Gestión

de Proyectos

Magister Econ. Noemí Escobar Juárez

PMBOK 6
 INTRODUCCIÓN

Importancia de un Proyecto de
Inversión Empresarial
 EL PROYECTO DE INVERSIÓN
La elaboración de un proyecto busca determinar  con
anticipación si la inversión en un negocio  tendrá éxito o no ,
además de brindar información importante para su implementación
si es el caso.
Archivos fuente: ANDIA Valencia, Walter. Proyectos de Inversión. Guía para su Formulación y Evaluación Estratégica. Ediciones Arte&Pluma. Lima 2014. Página 15
 Percibe problemas como la limitación o un exceso de un bien o servicio; por
ello, se sustenta en un conjunto de información o antecedentes, con el cual se
estiman los beneficios y los costos resultados de asignar recursos, para el logro de
los  objetivos empresariales propuestos, ya sean estos:

• Ingresar al mercado
• Ampliar la línea de productos
• Mejorar productos (Bs.Ss.)
• Otros

opciones que posiblemente
desencadenan en las clásicas
innovaciones al Producto, al
Proceso o al Servicio.

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 El desarrollo de toda actividad empresarial implica emprender acciones de
distinta naturaleza, para llevarlas a cabo requiere de la elaboración
sistematizados,
previa de estudios los cuales nos permiten tener
mayor información relevante para determinar la
conveniencia o no de ejecutarlos.

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Introducción.
Por ello; la Formulación y Evaluación de Proyectos se ha transformado en un
instrumento básico de toda persona dedicada al quehacer empresarial, que
busca básicamente afrontar en mejor posición las condiciones cambiantes
del mercado y utilizar eficientemente los recursos.
Estudio de
mercado

Análisis
Selección de
opción más Técnico

  d e l  P r o yecto conveniente
Proyecto  de
n  E s t ra tégica Inversión
ació
­ Formul   M e rcado ación,
d i o  d e c a li z
­ Estu c n i c o   (tamaño
, lo
  Té
­ Estudioión, aspectos legale
s)
iz a c A m b i e n tal Análisis Generación
or g a n
I m p a c t o    ver siones,
  de   ancier o ( in Económico de Opciones
­ Estudio i c o   F i n
onóm aja, evaluación; riesgo
u d i o   E c
­ Est ,  flujo de
 c ción y  el 
in a n c ia m iento
ct os  de  la  infla
f e
s id e r a n do los  ef
co n
c ia d o  a l  sector).
aso

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Introducción.
 PERSPECTIVAS DE LOS
PROYECTOS DE INVERSIÓN

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 a) El proyecto de inversión desde una perspectiva general, se
entiende como la intervención en un medio , para dar solución a una
problemática  existente y lograr un  cambio deseado .
MINPRO es la oportunidad para
conocer el avance en la ejecución de
los nuevos proyectos mineros, las
proyecciones de crecimiento en
cuanto a producción, así como el
desarrollo e innovación del mercado
de servicios y nuevos productos que
demanda el sector.
 
Además, permite plantear al gobierno
los nuevos desafíos de la Agenda
Minera Empresarial, a ser
desarrollada con el aporte de los
principales actores y empresarios del
http://www.minproperu.com/

sector minero para el año 2017 que

será un periodo crucial, por el
desarrollo de la minería Peruana.
 
MINPRO, con mas de 115 stands
desarrolla una innovadora exhibición
minera que permitirá a las más
destacadas empresas proveedoras
del país, presentar sus nuevos
productos y servicios, así como
participar de una Rueda de Negocios
con las principales empresas mineras
del Perú.
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 Entonces; podemos decir que, el Proyecto de Inversión (desde la Perspectiva General)
se caracteriza porque:
­ Interviene en un medio social: población objetivo y/o organizaciones.
­ Interviene en un área geográfica definida, donde tendrá influencia el proyecto.
­ Es una intervención  limitada en el tiempo
­ Se integra como una unidad de servicio, en un horizonte de tiempo.

La gráfica muestra la concepción de los
proyectos de inversión, considerando el
tiempo de intervención y sus impactos
en el medio donde se desarrolla

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b) perspectiva de generación de
El proyecto desde una
nuevas iniciativas empresariales

Problemas

Necesidades Proyecto
insatisfechas Empresarial

Oportunidades

Bienes (Bs.) Satisfacer las
necesidades  de
produ los usuarios
ct os
En forma adecuada,
Proyectos creativa y eficiente

Servicios (Ss.)
.
c) El proyecto desde la perspectiva de proceso se define cono un
conjunto de actividades interdependientes, agrupadas en componentes y orientadas al logro
de un objetivo en un tiempo determinado, que permita dar solución a una problemática.

