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A gestão estratégica aplicada em uma empresa do agronegócio gaúcho

Jovani Patias (IFF – Santa Rosa) jp_patias@hotmail.com


Claudio Edilberto Höfler (IFF – Santa Rosa) claudio.hofler@iffarroupilha.edu.br
Leandro Dorneles dos Santos (IFF – Santa Rosa) leandro1902@gmail.com
Edio Polacinski (FEMA – Santa Rosa) edio.pk@gmail.com
Dionise Magna Juchem (IFRS - Restinga) dionisejuchem@gmail.com

Resumo
Nestes dias em que a competitividade ronda todos os tipos de empresas, independentemente de seu
ramo de atuação, ou de seu porte, a gestão estratégica pode apresentar-se como uma forma de escrever
o futuro das organizações, as quais pretendam se destacar em seus mercados. Em função disto, esta
pesquisa buscou analisar a gestão e a estrutura organizacional de uma empresa do agronegócio
localizada na região Fronteira Noroeste do Rio Grande do Sul, a fim de destacar sua gestão estratégica,
uma vez que trata-se de uma empresa líder em seu mercado. A metodologia utilizada foi o estudo de
caso, sendo que também foram efetuadas observações no local do estudo, pesquisa histórica e em
referencial teórico em livros, artigos científicos e periódicos. Estas configurações da pesquisa
exploratória ainda propiciaram análise e interpretação dos dados de forma qualitativa. Como
resultados da pesquisa, verificou-se que a empresa é detentora de um conjunto de conhecimentos
práticos e metodológicos de planejamento estratégico, a qual aplica e utiliza como balizador para
manter-se competitiva no mercado. Ainda, observou-se que a empresa opera com diferentes modais de
transportes, demonstrando a preocupação com a inovação, bem como com o comprometimento com os
colaboradores.
Palavras-chave: Competitividade. Organização. Estrutura Organizacional. Planejamento estratégico.
Agronegócios.

Strategic management applied in a company of the gaúcho


agribusiness

Abstract
In these days when competition round all kinds of companies, regardless of their line of business, or
its size, strategic management can be presented as a way to write the future of organizations, which
wish to excel in their markets . Because of this, this study sought to analyze the management and
organizational structure of an agribusiness company located in North-West Frontier region of Rio
Grande do Sul, in order to highlight its strategic management, since it is a leader in its market. The
methodology used was the case study, and were also made observations at the study site, historical
research and theoretical books, scientific journals and articles. These exploratory research settings still
have provided analysis and interpretation of data qualitatively. The results of the survey, it was found
that the company owns a set of practical and methodological knowledge of strategic planning, which
applies and use as base to remain competitive in the market. Still, it was noted that the company
operates with different modes of transport, demonstrating the concern for innovation, and with the
commitment to employees.
Key-words: Competitiveness. Organization. Organizational Structure. Strategic planning.
Agribusiness.

