CARATULA

UNIVERSIDAD
POLITÉCNICA AMAZÓNICA

PROFESOR : Iic. Ricardo Rivera Tantachuco

TEMA : Toma de decisiones.

CARRERA : Ingeniería Mecánica.

CURSO : Administración y Gestión Empresarial.

CICLO : X.
INTEGRANTES : Abanto Bernal Henry
Guevara Saucedo Miguel Alexander
Sánchez Alarcón Nilver Alix
Uriarte Cardozo Jesús
Vargas fustamante Hermes Yordan

Bagua Grande-Utcubamba-Amazonas
 DEDICATORIA
A Dios

Por habernos permitido llegar hasta este

punto y haber dado salud para lograr
nuestros objetivos, además de su infinita
bondad y amor.

A nuestros padres
Por habernos apoyado en todo momento,
por sus consejos, sus valores, por la
motivación constante que nos ha
permitido ser unas personas de bien, pero
más que nada, por su amor.

A nuestros profesores

Gracias por su tiempo, por su apoyo, así

como también por su sabiduría que nos
trasmitieron en el desarrollo de nuestra
formación profesional.

ii
 AGRADECIMIENTO

Este trabajo es el resultado del esfuerzo conjunto de todos los que

formamos el grupo de trabajo. Por esto agradezco a nuestro
profesor Rivera Tantachuco Ricardo, a mis compañeros
quienes a lo largo de este tiempo han puesto a prueba sus
capacidades y conocimientos. A nuestros padres quienes a lo
largo de toda nuestra vida han apoyado y motivado nuestra
formación académica, creyeron en nosotros en todo momento y
no dudaron de nuestras habilidades. A nuestros profesores a
quienes le debemos gran parte de nuestros conocimientos, gracias
a su paciencia y enseñanza y finalmente un eterno agradecimiento
a esta prestigiosa universidad la cual nos abrió sus puertas a
jóvenes como nosotros, preparándonos para un futuro
competitivo y formándonos como personas de bien.
 ÍNDICE

CARATULA ................................................................................................................................. i
DEDICATORIA .......................................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTO ............................................................................................................... iii
ÍNDICE ........................................................................................................................................iv
ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................................... v
PRESENTACIÓN .......................................................................................................................vi

I. INTRODUCCIÓN............................................................................................................... 1
II. TOMA DE DECISIONES .............................................................................................. 2
2.1. DEFINICIÓN ................................................................................................................ 2
2.2. TEORÍA DE LA TOMA DE DECISIONES ................................................................ 2
2.3. ASPECTOS GENERALES SOBRE LA TOMA DE DECISIONES ........................... 3
2.3.1. Importancia de la toma de decisiones.................................................................... 4
2.3.2. Relación tiempo-costo ........................................................................................... 5
2.3.3. Ingredientes de decisión ........................................................................................ 6
2.3.4. Características de la decisión ................................................................................ 7
2.3.5. Problemas de decisión ........................................................................................... 8
2.4. ASPECTOS ESENCIALES DE LA TOMA DE DECISIONES ................................ 10
2.4.1. Opiniones contra hechos ..................................................................................... 10
2.4.2. Calidad de la decisión ......................................................................................... 11
2.4.3. La caja negra ....................................................................................................... 12
2.4.4. Niveles de medición ............................................................................................ 12
2.5. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ................................................................. 13
2.6. TIPOS DE DECISIONES ........................................................................................... 15
2.6.1. Tipología por método .......................................................................................... 16
2.7. COMO TOMAR DECISIONES ................................................................................. 17
2.8. COMPONENTES DE LA TOMA DE DECISIONES ............................................... 17
2.9. MODELO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS .................................................... 18
2.10. REGLAS PARA LA TOMA DE DECISIONES .................................................... 18
III. CONCLUSIONES ......................................................................................................... 20
IV. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 21

iv
 ÍNDICE DE FIGURAS

Imagen 1: toma de decisión........................................................................................................... 2

Imagen 2: circuito de la toma de decisiones (Moody 1983) ......................................................... 3
Imagen 3: Importancia de toma de decisiones .............................................................................. 4
Imagen 4: Relación tiempo costo .................................................................................................. 6
Imagen 5: Ingredientes de decisión ............................................................................................... 8
Imagen 6: Opiniones contra hechos ............................................................................................ 10
Imagen 7: Calidad en la decisión ................................................................................................ 11
Imagen 8: Proceso en la toma de decisiones ............................................................................... 15

v
 PRESENTACIÓN

El presente trabajo tiene por finalidad dar a conocer sobre lo

importancia de tomar las decisiones de manera correcta y oportuna ya
que es uno de los retos más complejos y delicados a los que nos
enfrentamos los seres humanos. De ellas dependerá en gran medida
nuestro desarrollo y nuestra felicidad, y el de otras personas.