Problema

Ejemplo:
Ampliación de Servicios Administrativos de una institución
Proyecto de pública

Inversión

Componente 1 Componente 2 Componente 3

Ejemplo: Infraestructura Ejemplo: Capacitación Ejemplo: Equipamiento

OBJETIVO
d) El proyecto desde la perspectiva de estudio (como
un documento) debe ser redactado en forma clara y sencilla, se debe demostrar
rigor analítico y articular una estrategia empresarial bien
desarrollada que evalué todos los aspectos pertinentes del negocio; para ello, se debe
emplear cuadros, gráficos, esquemas, etc.. Los anexos son también una buena manera de
presentar información importante, pero tangencial para que complemente las propuestas del
proyecto.

Debe  justificar la
intervención, dando una
explicación a las  siguientes
interrogantes (con lo que
demuestra solucionará una
problemática):
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¿Qué se desea hacer?
¿Porqué  es necesario realizar el
proyecto?
¿Para qué  se va a realizar el proyecto?
Naturaleza del Proyecto Se identifica el problema y se
elaboran alternativas
Justificación del Proyecto
Objetivo del Proyecto

¿Cuáles son los cambios a realizar? Metas

¿A quién  va dirigido el proyecto? Beneficiarios Directos e Se identifica población afectada,

Indirectos demanda insatisfecha, contexto

¿Dónde se va a implementar el Ámbito Geográfico Localización

proyecto?
¿Cómo se va a intervenir? Actividades Cuidado con Tecnología_Medio
Ambiente.  Cronograma

¿Cuánto de recursos se requiere? Inversión Tamaño­ Financiamiento

¿Cuáles son los beneficios a obtener? Rentabilidad Evaluación_Selección/

Criterios_Indicadores
 e) El proyecto desde la perspectiva organizacional son
intervenciones sobre los procesos existentes (conjunto de actividades que se complementan para
generar un servicio), cuyo objetivo es mejorar el servicio final de la organización ; por lo tanto, es una
intervención temporal .

Ejemplos:
. Proyecto de Inversión para automatización de procesos en una empresa industrial.
b. Proyecto de Inversión para mejorar los servicios administrativos de una institución del Estado
Los enfoques se amplían al identificarse más posibilidades específicas de innovación;
así:
Conocimientos fundamentales
requeridos:
❑ Activos de procesos de la
organización (Organizational
Process Assets)

Son los procesos y  procedimientos de
la  organización.

● Procesos estándar de la  organización,
políticas y  definiciones de procesos.

● Base de conocimiento  corporativa.

● Plantillas

● Información histórica y base  de
conocimientos de  lecciones aprendidas
❑ Factores ambientales de
la  organización
(Enterprise  Environment
Factors)

Externos (del cliente) como
internos (de la organización)

● Estándares gubernamentales,
estándares de la industria o
reglamentos

● Cultura y estructura de la
organización

● Condiciones del mercado.

● Ética y horas de trabajo.
❑ Juicios de expertos
(Expert  Judgment)

Experiencia proporcionada por
personas con
conocimientos
especializados.
I Unidad:  Conceptos claves de la Guía
PMBOK para la Gestión de Proyectos

PMBOK 6
 ¿QUÉ ES LA
ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS?

● Mejores prácticas.
● Expectativas.
● Metodología.
● PMBOK.
● Técnicas.
● Estrategia.
● Objetivos y metas.
LA ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS es ….

Aplicar  conocimientos,
habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades de
un  proyecto, para cumplir con
las *expectativas y objetivos.

De tal manera que se cumpla
con un cronograma, con el
presupuesto y requisitos de
calidad acordados.
*Condiciones que se deben de  cumplir
formalmente impuestas, es  decir, por
medio de un contrato.
¿PERO ENTONCES QUÉ
ES UN PROYECTO?

Es un esfuerzo temporal
para  producir un
producto, servicio o
resultado que es único y
que se  desarrolla
gradualmente.

