor previzionate, grupează
sarcinile şi atributele ce trebuie îndeplinite, care apoi se repartizează, spre executare, unor persoane şi compartimente.
c. Coordonarea – urmăreşte armonizarea şi sincronizarea deciziilor şi acţiunilor în cadrul organizaţiei. La baza coordonării stă comunicarea
interpersonală care reprezintă procesul de formulare, translatare şi recepţionare a unui mesaj. Forma oficială predilectă este şedinţa sau reunuinea
de lucru.
d. Antrenarea – reuneşte ansamblul proceselor de muncă prin care angajaţii din cadrul oricărei organizaţii sunt atraşi şi determinaţi să participe şi
să contribuie la realizarea obiectivelor planificate prin utilizarea factorilor motivaţionali. Are două componente: decizia şi motivarea.
e. Controlul/evaluarea – include ansamblul de operaţii prin care se măsoară rezultatele obţinute prin comparare cu planurile elaborate în faza de
previziune. Scopul este de a adopta măsuri corective în cazul unor abateri individuale sau colective şi măsuri de dezvoltare, în continuare a
organizaţiei. Controlul managerial este preventiv, profilactic, complex, continuu şi constructiv.
Sfera de activităţi specifice proceselor de muncă se circumscrie sistemului de producţie şi cuprinde un ansamblu unitar format din forţa de muncă,
obiecte ale muncii şi mijloace de muncă, completat cu o serie de cunoştinţe, informaţii şi metode de lucru, a căror interacţiune este dirijată spre
atingerea unui obiectiv predeterminat.
Managerii5
În virtutea celor prezentate, managerul este persoana care exercită funcţiile managementului potrivit obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor specifice funcţiei pe care o ocupă.
Ca trăsături definitorii pentru manageri, majoritatea specialiştilor admit:
- multipla profesionalizare, ceea ce implică, pe lângă cunoştinţele solicitate de profesiunea de bază, şi cunoştinţe, calităţi şi aptitudini
(specifice managementului) complementare, multidisciplinare;
- caracterul accentuat creator al activităţilor desfăşurate, managerul fiind confruntat în aproximativ 80% din cazuri cu situaţii inedite.

4
DUMITRU I. POPESCU, Op. Cit., pag. 30-42
5
CONSTANTIN BRĂTIANU, Op.cit., pag. 20-22
Managerii îşi îndeplinesc sarcinile lor specifice prin activităţi decizionale, de comunicare, de influenţare şi de motivare.
Categorii de manageri:
-Manageri de nivel superior – ei au perspectivă de ansamblu al organizaţiei şi rezolvă acele probleme care sunt esenţiale pentru existenţa,
performanţa şi viitorul ei; au capacitatea de a gândi pe termen lung şi de a lua decizii strategice; îndeplinesc funcţii de direcor general, preşedinte,
vicepreşedinte.
-Managerii de nivel mediu – îndeplinesc funcţii de directori de divizii, departamente sau alte structuri organizatorice echivalente; ei se află în zona
dintre gândire şi acţiune, dintre elaborarea conceptuală a deciziilor şi implementarea lor; au rol în dezvoltarea relaţiilor umane şi asiguarea
condiţiilor de socializare în organizaţie.
-Managerii de nivel inferior – se află la baza piramidei ierarhice şi intră direct în contact cu procesul de execuţie; se mai numesc manageri de
primă linie sau supraveghetori; pot avea funcţii de şefi de echipă, şefi de birouri etc şi pentru ei este foarte important să cunoască deopotrivă
procesele de producţie specifice organizaţiei şi modalităţile cele mai eficiente de implementare a deciziilor manageriale elaborate la nivelul imediat
superior.
În 1984, Taylor spunea, că pentru manageri, noua gândire organizaţională impune sarcini noi:
-managerii trebuie să analizeze ştiinţific fiecare compnentă a activităţii unui lucrător, luând măsurile necesare pentru îmbunătăţirea cerinţelor de
muncă;
-managerii trebuie să facă o selecţie ştiinţifică a lucrătorilor şi să asigure programe de instruire profesională ;
-managerii trebuie să colaboreze îndeaproape cu lucrătorii pentru a se asigura că întreaga lor activitate se desfăşoară în concordanţă cu principiile
ştiinţifice care au stat la baza analizelor.
Dinamica afacerilor şi a organizaţiilor din ultimele decenii impune responsabilităţi noi asupra managerilor. Conform unor cercetări realizate de
Sumantra Ghoshal şi Christopher Barlett, ei trebuie să construiască mecanisme şi procese noi prin care organizaţia devine flexibilă şi proactivă la
schimbare:
-procese antreprenoriale – prin suport financiar şi logistic, precum şi prin recompense, angajaţii sunt orientaţi spre mediul extern în căutarea şi
valorificarea oportunităţilor de afaceri;
-procese de învăţare – managerii trebuie să creeze un climat favorabil şi stimulativ proceselor de învăţare şi reconversie profesională;
-procese de înnoire – managerii trebuie să caute continuu posibilităţile de schimbare activă a organizaţiei în raport cu noile cerinţe ale mediului
extern competiţional.
Bill Gates în 2002, în lucraea sa Afaceri cu viteza gândului, sublinia că procesul de globalizare, dezvoltarea telecomunicaţiilor prin satelit şi a
Internetului au condus la derularea afacerilor cu viteze incredibile (în acest caz putem vorbi de managementul virtual şi de aşa numiţii e-manageri,
utilizatori ai tehnologiilor informatice – reţele de calculatoare, intranet, internet, extranet, videoconferinţe etc).