vi
I. INTRODUCCIÓN
Siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la resolución de problemas
de una forma diferente, basada en su experiencia y su historia de reforzamiento. Hay
modelos clásicos de cómo se toman las decisiones y existe un esquema básico de
resolución de problemas que plantea como hacerlo de forma efectiva. Las empresas
se preocupan constantemente por tomar decisiones que les permita optimizar sus
resultados de manera que se obtenga el mayor beneficio. La palpable dificultad de
tomar estas decisiones ha hecho que el hombre se dirija a la búsqueda de una
herramienta o método que le permita tomar las mejores decisiones de acuerdo a los
recursos disponibles y a los objetivos que persigue Las herramientas para las
decisiones empresariales tales como los modelos matemáticos han sido aplicadas a
una amplia gama de situaciones en la toma de decisiones dentro de diversas áreas de
la gerencia. En la actualidad se ha incrementado el uso de modelos matemáticos para
interpretar y predecir las dinámicas y controles en la toma de decisiones gerenciales.
Dichas aplicaciones incluyen decisiones multicriterio, pronósticos de ventas,
predicciones del impacto, efecto de campañas publicitarias, estrategias para proteger
desabastecimiento de inventarios, para determinar estrategias óptimas de inversión de
portafolios, etc.

1
II. TOMA DE DECISIONES
2.1. DEFINICIÓN
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una
persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un
problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema,
deberá ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese
específico motivo.

En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estado

anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están
presentes, no existirá decisión. Para tomar una decisión, cualquiera que sea su
naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así
poder darle solución.

Imagen 1: toma de decisión

Se define como la selección de un curso de acciones entre alternativas, es decir

que existe un plan un compromiso de recursos de dirección o reputación.

2.2. TEORÍA DE LA TOMA DE DECISIONES

Según la terminología de David Easton. El concepto de toma de decisiones

durante largo tiempo ha estado implícito en algunos de los enfoques más viejos
de la historia diplomática y el estudio de las instituciones políticas. El estudio de
cómo son tomadas las decisiones fue primero sujeto de investigación sistemática
en otros campos externos a la ciencia política.

Richard Snyder, H. W. Bruck y Burton Sapin lo dicen: "Es una de nuestras

elecciones metodológicas básicas definir al Estado tal como sus encargados oficiales de tomar
decisiones, aquellos cuyos actos autoritarios son, con todos los fines y objetivos, los actos del
Estado. La acción estatal es la acción tomada por quienes actúan en nombre del estado.

Braybrooke y Lindblom sugieren que la toma de decisiones, si bien no puede

identificarse plenamente con la resolución racional de un problema, sin embargo
puede equipararse de manera general con ella. La pregunta ahora surge respecto
de cómo los encargados de trazar políticas definen la situación en relación con el
problema con el cual se enfrentan. ¿Cómo ven los objetos, las condiciones, a los
otros agentes y sus intenciones? ¿Cómo definen las metas de su propio gobierno?

2
¿Qué valores les resultan más importantes, no in abstracta sino en la medida en
que parecen estar en juego en esta situación particular?

2.3. ASPECTOS GENERALES SOBRE LA TOMA DE DECISIONES

En la toma de decisiones se debe escoger entre dos o más alternativas. Todas las
personas tomamos decisiones todos los días de nuestra vida. Todas las decisiones
siguen un proceso común, de tal manera que no hay diferencias en la toma de
decisiones de tipo administrativo.

Este proceso de decisión puede ser descrito mediante pasos que se aplican a todas
las circunstancias en las que toman decisiones, sean estas simples o complejas.
(Robbins, 1987).

Paul Moody (1983) describe este proceso como un circuito cerrado que se inicia
con la toma de conciencia sobre un problema, seguido de un reconocimiento del
mismo y su definición. Debe ubicarse la existencia de un problema o una
disparidad entre cierto estado deseado y la condición real; por ejemplo, si se
calculan los gastos mensuales y se descubre que se gasta más de lo presupuestado,
surge la necesidad de una decisión, ya que hay una disparidad entre el nivel de
gasto deseado y el gasto real.

Imagen 2: circuito de la toma de decisiones (Moody 1983)

Posteriormente, se analizan posibles alternativas y sus consecuencias. Una vez

identificadas las alternativas, el tomador de decisiones evalúa de manera crítica
cada una; considerando cuidadosamente las ventajas y desventajas de cada
alternativa.
El siguiente paso del proceso es seleccionar la solución entre las alternativas
escogidas y evaluadas, con el objeto de implementar la decisión. Con ello, se
espera un curso de acción que nos dé resultados esperados y que, a la vez,

3
proporcione una retroalimentación al proceso que ponga a prueba la validez y
efectividad de la decisión frente al curso real de los acontecimientos.

2.3.1. Importancia de la toma de decisiones

Imagen 3: Importancia de toma de decisiones

Si bien es cierto que todas las decisiones pueden orientarse por este proceso básico
del circuito cerrado, también es cierto que existen diferentes métodos para llegar
a una decisión y que los mismos, dependerán de la importancia de la decisión. Por
ejemplo, la decisión de hacer un depósito bancario a primera hora o al final de la jornada
de trabajo puede ser intranscendente y, en consecuencia, puede decidirse
tomando en cuenta las horas en que los bancos están menos congestionados.