Tienen un
principio y un
final
 Evaluación Estratégica. Ediciones Arte&Pluma. Lima 2014.
Diferencias entre un Plan de Negocios y un Proyecto de

Archivos fuente: ANDIA Valencia, Walter. Proyectos de Inversión. Guía para su Formulación y
Inversión Empresarial

Un Plan de Negocios es un instrumento de gestión

de la empresa que sirve de guía para que el
emprendedor o empresario implemente un negocio.
Permite comunicar una idea de negocio para
gestionar su financiamiento.
Tendencia Unipersonal

Los Proyectos de Inversión se inician bajo un enfoque de generación de

empresas productivas, por lo que su lenguaje e instrumentos son técnicos. El
Proyecto de Inversión viene a ser una idea de negocio que tiene un
emprendedor, se determina su viabilidad a través de la evaluación de sus
aspectos comerciales, técnicos, de gestión, legal, económicos, financieros
y ambientales.
Tendencia Organizacional
Ambos términos tienen un fin común, ser un documento que sintetice lo que
se desea lograr en la implementación de la actividad empresarial.
 ¿QUIÉN ES EL RESPONSABLE DE
APLICAR TODO ESTO?

El Administrador de proyectos, es
el  responsable de cumplir los
objetivos,  vigilando el desempeño y
rendimiento  de un equipo de
personas.

Debe:
➢ Aplicar conocimientos (buenas Comunicarse efectivamente
prácticas).

➢ Equilibrar intereses y
(90% del tiempo)
gestionando  influencias de los
interesados.
➢ Equilibrar las restricciones.

➢ Utilizar sus habilidades
personales.
❑ CICLO DE VIDA DE UN
PROYECTO

❑ CICLO DE VIDA DEL
PRODUCTO

❑ CICLO DE VIDA DE LA
ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS
❑ CICLO DE VIDA DE UN
PROYECTO

Es una serie de FASES por las que
atraviesa un proyecto desde su
inicio  hasta su cierre.

➢ Fases son generalmente
secuenciales.
➢ Las fase se dividen por objetivos.
➢ Las fases son acotadas.

Describe QUÉ SE NECESITA
HACER para completar el trabajo.

Los proyectos varían en tamaño y
complejidad pero básicamente
tenemos; etapas  de inicio, una
etapa de preparación,  ejecución
y cierre.
❑ CICLO DE VIDA DEL
PRODUCTO

Es el tiempo que transcurre
desde la  concepción del
producto hasta su  retiro del
mercado.

Describe las
CARACTERÍSTICAS
específicas que debe tener
el  producto.
Fuente: Gerente Profesional de Proyectos (2013). Como gestionar con éxito su proyecto de certificación profesional, Esquembre Juan Francisco, Morales  José
❑ CICLO DE VIDA DE LA
ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS

Describe qué se necesita hacer para
administrar el proyecto.

Para diferenciarlo de los anteriores
podemos entenderlo como:

¿Qué  parte del
PMBOK®
Guide se usará en
el proyecto?
Los niveles de costo y dotación de
personal son bajos al inicio del
proyecto.

La influencia de los interesados, los
riesgos y la incertidumbre son
mayores al inicio del proyecto.

La capacidad de influir en las
características finales del producto
del proyecto, sin afectar
significativamente el costo, es más
alta al inicio del proyecto y va
disminuyendo a medida que el
proyecto avanza hacia su conclusión.

El costo de los cambios y de
corregir  errores suele aumentar
sustancialmente según el proyecto
se  acerca a su fin. Fuente: Gerente Profesional de Proyectos (2013). Como gestionar con éxito su proyecto de  certificación
profesional, Esquembre Juan Francisco, Morales José
 Triple restricción extendida

Las principales características de
los objetivos de un proyecto:

➢ Se establecen al inicio.

➢ Se perfeccionan durante la
planificación.

➢ Son responsabilidad del director
del proyecto.

➢ Deben ser claros y alcanzables.

La triple restricción nos
ayuda a la  satisfacción de los
Interesados  (Stakeholders)
El PROYECTO  y la creación de VALOR
¿para qué  invierte su dinero en un negocio?
Invertimos en algo para hacernos más ricos. (Por si acaso, ese algo también puede ser las acciones de
una empresa). Siempre debemos buscar oportunidades de inversión cuyo resultado incremente
nuestra riqueza.

¿en qué circunstancias esa inversión nos hace más ricos?

NOS HACEMOS MÁS RICOS SI LA INVERSIÓN QUE HACEMOS CREA VALOR.

Si bien ya hemos escuchado este término, le apuesto que no hemos
pensado lo que significa desde el punto de vista de las finanzas.