CAPITOLUL II
DATE GENERALE CU PRIVIRE LA MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

2.1. Conceptul de management al resurselor umane6

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane
în cadrul organizaţiei în vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor angajaţilor. Sunt prezentate în acest
curs definiţii, principii, metode şi tehnici de management al resurselor umane grupate pe activităţile specifice domeniului
Pe măsură ce organizaţiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esenţiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un
plan de atragere şi reţinere a persoanelor cu abilităţile de care are nevoie organizaţia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecţia,
integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite şi evaluarea permanentă a performanţelor pentru a se verifica dacă
sunt atinse obiectivele organizaţionale. Aceste activităţi reprezintă componentele managementului resurselor umane.
Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizaţiei. Pe măsură ce organizaţia identifică oportunităţile de dezvoltare
disponibile, este necesară corelarea lor cu abilităţile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea şi programele de recompensare
sunt create în vederea atragerii, dezvoltării şi păstrării oamenilor cu abilităţile necesare.
Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizaţie. Problema
constă în recunoaşterea tipului de instruire de care angajaţii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să ţină cont de motivarea angajatului
supus formării. Există un număr de tehnici de instruire şi elemente necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient.
În evaluarea performanţelor este importantă atât evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cât şi a celor neadecvate, precum şi acordarea
echitabilă a recompenselor.
Pentru asigurarea unor relaţii benefice între conducere şi angajaţi se desfăşoară o serie de activităţi cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea
relaţiilor cu sindicatele sau reprezentanţii angajaţilor şi consilierea angajaţilor.
Pe măsură ce îşi dezvoltă dimensiunile, orice organizaţie se confruntă cu probleme legate de nevoia de resurse umane.
Dacă organizaţia este în creştere, trebuie stabilite metode de găsire şi angajare de oameni care să posede abilităţile solicitate. Acest lucru se reflectă
de obicei într-o formă de planificare a resurselor umane. Analizându-se proiectele şi tendinţele viitoare ale organizaţiei, se estimează numărul de
oameni de care este nevoie şi tipul de abilităţi şi competenţe pe care le solicită eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezintă
succesiunea managerială, adică determinarea numărului de manageri care se vor pensiona şi a măsurii în care organizaţia dispune de oameni
talentaţi care să-i înlocuiască.
După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmaţi un număr de paşi necesari implementării planului. Prima parte esenţială a
implementării este determinarea numărului de oameni cu anumite abilităţi de care este nevoie la un anumit moment. Următorul pas îl constituie
recrutarea - o procedură folosită pentru atragerea oamenilor calificaţi să candideze pentru posturile libere din cadrul organizaţiei. După ce oamenii

6
VIOREL CORNESCU, Managementul Resuselor Umane – curs, Editura Universitatii, Bucureşti, 2004
au fost atraşi să solicite postul, este folosită procedura de selecţie pentru stabilirea persoanelor care vor îndeplini efectiv sarcinile în organizaţie şi
care vor fi angajaţi.
Oamenii nou angajaţi trebuie să fie învăţaţi care sunt regulile şi standardele organizaţiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de
integrare sau orientare. După ce oamenii au fost integraţi în sistem, de obicei este necesar să fie ajutaţi să îşi actualizeze capacităţile, atitudinile
şi competenţele generale, aducându-le la nivelul considerat potrivit în organizaţie prin intermediul instruirii şi dezvoltării angajaţilor. Odată ce
oamenii au început să funcţioneze în cadrul organizaţiei la nivelul potrivit apare problema recompensării lor adecvate. Sunt stabilite salariile
considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilităţi şi responsabilităţi ale postului, precum şi procedura potrivită de evaluare a performanţelor
prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovării.
Pe măsură ce oamenii se stabilesc în organizaţie, devin preocupaţi de beneficiile (asigurări de sănătate, concedii medicale şi de odihnă, fonduri de
pensii) care le sunt oferite.
Angajaţii pot să-şi aleagă reprezentanţi sau să se afilieze la un sindicat pentru a-şi proteja drepturile şi a-şi promova interesele şi prin urmare apare
necesitatea angajării unei colaborări cu aceste structuri. Atunci când apar conflicte sunt necesare intervenţii calificate pentru a le gestiona şi rezolva
constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajaţilor servicii de consiliere în diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialişti. Toate
aceste activităţi constituie substanţa relaţiilor angajaţi-conducere.
Această serie de activităţi poartă numele de management al resurselor umane.
Managementul resurselor umane constituie complexul de activităţi orientate către utilizarea eficienta a personalului unei organizaţii, urmărindu-
se atât realizarea obiectivelor acesteia cât şi satisfacerea nevoilor angajaţilor7.
Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker în lucrarea sa -The Practice of Management- atribuia managementului trei funcţii: obţinerea
performantei economice, conducerea managerilor si managementul muncitorilor şi al muncii. Omul e singura resursă aflată la dispoziţia omului
care poate fi dezvoltată - afirma el, şi - Oamenii trebuie consideraţi ca resurse... Managerii şi muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale
unei organizaţii.
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaţie, dorinţe şi în special prin conştiinţa de sine, reprezintă marea
necunoscută a unui sistem, putând împiedica sau, dimpotrivă, putând potenţa o acţiune, un proces, o activitate.
Totodată, prin natura sa de fiinţă sociabilă, omul trăieşte şi acţionează în colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult
sau mai puţin ataşat, grupuri care la rândul lor interacţionează cu alte grupuri, depinzând de unele şi exercitând influenţe asupra altora. Prin urmare,
iniţierea şi desfăşurarea cu succes a activităţilor diferitelor organizaţii depind într-o măsură covârşitoare de gradul în care este înţeles, motivat şi
coordonat factorul uman.
Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activităţii din cadrul organizaţiilor, ele influenţând decisiv eficacitatea
utilizării resurselor materiale, financiare şi informaţionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniază importanţa şi arată faptul că
managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră faţă de oameni, atenţie şi profesionalism.