Sin embargo, una decisión relacionada con la compra de una nueva compañía
requerirá una investigación previa importante. Por otro lado, la importancia de
una decisión está íntimamente relacionada con la posición que ocupa la persona
que toma la decisión en la organización; por ejemplo, la decisión de la mejor hora
para realizar habitualmente el depósito bancario puede ser importante para el
mensajero de la impresa, pero intranscendente para el gerente.

Existen cinco factores que pueden resultar de gran ayuda si se analizan para
evaluar la importancia de una decisión:

1. Tamaño del compromiso. Aquí está presente el factor cuantitativo

relacionado por lo general con dinero y personas, y el factor tiempo. En la
mayoría de los casos, una decisión implica fuertes sumas de dinero, el esfuerzo
de muchas personas y, además, puede tener un impacto a largo plazo sobre la
organización.
2. Flexibilidad de los planes. Algunos planes pueden revertirse fácilmente,
mientras que otros tienen un carácter definitivo. En la medida en que una

4
 decisión implique seguir un curso de acción irreversible, la decisión es
particularmente importante.
3. Certeza de los objetivos y las políticas. Algunas empresas pueden tener una
política clara que indique cómo actual frente a ciertas situaciones; en ese caso,
las decisiones serán fáciles de tomar. Por el contrario, si una organización es
muy cambiante o, por su naturaleza, las acciones a seguir dependen de factores
conocidos solo por el personal de alto nivel, la decisión adquiere una gran
importancia.
4. Cuantificación de las variables. Una decisión puede tomarse más fácilmente
si los costos asociados con esa decisión pueden definirse en forma precisa.
5. Impacto humano. Cuando una decisión puede perjudicar a algunas personas,
la decisión es grande y debe tomarse cuidadosamente.

2.3.2. Relación tiempo-costo

Muchos gerentes se han visto ante la necesidad de tomar decisiones rápidas y han
debido recurrir a cualquier conocimiento o información de que dispongan en ese
momento. Sin embargo, sería arriesgado proceder así en el caso de decisiones para
las cuales se disponga de más tiempo. (Weiss 1987).

Una decisión debe tomarse cuando ya no hay más tiempo para recoger
información. El problema es cómo decidir en qué momento debe suspenderse la
recolección de información, sobre todo porque se sabe que ese proceso tiene un
costo de tiempo en dinero.

Cuanto más tiempo se requiera para recoger información, mayor será el costo total
involucrado. En esos casos, la pérdida no solo se da en términos de dinero, sino
también de oportunidad, de efectividad de la acción, de reversibilidad de una
decisión, etc. Sin embargo, también es cierto que existe un beneficio inmediato al
contar con información adicional que ayude a tomar la decisión.

Por tanto, el tomador de decisiones se mueve de una posición en la cual se puede

ganar por la acumulación de información a una posición en la cual se puede
perder.

5
 Imagen 4: Relación tiempo costo

Para cada decisión que se tome existe un grado de incertidumbre que es variable.
Al recoger información, se está limitando la incertidumbre que suponen los
resultados del curso de acción que se seleccione. Sin embargo, se ha visto que
recolectar exceso de información es un riesgo. En consecuencia, se debe reducir
la incertidumbre de una decisión sin exceder el punto en el que se cruzan las curvas de
costo y beneficio que implican recoger información y teniendo en
cuenta, además, que la incertidumbre nunca llega a cero.

2.3.3. Ingredientes de decisión

La toma de decisión es un arte y no una ciencia. Se basa en cinco ingredientes básicos:

Información. Se dice que la

a. Información es poder. Un mayor monto de información facilitará la toma de

decisiones. Sin embargo, es importante considerar el costo y beneficio de
recolectar información, acuerdo con lo señalado en línea anteriores.
Si la información no puede obtenerse, la decisión entonces deberá basarse en los
datos disponibles como información general, aunque con ello aumente la
incertidumbre. Muchas veces, cuando la necesidad de actual es urgente, incluso
una decisión deficiente puede ser mejor que ninguna. (Weiss 1987).

b. Conocimientos. Ciertas decisiones requieren conocimientos específicos que

muchas veces no están al alcance de quienes toman las decisiones; resulta
necesario, entonces, buscar consejo en quienes están informados. En los últimos
años este aspecto ha sido particularmente considerado por algunos profesionales,
quienes se han especializado en servicios de consultoría a empresas, sobre todo
cuando se trata de utilizar más de una especialidad en el análisis de los múltiples
aspectos de un problema complejo.