En términos simples, “Crear valor” significa que la inversión en la que
usted ha puesto su dinero,  le rinde más de lo mínimo que esperaba
ganar.
Archivos fuente: Blog de Gestión”De regreso a lo básico” 16112009. http://blogs.gestion.pe/
deregresoalobasico/2009/11/crear­valor.html
¿cómo  un negocio que crea valor lo haría más rico?

https://elcomercio.pe/economia/negocios/estadounidense­fandango­confirma­compra­
Mírelo desde el punto de vista de  una persona que quiere comprar su
inversión: si sabe que ésta le da más de lo que espera como mínimo, ¿le
pagaría más o menos?, la respuesta es obvia. Lo contrario también es
cierto, si usted espera más de lo que realmente recibió, no estaría
contento con su inversión y, por lo tanto, estaría más que dispuesto a
deshacerse de ella vendiéndosela a otro interesado, el cual le pagará
menos de lo que usted invirtió. Listo, ahí tiene, la destrucción de
valor hizo que su inversión valiera menos y, por lo tanto, disminuyó su
patrimonio, es decir lo hizo menos rico.

Rentabilidad;  no implica,

cinepapaya­151270
que se esté creando valor .
 https://es.slideshare.net/preppie83/evaluacion­de­inversiones­tercera­sesion
El tema de crear valor es un tema que se cuantifica, no es un tema abstracto, no
está relacionado al tema de intangibles o goodwill o know how de la empresa en sí.

Para entenderlo de manera simple es la rentabilidad adicional que se obtiene por sobre lo que se exige
como COK (Costo medio ponderado de capital) el cual incluye la rentabilidad mínima del accionista y
los costos de financiación si la empresa esta apalancada.

Para interpretar por que se llama
“crear valor” solo si se supera lo
mínimo exigido (COK); piensen
en la empresa como un ente El Costo de Oportunidad de Capital (COK o K) representa la rentabilidad esperada por un
independiente de todos, incluso inversionista por dirigir sus recursos de capital hacia una alternativa de inversión (título valor,
de los accionistas, en otras proyecto o negocio)
palabras, como una persona
jurídica. Entonces cuando en un
periodo contable la empresa
genera mas de lo que tiene que
pagar a los accionistas y
acreedores, entonces ha
generado un valor adicional para
si misma, un valor cuantificable y
así cada año generará o
destruirá valor.
 http://blogs.gestion.pe/deregresoalobasico/2010/05/si­valor­quieres­crear­proyect.html
La EVALUACIÓN como HERRAMIENTA que
CREA VALOR
¿Cuál es el papel que le cabe desempeñar al
gerente financiero? … puedes ayudar a los accionistas a encontrar las
respuestas para tres preguntas: 
Se desarrollan en el largo plazo y tienen directa relación con la generación del valor
1. ¿En qué invertir?, para el accionista.
2. ¿Cómo financiarlo? y La administración del ca
3. ¿Cómo administrar la liquidez del negocio?  pital de trabajo de la firma, se desarrolla en el corto plazo y
busca sincronizar las cobranzas y los pagos para que el negocio
nunca se quede sin efectivo

¿Por qué las dos primeras tienen relación directa con la
generación de valor?, pues es simple de entender (aunque como todo en
la vida, difícil de aplicar), dado que están estrechamente relacionadas
con la estrategia que la empresa adoptará en el futuro; en dónde, saber
qué activos (tangibles e intangibles) se deben adquirir y, más
importante aún, responder cómo estos deben financiarse (en otras
palabras, cuánto dinero saldrá del bolsillo de los accionistas y cuánto
de terceros, más conocido como deuda) cobra vital importancia si la
empresa quiere perdurar y prosperar.
 La Guía de los Fundamentos  de
Gestión de Proyectos (Guide to
the Project Management Body  of
Knowledge o PMBOK)  reconoce
47 diferentes  procesos,
clasificados en 5  grupos y 10
áreas de  conocimiento  que son
aplicadas típicamente a la
mayoría de los proyectos.

Proceso
Podríamos pensar en las  entradas de
la siguiente forma:

¿Qué necesito para comenzar  el Entradas Herramientas y técnicas Salidas

proceso?

Las herramientas nos sirven  para
procesar esas entradas y  de esa forma
obtener las  salidas

¿qué obtengo como  resultado?
¿Cuáles son los 5 grupos de
proceso?
Los grupos de procesos
describen las tareas que el
director del proyecto y el
equipo necesita hacer.