1 Introdução
Com participação de cerca de 22% do PIB nacional, o agronegócio destaca-se como
ferramenta importante para o desenvolvimento do país, assim como para geração de riquezas.
Em plena expansão, o setor requer tecnologia e inovação (em métodos e ferramentas) para
fazer frente às constantes exigências do meio.
Portanto, há mais de 40 anos, na região Fronteira Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul,
surge a Empresa Agropecuária, importante agência do agronegócio do Sul do País.
Atualmente possui 61 unidades espalhadas pelo estado, atuando em nove diferentes regiões,
entre casas de recebimento e armazenagem de grãos, fábricas de óleo e farelos vegetais e de
rações, engenho de arroz, portos de movimentação de cargas, usinas de biodiesel e áreas
administrativas.
Desde sua constituição, o modelo de negócios adotado é norteado pela integração com a
produção primária de grãos e animais. Nesse sentido, a empresa aporta aos agricultores um
corpo técnico de especialistas em produção (formado por centenas de agrônomos, veterinários
e técnicos) que possibilita um forte incremento da produtividade das lavouras e dos rebanhos,
buscando a rentabilidade e sustentabilidade das propriedades. Tal fato possibilitou formar
uma carteira de mais de 28 mil agricultores clientes.
Estrategicamente, a empresa foi à primeira empresa gaúcha a atuar simultaneamente nos
mercados de soja, trigo, milho e arroz, além de fomentar culturas alternativas como canola e
girassol. A estratégia de fortalecimento do portfólio de produtos e serviços de produção
animal visa atender os agricultores que optaram por atuar com esta linha de produção. Esse
fator resulta da visão da empresa em estar presente em toda a cadeia da agricultura, voltados à
criação de valor econômico e social para todos os participantes.
Visando aprofundar conhecimento, realizou-se estudo desta importante empresa da região
Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, devido sua abrangência e participação na realidade
da sociedade das regiões de atuação, principalmente, dos agricultores que são parte
fundamental na geração de riquezas.
Este trabalho objetivou analisar e descrever, através de estudo de caso: a forma como a
empresa estruturou-se ao longo dos anos no mercado de Agronegócio, entender o modo de
trabalho da empresa, sua composição através do capital humano (planos de carreira,
treinamentos, entre outros), análise da logística, visto que este setor é um dos pilares centrais
da organização, devido ao mercado abrangente, tanto interno, quanto externo, exportando
produtos para países importantes do planeta, como a China, entre outros centros.
2 Referencial teórico
A partir deste item, são apresentados os conceitos tidos como imprescindíveis para o efetivo
entendimento dos resultados da presente pesquisa, abordando mais especificamente sobre
estruturas organizacionais, planejamento estratégico, gestão da inovação, aprendizagem
organizacional e, logística, conforme segue.
2.1 Estrutura organizacional
O mundo contemporâneo assiste a um período de grandes transformações sociais, políticas e
econômicas na esfera mundial. Essas transformações influenciam países, assim como as ações
das próprias organizações, somando-se ainda o fenômeno irreversível da globalização. Para
Sacomano Neto e Escrivão Filho (2000), o contexto exige dos governos e empresas novas
posturas e flexibilidades frente a um mercado que se mostra cada dia mais competitivo.
Nesse entendimento, assim como o corpo humano possui várias estruturas que,
individualmente desempenham funções específicas e fornecem subsídios e processos
importantes para o organismo como um todo, a analogia pode ser realizada com a estrutura e
os processos das organizações. Cada organização, diante da fatia de mercado que ocupa e do
produto/serviço que oferece, busca desenvolver uma estrutura organizacional que melhor
atenda seus processos, suas competências e recursos, de forma a otimizá-los e fomentar
vantagens competitivas perante seus concorrentes.
Nessa linha, Chiavenato (2003) define estrutura organizacional como uma cadeia de
comandos, percebida como uma linha de autoridade que interliga as posições da organização
e define quem se subordina a quem.
A organização, ao desenvolver resiliência (flexibilidade) junto a sua estrutura organizacional,
estará gerando uma das vantagens competitivas diante de sua concorrência, assim como a
sustentabilidade econômica e social da mesma, (SACOMANO NETO; ESCRIVÃO FILHO,
2000). Assim, diante de diversas ferramentas disponíveis para que os gestores desenvolvam
estas vantagens competitivas, salienta-se nesta revisão teórica, o planejamento estratégico.
2.2 Planejamento estratégico
O planejamento estratégico é compreendido como um processo administrativo visando