6
 c. Experiencia. El gerente experimentado posee una ventaja sobre el inexperto
cuando se ha de tomar una decisión. Esto no equivale a decir, sin embargo, que
la experiencia sea un requisito primordial para una eficiente toma de decisión. La
experiencia es un ingrediente importante, sobre todo cuando se trata de tomar
decisiones instantáneas. La persona experimentada recuerda problemas y
situaciones similares y se vale de estos recuerdos para solucionar un problema
actual.

d. Análisis. El desarrollo de las capacidades analíticas es un ingrediente más para

la toma de decisiones, aunque existen diferentes métodos para analizar problemas
que son de mucha trascendencia, pero muchas veces no es posible solucionar los
problemas por medio de los métodos analíticos, por lo que se puede y debe
recurrir a la intuición.
e. Buen juicio. Es el último ingrediente, que resulta necesario para combinar la
información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el propósito de
seleccionar el curso de acción apropiado. Puede decirse que es el ingrediente
integrador para la toma de decisiones.

2.3.4. Características de la decisión

Existen cinco factores que caracterizan a las decisiones:

1. Efectos a futuro. Debe tenerse en cuenta el grado de compromiso a futuro que

se tendrá con la decisión que se tome. Las decisiones a largo plazo, consideradas
como importantes, deberán ser tomadas a alto nivel, mientras que las de corto
plazo a un nivel inferior.
2. Reversibilidad. Esta característica hace referencia a la velocidad con que una
decisión puede revertirse y la dificultad que implicará ese cambio.
3. Impacto. Se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se verán
afectadas.
4. Calidad. Se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones
legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Es decir,
todos los aspectos de orden cualitativo presentes en una decisión.
5. Periodicidad. Este factor se refiere a la frecuencia con que se toma ese tipo de
decisión; es decir, si es frecuente o excepcional.

7
 Imagen 5: Ingredientes de decisión

2.3.5. Problemas de decisión

Se presenta aquí una lista de los diez problemas más comunes relacionados con el
proceso de decisión, los cuales es importante reconocer y evitar:

a. Información errónea:
El tomador de decisiones no solo deberá preocuparse por tener suficiente
información, sino que deberá garantizar que dicha información sea la correcta.

b. Selección de la muestra.
Este problema se relaciona con el anterior; se refiere precisamente al hecho de
que muchas veces la información que se obtiene mediante investigación en
muestras de población no refleja lo que puede esperarse de la población total.
Aunque el análisis estadístico ofrece toda clase de curvas de probabilidad y de
información analítica, existe siempre el peligro de que la muestra seleccionada
no sea totalmente representativa.
c. Sesgo.
Se refiere al grado en el cual un prejuicio afecta las respuestas. Como en el caso
anterior, se deberá conocer la procedencia de la información obtenida, ya que
muchas veces puede proceder de una fuente no identificada o que se encuentra
sesgada.
d. Ubicuidad de promedio.
El promedio no puede ser interpretado por sí solo, ya que hace desaparecer los
extremos y muchas veces éstos son importantes de conocer para tomar una buena
decisión.

8
e. Selectividad.
Muchas veces se comete el error de rechazar los resultados desfavorables, o se
selecciona un método que, con seguridad, proporcionará resultados favorables.
Esto hace que la información que se obtiene no sea totalmente objetiva.

f. Interpretación.
Cada una de las personas involucradas en la toma de una decisión puede tener
unas interpretaciones diferentes de la información; ello puede interferir en la
toma de decisiones. Esto puede agravarse si existe carencia de conocimientos
técnicos para atender el significado de una información.

g. Conclusión apresurada.
En algunas ocasiones, cuando se es partidario de una solución en particular y la
primera parte de la información justifica esa tendencia, se toma una decisión o se
sacan conclusiones apresuradas sin tomar en cuenta la información de manera
integral.
h. Superioridad insignificante.
Una superioridad técnica de hoy puede ser completamente insignificante mañana.
El peligro de no diferenciar una superioridad que sea insignificante puede
conducir a una mala decisión. Este problema puede evitarse si se considera la
experiencia práctica.
i. Connotación.
Está relacionada con el lenguaje y se refiere al contenido emocional o a la
implicación que se adiciona a un significado literal explícito. Las connotaciones
pueden conducir por un camino equivocado a quien toma la decisión, sobre todo
si no se es consciente de ellas y no se está alerta para evitarlas.
j. Posición social.
En un ambiente organizacional, muchas veces existen barreras entre los niveles
superiores e inferiores que limitan la comunicación interna; ello podría afectar la
transmisión de la información para la toma de decisiones.

9
2.4. ASPECTOS ESENCIALES DE LA TOMA DE DECISIONES

Como ya se mencionó en este trabajo, debe contarse con un proceso lógico para la toma
de decisiones, debido principalmente a que, en la mayoría de los casos, las decisiones que
se toman no cuentan con información que asegure el resultado de las acciones. Por lo
tanto, con el proceso lógico se reduce el número de errores, aunque todavía existe riesgo.

Dicho proceso debe tomar en cuenta aspectos tales como la mecánica de los métodos, las
personas involucradas y las ayudas matemáticas que puedan utilizarse.