❑ Inicio
❑ Planificación

❑  Ejecución

❑ Monitoreo y control

❑  Cierre
 Grupos de
procesos
Inicio Monitoreo  y control Cierre
Planeación Ejecución

Gestión de los
Gestión de las Adquisiciones
Interesados
PMBOK® GUIDE 6 Gestión de los Riesgos
10 Áreas de
conocimiento Gestión de las comunicaciones
de la
administración de Gestión de los Recursos
proyectos
Adaptación : Ing. Oscar
Gascón  PMP
todopmp.com
Gestión de la Calidad
Gestión de los Gestión de los
Costos Costos
Gestión del Tiempo Gestión del Tiempo

Gestión del Alcance Gestión del Alcance

Gestión de la Integración

Relación entre las áreas de conocimiento y los grupos de procesos
 Grupos de procesos
Inicio Planeación Ejecución Monitoreo  y control Cierre
2.− Identificar a los 4.− Planificar el involucramiento de los 29.− Gestionar la participación de los 39.− Monitorear el involucramiento de  los
interesados interesados Interesados interesados

26.­ Planificar la gestión de las
34.­ Efectuar las adquisiciones 48.­ Controlar la adquisiciones
adquisiciones
PMBOK®  GUIDE 6 12.− Planificar la 14.− Realizar el  análisis

49 PROJECT
gestión de los cualitativo de  riesgos 16.−
riesgos 15.− Realizar el Planificar 36.­ Implementar la respuesta a los  riesgos
análisis cuantitativo   de la 43.­ Monitorear los riesgos
13.− Identificar  los
MANAGEMENT riesgos riesgos respuesta
a los
riesgos
PROCESSES 25.­ Planificar la gestión de las
33.­ Gestionar las comunicaciones 42.­ Monitorear las comunicaciones
comunicaciones.

Adaptación : Ing. Oscar 17.− Planificar la gestión de recursos

30.− Adquirir 31.−
32.− Dirigir  al
Gascón  PMP recursos
Desarrollar el
equipo 45.− Controlar los recursos
20.− Estimar los recursos de las actividades equipo
todopmp.com
24.− Planificar la gestión de la
35.− Gestionar la calidad 44.− Controlar la calidad
calidad

18.− Planificar 19.− Estimar 23.−

la gestión de los costos Determinar el 41.−Controlar los costos
los costos presupuesto

1.− Desarrollar el acta de
constitución del proyecto
9.− Planificar la
11.−Secuenciar
gestión del
las actividades
cronograma 22.− Desarrollar
10.− Definir las
21.− Estimar la el cronograma 40.− Controlar el cronograma
duración de las
actividades
actividades
5.− Planificar la
7.− Definir el alcance 46.− Validar el alcance
gestión del alcance
6.− Recopilar los
8.− Crear la EDTƒWBS 47.− Controlar el alcance
requisitos
27.− Dirigir y
28.− Gestionar el 37.− Monitorear y 38.− Realizar el
3.− Desarrollar el plan para la dirección  del gestionar el 49.− Cerrar el proyecto o
conocimiento  del controlar el trabajo  del control integrado  de
proyecto trabajo del fase
proyecto proyecto cambios
proyecto

Relación entre las áreas de conocimiento y los grupos de procesos
¿Qué se hace en los
procesos de Inicio? Tareas que se realizan en los