7
D. TORRINGTON, L. HALL, Personnel Management, Prentice Hall, 1995
Evoluţia practicii şi gândirii manageriale a determinat deplasarea atenţiei specialiştilor de la factorul material către resursa umana. S-a ajuns astfel
la concluzia că individul este mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depăşeşte principiile
rigide ale gestionării activelor firmei, trebuind să ţină seama de o serie de caracteristici ce scapă calculului economic. Numai luând în considerare
toate aspectele ce definesc personalitatea umană, abilităţile, cunoştinţele, aspiraţiile, trăsăturile de temperament şi caracter, managementul poate
reuşi să conducă resursa cea mai preţioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea
interdependentă a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esenţă ce există
între ele. Supralicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al organizaţiei.
Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obţine implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizaţiei şi numai contribuind la
succesul organizaţiei angajaţii vor putea să-şi satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfăşoară. Numai atunci când cei implicaţi înţeleg
această relaţie managementul resurselor umane ocupă o poziţie importantă în cadrul organizaţiei şi poate contribui la succesului acesteia.

2.2.Principiile şi obiectivele MRU

Principiile esenţiale ale managementului resurselor umane sunt:
-Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;
-Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor şi sistemelor privind resursele umane cu misiunea şi strategia organizaţiei;
-Preocuparea susţinută de concentrare şi direcţionare a capacităţilor şi eforturilor individuale în vederea realizării eficiente a misiunii şi obiectivelor
stabilite;
-Dezvoltarea unei culturi organizaţionale sănătoase.
Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:
-Creşterea eficienţei şi eficacităţii personalului (sporirea productivităţii);
-Reducerea absenteismului, fluctuaţiei şi a amplorii şi numărului mişcărilor greviste;
-Creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor;
-Creşterea capacităţii de inovare, rezolvare a problemelor şi schimbare a organizaţiei.

2.3. Tipuri de strategii în domeniul resrselor umane8

Datorită marii varietăţi a organizaţiilor şi a concepţiilor diferiţilor specialişti avem o diversitate de strategii în domeniul resurselor umane care se
clasifică după mai multe puncte de vedere.
a). După gradul de dependenţă faţă de strartegia firmei(după Rolf Buhner):

8
A. MANOLESCU, V. LEFTER, A. DEACONU, „MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE”, Editura Economică, Bucureşti,
2007, pag.152-164
-strategia de personal orientată spre investiţii, având următoarele avantaje : diminuează rezistenţa la schimbare, permite planificarea şi luarea din
timp a măsurilor, reduce cheltuielile de pregătire şi angajare a personalului în momentul introducerii de noi tehnologii ;
-strategia de personal orientată valoric, şi în acest caz putem exemplifica, arătând câteva din cele 16 valori relevante de la firma BMW : dorinţa
de echitate sau dreptate, principiul performanţei, realizarea persoanlă în cadrul şi în afara muncii, relaţiile sociale, informarea şi comunicarea,
dorinţa de siguranţă ; sau elaborat de asemenea şi diverse scale valorice: valori tradiţionale, valori noi, stări existente în cadrul firmei, stări care
trebuie să existe în prezent, stări care trebuie să existe în viitor ;
-strategia de personal orientată spre resurse, presupune faptul că problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute în vedere în
formularea strategiei firmei şi nu apar numai în faza de realizare a acesteia, când personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunzător.
b). După mărimea cheltuielilor alocate:
-strategia de conciliere, în cadrul căreia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activităţile de personal, vizează obiectivul prevenirii sau aplanării
unor eventuale conflicte cu caracter social, care pot apărea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfecţionarea
angajaţilor săi;
-strategia de supravieţuire, se bazează pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special, a cărui mărime deşi insuficientă, asigură coerenţa
acţiunilor de personal ;
-strategia în salturi, în cadrul căreia se alocă sume importante pentru activităţile de personal, acestea având un caracter ocazional, constituind
reacţii de declanşare a unor situaţii de criză acută ;
-strategia investiţională, este fondată pe concepţia alocării continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potenţialului uman.
c).În funcţie de decalajul de performanţă acoperit de activitatea de training şi dezvoltare :
-strategia corectivă, are în vedere reducerea decalajului dintre performanţa efectivă a angajatului pe un post, la un anumit moment, şi performanţa
care ar trebui obţinută pe postul respectiv la acelaşi moment;
-strategia proactivă, urmăreşte eliminarea decalajului dintre performanţa ocupantului postului la un anumit moment şi performanţa dorită pe postul
respectiv la un alt moment; acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltării firmei în viitor şi pe identificarea nevoilor viitoare de
pregătire a personalului;
-strategia procesuală, are ca obiectiv crearea unui cadru organizaţional stimulativ pentru învăţarea la toate nivelurile şi infuzia permanantă de
cunoştiinţe noi în organizaţie; această strategie urmăreşte acoperirea decalajului între performanţa angajaţilor la momentul prezent şi performanţa
dorită într-un viitor mai îndepărtat.
d). În funcţie de etapele carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul unei organizaţii :
-strategia de socializare, urmăreşte integrarea noilor angajaţi în cultura organizaţională şi constă în programarea şi desfăşurarea unor activităţi,
care au ca obiect familiarizarea noilor angajaţi cu misiunea, strategia, obiectivele şi istoricul firmei ;
-strategia de specializare, are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competenţe ale angajaţilor, care sunt specifice postului;
-strategia de dezvoltare, urmăreşte dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor, prin rotaţia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe verticală, pentru a-i
promova;
-strategia de valorizare, are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului prin utilizarea competenţelor şi experienţei unor angajaţi ai firmei,
folosiţi în calitate de mentori, pentru alţi membrii ai acesteia.