Muchos gerentes incurren en varios errores a la hora de enfrentar una situación. Por
ejemplo, simplemente no se percatan de la existencia de un problema, lo cual es lo más
corriente.
También ocurre lo opuesto, que es aún más grave: tener conocimiento de que existe un
problema, pero no hacer nada para tratar de solucionarlo; es decir, mantenerse al margen.
Esto es lo que llaman “el efecto hongo”, cuando una persona se mantiene en la sombra y
mira los toros desde la barrera.

2.4.1. Opiniones contra hechos

Cuando el gerente debe tomar una decisión, busca la información necesaria para llegar a
la conclusión que crea más conveniente. Una forma de obtenerla es consultar a diferentes
profesionales en la materia acerca del punto en estudio, con el fin de analizar las posibles
soluciones.
Sin embargo, debe procederse con cautela, pues muchas veces lo que se obtiene de esas
personas son opiniones y no hechos. La forma de evitar que ello suceda es analizar
cuidadosamente si se recibe la misma respuesta cuando se plantea idéntica pregunta a
diferentes fuentes de información. Si son iguales, se tienen hechos; si son diferentes, se
cuenta con opiniones.

Imagen 6: Opiniones contra hechos

10
Cuando se obtienen respuestas diferentes, no significa que deba desecharse la fuente de
información, sino que el Gerente debe analizar el porqué de esa diferencia. Para ello,
toma ambas respuestas como si fueran verdaderas y analiza cómo se llegó a esa
conclusión.
Ello contribuye a que el Gerente observe diferentes opciones y juzgue qué es lo mejor
para la empresa y para ese problema en particular.

No todas las opiniones que se expresen serán tomadas en cuenta, ya que aquellas que son
descabelladas o sin sentido no serán analizadas. Únicamente se considerarán las que se
basen en ideas concretas y sólidas. ¿Cuándo un Gerente sabe que tiene suficientes
opiniones o información? No existe una respuesta, ya que el mismo Gerente deberá
analizar el momento apropiado para suspender la recolección de información y tomar una
decisión.
Un punto de ayuda podría ser el hecho de que las opiniones comienzan a repetirse; sin
embargo, dado que es casi imposible que se logre un consenso, el Gerente debe resolver
lo que, a su juicio, es lo más apropiado para la empresa, sin considerar intereses o posibles
críticas de terceros.

2.4.2. Calidad de la decisión

En algún momento, el Gerente o tomador de decisiones se pregunta si realmente lo

decidido fue una buena decisión o no.

La forma de obtener o llegar a una buena decisión radica en la información con que se
cuenta para decidir. Siempre existe un riesgo, pero éste va disminuyendo a medida que
se recolecte más información. Sin embargo, llegará un punto en que la nueva información
no proporcionará datos nuevos, por lo que se estarían utilizando más recursos de la
cuenta. Únicamente el tomador de decisiones, por medio del buen juicio, experiencia,
inteligencia, educación, tiempo disponible, etc., sabrá en qué momento dejar de recolectar
información y decidir lo que crea más conveniente.

Imagen 7: Calidad en la decisión

11
A su vez, la mejor forma de medir la calidad de la decisión es comparar los resultados
obtenidos con las expectativas anteriores. Si lo que se pretendió con aquella decisión se
obtuvo, la calidad fue excelente.

2.4.3. La caja negra

Existen cuatro pasos básicos para la toma de decisiones, de acuerdo con el siguiente
proceso:

a. Definir los objetivos o lo que se pretende con la decisión.

b. Analizar la forma de pasar de la situación actual al objetivo deseado.
c. Obtener los recursos necesarios para lograr el resultado buscado.
d. Analizar los tres pasos anteriores y tomar la decisión.

Es esencial, en este cuarto punto, tener conciencia de que no siempre hacer algo es lo
mejor. Muchas veces, en virtud de lo oneroso que resulta obtener el resultado propuesto,
es más conveniente concluir o decidir no hacer nada.

2.4.4. Niveles de medición

La mayoría de las veces existe una contradicción entre el nivel de la organización en que
se encuentra ubicado quien toma la decisión y el nivel en el cual se toman las decisiones.

En este punto deben diferenciarse a las pequeñas y medianas empresas y las grandes. En
las pequeñas y en algunas medianas empresas, generalmente existe un gerente-propietario
que se encarga de resolver todos los asuntos referentes a la compañía, por lo que no
existen problemas de contradicción.

Por el otro lado, en las grandes empresas existen responsabilidades en cada nivel
independiente, por lo que es muy difícil que un Gerente conozca todos los aspectos
referentes a los distintos niveles operacionales de la compañía.

Por ello, conforme se ascienda en la escalera organizacional, el individuo pierde

efectividad en las decisiones de los niveles anteriores, ya que no posee la información
actualizada que se necesita para tomar esas decisiones.

Por el contrario, conforme se sube en la escalera organizacional, aumenta la efectividad

de la toma de decisiones en el nuevo nivel, ya que posee información actualizada; sin
embargo, pierde efectividad en los niveles anteriores.