melhor dirigir a organização no buliçoso mercado, que caminha a passos largos, preparando a
empresa de hoje para o futuro (DRUCKER, 2010).
Desta forma, como todo método, o planejamento estratégico possui fases e estrutura. Nesta
premissa, Oliveira (2013), elenca quatro fases pelas quais uma organização deve percorrer, a
fim de implantar o planejamento estratégico, conforme explica-se a seguir.
Na primeira fase, chamada de diagnóstico estratégico, a empresa deve identificar a visão de
futuro dos principais responsáveis pela empresa para a mesma; os valores que irão sustentar
as decisões mais importantes; diagnosticar o ambiente externo quanto às oportunidades e
ameaças, bem como o ambiente interno, no que se refere aos pontos fortes e fracos da
empresa; e ainda, faz-se necessária a análise dos concorrentes. Já na segunda fase, chamada
de missão da empresa, são definidas a missão propriamente dita e os propósitos da empresa;
são desenvolvidas análises de cenários futuros e estabelecida a postura estratégica da empresa,
bem como suas macroestratégias e macropolíticas (OLIVEIRA, 2013).
A terceira fase compreende a definição dos instrumentos prescritivos, que são os objetivos,
desafios, metas, estratégias, políticas, diretrizes, projetos e os planos de ação, a ainda, a
definição dos instrumentos quantitativos, como planejamento orçamentário, sendo a fase
identificada pelo autor como instrumentos prescritivos e quantitativos. Por fim, a última fase é
chamada de controle e avaliação, e contempla as ações que são necessárias para certificar que
todas as decisões tomadas no planejamento sejam efetivadas, buscando o alcance dos
“objetivos, desafios, metas, estratégias, projetos e planos de ação estabelecidos” (OLIVEIRA,
2013, p. 56).
Todavia, destaca-se que Palma, et al., (2014) destacam que existem diversas empresas em um
incontável número de segmentos, os quais estão inseridos em um mercado muito competitivo
onde estas acabam competindo por diferentes fatores, como custos mais baixos, por exemplo.
Dentre estes fatores salienta-se a gestão da inovação, abordada no item seguinte.
2.3 Gestão da inovação
Partindo do pressuposto de que se vive em uma sociedade globalizada, onde a
competitividade é uma realidade para todas organizações, cada vez mais os consumidores
estão mais exigentes quanto aos produtos e serviços oferecidos. É preciso que as organizações
criem, aperfeiçoem, adéquem-se às novas exigências, aos novos rumos do mercado, ou
estarão correndo o risco de estagnarem durante sua trajetória, permanecendo na retaguarda
das demais organizações.
Com isso, Tidd (2008, p. 23) afirma que “a inovação é movida pela habilidade de estabelecer
relações, detectar oportunidades e tirar proveito das mesmas”, proveito esse que possibilitará
que a organização seja competitiva no mercado. O autor destaca ainda que a inovação não se
resume em abrir novos mercados (novos nichos), mas também servir aos já existentes com
melhorias e aperfeiçoamentos (TIDD, 2008).
Contudo, Bessant (2010) considera que a inovação é fundamental para o sucesso de qualquer
empresa. Em princípio, inovação trata-se de algo que qualquer um pode fazer, já que a
imaginação e a criatividade são atributos naturais dos seres humanos. Inovar significa fazer
algo novo, mudar. Vale lembrar que a inovação deve ser posta em prática, não necessitando
ser uma ideia brilhante, sendo necessário apenas, que seja nova, diferente e aplicável.
Salienta-se, no entanto, que para Palma et al. (2014), nos dias atuais faz-se necessária a
quebra do paradigma existente, no qual as organizações devem escolher entre uma estratégia
de diferenciação e outra de baixo custo, devendo buscar o alinhamento destas duas práticas, a
fim de alcançar a denominada inovação de valor.
2.4 Aprendizagem organizacional
Práticas como as de gestão de pessoas devem adequar-se às especificidades regionais e,
especialmente, de cada empresa, enquanto outras práticas ligadas a dimensões da organização,
como a estratégia, podem ser universais (TANURE; EVANS; CANCADO, 2010).
Nesse sentido, o capital humano, presente nas organizações, influência nas especificidades da
organização, bem como nos seus métodos de gestão. As competências desenvolvidas pela
organização, através do aprendizado por meio de treinamentos proporcionam vantagens à
organização e melhores resultados.
O conceito de aprendizagem organizacional, que emergiu com maior ênfase a partir dos anos
de 1980, tem seus princípios e métodos presentes nas perspectivas da administração
(principalmente na área de gestão de pessoas) e fornece uma gama de fatores, como estratégia
organizacional, cultura, estrutura, competências, resolução de problemas, entre outros, para a