2.4. Politici în domeniul resureslor umane9

a). Caracterizarea politicilor de personal
Politicile în domeniul resurselor umane reprezintă o problemă-cheie deosebit de importantă şi mereu actuală pentru asigurarea competitivităţii şi
succesului oricărei organizaţii.
Michael Armstrong evidenţiază necesitatea unor delimitări sau precizări ale raporturilor sau intercondiţionărilor între politicile de personal şi
obiectivele, strategiile şi procedurile de personal.
Obiectivele de personal definesc, sintetizează sau exprimă într-o formă corectă scopurile avute în vedere, cantitativ sau calitativ, şi de asemenea,
constituie criterii pentru evaluarea activităţii viitoare în domeniul resuselor umane.
Strategiile de personal descriu, în mod implicit şi explicit, direcţiile de urmat, modalităţile sau căile de realizare a unor scopuri bine precizate,
specificate sub formă de obiective.
Politicile de personal :
- au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind unele elemente suplimentare, în special cu caracter operaţional ;
-joacă un rol deosebit de important în definirea contractului psihologic (care reflectă, ce vor şi ce aşteaptă angajaţii şi patronii, unii de la alţii);
-se modifică continuu datorită schimbărilor contextuale, inclusiv problemele legate de integrarea europeană ;
-servesc drept puncte de referinţă în dezvoltarea practicilor de personal sau în elaborarea deciziilor necesare şi se concretizează în programe sau
proceduri specifice domeniului MRU, care permit implementarea politicilor respective.
b). Cerinţe ale politicilor de personal
-să fie în concordanţă cu obiectivele, strategiile şi politicile generale ale organizaţiei ;
-să reflecte şi să susţină valorile organizaţiei referitoare la modul în care trebuie trataţi oamenii;
-să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcţiunii de personal ;
-să conţină prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicilor stabilite la nivelul organizaţiei ;
-să aibă o bază reală şi legală, şi să fie în concordanţă cu legislaţia în domeniu, şi cu prevederile contractului colectiv de muncă;
-să fie clar definite, iar persoanele care urmează să le aplice trebuie să participe activ la procesul de elaborare a lor;
-să fie redactate şi communicate, de preferinţă în scris, asigurându-se astfel o mai mare uniformitate în interpretarea conţinutului, precum şi
posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci când anumite elemente scapă memoriei;
-politicile de personal specifice domeniului trebuie să fie corelate şi să se sprijine reciproc ;
-să fie cât mai transparente şi să atragă un număr cât mai mare de angajaţi sau de manageri la conceperea, elaborarea şi transpunerea lor în practică.