Dado que para el Gerente de la empresa es un problema no poder contar con información
actualizada de todos los niveles de la empresa, se ha propuesto un grupo de trabajo
llamado “círculo de calidad”. Consiste en un grupo de empleados de los niveles (obreros),

12
 quienes se reúnen voluntariamente y discuten métodos para mejorar la empresa
(productividad, costos, etc.).

Este grupo de trabajo, luego de realizar el estudio, entrega sus propuestas a la Gerencia.
Esta las analiza y las acepta o las rechaza; en este último caso explica el porqué de su
denegatoria.

Existen varios aspectos importantes a destacar acerca del círculo de calidad:

• Brinda a los empleados un sentimiento de participación en la toma de decisiones

de la empresa.
• Hace que los obreros se interesen en la empresa y los motiva a trabajar para
mejorar la compañía, ya que sus proposiciones son escuchadas y tomadas en
cuenta.
• Muchos cambios importantes no son impuestos por la Gerencia; son los mismos
empleados quienes los proponen, evitando que se den protestas.
• Los círculos de calidad son voluntarios y no un instrumento gerencial.
• Propician la comunicación entre la gerencia y los empleados, lo cual es básico
para la labor y el desempeño cordial dentro y fuera de la empresa.

2.5. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Los pasos en la toma de decisiones tal y como se aplican a la gerencia de recursos

individuales son:

1. Reconoce el problema: El proceso de toma de decisiones comienza

reconociendo que existe un problema: algo tiene que ser cambiado en la
situación actual y hay posibilidades de mejorarla, generalmente los grandes
problemas deben ser sub-divididos en componentes más pequeños y fáciles de
manejar.
2. Analiza el problema: Una vez que el problema ha sido identificado, se hace
necesario el estudio cuidadoso del mismo con la finalidad de encontrar lo que
lo está causando. Para esto es necesario ser lo más específico posible.
3. Considera tus metas: Considera la o las metas que desees alcanzar. Las metas
que escoges están influenciadas por los valores que tienes lo que es importante
para ti. Tener conciencia de tus valores y de las prioridades que éstos mueven
te ayudará a ver más claramente lo que realmente deseas. Con frecuencia, las
decisiones que se toman sin incorporar este aspecto no son puestas en acción
pues aunque son las que convienen, no son las que se desean.

13
4. Busca alternativas: Piensa y busca tantas alternativas prácticas como sea
posible. En la mayoría de los casos no es factible explorar todas las
posibilidades debido al factor tiempo y costo. Sin embargo, busca más
alternativas o posibilidades que las obvias o las habituales. Si la decisión es
muy importante en términos humanos o financieros será de mucho más valor
invertir más tiempo y esfuerzo en buscar una solución o en hacer una
escogencia.
5. Analiza los recursos que requiere cada curso de acción alternativo:
¿Cuánto tiempo, dinero, destrezas, energía u otros recursos necesarios poseo
para llevar a cabo la decisión? ¿Alguna de las alternativas requiere de menos
recursos? Debes comparar también los beneficios esperados de tu selección.
No siempre tiene sentido escoger el producto más barato o la actividad de más
bajo costo si los resultados también van a ser de baja calidad.
6. Selecciona la mejor alternativa: Después de ver cuidadosamente cada
alternativa, selecciona la mejor. Ten en mente los valores que son importantes
para ti, las metas para las cuales estas trabajando y los recursos con los que
tienes que trabajar. Es posible que ninguna de las opciones aparentemente
disponibles sea aceptable. Si no hay una alternativa satisfactoria ninguna que
pueda ser la mejor entonces quizá puedas crear una nueva alternativa por
compromiso o por combinación de algunas de las ideas que tengas.
Ocasionalmente se debe tomar la decisión de posponer la acción con la finalidad de
buscar más información, pero no deseches una opción porque ésta
no sea la respuesta perfecta.
7. Pon tu decisión en acción: La toma de decisiones no termina con la selección
de la mejor alternativa. Debes poner tu decisión en acción. Usualmente las
personas llevan a cabo las acciones necesarias para ejecutar su decisión. Otras
veces, sin embargo, hay que generar la acción de un grupo. Si todos los
involucrados en la ejecución estuvieron involucrados en la toma de la
decisión, estarán más dispuestos a ayudar a su implementación.
Muchas de las decisiones, quizá la mayoría, no resuelven directamente un
problema, sino que te ponen en la posición de tener que tomar decisiones
adicionales que te acercan a tu meta. Una decisión central implica una serie
de decisiones adicionales. Esto es lo que se llama decisiones en cadena. Es lo
que comúnmente se conoce como "una cosa lleva a la otra". Cada decisión es
directamente dependiente de una escogencia anterior.
8. Acepta la responsabilidad: Después que tomas una decisión, necesitas
aceptar la responsabilidad y las consecuencias de haberla tomado. Debes estar