Se definen los
proceso de INICIO :
objetivos del  proyecto.
1. Seleccionar a un administrador de proyectos.
Se identifican a los 2. Conocer la cultura de la organización.
principales  interesados. 3. Conocer los procesos y procedimientos existentes y la
informa  histórica de otros proyectos de la organización
El sponsor asigna al 4. Dividir el proyecto en fases.
director  del proyecto. 5. Entender el caso de negocios, es decir, identificar a
grandes  rasgos lo que se tiene que hacer.
Se autoriza 6. Identificar requerimientos iniciales, suposiciones,
formalmente el  inicio riesgos y  restricciones además de los acuerdos
del proyecto. existentes.
7. Determinar si es viable realizar el  proyecto.
8. Determinar objetivos generales que sean medibles.
 Tareas que se realizan en los proceso de PLANIFICACIÓN :
¿Qué se hace en los 1. Identificar cómo planear cada área de conocimiento.
procesos  de 2. Determinar los requisitos de manera detallada.
3. Desarrollar el enunciado del alcance del proyecto.
Planificación? 4. Evaluar las compras que se tienen que realizar y generar sus documentos.
5. Identificar los recursos humanos necesarios.
Se definen el 6. Crear la WBS y su diccionario.
alcance del  proyecto. 7. Realizar un listado de actividades.
8. Crear un diagrama de red de las actividades.
9. Estimar los recursos requeridos
Se refinan los
10. Estimar el tiempo y los costos.
objetivos. 11. Determinar la ruta crítica.
12. Desarrollar el cronograma.
Se desarrolla el plan 13. Desarrollar el presupuesto.
para la  dirección del 14. Determinar los estándares, procesos y métricas de calidad.
15. Crear un plan de mejoras de procesos.
proyecto. 16. Definir roles y responsabilidades.
17. Definir los canales de comunicación y la participación de los interesados.
18. Identificar riesgos, hacer sus análisis cualitativo, cuantitativo y planificar  la respuesta ante
estos.
19. Iterar si es necesario.
20. Terminar documentos de compras.
21. Definir la gestión de cambios.
22. Finalizar el cómo ejecutar y controlar todo lo definido en los planes.
23. Determinar de manera realista el plan y definir una línea base.
24. Obtener la aprobación formal del plan del Proyecto.
25. Realizar la junta de inicio de proyecto.
Fuente: Pablo Lledó Director de proyectos: Cómo aprobar el examen PMP® sin morir en el intento. 2da ed. – Victoria, BC,  Canadá: el autor, 2013.

¿Qué se hace en los
procesos  de
Ejecución?
Se coordinan todos los
recursos para
implementar el  plan para
la dirección del  proyecto.
Tareas que se realizan en los  proceso de EJECUCIÓN :
1. Realizar el trabajo de acuerdo al plan.
2. Realizar entregables.
3. Recolectar datos del desempeño del trabajo.
4. Solicitar cambios.
5. Implementar ÚNICAMENTE solicitudes de cambio aprobadas.
6. Mejora continua.
7. Seguir los procesos de calidad.
8. Determinar cuáles procesos son efectivos.
9. Efectuar auditorías de calidad.
10. Adquirir al equipo de trabajo.
11. Gestionar al equipo.
12. Evaluar al equipo y el desempeño individual.
13. Realizar actividades de equipo.
14. Gestionar el reconocimiento y recompensas.
15. Registrar en bitácoras.
16. Gestionar la resolución de conflictos.
17. Liberar los recursos del proyecto.
18. Enviar y recibir información, solicitar retroalimentación.
19. Reportes de desempeño del trabajo.
20. Gestionar la participación de los interesados y sus expectativas.
21. Realizar reuniones.
22. Seleccionar a los vendedores.
 Tareas que se realizan en los  proceso de MONITOREO Y
¿Qué se hace en los CONTROL:
procesos  de
1. Medir el desempeño contra la línea base.
Monitoreo y 2. Analizar y evaluar el desempeño.
control? 3. Determinar si es necesario implementar acciones  correctivas o
solicitudes de cambio.
4. Realizar el control integrado de cambios.
Se supervisan el
5. Aprobar o rechazar solicitudes de cambio.
avance del proyecto y 6. Actualizar los documentos del proyecto.
aplican acciones 7. Comunicar a los interesados los resultados de los  cambios.
correctivas. 8. Monitorear la participación de los interesados.
9. Gestionar la configuración.
10. Desarrollar pronósticos.
11. Obtener la aceptación de los entregables por parte del  cliente.
12. Realizar el control de calidad.
13. Controlar los riesgos.
14. Administrar las reservas.
15. Controlar las adquisiciones.
¿Qué se hace en los
procesos  de Cierre ? Tareas que se realizan en los proceso de
CIERRE:

Se aceptan
formalmente los 1. Confirmar que el trabajo se ha realizado según los
entregables del proyecto requisitos.
2. Completar las compras.
3. Obtener la aprobación formal del producto.
4. Finalizar requisitos financieros.
5. Solicitar retro por parte de cliente.
6. Completar reportes de desempeño.
7. Almacenar reportes e información del proyecto.
8. Generar las lecciones aprendidas y actualizar la base de
conocimiento.
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Ejercicio: Rita Mulcahy Process chart versión en español

Fuente: Pablo Lledó Director de proyectos: Cómo aprobar el examen PMP® sin morir en el intento. 2da ed. – Victoria, BC,  Canadá: el autor, 2013.