9
A. MANOLESCU, V. LEFTER, A. DEACONU, Op.cit., pag.164-173
c). Politici de resurse umane specifice
-politica oportunităţilor egale sau a egalităţii şanselor – se referă la tratamentul corect şi echitabil pentru fiecare angajat şi reflectă intenţia fermă
a unei organizaţii de a garanta oportunităţi egale tuturor membrilor săi, idiferent de rasă, sex, religie sau stare civilă ;
-politicile de angajare – care pot cuprinde mai multe aspecte : profesionalism, dezvoltarea carierei fiecărui angajat, promovarea din interior dar şi
din exterior, evitarea şomajului, tratament echitabil în probleme de disciplină, grijă faţă de sănătatea angajaţilor, măsuri contra hărţuirii la locul de
muncă ;
-politica de dezvoltare a angajaţilor – prin dezvoltarea continuă a calificării angajaţilor pentru eventuala lor avansare în carieră ;
-politica implicării şi participării – prin comunicarea cu angajaţii şi antrenarea sau implicarea cât mai profundă a acestora ;
-politica recompenselor – prin care se asigură cadrul necesar, pentru ca o parte echitabilă din valoarea nou-creată să revină angajaţilor ;
-politica relaţiilor cu angajaţii – exprimă drepturile angajaţilor de a-şi reprezenta şi susţine interesele în faţa managerilor prin sindicate, asociaţii
de salariaţi sau alte forme de reprezentare ;
-politica de securitate şi sănătate în muncă – prin care se iau măsuri de protejare a salariaţilor pentru evitarea accidentelor şi pentru asigurarea
unui mediu de muncă sănătos ;
-politica de utilizare – prin care organizaţia are intenţii de îmbunătăţire a folosirii resurselor umane în general şi a creşterii productivităţii muncii
în special, precum şi reducerea costului cu personalul.
d). Etape în elaborarea sau reformularea politicilor în domeniul resurselor umane
-înţelegerea culturii organizaţiei şi a valorilor acesteia, împărtăşite sau acceptate ;
-analiza politicilor de personal existente, formale şi informale, explicite şi implicite, scrise şi nescrise;
-analiza influenţelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse legislaţiei muncii şi codurilor oficiale de practici emise de organisme sau
instituţii profesionale de profil ;
-consultarea managerilor, culegerea şi prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de personal ;
-obţinerea şi prelucrarea opiniilor angajaţilor şi reprezentanţilor sindicali privind politicile de personal;
-elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obţinute în urma prelucrării şi analizei datelor şi informaţiilor culese.

2.5.Funcţiile managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru funcţii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea
resurselor umane. (aceste funcţii pot sta la baza unor etape10 în realizarea managementului resurselor umane cum ar fi: analiza şi proiectarea
posturilor, recrutarea şi selecţia resurselor umane, formarea resurselor umane, evaluarea performanţelor, analiza climatului socio-profesional,

10
T. CONSTANTIN, A. STOICA-CONSTANTIN, „MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE”, Editura Institutul European, Iaşi,
2002.
precum şi a altor11 aspecte legate de MRU cum ar fi: managementul strategic, managementul carierei, managementul recompenselor,
managementul conflictelor, managementul SSM).
A. Asigurarea resurselor umane
Funcţia de asigurare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi:
a). Analiza postului/funcţiei – este o investigaţie sistematică a sarcinilor pe care le are de îndeplinit ocupantul unui post, a îndatoririlor şi
responsabilităţilor acestuia şi a carcteristicilor profesionale şi psihologice pe care trebuie să le aibă ocupantul unui astfel de post/funcţii.
Fişa de descriere a postului/funcţiei este o descriere sintetică a sarcinilor, îndatoririlor şi responsabilităţilor ocupantului unui post, descriere posibilă
în urma procesului de analiză a funcţiei/postului. Ea este esenţială în definirea rolurilor şi a responsabilităţilor într-o instituţie/firmă în :
-instruirea iniţială a angajatului ;
-stabilirea criteriilor de promovare ;
-în evaluarea activităţii sale ;
-în stabilirea treptelor de retribuţie sau a sporurilor suplimentare.
Fişa exigenţelor funcţiei/postului este o descriere sintetică a caracteristicilor profesionale (nivel de studii, calificări, competenţe şi experienţă
profesională, etc) şi psihologice (aptitudini, personalitate, caracteristici cognitiv-intelectuale etc) pe care trebuie să le aibă ocupantul unui
post/funcţii, descriere care rezultă din procesul de analiză al postului/funcţiei. Ea este esenţială pentru procesul de recrutare şi selecţie profesională
şi este utilă în evaluarea performanţei şi a potenţialului personal, în stabilirea filtrelor de promovare.
Procesul de analiză a postului/funcţiei cuprinde următoarele etape :
-observaţia liberă ;
-observaţia sistematizată ;
-investigaţia pe bază de chestionar ;
-analiza preliminară a datelor ;
-analiza altor surse (fişe anterioare, monografii profesionale etc) ;
-interviu cu ocupantul funcţiei ;
-interviu cu terţi (viitori şefi, colegi, colaboratori) ;
-sinteza : Fişa de descriere a caracteristicilor postului şi Fişa de descriere a exigenţelor postului.
b). Planificarea resurselor umane - are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor şi filozofiilor privind resursele umane ale organizaţiei,
inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piaţa muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: de câţi oameni şi cu ce caracteristici avem
nevoie, atât în prezent cât şi în viitor?
Obiectivele planificării resurselor umane constau în obţinerea:

11
A. MANOLESCU, V. LEFTER, A. DEACONU, Op.cit.
oamenilor potriviţi; în numărul necesar; cu cunoştinţele, abilităţile şi experienţa necesare; în posturile potrivite; la locul şi timpul potrivit; cu un
cost adecvat.
c). Recrutarea şi selecţia sunt activităţi complementare în procesul angajării de personal.
- Recrutarea - se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou, localizării si atragerii celor interesaţi în a candida pentru posturile
oferite;
- Selecţia - este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentând ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc
calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise
anumitor posturi.
Fazele acestei activităţi sunt următoarele:
- Definirea postului care se concretizează într-o descriere de post în care sunt prezentate detaliat cerinţele postului şi tipurile de abilităţi de care
este nevoie pentru îndeplinirea acestor cerinţe şi a profilului candidatului ideal.
- Atragerea candidaţilor. Recrutarea poate fi internă sau externă organizaţiei. Recrutarea externă se realizează în instituţii de educaţie, prin
intermediul firmelor de consultanţă şi recrutare a personalului, birouri de plasare a forţei de muncă, anunţuri în mass media, pe baza recomandărilor
făcute de angajaţi ai firmei.
- Selecţia. Brian Tracy în lucrarea sa12 scrisă în anul 2001, spunea următoarele : « Procesul de selectare este cheia succesului dumneavoastră şi al
companiei din care faceţi parte....Prima lege a managementului se referă la selectare : 95% din succesul oricărei afaceri este determinat, în primul
rând, de persoanele care au fost alese să lucreze în domeniul respectiv de activitate ». Candidaţilor li se poate cere să trimită un curriculum vitae
(CV), o scrisoare de motivare (de intenţie) şi scrisori de recomandare. CV-ul poate fi în format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisă
de mână în mod obligatoriu, nu de puţine ori aceasta fiind supusă unei expertize grafologice.
Dintre candidaţii care au trimis aceste documente grupul de candidaţi reţinut ca interesant pentru firmă poate fi invitat:
- la un interviu (prin telefon sau faţă în faţă) după care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligenţă, profesionale etc.). Multe companii
folosesc teste de aptitudini, interese şi personalitate pentru a compara cerinţele postului cu anumite caracteristici ale candidaţilor. Unul dintre cele
mai cunoscute şi utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator);
- la o serie de interviuri (cu şeful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general).
În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii: abordarea sinceră şi prietenoasă, abordarea centrată pe un comportament din trecut al
candidatului, abordarea orientată spre rezolvarea de probleme (interviu situaţional), abordarea care vizează crearea unui climat stresant. În practică
se utilizează combinaţii ale acestor strategii.
Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetări cu privire la eficacitatea interviului ca metodă de selecţie se numără:
- Interviurile structurate oferă o mai mare siguranţă.