robustez da organização.
Antonello (2005, p. 27) destaca que a aprendizagem organizacional é
[...] um processo contínuo de apropriação e geração de novos conhecimentos nos
níveis individual, grupal e organizacional, envolvendo todas as formas de
aprendizagem – formais e informais, no contexto organizacional, alicerçando em
uma dinâmica de reflexão e ação sobre as situações-problema e voltado para o
desenvolvimento de competências gerenciais.
A busca de novos métodos é necessária para manter e desenvolver competitividade,
produtividade e inovação. Fleury e Fleury (2010), acrescentam que compreender as formas de
interação, as relações de poder no interior das organizações e sua expressão são fundamentais
para a discussão de como acontece o processo de aprendizagem na organização.
Para Garvin a aprendizagem organizacional inclui a melhoria do conhecimento, mudança na
dimensão organizacional e comportamental, novas formas de pensar, de processamento de
informação, bem como o surgimento de novas ideias que conduziram a melhorias para a
organização, desencadeando em novas competências (GARVIN, 1998, apud SCHIKMANN,
2003).
Bitencourt (2001, p. 31) compreende o conceito de competência como...
[...] processo contínuo e articulado de formação e desenvolvimento de
conhecimentos, habilidades e atitudes de gestores a partir da interação com outras
pessoas no ambiente de trabalho, tendo em vista o aprimoramento de sua
capacitação, podendo, dessa forma, adicionar valor às atividades da organização e da
sociedade.
Ruas (2005) constata que toda a competência é fundamentada em um conjunto de
capacidades. E que essas capacidades que o ser humano adquire ao longo de sua trajetória
assumem a condição de competência no momento em que são mobilizadas para ações
especificas, ou seja, as competências podem ser entendidas como a “ação” que combina e
mobiliza as capacidades e os recursos tangíveis para quando for o caso, serem aplicados.
Como por exemplo, a aplicação dos conhecimentos (capacidades) obtidos no decorrer da
trajetória acadêmica, com a criação, aplicação ou resolução de problemáticas no dia a dia
empresarial, de acordo com a especificidade da situação e das “capacidades” desenvolvidas.
Os treinamentos, programas e benefícios oferecidos pela organização devem atender aos
recursos intangíveis esperados. Esses devem levar em conta certas questões, como rituais e
valores específicos, para envolver os funcionários e impulsioná-los para uma integração
organizacional (SILVA; JUNQUILHO; CARRIERI, 2008).
Partindo desses conceitos, as competências, segundo King, Fowler e Zeithaml (2002),
diferenciam as organizações dos concorrentes e geram vantagens competitivas, estas devem
ser raras, valiosas e impliquem em dificuldades para serem copiadas. Exigindo dos
administradores dessas organizações decisões difíceis e escolhas complexas entre alternativas
de investimentos.
Mardegan e Cardoso (2010) fomentam que o conceito de competências estimula o
pensamento não só como conhecimento em si, mas como conhecimento utilizado no
desempenho do trabalho, agregando valor à organização, ao indivíduo e à sociedade. Porém,
as melhorias só se firmarão se as mudanças (novos conhecimentos, métodos, entre outros)
forem implementadas, caso contrário, o será “fracasso eminente”.
2.5 Logística
A partir da segunda guerra mundial, as organizações viram-se em novas realidades, onde o
mercado passou a reestruturar-se sob novas perspectivas e dimensões, tanto culturalmente,
quanto político-econômico. Para Oliveira (2012) a dimensão econômica, o sistema produtivo
e logístico, foram os que mais sofreram transformações, somadas principalmente pelas graves
crises financeiras que a economia global enfrentou.
Em si, a logística tem como missão principal a movimentação total da operação para
determinado nível de serviço e é um importante processo, pois viabiliza a consecução destes
fluxos no espaço e no tempo (BOWERSOX; CLOSS, 1996, apud WANKE, 2003).
Nessa premissa, a busca por processos logísticos mais eficientes fez com que outros atributos
do serviço fossem incorporados a capacidade da tomada de decisão no que tange aos
transportes, como o cumprimento de prazos, desenvolvimento de serviços integrados com
fornecedores e clientes e, principalmente, transparência no modo de gestão e nos custos.
Visando à geração de valor à organização, oferecendo melhores serviços aos clientes e
dividendos financeiros para a própria organização (MARTINS et al., 2011).
A logística assume papel relevante na criação de vantagens competitivas, e as decisões quanto
a esta área devem ser articuladas em longo prazo (presente no planejamento estratégico
organizacional), permitindo desenvolvimento de padrões de decisão coerentes vinculadas às