14
 dispuesto a vivir con ella o tomar otra decisión para cambiar la dirección
tomada. La mayoría de las decisiones se toman sin tener toda la información
que quisieras tener, o sin los recursos que realmente necesitas. No temas tomar
decisiones por el solo hecho de tener que revisarlas después, pues la revisión
es parte del proceso. Todas las decisiones tienen que ser revisadas.
9. Evalúa los resultados: El producto o resultado de tu decisión debe ser
evaluado regularmente para determinar su efectividad. Usa hábitos para reducir el
tiempo en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, no necesitas pasar mucho
tiempo decidiendo que goma de mascar comprar. Muchas de las decisiones de
compra y algunas de las decisiones gerenciales pueden ser hechas como rutina hasta
que la situación cambia

Imagen 8: Proceso en la toma de decisiones

2.6. TIPOS DE DECISIONES

Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco
su adopción es de idéntica relevancia, es por ello que existen distintos tipos de decisiones.
Existen varias propuestas para su clasificación destacaremos las más representativas.

a. Decisiones estratégicas (o de planificación).

Son decisiones adoptadas por decisores situados en el ápice de la pirámide jerárquica
o altos directivos. Estas decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre
la organización o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia

15
 puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la
organización; a su vez perfilan los planes a largo plazo para lograr esos objetivos.
Son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la información es
escasa y sus efectos son difícilmente reversibles; los errores en este tipo de decisiones
pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su
supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexión y juicio.

b. Decisiones tácticas o de pilotaje.

Son decisiones tomadas por directivos intermedios. Tratan de asignar eficientemente
los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estratégico. Estas
decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repetición es suficiente para confiar
en precedentes. Sus consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo
y son generalmente reversibles. Los errores no implican sanciones muy fuertes a no
ser que se vayan acumulando. Por ejemplo, decisiones relacionadas con la
disposición de planta, la distribución del presupuesto o la planificación de la
producción.
c. Decisiones operativas.
Adoptadas por ejecutivos que se sitúan en el nivel más inferior. Son las relacionadas
con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetitividad es elevado: se
traducen a menudo en rutinas y procedimientos automáticos, por lo que la
información necesaria es fácilmente disponible.
Los errores se pueden corregir rápidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y
las sanciones son mínimas. Por ejemplo, la asignación de trabajos a trabajadores,
determinar el inventario a mantener etc.
Por tanto, vemos que existe una correspondencia entre el nivel de responsabilidad o
nivel jerárquico al cual se toman los distintos tipos de decisiones enunciados y el
nivel de dificultad de dichas decisiones.

2.6.1. Tipología por método

Esta clasificación se debe a Simón (1977) quien realiza una clasificación basándose en la
similitud de los métodos empleados para la toma de decisiones, independientemente de
los niveles de decisión. Así distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos
están las decisiones programadas y no programadas.

Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias,

cuando se ha definido un procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de
decisión) que facilita hacerles frente, permitiendo las no ser tratadas de nuevo cada vez

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 que se debe tomar una decisión. Es repetitiva porque el problema ocurre con cierta
frecuencia de manera que se idea un procedimiento habitual para solucionarlo, por
ejemplo, cuánto pagar a un determinado empleado, cuándo formular un pedido a un
proveedor concreto etc.

Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en decidir

sino que se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus
elementos componentes por muy complejos que resulten éstos.

Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la empresa, no
estructuradas e importantes en sí mismas. No existe ningún método preestablecido para
manejar el problema porque este no haya surgido antes o porque su naturaleza o estructura
son complejas, o porque es tan importante que merece un tratamiento hecho a medida;
por ejemplo la decisión para una empresa de establecer actividades en un nuevo país.
También se utiliza para problemas que puedan ocurrir periódicamente pero quizá requiera
de enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas o externas.

Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto la relación entre el nivel administrativo dónde

se toman las decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisión que
es necesario adoptar para hacerlefrente. Los directivos de alto nivel se enfrentan a
decisiones no programadas, puesto que son problemas sin estructurar y a medida que se
desciende en la jerarquía organizacional, más estructurados o comprensibles resultan los
problemas y por tanto, más programadas resultarán las decisiones.

2.7. COMO TOMAR DECISIONES

Un gerente debe tomar la mejor decisión posible, con la información que tiene
disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de dos formas:

✓ Decisiones intuitivas: se decide en forma espontánea y creativa.

✓ Decisiones lógicas o racionales: basadas en el conocimiento, habilidades y
experiencia.

Para estas últimas, la literatura gerencial ofrece una amplia gama de herramientas,
como: análisis de pareto, árboles de decisión, programación linear, análisis costo beneficio,
simulación, matriz DOFA, análisis "what if", modelos y hojas de cálculo, entre otros.

2.8. COMPONENTES DE LA TOMA DE DECISIONES

Resolver un problema necesita de los siguientes conceptos, ya que todos ellos son
importantes no sólo para encontrar un resultado inicial, sino para el aprendizaje y

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mejoría de la resolución de problemas, favoreciendo ampliamente la detección de
las propias herramientas (competencias).