12
BRIAN TRACY, „CUM SĂ ANGAJAŢI ŞI SĂ PĂSTRAŢI CEI MAI BUNI OAMENI”, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2008, pag.
15.
- Interviurile sunt mai puternic influenţate de informaţiile nefavorabile decât de cele favorabile.
- Acordul dintre mai mulţi intervievatori cu privire la acelaşi candidat creşte pe măsură ce cantitatea de informaţii despre postul liber este mai
mare.
- Încă de la începutul interviului se stabileşte o direcţie pe care decizia finală o respectă de obicei.
- Inteligenţa este estimată în modul cel mai valid în cadrul interviului.
- Intervievatorii pot explica de ce un candidat dă impresia că va fi un angajat nesatisfăcător, dar nu şi de ce ar putea fi un angajat satisfăcător.
- Datele scrise par a fi mai importante decât aparenţele fizice în judecarea candidatului, iar acest lucru depinde de experienţa intervievatorului.
- Intervievatul este evaluat într-un grad extrem atunci când este precedat de un candidat cu valoare opusă.
- Abilităţile interpersonale şi motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate în interviul de selecţie.
- A-i permite candidatului să vorbească poate permite depăşirea riscului luării unei decizii bazate pe prima impresie şi observarea
comportamentului.
- Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-ţează comportamentul celui intervievat.
- Intervievatorii cu experienţă au tendinţa de a fi mai selectivi decât cei lipsiţi de o experienţă îndelungată.
Cum interviul de selecţie este o întâlnire între oameni, nu poate fi eliminat riscul luării unor impresii bazate pe prima impresie, şi nici erorile
umane. Unii candidaţi cu pregătire tehnică bună se pot descurca prost în timpul interviului de selecţie, devenind nervoşi sau emoţionaţi şi lăsând
o impresie nepotrivită. Cercetările arată că experienţa intervievatorului îi permite acestuia să depăşească aceşti factori şi să ia decizii corecte.
Candidaţii se pot aştepta la întrebări de genul : Ce ştii despre industria în care îşi desfăşoară activitatea compania?; Ce contribuţie poţi aduce la
atingerea obiectivelor organizaţiei?; Cu ce probleme crezi că se va confrunta compania în următorii ani? Ce punte forte şi ce punte slabi ai? Eşti
satisfăcut de cariera ta de până acum? Ce situaţie de criză ai întâmpinat recent şi cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care ţi se par greu de
luat? De ce vrei să pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de muncă? De ce vrei să lucrezi la această companie?
După ce au fost luate în calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), este luată în final o decizie. Este făcută o ofertă de
angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. În procesul de angajare se încearcă armonizarea cerinţelor postului cu
abilităţile şi capacităţile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua poziţie.
d). Integrarea angajatilor – are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. Includem aici si incadrarea personalului care
consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare.
Pentru integrarea personalului de execuţie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) în persoana unui coleg mai experimentat sau a şefului
direct şi la înmânarea unui manual al angajatului care conţine informaţii referitoare la:
ˇ prezentarea firmei
ˇ condiţii de muncă
ˇ proceduri disciplinare
ˇ organizare sindicală
ˇ facilităţi medicale, de transport, cantina
ˇ politici de instruire
ˇ salarizare
ˇ parcursuri de carieră etc.
Pentru personalul managerial se pot organiza şedinţe de instruire speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul
organizaţiei, dezbateri etc.
B. Dezvoltarea resuselor umane
Funcţia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi:
a). Formarea şi perfecţionarea angajaţilor - are drept scop identificarea, aprecierea, şi prin instruire planificată şi facilitarea dezvoltării
competentelor cheie care permit indivizilor să performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.
După ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite câteva tipuri de instruire prin care i se permite să îşi actualizeze abilităţile. Pentru unii,
accentul cade pe instruirea tehnică (persoana este ajutată să îşi îmbunătăţească abilităţile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice).
Pentru alţii, instruirea implică abilităţi interpersonale (abilitatea de a munci cu alţii) sau cognitive (abilitatea de a gândi clar, de a planifica sau de
a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, deşi sunt de fapt programe educative, al căror scop este extinderea
viziunii unei persoane sau înţelegerea aspectelor şi problemelor care sunt adesea esenţiale pentru dezvoltarea oamenilor în domeniul managerial
sau în anumite poziţii din cadrul companiei.
Obiectivele formării şi perfecţionării angajaţilor sunt:
ˇ ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performanţă în realizarea muncii lor;
ˇ pregătirea lor pentru evoluţia viitoare a locurilor de muncă.
Formarea şi perfecţionarea personalului se poate realiza atât la locul de muncă, cât şi în afara firmei, utilizându-se o diversitate de metode şi tehnici
cum sunt:
ˇ Rezolvarea de probleme
ˇ Studiile de caz
ˇ Prezentările
ˇ Demonstraţia
ˇ Filmele şi tehnica video
ˇ Discuţia în cadrul grupului
ˇ Exerciţii de lucru cu documente
ˇ Interpretarea de roluri
ˇ Jocurile
ˇ Incidentele critice
ˇ Simulările
ˇ Învăţarea experienţială out-door
 Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util să fie integrate în politica generală a firmei în domeniu şi să fie precedate de o
evaluare a posturilor şi persoanelor care le ocupă din punct de vedere al compatibilităţii cunoştinţelor, abilităţilor şi atitudinilor necesare şi deţinute.
Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmări munca sportivului, de a-i evalua performanţele în
timpul competiţiei, de a-i elimina pe cei care nu se descurcă, de a le oferi instrucţiuni şi de a-i reintroduce în joc. Performanţa este revizuită la
sfârşitul competiţiei, proces urmat de intensificarea eforturilor.
Acest vechi principiu este din ce în ce mai folosit în cadrul organizaţiilor, o dovadă în acest sens fiind apariţia unor denumiri de posturi cum ar fi
chief coaching officer sau knowledge manager. O formă a sa este relaţia mentor-discipol în cadrul căreia un manager cu puţină experienţă este dat
în grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. În unele situaţii se apelează şi la furnizori externi ai unor astfel de servicii.
O formă de instruire este rotaţia posturilor, în care o persoană petrece timp într-o serie de posturi pentru a căpăta experienţă specifică de primă
mână, de obicei sub îndrumarea unei persoane calificate.
Recent, tot mai multe programe de instruire au început să îmbrace formatul modelării. Practica uzuală este aceea a înregistrării video a
performanţelor reale sau punerea în scenă a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruiţi practică prin roluri
comportamentul observat.
b). Evaluarea performanţelor13
Evaluarea performanţelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii
unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile care le revin.
În opinia lui P. Lemaître, evaluarea reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori, în scopul discutării
cu aceştia a progreselor înregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate în viitor.
Aprecierile personalului pot fi : sistematice sau nu, periodice sau impuse, globale sau analitice, individuale sau colective, cantitative sau calitative,
formale sau informale.
Obiectivele evaluării performanţelor :
-desfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane;
-recompensarea echitabilă a personalului;
-asigură angajaţilor informaţiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându-le încredere în propriile forţe;
-identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a personalului, precum şi evaluarea rezultatelor programelor de pregătire şi dezvoltare
a acestuia;
-discutarea planurilor pe termen lung ale angajaţilor, precum şi a obiectivelor carierei acestora;
-integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activităţi de personal;
-validarea programelor de selecţie ;
-sporirea motivaţiei angajaţilor ;