características do negócio (WANKE, 2003).
3 Metodologia
Segundo GIL (2010), uma pesquisa pode ser classificada de diferentes formas, sendo que,
quanto a sua natureza, pode-se classifica-las em qualitativa ou quantitativa. Ainda, quanto aos
objetivos gerais, o autor coloca que os estudos podem ser categorizados como exploratórios,
descritivos ou ainda explicativos (GIL, 2010). Também, ressalta-se que segundo o método
empregado na realização da pesquisa, esta pode adotar:
1. pesquisa bibliográfica; 2. pesquisa documental; 3. pesquisa experimental; 4.
ensaio clínico; 5. estudo caso-controle; 6. estudo de coorte; 7. levantamento de
campo (survey); 8. estudo de caso; 9. pesquisa etnográfica; 10. pesquisa
fenomenológica; 11. teoria fundamentada nos dados (grounded theory); 12.
pesquisa-ação; 13. e pesquisa participante (GIL, 2010, p. 29).
Assim, quanto à operacionalização deste estudo, a metodologia foi estruturada de forma a
articular técnicas qualitativas, de maneira exploratória, mediante pesquisa documental,
bibliográfica, e estudo de caso estruturado, os quais propiciaram descobertas e entendimento
sobre o problema proposto.
Desta forma, destaca-se que a presente pesquisa configurou-se como qualitativa por não
avaliar valores nem estatísticas referentes ao planejamento estratégico estudado, pois segundo
Moresi (2003, p. 71), “talvez a melhor maneira de entender o que significa pesquisa
qualitativa é determinar o que ela não é”, sendo que para Glazier (1992) apud Moresi (2003,
p. 71), “ela não é um conjunto de procedimentos que depende fortemente de análise estatística
para suas inferências ou de métodos quantitativos para a coleta de dados”.
Considerou-se a pesquisa como exploratória, que segundo Gil (2010, p. 27), “tem como
propósito proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais
explícito”, na medida em que se estudaram os conceitos a respeito de gestão organizacional,
mais especificamente sobre o planejamento estratégico, bem como sobre as práticas da
empresa alvo nestas questões, a fim de aprofundar os conhecimentos e torna-los mais claros,
ou como cita o autor, mais familiares.
Já os procedimentos técnicos utilizados foram a pesquisa documental, onde “vale-se de toda
sorte de documentos, elaborados com finalidades diversas, tais como assentamento,
autorização, comunicação etc.” (GIL, 2010, p. 30), quando se buscaram informações em
documentos internos da empresa alvo da pesquisa, bem como a pesquisa bibliográfica, que
segundo Gil (2010, p. 29) “é elaborada com base em material já publicado”, quando se trouxe
conceitos e análises contidas em livros, artigos, dissertações e teses, escritas sobre o tema.
Também caracterizou-se como um estudo de caso, que para Yin (2010, p. 24) “é usado em
muitas situações, para contribuir ao nosso conhecimento dos fenômenos individuais, grupais,
organizacionais, sociais, políticos e relacionados”, pois se abordaram estudos a respeito da
utilização do planejamento estratégico como ferramenta de gestão organizacional em uma
determinada organização, no caso, na Camera S. A.
Para a coleta dos dados foram utilizados dados primários e secundários. Os dados primários
são oriundos de observações e entrevista junto a colaboradores da empresa, e os dados
secundários são oriundos de análises de documentos da empresa e bibliografia sobre o
assunto. As análises estiveram voltadas para a compreensão das informações dos documentos
consultados e das entrevistas realizadas permitindo interpretação e descrição dos resultados.
4 Resultados
Após reunir os conceitos julgados como importantes e necessários para o entendimento do
trabalho de pesquisa, bem como a metodologia utilizada para sua execução, parte-se para a
análise dos resultados obtidos, conforme segue.
4.1 Estrutura organizacional
A plataforma de negócios da empresa, caracterizada pela alta diversificação e verticalização,
demanda uma estrutura organizacional eficiente. Devido à inexistência de modelos já
estruturados no ambiente do agronegócio brasileiro, ao longo dos anos desenvolveu-se o um
modelo próprio de gestão com experiências internas e benchmarking, tendo como diretriz a
simplicidade.
Desta forma, destaca-se que a organização é composta pelo Conselho de Administração, que
define as macro diretrizes estratégicas e acompanha o desempenho da empresa através da
Diretoria Executiva, a qual é formada por seis integrantes, responsáveis pela execução das
diretrizes estratégicas definidas junto ao Conselho de Administração, bem como pelo
cumprimento dos orçamentos de receita e despesa da organização.
Assim, a Figura 1 apresenta organograma da empresa, estruturado na figura da presidência,
superintendência e por quatro diretorias responsáveis pelo controle e análise dos setores.