• Decisión: Todas las posibles combinaciones que incluyen tanto las acciones a
llevar a cabo como las situaciones.
• Resultado: Hipotéticas situaciones que tendrían lugar si se toma una u otra
opción de las decisiones antes señaladas.
• Consecuencia: Evaluación basada en la subjetividad, por ejemplo, ganancias
o pérdida.
• Incertidumbre: Aquí juegan un papel fundamental tanto la probabilidad, como la
confianza y posibilidad, frente a lo desconocido, sobre todo cuando
no se tiene experiencia en algún problema en particular.
• Preferencias: Tendencia a tomar una alternativa y no otra, se ve condicionada
por la experiencia.
• Toma de decisión: Acción de decidir.
• Juicio: Evaluación.

2.9. MODELO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

• Definir el problema: Requiere del análisis de la situación que se enfrenta.
• Alternativas posibles: Son todas las combinaciones de acciones que se
pueden tomar.
• Prever resultados: Como hasta ahora son sólo hipótesis, se requiere asociar
las posibles consecuencias de cada una de las alternativas.
• Elegir: Optar por alguna de ellas.
• Control: Es necesario siempre tener todo bajo control sin dejar nada al azar,
siendo monitores, responsables y con actitud participativa en el proceso.
• Evaluación: Ver los pro y los contra de lo que se ha decidido, algo primordial
para el aprendizaje

2.10. REGLAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

1. Preocuparte por decidir bien más que por acertar
2. Identificar claramente tus objetivos

También se revelan cuatro estilos de toma de decisiones: directivo, analítico,

conceptual y conductual veamos más detenidamente cada estilo.

➢ Estilo directivo:

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 Toleran poco la ambigüedad y su forma de pensar es racional. Son eficientes y
lógicos. Los tipos directivos toman decisiones rápidas y se centra en el corto
plazo. Su eficiencia y prontitud al tomar decisiones hacen que cumplan esta
función con mínima información y que evalúen pocas alternativas.
➢ Estilo analítico:
Toleran la ambigüedad mucho más que los tipos directivos. Quieren más
información antes de tomar una decisión y consideran más alternativas que en el
estilo directivo. Los de estilo analítico se caracterizan por su capacidad para
adaptarse o enfrentar situaciones únicas.
➢ Estilo conceptual:
Se enfocan en el largo plazo y son muy buenos para encontrar soluciones
creativas a los problemas.

➢ Estilo conductual:
Se interesan en los logros de los otros y aceptan sus sugerencias. Convocan a
juntas para comunicarse, aunque tratan de evitar los conflictos. La aceptación de
los demás es importante para los de este estilo de toma de decisiones. Aunque
estos estilos de toma de decisión son distintos. Casi todos los gerentes tienen
características de más de un estilo.
Algunos gerentes mostraran casi exclusivamente su estilo dominante, pero otros
son más flexibles y cambian de estilo dependiendo de la situación.
Algunos empleados se toman su tiempo, ponderan cuidadosamente las
alternativas y calculan cuales son las más arriesgadas, en tanto que otros
empleados se preocupan por escuchar las sugerencias de los demás antes de tomar
una decisión.

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III. CONCLUSIONES
 Para que los gerentes sean eficaces deberán entender la estrategia, la
técnica y el procedimiento implícito en la toma de decisiones y saber cómo
aplicarlos en su trabajo.
 Existen ingredientes que contribuyen a una mejor toma de decisiones. En
la medida en que la persona que toma una decisión tenga la información
oportuna y suficiente, los conocimientos y la experiencia necesaria,
sumados a una buena capacidad de análisis y juicio, se garantizará el éxito
en la tarea.
 Es importante conocer los problemas frecuentes que se relacionan con el
proceso de decisión, los cual es importante reconocer y evitar. Estos
problemas, en su mayoría, tienen que ver con la calidad, objetividad,
interpretación y transmisión de la información que se utiliza para la toma
de decisiones.
 En la toma de decisiones siempre existe el riesgo. Una persona que no
quiere correr riesgo nunca tendrá éxito como gerente. La diferencia entre
buenos y malos gerentes está en tener el valor de aceptar la responsabilidad
de una decisión, sea ésta buena o mala.

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IV. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
(2018). Concepto de Toma de decisiones. Recuperado el 9 de noviembre de 2018

Cyert, R. (1998). “Teoría de las decisiones económicas de la empresa”. Recuperado el

10 de noviembre de 2018

Greenwood, W. (2010). “Teoría de decisiones y sistemas de información”,. Recuperado

el 10 de noviembre de 2018

Kepner, H. (1983). El nuevo directivo racional: análisis de problemas y toma decisiones.

Recuperado el 10 de noviembre de 2018

Robbins, S. (2003). Administración teórica y práctica. Recuperado el 10 de noviembre

de 2018

Weiss, W. (2008). Guía práctica para la toma de decisiones. Recuperado el 10 de

noviembre de 2018

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