13 13
A. MANOLESCU, V. LEFTER, A. DEACONU, Op.cit., pag.449-457
-îmbunătăţirea relaţiei manager-subordonaţi ;
-îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între manageri sau superiori şi subordonaţi ;
-aplicarea principiului oportunităţilor egale.
c). Administrarea carierelor - are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung între nevoile de evoluţie în carieră ale angajaţilor şi posturile
şi parcursurile de carieră disponibile in cadrul organizaţiei. Presupunerea pe care se bazează această abordare este aceea că oamenii doresc să
avanseze în cadrul organizaţiei.
Putem identifica nouă stadii în cadrul ciclului de viaţă al carierei:
-Creştere, fantezii, explorare – 0/21 ani
-Intrarea în lumea muncii – 16/25 ani
-Educaţia de bază – 16/25 ani
-Etapa de început a carierei – 17/30 ani
-Etapa de mijloc a carierei – 25/35 ani
-Criza de mijloc a carierei – 35/45 ani
-Etapa de final a carierei – 40/50 ani
-Declin, pensionare – peste 50 ani.
Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerăm:
-Crearea de oportunităţi prin pregătire profesională;
-Extinderea şi îmbogăţirea conţinutului muncii;
-Oferirea de consiliere în domeniul carierei ;
-Organizarea unor centre de evaluare şi dezvoltare ;
-Organizarea unor întâlniri de lucru pe teme legate de carieră.
c). Dezvoltarea organizaţională - are drept scop asigurarea unor relaţii sănătoase intra şi intergrupuri şi ajutorarea grupurilor în a anticipa, iniţia
şi conduce schimbarea. Dezvoltarea organizaţională presupune existenţa unei strategii normative, reeducaţională, susceptibilă de a afecta sisteme
de valori, atitudini, care implică şi reorganizarea formală a organizaţiei, cu scopul de a face faţă ritmului accelerat al schimbărilor.
C. Motivarea şi menţinerea resurselor umane14
Motivarea şi menţinerea resurselor umane se fac printr-o multitudine de mijloace :
-situând pe primul loc recrutarea de personal existent deja în firmă, aceasta şi de ordin valoric-profesional şi de natură psihosocială ;
-acţiune de orientare profesională prin îndrumarea persoanei către o profesiune sau către un grup de profesiuni, în concordanţă cu aptitudinile şi
înclinaţiile sale, printr-un program de lungă durată ;
-existenţa unui program de instruire permanentă, conform şi cu nevoile de perspectivă al firmei;

14
ION PETRESCU, „MANAGEMENTUL GENERAL”, Editura Fundaţia România de Mâine, Bucureşti, 2007, pag.298-310
-existenţa unui sistem de promovare profesională bazată pe criterii clare şi corecte (rezultate obţinute, calităţi, atitudini pozitive) ;
-încurajarea iniţiativelor şi propunerilor salariaţilor;
-existenţa unui sistem de salarizare raţional şi eficient;
-aprecierea salariaţilor în ordinea meritelor bazat pe un sistem de criterii şi norme calitative, cantitative, relative sau strict interpretative ;
-preocuparea managerului, a ajutoarelor imediate şi a celorlaţi şefi pentru problemele de securitate şi sănătate al personalului ;
-asigurarea unor servicii în folosul salariaţilor : condiţii de recreere, diverse servicii personale, servicii medicale, servicii sociale etc

CAPITOLUL III
DIFERITE Concepţii PRIVIND MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

3.1. Enumerarea diferitelor concepţii

În definirea şi delimitarea obiectului şi funcţiilor M.R.U. se dispută, mai mult sau mai puţin argumentat, o largă paletă de idei, concepţii si puncte
de vedere. Unele abordări sunt opuse altora, fiind chiar incompatibile. Din această perspectivă, mai prezente în sensul teoriei manageriale sunt
concepţiile următoare:
A. M.R.U. ar constitui doar un capitol sau un segment, mai mult sau mai puţin specific, al managementului general. El nu ar dispune de metodologie
şi concepte specifice, fiind valabile cele ale managementului general. Argumentele invocate pentru susţinerea concepţiei că M.R.U. (managementul
resurselor umane) nu ar fi o ştiinţă constituită ca atare sunt următoarele:
a) resursele umane, din punctul de vedere al managementului general, nu sunt decât o componentă sau un element
structural al resurselor generale (materiale, financiare, informaţionale);
b) conceptul de resursă umană este prin excelenţă un concept managerial, fiinţele umane fiind resurse productive numai
integrate în ansamblul resurselor; altfel, ele devin obiect al reflecţiei filozofice (locul, rolul, sensul şi destinul
uman),al reflecţiei sociologice (structuri, relaţii, fenomene si procese sociale), al reflecţiei psihologice (nevoi,
trebuinţe, motivaţii, etc.).
c) resursele umane nu pot fi explicate în sine, ca factor de producţie, decât în asociere cu alte tipuri de resurse.
d) resursele umane se definesc numai ca formă de acţiune umană ce pune în mişcare sistemul de producţie.
Această concepţie provoacă o extrapolare a unor factori tehnici, economici, organizaţionali asupra unui câmp specific, exemplar-lumea umană. Ea
este reducţionistă în măsura în care omul este tratat ca un instrument alături de celelalte resurse. De asemenea această concepţie tinde să anuleze
exemplaritatea, specificitatea şi unicitatea factorului uman, neţinând seama că doar acesta este producătorul de valori, capabil de acţiune inovatică.
Teoriile manageriale globaliste nu văd o distincţie clară între capacitatea de proiectare, conceptualizare şi operaţionalizare (caracteristică exclusiv
omului) şi instrumentare (utilizarea funcţională a ceva, inclusiv a resursei umane).
B. M.R.U. este echivalent cu managementul general, deoarece toate elementele constitutive ale acţiunii sociale sunt proiectate şi coor
 ORGANIZATOR GRUP SEMNĂTURA
GHID AGENŢIE SEMNĂTURA
CONDUCĂTOR AUTO SEMNĂTURA

Întocmit, Aprobat,
Organizator turism
Data

MINISTERUL TRANSPORTURILOR, CONSTRUCŢIILOR ŞI TURISMULUI

Unitatea………………………..

COMANDA Nr………… din……………………………………

Cãtre……………………………………………………………...

Va rugãm sã asiguraţi grupul participant la programul

turistic……………………………………………….
urmãtoarele:
Nr. Specificare serviciilor Nr. persoane Valoare unitarã Valoare totalã
Crt.