Figura 1 – Mapa Estratégico


Fonte: CAMERA (2013a, p. 43)

Todavia, para a sua operacionalidade, a empresa é dividia em três pilares. O Pilar de Mercado
é responsável pelos resultados dos processos de compra e venda de produtos e serviços e
conta com cinco unidades de negócios e três centrais de compras, as quais possuem estrutura
de gestão, conjunto de profissionais e metas de desempenhos específicos. O Pilar de
Operações integra as operações de armazenagem, oleoquímica, agroindustrial e logística,
tendo como foco a eficiência operacional, e o Pilar Corporativo integra as áreas de gestão, que
garantem a sustentação das atividades relativas aos negócios principais da organização.
4.2 Planejamento estratégico
Verificou-se que a empresa possui planejamento estratégico, o qual contempla visão de longo
prazo, missão, valores e crença, visualizados no Quadro 1.

Ser referência no agronegócio brasileiro, pela geração de


VISÃO
sustentabilidade para a companhia, as pessoas e suas comunidades.
Estar efetivamente presente em toda a cadeia da agricultura,
orientada para a criação de valor econômico e social através de
MISSÃO
atitude empreendedora, governança corporativa, melhoria contínua
e foco em relacionamentos de longo prazo.
Tradição e modernidade;
VALORES Evolução e responsabilidade;
Respeito e ética.
CRENÇAS Fé na terra como celebração da vida.

Quadro 1 – Filosofia da empresa


Fonte: a empresa pesquisada (2015)

O contexto estratégico é tratado em todas as esferas da organização. Com base nas


informações provenientes da alta gestão, gerência e do conselho administrativo, respeitando
todos os processos do Planejamento Estratégico, desenvolvem-se as diretrizes
organizacionais, enquanto que o Planejamento Financeiro é desenvolvido anualmente sob a
mesma perspectiva. Ainda, a hierarquia da empresa apresenta-se dividida em três linhas,
conforme a Figura 2.

Figura 2 – Plano de Carreira Prosperar


Fonte: CAMERA (2013b)
O setor estratégico é formado por gestores ligados diretamente à diretoria e presidência da
empresa, com responsabilidades de alto impacto e geração de resultados importantes. O setor
tático é formado por grupos da divisão industrial, logística, varejo e corporativo, ligados às
gerências do grupo estratégico. O setor operacional engloba todos os trabalhadores que
contribuem para a execução dos processos e atividades em suas áreas de atuação, sem
responsabilidades estratégicas, mas imprescindíveis ao processo como um todo.
Com isso, cada unidade de negócio tem seu gerente, e toda a estratégia é focada em objetivos
como gerar inovação, lucro, racionalização de recursos e riquezas.
4.3 Gestão da inovação
A empresa possui programa de Inovação no qual são direcionados ideias, projetos vantagens
competitivas e desenvolvimento de novos produtos provenientes dos próprios colaboradores
visando qualificar a gestão organizacional. Tal programa é denominado “Liberte-se”.
Desta forma, ao fomentar “atitudes empreendedoras” a empresa está sempre atenta a novas
oportunidades de mercado, isso se espelha na gama de produtos e serviços oferecidos. Nos
últimos dois anos a empresa lançou no mercado cinco novos produtos que ainda se encontram
em fase de consolidação.
4.4 Gestão de pessoas
A organização valoriza as competências e talentos, assim como o desenvolvimento dos
colaboradores e gestores, resultando em benefícios e vantagens à organização, oferecendo
programas na área de aperfeiçoamento e possibilidade de crescimento dos seus colaboradores.
São eles:
 PLANO DE CARREIRA: Estrutura as responsabilidades em mapas de cargos com
requisitos específicos e define políticas e práticas remuneratórias. O foco está no
desenvolvimento das pessoas, pela avaliação de suas competências, oferecendo treinamento
adequado e remuneração compatível. Com esse plano, valoriza-se cada trabalhador
individualmente, priorizando os critérios de desenvolvimento alinhados com o plano
estratégico corporativo. A metodologia aplicada no subsistema de Carreira e Sucessão segue o
modelo em “X”, que tem por objetivo proporcionar crescimento, tanto para os profissionais
que vislumbram uma carreira técnica, como os que buscam desenvolvimento em nível de
gestão. Para o profissional crescer na estrutura da empresa, o primeiro passo é desenvolver-se
no cargo que ocupa (há a possibilidade de crescer para outros cargos). Para isso, cada
profissional deverá identificar o perfil do cargo de interesse e preparar-se. A construção e o
desenvolvimento da carreira do profissional são de sua própria responsabilidade e o papel da
empresa é mostrar e estimular o desenvolvimento e a realização profissional das pessoas.
Uma das estratégias da empresa é proporcionar oportunidades internas para serem
preenchidas pelos profissionais que estejam preparados a assumirem novos desafios.
 PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS: Este Programa busca
identificar talentos para atuar em posições de liderança, com características como:
empreendedorismo, espírito de equipe, habilidade de se relacionar e prazer em atender. Desta
forma, a empresa procura investir na formação dos profissionais, visando ao refinamento e
desenvolvimento das competências específicas do agronegócio, por meio de um sistema
integrado de atividades práticas, cursos e trabalhos em grupo.
 PROGRAMA DE BOLSA ESTUDO: Tal programa de incentivo à educação é direcionado
às pessoas que se destacam pelo desempenho e dedicação no trabalho. Este benefício é
concedido mediante alguns critérios pré-definidos, tais como: Tempo de empresa, afinidade
do curso com a atividade desenvolvida, mérito e compromisso de permanência na organização
por um tempo após a conclusão do curso.
 PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS – PPR: O PPR é uma gratificação não habitual e
sem natureza salarial, que integra a remuneração proveniente da produtividade e de
gratificações por metas coletivas alcançadas. O plano tem como objetivos contribuir para
atrair, reter, motivar e desenvolver profissionais com o perfil desejado pela empresa, além de
estimular o comprometimento com os resultados e vincular o desempenho corporativo à
recompensa dos colaboradores. O percentual atingido dependerá do trabalho em equipe e
envolve, além da produtividade, o cuidado com as despesas e desperdícios.
4.5 LOGÍSTICA
A logística, como afirma Wanke (2003), é de suma importância para criação de vantagens
competitivas e se destaca como chave primordial no planejamento da organização. Este
empreendimento opera nos mercados de soja, trigo, milho e arroz, além de fomentar culturas
alternativas como canola e girassol, utiliza uma grande diversidade de meios de transporte
para suprir seus processos, bem como atender ao mercado. Nesse sentido, destacam-se três
modais como os mais utilizados pela empresa, conforme segue.
4.5.1 Modal Rodoviário
A estrutura da empresa conta com terminais rodoviários espalhados pelas principais regiões
de atuação, centrados nos municípios de Coronel Bicaco, Estrela, Ijuí, Santa Rosa, Santo
Augusto, Santo Ângelo e São Borja. Esse fator é característico pelos mercados de atuação da
empresa, bem como a área de sua abrangência.
Ainda, os insumos e produtos são transportados através de frota própria, assim como por
terceiros, visando eficiência e economia para a organização. A frota do modal rodoviário é
diversificada e segregada (possuindo aproximadamente 250 veículos de carga) segundo as
operações desempenhadas pela empresa, sendo: Transportadora de Combustíveis – TCC;
Frota Granéis; Frota de Produtos de Consumo; e Frota para as Fábricas, Produção Vegetal e
Animal.
4.5.2 Modal Ferroviário
Segundo a empresa, o estado do Rio Grande do Sul possui um total de 3.660 km de ferrovias
em funcionamento, e sua ampla maioria é utilizada para o transporte de cargas. Com a
privatização do setor, por volta de 1997, a empresa proprietária é a América Latina Logística
S. A. (ALL).
Em função disto, a empresa alvo do estudo possui aliança estratégica junto a ALL para o
transporte de cargas, sendo que na sua estrutura, encontram-se dois portos secos (em operação
desde 2009), nos municípios de Ijuí (com capacidade para trasbordo e expedição de 3.000
toneladas) e Cacequi (com capacidade de transbordo de 2.500 toneladas e de expedição de
1.000 toneladas). Juntos, segundo a empresa, abastecem em média 1.100 vagões mensais,
retirando das rodovias mais de 20 mil caminhões.
Já as regiões dos Vales e da Fronteira Oeste são servidas pelos terminais ferroviários das
cidades de Estrela (com capacidade de transbordo de 1.000 toneladas e expedição de 750
toneladas) e São Luiz Gonzaga (com capacidade de transbordo e expedição de 750 toneladas).
Atualmente, a empresa está reativando um dos mais importantes terminais da região Noroeste,
no município de Giruá.
Ao todo, são transportadas anualmente mais de 1,3 milhão de toneladas, escoando a produção
de grãos e farelo de soja do interior do Estado em direção ao Porto de Rio Grande. Vale
ressaltar ainda que a empresa fora à pioneira no Brasil a escoar Biocombustível através do
modal ferroviário.
4.5.3 Modal Hidroviário
A partir de 2011, a empresa passou a atuar também no modal hidroviário através do Porto de
Estrela, no município de Estrela, RS. A referida estrutura tem capacidade de movimentar até
três milhões de toneladas por ano. O acesso é permitido a embarcações de até 2,5 metros de
calado, 90 metros de comprimento e 16 metros de boca. Destaca-se que a empresa exporta
grande quantidade de grãos ao exterior, em especial a países asiáticos, como a China, entre
outros players.
5 Considerações finais
Os desafios enfrentados atualmente pelas organizações, tanto pela busca por vantagens
competitivas como por se tornar uma empresa de base sólida e líder no mercado faz com que
as empresas busquem cada dia mais o aperfeiçoamento de seus serviços, planejamento
estratégico de suas empresas, desenvolvimento de competências e métodos mais simplificados
que aperfeiçoem recursos e tempo. No contexto atual as empresas se inserem em um mercado
altamente complexo e exigente, onde seus concorrentes não se restringem ao município ou
região, mas sim, encontram-se fortemente interligados a economia global.
A empresa em estudo, ao longo de sua história desenvolveu uma estrutura própria, resiliente
as influências, e que possibilita que sua plataforma de negócio flua com eficiência e eficácia.
Esse processo eficiente é acompanhado de perto pela alta gestão e diretoria executiva que
além de controlar os processos realiza planejamento financeiro e estratégico, estudo de
mercado e de viabilidade para implantação de novos produtos. Os funcionários são treinados e
busca-se ao máximo o desenvolvimento da criatividade e liderança dos colaboradores. Nesse
sentido, destaca-se que toda a organização trabalha e prol do crescimento, bem como nos
processos do planejamento. A sinergia é um dos grandes fatores de competitividade desta
organização.
Destaca-se ainda o fato da empresa buscar, através de alianças estratégicas, inovações e
desenvolvimento no que tange a gestão e utilização de modais de transporte que
proporcionam flexibilidade, economia, e sustentabilidade, como no caso da utilização do
modal hidroviário, e da parceria com a ALL para utilização do modal ferroviário.
Por fim, a realização deste estudo proporcionou maior conhecimento da estrutura,
funcionamento e demais processos de uma das maiores empresa do agronegócio do RS,
reforçando a ideia da importância da administração para o desenvolvimento econômico e
estrutura social além de enfatizar o planejamento e o controle como um dos pontos
primordiais para o sucesso de qualquer organização.
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